Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Đường Cao Tốc Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

KHƢƠNG THANH TÙNG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỊCH VỤ ĐƢỜNG CAO TỐC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

KHƢƠNG THANH TÙNG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỊCH VỤ ĐƢỜNG CAO TỐC VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN MẠNH TUÂN

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần cổ phần

Dịch vụ đường cao tốc Việt Nam” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc công

bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc sử dụng kết quả,

trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn

và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các tác phẩm, tạp chỉ

và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.

Tác giả luận văn

Khƣơng Thanh Tùng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể Thầy cô giáo đã giảng dạy,

Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi trong

suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trƣờng. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu

sắc nhất tới thầy PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân đã trực tiếp hƣớng dẫn tôi trong suốt

quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp đề tài: “Tuyển dụng nhân lực tại công ty

Cổ phần cổ phần Dịch vụ đường cao tốc Việt Nam”.

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày..... tháng..... năm 2019

Học viên

Khƣơng Thanh Tùng

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i

DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................... ii

DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ....................................... 4

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ...................................................................... 4

1.2. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp .................................. 8

1.2.1. Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ............... 8

1.2.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp: ............... 10

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực trong

doanh nghiệp ................................................................................................... 21

1.2.4. Bài học kinh nghiệm trong tuyển dụng nhân lực của một số công ty .... 24

CHƢƠNG 2: QUY TRÌNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................ 30

2.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 30

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 31

2.2.1. Phương pháp thu nhập dữ liệu ............................................................... 31

2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu .............................................................. 33

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG CAO TỐC VIỆT NAM ................................................ 34

3.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam ................. 34

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .................................... 34

3.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. ......................... 35

3.1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. 36

3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2016-2018: .... 39

3.1.5. Tình hình nhân lực tại Công ty từ năm 2016-2018: ............................... 42

3.2. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Dịch vụ

đƣờng cao tốc Việt Nam ....................................................................................... 46

3.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực ............................................................... 46

3.2.2. Công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực................................. 48

3.2.3. Công tác tuyển mộ nhân lực ................................................................... 53

3.2.4. Công tác tuyển chọn nhân lực ................................................................ 59

3.2.5. Công tác đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực .................................... 66

3.2.6. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng ................ 67

3.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực ......................................... 71

3.3.1. Ưu điểm .................................................................................................. 71

3.3.2. Nhược điểm............................................................................................. 72

3.3.3. Nguyên nhân những tồn tại .................................................................... 73

CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG

CAO TỐC VIỆT NAM ............................................................................................. 74

4.1. Định hƣớng của Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam ............ 74

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ phần

Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam ......................................................................... 78

4.2.1. Giải pháp về hoàn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực ........ 78

4.2.2. Giải pháp về hoàn thiện tuyển mộ .......................................................... 79

4.2.3. Giải pháp về hoàn thiện tuyển chọn ....................................................... 81

4.2.4. Giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực ................ 83

4.2.5. Một số giải pháp khác ............................................................................ 84

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 90

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

BGĐ Ban Giám Đốc 1

CBCNV Cán bộ công nhân viên 2

GĐ Giám đốc 3

THPT Trung học phổ thông 4

Tổng công ty Đầu tƣ phát triển đƣờng cao VEC 5 tốc Việt Nam

Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc VECS 6 Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016-2018 40 1

Bảng 3.2 Số lƣợng lao động của từ 2016-2018 42 2

Bảng 3.3 Cơ cấu giới tính lao động từ 2016-2018 43 3

Bảng 3.4 Cơ cấu độ tuổi lao động từ 2016-2018 44 4

Cơ cấu trình độ chuyên môn của nhân viên từ năm Bảng 3.5 45 5 2016-2018

Thống kê chi phí nhân lực của công ty giai đoạn Bảng 3.6 48 6 2016-2018

Chi phí công tác tuyển dụng của Công ty giai đoạn Bảng 3.7 52 7 2016-2018

Kết quả tuyển dụng của Công ty thông qua nguồn Bảng 3.8 53 8 tuyển dụng giai đoạn 2016 – 2018

