Quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh sợi: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế về hoàn thiện tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

---------------------------- HOÀNG THỊ THU HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG KINH DOANH SỢI CỦA TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

---------------------------- HOÀNG THỊ THU HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG TRONG KINH DOANH SỢI CỦA TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH : MARKETING THƢƠNG MẠI : 8340301 MÃ SỐ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HOÀNG LONG HÀ NỘI, NĂM 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu này là của riêng tôi, các thông tin và

kết quả được trình bày trong bài luận là sự trung thực và chưa từng được công bố

trong bất cứ công trình nghiên cứu nào và tôi xin chịu trách nhiệm với những cam

đoan của mình.

Tác giả

Hoàng Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn quý ban lãnh đạo và quý thầy cô trường

Đại học Thương Mại đã hết lòng giảng dạy và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong

thời gian tôi được tham gia học tập và nghiên cứu tại trường, đặc biệt tôi xin gửi lời

biết ơn sâu sắc đến đến PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, thầy đã nhiệt tình chỉ bảo và

hướng dẫn tôi nghiên cứu, thực hiện đề tài luận văn. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý

ban lãnh đạo công ty Hanosimex, các phòng ban nhân sự đã hỗ trợ tôi trong quá

trình nghiên cứu thực hiện đề tài luận văn của mình.

Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận của bản thân còn nhiều thiếu sót và

hạn chế, kính mong sự chỉ dẫn và đóng góp của các Thầy, Cô để bài luận văn của

tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn!”

Hà Nội, ngày 30 tháng 06 năm 2023

Tác giả

Hoàng Thị Thu Hà

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. vi

DANH MỤC VIẾT TẮT TIẾNG ANH ................................................................ vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ................................................................ viii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1

2. Tổng quan nghiên cứu .......................................................................................... 3

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài ............................................................. 6

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 6

5. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 7

6. Kết cấu của đề tài .................................................................................................. 8

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP .............................................................................. 9

1.1. Khái quát chung về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng của

doanh nghiệp .............................................................................................................. 9

1.1.1. Khái niệm, phân loại khách hàng và vai trò phát triển khách hàng ............. 9

1.1.2. Giá trị khách hàng ......................................................................................... 11

1.1.3. Khái niệm và thực chất của QTQHKH ......................................................... 12

1.1.4. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng đối với doanh nghiệp ................. 18

1.2. Nội dung cơ bản quản trị quan hệ khách hàng và các tiêu chí đánh giá ... 19

1.2.1. Nội dung cơ bản quản trị quan hệ khách hàng ............................................ 19

1.2.2. Các tiêu chí đánh giá QTQHKH của doanh nghiệp .................................... 29

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến QTQHKH của doanh nghiệp ........................... 30

1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô .......................................................................... 30

1.3.2. Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh .................................................... 32

1.3.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ............................................................... 33

1.4. Thực tiễn hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của một số doanh

nghiệp SXKD Sợi ..................................................................................................... 34

1.4.1. Thực tiễn hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Tổng công ty Sợi

Thế Kỷ ....................................................................................................................... 34

1.4.2. Thực tiễn hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Công Ty TNHH Sản

Xuất Thương Mại Dịch Vụ Harifa .......................................................................... 36

1.4.3. Bài học kinh nghiệm từ các doanh doanh nghiệp........................................ 38

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

NGÀNH SỢI TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI ................................ 40

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Dệt may Hà Nội .................................................. 40

2.1.1. Giới thiệu khái quát Tổng công ty Dệt may Hà Nội ..................................... 40

2.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh Sợi của Tổng

công ty Dệt may Hà Nội ........................................................................................... 42

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến QTQHKH trong kinh doanh sợi của

Tổng công ty Dệt may Hanoi .................................................................................. 47

2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô .......................................................................... 49

2.2.2. Các yếu tố môi trường ngành ........................................................................ 52

2.2.3. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp .................................................................... 54

2.3. Phân tích thực trạng quản trị QHKH trong kinh doanh sợi của Tổng công

ty Dệt may Hà Nội ................................................................................................... 55

2.3.1. Thực trạng xây dựng dữ liệu khách hàng và nghiên cứu khách hàng mục

tiêu trong kinh doanh sợi của Tổng công ty Dệt may Hà Nội ............................... 55

2.3.2. Thực trạng tổ chức, triển khai quản trị quan hệ khách hàng ..................... 61

2.3.3. Thực trạng theo dõi, kiểm tra và đánh giá hoạt động quản trị quan hệ

khách hàng ............................................................................................................... 63

2.4. Đánh giá chung ................................................................................................. 65

2.4.1. Các thành công trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của

Hanosimex ................................................................................................................ 65

2.4.2. Các hạn chế trong hoạt động QTQHKH của công ty .................................. 65

2.4.3. Nguyên nhân thành công, hạn chế ............................................................... 66

CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG, MỤC TIÊU, PHÁT TRIỂN CHUNG VÀ

HOÀN THIỆN QT QHKH TRONG KINH DOANH SỢI CỦA TỔNG CÔNG

TY DỆT MAY HÀ NỘI GIAI ĐOẠN ĐẾN 2025 TẦM NHÌN 2030 .................. 68

3.1. Định hƣớng, mục tiêu, phát triển chung ........................................................ 68

3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng công ty Dệt may Hà Nội...... 68

3.1.2. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng của DN 71

3.2. Đề xuất hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh Sợi của

Tổng công ty Dệt may Hà Nội ................................................................................ 72

3.2.1. Đề xuất hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng và nghiên cứu khách hàng

mục tiêu..................................................................................................................... 72

3.2.2. Đề xuất quy trình tổ chức quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp 75

3.2.3. Đề xuất quy trình theo dõi, kiểm tra và đánh giá quản trị quan hệ khách

hàng .......................................................................................................................... 79

3.3. Một số kiến nghị tạo điều kiện để thực hiện giải pháp ................................. 82

3.3.1. Kiến nghị hệ thống quản lý doanh nghiệp .................................................... 82

3.3.2. Kiến nghị với hệ thống quản lý nhà nước Hà Nội ....................................... 82

3.3.3. Kiến nghị với hiệp hội dệt may ...................................................................... 83

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt

CSDL Cơ sở dữ liệu

DN Doanh nghiệp

HĐQTQHKH Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

KH Khách hàng

NXB Nhà xuất bản

QTQHKH Quản trị quan hệ khách hàng

SXKD Sản xuất kinh doanh

TCTDMHN Tổng công ty Dệt may Hà Nội

vii

DANH MỤC VIẾT TẮT TIẾNG ANH

Viết tắt Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt

Customer Relationship CRM Quản lý quan hệ khách hàng Management

European-Vietnamn Free Trade Hiệp định thương mại tự do Việt EVFTA Agreement Nam – EU

Comprehensive and Progressive Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến CPTPP Agreement for Trans-Pacific bộ xuyên Thái Bình Dương Partnership

CIM Customer Information Management Quản lý thông tin khách hàng

CIN Customer Interaction Management Quản lý tương tác với khách hàng

SFA Sales Force Automation Quản lý hoạt động bán hàng

Phương thức bán sản phẩm chủ động

ODM Original Design Manufacturing từ thiết kế, nguyên phụ liệu sản xuất,

thương hiệu của doanh nghiệp

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG BIỂU:

Bảng 2.1. Bảng thống kê doanh thu thuần kinh doanh và lợi nhuận thuần kinh doanh

của Hanosimex .......................................................................................................... 43

Bảng 2.2. Kết quả đánh giá cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty .......................... 58

Bảng 2.3. Nhóm khách hàng mục tiêu của Hanosimex ............................................ 59

Bảng 2.4. Kết quả đánh giá về phân loại khách hàng tại công ty ............................. 60

Bảng 2.5. Kết quả đánh giá về tương tác khách hàng tại công ty ............................. 63

Bảng 3.1. Bảng điểm tỷ trọng từng chỉ tiêu .............................................................. 75

Bảng 3.2. Phân loại khách hàng mục tiêu ................................................................. 75

HÌNH VẼ:

Hình 2.1. Mô hình sơ đồ quản trị của Tổng công ty Dệt may Hà Nội ...................... 41

Hình 2.2. Quy trình tương tác với khách hàng .......................................................... 61

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường kinh tế thời kì 4.0 ngày nay, các hoạt động kinh doanh diễn

ra hết sức sôi nổi nhưng đi cùng với đó là sự cạnh tranh mạnh mẽ và vô cùng khốc

liệt giữa các doanh nghiệp, mục đích của cạnh tranh xảy ra là để doanh nghiệp tồn

tại duy trì và phát triển hơn nữa. Các doanh nghiệp cạnh tranh để chiếm được khách

hàng vì khách hàng là một nhân tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành bại của

doanh nghiệp, bất kỳ một doanh nghiệp muốn kinh doanh vững chắc cần phải có

khách hàng để duy trì hoạt động. Chính vì tầm quan trọng của khách hàng rất lớn

đối với doanh nghiệp nên hoạt động quản trị quan hệ của khách hàng tại các công ty

ngày được chú trọng hơn, đầu tư hơn. Khi một doanh nghiệp có hoạt động quản trị

quan hệ khách hàng tốt thì sẽ giảm được chi phí cho hoạt động marketing thu hút

khách hàng. Marketing chính là cầu nối giữa người mua và người bán – giúp cho

người bán hiểu được những nhu cầu đích thực của người mua nhằm thỏa mãn một

cách tối ưu nhất vì vậy marketing có liên kết vô cùng lớn đối với khách hàng trên

mọi phương diện, hầu hết để kinh doanh mặt hàng nào hay quảng bá sản phẩm mới

đến người tiêu dùng, các doanh nghiệp đều thông qua hoạt động marketing trên các

trang mạng xã hội, những địa điểm liên quan, email, ngoài trời,…bên cạnh đó

doanh nghiệp quản lý mối quan hệ khách hàng tốt, vô hình chung nó cũng chính là

sợi dây gắn kết khách hàng gần gũi với doanh nghiệp, khách hàng lúc này sẽ có xu

hướng nhân rộng phạm vi khách hàng mới cho doanh nghiệp bằng việc giới thiệu

cho bạn bè, review sản phẩm, mua tặng người thân hoặc rủ thêm đối tượng khác sử

dụng cùng.

Quản trị quan hệ khách hàng còn giúp doanh nghiệp nắm được nhiều lợi thế

cạnh tranh, các doanh nghiệp đang có lượng khách hàng ổn định nhưng nếu dịch vụ

chăm sóc khách hàng không được cải thiện thậm chí cách thức vận hàng của doanh

nghiệp còn bị tệ đi thì chắc chắn nó sẽ là cơ hội cho những đối thủ khác có được

khách hàng mới cho họ. Do đó một dịch vụ quản lý quan hệ khách hàng tốt giúp

khách hàng có nhiều thiện cảm hơn với thương hiệu, khách hàng sẽ cảm thấy được

tôn trọng và sẽ yêu thích thương hiệu bền vững, tạo ra hiệu ứng tích cực cho sản

phẩm, lan tỏa tới nhóm đối tượng tiềm năng và những khách hàng không hài lòng

về sản phẩm của đối thủ muốn trải nghiệm sản phẩm khác. Việc chăm sóc và giữ

mối quan hệ tốt với khách hàng chính là điều mà các doanh nghiệp ngày nay cần

chú trọng và nên được đầu tư có hệ thống và được thực thi bài bản.

Hiện nay các công trình nghiên cứu về quản trị QHKH chủ yếu đề cập đến lý

thuyết quản trị QHKH nói chung hoặc ứng dụng lý thuyết đó trong một số doanh

nghiệp cụ thể nói riêng. Đa phần các doanh nghiệp có nhận thức quản trị QHKH là

hoạt động xây dựng và khai thác cơ sở dữ liệu KH trong việc ra quyết định

marketing. Đối với các doanh nghiệp cần một khoản đầu tư và dành thời gian lâu

dài cho hoạt động sản xuất nên việc giữ mối quan hệ với khách hàng và duy trì và

phát triển khách vì vậy phải thực hiện quản trị QHKH để duy trì và phát triển khách

hàng nhằm ổn định đầu ra cho sản phẩm và hoạt động động vận hành sản xuất được

duy trì lâu dài

Tổng công ty Dệt May Hà Nội (Hanosimex) được đánh giá là một trong những

doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam chuyên sản xuất và cung ứng

những sản phẩm sợi và hàng dệt, dệt kim. Khách hàng của doanh nghiệp thường là

những nhà máy sản xuất vải dệt kim nhập nguồn sợi đầu vào là nguồn nguyên liệu

cho nhà mày, những doanh nghiệp phân phối sản phẩm sợi cho các đại lý bán buôn,

bán lẻ không chỉ ở trong nước mà còn có rất nhiều khách hàng quốc tế. Trong

những năm gần đây 2021-2022, khi đại dịch Covid đã được kiểm soát và khống chế,

hoạt động kinh doanh và xuất nhập khẩu sợi của doanh nghiệp cũng đã đạt được

những thành công nhất định như sản lượng sợi cung ứng cho thị trường tăng mạnh,

doanh thu và lợi nhuận của hoạt động xuất khẩu sợi cũng tăng cao so với cùng kí

các năm trước, quy mô các nhà máy cũng được mở rộng, trang thiết bị được cải tiến

để nâng cao sức sản xuất,…Nhưng bên cạnh đó doanh nghiệp vẫn phải đối diện với

những thách thức rất lớn như dự báo năm 2022-2023 giá bông sẽ tăng cao, nguồn

nguyên liệu đầu vào của hoạt động sản xuất sợi cũng sẽ gây ra khó khăn cho doanh

nghiệp, sự khan hiến nguồn nguyên liệu trong bối cảnh lạm phát kinh tế,….Và để

vượt qua được những thử thách thì doanh nghiệp cần quản trị tốt hoạt động quan hệ

khách hàng vì khách hàng là yếu tố vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp trong

bối cảnh biến động thị trường. Và thực tế hiện nay hoạt động quản trị quan hệ khách

hàng của công ty vẫn gặp phải những hạn chế đơn cử một vấn đề đó là thực tế

khách hàng của công ty thường làm việc qua nhân viên bán hàng tư vấn và hỗ trợ

bán sản phẩm và khi nhân sự có sự thay đổi đôi khi công ty sẽ mất khách hàng vì

niềm tin khách hàng đang đặt vào người trực tiếp tư vấn và bán hàng cho họ nhiều

hơn là công ty sản xuất ra sản phẩm. Tác giả chọn ra đề tài “Hoàn thiện quản trị

quan hệ khách hàng trong kinh doanh sợi của Tổng Công ty Dệt may Hà Nội” từ

vấn đề thực tế của doanh nghiệp và mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ đem lại

những giá trị hữu ích cho doanh nghiệp.

2. Tổng quan nghiên cứu

2.1. Một số những tài liệu và công trình nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản trị quan hệ

khách hàng trong kinh doanh sợi của Tổng Công ty Dệt may Hà Nội” học viên đã

tham khảo những tài liệu, sách báo và công trình nghiên cứu sau:

Những tài liệu giáo trình tham khảo:

- Nguyễn Bách Khoa và Nguyễn Hoàng Long (2005) - Giáo trình Marketing

thương mại, NXB Thống kê . Giáo trình cung cấp đầy đủ hệ thống lý thuyết về nội

dung quản trị marketing nói chung, quản trị nhu cầu, hành vi khách hàng, triển khai

cung ứng dịch vụ thương mại.

- Philip Kotler (2007), Quản trị marketing, Tài liệu dịch, NXB Lao Động – Xã

hội. Giáo trình đưa ra rõ ràng tiến trình quản trị marketing, các hoạt động trong việc

quản trị marketing như phân tích thị trường, phân loại và lựa chọn thị trường mục

tiêu, hoạch định chiến lượng marketing mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt

động.

Những đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ:

- Luận án Tiến sĩ kinh tế: Tác giả: Ngô Thị Bảo Hương (2022) với đề tài

“Quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp dệt may thuộc Tập đoàn dệt

may Việt Nam” chuyên ngành kinh doanh thương mại – Trường Đại học thương

mại. Người hướng dẫn: PGS. TS. Phan Thị Thu Hoài và PGS. TS. Cao Tuấn Khanh.

Luận án tiến sĩ đã hệ thống hóa lý thuyết về quản trị QHKH, thực trạng hoạt động

quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp dệt may thuộc Tập đoàn dệt may

Việt Nam, và cả phương pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

của các doanh nghiệp này. Luận án cũng chỉ rõ những mặt hạn chế trong quán trình

quản trị quan hệ khách hàng. Luận án có tính thời điểm mới và giá trị nghiên cứu

sâu về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp dệt may thuộc

Tập đoàn dệt may Việt Nam.

- Luận văn Thạc sĩ kinh tế: Tác giả Phan Thanh Hà (2020) với đề tài “Hoàn

thiện quản trị quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần dịch vụ SUDICO”.– Người

hướng dẫn: PGS.TS Phan Thị Thu Hoài. Tác giả đã hệ thống lý thuyết rõ ràng về

lĩnh vực, hoạt động, khách hàng trong dịch vụ quản lý vận hàng tòa nhà, các hoạt

động CRM của doanh nghiệp, những yếu tố ảnh hưởng đến CRM của doanh nghiệp,

quá trình lựa chọn và xây dựng hệ thống CRM của doanh nghiệp. Tác giả còn chỉ ra

thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp về dịch vụ vận

hàng quản lý tòa nhà và những thành tựu những mặt hạn chế từ đó đưa ra được biện

pháp nhằm khắc phục những hạn chế

- Luận án Tiến sỹ của tác giả: Lê Thị Thu Trang (2021) với đề tài “Ảnh hưởng

của quản trị quan hệ khách hàng và quản trị trải nghiệm khách hàng đến kết quả

kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ thành phố Cần Thơ”. Luận án đã chỉ ra tác

động tích cực của QTQHKH và quản trị trải nghiệm KH đến kết quả kinh doanh

của DN; nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu tình huống và thực nghiệm để giải

quyết mục tiêu đề tài. Kết quả nghiên cứu giúp các DN đưa ra được các chương

trình phù hợp để duy trì và thu hút nhiều khách hàng hơn thông qua HĐ QTQHKH

và hoạt động quản trị trải nghiệm khách hàng.

- Luận văn thạc sĩ – Tác giả: Phạm Ngọc Trinh (2016) – Đề tài “Quản trị quan

hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam.” Bài

nghiên cứu nhằm hướng đến nâng cao chất lượng quản trị quan hệ khách hàng phù

hợp với hoạt động của ngân hàng Vietcombank đến năm 2020. Đưa ra kết luận về

thực trạng, sau đó đề xuất căn cứ đưa đến giải pháp và các giải pháp để giải quyết

vấn đề

- Luận văn thạc sĩ – Tác giả: Lê Thị Tuyết Nhung (2016) – Đề tài: “Quản trị

quan hệ khách hàng tại công ty FPT Telecom”. Bài nghiên cứu chỉ ra hệ thống lý

luận về quản trị quan hệ khách hàng và hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tác

giả cũng làm rõ thực trạng hoạt động QTQHKH của công ty FPT Telecom, rút ra

được ưu điểm và hạn chế của hoạt động QTQHKH của công ty từ đó đưa ra giải

pháp giúp doanh nghiệp phát triển hơn.

- Luận văn thạc sĩ – Tác giả: Mai Xuân Tân (2015) – Đề tài: “Quản trị quan hệ

khách hàng tại công ty CP Nhựa Đà Nẵng”. Bài nghiên cứu chỉ ra hệ thống lý luận

về quản trị quan hệ khách hàng và hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Hoạt

động QTQHKH của công ty CP Nhựa Đà Nẵng cũng được tác giả làm rõ và cũng là

sản phẩm do công ty nhà nước sáng lập nên hoạt CRM cũng sẽ khác với những

doanh nghiệp tư nhân. Tác giả cũng đã phân tích và chỉ ra những ưu và nhược điểm

của doanh nghiệp đồng thời cũng đưa ra giải pháp khắc phục.

2.2. Kết luận và khoảng trống nghiên cứu

Qua các tài liệu và công trình nghiên cứu được tổng hợp ở trên đã hệ thống

được cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Những khó khăn và thách thức

trong việc triển khai hệ thống CRM tại các doanh nghiệp. Đồng thời, chỉ ra thực

trạng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại doanh nghiệp và đưa ra một số

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại doanh nghiệp

đó. Tuy nhiên, những tài liệu này chủ yếu là hệ thống lý luận cơ sở hoặc nghiên cứu

và đưa ra những giải pháp mang tính tham khảo cho các doanh nghiệp nói chung

hoặc trong lĩnh vực dệt may. Chưa có nghiên cứu nào đưa ra các giải pháp một cách

cụ thể về quản trị quan hệ khách hàng tại các công ty thuộc lĩnh vực dệt may – một

lĩnh vực đang rất phát triển hiện nay.

Trong quá trình làm việc tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội, học viên nhận

thấy sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong việc tìm kiếm khách

hàng mới và chăm sóc các khách hàng đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty,

đặt biệt là những khách hàng đang sử dụng sản phẩm sợi của công ty, từ đó giúp

công ty phát triển và tăng tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh. Đề tài

“Hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh sợi của Tổng Công ty

Dệt may Hà Nội” sẽ kế thừa, tiếp thu những kiến thức từ các tài liệu và công trình

nghiên cứu trên. Ngoài ra, áp dụng các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp

quan sát, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, để từ đó phân tích và tổng hợp

các vấn đề lý luận, thực trạng làm cơ sở để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công

tác CRM tại Tổng Công ty Dệt may Hà Nội. Học viên mong những nghiên cứu của

đề tài sẽ giúp đưa ra những giải pháp hữu hiệu, bám sát vào thực tiễn nhằm đóng

góp cho công tác triển khai và vận hành CRM của Tổng Công ty đạt hiệu quả cao,

từ đó giúp Tổng Công ty phát triển kinh doanh trong thời gian tới.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

3.1. Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện

quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh sợi tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về QTQHKH của doanh nghiệp

- Nghiên cứu thực trạng QTQHKH trong kinh doanh sợi tại công ty cổ phần

Dệt may Hà Nội, từ đó đưa ra những thành công, những hạn chế và nguyên nhân

sinh ra hạn chế.

- Từ xác định mục tiêu, quan điểm, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản

trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh sợi tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận về quản trị quan hệ

khách hàng trong nước của doanh nghiệp nói chung và thực tiễn quản trị quan hệ

khách hàng tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội giai đoạn đến 2025 tầm nhìn 2030.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung QTQHKH như

nghiên cứu khách hàng mục tiêu, xây dựng cơ sở dữ liệu, tổ chức triển khai

QTQHKH và theo dõi, kiểm tra, đánh giá và điểu chính QTQHKH.

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu QT QHKH trong kinh doanh sợi tại tổng

công ty Dệt may Hà Nội với tập KH là doanh nghiệp SXKD ngành may Việt Nam

- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ liệu thứ cấp năm

2019 đến 2022 và các dữ liệu phỏng vấn năm 2023 của Tổng công ty Dệt may Hà

Nội và các đề xuất quản trị quan hệ khách hàng được áp dụng giai đoạn đến 2025

tầm nhìn 2030.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

* Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài bao gồm:

Các vấn đề lý luận liên quan đến đề tài ở các sách, giáo trình, luận văn thạc

sĩ,… đã công bố. Các dữ liệu báo cáo tài chính hoạt động kinh doanh, được thu thập

có sẵn tại website của Tổng Công ty Dệt may Hà Nội, các bài báo được công bố

trên các diễn đàn, báo điện tử đã được sự kiểm duyệt và được cấp phép phát hành.

* Dữ liệu sơ cấp được sử dụng trong đề tài bao gồm:

- Phương pháp phỏng vấn:

Phương pháp phỏng vấn tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội được thực hiện

bằng cách liên hệ trực tiếp với các trưởng bộ phận, để nắm được các thông tin quan

trọng về thực trạng tại Tổng công ty. Nội dung phỏng vấn cần thu thập được những

thông tin về thực trạng tình hình quản trị quan hệ khách hàng tại Tổng công ty trên

các cấp độ khác nhau từ nhân viên đến các cấp quản lý.

Ở mức độ quản lý, các dữ liệu được kỳ vọng sẽ mang lại góc nhìn chi tiết hơn

và bao quát hơn từ góc độ người điều hành các công việc có ảnh hưởng trực tiếp

đến việc quản trị quan hệ khách hàng. Phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc sẽ được

áp dụng để tìm hiểu sâu hơn các thông tin này tùy thuộc theo ngữ cảnh và đặc điểm

của đối tượng phỏng vấn. Số người tham gia phỏng vấn này là 6 quản lý.

- Phương pháp khảo sát:

Tác giả tiến hành một số nhân viên, dữ liệu mong muốn sẽ nằm ở các thao tác,

công việc trực quan hàng ngày thể hiện vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

trong việc kinh doanh của công ty. Thông tin này có thể thực hiện bằng hình thức

bảng hỏi khảo sát nhằm thu thập thông tin theo một biểu mẫu cụ thể. Số người tham

gia khảo sát thực tế là 47 người.

Mẫu bảng hỏi khảo sát và các câu hỏi phỏng vấn được liệt kê trong phần phụ

lục 01 và 02.

5.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ nguồn dữ liệu từ Tổng công ty Dệt may

Hà Nội. Bên cạnh đó là các tài liệu khác như báo cáo, nghiên cứu khoa học, luận

văn, các công trình nghiên cứu có chủ đề xoay quanh hoạt động QTQHKH. Thu

thập và chọn lọc những thông tin có giá trị sau đó tổng hợp theo nội dung đề tài

Dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp các câu trả lời của chuyên gia, sau đó tạo thành phụ

lục câu hỏi và câu trả lời

Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp phân tích, thống kê, phân tích tổng hợp và tổng hợp lý thuyết,

phân tích các nguồn tài liệu trên các sách nghiên cứu, các trang mạng và báo chí.

Ngoài ra còn sử dụng phương pháp quy nạp để nghiên cứu các vấn đề lý luận và

trình bày các vấn đề và quan điểm liên quan

6. Kết cấu của đề tài

Ngoài lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, chương mở đầu, kết luận, các danh

mục và phụ lục, luận văn cấu trúc thành 3 chương

Chương 1: Một số cơ sở lý luận về quản trị QHKH của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị QHKH ngành sợi tại Tổng công ty Dệt may Hà

Nội

Chương 3: Định hướng, mục tiêu, phát triển chung và hoàn thiện quản trị

QHKH trong kinh doanh sợi của Tổng công ty Dệt may Hà Nội giai đoạn đến 2025

tầm nhìn 2030

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát chung về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng của

doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm, phân loại khách hàng và vai trò phát triển khách hàng

Theo Tom Peters, khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị, là tài sản quan

trọng nhất mặc dù giá trị của họ không được ghi trong sổ sách của doanh nghiệp. Vì

vậy các doanh nghiệp phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và

phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác”.

Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa - sách Marketing Thương Mại (2003) – KH

là người mua hiện thực và tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm hàng hóa mà công ty

kinh doanh trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh.

Tác giả Nguyễn Xuân Quang chủ biên Giáo trình marketing thương mại, NXB

Lao động xã hội, Hà Nội, 2005 cho rằng KH là tập hợp những người có nhu cầu

hiện có và tiềm năng về sản phẩm của một công ty và họ có khả năng thanh toán

cho nhu cầu đó.

Từ những định nghĩa có thể thấy khách hàng là trung tâm và mở rộng quan hệ

đáp ứng thỏa mãn nhu cầu mong muốn của họ là mục tiêu hoạt động SXKD của

doanh nghiệp. Khách hàng là tài sản duy nhất tạo ra giá trị và khẳng định sự tồn tại,

phát triển của doanh nghiệp. Nghĩa là DN chỉ tồn tại và phát triển khi có và luôn mở

rộng phát triển khách hàng. Trong nghiên cứu luận văn khách hàng của doanh

nghiệp là tập hợp những người có nhu cầu mua, có khả năng, điều kiện mua sử

dụng hàng hóa của doanh nghiệp hiện và sẽ SXKD. Những nỗ lực đáp ứng các nhu

cầu, mong muốn của khách hàng là sứ mạng, mục tiêu và qua đó DN nhận lại được

lợi ích từ khách hàng.

Phân loại khách hàng

Phân loại khách hàng theo mục đích mua:

 Khách hàng tiêu dùng: Là những cá nhân và tổ chức mua hàng hóa và dịch

vụ để sử dụng.

 Khách hàng là những nhà sản xuất: Là các tổ chức mua hàng và dịch vụ để

sử dụng chúng trong quá trình sản xuất.

 Khách hàng mục tiêu

 Khách hàng được cung ứng

 Khách hàng hiện tại

Ngoài ra có những cách phân loại khách hàng theo mức độ thực hiện quan hệ

trao đổi mua bán như sau:

Khách hàng mục tiêu: là loại khách hàng quan trọng nhất mà các doanh nghiệp

cần xác định trước khi xây dựng các chiến lược marketing. Nhóm khách hàng này là

những người mà doanh nghiệp hướng đến, phải có nhu cầu sử dụng sản phẩm/ dịch

vụ và quan trọng nhất là phải có khả năng chi trả cho những sản phẩm/ dịch vụ ấy.

Khi doanh nghiệp xác định được nhóm khách hàng mục tiêu thì cũng dễ dàng tiếp

cận và thu hút họ thông qua các kênh truyền thông bằng những nội dung, sản phẩm

chất lượng, hấp dẫn.

 Khách hàng ngoài mục tiêu: Khách hàng ngoài mục tiêu là những người

không nằm trong đích đến của doanh nghiệp, họ không có nhu cầu đối với sản

phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp hoặc cũng không có khả năng chi trả chúng.

Vai trò phát triển khách hàng của doanh nghiệp

Đối với bất kì doanh nghiệp nào khách hàng cũng là yếu tố quan trọng đặt lên

hàng đầu bởi hàng hóa được sản xuất ra đem kinh doanh trên thị trường phải có

người tiêu thụ. Và khách hàng chính là những người tiêu thụ và khiến các sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp thể hiện được giá trị thực tiễn của chúng. Nếu không có

khách hàng, hàng hóa sẽ tồn đọng và không tiêu thụ được, hậu quả sẽ khiến cho

doanh nghiệp phá sản.

Trên thị trường hiện nay, có rất nhiều công ty cùng cung cấp một mặt hàng,

dịch vụ. Điều này tạo nên đa dạng các sản phẩm thay thế, đem lại quyền lựa chọn

phong phú cho khách hàng. Do đó, doanh nghiệp nào cung cấp những sản phẩm phù

hợp nhất, chất lượng tốt, có các chính sách chăm sóc làm hài lòng khách hàng nhất

thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại dài lâu. Ngược lại, nếu khách hàng không hài lòng

với các sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp nào đó thì họ sẽ lựa chọn sản

phẩm của doanh nghiệp khác và doanh nghiệp kia sẽ đối mặt với nguy cơ phá sản

nếu không thay đổi và đưa ra những chiến lược mới.

Theo đó, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay thì

khách hàng ngày càng khẳng định vai trò là “nguồn sống” của doanh nghiệp, họ

không chỉ tạo ra doanh thu mà khách hàng còn hỗ trợ phát triển thương hiệu. Nhìn

chung vai trò phát triển khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp ra tăng lợi nhuận, giúp

doanh nghiệp có thể mở rộng kinh doanh và phát triển thị trường và xây dựng

thương hiệu doanh nghiệp từ đó phát triển mở rộng thị trường kinh doanh của doanh

nghiệp.

1.1.2. Giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng (customer value) là tòan bộ lợi ích mà khách hàng nhận

được nhờ sở hữu sản phẩm/dịch vụ, nó bao gồm những lợi ích do sản phẩm/dịch vụ

mang lại, lợi ích do dịch vụ cộng thêm, lợi ích do hình ảnh của thương hiệu người

bán, lợi ích nhờ mối quan hệ cá nhân hình thành. Khi so sánh giá trị khách hàng với

chi phí của khách hàng sẽ hình thành khái niệm giá trị dành cho khách hàng.

Từ đó có công thứ sau:

Gía trị khách hàng = ∑ Lợi ích KH nhận được – ∑ Chi phí KH chi trả

Những lợi ích khách hàng nhận được bao gồm cả những lợi ích hữu hình và

lợi ích vô hình, lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích cơ bản và lợi ích bổ

xung... Các lợi ích này có thể được tạo ra từ các yếu tố sau:

- Lợi ích do đặc tính sử dụng của sản phẩm mang lại.

- Lợi ích do dịch vụ mang lại

- Lợi ích do hình ảnh

- Lợi ích do nhân sự

Những chi phí khách hàng cần phải chi trả:

 Chi phí giá triền

 Chi phí thời gian

 Chi phí năng lượng

 Chi phí tâm lý

Gía trị khách hàng được thể hiện bằng tổng lợi ích khách hàng nhận được trừ

đi chi phí. Khách hàng luôn mong muốn tổng lợi ích khách hàng nhận đượ lớn hơn

chi phí khách hàng phải bỏ ra và các doanh nghiệp ngày nay cũng đang nỗ lực để

giúp ra tăng lợi ích khách hàng nhận được và tôi thiểu chi phí khách hàng phải bỏ ra.

1.1.3. Khái niệm và thực chất của QTQHKH

Vào những năm 90 của thế kỷ 20, khái niệm marketing dẫn dịch chuyển từ

marketing giao dịch (transactional) sang marketing quan hệ (relational), khi

marketing dần hướng tới tiếp cận các khách hàng riêng lẻ. Quan niệm sản phẩm

mang lại tiền cho công ty trở nên lỗi thời và dần được thay đổi thành quan niệm

khách hàng mới mang lại doanh thu chính. Trong thế kỷ trước, khái niệm 4P trong

marketing đã đưa ra các yếu tố mà doanh nghiệp cần tập trung khi tiếp thị sản phẩm:

sản phẩm (product), giá cả (price), địa điểm (place) và khuyến mãi (promotion). Vì

vậy, mục tiêu chính của nhân viên là bán một sản phẩm, nghĩa là đưa sản phẩm đó

ra thị trường, bất kể yêu cầu của nó là gì. Tuy nhiên, sau này, các nhà sản xuất và

bán lẻ đã chuyển hướng, tập trung vào nhu cầu của khách hàng; họ thực hiện nghiên

cứu và thiết kế sản phẩm của mình sao cho phù hợp nhằm thuyết phục khách hàng

mua chúng vì chúng có thể giải quyết vấn đề của họ hoặc có thể mang lại những lợi

ích hữu hình (Heczková & Stoklasa, 2011). Kotler và Keller (2007) ghi nhận sự

chuyển đổi trong marketing từ 4P sang 4C: chi phí khách hàng (customer cost), giải

pháp khách hàng (customer solution), sự thuận tiện (convenience) và giao tiếp

(communication).

Từ việc chuyển dịch trong quan điểm marketing, doanh nghiệp dần quan tâm

nhiều hơn đến việc hợp tác cùng các bên khác trong chuỗi giá trị nhằm mục đích

mang lại giá trị lớn hơn cho khách hàng, thường là theo chiều dọc, liên minh chiến

lược, những dự án chung... Mục tiêu của marketing quan hệ như vậy đỏ là xây dựng

khế ước giữa các đối tác dựa trên sự hài lòng, sự tín nhiệm và sự cam kết để đạt

được những giao dịch làm hài lòng các bên. Những đối tác này có thể là “nội bộ”

(nhân viên, thành viên hội đồng, nhà đầu tư, chuyên gia phân tích rủi ro), hoặc có

thể là “bên ngoài” (các thành viên trong kênh gần với khách hàng cuối cùng, khách

hàng) hay “bên ủng hộ” (các bên về luật, chính trị, các trung gian điều tiết, cộng

đồng). Marketing quan hệ đưa marketing về cội rễ, là bước dịch chuyển lớn nhất

trong lý luận và thực tiễn marketing suốt hơn 50 năm qua (Gronroos, 1996).

CRM có rất nhiều điểm tương đồng với marketing quan hệ, mặc dù có vẻ như

trong tên gọi CRM chỉ bao gồm quan hệ khách hàng. Cả marketing quan hệ và

CRM đều là chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp, không chỉ tập trung ở bộ

phận marketing như marketing truyền thống; trong đó, CRM phải được tích hợp với

mọi chức năng của doanh nghiệp để thành công. Về khái niệm, CRM tập trung vào

những thành phần tác nghiệp của quan hệ hơn là marketing quan hệ, còn marketing

quan hệ được thực thi thông qua hệ thống CRM (Boulding, Staelin, Ehret, &

Johnston, 2005).

Quan hệ giữa khách hàng và một doanh nghiệp có thể được mô tả như thái độ

hay khuynh hướng của họ đối với một nhãn hiệu. Có rất nhiều góc nhìn khác nhau

về mục đích cơ bản của quan hệ trong các chiến lược kinh doanh, và mục tiêu kinh

doanh cơ bản có thể không còn bị giới hạn trong việc thâu tóm khách hàng và đạt

được thị phần lớn nhất về sản phẩm và dịch vụ, mà thay vào đó là thành công trong

kỷ nguyên tương tác, có thể liên quan cá thể với những khách hàng riêng rẽ. Mục

tiêu kinh doanh trong thời đại mới phải bao gồm việc thiết lập những quan hệ ý

nghĩa và sinh lợi ít nhất là với phần lớn khách hàng mang lại, làm cho toàn bộ cơ sở

khách hàng giá trị hơn. Nói ngắn gọn, doanh nghiệp phấn đấu để chiếm được khách

hàng, giữ khách hàng đó trong thời gian dài, và phát triển giá trị của khách hàng đối

với doanh nghiệp.

Khi đề cập tới việc xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, ta cần phải nắm

được các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ và có thể được điều chỉnh nhằm

hướng tới việc mang lại lợi ích lâu dài cho cả hai bên.

Đầu tiên, một mối quan hệ cần phải có sự qua lại. Trong bất cứ “sự giao thiệp”

nào được xem là một quan hệ, cả hai bên phải tham gia và nhận thức được sự tồn tại

của quan hệ đó. Điều này có nghĩa bản chất quan hệ vốn phải có tính hai chiều. Một

khách hàng có thể trở nên thích một nhãn hiệu và thực hiện mua sắm nhiều lần, tuy

nhiên, quan hệ giữa khách hàng và nhãn hiệu chỉ có thể tồn tại nếu nhãn hiệu đó,

hay doanh nghiệp quản lý nhãn hiệu cũng ý thức được sự tồn tại của cá nhân khách

hàng này.

Tiếp theo, quan hệ phải có sự tương tác. Trong quá trình tương tác, hai bên

thực hiện các trao đổi thông tin và thể hiện sự qua lại khi xây dựng mối quan hệ.

Tuy nhiên, việc giao tiếp qua điện thoại hay ở phạm vi cá nhân hay qua Internet

chưa được tính là tương tác; một tương tác chỉ thực sự xảy ra khi khách hàng tiến

hành việc mua sản phẩm từ công ty bán sản phẩm đó. Tương tác này làm gia tăng

lượng thông tin trao đổi trong mối quan hệ, vì vậy, chỉ được tính từ thời điểm khách

hàng hoàn thành việc quyết định mua sắm của mình.

Đặc điểm thứ ba của một mối quan hệ là bản chất lặp đi lặp lại. Nghĩa là kể từ

khi hai bên có tương tác qua lại, chính những tương tác đó tạo nên một lịch sử, qua

thời gian gọi là bối cảnh. Bối cảnh này tạo điều kiện gia tăng những tương tác sau

này, bởi sau mỗi tương tác, thông tin được lưu giữ làm nền tảng để những tương tác

sau không cần lặp lại việc trao đổi những thông tin cũ. Trong việc kinh doanh, việc

lặp đi lặp lại và xây dựng một lịch sử tương tác như vậy khiến cho việc mua sắm

của khách hàng trở nên thuận tiện hơn, thậm chí có thể giúp khơi gợi nhu cầu của

khách hàng. Amazon.com ứng dụng khái niệm này vào việc nhớ sở thích về sách

của khách hàng, địa chỉ, số thẻ tín dụng dựa trên những giao dịch trước của họ. Khi

thao tác mua sách trên Amazon.com trong những lần sau, khách hàng chỉ cần tìm

sách và kích chuột – những thông tin thanh toán tiếp theo đều được lưu để việc mua

sắm tiết kiệm thời gian hơn. Khi bối cảnh của quan hệ càng thuận lợi, khách hàng

càng khó rời bỏ để tìm kiếm và xây dựng quan hệ mới với nơi khác, vì vậy, việc này

giúp duy trì lượng khách hàng trung thành cho công ty.

Thứ tư, một mối quan hệ tốt phải tạo ra lợi ích liên tục cho cả hai bên. Tham

gia một mối quan hệ còn liên quan đến chi phí, thời gian, công sức; không một bên

nào có thể cam kết duy trì mối quan hệ lâu dài nếu trong quá trình đó, lợi nhuận

không tạo ra liên tục để có thể đủ bù đắp chi phí duy trì này. Tuy nhiên, do bối cảnh

của quan hệ và lợi nhuận liên tục cho cả hai bên, mỗi bên trong quan hệ phải có

động cơ để khắc phục những sai sót. Giá trị tương lai mà mỗi bên mong đợi từ việc

tiếp tục quan hệ có thể dễ dàng vượt ra cả chi phí sửa chữa sai lầm hiện tại.

Quan hệ cũng cần có sự thay đổi trong hành vi ở cả hai bên để được tiếp tục.

Sau tất cả, điều dẫn dắt lợi ích liên tục của quan hệ không chỉ là bối cảnh của nó -

lịch sử tương tác của quan hệ, sự phát triển qua thời gian – mà còn là hành động phù

hợp trong tương lai của mỗi bên phản ánh bối cảnh lịch sử. Đây là đặc điểm quan

trọng, riêng rẽ bởi doanh nghiệp đôi khi sai lầm khi cho rằng tương tác với khách

hàng chỉ cần diễn ra hàng ngày, giao thiệp rộng, thực hiện theo cách như nhau đối

với mỗi khách hàng. Nhưng trừ khi những hành động của doanh nghiệp hướng đến

một khách hàng cụ thể được đáp ứng đúng như mong đợi bằng cách nào đó, sẽ

không có lợi nhuận liên tục cho khách hàng, và khách hàng tất nhiên có thể không

tiếp tục quan hệ.

Còn một đặc điểm khác của quan hệ là sự duy nhất. Mối quan hệ rất khác nhau.

Quan hệ được thiết lập với cá nhân mà không phải là tập thể. Do đó, một doanh

nghiệp tìm kiếm sự thỏa thuận của khách hàng trong quan hệ phải được chuẩn bị để

tham gia vào những tương tác khác nhau, lịch sử khác nhau và những cam kết hành

vi khác nhau hướng đến những khách hàng khác nhau.

Cuối cùng, yêu cầu không thể thiếu và là kết quả của một quan hệ thành công,

liên tục chính là lòng tin. Lòng tin tự nó là một tài sản chất lượng, nhưng ở dây cơ

bản là ý thức rằng khi khách hàng phát triển quan hệ với một doanh nghiệp, khách

hàng có khuynh hướng ngày càng tin vào doanh nghiệp và hành động theo sở thích

của mình. Lòng tin và sự yêu mến, sự thỏa mãn đều là những cảm giác từ phía

khách hàng đối với công ty mà họ có quan hệ. Họ tạo ra nhiều yếu tố cảm xúc hơn

trong quan hệ, nhưng một công ty biết nắm bắt và sử dụng những yếu tố này một

cách có lợi sẽ phải tương thích với văn hóa và hành vi của họ để tạo ra và duy trì

lòng tin của khách hàng.

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một hệ thống được sử dụng để tiếp thu

nhiều hơn về nhu cầu và thực tiễn của khách hàng để phát triển mối quan hệ bền

chặt hơn với họ. Nhìn chung, các mối quan hệ tốt với khách hàng được coi như trái

tim của thành công đối với một doanh nghiệp, và CRM được hình thành nhằm tối

ưu hóa lợi ích từ các mối quan hệ này. Mặc dù mỗi học giả có một cách định nghĩa

riêng về CRM, tuy nhiên về cơ bản, CRM đều được coi như tâm điểm, thu hút tất cả

các khía cạnh của hoạt động kinh doanh. CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm

hiểu, thấy trước và giải quyết các nhu cầu của khách hàng của tổ chức và ngoài các

khách hàng tiềm năng. Đó là một chuyến đi của quy trình chiến thuật, liên kết và

thay đổi chuyên biệt, theo đó một công ty cố gắng đối phó tốt hơn với cam kết cụ

thể của riêng mình đối với thực tiễn của khách hàng. Để điều chỉnh lợi nhuận thu

nhập với mức độ hài lòng cao nhất của khách hàng, nó liên quan đến việc thu thập

và truyền đạt kiến thức về một khách hàng và sử dụng thông tin này qua các điểm

tiếp xúc khác nhau. Sau khi loại bỏ được quan niệm sai lầm về CRM “chỉ đơn thuần

là công nghệ”, người ta chấp nhận rằng CRM dựa trên cơ sở tiếp thị mối quan hệ,

có một số yếu tố cần thiết chính của nó là sử dụng CNTT trong việc thu thập và

quản lý dữ liệu để quản lý các mối quan hệ theo hướng cá nhân hóa và cá nhân hóa

hơn tương tác với mục đích làm hài lòng khách hàng và vượt lên cả những kỳ vọng

của chính khách hàng.

CRM được đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên lý: (1) khách hàng nên được

quản trị như tài sản quan trọng, (2) không phải tất cả các khách hàng đều như nhau,

(3) khách hàng khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua, (4) hiểu khách hàng tốt

hơn giúp doanh nghiệp cung ứng tốt hơn, tối đa hóa toàn bộ giá trị. Doanh nghiệp

càng hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội thâm nhập thị trường và tăng phần đóng

góp của khách hàng (Kutner & Cripps, 1997).

Theo thời gian, khái niệm về CRM được dần dần mở rộng, và có thể được

định nghĩa lại theo Dohnal (2002) như sau: “Quản lý quan hệ khách hàng bao gồm

nhân viên, quy trình của công ty và công nghệ IS/ICT (hệ thống thông tin và CNTT)

(với mục tiêu chính là tối đa hóa lòng trung thành của khách hàng và từ đó gia tăng

lợi nhuận của công ty. Đây là một phần của chiến lược công ty, và điều đó khiến nó

trở thành một phần của văn hóa công ty. Nhưng như Buttle (2009) đã chỉ ra, sự

trung thành này không nên được hiểu giới hạn như một chương trình khách hàng

thân thiết, điều này được Storback và Lehtinen (2002) đề cập trong nghiên cứu của

mình rằng: “Mục tiêu của quản lý quan hệ khách hàng không phải là để gần gũi với

khách hàng mà là để sống với chính khách hàng đó”. Lehtinen (2007) giải thích

thêm về mục đích của CRM là thiết lập quan hệ lâu dài với khách hàng và nhận diện

khách hàng chiến lược, thay vì theo đuổi việc tối đa hóa thu nhập ngắn hạn. Có thể

thấy, việc tập trung vào các khách hàng chính, mang lại doanh thu lớn cho công ty

chính là những đối tượng chính mà một chiến lược CRM hiệu quả cần hướng tới.

Các định nghĩa mới hơn hiểu CRM là một thuật ngữ rộng hơn, ví dụ: Peelen

(2005, p. 6) tuyên bố: “CRM được coi là một chiến lược kinh doanh nhằm phát

triển lâu dài, cùng có lợi nhuận, mối quan hệ khách hàng-nhà cung cấp cá nhân và

được đặt trên cơ sở hạ tầng CNTT để được phát triển, một quy trình cho phép các

quy trình được xác định và kiểm soát tốt, và những nơi có khả năng nhân sự ở vị trí

để hoạt động tối ưu. ” Nhiều tác giả đồng ý rằng CRM là một chiến lược kinh doanh

quan trọng, ví dụ: Buttle (2009) đã viết: “CRM là hoạt động kinh doanh chiến lược

cốt lõi, tích hợp các quy trình và chức năng nội bộ cũng như các mạng lưới quan hệ

bên ngoài, để tạo và cung cấp giá trị cho khách hàng mục tiêu để có lợi nhuận. Nó

dựa trên chất lượng cao liên quan đến khách hàng dữ liệu và được kích hoạt bởi

công nghệ thông tin.” Một số tác giả không đồng ý với việc CRM là một cách tiếp

thị, ví dụ: Tomek và Váyrová (2012) kết luận rằng để CRM thành công một công ty

không cần bất cứ điều gì khác hơn là mỗi nhân viên có khách hàng là chính của họ

Mục tiêu. Các nhà nghiên cứu khác cũng kết luận rằng CRM chủ yếu nên được coi

là triết lý của một công ty và không chỉ là một chương trình máy tính. Theo

Starzyczna và Pellešova (2007), cơ sở cho CRM là hai điều: khách hàng và bản thân

văn hóa công ty.

Trong luận văn này, CRM được hiểu là tổng thể các hoạt động của doanh

nghiệp hướng tới mục tiêu chính là tập trung xây dựng và phát triển bền vững các

mối quan hệ với những khách hàng mang lại nguồn lợi nhuận quan trọng nhất cho

công ty, hay có thể coi như một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của doanh

nghiệp. Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là một tập hợp các hoạt động

kinh doanh được thiết kế đơn giản để đặt một doanh nghiệp trong mối liên hệ ngày

càng thân thiện với khách hàng của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia tăng giá

trị của mỗi khách hàng. Đó là cách tiếp cận mở về phía doanh nghiệp nhằm hiểu và

gây ảnh hưởng đến hành vi khách hàng thông qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc

thâu tóm, duy trì khách hàng và khả năng sinh lợi của khách hàng.

1.1.4. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng đối với doanh nghiệp

Quản trị quan hệ khách hàng giúp doanh nghiệp quản lý thông tin khách hàng.

Thông tin khách hàng rất quan trọng đối với bất doanh nghiệp nào, từ những giai

đoạn đầu tiên doanh nghiệp nghiên cứu thị trường tìm kiếm, thu thập, phân tích,

thống kê các thông tin khách hàng nhằm chọn lọc ra những khách hàng mục tiêu

sau đó doanh nghiệp kết nối, đàm phán và hợp tác với khách hàng, trong quá trình

hợp tác thông tin của khách hàng rất quan trọng để giúp doanh nghiệp phân tích nhu

cầu của tập khách hàng mục tiêu trong tương lai, từ đó doanh nghiệp có thể duy trì

hợp tác với khách hàng lâu dài và có những định hướng chiến lược để khách hàng

luôn chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Dựa vào việc quản lý thông

tin khách hàng tốt doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường để có thêm nhiều tập

khách hàng mới

Quản trị quan hệ khách hàng giúp doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả

tương tác với khách hàng trên nhiều kênh khác nhau, khi có những công cụ và hệ

thống thông tin đẩy đủ doanh nghiệp có thể kết nối với khách hàng bằng nhiều cách

làm sao phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp khách hàng, phù hợp với văn hóa

doanh nghiệp hoặc những tập quán của khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân.

Quản lý quan hệ khách hàng có vai trò hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra những

phương án chiến lược kinh doanh ngắn hạn, dài hạn hiệu quả hơn. Dựa vào những

nghiên cứu báo cáo của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, doanh nghiệp có thể

đưa ra phương án xây dựng những chính sánh phù hợp với từng tập khách hàng, cân

đối được nguồn lực tài chính, nhân sự để thực hiện những chiến lược mà doanh

nghiệp đưa ra giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kết nối hợp

tác với khách hàng

Bên cạnh đó quản trị quan hệ khách hàng hỗ doanh nghiệp quản lý các hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp như hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên

cứu khách hàng, hoạt động bán hàng, marketing sản phẩm đến khách hàng,…và

QTQHKH giúp doanh nghiệp quản lý được những thông tin phản hồi đánh giá của

khách hàng từ đó giúp doanh nghiệp thay đổi để phù hợp hơn với nhu cầu của

khách hàng và nhu cầu thị trường.

1.2. Nội dung cơ bản quản trị quan hệ khách hàng và các tiêu chí đánh giá

1.2.1. Nội dung cơ bản quản trị quan hệ khách hàng

Trong giới hạn đề tài nghiên cứu tác giả xác định nội dung của quản trị quan

hệ khách hàng bao gồm:

1.2.1.1. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng và nghiên cứu khách

hàng mục tiêu

a. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng

* Mục tiêu và nội dung xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm giúp doanh nghiệp phân loại được

các nhóm khách hàng có những đặc điểm nhu cầu mong muốn giống nhau từ đó để

doanh nghiệp có thể cung ứng tối đa giá trị cho từng tập khách hàng.

Bên cạnh đó xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng để chia khách hàng thành

những tập khách hàng, nhóm khách hàng có đặc điểm, nhu cầu giống nhau giúp

doanh nghiệp đưa ra được nhưng phương án chiến lược duy trì và phát triển mối

quan hệ với khách hàng hoặc những giải pháp giải quyết vấn đề tồn đọng trong

doanh nghiệp.

Tiêu chuẩn thông tin cho hệ thống cơ sở dữ liệu

Thông tin cho hệ thông cơ sở dữ liệu cần đảm bảo theo yêu cầu của doanh

nghiệp, nhu cầu khai thác, phân tích thông tin của các phòng ban bộ phận, thông

thường thông tin của khách hàng cần có : họ tên khách hàng, số điện thoại, địa chỉ,

gmail, fax,…. Bên cạnh đó là thông tin đơn hàng của khách hàng cũng cần được lưu

trữ : Thông tin sản phẩm, số lượng và giá trị đơn hàng, lịch sử giao dịch thanh toán,

cách thức vận chuyển giao hàng,… Những thông tin được thu thập và lưu trữ đều

được kiểm tra và thay đổi thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

theo tính chất chính xác thời điểm và mọi thông tin đều có vai trò giúp cho hoạt

độnh QTQHKH của doanh nghiệp và tùy từng nhu cầu sử dụng, khai thác thông tin

của mỗi bộ phân để có cách quản lý và dử dụng thông tin sao cho phù hợp nhất.

Các nguồn thông tin doanh nghiệp có thể thu thập và khai thác từ nguồn thông

tin đến từ bên trong doanh nghiệp, và bên ngoài doanh nghiệp. Các nguồn thông tin

đều có những đặc điểm và giá trị khác nhau nhưng đều có một chức năng là giúp

doanh nghiệp trong việc phân tích nghiên cứu nhu cầu của từng tập khách hàng để

nâng cao hoạt động QTHKH giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển khách hàng

của doanh nghiệp.

Yêu cầu về hệ thống cơ dở dữ liệu phục vụ QTQHKH

Hoạt động thu thấp dự liệu, phân tích và quản lý thông tin dữ liệu rất quan

trọng trong việc ra quyết định QTQHKH của các bộ phận phòng ban trong doanh

nghiệp, việc đầu tư công nghệ và cơ sở hạ tầng thông tin trong doanh nghiệp thực

sự cần thiết và doanh nghiệp cần cải thiện và phát triển công nghê cơ sở hạ tầng

thông tin thường xuyên cụ thể từ việc:

+ Thường xuyên cập nhật thông tin nhằm đảo bảo tính thời điểm, tính chính

xác cao giúp các nhà lãnh đạo, các bộ phận quản lý của doanh nghiệp đưa ra các

quyết định kịp thời và đúng đắn.

+ Quản ý thông tin rõ ràng vai trò các bộ phận trong việc quản lý thông tin, để

giúp loại bỏ những thông tin không có giá trị tránh việc doanh nghiệp phải mất thời

gian và nguồn lực vào việc lưu trữ quá nhiều thông tin mà không có hiệu quả khai

thác.

+ Chia sẻ hệ thống thông tin phù hợp đến với nhu cầu sử dụng của cá nhân, bộ

phận phòng ban và cần có quy trình khai thác thông tin hiệu quả bằng cách phân

quyền cho từng bộ phận phòng ban đồng thời đảm bảo tính bảo mật thông tin với

những thông tin cần sự riêng tư kín đáo mà chỉ có những bộ phận có chuyên môn

được chia sẻ.

QTQHKH của doanh nghiệp là hướng đến hoạt động duy trì khách hàng có lợi

nhuận và phát triển khách hàng tiềm năng. Để nâng cao hoạt động QTQHKH doanh

nghiệp nên tận dụng giá trị các nền tảng công nghệ quản lý thông tin và xây dựng

hệ thống cơ sở dữ liệu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, gia

tăng hiệu quả trong việc đưa ra các quyết định của hoạt động QTQHKH.