Bảng 3.9 Danh mục giấy tờ trong bộ hồ sơ xin việc 60 9

Số lƣợng ứng viên vƣợt qua vòng sàng lọc hồ sơ 10 Bảng 3.10 61 tuyển dụng

Số lƣợng ứng viên không tham gia phỏng vấn khi 11 Bảng 3.11 61 đƣợc thông báo

12 Bảng 3.12 Mẫu phiếu cho điểm phỏng vấn ứng viên 64

Tổng hợp số lƣợng ngƣời lao động đƣợc thử việc 13 Bảng 3.13 66 và đƣợc ký kết hợp đồng giai đoạn 2016 – 2018

Tỷ lệ sàng lọc ứng viên tại Công ty cổ phần Dịch vụ 14 Bảng 3.14 67 đƣờng cao tốc Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018

15 Bảng 3.15 Kết quả điều tra yếu tố thu hút ngƣời lao động 69

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 30

2 Hình 3.1 Bộ máy tổ chức của Công ty 36

3 Hình 3.2 Số lƣợng lao động của Công ty năm 2018 43

Cơ cấu giới tính của ngƣời lao động Công ty năm 4 Hình 3.3 44 2018

5 Hình 3.4 Cơ cấu độ tuổi lao động của Công ty năm 2018 45

Cơ cấu trình độ chuyên môn của ngƣời lao động năm 6 Hình 3.5 46 2018

7 Hình 3.6 Quy trình tuyển dụng của Công ty 46

Tỷ lệ phần trăm nhận xét về quy trình tuyển dụng của 8 Hình 3.7 47 Công ty

Kết quả về tỷ lệ các phƣơng pháp tuyển mộ tại Công 9 Hình 3.8 57 ty về việc trong giai đoạn 2016 - 2018

Kết quả điều tra về lý do ứng viên quyết định nộp hồ 10 Hình 3.9 69 sơ ứng tuyển vào Công ty

iii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Một nền kinh tế muốn phát triển cần có các nguồn lực: vốn, khoa học - công

nghệ, tài nguyên và nguồn nhân lực, muốn tăng trƣởng nhanh và bền vững cần dựa

vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại

và chất lƣợng nguồn nhân lực.

Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều điều kiện, yếu tố khác nhau,

nhƣng chủ yếu nhất vẫn là con ngƣời. Các yếu tố vật chất nhƣ máy móc thiết bị,

nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay của con ngƣời.

Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm

và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc,

của doanh nghiệp nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa

và hội nhập kinh tế quốc tế.

Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam đƣợc thành lập năm 2008,

là đơn vị hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực quản lý khai thác và cung cấp các dịch

vụ trên các tuyến đƣờng cao tốc do Tổng công ty Đầu tƣ phát triển đƣờng cao tốc

Việt Nam làm chủ đầu tƣ. Với mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu trong việc khai

thác các loại hình dịch vụ trên đƣờng cao tốc, Công ty đã không ngừng mở rộng

quy mô sản xuất kinh doanh, luôn luôn đổi mới nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đồng

thời nâng cao năng lực thông qua việc tuyển dụng nhân lực, xây dựng, củng cố, phát

triển, kiện toàn bộ máy quản lý. Để đạt đƣợc điều đó, Công ty đặt ra ƣu tiên hàng

đầu là yếu tố con ngƣời, cụ thể Công ty phải có những con ngƣời có đức có tài, giỏi

về chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp thì mới có thể giúp cho Công ty hoàn thành

các chiến lƣợc kinh doanh, mục tiêu của Công ty.

Thực tế, trong thời gian vừa qua, Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt

Nam cũng đã chú trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực của mình. Tuy nhiên,

trong quá trình tuyển dụng vẫn còn những tồn tại nhất định dẫn đến tuyển dụng

nguồn nhân lực làm việc không hiệu quả, không phù hợp với mô hình tổ chức và

định hƣớng phát triển của Công ty. Nhiều nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm

hạn hẹp không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, trong khi Công ty đang triển khai

liên tục nhiều