* Triển khai xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Bước 1: Thu thập cơ sở dữ liệu khách hàng

Bước đầu tiên là cần xác định rõ thông tin muốn thu thập từ khách hàng.

Thường thì các thông tin ấy sẽ bao gồm: Tên khách hàng, số điện thoại, sở thích,

thói quen, hành vi mua sắm…Sau đó chọn lựa phương pháp thu thập dữ liệu thông

tin khách hàng, có rất nhiều phương pháp thu thập dữ liệu thông tin như phỏng vấn

trực tiếp, bảng hỏi, sử dụng các phương tiện truyền thông, sử dụng quảng

cáo,…Tiến hàng thu thập thông tin từ càng nguồn, sử dụng các phương pháp thu

thập phù hợp với từng đối tượng sẽ giúp hiệu quả của việc thu thập thông tin nâng

cao hơn.

Bước 2: Phân tích, đánh giá cơ sở dữ liệu khách hàng

Sau khi thu thập dữ liệu, doanh nghiệp cần tổng hợp & phân tích dữ liệu KH.

Có những cách phân tích dữ liệu sau:

 Phân tích mô tả: Các nhà nghiên cứu dữ liệu phân tích dữ liệu để nắm bắt

những sự kiện đã hoặc đang xảy ra trong môi trường dữ liệu. Đặc trưng của phương

pháp này là sự trực quan hóa dữ liệu, chẳng hạn như bằng biểu đồ tròn, biểu đồ cột,

đồ thị đường, bảng hoặc văn bản thuyết minh.

 Phân tích dữ liệu tự động hóa: là biện pháp thực hành sử dụng hệ thống

máy tính để thực hiện các tác vụ phân tích mà gần như không có sự can thiệp của

con người. Những cơ chế này có mức độ phức tạp khác nhau, từ những tập lệnh

hoặc dòng mã đơn giản cho tới các công cụ phân tích dữ liệu thực hiện lập mô hình

dữ liệu, khám phá tính năng và phân tích thống kê.

Tùy vào mục đích phân tích dữ liệu cơ sở khách hàng của doanh nghiệp để

doanh nghiệp có thể lựa chọn và sử dụng được phương pháp phù hợp và hiệu quả.

Hoạt động đánh giá cơ sở dữ liệu dựa vào mục tiêu ban đầu của việc xây dựng

cơ sở dữ liệu khách hàng doanh nghiệp hướng đến, xác định nhưng dữ liệu thông tin

nào là thông tin cần thiết và có giá trị, đội ngũ nghiên cứu cần chỉ ra những tiêu

chuẩn của cơ sở dữ liệu thông tin nào là phù hợp với doanh nghiệp, những cơ sở dữ

liệu thông tin nào là chưa phù hợp từ đó có thể đánh giá rõ ràng và chọn lọc được

những giữ liệu có giá trị.

Bước 3: Hình thành cơ sở dữ liệu khách hàng

Sau khi phân tích và đánh giá đội ngũ nghiên cứu xây dựng cơ sở dữ liệu cần

hình thành cơ sở dữ liệu khách hàng. Thống kê lại những thông tin đã được chọn

lọc và chọn lựa các cách thức phân loại thông tin khách hàng làm sao để đảm bảo

tính rõ ràng, logic và dễ dàng tiếp cận sử dụng của hệ thống cơ sở dữ liệu khác hàng.

Bước 4: Lưu trữ và truyền dẫn cơ sở dữ liệu khách hàng

Hoạt động lưu trữ cơ sở dữ liệu khách hàng rất quan trọng vì dữ liệu khách

hàng là tài sản giá trị của doanh nghiệp và mang lại lới ích to lớn cho DN trong quá

trình phát triển mối quan hệ khách hàng. Cơ sở dữ liệu sau khi được phân tích và

đánh giá cần được sắp xếp phân loại lưu trữ một cách khoa học, doanh nghiệp đồng

bộ hóa hệ thống lưu trữ CSDL KH trên hệ thống của doanh nghiệp và được kiểm tra,

theo dõi của các bộ phận có thẩm quyền. Hoạt động truyền dẫn cơ sở dữ liệu cũng

được sắp xếp phù hợp với nhu cầu sử dụng CSDL. Việc lưu trữ và bảo mật thông

tin khách hàng của doanh nghiệp đảm bảo được thực hiện cẩn thận thì doanh nghiệp

có thể bảo vệ khách hàng và doanh nghiệp của mình một cách tốt nhất.

b. Nghiên cứu khách hàng mục tiêu

* Phân loại khách hàng

Với một cơ sở dữ liệu tập hợp tất cả các khách hàng có đặc điểm và giá trị hoàn

toàn khác nhau, doanh nghiệp khó có khó đáp ứng tốt tất cả các khách hàng khi bị giới

hạn về các nguồn lực. Điều này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp phải phân loại khách hàng

thành từng nhóm khách hàng có một số đặc điểm tương đồng và lựa chọn khách hàng

mà doanh nghiệp cho rằng hiệu quả nhất (Nguyễn Văn Dung, 2010).

Một số tiêu chí có thể sử dụng để phân mảng khách hàng có thể kể đến như sau:

Phân loại khách hàng theo giá trị

Giá trị khách hàng được đánh giá trên hai khía cạnh: giá trị hiện tại và giá trị tiềm

năng. Giá trị hiện tại của một khách hàng là giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài

chính và phi tài chính kỳ vọng trong tương lai của khách hàng cho doanh nghiệp với

giả định công việc kinh doanh vẫn như bình thường (không thay đổi).

Giá trị tiềm năng của một khách hàng là tất cả các giá trị mà khách hàng có khả

năng thể hiện nếu doanh nghiệp áp dụng có ý thức các chiến lược nhằm thay đổi hành

vi tương lai của họ. Doanh nghiệp tìm cách gia tăng giá trị khách hàng thông qua khai

thác giá trị tiềm năng của khách hàng bằng cách giao dịch với các khách hàng của đối

thủ cạnh tranh, khuyến khích sự thay đổi hành vi của KH sao cho chi phí của doanh

nghiệp giảm và/hoặc lòng trung thành của KH tăng lên.

Phân loại khách hàng theo mục đích mua hàng

Có thể chia khách hàng thành các nhóm như: khách hàng trung gian mua hàng

với mục đích bán lại để kiếm lời từ chênh lệch giá có được từ việc mua số lượng lớn;

khách hàng kỹ nghệ - mua hàng phục vụ cho sản xuất sản phẩm, dịch vụ, kiếm lợi

nhuận qua việc sản xuất và bán lại; khách hàng tiêu dùng – mua hàng để sử dụng trực

tiếp, thường mua số lượng ít nhưng số khách hàng lại đông; khách hàng công quyền –

các đơn vị chính quyền mua sản phẩm/dịch vụ để thực hiện các chức năng của chính

quyền. Các nhóm khách hàng này sẽ mang về những nguồn lợi khác nhua cho công ty,

vì vậy, doanh nghiệp cần tập trung “chăm sóc” những cơ hội kinh doanh mang lại lợi

nhuận lớn, thay vì đầu tư dàn trải gây lãng phí và kém hiệu quả cho chiến lược kinh

doanh.

* Nghiên cứu đặc điểm khách hàng mục tiêu

Khách hàng mục tiêu trong một doanh nghiệp là tập hợp những cá nhân hoặc tổ

chức mà doanh nghiệp đang cố gắng thu hút và phục vụ một cách hiệu quả nhất. Để

đảm bảo sự thành công và phát triển bền vững, việc hiểu rõ đặc điểm của khách hàng

mục tiêu là vô cùng quan trọng. Dưới đây là một số chi tiết hơn về các đặc điểm này:

Nhân khẩu học: Các thông tin như độ tuổi, giới tính, địa điểm địa lý, tình trạng

hôn nhân, kích thước gia đình và thu nhập hàng tháng của khách hàng mục tiêu đều có

ảnh hưởng đáng kể đến cách họ tiêu tiền. Ví dụ, một doanh nghiệp thời trang sẽ cần

biết liệu họ đang nhắm đến người trẻ tuổi và thời trang, người có thu nhập cao, hay

khách hàng ở khu vực cụ thể nào.

Hành vi mua sắm: Điều này bao gồm thông tin về thời gian họ thường mua sắm,

kênh mua sắm mà họ ưa thích (trực tiếp tại cửa hàng, trực tuyến), và yếu tố quyết định

mua hàng. Hiểu rõ hành vi mua sắm giúp doanh nghiệp xác định thời điểm và cách tối

ưu nhất để tiếp cận khách hàng.

Sở thích và sở trường: Các sở thích và sở trường cá nhân cũng chơi vai trò quan

trọng. Ví dụ, nếu doanh nghiệp biết rằng khách hàng mục tiêu yêu thích hoạt động

ngoại trời, họ có thể phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan đến hoạt động

ngoại trời để hấp dẫn họ.

Giá trị và lối sống: Hiểu rõ giá trị và lối sống của khách hàng mục tiêu có thể giúp

doanh nghiệp tạo ra thông điệp tiếp thị hấp dẫn và phù hợp. Người tiêu dùng thường

mua sắm dựa trên những giá trị và lý tưởng của họ, và việc kết nối với những giá trị

này có thể tạo ra mối liên kết mạnh mẽ hơn giữa họ và thương hiệu.

Vấn đề và khó khăn: Doanh nghiệp cần hiểu rõ về các vấn đề và khó khăn mà

khách hàng mục tiêu đang phải đối mặt. Việc này giúp tạo ra giải pháp phù hợp và sản

phẩm hoặc dịch vụ giúp họ khắc phục các vấn đề này.

Thói quen mua sắm: Các thói quen mua sắm, bao gồm tần suất mua sắm, độ

trung thành với thương hiệu cụ thể, và thói quen tiêu dùng cũng quyết định đến cách

doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ khách hàng.

Nhu cầu và mong muốn: Việc xác định những nhu cầu và mong muốn cụ thể của

khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp nhất với

nhu cầu của họ.

Tương tác trước đây: Thông tin về cách khách hàng đã tương tác với doanh

nghiệp trong quá khứ, bao gồm lịch sử mua sắm và phản hồi, có thể giúp doanh nghiệp

cải thiện trải nghiệm của họ và xây dựng mối quan hệ trung thành hơn.

Phân đoạn thị trường: Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể có nhiều

khách hàng mục tiêu khác nhau. Việc phân đoạn thị trường giúp tối ưu hóa chiến lược

tiếp thị và tài nguyên cho từng nhóm khách hàng cụ thể.

Tương tác xã hội: Theo dõi hoạt động trên các mạng xã hội và diễn đàn có thể

cung cấp thông tin quý báu về ý kiến, phản hồi và nhu cầu của khách hàng mục tiêu.

Doanh nghiệp có thể sử dụng thông tin này để cải thiện sản phẩm, dịch vụ và chiến

lược tiếp thị.

* Nghiên cứu hành vi mua của khách hàng

Nghiên cứu hành vi mua của khách hàng tại doanh nghiệp là một lĩnh vực quan

trọng trong quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp. Điều này giúp các doanh

nghiệp hiểu rõ hơn về cách khách hàng thực hiện quyết định mua hàng, từ đó tối ưu

hóa chiến lược tiếp thị và tạo ra sản phẩm và dịch vụ phù hợp hơn.

Một phần quan trọng của nghiên cứu này là phân tích yếu tố tạo nên quyết định

mua. Điều này bao gồm việc xác định những yếu tố quan trọng như giá cả, chất lượng

sản phẩm, thương hiệu, và yếu tố tâm lý như đánh giá cá nhân và tác động của người

thân. Những yếu tố này có thể khác nhau đối với từng người tiêu dùng và từng thị

trường.

Ngoài ra, nghiên cứu hành vi mua cũng đòi hỏi việc phân loại khách hàng. Các

nhóm khách hàng khác nhau cần được xác định dựa trên hành vi mua của họ. Có thể

phân thành khách hàng trung thành, những người luôn mua sản phẩm từ một thương

hiệu cụ thể; khách hàng tiềm năng, những người có khả năng mua hàng trong tương lai;

hoặc khách hàng chuyển đổi, những người đã chuyển từ một thương hiệu khác. Việc

này giúp doanh nghiệp xác định đối tượng tiềm năng và tạo ra chiến lược tiếp thị phù

hợp.

Cuối cùng, nghiên cứu hành vi mua cũng liên quan đến việc thu thập và phân tích

dữ liệu. Sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu và kỹ thuật nghiên cứu thị trường,

doanh nghiệp có thể tạo ra cái nhìn chi tiết về cách khách hàng tương tác với sản phẩm

và dịch vụ của họ. Điều này là cơ sở để đưa ra các điều chỉnh chi tiết trong chiến lược

kinh doanh và tiếp thị để nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức trong thị trường

cạnh tranh.

1.2.1.2. Tổ chức, triển khai quản trị quan hệ khách hàng

Tổ chức, triển khai QT QHKH là hoạt động dựa trên mục tiêu của DN hoặc

các vấn đề mà DN đang gặp phải để lên kế hoạch triển khái QT QHKH và tiến hàng

thực hiện tổ chức các chương trình, chính sách marketing nhằm đạt được những

mục tiêu duy trì và mở rộng KH trong doanh nghiệp, cuối cùng là theo dõi và đánh

giá kết quả thực hiện QT QHKH của DN. Doanh nghiệp tổ chức, triển khai QT

QHKH qua nội dung chủ yếu sau:

Thứ nhất, nhận diện vấn đề cần phát triển QTQHKH và mục tiêu tổ chức triển

khai QTQHKH của doanh nghiệp nhằm duy trì ổn định tập khách hàng hiện nay,

thiết lập mục tiêu và mục đích, hoạch định nguồn lực trong doanh nghiệp, nguồn

lực bao gồm nhân lực và vật lực:

+ Nguồn nhân lực: Các nhân sự phòng ban có vai trò tham gia vào hoạt động

QT QHKH, chất lượng của nguồn lực cần để thực hiện QT QHKH, doanh nghiệp

cần chuẩn bị nguồn nhân lực kĩ càng, đào tạo, hướng dẫn nhận thức,…

+ Nguồn vật lực: Nguồn vốn đầu tư dự án, cơ sở vật chất hạ tầng, quy trình

công nghệ, xác định rõ vai trò và nhiệm vụ của từng bộ phận, xây dựng nền tảng

công nghệ dựa trên lợi thế.

Mỗi doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau do đó cách thức tổ chức và triển

khai QT QHKH cũng sẽ khác nhau nhưng tất cả mọi hoạt động sẽ đi từ mục tiêu của

doanh nghiệp và kết quả cũng hướng đến mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu

QTQHKH của doanh nghiệp hướng đến việc duy trì, ổn định khách hàng cũ và phát

triển mở rộng số lượng khách hàng mới nhằm ra tăng doanh thu, lợi nhuận cho

doanh nghiệp. Bên cạnh đó có những doanh nghiệp đã triển khai tổ chức QT QHKH

nhưng kết quả không đạt theo tiêu chuẩn nên cần chỉnh sửa, cải tiến hoạt động

QHKH để đảm bảo đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Thứ hai, xây dựng kế hoạch thực hiện QT QHKH, DN cần lên kế hoạch để

xác định rõ những hoạt động sắp tới của doanh nghiệp, phân bổ trách nhiệm thực

hiện các hoạt động trong quá trình triển khai QT QHKH, dự toán các chi phí mà

doanh nghiệp cần chi trả trong quá trình thực hiện triển khai QT QHKH. Chi tiết

việc lên kế hoạch bắt đầu từ việc thống kê kết quả nghiên cứu KH, bộ phận được

phân công đảm nhiệm cần hệ thống hóa cơ sở dữ liệu và phân loại các KH mục tiêu

mà doanh nghiệp hướng đến để triển khai QTQHKH.

Doanh nghiệp dựa vào nghiên cứu tình hình thị trường, bối cảnh kinh tế để

DN đưa ra những chiến lược QT QHKH. Kế hoạch xây dựng nhằm trả lời các câu

hỏi: Doanh nghiệp cần làm gì để triển khai QT QHKH, DN sẽ cung ứng được

những giá trị gì cho KH để KH hài lòng hơn? Làm sao để có thể thu hút được nhiều

khách hàng hơn nữa? Làm sao để khách hàng cũ tăng số lượng đơn đặt hàng?...

Doanh nghiệp cần hoạch định những chương trình marketing để nâng cao QHKH,

thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhiều hơn. Trong kế hoạch, DN còn cần xác định

những yếu tổ rủ ro của quá trình thực hiện và khả năng thành công của kế hoạch.

Doanh nghiệp dự kiến những tiêu chuẩn để đo lường đánh giá hoạt động tổ

chức, triển khai QT QHKH, cần trả lời những câu hỏi DN sẽ triển khai bao nhiêu

chương trình, chính sách QTQHKH? DN sẽ triển khai các chính sách marketing

như thế nào? Kết quả tiếp cận được bao nhiêu KH tiềm năng, bao nhiêu KH đã lên

đơn hàng mới với doanh nghiệp?

Thứ ba, thực hiện hoạt động QTQHKH là DN triển khai các chương trình

marketing, triển khai các chính sách để nâng cao mối quan hệ với KH. Đo lường kết

quả của quá trình thực hiện triển khai, tạo bảng biểu theo dõi kết quả, tổ chức các

cuộc họp đến các bộ phận, thống kê báo cáo tình hình triển khai thực hiện

QTQHKH.

Các chương trình marketing mà doanh nghiệp thường sử dụng như đa dạng

hóa, cá biệt hóa sản phẩm – dựa vào việc nghiên cứu khách hàng doanh nghiệp có

thể hiểu rõ nhu cầu của các tập khách hàng, nhu cầu của từng khách hàng từ đó có

thể xây dựng các chiếc lược về sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm cung ứng cho

nhưng khách hàng cần nhiều loại hàng hóa nhiều mẫu mã khác nhau, các biệt hóa

sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của khách hàng nâng cao giá trị sử

dụng sản phẩm cho khách hàng. Xây dựng những chính sách giá phù hợp với từng

tập khách hàng, chương trình giảm giá tri ân khách hàng trung thành, giá dành cho

các khách lớn sẽ được ưu đãi hoặc chiết khẩu nhiều hơn

Thứ tư, theo dõi, đánh giá kết quả của hoạt động triển khai QTQHKH và đưa

ra phương án cải tiến phát triển hoạt động. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh,

hiệu quả của QTQHKH nhờ vào việc đo lường các biến số như doanh thu, lợi nhuận,

số lượng khách hàng tăng lên, số lượng đơn hàng,....phân tích các yếu tố thành công

hoặc các yếu tố chưa được thực thi tốt để tìm ra các lỗ hổng trong quá trình thực

hiện hoạt động QTQHKH từ đó rút ra bàn học liên tục cải tiến quy trình thực hiện

hoạt động sao cho đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra.

1.2.1.3. Theo dõi, kiểm tra, đánh giá và điểu chính quản trị quan hệ khách

hàng

Sau khi triển khai hoạt động quản trị quan hệ khách hàng thành công, doanh

nghiệp cần thực hiện các bước theo dõi, kiểm tra và đánh giá kết quả vì giá trị của

hoạt động cần được đo lường và khi doanh nghiệp có thể đo lường hiệu quả của

hoạt động QTQHKH doanh nghiệp sẽ xác định được phương hướng trong tương lai

doanh nghiệp cần làm gì hoặc cần cải thiện điều gì để hoạt động QTQHKH mang

lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp, các

• Xác định các chỉ số đo lường kết quả: Xác định các chỉ số quan trọng để theo

dõi và đánh giá hiệu quả của hoạt động CRM. Các chỉ số bao gồm số lượng khách

hàng mới, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, doanh thu của doanh nghiệp, lợi nhuận của

doanh nghiệp và độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ đơn hàng, tần suất đơn

hàng,…v.v.

• Theo dõi các hoạt động CRM: Lập bảng biểu theo dõi các hoạt động CRM,

doanh nghiệp có thể sử dụng các nền tảng công nghệ ứng dụng theo dõi hoạt động

CRM từ nhà quản lý hoặc có thể ứng dụng các công nghệ đo lường hiệu quả hoạt

động theo từng bộ phận để đảm bảo rằng các bộ phân đang hoạt động đúng kế

hoạch và hoạt động QTQHKH được triển khai đúng cách và mang lại giá trị hiệu

quả (đạt được những mục tiêu doanh nghiệp đề ra).

• Kiểm tra và đánh giá hiệu quả: Doanh nghiệp cần kiểm tra và đánh giá hiệu

quả của hoạt động CRM để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của chương

trình CRM từ đó có thể nắm được những vấn đề cần được thay đổi hoặc cần phát

huy. Hoạt động kiểm tra có thể được sắp xếp lịch cố định và đều đặn theo tần xuất

của doanh nghiệp, hoặc các nhà quản trị có thể kiểm tra thường xuyên, bất chợt để

có những đánh giá trực quan kết quả nhất tránh sự dập khuôn máy móc và không

hiệu quả của quy trình. Việc đánh giá này có thể dựa trên các chỉ số đã xác định ở

bước 1 và các phản hồi từ khách hàng.

• Điều chỉnh CRM: Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cần điều chỉnh

chương trình CRM để tối ưu hóa hiệu quả. Việc này có thể bao gồm việc thay đổi

các hoạt động trong bán hàng, tiếp thị, quảng cáo hay cải thiện dịch vụ khách hàng

hoặc tăng cường liên lạc với khách hàng,….

1.2.2. Các tiêu chí đánh giá QTQHKH của doanh nghiệp

Đánh giá quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí

- Doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp: phản ảnh chính xác một phần về

hiệu quả QTQHKH của doanh nghiệp. Khi HĐQTQHKH của doanh nghiệp tốt thì

mang lại cho khách hàng trải nghiệm tốt từ đó khách hàng hài lòng và tiếp tục tin

tưởng mua sản phẩm của doanh nghiệp. Hoạt động QTQHKH tốt có thể tiếp cận

được nhiều khách hàng, phát triển các mối quan hệ KH mới từ đó tăng số lượng

khách hàng mua hàng cho doanh nghiệp và doanh nghiệp có thể nhiều doanh thu lợi

nhuận. Và ngược lại nếu hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp chưa tốt sẽ khiến

khách hàng không hài lòng và bỏ doanh nghiệp, kết quả doanh nghiệp sẽ bán được

ít hàng hơn khiến doanh thu và lợi nhuận bị giảm sút.

- Tỷ lệ giữ chân khách hàng: đây là tỷ lệ số lượng khách hàng cũ mà doanh

nghiệp đã giữ được sau một khoảng thời gian nhất định. Tỷ lệ này cho biết khả năng

của doanh nghiệp trong việc giữ chân khách hàng và xác định mức độ hài lòng của

khách hàng với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

- Tỷ lệ khách hàng tái mua: đây là tỷ lệ số lượng khách hàng đã từng mua sản

phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp và quay trở lại để mua tiếp trong một khoảng thời

gian nhất định. Tỷ lệ này cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng với sản

phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường.

- Độ hài lòng của khách hàng: đây là tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng của

khách hàng với sản phẩm/dịch vụ và dịch vụ hỗ trợ của doanh nghiệp. Khách hàng

có thể được hỏi ý kiến thông qua các cuộc khảo sát hoặc đánh giá trực tiếp sau khi

sử dụng sản phẩm/dịch vụ.

- Số lượng khách hàng mới: đây là tiêu chí đánh giá khả năng của doanh

nghiệp trong việc thu hút khách hàng mới. Số lượng khách hàng mới tăng lên có thể

cho thấy doanh nghiệp đã thực hiện thành công các hoạt động quảng bá và tiếp cận

khách hàng mới.

- Chi phí đầu tư cho quản trị quan hệ khách hàng: đây là tiêu chí đánh giá mức

độ hiệu quả của việc đầu tư cho quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần đánh giá chi phí đầu tư và so sánh với lợi ích mang lại để đảm

bảo rằng việc đầu tư cho quản trị quan hệ khách hàng là hợp lý và hiệu quả.

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến QTQHKH của doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng bao gồm:

Các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành kinh doanh, môi trường nội tại:

1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô

Chính trị phát luật

Các yếu tố về chính trị-phát luật tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp, và đồng thời tác động đến những kế hoạch dự định và cách thức

tiến hành hoạt động QT QHKH. Khi doanh nghiệp phát triển song hành cùng với

những luật lệ và trách nhiệm tuân thủ những quy định luật pháp của quốc gia, trong

luật pháp và quy định của quốc gia có những yếu tố luật pháp bảo hộ doanh nghiệp

và bảo hộ người tiêu dùng, doanh nghiệp cũng cần căn cứ vào yếu tố luật phát này

để xây dựng những quy trình làm việc với khách hàng, đưa ra những chương trình

và chính sách hợp lý với khách hàng của mình mà vẫn đảm phảm không vi phạm

pháp luật, không gây ra những tác động xấu đối với người tiêu dùng và thị trường

sản phẩm.

Trong yếu tố về chính trị pháp luật doanh nghiệp cần quan tâm đến những

chính sách công, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp tại quốc gia mà doanh

nghiệp có đăng kí kinh doanh, quy định pháp luật có ảnh hưởng đến quy trình sản

xuất, vận hàng và tiếp thị sản phẩm. Chính trị-pháp luật còn liên quan đến hoạt

động quan hệ thương mại với các quốc gia nước ngoài ảnh hưởng đến hoạt động

xuất nhập khẩu của doanh nghiệp hay những kế hoạch mở rộng tập khách khu vực

nước ngoài. Doanh nghiệp nắm bắt được những cơ hội hội nhập có thể gia tăng

khách hàng nước ngoài, hoạt động tham gia vào các thị trường nước ngoài giúp

doanh nghiệp phát triển được hoạt động QTQHKH, xây dựng tốt mối quan hệ

khách hàng trong nước đồng thời xây dựng những mối quan hệ với khách hàng

nước ngoài, thúc đẩy hoạt động QTQHKH phát triển trên nhiều yếu tố của môi

trường đa văn hóa.

Kinh tế

Bối cảnh kinh tế, tình hình tài chính và tăng trưởng kinh tế trong một quốc gia

ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp và khả năng tiêu thụ sản phẩm

đó. Khi tăng trưởng kinh tế tăng, thu nhập của người tiêu dùng cũng tăng, dẫn đến

nhu cầu mua sắm và tiêu dùng sản phẩm tăng cao hơn. Doanh nghiệp có thể tận

dụng cơ hội này để mở rộng quy mô sản xuất và tiếp cận thị trường mới, khi đó

doanh thu của doanh nghiệp tăng cao doanh nghiệp sẽ có nguồn vốn đầu tư và phát

triển hoạt động QTQHKH.

Trong bối cảnh nền kinh tế khủng hoảng do ảnh hưởng sau đại dịch Covid và

cuộc chiến tranh thương mại Mỹ-Trung, Nga – Ukraina, thu nhập bình quân giảm,

sự cạnh tranh trên thị trường ngà ycàng gay gắt và doanh nghiệp đứng vững trên thị

trường phải đối mặt với rất nhiều khó khăn do đó để phát triển hơn thì hoạt động

QTQHKH phải được nghiên cứu các ứng dụng trên nền tảng số, Internet sao cho

tiết kiệm chi phí và vẫn đạt hiệu quả kinh doanh giúp DN vượt qua khó khăn, tồn tại

và phát triển trên thị trường.

Văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp vì khách hàng mỗi

vùng sẽ có những phong tục tập quán, thói quen, lối sống, thị hiếu khác nhau, từ

những điều này ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Từ nhu cầu khác

nhau này tạo nên các nhóm khách hàng khác nhau mà doanh nghiệp cần phân tích

rõ nhu cầu của từng nhóm khách hàng, nhận biết sự khác nhau của các nhóm khách

hàng từ đó có thể đưa ra các quyết định trong hoạt độnh QTQHKH phù hợp và đúng

đắn, việc hiểu nhu cầu khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được những

chương trình marketing, các hoạt động bán hàng hiệu quả hơn.

1.3.2. Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh

Yếu tố nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những cá nhân doanh nghiệp có khả năng sản xuất ra các yếu

tố đầu vào trong chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ của các doanh nghiệp. Số

lượng, chất lượng của các nhà cung cấp sẽ ảnh hưởng tới chất lượng và giá thành

của sản phẩm làm ra, từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất và kinh doanh của

doanh nghiệp. Khi yếu tố đó tác động đến hoạt động kinh doanh đồng thời tác độnh

đến QTQHKH của doanh nghiệp.

Yếu tố khách hàng

Khách hàng là trung tâm của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng,

QTQHKH của doanh nghiệp nhằm hướng đến duy trì và phát triển mối quan hệ

khách hàng và doanh nghiệp. Các định hướng chiến lược trong hoạt động

QTQHKH xuất phát từ lý do làm sao để thỏa mãn và hài lòng khách hàng để khách

hàng luôn hợp tác, mua hàng của doanh nghiệp và đo lường hiệu quả của QTQHKH

bằng sự hài lòng của khách hàng và khách hàng quyết định tiếp tục mua hàng hóa,

dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực

tiếp đến hoạt động QTQHKH trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải nghiên

cứu kĩ nhu cầu khách hàng, phân loại khách hàng nhận dạng đúng khách hàng mục

tiêu của doanh nghiệp từ đó sẽ hỗ trợ hoạt động QTQHKH triển khai mang lại hiệu

quả và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Yếu tố đối thủ cạnh tranh

Hiện nay khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn do thị trường mở cửa kinh tế

các doanh nghiệp mới mọc lên rất nhiều và họ sẵn sàng cung ứng những sản phẩm

giống, có thể thay thế các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, dịch vụ của họ có thể

tốt hơn và đe dọa đến tập khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. Hoạt động

QTQHKH được triển khai nhằm duy trì và giữ mối quan hệ khách hàng, phát triển

mở rộng thêm nhiều khách hàng nữa cho doanh nghiệp nên đối thủ cạnh tranh đang

tác động đến nhu cầu của khách hàng đồng thời tác động đến hoạt động QTQHKH

của doanh nghiệp. Khách hàng càng nhiều sự lựa chọn trên thị trường thì doanh

nghiệp càng cần phải quan tâm đến hoạt động QTQHKH, luôn đưa ra những cái tiến

trong hoạt động QTQHKH để có thể đảm bảo duy trì được mối quan hệ với khách

hàng và tiến xa hơn thêm được nhiều khách hàng cho doanh nghiệp.

1.3.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Nguồn lực nhân sự - yếu tố con người trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng,

các doanh nghiệp có thể sao chép quy trình, sao chép công nghệ nhưng không thể

sao chép con người. Nguồn nhân sự của doanh nghiệp là giá trị cốt lõi để thực thi

các chính sách, các định hướng, các mục tiêu của doanh nghiệp. Nguồn nhân sự

được đào tạo, có trình độ cao, chuyên môn cao có thể tạo ra được những kết quả tốt

cho doanh nghiệp. Nhân sự của doanh nghiệp là đối tượng trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng, có vai trò đưa hình ảnh của doanh nghiệp đến với khách hàng nên nhân

sự trong doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xây dựng mối quan hệ với

khách hàng, nhân sự luôn cần được ban lãnh đạo, nhà quản lý hướng dẫn đào tạo

các quy trình bài bản. Ngày nay công nghiệp phát triển, nhân sự có thể không cần

gặp trực tiếp khách hàng nhưng vẫn có thể trao đổi thông tin qua các nền tảng công

nghệ, gọi điện thoại, gmail, tư vấn qua app ứng dụng hay các sàn thương mại điện

tử doanh nghiệp cũng cần lưu ý để đào tạo nhân sự về cách tương tác với khách

hàng qua các phương tiện khác nhau nhằm đảm bảo hiệu quả của quá trình kết nối

khách hàng. Từ đó có thể thấy nhân sự ảnh hưởng lớn đến hoạt động QTQHKH của

doanh nghiệp, nguồn nhân sự giỏi, chủ động và được đào tạo chuyên nghiệp sẽ giúp

doanh nghiệp đạt được hiểu quả tốt trong quá trình thực hiện hoạt động QTQHKH.

Nguồn vật lực – cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động

QTQHKH, cơ sở hạ tầng trong doanh nghiệp là các nền tảng cung ứng công cụ hỗ

trợ các hoạt động chăm sóc khách hàng, tư vấn khách hàng, xử lý đơn hàng, lưu trữ,

phân tích và xử lý thông tin khách hàng. Cơ sở hạ tầng tốt sẽ giúp doanh nghiệp xử

lý vấn đề nhanh chóng nhằm đảm bảo sự hài lòng khách hàng, phân tích đúng thời

cơ để doanh nghiệp nắm bắt những cơ hội tốt phát triển thị trường. Cơ sở hạ tầng

cũng ảnh hưởng đến hoạt động tương tác với khách hàng của nhân viên, ngày này

có rất nhiều cách thức tiếp cận khách hàng nên nền tảng công nghệ tốt phân tích nhu

cầu khách hàng nhanh, tiếp cận khách hàng đúng thời điểm thì khả năng khách hàng

đồng ý mua sản phẩm sẽ cao hơn.

Nguồn vốn – nguồn tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến

QTQHKH, nguồn chi phí để vận hàng các quy trình QTQHKH, xây dựng kế hoạch

và thực thi cũng cần các nguồn vốn của doanh nghiệp, nên nguồn tài chính cực kì

quan trọng và doanh nghiệp cần cân đối chi phí tài chính khi đưa ra các quyết định

QTQHKH làm sao tỷ lệ rủi ro tổn thất là thấp nhất và trong khoản chi phí mà doanh

nghiệp có thể bỏ ra.

1.4. Thực tiễn hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của một số doanh

nghiệp SXKD Sợi

1.4.1. Thực tiễn hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Tổng công ty

Sợi Thế Kỷ

Tổng công ty Sợi Thế Kỷ có nhiều khách hàng lớn trong nước và quốc tế.

Khách hàng tiêu biểu của Tổng công ty Sợi Thế Kỷ bao gồm một số tập đoàn và

doanh nghiệp trong ngành dệt may và ngành sợi như Tập đoàn Việt Tiến, tập đoàn

Hoà Thành, công ty TNHH dệt may Nhà Bè - Tp. Hồ Chí Minh, công ty TNHH dệt

may Gia Định - Tp. Hồ Chí Minh, công ty TNHH dệt may Xuân Phương - Tp. Hồ

Chí Minh….Ngoài ra, Tổng công ty Sợi Thế Kỷ cũng xuất khẩu sản phẩm sợi của

mình tới nhiều thị trường quốc tế, bao gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài

Loan, Ấn Độ, Pakistan, Bangladesh, Thái Lan, Malaysia, Indonesia, và các nước

châu Âu.

Hiện tại, Tổng công ty Sợi Thế Kỷ (Century Synthetic Fiber Corporation) đã

triển khai các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng nhằm nâng cao chất lượng

dịch vụ và tăng cường mối quan hệ với khách hàng của mình. Cụ thể, Tổng công ty

đã thực hiện các hoạt động sau:

Mọi hoạt động của Công ty đều hướng đến việc xây dựng niềm tin với khách

hàng, đặt uy tín và chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, không ngừng vun đắp mối

quan hệ với khách hàng bằng những hành động cụ thể như chính sách hậu mãi,

chăm sóc khách hàng phù hợp với chuẩn mực chung hai bên đã thỏa thuận. Công ty

cam kết đối xử công bằng, chính trực với tất cả khách hàng, luôn trân trọng khách

hàng, xây dựng mối quan hệ trên cơ sở đôi bên cùng có lợi.

Hướng tới mục tiêu xây dựng và duy trì sự hài lòng của khách hàng ở mức cao,

thiết lập mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua việc tạo ra những sản

phẩm chất lượng tốt với mức giá cạnh tranh, giao hàng đúng hạn và đúng số lượng,

dịch vụ hậu mãi tốt.

Xây dựng cơ sở dữ liệu và nghiên cứu khách hàng

 Tổng công ty xác định đối tượng khách hàng mục tiêu là các khách hàng

trong kinh doanh ngành sợi, các doanh nghiệp ngành dệt may cần nguồn nguyên

liệu sợi để sản xuất. Doanh nghiệp thu thập thông tin khách hàng qua những buổi

trao đổi thương lượng gặp mặt trực tiếp khách hàng tại doanh nghiệp của KH, các

thông tin được lưu trữ trong file thông tin trên hệ thống thông tin khách hàng của

doanh nghiệp. Thông tin khách hàng cũng được nhân sự kinh doanh của doanh

nghiệp lưu trữ cá nhân để dễ dàng theo dõi và khai thác cho các hoạt động chăm sóc

khách hàng mai sau. Thông tin khách hàng lưu trữ gồm có tên doanh nghiệp, tên cá

nhân, địa chỉ, số điện thoại, Gmail, thông tin tài khoản ngân hàng, nhu cầu mua sản

phẩm, yêu cầu đặc biệt các sản phẩm,… Sau khi khai thác được thông tin khách

hàng công ty phân loại thông tin để phân chia thành các tập khách hàng có đặc điểm

nhu cầu giống nhau. Doanh nghiệp cũng có những chính sách bảo vệ thông tin

khách hàng chỉ có nhân sự nội bộ của doanh nghiệp mới có thể truy cập vào file lưu

trữ thông tin khách hàng của doanh nghiệp.

Triển khai quản trị quan hệ khách hàng

Liên tục cải tiến, đa dạng hóa sản phẩm, tạo điều kiện tối ưu cho sự lựa chọn

của khách hàng. Đưa ra các chính sách và ưu đãi cho khách hàng: Tổng công ty đã

triển khai các chính sách ưu đãi cho khách hàng như giảm giá sản phẩm, hỗ trợ vận

chuyển, hỗ trợ kỹ thuật và hỗ trợ tài chính. Tăng cường tương tác và hỗ trợ khách

hàng: Tổng công ty đã tạo ra các kênh tương tác với khách hàng như website,

fanpage, hotline, email để khách hàng có thể liên hệ và được hỗ trợ khi cần thiết.

Theo dõi, đánh giá QTQHKH

Đánh giá và điều chỉnh hoạt động quản trị quan hệ khách hàng: Tổng công ty

đánh giá thường xuyên các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng và điều chỉnh để

phù hợp với tình hình thị trường và nhu cầu của khách hàng. Tổng công ty dựa vào

số lượng khách hàng tăng trưởng, giá trị đơn hàng khách hàng đặt hàng, khả năng

thanh toán (thanh toán trước, thanh toán sau khi mua), tần suất đặt đơn hàng và đặc

biệt Tổng công ty Sợi Thế kỹ cũng rất quan tâm đến đánh giá của khách hàng về

cách làm việc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thông kê lại những nhận xét và

tiến hành cải cách các quy trình theo đóng góp của khách hàng và cũng dựa vào kết

quả công ty đo lường được.

1.4.2. Thực tiễn hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Công Ty

TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Harifa

Tiền thân CÔNG TY TNHH SX TM DV HARIFA là cửa hàng kinh doanh vải

thun, toạ lạc ngay Trung Tâm Thương Mại chợ Tân Bình. Hoạt động từ năm 2005

đến nay, sản phẩm của chúng tôi có mặt hầu hết các tình từ Nam ra Bắc. Năm 2019,

chúng tôi thành lập CÔNG TY TNHH SX TM DV HARIFA để mở rộng các hoạt

động kinh doanh trong lĩnh vực dệt may như: Sợi spandex, Sợi Polyester, Sợi nylon,

Sợi cotton,..

Với phương châm: Uy tín - Chất lượng - Giá cả cạnh tranh công ty luôn phấn

đấu để trở thành doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực dệt may. Đội ngũ nhân viên của

công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực dệt may sẵn sàng tư vấn và hỗ trợ

cho khách hàng những giải pháp tốt nhất.

Cùng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, lành nghề,

giàu kinh nghiệm,nhiệt tình cùng trang thiết bị hiện đại có khả năng sản xuất với

công suất cao. Các sản phẩm do công ty đã và đang kinh doanh đều đạt chất lượng

kỹ thuật cao, hoàn thành đúng tiến độ, được khách hàng đánh giá cao.

Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp

Công ty hiện cung cấp khoảng 2000 tấn sợi mỗi tháng và là địa chỉ nhập sỉ

nguyên liệu đầu vào cho các công ty, nhà máy dệt để sản xuất vải. Khách hàng của

Harifa là khách hàng trong và ngoài nước đa phần là các doanh nghiệp nhập sợi để

sản xuất vải và các doanh nghiệp kinh doanh sợi.

Xây dựng cơ sở dữ liệu và nghiên cứu khách hàng

Harifa hiện đang sử dụng các phương pháp thu thập thông tin khách hàng từ

việc trao đổi và khai thác thông tin khách hàng trực tiếp, gọi điện, gặp mặt và trao

đổi thông tin qua nên tảng trực tuyến. Doanh nghiệp có thiết website bán hàng đồng

thời tư vấn online để KH có thể tham khảo trực tiếp và đồng thời để lại thông tin để

nhờ tư vấn chuyên sâu sau đó chuyên viên tư vấn sẽ trực tiếp tư vấn hoặc liên hệ với

thông tin khách hàng để lại để tư vấn SP cho khách hàng. Đội ngũ kinh doanh của

doanh nghiệp cũng chủ động tìm kiếm khách hàng qua việc nghiên cứu thị trường,

đến gặp các doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất vải để chào mời hàng hóa.

Để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và nâng cao giá trị cung ứng cho khách

hàng, Harifa cũng nghiên cứu thị trường và nghiên cứu khách hàng thường xuyên

và định kì, Harifa dùng bảng hỏi đối với hơn 500 khách hàng để xin phản hồi ý kiến

về sản phẩm vải và doanh nghiệp có hệ thống lưu trữ thông tin đơn hàng khách

hàng trên hệ thông của bộ phận kinh doanh rất dễ kiểm soát.

Triển khai hoạt động quản trị QHKH tại Harifa

Harifa đưa ra những chiến lược QTQHKH như truyền thông và quảng cáo sự

đa dạng mẫu mã sản phẩm để khách hàng có thể thoải mái lựa chọn sản phẩm theo

nhu cầu. Doanh nghiệp cam kết cung ứng các dòng sản phẩm sợi cao đảm bảo chất

lương đứng đầu trong các doanh nghiệp cung ứng sợi, chứng minh cam kết bằng

các giấy tờ chứng nhận chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp từ nhà sản xuất mà

Harifa đang phân phối. Harifa còn đưa ra được những điểm mạnh của doanh nghiệp

về việc cam kết giao hàng đúng hẹn và đảm bảo sản phẩm được vận chuyển an toàn

và nhanh chóng đến tay KH vì doanh nghiệp có hợp tác với đối tác vận chuyển uy

tín. Doanh nghiệp cũng luôn cam kết hỗ trợ sau bán mọi vấn đề thắc mắc sẽ đều

được phía doanh nghiệp tiếp nhận và phản hồi xử lý nên KH sẽ yên tâm sau khi

mua hàng vẫn được đảm bảo nếu như có phát sinh vấn đề.

Theo dõi đánh giá QTQHKH của Harifa

Harifa còn đánh giá hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp bằng cách đo

lường tỷ lệ khách hàng quay lại đặt đơn, số lượng SP mỗi đơn hàng và phản hồi

khách hàng về chất lượng hàng hóa, các thông tin được bộ phận kinh doanh lưu trữ

cùng bộ phận kế toán để đo lường hiệu quả doanh thu lợi nhuận.

Nhưng bên cạnh đó Harifa cũng vẫn còn những tồn đọng trong quá trình

QTQHKH như bảng thu thập thông tin khách hàng trên website còn hạn chế thông

tin, phản hồi khi có thông tin khách hàng còn chậm, sản phẩm chưa thực sự cá biệt

hóa lớn để đáp ứng nhiều hơn các nhu cầu của doanh nghiệp nước ngoài. Mặc dù đó

Harifa cũng đã có những sự thành công như truyền thông sản phẩm tốt đến khách

hàng trên nhiều nền tảng (facebook, website, instragram, google,...) và định hướng

đến những sản phẩm xanh, thân thiên với môi trường và những sản phẩm này trong

tương lai có thể đáp ứng được nhu cầu của các thị trường kho tính như Nhật, Mỹ,…

1.4.3. Bài học kinh nghiệm từ các doanh doanh nghiệp

Thứ nhất, doanh nghiệp cần nghiên cứu khách hàng trên thị trường để xác

định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng, thị trường tiềm năng sẽ gồm cả

những khách hàng có và không có nhu cầu mua và sử dụng sản phẩm, dịch vụ do đó

doanh nghiệp lúc này cần sàng lọc đúng những khách hàng tiềm năng. Nhắm tới

khách hàng mục tiêu cụ thể không có nghĩa là doanh nghiệp từ chối những khách

hàng không phù hợp với tiêu chí đặt ra. Thay vào đó, việc xác định rõ khách hàng

mục tiêu cho phép doanh nghiệp có thể tập trung các hoạt động, nguồn lực vào

một/hoặc một số thị trường mục tiêu cụ thể có tiềm năng phát triển hơn các thị

trường khác. Khi xác định khách hàng mục tiêu càng cụ thể, rõ ràng, các nỗ lực

marketing sẽ hiệu quả hơn nhiều, giúp doanh nghiệp tối ưu chi phí và nguồn lực.

Quá trình nghiên cứu khách hàng giúp doanh nghiệp nắm bắt được những nhu cầu,

mong muốn và phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ, từ đó họ có thể

mang lại một giải pháp tối ưu nhất cho khách hàng, khiến họ hài lòng, yêu thích và

chọn mua sản phẩm, giúp chủ doanh nghiệp nắm bắt được những cơ hội bán hàng

mang lại lợi nhuận cao nhất.

Thứ hai, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu KH và lưu trữ thông tin KH để dễ

dàng phân tích nhu cầu khách hàng đưa ra được phương án nâng cao quan hệ với

khách hàng. Cơ sở dữ liệu khách hàng có liên quan và ảnh hưởng tới hiệu suất hoạt

động của doanh nghiệp, các cơ sở dữ liệu được lập trình để thường xuyên dọn dẹp

dữ liệu, phân loại và tránh trùng lặp dữ liệu, … đảm bảo doanh nghiệp sử dụng dữ

liệu một cách hiệu quả, tiết kiệm. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu được coi một

giải pháp phù hợp để tiết kiệm thời gian khi quản lý quy trình kinh doanh. Nếu hệ

thống cơ sở dữ liệu được xây dựng hệ thống, logics có bài bản thì các bộ phận trong

doanh nghiệp có thể dễ dàng truy cập, nhận được các thông tin nhanh, phản hồi

nhanh và hỗ trợ báo cáo khi cần thiết. Doanh nghiệp đưa ra được các chương trình

Thứ ba, DN cần có quy trình QTQHKH cụ thể và được phân chia tới các bộ

phận rõ ràng. Quy trình quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp bộ máy của daonh

nghiệp biết rõ vai trò của từng bộ phận từ đó các bộ phân phối hợp nhịp nhàng. Khi

doanh nghiệp đưa ra những chương trình chính sách nhằm phát triển mối quan hệ

khách hàng thì sẽ xác định rõ cách thức thực hiện các chính sách đó như thế nào để

giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu đồng thời phát triển hoạt động sản xuất kinh

doanh lâu dài.

Thứ tư, các doanh nghiệp nên đầu tư vào hoạt động nghiên cứu khách hàng và

xây dựng cơ sở dữ liệu các doanh nghiệp để giúp cho doanh nghiệp hiểu khách hàng

hơn từ đó doanh nghiệp mới có thể đưa ra được những chương trình chính sách hỗ

trợ khách hàng hoặc đáp ứng nhiều hơn mong muốn của khách hàng. Harifa đã đổi

mới và phát triển việc áp dụng đưa bảng để khách hàng tự điền thông tin của mình

khi muốn nhận tư vấn và liên kết với hệ thống lưu trữ thông tin khách hàng bằng

cách làm đó đồng thời Harifa đã thu thập được thông tin khách hàng mà là chủ động

khách hàng điền thông tin nhưng bảng điền thông tin của Harifa cũng còn hạn chế

do số lượng thông tin cần khai thác còn ít sẽ có những khách hàng điền sai thông tin

nên cần thêm các bước chọn lọc.

Từ những bài học trên, công ty sẽ có những cái nhìn tổng quan và có sự so

sánh, chọn lọc những điều giá trị và có thể áp dụng đối với doanh nghiệp của mình.

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

NGÀNH SỢI TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Dệt may Hà Nội

2.1.1. Giới thiệu khái quát Tổng công ty Dệt may Hà Nội

 Tên tiếng Việt: Tổng công ty Dệt - May Hà Nội

 Tên giao dịch quốc tế: HANOI TEXTILEX AND GARMENT

CORPORATION

 Tên viết tắt: HANOSIMEX

 Trụ sở chính: số 1 Mai Động, quận Hoàng Mai, Hà Nội

Quá trình hình thành phát triển của Hanosimex

 HANOSIMEX được thành lập vào năm 1984 và có trụ sở chính tại Hà Nội,

Việt Nam.

 21/11/1984: Hanosimex chính thức hoạt động nhà máy sợi Hà Nội

 30/4/1991: Đổi tên Nhà máy Sợi Hà Nội thành Xí nghiệp Liên Hợp Sợi -

Dệt Kim Hà Nội.

 19/6/1995: Đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Sợi - Dệt Kim Hà Nội thành Công

ty Dệt Hà Nội.

 28/2/2000: Đổi tên thành Công ty Dệt May Hà Nội.

 5/2013: Tổng Công ty dệt may Hà Nội gồm: 13 đơn vị thành viên (8 công

ty cổ phần, 1 công ty TNHH-MTV và 4 nhà máy thành viên), với gần 4.500 cán bộ

công nhân viên

Tầm nhìn - Mục tiêu - Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Tầm nhìn của Hanosimex là trở thành nhà cung cấp sản phẩm Sợi có chất

lượng cao trong số các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, tham gia vào chuỗi giá trị

Dệt may toàn cầu, sản phẩm thân thiện với môi trường tiến tới sản phẩm xanh, là

doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt cho người lao động

Tổng Công ty Dệt May Hà Nội là một hệ thống chuỗi cung ứng Sợi Dệt May

hàng đầu Việt Nam. Hoạt động theo mô hình Công ty mẹ, công ty con trong các

lĩnh vực sản xuất và cung cấp các sản phẩm Sợi, vải, quần áo dệt kim, may xuất

khẩu tạo dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người đồng thời không ngừng gia

tăng giá trị cho cổ đông. Sự gắn bó, đoàn kết, tầm nhìn, tính sáng tạo, sự năng động,

niềm tự hào và sự phát triển không ngừng của đội ngũ cán bộ nhân viên là những

giá trị cốt lỗi làm nền tảng tạo ra những sản phẩm và lợi ích, góp phần đưa

HANOSIMEX trở thành tên tuổi hàng đầu của ngành Dệt May Việt Nam và là đối

tác tin cậy của bạn hàng quốc tế suốt hơn 30 năm qua.

 Sơ đồ quản trị của Hanosimex

Hình 2.1. Mô hình sơ đồ quản trị của Tổng công ty Dệt may Hà Nội

(Nguồn: Phòng nhân sự hành chính)

Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề doanh nghiệp

Doanh nghiệp đang hoạt động trên các lĩnh vực: sản xuất, thương mại và dịch

vụ. Ngành nghề của doanh nghiệp là kinh doanh, sản xuất và xuất nhập khẩu:

nguyên liệu bông, xơ, phụ liệu, hóa chất (trừ hóa chất nhà nước cấm), thuốc nhuộm,

thiết bị, máy móc công nghệ, vậy liệu điện, điện tử, nhựa, cao su, các mặt hàng tiêu

dùng; kinh doanh các sản phẩm dệt may, nguyên phụ liệu, thiết bị, phụ tùng, bao bì

ngành may. Bên cạnh đó doanh nghiệp còn cho thuê văn phòng, nhà xưởng.

2.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh Sợi của

Tổng công ty Dệt may Hà Nội

2.1.2.1. Đặc điểm kinh doanh của DN

Tổng công ty Dệt may Hà Nội (Hanoi Textile and Garment Joint Stock

Corporation) là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sợi dệt

tại Việt Na. Hanosimex hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ngành sợi,

bao gồm sợi bông, sợi tổng hợp và sợi công nghệ cao. Công ty có khả năng sản xuất

và cung cấp các loại sợi đa dạng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài

nước. Đặc điểm của các loại sợi như sau:

• Sợi bông: Hanosimex sản xuất sợi bông từ nguyên liệu chính là bông cotton.

Sợi bông của Hanosimex được chế biến từ các quy trình kéo và xoắn để tạo ra các

loại sợi bông đa dạng, từ sợi mảnh đến sợi dày, với các tính chất khác nhau về độ

bền, độ co giãn và mềm mại. Sợi bông được sử dụng rộng rãi trong ngành dệt may,

đặc biệt trong sản xuất quần áo và sản phẩm gia dụng.

• Sợi tổng hợp: Hanosimex cũng sản xuất sợi tổng hợp, bao gồm các loại sợi

như polyester, nylon, viscose và các loại sợi hỗn hợp. Sợi tổng hợp có tính chất đặc

biệt như độ bền cao, khả năng chống nhăn và chống nứt, độ co giãn và khả năng

thấm hút. Chúng được sử dụng rộng rãi trong ngành dệt may công nghiệp và sản

xuất các sản phẩm công nghiệp khác như lều, vải địa kỹ thuật, dây cáp, đồ bảo hộ,

vải lưới, vải không dệt và nhiều ứng dụng khác.

• Sợi công nghệ cao: Hanosimex đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các loại

sợi công nghệ cao như sợi chống tia UV, sợi chống tĩnh điện, sợi kháng khuẩn, sợi

chống cháy, sợi chống nước và các loại sợi có tính năng đặc biệt khác. Các sợi công

nghệ cao này có thể được sử dụng trong các lĩnh vực như y tế, thể thao, công nghiệp

và các ứng dụng đặc biệt khác.

Hanosimex có quy trình sản xuất hiện đại và đa dạng nguồn nguyên liệu. Tổng

công ty Dệt may Hà Nội sở hữu và vận hành các nhà máy sản xuất sợi được trang bị

công nghệ tiên tiến. Công ty áp dụng quy trình sản xuất hiệu quả, từ giai đoạn chọn

nguyên liệu đến sản xuất và kiểm tra chất lượng sợi. Công ty sử dụng nhiều loại

nguyên liệu để sản xuất sợi, bao gồm bông, sợi tổng hợp như polyester, nylon,

viscose và nhiều loại sợi tự nhiên khác. Điều này cho phép Tổng công ty tạo ra sợi

với đặc tính và ứng dụng đa dạng.

Công ty đảm bảo sản phẩm đầu ra chất lượng cao và đáp ứng được những đơn

hàng theo yêu cầu. Tổng công ty Dệt may Hà Nội đặt mục tiêu sản xuất sợi chất

lượng cao, đáp ứng các yêu cầu khắt khe về độ bền, độ đàn hồi, độ mềm mại và

màu sắc. Công ty tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định chất lượng quốc tế để đảm

bảo sợi đáp ứng được các tiêu chí cao nhất. Tổng công ty Dệt may Hà Nội có khả

năng sản xuất sợi theo yêu cầu của khách hàng. Công ty có khả năng tạo ra sợi với

các đặc tính kỹ thuật và thông số kỹ thuật cụ thể để phục vụ các ngành công nghiệp

khác nhau như dệt kim, dệt thoi, dệt may, công nghiệp ô tô và nhiều ngành khác.

2.1.2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh sợi của Hanosimex

Theo báo cáo kinh doanh của Hanosimex số liệu doanh thu và lợi nhuận của

Hanosimex 2019-2022

Bảng 2.1. Bảng thống kê doanh thu thuần kinh doanh và lợi nhuận thuần kinh

doanh của Hanosimex

Đơn vị tính: VNĐ

TT Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

2.403.929.111.742 1.325.286.282.876 1.655.237.620.511 1.679.759.485.981 Doanh thu

63.475.258.183 5.508.839.689 72.073.538.768 21.679.728.143 Lợi nhuận

(Nguồn: Báo cáo cáo tài chính hợp nhất của Hanosimex từ 2019-2022)

Theo báo cáo thường niên của doanh nghiệp năm 2019 tình hình hoạt động

kinh doanh và hoạt động xuất nhập khẩu của Hanosimex doanh thu ngành sợi đạt

1.464 tỷ, chiếm 52.1% tổng doanh thu. Năm 2019 ngành sợi bị ảnh hưởng nặng nề

của chiến tranh thương mại Mỹ-Trung do thị trường chính của nhiều doanh nghiệp

sợi là Trung Quốc. Gía bông luôn trong xu hướng giảm đến thời điểm cuối năm đã

giảm khoảng 10% so với đầu năm và nhu cầu của thị trường Trung giảm. Sản lượng

xuất khẩu sợi sang thị trường Trung giảm 50% so với năm 2018 (2000 tấn/4000 tấn).

Nhà máy Sợi Bắc Ninh dừng sản xuất từ 7/2019 do thiếu lao động, máy móc lạc hậu

khiến không tăng sản lượng. Thị trường xuất khẩu bị khó khăn tỉ trọng tiêu thụ giảm

mạnh, thị trường Trung tiêu thụ lớn nhất chiếm 30% tỷ trọng, sau đó đứng thứ hai là

thị trường Hàn Quốc chiếm 22% tỷ trọng tiêu thụ, thị trường thứ ba là Ai Cập chiếm

tỷ trọng 19%. Năm 2019 doanh nghiệp đã phát triển thêm các thị trường nhưu

Philippine, Nhật Bản, Đài Loan,….xuất FOB và xuất khẩu tại chỗ với tổng tỷ trọng

của các thị trường đó chiếm ngày càng cao 29%.

Năm 2019 thị trường sợi nội địa tiêu thị luôn gặp phải cạnh tranh về giá và

chất lượng, số lượng các Công ty sản xuất sợi tăng nhanh, sản lượng ra thị trường

nhiều, sản lượng tiêu thụ trong hệ thống Vinatex chiếm đến 40% tổng sản lượng

tiêu thụ, đơn hàng xuất khẩu tại chỗ chiến 11% tổng sản lượng, đơn hàng quân đội

chiếm 11% các đơn hàng chỉ yếu là sợi CM, CD, TCM.

Có thế nói trong 2 năm 2019 và 2020 ngành Sợi như bi kìm nén lại, đến 2021

thì mới bật ra, điều này đã giúp cho thị trường tương hoạt động tốt trở lại và kéo dài

cho tới hết năm. Năm 2021 kết quả SXKD của Hanosimex tương đối khả quan, với

doanh thu ngành Sợi ước đạt 897 tỷ đồng, bằng 146% so với kế hoạch (kế hoạch

2020 là 614 tỷ), bằng 163% so với cùng kỳ (năm 2020 đạt 551 tỷ); lợi nhuận ước

đạt 86,3 tỷ (kế hoạch là 12 tỷ); Tổng sản lượng sản xuất quy về chi số 30 ước thực

hiện 11. 271 tấn, bằng 121,8% so với cùng kỳ. Tổng sản lượng tiêu thụ ước đạt

11.905 tấn, bằng 129,6% so với năm 2020. Trong đó, xuất khẩu là 9.283 tấn (160,2%

so với 2020), còn lại 2.622 tấn cho thị trường nội địa. Bên cạnh đó, doanh thu xuất

khẩu ước đạt 675 tỷ (bằng 200,9% so với 2020), doanh thu nội địa ước đạt 222 tỷ

(bằng 98,2% so cùng kỳ).

Theo báo cáo thường niên của Hanosimex năm 2022, ngàng sợi đạt 585 tỷ

chiế 34,5% tổng doanh thu. Qúy I/2022 doanh nghiệp tiếp nhận những ảnh hưởng

tốt của năm 2021 nên thị trường sợi khác thuận lợi mặc dù vẫn phải chịu ảnh hưởng

của covid 201. Bước sang quý II thị trường bắt đầu khó khăn, giá nguyên liệu bông,

xơ biến động mạnh và tăng cao, giá bán sợi không tăng và giảm nhiều vào cuối quý.

Tổng công ty phải cân đối và lựa chọn mặt hàng lợi nhuận 6 tháng đầu năm đã đạt

con số gấp đôi kế hoạch năm 2022. Nhưng 6 tháng cuối năm 2022 thì ngước lại, giá

bông tăng cao trên 3,5$/kg, sau đó 6 tháng trở đi giảm sâu, có thời điểm chỉ có trên

2$/kg. Gía bông giảm kéo theo giá sợi giảm, mặc dù giá sợi giảm nhiều nhưng sức

mua của thị trường vẫn rất yếu, làm cho SX-KD ngành sợi hết sức khó khăn, tồn

kho tăng. Đối với thị trường xuất khẩu, Hàn Quốc chiếm 41% tổng sản lượng,

tương đương năm 2021, và cũng là thị trường có tỷ trọng doanh thu coa nhất 43%,

tiếp theo là Trung Quốc chiếm 34% tổng sản lượng, các thị trường như Chile, Ddài

Loan, Thổ Nhĩ Kỳ, Ai Cập, Peru,… xuất khẩu tại chỗ chiến 25% sản lượng.

Đối thị trường sợi nội địa với năm 2022 nhu cầu nội địa giảm, khó tiêu thụ do

cạnh tranh về giá và điều kiện thanh toán với các đơn vị tư nhân, có tháng gần như

đóng băng. Thị trường tiêu thụ sợi nội địa của TCT chủ yếu tập trung vào các Công

ty trong chuỗi cung ứng Vinatex và các Công ty con trong hệ thống Hanosimex.

Đến năm 2023 hoạt động kinh doanh của Hanosimex đã được phục hồi trở lại

xong vẫn gặp phải những khó khăn nhất định đến từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu

sau đại dịch Covid . Tình trạng thiếu nguồn nguyên liệu đã được dần có phương án

khắc phục nhưng giá nguyên vật liệu cũng vẫn đang rất cao do đó nguyên vật liệu

đầu vào cũng là một bài toán nan giải đối với Hanosimex thời điểm này.

Những điểm mạnh và điểm yếu của Hanosimex trong ngành sợi

Những điểm mạnh của ngành sợi Hanosimex,

Hanosimex là doanh nghiệp có thương hiệu uy tín trên thị trường và có đa

dạng sản phẩm đáp ứng được nhiều như cầu khách hàng, Hanosimex có một lịch sử

dài trong ngành công nghiệp dệt may và đã xây dựng được uy tín cao trong ngành.

Với hơn 30 năm hoạt động, Hanosimex đã thể hiện khả năng cung cấp sợi chất

lượng cao và đáng tin cậy cho các khách hàng trong nước và quốc tế. Hanosimex

sản xuất và cung cấp một loạt các loại sợi, bao gồm sợi bông, sợi tổng hợp, sợi tái

chế và sợi công nghệ cao. Điều này cho phép công ty đáp ứng nhu cầu đa dạng của

khách hàng và thị trường, từ dệt may thời trang đến dệt công nghiệp.

Hanosimex sử dụng công nghệ sản xuất tiên tiến và các thiết bị hiện đại để

đảm bảo chất lượng sản phẩm và hiệu suất sản xuất cao. Công ty không ngừng nâng

cao quy trình sản xuất, áp dụng các tiến bộ công nghệ để cung cấp sợi chất lượng

cao và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Sản phẩm của Hanosiemx được đánh giá

tiêu chuẩn chất lượng cao nhờ vào việc tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế

và quy định liên quan trong quá trình sản xuất sợi. Công ty thường xuyên kiểm tra

và kiểm soát chất lượng từ khâu nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng để đảm bảo sự

đồng nhất và đáng tin cậy của sản phẩm.

Nhờ vào khả năng tùy chỉnh sản phẩm nhạt nhanh nhạy nên Hanosimex có

một mạng lưới khách hàng và đối tác rất đa dạng. Hanosimex có khả năng tùy chỉnh

sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, công ty có khả năng đáp ứng các yêu cầu

đặc biệt về kỹ thuật, độ bền, màu sắc và thiết kế của sợi, giúp khách hàng tạo ra các

sản phẩm dệt may độc đáo và phù hợp với thị trường mục tiêu. Hanosimex đã xây

dựng được một mạng lưới khách hàng và đối tác rộng khắp trong và ngoài nước.

Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh và tạo điều kiện để công ty mở rộng

Những điểm yếu của ngành sợi Hanosimex

Hanosimex vẫn còn bị phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu và sự biến đổi

thị trường và điều kiện về môi trường. Ngành sợi phụ thuộc vào nguồn cung cấp

nguyên liệu như bông và sợi tổng hợp. Sự biến động trong nguồn cung cấp hoặc

tăng giá nguyên liệu ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản xuất và lợi nhuận của

Hanosimex. Sợi là một ngành công nghiệp động, nhu cầu thị trường có thể thay đổi

nhanh chóng dựa trên xu hướng thời trang và yêu cầu của khách hàng. Hanosimex

phải luôn phải linh hoạt và nắm bắt được xu hướng mới để đáp ứng nhu cầu thị

trường. Ngành công nghiệp sợi gây ra tiêu thụ nước lớn và tác động tiêu cực đến

môi trường. Hiện nay Hanosimex mặc dù đã có những phương án để để xử lý vấn

đề này những vẫn chưa có phương án xử lý triệt để nên vẫn gây ra những tác động

tiêu cực đến môi trường.

Để duy trì sự cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường đa dạng, các doanh

nghiệp cần đầu tư vào năng lực nghiên cứu và phát triển để phát triển sợi mới, cải

tiến quy trình sản xuất và áp dụng công nghệ mới. Tuy nhiên, việc đầu tư này đòi

hỏi tài chính và nhân lực dày dặn kinh nghiệm và có kiến thức sâu rộng về ngành,

mặc dù được hỗ trợ từ nhà nước và các chính sách hỗ trợ của nhà nước nhưng hiện

nay Hanosimex vẫn gặp những khó khăn về tài chính để đầu tư trang thiết bị máy

móc tân tiến, mở rộng cơ sở hạ tầng và mua nguyên vật liệu. Bên cạnh đó còn tồn

tại những điểm yếu về nguồn nhân lực, nguồn nhân lực có kinh nghiệm và năng lực

cao rất khan hiếm trên thị trường và doanh nghiệp hiện nay cũng thiếu nguồn nhân

lực này. Hanosiemx hiện nay vẫn đang thiếu cả hai yếu tố nguồn vốn tài chính và

nguồn nhân lực giỏi phù hợp doanh nghiệp nên vẫn còn hạn chế về năng lực nghiên

cứu và phát triển thị trường.

Trong quá trình vận hành bộ máy từ hoạt động sản xuất đến hoạt động kinh

doanh, Hanosimex vẫn có những điểm yếu về các quy trình vận hành chưa được

xây dựng triển khai, những quy trình vận hành được xây dựng triển khai rồi nhưng

chưa đem lại hiệu quả cao cần phải cải thiện và nâng cao đổi mới, có những quy

trình chưa được đồng bộ hóa các bộ phận khiến hoạt động của doanh nghiệp chưa

được trơn tru và chưa có kết quả tốt. Một trong những quy trình đó là quy trình

QTQHKH khi doanh nghiệp mới dừng ở nhận thức về QTQHKH và có một số

chương trình để giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động QHKH những chưa có một

quy trình cụ thể và hiệu quả nên khiến doanh nghiệp chưa khai thác được hết tập

khách hàng trong thị trường và còn nhưng hạn chế khiến hoạt động kinh doanh chưa

thực sự hiệu quả tốt.

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến QTQHKH trong kinh doanh sợi

của Tổng công ty Dệt may Hanoi

Thực trạng bối cảnh ngành sợi trong nước và thế giới

Từ năm 2019-2020 ngành sợi đã trải qua những khó khăn do đại dịch Covid-

19 và cuộc chiến tranh thương mại Mỹ - Trung gây ra và đã để lại tổn thất không hề

nhỏ. Đến năm 2021 cuộc chiến tranh thương mại Mỹ Trung cũng dần trở nên lắng

xuống, hoạt thương mại dần sôi nổi trở lại, ngành sợi như một chiếc lò xo bị nén lại

và đợi cơ hội được bung ra, và trong năm 2021 Hanoisimex cũng đã nghi được dấu

ấn lớn khi trở top đầu các đơn vị ngành Sợi của Vinatex. Vinatex cũng nhận định

2023 thật sự là một năm khó khăn khi hầu hết các dự báo về kinh tế thế giới, thị

trường tài chính, tiền tệ đều có xu hướng tiêu cực. Đặc biệt, đối với ngành dệt may,

dự báo tổng cầu thế giới 2023 sẽ chỉ tăng trưởng từ 2,5 đến 4% – tỷ lệ tăng trưởng

thấp so với các năm trước. Các thị trường xuất khẩu chính của dệt may Việt Nam

cũng có xu hướng giảm, đặc biệt hai thị trường chính là EU và Trung Quốc sẽ giảm

2 đến 4%. Thực tế hiện nay, cầu dệt may thế giới vẫn chưa phục hồi do sức mua

chậm ở các thị trường tiêu thụ hàng may mặc lớn như Mỹ và Châu Âu. Trung Quốc

vẫn đang “tiêu hóa” dần lượng bông sợi tồn kho nội địa trong bối cảnh ngành may

thiếu đơn hàng nên thị trường sợi chưa có dấu hiệu khởi sắc.

Ngành Sợi thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trải qua năm 2022 với sự

tăng trưởng trái chiều. Sáu tháng đầu năm, các doanh nghiệp sợi đều có kết quả

kinh doanh rất tốt do hưởng lợi từ giá bông đầu vào thấp và giá sợi đầu ra tốt với

mức chênh lệch giá sợi – bông trung bình khoảng 1 USD. Tuy nhiên, trong 6 tháng

cuối năm thị trường nhanh chóng “bẻ lái” với rất nhiều yếu tố bất lợi như: (i) giá

nguyên liệu bông tăng cao đột biến, đạt đỉnh cao thứ 2 trong lịch sử 20 năm, chỉ sau

mùa vụ 2010/2011 (ii) xung đột Nga – Ukraina tạo ra khủng hoảng năng lượng và

lương thực, (iii) nguồn cung bị thắt chặt ở châu Âu, (iv) chính sách zero Covid của

Trung Quốc làm ngưng trệ sản xuất, cầu sợi giảm mạnh, (v) chính sách siết chặt tiền

tệ của Mỹ và một số nước khác. Ngành Sợi phải đối mặt với giá thành sản xuất tăng

cao trong khi giá sợi đầu ra giảm sâu do cầu vô cùng yếu. Hầu hết các doanh nghiệp

sợi đều lỗ khoảng 0,4 – 0,8 USD/kg sợi tùy mặt hàng. Thậm chí, có những doanh

nghiệp giá sợi chỉ đủ bù giá bông đầu vào, lỗ hoàn toàn phần tiêu hao và chi phí sản

xuất. Với các doanh nghiệp sợi thuộc Vinatex, mặc dù đã dự báo trước được diễn

biến tình hình trong 6 tháng cuối năm nhưng vẫn không thể tránh khỏi “cú đảo

chiều” của thị trường.

Trong giai đoạn 2022-2025, Vinatex (Công ty mẹ của Hanosimex) đã xác định

mục tiêu chiến lược “Trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói về dệt

may thời trang cho khách hàng doanh nghiệp. Từng bước vươn lên thang bậc cao

hơn của chuỗi giá trị về thiết kế và thương hiệu”. Để cụ thể hóa mục tiêu chiến lược

cần một kế hoạch đồng bộ và toàn diện, tổng hòa những thành tựu đã đạt được với

những quyết sách mới trên cơ sở những giá trị cốt lõi và nền tảng văn hóa Vinatex.

Theo tầm nhìn của Vinatex, Hanosimex cũng đang nỗ lực để dần phấn đấu đạt được

những mục tiêu đã được đặt ra và đem lại kết quả tốt nhất về cho Tổng công ty.

2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô

Yếu tố chính trị - pháp luật

Ngành dệt may Việt Nam đã phát triển không ngừng kể từ đầu thập niên 1990

và ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế, với tỷ trọng đóng

góp trong GDP khoảng 8 - 10%, tăng trưởng bình quân 15%/năm. Theo Hiệp hội

Dệt may Việt Nam, Dự thảo Chiến lược phát triển ngành dệt may giai đoạn 2021-

2030, tầm nhìn đến năm 2035 phải định hướng thúc đẩy đầu tư sản xuất nguyên,

phụ liệu ngành dệt may đáp ứng yêu cầu về quy tắc xuất xứ của các Hiệp định

thương mại tự do (FTA) thế hệ mới, cũng như đẩy mạnh quá trình nội địa hóa; đẩy

mạnh chuyển từ gia công sản xuất sang các hình thức đòi hỏi năng lực cao hơn về

quản lý chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị, thiết kế và xây dựng thương hiệu. Bên cạnh

đó, dệt may cũng là một trong những ngành được hưởng lợi nhiều từ các FTA thế

hệ mới. Tuy nhiên, để được hưởng những lợi ích mà các FTA mang lại, ngành dệt

may trong nước phải đáp ứng được các quy tắc ứng xử.

Chính sách công về việc thiết lập chính sách hỗ trợ, khuyến khích và phát triển

ngành sợi đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Hanosimex. Điều

này bao gồm các chính sách về đầu tư, hỗ trợ tài chính, đào tạo nhân lực và thúc đẩy

nghiên cứu và phát triển.

Quan hệ quốc tế và các hiệp định thương mại ảnh hưởng đến ngành sợi của

Hanosimex. Các hiệp định thương mại giữa các quốc gia tạo điều kiện thuận lợi cho

xuất khẩu và nhập khẩu sợi như các hiệp định CTPPT, EVFTA, RCEP cũng đều

khuyến khích hoạt động xuất khẩu sợi bên cạnh đó các chính sách thương mại mà

quốc gia đưa ra để bảo hộ nên sản xuất trong nước trong đó có ngành sợi được bảo

hộ trong nước bằng cách nhà nước áp thuế chống bán phá giá, áp thuế nhập khẩu

sản phẩm nông nghiệp như bông, sợi và đưa ra biện pháp bảo hộ nền thương mại

trong nước, (Bộ Công Thương ban hành Quyết định số 2302/QĐ-BCT ngày

13/10/2021 về việc áp dụng biện pháp chống bán phá giá chính thức đối với một số

sản phẩm sợi dài làm từ polyester xuất xứ từ Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa (Trung

Quốc, Cộng hòa Ấn Độ, Cộng hòa Indonesia và Malaysia).

Yếu tố chính trị pháp luật trực tiếp tác động đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp, hiện nay nền chính trị và pháp luật ở Việt Nam ổn định

cũng là lợi thế để giúp doanh nghiệp có cơ hội phát triển và các chính sách nhà

nước hỗ trợ các doanh nghiệp dệt may cũng đều có thiên hướng hỗ trợ các doanh

nghiệp phục hồi sau đại dịch Covid và phát triển trong tương lai. Do đó yếu tố chính

trị pháp luật cũng tác động đến hoạt động kinh doanh của Hanosimex và tác động

đến các quyết định QTQHKH của doanh nghiệp.

Yếu tố kinh tế

Các tổ chức kinh tế quốc tế đều đưa ra dự báo lạc quan về sự phục hồi kinh tế

của các nước lớn như Mỹ, Trung Quốc và các quốc gia EU. Đây đều là các thị

trường tiêu thụ dệt may lớn của Việt Nam. Theo báo cáo mới nhất vào tháng

10/2021 của Quỹ Tiền tệ quốc tế (gọi tắt là IMF) tăng trưởng của Mỹ, Trung Quốc,

EU lần lượt là 5,2%, 5,6%, 4,3% trong năm 2022. Sự phục hồi kinh tế của các nước

này là động lực cho cầu dệt may tăng trưởng, kéo theo cầu về sợi cũng tăng cao.

Ngược lại, phục hồi kinh tế của các nước đang phát triển, bao gồm nhiều nước sản

xuất dệt may sẽ chậm hơn. Như vậy, nhu cầu dệt may có thể sẽ tăng trưởng nhanh

hơn nguồn cung dệt may.

Bước vào năm 2023, GDP thế giới được dự báo tăng trưởng thấp hơn năm

2022, do chính sách thắt chặt tiền tệ và xung đột địa chính trị. Năng lực cạnh tranh

ngành dệt may Việt Nam bị suy giảm do các yếu tố tỷ giá, lãi suất, tiền lương và xu

thế chuyển dịch đơn hàng. Trong bối cảnh kinh tế tăng trưởng chậm, các quốc gia

trên thế giới đã phải có các chính sách hỗ trợ thị trường phục hồi như giảm giá đồng

nội tệ (Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh), chính sách hỗ trợ trực tiếp với doanh

nghiệp có đơn hàng sản xuất thông qua nguồn vốn, vận tải…

Sức mua của các thị trường chính như Mỹ, Châu Âu suy giảm mạnh, các yếu

tố bất lợi của thị trường trên đà tiếp diễn, ngành Dệt May Việt Nam đã trải qua 4

tháng đầu năm “trầm lắng” với kim ngạch xuất khẩu giảm 20% so với cùng kỳ 2022

và giảm sâu nhất trong số các quốc gia xuất khẩu dệt may. Trong những tháng còn

lại của năm 2023, các cuộc khủng hoảng kinh tế, môi trường, xã hội và địa chính trị

đi cùng với chủ nghĩa bảo hộ vẫn sẽ gây ra những yếu tố bất ổn trên quy mô toàn

cầu. Theo cập nhật mới nhất trong báo cáo Triển vọng Kinh tế thế giới của IMF,

tăng trưởng toàn cầu vẫn sẽ giảm từ mức 3,4% năm 2022 xuống 2,8% năm 2023 và

3% năm 2024.

Theo dự báo, thị trường dệt may và thời trang sẽ gặp nhiều khó khăn trong các

tháng còn lại của năm 2023 với mức tăng trưởng doanh số dự báo tương đối chậm

từ -2% đến 3% do bị thu hẹp tại thị trường Châu Âu (dự kiến chỉ còn 1% đến 4%).

Tổng cầu dệt may thế giới được dự báo đạt khoảng 700 tỷ USD, giảm 8% so với

năm 2022, thấp hơn cả năm 2020 khi xảy ra dịch Covid 19. Bên cạnh đó là những

đòi hỏi khắt khe đến từ các nhãn hàng, như giảm giá sản xuất, đơn hàng nhỏ, thời

gian giao hàng nhanh, chất lượng đòi hỏi cao hơn, chuyển đổi sử dụng vải có thành

phần sợi tái chế…

Ngành dệt may Việt Nam được dự báo sẽ gặp rất nhiều khó khăn với sự thiếu

hụt mạnh về đơn hàng và chi phí đầu vào tăng cao. Các thị trường xuất khẩu chính

vẫn chưa phục hồi trong khi đó cạnh tranh gay gắt vẫn diễn ra ở thị trường nội địa

với sự tham gia của nhiều thương hiệu, doanh nghiệp nước ngoài.

Yếu tố kinh tế tác động đến hoạt động xuất nhập khẩu, hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp và nó cũng tác động đến các hoạt động luân chuyển dòng hàng,

dòng tiền bên trong doanh nghiệp. Mà các yếu tố sản phẩm và tài chính cũng tác

động mạnh đến QT QHKH, Hanosimex có mục tiêu và chiến lược phát triển cá biệt

hóa sản phẩm hướng đến sản phẩm xanh để đáp ứng các nhu cầu quốc tế, ngoài ra

để đầu tư phát triển các chương trình chăm sóc khách hàng, tri ân khách hàng doanh

nghiệp cũng cần yếu tố tài chính do đó yếu tố tài chính đang quyết định cách thực

hiện và triển khai QT QHKH của doanh nghiệp.Nhìn chung yếu tố kinh tế hiện

đang tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến QTQHKH của Hanosimex.

Yếu tố văn hóa xã hội

Nhu cầu tiêu thụ sử dụng sản phẩm cũng bị ảnh hưởng bởi phong tục tập quán

của khách hàng, môi trường sống của khách hàng. Thị trường tiêu thụ Sợi của

Hanosimex sản lượng lớn tại các quốc gia Châu Á do nhu cầu sử dụng sợi của các

quốc gia Châu Á cũng gần giống với nhu cầu sử dụng sợi trong nước. Doanh nghiệp

khi nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm cũng hiểu vấn đề về nhu cầu sử

dụng của mỗi tệp khách hàng từ đó đầu tư hệ thống máy móc dây chuyền sản xuất

đảm bảo sản lượng tiêu thụ đủ nhu cầu của khách hàng.

Yếu tố văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng đến nhu cầu mua hàng của khách hàng

như sở thích, tính cách, quan điểm, sự đánh giá giá trị sản phẩm ảnh hưởng đến hoạt

động phân tích và đưa ra các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương

án QTQHKH tùy theo tập khách hàng của doanh nghiệp rất cần thiết vì tập khách

hàng của Hanosimex rất rộng, KH nội địa và KH nước ngoài có mang âm hưởng

văn hóa của nhiều quốc gia.

2.2.2. Các yếu tố môi trường ngành

Trong các yếu tố môi trường ngành, nguồn cung nguyên liệu ảnh hưởng trực

tiếp đến quá trình sản xuất và lợi nhuận của Hanosimex. Thay đổi trong nguồn cung

cấp hoặc tình hình nguyên liệu tác động đến giá cả và sẵn hàng, và do đó ảnh hưởng

đến khả năng cạnh tranh của Hanosimex trên thị trường. Hiện nay nguồn nguyên

liệu của Hanosimex chiếm phần lớn là các nhà cung cấp nguồn nguyên liệu trong

nước – nguồn nguyên liệu bông ngoài ra doanh nghiệp cũng nhập khẩu bông từ

nước Trung Quốc, Mỹ,..các loại hóa chất nguyên liệu khác từ Nhật Bản, Trung

Quốc, Mỹ, Hàn Quốc,… Hiện nay tình hình nguồn liệu giá bông đang tăng như

phân tích ở phần thực trạng bối cảnh khiến cho giá cả của sản phẩm cũng tăng, tác

động đến những chính sách sản phẩm và kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Khi

chính sách sản phẩm bị tác động hoạt động QTQHKH cũng biến động theo, các

chính sách khác biệt hóa sản phẩm của QTQHKH cũng trở nên khó khăn khi cần

phải tìm những nguồn nguyên liệu giá hợp lý mà chất lượng đảm bảo nên khiến cho

hoạt động QTQHKH của doanh nghiệp cũng trở nên khó khăn hơn.

Các doanh nghiệp là khách hàng của Hanosimex mua sản phẩm sợi hiện nay

đều có xu hướng mong muốn sử dụng các sản phẩm sợi chất lượng do nhu cầu sử

dụng sản phẩm hàng hóa may mặc trên thị trường ngày một hướng đến nhưng sản

phẩm không chỉ đẹp mà chất lượng còn phải đảm bảo chất lượng. Từ nhu cầu trên

doanh nghiệp cũng đang từng ngày nâng cấp hệ thông dây chuyền máy móc, kiểm

soát nguồn nguyên liệu đầu vào chặt chẽ và nâng cao tiêu chuẩn chất lượng chọn

nuyên liệu để đảm bảo chất lượng sợi tốt nhất điều này đồng nghĩa chi phí để sản

xuất cũng sẽ tăng khiến giá cả của sản phẩm cũng sẽ tăng và tác động lại đến nhu

cầu sử dụng của khách hàng. Doanh nghiệp cần thay đổi QTQHKH lúc này để giúp

người tiêu dùng nhận ra được mối quan hệ nhân quả với việc nhu cầu nâng cao

đồng thời nâng cao chi phí khách hàng bỏ ra từ đó sẽ giúp khách hàng sẵn sanfgbor

chi phí để có thể mua sản phẩm bên doanh nghiệp.

Tình hình thị trường và cạnh tranh trong ngành sợi cũng tác động trực tiếp

đến QTQHKH Hanosimex. Ngày nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cung ứng các

sản phẩm sợi đa dạng mẫu mã, chất liệu, chủng loại và có những sản phẩm giống

với sản phẩm sợi của Hanosimex như các dòng sợi Spandex, cotton, pes,… để có sự

khác biệt hóa Hanosimex cũng phải liên tục nghiên cứu thị trường, sản phẩm của

đối thủ và cả các chiến lực kinh doanh của đối thủ. Nhờ vào lợi thế quy mô sản xuất

có các nhà máy sợi lớn đứng đầu ngành tại Việt Nam cùng với đội ngũ nhân sự lâu

năm có kinh nghiệm, nguồn nguyên liệu phong phú sẵn có, các đối tác lâu năm nên

Hanosimex phần nào có lợi thế hơn. Nhờ vào các đối thủ cạnh tranh hiện nay ngày

một lớn mạnh và đang đe dọa đến thị phần của doanh nghiệp trên thị trường thì

Hanosimex đã liên tục cải thiện những chính sách kinh doanh, các phương án tiếp

cận khách hàng, tạo ra nhiều chính sách đãi ngộ tốt cho khách hàng để giữ chân

khách hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình. Nhưng trong tương

lai doanh nghiệp vẫn cần những bước đột phá hơn nữa để có thể cạnh tranh với

nhiều đối thủ mạnh hơn giữ vững thị phần của mình trên thị trường.

2.2.3. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức của Hanosimex, bao gồm giá trị, niềm tin và cách làm việc

của nhân viên trực tiếp ảnh hưởng đến cách mà công ty tương tác với khách hàng.

Nếu văn hóa tổ chức đặt trọng tâm vào việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của

khách hàng, thì công ty có xu hướng phát triển một môi trường thân thiện và hỗ trợ

khách hàng tốt hơn. Yếu tố văn hóa tác động trực tiếp đến hoạt động QT QHKH của

doanh nghiệp như hiện nay, Hanosimex kinh doanh sản phẩm sợi luôn cần sự trao đổi

trực tiếp với khách hàng, cách ứng xử, thái độ, giọng điều của nhân sự cũng đều bị ảnh

hưởng bởi môi trường văn hóa và tác động đến quá trình làm việc và trao đổi với khách

hàng. Văn hóa có những giá trị cốt lõi với doanh nghiệp và các kế hoạch của QT

QHKH cũng đều xuất phát từ những mục đích và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Văn

hóa được xây dựng dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp với tinh thần của

dân tộc, sống tốt sống đẹp, gắn bó đoàn kết, sáng tạo và phát triển không ngừng từ đó

những quyết định QTQHKH cũng hướng về khách hàng mang đến những giá trị tốt

đẹp nhất đến với khách hàng và có trách nhiệm với khách hàng làm sao để khách hàng

cảm thấy thoải mái và xứng đáng với những chi phí mình cần phải chi trả.

Nhân viên của Hanosimex chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc quản lý và duy

trì mối quan hệ với khách hàng. Quá trình đào tạo, nâng cao kỹ năng giao tiếp và hỗ

trợ khách hàng của nhân viên có hưởng trực tiếp đến chất lượng quan hệ khách

hàng. Để đảm bảo quan hệ khách hàng tốt, công ty đã và đang xây dựng nhưng

modul đào tạo đội ngũ nhân viên để họ có có đủ kỹ năng và kiến thức để phục vụ

khách hàng một cách tốt nhất. Nhờ có văn hóa đào tạo này giúp hoạt động

QTQHKH của doanh nghiệp ngày một tốt lên và giúp doanh nghiệp duy trì, phát

triển những khách hàng của mình.

2.3. Phân tích thực trạng quản trị QHKH trong kinh doanh sợi của Tổng

công ty Dệt may Hà Nội

2.3.1. Thực trạng xây dựng dữ liệu khách hàng và nghiên cứu khách hàng

mục tiêu trong kinh doanh sợi của Tổng công ty Dệt may Hà Nội

2.3.1.1. Thực trạng xây dựng dữ liệu khách hàng

Hiện nay, Hanosimex chưa thành lập một phòng ban cụ thể chuyên chịu trách

nhiệm xây dựng hay quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng một cách có hệ thống. Khi

tiếp cận khách hàng hay chăm sóc các khách hàng hiện tại, việc làm các báo cáo

được thực hiện thủ công, với các số liệu được thu thập rời rạc. Các thông tin về

khách hàng chưa được hệ thống hóa để nhà quản trị có thể đánh giả được tình trạng

mức độ hài lòng của khách hàng song song với những thay đổi trong bản thân công

ty Hanosimex và cả công ty khách hàng. Hiện tại, những yêu cầu của khách hàng

vẫn còn phải chuyền nhau giữa các nhân viên một cách thủ công thông qua quá

trình đào tạo thử việc, việc cập nhật thông tin giữa các phòng ban cũng còn thủ công

và sót nhiều thông tin trong quá trình trao đổi.

Sau khi hợp đồng được ký kết, nó sẽ được lưu vào hồ sơ tại phòng kinh doanh,

và các thông tin cụ thể về yêu cầu của khách hàng sẽ được cập nhật trên tài liệu đào

tạo của phòng đào tạo để phổ biến cho các nhân viên, nhằm thực hiện nghiêm chỉnh

những yêu cầu sát sao của các khách hàng chiến lược. Tất cả các giao dịch khách

hàng phát sinh sẽ được cập nhật vào phần mềm quản lý kế toán của công ty. Bản

hợp đồng cũng được theo dõi tại phòng kế toán với trách nhiệm theo dõi công nợ,

tình hình thực hiện trách nhiệm thanh toán của khách hàng. Hiện nay, hoạt động xây

dựng và quản lý dữ liệu của khách hàng chưa được chú ý, chưa được phát huy hết

tác dụng để đưa ra những chính sách cụ thể nhằm quản lý hiệu quả mối quan hệ với

khách hàng.

Hoạt động quản lý, theo dõi quan hệ với khách hàng trong quá khứ và hiện tại

chỉ thực hiện nhằm mục đích quản lý giao dịch với khách hàng và phục vụ cho công

tác kế toán là chủ yếu.

Công tác thu thập dữ liệu và xử lý thông tin được thực hiện qua 5 bước như

• Bước 1: Tiếp nhận thông tin

Công tác thu thập thông tin khách hàng của công ty chủ yếu thực hiện qua hai

con đường tiếp cận trực tiếp và thông qua các phương tiện kỹ thuật (điện thoại,

Email, Fax).

- Tiếp nhận thông tin bằng qua tiếp xúc trực tiếp

Theo cách tiếp cận này, các nhân viên kinh doanh là người tiếp xúc với khách

hàng để thu thập thông tin.

+ Ưu điểm: Thông tin thu thập được chính xác và nhanh chóng, tính chân thực

cao, chi phí thấp, có thông tin phản hồi trực tiếp.

+ Nhược điểm: Kết quả thông tin sẽ không được chất lượng nếu người lấy tin

hạn chế kỹ năng giao tiếp.

- Tiếp nhận phương tiện kỹ thuật

Công ty thường xuyên sử dụng các phương tiện điện thoại, Email để thu thập

thông tin từ khách hàng mà công ty cần. Thông qua các công cụ này công ty tương

tác với khách hàng trước, trong và sau khi thực hiện hợp đồng. Sử dụng phương

pháp này thường gặp những ưu điểm và hạn chế sau:

+ Ưu điểm: Thông tin thu thập được chính xác và nhanh chóng.

+ Nhược điểm: Chi phí cho phương pháp này là tương đối cao. Cần phải có

một đội ngũ nhân viên có trình độ giao tiếp chuyên nghiệp để có thể tiếp thu và ghi

nhận lại được những nhu cầu của khách hàng.

- Lấy thông tin từ các khiếu nại khách hàng

Lấy thông tin từ số liệu khiếu nại của khách hàng có thể có được thông tin cụ

thể về vấn đề xảy ra. Đây là những thông tin cần thiết cho công ty để có thể thay đổi

cách thức làm việc của mình sao cho thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất.

Phương pháp này có những ưu điểm và nhược điểm như:

+ Ưu điểm: thông tin nhận được chính xác, cụ thể, chi phí thấp.

+ Nhược điểm: Không có tính đại diện cho một số đông khách hàng, những

thông tin thu thập được chỉ mang tính định tính.

* Bước 2: Ghi nhận thông tin

Dữ liệu về khách hàng đại lý được công ty thu thập và quản lý trong các phần

mềm cơ bản của máy vi tính với những thông tin cụ thể về: Thông tin tên doanh

nghiệp, địa điểm, số điện thoại, mã số thuế, gói dịch vụ đang sử dụng, các chính

sách marketing, tình trạng thanh toán... Việc quản lý thông tin khách hàng theo cách

này quá thô sơ dẫn đến những khó khăn trong quản lý cũng như truy vấn thông tin,

thông tin có được không đầy đủ.

Các thông tin được thu thập bao gồm:

- Thông tin mô tả khách hàng: Đây những thông tin do khách hàng tự cung

cấp hoặc gửi theo yêu cầu của công ty trong lần đầu giao dịch bao gồm: tên, Fax,

địa chỉ khách hàng, tình hình tài chính, mặt hàng, ngành nghề kinh doanh để tạo ra

sự hiểu biết lẫn nhau giữa các bên.

Các thông tin mô tả khách hàng mà công ty hiện có còn sơ sài và khá chung

chung, công ty mới chỉ quan tâm đến tên khách hàng, địa chỉ, website, những thông

tin này khá dễ dàng để tiếp cận, công ty cần quan tâm hơn nữa đến đối tượng là

người quyết định mua hàng của khách hàng. Điều này sẽ giúp công ty xây dựng

được mối quan hệ tốt hơn với khách hàng.

Nhìn chung, công ty đã ý thức được tầm quan trọng của việc thu thập và quản

lý thông tin khách hàng nhưng lãnh đạo công ty chưa đưa ra được hướng di cho việc

tổ chức, tổng hợp, quản lý thông tin một cách chuyên nghiệp; các thông tin mới chỉ

dùng lại ở việc thu thập, ghi chép mà chưa được tổng hợp và xử lý một cách nghiêm

túc và khoa học.

• Bước 3: Xử lý thông tin

Các dữ liệu về khách hàng, thông tin liên lạc khách hàng, điều kiện giao hàng,

độ tin cậy, thời hạn thực hiện đơn đặt hàng, hoá đơn, chứng từ v.v. vẫn được lưu

phân tán trong các hồ sơ và phần mềm máy tính đơn giản như Excel, Access do mỗi

nhân viên phòng kinh doanh tự quản lý. Mỗi khi cần, việc truy xuất thông tin khách

hàng là rất phức tạp và mất nhiều thời gian.

Các thông tin về sở thích, đặc điểm cá nhân, hành vi của khách hàng. Đây là

những thông tin rất quan trọng giúp công ty có quan hệ tốt hơn với khách hàng thì ít

được các nhân viên chú ý tới.

Các nhân viên phòng kinh doanh lưu lại những thông tin, những diễn biến, tình

huống của các lần gặp gỡ với khách hàng trong sổ sách. Họ phải mất hàng tuần để tập

hợp dữ liệu về khách hàng khi cần thiết. Nội dung báo cáo về các cơ hội xuất khẩu lại

không rõ ràng và rất mù mờ chung chung như kiểu: Rất khả quan, có khả năng ký kết

hợp đồng sớm... mà không hề có một bằng chứng hoặc một hoạt động giao dịch của

nhân viên kinh doanh với khách hàng được ghi lại để chứng tỏ điều đó. Họ phải mất từ

1 đến 2 tháng để trả lời các câu hỏi của lãnh đạo chẳng hạn như: Có bao nhiêu khách

hàng tiềm năng được gửi thư? Bao nhiêu người phản hồi? Bao nhiêu cơ hội sắp được

hình thành? Bao nhiêu cơ hội thành công? v.v... Bên cạnh đó, những phản hồi của

khách hàng còn bị bỏ sót hoặc bị “lãng quên” trong quá trình quản lý.

Như vậy, việc phân tích dữ liệu khách hàng tại công ty chưa được thực hiện

một cách đồng bộ và có khoa học, điều này sẽ gây khó khăn cho công tác phân biệt

KH và tương tác KH nhằm xây dựng một mối quan hệ lâu dài.

* Bước 4: Lưu trữ thông tin

Thông tin khách hàng chủ yếu được lưu giữ trên hệ thống máy vi tính và lưu

trong các sổ sách. Việc lưu giữ như vậy chưa đủ để bảo mật các thông tin định danh

của khách hàng và rất dễ sai sót vì thiếu sự quản lý một cách tự động trên toàn hệ thống.

Để có những đánh giá tử nội bộ công ty về cơ sở dữ liệu khách hàng của công

ty, tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến của nhân viên công ty, bộ phận chăm sóc

khách hàng, và đưa ra kết quả sau:

Bảng 2.2. Kết quả đánh giá cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty

Tiêu chí Xếp hạng Điểm TB Trọng số Tổng điểm

1 3.4 5 17

2 2.3 4 9.2

3 Đầy đủ, đa dạng các thông tin về nhu cầu khách hàng Có sự tương tác thường xuyên giữa các phòng ban Thuận tiện cho việc truy cập 4.1 2 8.2

4 Thông tin chính xác và được cập nhật 2.5 3 7.5

5 Bảo mật thông tin 3.2 1 3.2

(Nguồn: Khảo sát nội bộ nhân viên)

Có thể thấy, mặc dù công ty đã có nỗ lực trong việc xây dựng cơ sở dữ liệu

với các thông tin hữu ích cho việc nhận diện và tiếp cận khách hàng mục tiêu, tuy

nhiên chưa đạt được tỷ lệ sử dụng thường xuyên trong công việc hàng ngày của các

nhân viên. Việc này dẫn đến sự thiếu cập nhật và đồng bộ về hồ sơ khách hàng, và

giảm độ đáng tin cậy của thông tin trên cơ sở dữ liệu, từ đó cũng dẫn đến việc nhân

viên không cảm thấy thực sự cần thiết khi sử dụng đến công cụ này.

2.3.1.2. Thực trạng nghiên cứu khách hàng mục tiêu

Do đặc thù dịch vụ của công ty là kinh doanh sợi, có thể dễ dàng nhận thấy

hầu hết các khách hàng mục tiêu là khách hàng doanh nghiệp. Trên cơ sở kết quả

khảo sát và phỏng vấn các nhân viên và quản lý, công ty có thể phân loại khách

hàng theo ba tiêu chí: Doanh thu trên mỗi khách hàng, thời gian giao dịch, và khả

năng thanh toán.

Bảng 2.3. Nhóm khách hàng mục tiêu của Hanosimex

Tiêu chí phân loại Hiện hữu Cảnh báo Tiềm năng

Doanh thu (triệu đồng/tháng) >400 100-400 <100

Thời gian giao dịch Trên 5 năm 1-5 năm 1-5 năm

Tần suất sử dụng dịch vụ Cao Trung bình Thấp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phỏng vấn)

Theo các cán bộ quản lý của công ty đã tham gia phỏng vấn, hiện nay dựa vào

hiện trạng giao dịch của khách hàng với công ty, công ty chia khách hàng thành 3

nhóm sau:

- Khách hàng hiện hữu: Gồm những khách hàng đang có giao dịch thường

xuyên với công ty. Đối tượng khách hàng này mang lại 80% doanh thu cho công ty.

Phần lớn họ là những người khách mà công ty nắm rõ mọi thông tin về họ. Chính vì

vậy, quá trình giao dịch rất dễ dàng và thuận lợi nên chi phí để duy trì họ khá thuận

tiện. Có được khách hàng lớn và ổn định như thế này phần lớn là nhờ sự am hiểu

tường tận khách hàng qua đó có thể cung cấp sản phẩm đúng theo nhu cầu cho

khách hàng và những chương trình hỗ trợ phù hợp với đối tượng này. Với những

khách hàng hiện hữu này, công ty nên có những tương tác thường xuyên khách

hàng để tăng quy mô cung cấp dịch vụ.

- Khách hàng cảnh báo: Khách hàng thuộc diện cảnh báo của công ty là những

khách hàng đang hoạt động tại công ty nhưng tần suất sử dụng dịch vụ và giao dịch

không ổn định và thường xuyên có những phản hồi không thiện chí kèm theo nhiều

ưu sách cùng với những lời so sánh sản phẩm với các công ty khác. Lượng khách

này chỉ chiếm dưới 20% khách hàng của công ty. Tuy nhiên, họ cũng ảnh hưởng

đến doanh thu của công ty và đặc biệt là có khả năng lôi kéo những người khác nếu

công ty không làm họ hài lòng. Riêng những khách hàng này, công ty nên có một

chương trình chăm sóc đặc biệt, cần phát huy những công dụng CRM để quản lý tốt

họ.

- Khách hàng tiềm năng: Là những khách hàng có khả năng chi trả để sử dụng

dịch vụ của công ty nhưng chưa sử dụng. Những khách hàng tiềm năng này được

công ty lưu ý quan tâm và tìm cách tiếp cận để tiếp thị sản phẩm của mình vì đây là

đối tượng giúp công ty mở rộng quy mô kinh doanh. Tuy nhiên, công tác quản trị

quan hệ khách hàng của công ty vẫn chưa được đầu tư đúng mức nên hiệu quả khai

thác nhóm khách hàng này chưa khả thi.

Qua quá trình phân loại khách hàng và phân tích từng đặc điểm nhu cầu tiêu

thụ của họ công ty có thể nhận ra được điểm yếu của mình trong công tác quản trị

quan hệ khách hàng. Từ đó có những thay đổi và điều chỉnh phù hợp. Dựa trên đánh

giá của nội bộ nhân viên công ty, việc phân loại khách hàng tại Hanosimex dù đã có

bước đầu định hướng đây là việc cần thiết, tuy nhiên chưa thực sự đưa ra các chiến

lược khác biệt đáng kể để tiếp cận các đối tượng khách hàng mục tiêu.

Bảng 2.4. Kết quả đánh giá về phân loại khách hàng tại công ty

Tiêu chí Điểm TB Trọng số Tổng điểm Xếp hạng

1 3.1 3 9.3 Bám sát hồ sơ nhu cầu khách hàng trên thực tế

2 2.4 2 4.8 Đưa ra góc nhìn chính xác về nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu

3 3.8 1 3.8 Thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng định kỳ

(Nguồn: Khảo sát nội bộ nhân viên)

2.3.2. Thực trạng tổ chức, triển khai quản trị quan hệ khách hàng

a. Tổ chức hoạt động quan hệ khách hàng

Tổ chức hoạt động giữa các bộ phận trong Tổng công ty và giữa Tổng công ty

với khách hàng được thể hiện trong hình 2.2 dưới đây.

Hình 2.2. Quy trình tƣơng tác với khách hàng

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

(1): Các thông tin thu thập được từ khách hàng thông qua thực tế và dữ liệu

khách hàng.

(2): Phòng kinh doanh, các nhân viên thị trường phụ trách việc chăm sóc

khách hàng. Hiện nay, việc chăm sóc khách hàng của công ty rất đơn giản. Nhân

viên kinh doanh sẽ được phân công chăm sóc một số khách hàng cụ thể mà họ kiếm

được. Hàng tháng nếu thấy khách hàng có những thay đổi bất thường như điểm

đánh giá chất lượng giảm hoặc tạm ngừng giao dịch thì trước tiên nhân viên phải

đến thăm hỏi khách hàng để tìm hiểu nguyên nhân và báo cáo về Phòng kinh doanh

để cấp trên đề xuất biện pháp giải quyết. Ngoài ra, Phòng kinh doanh còn có nhiệm

vụ giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng ngoài phạm vi quyền hạn của

nhân viên.

(3): Giải quyết thắc mắc khiếu nại trực tiếp với khách hàng.

(4): Phòng kinh doanh dựa trên dữ liệu khách hàng, tình hình kinh doanh triển

khai các công việc cụ thể sau:

- Lập kế hoạch chăm sóc khách hàng hàng năm và các chương trình chăm sóc

khách hàng định kỳ

- Quản lý dữ liệu khách hàng và tham mưu cho Giám đốc các hoạt động chăm

sóc khách hàng

- Tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng

(5): Triển khai các kế hoạch, chương trình chăm sóc khách hàng đến nhân viên

và các đối tác. Nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai các hoạt động

khuyến mãi, tiếp thị trực tiếp đến khách hàng.

Tóm lại, hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đã được quan tâm, tuy nhiên,

việc phân công chưa được hợp lý, nhân viên chưa được đào tạo chuyên môn về

quản trị quan hệ khách hàng.

b. Triển khai quản trị quan hệ khách hàng

Hiện nay, công ty liên lạc với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, email,

gọi video (Skype, Teams), hội họp qua điện thoại và gặp trực tiếp khi cần thiết.

Trong đó, các tương tác qua điện thoại được thực hiện chủ yếu bởi tính tiện lợi của

nó. Các cuộc họp qua video được thực hiện khi khách hàng nước ngoài cần trao đổi

về những thay đổi sắp tới, thảo luận các giải pháp cho những vấn đề hiện tại. Bên

cạnh đó, email cũng được sử dụng thường xuyên để lưu trữ các thông tin về các

cuộc họp, được coi như các thông báo dưới dạng văn bản và làm cơ sở xác nhận các

thông tin đã được trao đổi và thống nhất.

Những khiếu nại của khách hàng về dịch vụ mà Hanosimex đã cung cấp là

nguồn thông tin quan trọng nhất có giá trị trong công tác bảo đảm chất lượng dịch

vụ. Tuy nhiên, Tổng công ty phải sử dụng thông tin đó như thế nào để đạt được mục

đích và hiệu quả tốt nhất mới là quan trọng.

Hanosimex luôn tạo điều kiện dễ dàng trong việc tiếp xúc với khách hàng.

Công tác chăm sóc khách hàng được thực hiện một cách liên tục với khả năng đáp

ứng 7 ngày trong tuần, 24 giờ trên ngày. Với những trường hợp đặc biệt như các

khách hàng quan trọng, Tổng công ty có một đội ngũ riêng chuyên chăm sóc theo

những yêu cầu riêng của khách.

Sau khi nhận được thông báo khiếu nại của khách hàng các nhân viên của

công ty sẽ cố gắng thu thập thông tin nhanh nhằm xác định nguyên nhân gây ra sự

cố và sẽ thông báo chính thức đến các nhân viên phụ trách trực tiếp để đề xuất

phương án khắc phục, đảm bảo hạn chế tối thiểu thời gian giải quyết khiếu nại cho

khách hàng. Chậm nhất là 24 giờ sau khi nhận được thông báo của khách hàng,

Tổng công ty sẽ tiến hành tập hợp các thông tin và đưa ra phương án giải quyết.

Bảng 2.5. Kết quả đánh giá về tƣơng tác khách hàng tại công ty

Tiêu chí Xếp hạng Điểm TB Trọng số Tổng điểm

1 3.1 4 12.4

2 Hiệu quả trong việc đưa ra kế hoạch tiếp cận khách hàng Giúp xử lý khiếu nại nhanh chóng 3.3 3 9.9

3 2.7 2 5.4

4 3.6 1 3.6 Tương tác thường xuyên giữa các phòng ban Các công cụ hỗ trợ thuận tiện cho việc tương tác

(Nguồn: Khảo sát nội bộ nhân viên)

Nhìn chung, kênh tương tác hiện tại của Hanosimex mới đang ở mức xử lý

công việc liên quan trực tiếp đến dịch vụ cung cấp cho khách hàng, trong khi đó,

các kênh tương tác nhằm quảng bá hình ảnh công ty tới các khách hàng tiềm năng,

các khách hàng trước đây, lại chưa được chú trọng. Việc xử lý các công việc qua

email với một số lượng khách hàng lớn sẽ rất khó kiểm soát và tổng hợp thông tin

về từng khách hàng, có thể ảnh hưởng đến tốc độ phản hồi khách hàng hiện tại và

cơ hội kinh doanh với các khách hàng trong tương lai.

2.3.3. Thực trạng theo dõi, kiểm tra và đánh giá hoạt động quản trị quan hệ

khách hàng

* Đánh giá bên trong

Như đã phân tích ở trên, công tác quản trị quan hệ khách hàng ở công ty còn

mơ hồ, chưa rõ ràng nên việc kiểm soát, đánh giá vẫn chưa được thực hiện một cách

khoa học. Cụ thể:

- Công ty chưa thực hiện công tác đánh giá lợi ích đạt được từ các nhóm khách

hàng khác nhau để từ đó đưa ra các quyết định cụ thể về chương trình, sản phẩm

dịch vụ áp dụng cho từng đối tượng khách hàng.

- Thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện vẫn

còn có thể được rút ngắn nếu công ty quản lý tốt dữ liệu khách hàng.

- Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các nhân viên kinh

doanh và Trưởng Phòng kinh doanh, lãnh đạo công ty rất ít vì chưa phối hợp với

nhau trong việc khai thác thông tin một khách hàng. Đây chính là khâu yếu nhất của

công ty trong công tác quản trị quan hệ khách hàng.

- Tỷ lệ gia tăng khách hàng: Công tác phát triển khách hàng tại công ty trong

những năm qua đã được Ban lãnh đạo rất quan tâm vì vậy việc thu hút khách hàng

không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên kinh doanh mà là nhiệm vụ của tất cả thành

viên trong công ty. Vì vậy, việc đánh giá tỷ lệ thu nhận khách hàng được Phòng

kinh doanh đánh giá khách hàng dựa trên chỉ tiêu giao cho từng nhân viên trong

tháng thực hiện.

- Khả năng tiếp nhận thông tin khách hàng: công ty chưa có tiêu chí nào dùng

để đánh giá khả năng tiếp nhận thông tin từ khách hàng.

* Đánh giả bên ngoài

Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm dịch vụ của công ty: công ty

chưa đánh giá được tỷ lệ này. Vì vậy, chưa đánh giá được hiệu quả của việc triển

khai các hoạt động tương tác với khách hàng.

- Mức độ tin cậy của khách hàng với công ty: Chưa có một khảo sát nào của

công ty nhằm đánh giá mức độ tin cậy của khách hàng đối với các sản phẩm của

công ty.

- Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm: Cũng giống như

việc đánh giá mức độ tin cậy của khách hàng với công ty, công tác đánh giá mức độ

tỷ lệ khách hàng không hài lòng khi sử dụng sản phẩm vẫn chưa được tiến hành tại

công ty. Điều đó dẫn đến, công ty không nhận được tất cả những phản hồi từ khách

hàng về chất lượng sản phẩm mà mình cung cấp. Từ đó có thể bị các đối thủ cạnh

tranh dần chiếm lĩnh thị trường một khi đối thủ quan tâm đến công tác tiếp nhận

những phản hồi của khách hàng, những người trực tiếp mang nguồn lợi đến cho

công ty.

2.4. Đánh giá chung

2.4.1. Các thành công trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của

Hanosimex

Các ban lãnh đạo, bộ phận quản lý và các nhân sự trong doanh nghiệp đã có

những nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động QTQHKH, xây dựng MQHKH

bền vững với khách hàng dựa trên việc cung ứng nhưng sản phẩm và dịch vụ mang

lại giá trị cao đáp ứng được tối đa nhu cầu khách hàng.

Doanh nghiệp vẫn duy trì ổn định những KH cũ nhờ vào sản phẩm chất lượng

các khẩu sản xuất, nghiên cứu sản phẩm đến phân phối sản phẩm đều được doanh

nghiệp thực hiện rất tốt từ đó cũng nâng cao quan hệ với những khách hàng thân

thiết. Các hoạt động phát triển sản phẩm xanh của doanh nghiệp cũng đã đem đến

những khách hàng lớn trong và ngoài nước và cũng đã chinh phục được những thị

trường khó tính như Nhật và Hàn.

Doanh nghiệp có những mục tiêu rõ ràng, mục tiêu của doanh nghiệp được

BLĐ xác định dựa vào bối cảnh thị trường trong và ngoài nước đồng thời dựa vào

tầm nhìn và sứ mệnh của DN nên đã giúp DN có một kim chỉ nam vững vàng.

Hoạt động nghiên cứu KH của DN được triển khai và đã mang lại kết quả tốt

cho DN. Nhờ có nghiên cứu KH doanh nghiệp đã chỉ ra được những KH mục tiêu ,

chia các KH của DN thành các nhóm và phân tích rõ được đặc điểm của từng nhóm

KH từ đó DN có thể xây dựng chương trình marketing phù hợp với mỗi nhóm KH.

2.4.2. Các hạn chế trong hoạt động QTQHKH của công ty

Các thông tin chưa được lưu trữ và phân tích có hệ thống, thông tin thu thập

còn rời rạc, chưa được tổng hợp để mang lại những đánh giá về hành vi của khách

hàng trong quá trình trải nghiệm dịch vụ. Vì vậy, các tương tác hiện tại mới chỉ

mang tính duy trì dịch vụ đã được ký kết, ngoài ra còn hạn chế về mặt quảng bá

rộng rãi về dịch vụ của Tổng công ty.

Ít có sự tương tác, trao đổi thông tin giữa các phòng ban một cách tự động trên

hệ thống. Có thể nói, Hanosimex hiện đang sử dụng tốt các công cụ tương tác để

đảm bảo chất lượng cao của dịch vụ, tuy nhiên, còn chưa chú trọng đến việc mở

rộng dịch vụ cung cấp cho các khách hàng tiềm năng khác.

Thiếu sự chủ động trong việc tư vấn bán chéo các sản phẩm khác của Tổng

công ty, do thông tin về nhu cầu đối với các dịch vụ xung quanh chưa được thu thập

để tìm hiểu và gợi mở nhu cầu cho khách hàng.

Việc khiếu nại về chất lượng dịch vụ chưa được thực hiện tự động, chưa có

những thống kê chi tiết để có thể tổng hợp, phân tích và giảm thiểu các khiếu nại

khí làm việc cùng khách hàng trong thời gian dài.

Những chính sách tạo giá trị cho khách hàng còn ít và ngắn hạn.

2.4.3. Nguyên nhân thành công, hạn chế

a. Nguyên nhân dẫn đến thành công

Nguyên nhân thành công là doanh nghiệp nhận thức rõ tầm quan trọng của

khách hàng trong ngành sợi và tầm quan trọng của hoạt động quản trị quan hệ khách

hàng ngành sợi.

b. Nguyên nhân hạn chế

Ban lãnh đạo công ty chưa có sự quan tâm đúng mức dành cho việc xây dựng

hệ thống dữ liệu dù lớn để có thể tổng hợp, phân tích các nhóm khách hàng và nhận

diện những tiềm năng mở rộng kinh doanh.

Chưa có một hệ thống để các bộ phận tương tác cùng lúc, nhằm xây dựng một

hệ thống dữ liệu đầy đủ, chi tiết về đa dạng các khía cạnh làm việc với khách hàng.

Do chưa có sự đầu tư vào việc nghiên cứu chi tiết nhu cầu của khách hàng,

công ty chưa có sự chủ động trong việc xây dựng các chính sách khuyến khích, gia

tăng giá trị cho khách hàng về lâu dài.

Công ty hiện tại chưa có chiến lược quảng bá hình ảnh, mở rộng cung cấp dịch

vụ để tiếp cận các khách hàng mới. Tuy nhiên, việc này khiến công ty phụ thuộc rất

lớn vào nguồn khách hàng hiện tại và việc hợp đồng có được tiếp tục gia hạn hay

không.

Ngoài ra, ngành công nghiệp sợi hiện nay có sự cạnh tranh cao, có rất nhiều

doanh nghiệp khác trong và ngoài nước cung ứng được sản phẩm tương tự điều này

cũng gây ra áp lực của doanh nghiệp. Giá nguyên vật liệu cũng biến động liên tục

do thị trường kinh doanh liên tục thay đổi thất thường đặc biệt là tác động của đại

dịch covid, các cuộc chiến tranh thương mại quốc tế và các cuộc chiến tranh giữa

các quốc gia trên thế giới. Sau đại dịch Covid các quốc giá trên thế giới đều lâm vào

tình trạnh thiếu nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, giá cả nguyên liệu tăng mạnh

khiến ngành sợi trong và ngoài nước đều lao đao. Chiến tranh thương mại Mỹ

Trung cũng tác động ảnh hưởng đến tình hình xuất nhập khẩu sản phẩm sợi đối với

các quốc gia trong đó có Việt Nam và cuộc chiến tranh giữ Nga – Ukraina khiến

nền kinh tế thế giới khủng hoảng nặng nề, tình trạng nguyên vật liệu ngày càng

khan hiếm, giả cả hàng hóa leo thang, đồng thời tỷ giá đồng USD tăng cao khiến

sức mua của các quốc gia cũng.

CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG, MỤC TIÊU, PHÁT TRIỂN CHUNG VÀ

HOÀN THIỆN QT QHKH TRONG KINH DOANH SỢI CỦA TỔNG CÔNG

TY DỆT MAY HÀ NỘI GIAI ĐOẠN ĐẾN 2025 TẦM NHÌN 2030

3.1. Định hƣớng, mục tiêu, phát triển chung

3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng công ty Dệt may Hà Nội

Xu hướng phát triển của ngành sợi

Dệt may là ngành công nghiệp mang lại giá trị xuất khẩu hàng đầu của Việt

Nam với kim ngạch đạt 44 tỷ USD trong năm 2022 và giữ vị trí ngành công nghiệp

lớn thứ 5 trong cả nước. Giai đoạn năm 2015 – 2020, ngành dệt may liên tục tăng

trưởng với tốc độ bình quân 17%/năm, qua đó cho thấy tiềm năng phát triển ngành

vẫn còn rất lớn và là cơ sở để ngành sợi - ngành cung cấp đầu vào cho dệt may cũng

sẽ phát triển trong năm tiếp theo.

Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm 2022 của Hiệp hội bông sợi Việt Nam

(VCOSA) cho thấy, xuất khẩu hàng dệt may, xơ sợi, vải... của Việt Nam đạt 18,73

tỷ USD, tăng 20,81% so với cùng kỳ 2021. Trong đó, xuất khẩu dệt may đạt 14,99

tỷ USD (tăng 22,2%), xơ sợi 2,37 tỷ USD (tăng 10%), vải địa kỹ thuật 376,8 triệu

USD (tăng 27%) và nguyên phụ liệu 979,8 triệu USD (tăng 19,2%). Còn theo con

số của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas) đưa ra, trong 6 tháng đầu năm 2022,

xuất khẩu xơ sợi dự kiến đạt xấp xỉ 3 tỷ USD, trong khi kim ngạch xuất khẩu mặt

hàng này cả năm 2021 là 5,6 tỷ USD. Với kết quả này, VCOSA cho biết Việt Nam

đã lần đầu tiên vượt qua Hàn Quốc để trở thành nước xuất khẩu xơ sợi lớn thứ 6 thế

giới. Dệt may của Việt Nam, đặc biệt là sợi tái chế, chủ yếu xuất sang Trung Quốc,

chiếm gần 60% kim ngạch xuất khẩu.

Theo phân tích của VCOSA, hai khu vực nhập khẩu hàng dệt may lớn nhất thế

giới là Hoa Kỳ và EU có xu hướng giảm nhập khẩu nguyên liệu dệt từ Trung Quốc

trong khi tăng nhập khẩu từ các nước khác. Vì vậy, Việt Nam sẽ có cơ hội mở rộng

thị phần xuất khẩu xơ, sợi và dệt may trong tương lai.

Bên cạnh đó, theo WHO, các biến thể mới Covid-19 sẽ tiếp tục xuất hiện vào

năm 2022 và thời gian để Covid trở thành loài đặc hữu vẫn còn rất chưa chắc chắn.

Do vậy, phân khúc xơ và sợi của Việt Nam được kỳ vọng sẽ tiếp tục là yếu tố phục

hồi chính và sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so với may mặc, do việc sản xuất chủ yếu được

thực hiện bằng máy móc. Ngoài ra, một yếu tố khác nữa tạo cơ hội cho các sản

phẩm xơ, sợi của Việt Nam có nhiều tiềm năng trong thời gian tới. Đó là hiện nay,

sợi nhân tạo tổng hợp từ dầu mỏ, than đá và khí đốt tự nhiên chiếm hơn 60% thị

phần sợi toàn cầu. Do đó, xung đột Nga-Ukraine có tác động trực tiếp và dự kiến sẽ

làm tăng giá sản xuất xơ sợi vào năm 2022. Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 diễn ra

mạnh mẽ đang tác động và làm thay đổi cũng như mở ra nhiều cơ hội cho ngành

công nghiệp sản xuất, trong đó có ngành sợi phát triển.

Theo đó, những lợi thế cũ trong ngành sợi như nhân công giá thấp, nguyên vật

liệu truyền thống... sẽ không còn, một loạt các sản phẩm mới được nghiên cứu chế

tạo thành công (đặc biệt các sản phẩm sợi tái chế). Mặt khác, triển vọng phát triển

bứt phá của ngành xơ, sợi còn đến từ hội nhập kinh tế quốc tế, nhất là việc tham gia

các Hiệp định thương mại tự do trong thời gian tới như CPTPP, EVFTA, RCEP,...

Định hướng phát triển ngành sợi của tổng công ty Dệt May Hà Nội

Mục tiêu và tầm nhìn của Hanosimex đến 2025 -2030 sẽ là nhà sản xuất dệt

kim trọn gói từ sợi đến may. Cụ thể, từ nay đến 2025: Hanosimex cần xây dựng kế

hoạch đầu tư, nguồn vốn, thị trường, nhân lực đáp ứng các yêu cầu sau: Đầu tư

thêm 01 nhà máy sợi tại Đồng Văn; Đầu tư thêm 02 nhà máy may tại Nghệ An; Toà

nhà Văn phòng, đồng thời xây dựng hệ thống quản trị số cho việc quản trị các đơn

vị trong hệ thống trong bối cảnh các Nhà máy của Hanosimex đặt tại nhiều địa

phương khác nhau.

Đến năm 2030, Hanosimex là nhà sản xuất sợi để cung ứng cho sản phẩm dệt

kim nội bộ, dệt kim trong chuỗi của Tập đoàn và bán ra ngoài với quy mô khoảng

30.000 tấn/năm; Năng lực sản xuất ngành may dệt kim đạt 70-80 triệu sản

phẩm/năm; Hệ thống dệt nhuộm dệt kim tham gia cùng các đơn vị dưới sự điều

hành của Tập đoàn, mục tiêu đáp ứng 40-50% cho quy mô ngành may dệt kim nói

trên từ nguồn vải dệt kim của Tập đoàn khoảng 7000 – 8000 tấn/năm. Xây dựng 2

trung tâm sản xuất: Trung tâm sản xuất ngành sợi tại Đồng Văn với quy mô 12-14

vạn cọc; Trung tâm sản xuất ngành may tại Nghệ An từ 5-7 nhà máy.

Hanosimex đang có định hướng và đặt sự quan tâm đến sản phẩm sợi thiên

nhiên, thỏa thuận hợp tác chiến lược về Dự án sản xuất vải tái chế tại Việt Nam vừa

được ký kết giữa Tổng Công ty Dệt May Hà Nội (Hanosimex) và tập đoàn Hàn

Quốc.

Đây là dự án mở màn cho nhiều dự án tiếp theo trong ngành dệt may trong

việc tiến lên sản xuất xanh, đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao từ các nhà nhập

khẩu châu Âu từ đầu năm 2023 và tới đây có thể là nhiều thị trường nhập khẩu khác.

Theo ông K.Kim, Phó tổng giám đốc Tập đoàn Hansae, trước ảnh hưởng của

biến đổi khí hậu tác động không nhỏ tới các quốc gia toàn cầu, điều này đã thúc đẩy

những biện pháp hành động mạnh mẽ hơn của Chính phủ, cộng đồng doanh nghiệp

tại nhiều quốc gia trên thế giới. Ngành dệt may cũng không thể đứng ngoài xu

hướng này, và cần thiết phải khởi động phát triển các sản phẩm xanh, dệt may tái

chế… nhằm giảm bớt lượng rác thải.

“Hanosimex và Tập đoàn Hansae sẽ là những đơn vị đầu tiên trong ngành dệt

may Việt Nam tạo ra bước ngoặt mang tính “lịch sử” với việc xây dựng chuỗi cung

ứng hoàn thiện từ sợi – dệt – nhuộm – may dành riêng cho các sản phẩm tái chế”,

ông K.Kim cho biết thêm.

Cụ thể, 2 bên sẽ thực hiện Dự án sản xuất sợi và vải từ xơ tái chế tại Việt Nam,

toàn bộ sản phẩm từ nhà máy sẽ được may hàng xuất khẩu. Dự kiến, khoảng 4.000

tấn vải tái chế dành cho thị trường EU sẽ được đưa vào sản xuất trong thời gian tới.

Đồng thời tiếp tục hoàn thành làm mẫu các sản phẩm sợi, vải, phát triển thành

công các thị trường khác như: Mỹ, Nhật Bản… với cả hai mặt hàng vải là dệt kim

và dệt thoi nhằm đưa doanh số của cả hai bên đạt 500 triệu USD vào năm 2025 và 1

tỷ USD vào năm 2030.

“Từ nay cho tới năm 2050, EU sẽ có những quy định mới về sản phẩm dệt

may, trọng tâm là các sản phẩm xanh. Việc ký kết hợp tác chiến lược giữa

Hanosimex và Hansae sẽ giúp hai bên tăng khối lượng và tỷ trọng các sản phẩm mặt

hàng dệt kim có nguồn gốc tái chế, sản phẩm thời trang xanh thân thiện với môi

trường”, ông Trường kỳ vọng.

Với tư cách là công ty mẹ, Vinatex hỗ trợ Hanosimex trong các chương trình

về đào tạo nguồn nhân lực, nền tảng quản lý (hệ thống hạ tầng kỹ thuật số) dựa trên

lợi ích chung, tuân thủ pháp luật và xu hướng thị trường thời trang trên toàn thế giới.

Với quy mô 40 đơn vị thành viên, cùng mục tiêu chiến lược trở thành một

điểm đến, cung ứng trọn gói các sản phẩm xanh cho ngành dệt may và thời trang,

Vinatex hướng đến những quan hệ đối tác rộng hơn ngoài lĩnh vực dệt kim, bao

gồm: hàng dệt thoi, hàng thể thao và dệt gia dụng…

3.1.2. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng của

Hanosimex xác định mục tiêu lớn nhất của mình là trở thành nhà cung cấp sản

phẩm Sợi có chất lượng cao trong số các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, trong

không gian mà Tổng công ty hoạt động, mong muốn trở thành Tổng công ty đầu

tiên khách hàng nghĩ đến khi họ quyết định mua sản phẩm sợi để phục vụ cho hoạt

động kinh doanh của mình.

* Định hướng và mục tiêu kinh doanh của Hanosimex cho đến 2030 gồm

những nội dung chính sau:

- Định hướng và mục tiêu dài hạn:

+ Tiếp tục tập trung phát triển các chuỗi cung ứng Sợi Dệt May.

+ Khai thác lợi thế cạnh tranh để phân khúc và chiếm lĩnh thị phần.

+ Nâng cao uy tín Tổng công ty để tạo khả năng huy động vốn đầu tư chiều

sâu.

+ Sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đảm bảo giảm thiểu rủi ro về chất lượng

sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng ở mức thấp nhất

- Định hướng và mục tiêu chiến lược cụ thể của Tổng công ty trong thời gian

tới:

+ Duy trì tốc độ tăng doanh thu từ các khách hàng cũ trung bình 5-10% /năm.

+ Theo sát những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng để có kế hoạch đào

tạo nhân viên phù hợp, đảm bảo nhân viên có thể hỗ trợ với những kỹ năng chuyên

nghiệp theo đúng yêu cầu của khách hàng.

+ Đầu tư mới để mở rộng địa bàn hoạt động và tối ưu hóa trải nghiệm dịch vụ

cho khách hàng, đảm bảo dịch vụ hỗ trợ thông suốt 24/7 với đầy đủ nguồn lực cần

thiết.

+ Phát triển và duy trì khách hàng sẵn có của Tổng công ty một cách ổn định

và lâu dài.

+ Mở rộng các dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng để cạnh tranh với các

đối thủ trên thị trường.

+ Tăng cường quản lý tài chính bằng phương pháp quản lý tối ưu nhằm điều

chỉnh kịp thời cho các nhu cầu tài chính giúp Tổng công ty giữ uy tín với khách

hàng và các tổ chức tài chính.

3.2. Đề xuất hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh

Sợi của Tổng công ty Dệt may Hà Nội

Dựa vào kết quả nghiên cứu thực trạng quản trị quan hệ khách hàng của

Hanosimex cùng với những kết quả rút ra từ nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt

động QTQHKH của doanh nghiệp, tác giả xin đề xuất những giải pháp sau

3.2.1. Đề xuất hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng và nghiên cứu khách

hàng mục tiêu

3.2.1.1. Đề xuất xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Để DN có thể thực hiện quản trị các thông tin khách hàng và giải quyết những

vấn đề thu thập dữ liệu, lưu trữ thông tin khách hàng giữa các bộ phận, doanh

nghiệp nên xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu đồng bộ và có quy trình thu thập thông

tin và lưu trữ thông tin bài bản, hợp lý.

Thứ nhất, Hanosimex cần xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu thống nhất của

DN có liên quan đến KH, bộ cơ sở sẽ được sử dụng và cất giữ như là tài sản chung

của DN. Bộ cơ sở dữ liệu này sẽ giúp doanh nghiệp lưu trữ đầy đủ thông tin về từng

tập khách hàng và từ đó có thể xây dựng những chiến lược phù hợp cho từng tập

khách hàng hoặc cũng có thể xây dựng những giải pháp cung ứng cho từng nhóm

khách hàng mà không còn bị phụ thuộc vào bất kì cá nhân hay bộ phận khác.

Thứ hai, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình cập nhật và khai thác thông tin

được lưu trữ trong hệ thống thông tin của khách hàng. Khi các bộ phân có quy trình

cập nhật và khai thác thông tin khách hàng một cách hợp lý thì các bộ phân và cá

nhân sẽ có sự đồng nhất về độ chính xác thông tin của khách hàng và nâng cao tính

thời điểm thông tin khách hàng từ đó sẽ nắm bắt kịp thời những thay đổi của khách

hàng và hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của khách hàng để doanh nghiệp có thể đáp

ứng tối đa giá trị mang lại cho khách hàng.

Thứ ba, doanh nghiệp cần lựa chọn công cụ và nền tảng phù hợp để xây dựng

hệ thống cơ sở dữ liệu. Hiện nay có rất nhiều hệ thông quản lý cơ sở dữ liệu cho

doanh nghiệp mà Hanosimex có thể ứng dụng như: MySQL, Oracle,…hoặc nhưng

công nghệ mới như big data và cloud computing. Trong quá trình thực hiện khai

thác thông tin khách hàng trong hệ thông cơ sở dữ liệu doanh nghiệp cũng cần quan

tâm đến việc bảo mật và đảm bảo an toàn thông tin khách hàng. Áp dụng các biện

pháp bảo mật như mã hóa dữ liệu, quản lý quyền truy cập, tuân thủ các quy địng về

bảo vệ thông tin khách hàng.

Thứ tư, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thông tin và những

yêu cầu khi đưa thông tin vào hệ thống cơ sở giữ liệu và tiêu chí đánh giá thông tin

lưu trữ . Để hệ thống thông tin lưu trữ mang lại gía trị cao thì hệ thống cơ sở dữ liệu

cần có những tiêu chuẩn lưu trữ thông tin như thông tin cần đảm bảo tính chính xác,

mang tính hiện thời, có giá trị cho tương lai,….Các bộ phận của doanh nghiệp cần

được yêu cầu cập nhật thông tin thường xuyên để đảm bảo những tính tiêu chuẩn

của thông tin, cập nhật thông tin khách hàng hiện tại, những khách hàng cũ và

những khách hàng tiềm năng để giúp doanh nghiệp có những phương án với các tập

khách hàng, xây dựng chiến lược phát triển mối quan hệ khách hàng, các chính sách

marketing đến với khách hàng.

Thứ năm, hệ thống thông tin khách hàng cần được quản lý và khai thác phù

hợp. Những dữ liệu lưu trữ được cập nhật từ rất nhiều bộ phận khiến thông tin bị

trùng lặp và khi đó cần người phụ trách xóa bỏ những thông tin trùng lặp và sắp xếp

thông tin hợp lý. Những thông tin của khách hàng đôi khi mang tính chất riêng tư và

cần được bảo mật, doanh nghiệp cũng cần lưu ý về vấn đề đảm bảo an toàn bảo mật

thông tin khách hàng, phân quyền cho các bộ phân theo mức độ cần sử dụng thông

tin và mức độ khai thác thông tin.

Nhìn chung, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề về thu thập và lưu trữ cơ

sở dữ liệu thông tin, vì cơ sở dữ liệu thông tin rất quan trọng với bất kì doanh

nghiệp nào, thông tin khách hàng đôi khi là sự sống còn của doanh nghiệp nên khi

doanh nghiệp xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu sẽ giúp các bộ phận làm việc linh

hoạt với nhau, doanh nghiệp sẽ nắm bắt rõ nhu cầu khách hàng hơn và có những

chiến lược đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng từ đó gia tăng mức độ hài

lòng về dịch vụ của doanh nghiệp.

3.2.1.2. Nghiên cứu khách hàng mục tiêu

Phân tích cơ sở dữ liệu về khách hàng nhằm mục đích phân loại khách hàng

thành từng nhóm riêng biệt, tìm ra khách hàng mục tiêu của công ty để phục vụ.

Mỗi khách hàng có giá trị khác nhau và có nhu cầu khác nhau đối với Tổng công ty

căn cứ vào sự khác biệt của các nhóm khách hàng, nhân viên kinh doanh sẽ xây

dựng các tiêu chí phân biệt khách hàng, sau đó sẽ đánh giá và lựa chọn phương

pháp phù hợp với mục tiêu CRM hiện tại của công ty làm phương pháp phân biệt

khách hàng.

Giá trị khách hàng được đánh giá theo 2 khía cạnh đó là giá trị hiện tại và giá

trị tiềm năng. Giá trị hiện tại của một khách hàng là giá trị hiện tại thuần của dòng

đóng góp tài chính (LTV - Life time Value of Customer) và phi tài chính kỳ vọng

trong tương lai của khách hàng cho doanh nghiệp với giả định công việc kinh doanh

vẫn không thay đổi như hiện tại.

Giá trị tiềm năng với những Khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất

(Most Growable Customer - MGCs): là khách hàng có tiềm năng phát triển nhất

thông qua bán chéo sản phẩm, giữ khách hàng lâu hay thay đổi hành vi khách hàng

để giảm chi phí. Họ có khả năng tồn tại khác biệt lớn giữa giá trị thực tế và giá trị

tiềm năng, có thể là khách hàng tốt nhất của đối thủ cạnh tranh.

Công ty hiện cũng đang dùng tiêu chí phân loại khách hàng theo giá trị và tiêu

chí này cũng phù hợp với định hướng hoạt động của công ty trong hiện tại và tương

lai sắp tới.Sau khi phân loại thành các nhóm khách hàng, định kỳ nhân viên quản lý

cơ sở dữ liệu khách hàng sẽ chạy chương trình phân loại khách hàng,dữ liệu sẽ

được truyền đến các phòng ban liên quan nhằm giúp các nhân viên nắm bắt được

các loại khách hàng làm cơ sở để phân loại đối tượng khách hàng nhằm phục vụ tốt

hơn. Tiếp theo là tương tác với khách hàng nhằm nắm bắt các nhu cầu, mong muốn,

khó khăn...của khách hàng để thực hiện phục vụ theo nhu cầu riêng của từng nhóm

khách hàng.

Tùy theo mỗi thời kỳ khác nhau, mục tiêu kinh doanh cũng như các yếu tố tác

động của môi trường khác nhau đến công tác CRM mà công ty xác định trọng số

của từng chi tiêu khác nhau. Trong giai đoạn hiện nay tác giả đề xuất trọng số và

cách tính điểm của từng chi tiêu để đánh giá lựa chọn khách hàng như sau:

Bảng 3.1. Bảng điểm tỷ trọng từng chỉ tiêu

Chỉ tiêu Trọng điểm STT

1 Giá trị dài hạn – LCV 45%

2 Lợi ích mang lại cho công ty 35%

3 Tốc độ tăng tần suất sử dụng dịch vụ 20%

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Thông qua tính toán các chỉ tiêu đánh giá khách hàng mục tiêu trong CSDL

khách hàng của Tổng công ty có thể phân thành 03 loại khách hàng có điểm tổng

cộng được quy định như sau:

Bảng 3.2. Phân loại khách hàng mục tiêu

Nhóm khách hàng mục tiêu Điểm

Loại I ≥ 80

Loại II ≥ 60

Loại III

≥ 40 (Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.2.2. Đề xuất quy trình tổ chức quản trị quan hệ khách hàng của doanh

nghiệp

3.2.2.1. Đề xuất quy tình tổ chức quản trị quan hệ khách hàng

Từ những hạn chế hiện nay của doanh nghiệp và những khó khăn mà DN đang

gặp phải trong việc quản trị quan hệ khách hàng. Tác giả đề xuất quy trình tổ chức

thực hiện QT QHKH của doanh nghiệp có thể thực hiện các bước sau:

 Bước 1: Nghiên cứu thực trạng bối cảnh kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần nghiên cứu bối cảnh kinh tế hiện nay như thế nào, nghiên

cứu về tình hình ngành sợ, hoạt động thương mại của ngành sợi, những xu thế của

ngành và tiềm năng phát triển ngành để doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quát

giúp doanh nghiệp đưa ra những mục tiêu để làm sao có thể tránh được những rủi ro

và ra tăng những lợi thế tận dụng được từ bối cảnh thị trường trong tương lai.

Doanh nghiệp nên xác định rõ mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà doanh nghiệp muốn

đạt được, từ mục tiêu chung của doanh nghiệp để xác định nhưng hoạt động như lựa

chọn khách hàng mục tiêu, lựa chọn đầu tư vào những công nghệ sản xuất làm sao

để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, xây dựng những kế hoạch hoạt động

thương mại trong và ngoài nước,…

 Bước 2: Nghiên cứu thực trạng hoạt động QT QHKH của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần hiểu rõ thực trạng hoạt động QT QHKH của doanh nghiệp

đang diễn ra như thế nào, quy trình QT QHKH có những hiệu quả gì và các hạn chế

còn tồn tại trong QT QHKH là gì. Phân tích với bối cảnh kinh doanh của doanh

nghiệp để xác định cần cải tiến gì trong quy trình QTQHKH, xây dựng chiến lược

QTQHKH phù hợp với các điều kiện về nguồn vốn và nguồn lực của doanh nghiệp.

 Bước 3: Xây dựng kế hoạch cho hoạt động QT QHKH của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch QT QHKH và phân định rõ vai trò thực

hiện kế hoạch đối với các bộ phận phòng ban, các tiến trình trong hoạt động cần

được kế hoạch cụ thể chi tiết nhằm bước đầu xác định các nguồn vật lực và nhân

lực cần thiết để thực hiện triển khai làm sao có thể thực hiện tối ưu kế hoạch mà

doanh nghiệp đề ra và mang lại kết quả tốt nhất.

 Bước 4: Tiến hàng thực hiện quản trị quan hệ khách hàng

Dựa vào kế hoạch để thực hiện quản trị quan hệ khách hàng, các bộ phận cần

phối hợp với nhau linh hoạt và có sự tương hỗ với nhau trong quá trình thực hiện kế

hoạch. Doanh nghiệp cần thực hiện kế hoạch một cách nghiêm túc và tuân theo

những đường lối chính sách mà các ban lãnh đạo đề ra, cùng hướng đến những mục

tiêu chung của doanh nghiệp và nỗ lực khích lệ động viên nhân sự cùng nhau thực

hiện kế hoạch nhằm đảm bảo hoạt động QT QHKH mang lại giá trị cao đối với

doanh nghiệp.

 Bước 5: Đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

Trong quá trình thực hiện QT QHKH doanh nghiệp cần thu thập và lưu trữ

những kết quả đạt được, xây dựng bảng tiêu chí đánh giá các hoạt động diễn ra và

phân tích những vấn đề xảy ra trong quá trình thực hiện nhằm đánh giá hiệu quả của

quá trình QT QHKH và có những phương án giải pháp cải thiện hoạt động QT

QHKH hoặc nâng cao hiệu quả của QT QHKH trong doanh nghiệp. Hiệu quả của

QT QHKH thường được bộc lộ trong kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự hài

lòng của khách hàng, tỷ lệ khách hàng quay lại mua hàng đặt đơn hàng, mức độ

đánh giá ưu thích của khách hàng,….

3.2.2.2. Đề xuất các chương trình marketing nhằm thúc đẩy quan hệ khách

hàng

Thứ nhất, doanh nghiệp có thể phát triển marketing sản phẩm bằng cách cung

cấp các sản phẩm mang tính cá biệt hóa cao. Các doanh nghiệp sợi trên thị trường

thuộc tập khách hàng mua sản phẩm về sản xuất thông thường sẽ yêu cầu sản phẩm

cá biệt hóa theo yêu cầu của mình bởi vì tính cá biệt hóa càng cao thì sự độc đáo

của sản phẩm doanh nghiệp cũng như tính cách tranh của sản phẩm trên thị trường

đó cao. Các doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra sự khác biệt lớn với đối thủ giảm sự cạnh

tranh thương mại trên thị trường.

Một số khách hàng nước ngoài hiện nay có xu hướng chuyển qua sử dụng sản

phẩm xanh, sợi thiện nhiên có thể tự phân hủy an toàn với môi trường, Hanosimex

có thể tận dụng nhưng yếu tố các biệt hóa này để xây dựng những mục tiêu lâu dài

cho doanh nghiệp định hướng phát triển sản phẩm ngày một có giá trị hơn trên thị

trường và đem đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

Nếu khách hàng đã mua sản phẩm của doanh nghiệp, họ không cần phải tiếp

nhận thêm quảng cáo sản phẩm để trở thành khách hàng trung thành với thương

hiệu. Thay vào đó, họ cần cảm thấy doanh nghiệp đang mang lại giá trị bất kể mục

đích mua hàng của họ là gì. Do đó, việc đem lại cho khách hàng những giá trị đặc

biệt chính là cách lưu giữ dấu ấn của doanh nghiệp với khách hàng.

Thứ hai, tương tác với khách hàng trên mọi nơi trên mọi nền tảng. Để có thể

tương tác với khách hàng ở mọi lúc, mọi nơi doanh nghiệp cần nghiên cứu nền tảng

tiếp thị nào lý tưởng nhất cho nhân khẩu học của doanh nghiệp. Việc nắm rõ các

kênh tiếp thị hiệu quả, được nhiều người dùng sử dụng sẽ giúp doanh nghiệp liên hệ

với khách hàng ở mọi nơi vào bất cứ lúc nào. Ngoài việc gặp gỡ khách hàng trực

tiếp thì Hanosiemx có thể tạo các diễn đàn online giải đáp thắc mắc người tiêu dùng,

tư vấn các sản phẩm mới của doanh nghiệp, cập nhật các công trình mới, dự án mới

để thu hút sự quan tâm của khách hàng mới đồng thời làm vững vàng niềm tin của

khách hàng cũ đang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

Thứ ba, đưa ra các chính sách thưởng, tặng quà để có được khách hàng trung

thành. Để xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng của doanh nghiệp và tạo ra

sự trung thành lâu dài của khách hàng với thương hiệu. Doanh nghiệp nên tiếp tục

tương tác với khách hàng ngay cả khi họ đã mua sản phẩm. Hanosimex nên xây

dựng những cơ chế giảm giá khi đơn đặt hàng số lượng lớn sẽ được chiết khấu hoặc

tặng thêm những sản phẩm khác mới của doanh nghiệp. Bằng cách tạo ra một chính

sách thưởng cho khách hàng thân thiết, sẽ giúp thúc đẩy hoạt động tiếp thị quan hệ

khách hàng được đẩy mạnh. Từ đó khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm

hơn và từ từ hình thành mối quan hệ có ý nghĩa hơn bằng cách thu thập thông tin về

từng khách hàng.

Thứ tư, doanh nghiệp nên tích cực thu nhận góp ý của khách hàng để cải tiến

và thay đổi sao cho phù hợp với sự phát triển của thị trường bên cạnh đó doanh

nghiệp nên tích cực tham giá vào các hoạt như từ thiện, tình nguyện hoặc gây quỹ

dùng cho các hoạt động cộng đồng có ích cho xã hội để có thể tuyên truyền những

giá trị tốt đẹp.

3.2.2.3. Đề xuất nâng cao QT QHKH bằng cách nâng cao năng lực nhân sự

Nâng cao thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên bán hàng chính là một

trong những yếu tố tác động mạnh mẽ đến cách nhìn nhận của khách hàng đối với

doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên đào tạo nhân viên kĩ năng giao tiếp tốt với khách

hàng, kĩ năng xử lý tình huống phát sinh, kĩ năng giải quyết vấn đề, những kĩ năng

này sẽ giúp nhân sự có khả năng hỗ trợ khách hàng khi khách hàng cần thiết từ đó

nâng cao giá trị đánh giá của khách hàng.

Doanh nghiệp cần có quy trình đào tạo bài bản và có lộ trình đào tạo từng bộ

phận riêng biệt, do đặc thù mỗi bộ phận phòng ban nên doanh nghiệp cần nắm rõ

những yếu tố còn thiếu sót và các nhà quản lý cần lên chương trình đào tạo phù hợp

và có các modul đào tạo giúp nhân sự phát triển .

Nâng cao các giá trị giao tiếp với khách hàng, khả năng xử lý vấn đề phát sinh

của nhân sự kinh doanh để có thể giao tiếp tốt với khách hàng, cư xử đúng mực và

tạo ra thiện cảm với khách hàng. Nhân viên trong doanh nghiệp cần được đào tạo về

kiến thức chuyên môn và các kỹ năng mềm mỗi ngày. Ngoài ra, doanh nghiệp nên

khuyến khích nhân viên nâng trình độ bằng cách tự tìm hỏi, học tập qua các khóa

học online hoặc chính những nhân sự kỳ cựu của công ty.

3.2.3. Đề xuất quy trình theo dõi, kiểm tra và đánh giá quản trị quan hệ

khách hàng

Doanh nghiệp nên sử dụng cả các tiêu chí đánh giá bên trong DN và bên ngoài

DN để có thể có cái nhìn bao quát khi thực hiện QT QHKH

Tiêu chí đánh giá bên trong doanh nghiệp bao gồm: đánh giá năng lực nhân sự

thực hiện QT QHKH, bằng các đánh giá quy trình tổ chức và thực hiện QT QHKH

từ khi nhận biết vấn đề đến quá trình xử lý vấn đề và rút ra bài học để cải tiến nâng

cao hiệu quả, quá trình diễn ra cần nhanh, gọn, xử lý vấn đề khéo léo làm sao có thể

làm hài lòng khách hàng, quá trình đưa ra quyết định cần dứt khoát. Đánh giá sự

tiếp nhận thông tin và xử lý thông tin đến quyết định thực hiện QT QHKH của

doanh nghiệp cũng rất quan trọng vì đây có thể quyết định sự thành công và hiệu

quả QT QHKH của doanh nghiệp.

Tiêu chí đánh giá bên ngoài doanh nghiệp: Sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ

quay lại mua hàng, mức độ gắn bó với doanh nghiệp của khách hàng. Tỷ lệ khách

hàng mới của doanh nghiệp, và mức độ quan tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp

Qúa trình đánh giá cần được diễn ra từ cá nhân đến bộ phận rồi phòng ban và

các cập quản lý ban lãnh đạo. Đánh giá theo ngày, theo tuần và theo quý, đánh giá

mang tính xác thực, có sự đóng góp của các cá nhân bộ phận. Quy trình đánh giá

cần được diễn ra bài bản có hệ thông giữa các bộ phận nhầm đảm bảo đo lường

được hiệu quả QT QHKH, tìm ra được những hạn chế để khắc phục và có những

đóng góp hoặc đưa ra giải pháp giúp phát triển hoạt động QT QHKH hơn nữa.

Đề xuất quy trình theo dõi, kiểm tra và đánh giá QT QHKH

Hiện nay công tác kiểm soát, đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của doanh

nghiệp vẫn còn những hạn chế. Để làm tiền đề cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động

CRM, trước hết doanh nghiệp cần thường xuyên tiến hành đo lường chất lượng dịch

vụ khách của mình để kịp thời phát hiện ra những điểm còn hạn chế và khắc phục

và điểm mạnh cần phát huy trong quá trình phục vụ khách hàng bằng cách lập thêm

bộ phân giám sát chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bộ phận Giám sát sẽ có

nhiệm vụ kiểm tra, giám sát và đánh giá xếp loại theo định kỳ hàng tuần, hàng

tháng,… Đồng thời, bộ phận này cũng tiến hành các hoạt động đo lường chất lượng

dịch vụ chăm sóc khách hàng của các nhân viên theo công thức PACT như sau:

P – Process (Quy trình): đánh giá nhân viên có thực hiện giao dịch phục vụ

khách hàng có theo đúng quy trình, nguyên tắc và yêu cầu của công ty để đảm bảo

mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng.

A – Attiude (Thái độ): đánh giá thái độ nhân viên trong quá trình thực hiện

giao dịch có thân thiện, vui vẻ, tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng.

C – Communication (Giao tiếp): đánh giá quá trình giao tiếp của nhân viên đối

với khách hàng có đúng theo quy tắc, yêu cầu của Bộ chất lượng tại trung tâm hay

không?

T – Time (Thời gian): đánh giá về thời gian thực hiện giao dịch, phục vụ

khách hàng theo mức độ nhanh, chậm.

Sau đó, để thực hiện hoạt động đánh giá chung về chiến lược CRM, công ty

cần xây dựng một quy trình đánh giá chuẩn bao gồm:

- Thiết lập tiêu chuẩn và tiêu thức đánh giá

- Xác định đối tượng đánh giá và phương pháp đánh giá sử dụng

- Thu thập thông tin

- Đánh giá các kết quả đạt được

Tiêu chuẩn và tiêu thức đánh giá: Hiệu quả của mô hình CRM chính là những

kết quả đạt được từ khách hàng, sau khi chuyển giao giá trị cho khách hàng, khách

hàng sẽ đạt được những điều gì?... Như vậy bước đầu tiên sẽ xác định đánh giá từ

khách hàng. Khi khách hàng đạt được những điều đó vậy họ mang lại cho công ty

những chuyển biến gì trong hoạt động kinh doanh và với những nhân viên thực hiện

theo định hướng CRM họ đạt được điều gì? Từ đó sẽ tiến hành đánh giá đối với

dịch vụ của công ty. Đánh giá từ phía khách hàng: lợi ích của khách hàng, sự trung

thành của khách hàng, sự thỏa mãn của khách hàng. Đánh giá từ phía doanh nghiệp:

doanh thu từ các nhóm khách hàng, lượng khách hàng mới, mức độ hài lòng và

trung thành của nhân viên.

Phương pháp đánh giá: Từ phía khách hàng sẽ đánh giá qua các chỉ số của

từng tiêu thức, có thể sử dụng điều tra qua bảng câu hỏi đối với khách hàng, dữ liệu

thu được từ kết quả hoạt động kinh doanh (các số liệu tài chính, thị phần), sau đó

phân tích kết quả đạt được. Từ phía công ty sẽ đánh giá hiệu quả dựa trên hình thức

cho điểm, thành tích đạt được, mức độ hoạt động, sự tận tụy của nhân viên sẽ được

so sánh, xếp loại giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên sẽ được so sánh,

xếp loại giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với tiêu chuẩn đạt được qua

các chỉ số đã thiết lập trong bộ phận tiêu chuẩn chất lượng phục vụ.

Hoạt động đánh giá cần được thực hiện nhanh, chuẩn và chính xác, những

đánh giá dự trên sự công tâm và thực tế thu thập thông tin. Sau khi đánh giá xong

lập thành bảng báo cáo đánh giá QTQHKH và gửi đến các trưởng bộ phận để theo

dõi hoạt động QT QHKH của doanh nghiệp từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra được

những giải pháp khắc phục tồn đọng và những phương án phát triển doanh nghiệp

lâu dài.

3.3. Một số kiến nghị tạo điều kiện để thực hiện giải pháp

3.3.1. Kiến nghị hệ thống quản lý doanh nghiệp

Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Doanh nghiệp cần tăng

cường đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm sợi mới,

đa dạng hóa dòng sản phẩm và nâng cao chất lượng. Việc ứng dụng công nghệ tiên

tiến và quy trình sản xuất hiệu quả sẽ giúp cải thiện năng suất và tăng tính cạnh

tranh của ngành.

Xây dựng hệ thống cung ứng nguyên liệu ổn định: Đảm bảo nguồn cung

nguyên liệu ổn định và chất lượng cao là một yếu tố quan trọng để phát triển ngành

sợi. Doanh nghiệp có thể thiết lập các quan hệ hợp tác dài hạn với các nhà cung cấp

nguyên liệu để đảm bảo khả năng cung ứng liên tục và giảm rủi ro về nguồn cung.

Đào tạo và phát triển nhân lực: Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực là

một yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực sản xuất và cạnh tranh của ngành sợi.

Doanh nghiệp nên đào tạo nhân viên với kỹ năng chuyên môn cao và kiến thức về

công nghệ tiên tiến để đáp ứng với sự phát triển nhanh chóng của ngành.

Tăng cường xuất khẩu và tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu: Mở rộng thị

trường xuất khẩu và tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ giúp ngành sợi phát

triển mạnh mẽ. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm cơ hội xuất khẩu sang các thị trường

mới, xây dựng đối tác quốc tế và tận dụng các hiệp định thương mại tự do để tăng

cường xuất khẩu sản phẩm sợi.

Đẩy mạnh chất lượng và bảo vệ môi trường: Doanh nghiệp cần chú trọng đến

chất lượng sản phẩm sợi và tuân thủ các quy định bảo vệ môi trường. Điều này sẽ

giúp tăng niềm tin của khách hàng và mở rộng cơ hội thị trường.

3.3.2. Kiến nghị với hệ thống quản lý nhà nước Hà Nội

Tạo ra chính sách hỗ trợ và khung pháp lý: Nhà nước cần thiết lập các chính

sách hỗ trợ và khung pháp lý thuận lợi để khuyến khích doanh nghiệp phát triển

ngành sợi. Điều này bao gồm cung cấp các khoản tài trợ, giảm thuế, quản lý rủi ro

và thúc đẩy đầu tư vào nghiên cứu và phát triển.

Tạo điều kiện cho việc đầu tư và phát triển: Nhà nước cần tạo ra môi trường

kinh doanh thuận lợi và khuyến khích việc đầu tư vào ngành sợi. Điều này có thể

bao gồm cung cấp hỗ trợ về vốn, cơ sở hạ tầng, đất đai và giảm quy định bürocratic

để giảm chi phí khởi đầu và tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đẩy mạnh hợp tác công tư: Nhà nước có thể thúc đẩy hợp tác giữa doanh

nghiệp và các tổ chức công cộng để tạo ra một môi trường phát triển tốt hơn cho

ngành sợi. Các liên kết này có thể bao gồm chia sẻ thông tin, chương trình đào tạo,

phát triển công nghệ và tạo ra các cơ hội hợp tác để tăng cường năng lực sản xuất và

cạnh tranh. Khuyến khích xuất khẩu và mở cửa thị trường: Nhà nước có thể thúc

đẩy việc mở rộng thị trường xuất khẩu cho ngành sợi thông qua các chương trình

khuyến mãi, hỗ trợ tiếp thị và tham gia vào các hiệp định thương mại tự do. Đồng

thời, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi để thu hút đầu tư nước ngoài và tạo

điều kiện cho doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu.

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực: Nhà nước có thể định hướng đầu tư

vào việc đào tạo và phát triển nhân lực cho ngành sợi. Điều này bao gồm cung cấp

các chương trình đào tạo chuyên sâu

3.3.3. Kiến nghị với hiệp hội dệt may

Xây dựng và thúc đẩy hợp tác cùng nhau: Hiệp hội Dệt may có thể tạo ra một

môi trường hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành sợi. Bằng cách chia sẻ thông

tin, kinh nghiệm và công nghệ, hiệp hội có thể tạo điều kiện cho sự hợp tác và tăng

cường sự phát triển chung của ngành.

Đào tạo và phát triển nhân lực: Hiệp hội có thể tổ chức các chương trình đào

tạo và phát triển nhân lực đáp ứng nhu cầu của ngành sợi. Điều này bao gồm cung

cấp các khóa học, hội thảo và chia sẻ kiến thức để nâng cao kỹ năng và hiểu biết

của các cán bộ và công nhân trong ngành.

Thúc đẩy nghiên cứu và phát triển: Hiệp hội có thể khuyến khích và hỗ trợ các

hoạt động nghiên cứu và phát triển trong lĩnh vực sợi. Bằng cách tạo điều kiện và

cung cấp nguồn lực, hiệp hội có thể đẩy mạnh việc đổi mới công nghệ, phát triển

sản phẩm mới và tăng cường cạnh tranh của ngành.

Tiếp cận thị trường và quảng bá sản phẩm: Hiệp hội có thể đóng vai trò quan

trọng trong việc tiếp cận thị trường và quảng bá sản phẩm sợi của ngành. Bằng cách

tham gia triển lãm, tổ chức sự kiện và thúc đẩy thương mại điện tử, hiệp hội có thể

giúp các doanh nghiệp tiếp cận khách hàng mới và mở rộng cơ hội xuất khẩu.

Đảm bảo chất lượng và chuẩn mực sản phẩm: Hiệp hội có thể đóng vai trò

trong việc đảm bảo chất lượng và chuẩn mực sản phẩm sợi. Bằng cách xây dựng

các tiêu chuẩn chất lượng, thúc đẩy sự tuân thủ và tăng cường kiểm tra và kiểm soát

chất lượng, hiệp hội có thể xây dựng lòng tin và uy tín cho sản phẩm sợi của ngành.

KẾT LUẬN

1. Kết quả đạt được của đề tài

- Về mặt lý luận: Luận văn đã tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản về

QTQHKH cụ thể:Thực chất QTQHKH trong doanh nghiệp, Tầm quan trọng của

QTQHKH trong doanh nghiệp, Các yếu tố tác động đến QTQHK và nội dung của

quản trị quan hệ KH trong DN sản xuất.

- Về thực tiễn: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh sợi của Tổng công

ty Dệt may Hà Nội, chỉ ra nhận thức và thực hiện quản trị QHKH trong sản xuất

kinh doanh sản phẩm sợi. Nhận thức và quy trình thực hiện QTQHKH của doanh

nghiệp còn gặp phải khó khăn và chưa đầy đủ. Thực trạng cơ sở dữ liệu thiếu và

chưa thống nhất nên hiệu quả của hoạt động quản trị quan hệ KH trong sản xuất sản

kinh doanh sản phẩm sợi.

Từ kết quả của hai nghiên cứu, luận văn đã tổng hợp lại thực trạng QTQHKH

KH của Hanosimex và các nội dung (xây dựng và khai thác cơ sở dữ liệu KH, phân

đoạn KH và cung ứng giá trị cho các phân nhóm KH).

2. Những điểm mới của đề tài

Luận văn đã thực hiện được những mục tiêu đề ra ban đầu trước khi nghiên

cứu là:

- Tổng quan lý luận về QT QHKH của các DN sản xuất, nghiên cứu các lý

luận về các yếu tố ảnh hưởng đến QT QHKH trong DN sản xuất, nội dung QT

QHKH. Từ các lý luận đã tìm hiểu để nghiên cứu về quản trị quan hệ KH ngành sợi

của Tổng công ty Dệt may Hà Nội . Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu liên quan

đến đề tài, tác giả đã xác định nội dung nghiên cứu vấn đề QTQHKH ngành sợi của

Hanosimex bao gồm các nội dung: Nhận dạng khách hàng mục tiêu và xác định

mục tiêu QT QHKH, xác định giá trị cung ứng cho KH, xây dựng và khai thác cơ

sở dữ liệu KH, tổ chức thực hiện QT QHKH trong doanh nghiệp, theo dõi kiểm tra

đánh giá và điều chỉnh QTQHKH. Nghiên cứu thực trạng hoạt động QT QHKH

ngành sợi của Hanosimex, thực trạng nhận thức của doanh nghiệp về QT QHKH

chưa đầy đủ. Thực trạng cơ sở dữ liệu thiếu và chưa thống nhất nên hiệu quả của

hoạt động quản trị quan hệ KH trong sản xuất sản kinh doanh sợi của Hanosimex.

Với việc xác định phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung vào nội dung của

hoạt động QT QHKH trong sản xuất và những giải pháp nâng cao QT QHKH ngành

sợi của Hanosimex, luận văn đã được hoàn qua việc nghiên cứu thực trạng HĐ QT

QHKH ngành sợi của Hanosimex.

Từ kết quả của nghiên cứu, luận văn đã chỉ ra thực trạng QT QHKH KH của

Hanosimex. Trên cơ sở đã đề xuất hoàn thiện quản trị quan hệ KH cho Hanosimex

2023-2025 tầm nhìn 2030.

3. Các hướng nghiên cứu mới

- Hạn chế: Trong quá trình nghiên cứu tác giả còn những hạn chế về phỏng

vấn, số lượng đối tượng phỏng vấn còn ít, các thông tin phỏng vấn còn bị hạn chế.

- Những định hướng nghiên cứu tiếp theo: Trong các nghiên cứu tiếp theo, tác

giả có thể mở rộng tập đối tượng nghiên cứu là những khách hàng ngành sợi của

doanh nghiệp. Thiết kế giá trị cung ứng cho doanh nghiệp để nâng cao chất lượng

dịch vụ cung ứng cho khách hàng và xây dựng chi tiết hơn về quy trình ứng dụng

QTQHKH vào ngành sợi hoặc may mặc của doanh nghiệp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu Tiếng Việt

1. Lê Thị Thu Trang (2021) - Luận án Tiến sỹ với đề tài “Ảnh hưởng của quản

trị quan hệ khách hàng và quản trị trải nghiệm khách hàng đến kết quả kinh doanh

của doanh nghiệp bán lẻ thành phố Cần Thơ”

2. Lê Thị Tuyết Nhung (2016) – Luận văn thạc sĩ đề tài: “Quản trị quan hệ

khách hàng tại công ty FPT Telecom”

3. Mai Xuân Tân (2015) – Luận văn thạc sĩ đề tài: “Quản trị quan hệ khách

hàng tại công ty CP Nhựa Đà Nẵng”

4. Ngô Thị Bảo Hương (2022) - Luận án Tiến sĩ kinh tế với đề tài “Quản trị

quan hệ khách hàng của các doanh nghiệp dệt may thuộc Tập đoàn dệt may Việt

Nam” chuyên ngành kinh doanh thương mại – Trường Đại học thương mại

5. Nguyễn Bách Khoa và Nguyễn Hoàng Long (2005) - Giáo trình Marketing

thương mại, NXB Thống kê

6. Nguyễn Xuân Quang (2005) chủ biên Giáo trình marketing thương mại,

NXB Lao động xã hội, Hà Nội

7. Phan Thanh Hà (2020) - Luận văn Thạc sĩ kinh tế với đề tài “Hoàn thiện

quản trị quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần dịch vụ SUDICO”

8. Phạm Ngọc Trinh (2016) – Luận văn thạc sĩ đề tài “Quản trị quan hệ khách

hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam.”

9. Philip Kotler (2007) , Quản trị marketing, Tài liệu dịch, NXB Lao Động –

Xã hội

II. Tài liệu tiếng Anh

1. Philip Kotler, Gary Armstrong (2015), “Principles of Marketing”, 15th

Edition, Pearson Education.

2. Payne, A., & Frow, P. (2005). “A strategic framework for customer

relationship management”. Journal of Marketing

III. Các website

1. http://hanosimex.com.vn

2. https://data.vdsc.com.vn

3. www.vietrade.gov.vn

4. Vinatex.com.vn

5. www.hanoimoi.com.vn

6. https://s.cafef.vn

7. www.thesaigontimes.vn

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI

TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI

Kính thưa các Anh/Chị đồng nghiệp.

Tôi đang làm luận văn thạc sĩ liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng tại

Tổng công ty. Mục đích là nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả

của chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp thích

hợp để cải thiện. Vì vậy, thông tin và phản hồi của các Anh/Chị trong phiếu khảo

sát là rất quan trọng. Kính mong các Anh/Chị dành thời gian quý giá để trả lời các

câu hỏi dưới đây.

Phần A. Thông tin chung

Bộ phận anh/chị làm việc trong Tổng công ty:…………………………………

Một số khách hàng tiêu biểu anh chị đang chăm sóc:

..............................................................................................................................

□ Giá trị hợp đồng

□ Lợi nhuận mang lại

□ Tần suất sử dụng dịch vụ

□ Tần suất giao dịch

□ Khả năng thanh toán

Anh/chị hiện nay phân loại khách hàng của mình theo tiêu chí nào sau đây:

Phần B. Đánh giá quản trị quan hệ khách hàng tại Tổng công ty

Mức độ đồng ý TT Phát biểu 1 2 3 4 5

Phân loại khách hàng

1 Bám sát hồ sơ nhu cầu khách hàng trên thực tế

2 Đưa ra góc nhìn chính xác về nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu

3 Thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng định kỳ

Cơ sở dữ liệu khách hàng

1 Đầy đủ, đa dạng các thông tin về nhu cầu khách hàng

2 Có sự tương tác thường xuyên giữa các phòng ban

3 Thuận tiện cho việc truy cập

4 Thông tin chính xác và được cập nhật

5 Bảo mật thông tin

Tương tác khách hàng

1 Hiệu quả trong việc đưa ra kế hoạch tiếp cận khách hàng

2 Giúp xử lý khiếu nại nhanh chóng

3 Tương tác thường xuyên giữa các phòng ban

4 Các công cụ hỗ trợ thuận tiện cho việc tương tác

PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY

DỆT MAY HÀ NỘI

Kính thưa các Anh/Chị đồng nghiệp.

Tôi đang làm luận văn thạc sĩ liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng tại

Tổng công ty. Mục đích là nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả

của chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp thích

hợp để cải thiện. Vì vậy, thông tin và phản hồi của các Anh/Chị trong phiếu khảo

sát là rất quan trọng. Kính mong các Anh/Chị dành thời gian quý giá để trả lời các

câu hỏi dưới đây.

1. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng

- Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại đã đáp ứng được yêu cầu phát

triển kinh doanh của công ty chưa?

- Theo Anh/Chị, khâu nào là quan trọng nhất để cải thiện hệ thống cơ sở dữ

liệu khách hàng?

- Các thao tác đề cập nhật các thông tin theo Anh/Chị hiện nay đã được tối uu

chua?

- Với nguồn nhân lực hiện tại trong công ty, Anh/Chị đánh giá đã đủ năng lực

để xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu cần thiết hay chưa? Nếu chưa, Anh/Chị vui lòng

giải thích yếu tố có thể cải thiện về các nguồn lực trong việc xây dựng hệ thống dữ

liệu khách hàng.

2. Xác định nhóm khách hàng mục tiêu

- Theo Anh/Chị, hiện công ty đang phân nhóm các khách hàng theo các tiêu

chí nào?

- Anh/chị nhận định công ty đã có phương hướng xác định các nhóm khách

hàng hợp lý hay chưa? Nếu chưa, theo anh/chị cần phải có định hướng phân nhóm

khách hàng dựa trên những yếu tố nào?

3. Xác định công cụ tiếp cận khách hàng mục tiêu

- Anh/Chị đánh giá công ty hiện tại đã có những chiến lược phù hợp dành cho

các nhóm khách hàng khác nhau chưa?

- Anh/Chị vui lòng giải thích những bất cập khi công ty thiếu sự đầu tư tập

trung cho từng nhóm khách hàng với nhu cầu riêng biệt.

4. Thực hiện chƣơng trình tiếp cận khách hàng mục tiêu

- Theo Anh/Chị, việc thực hiện chiến lược tiếp cận các khách hàng mục tiêu

tại công ty đã được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống hay chưa?

- Theo Anh/Chị, các ưu và nhược điểm trong quá trình quản trị quan hệ khách

hàng tại công ty có thể kể đến là gì?

PHỤ LỤC 03: BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁN BỘ NHÂN VIÊN TỔNG

CÔNG TY

Mức độ đồng ý TT Phát biểu 2 3 4 5 1

Phân loại khách hàng

1 Bám sát hồ sơ nhu cầu khách hàng trên thực tế 9 11 9 10 8

2 16 10 10 8 3 Đưa ra góc nhìn chính xác về nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu

5 8 13 18 3 3 Thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng định kỳ

Cơ sở dữ liệu khách hàng

6 10 12 13 6 1 Đầy đủ, đa dạng các thông tin về nhu cầu khách hàng

2 Có sự tương tác thường xuyên giữa các phòng ban 17 12 8 6 4

2 3 5 15 22 3 Thuận tiện cho việc truy cập

16 10 8 7 6 4 Thông tin chính xác và được cập nhật

8 8 9 13 9 5 Bảo mật thông tin

Tương tác khách hàng

1 Hiệu quả trong việc đưa ra kế hoạch tiếp cận khách hàng 9 10 9 7 12

2 Giúp xử lý khiếu nại nhanh chóng 6 8 10 11 12

3 Tương tác thường xuyên giữa các phòng ban 11 13 8 8 7

4 Các công cụ hỗ trợ thuận tiện cho việc tương tác 3 9 6 14 15

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh sợi của Tổng công ty Dệt may Hà Nội

Chủ đề:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

---------------------------- HOÀNG THỊ THU HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

---------------------------- HOÀNG THỊ THU HÀ

HÀNG TRONG KINH DOANH SỢI CỦA TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH : MARKETING THƢƠNG MẠI : 8340301 MÃ SỐ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HOÀNG LONG HÀ NỘI, NĂM 2023

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi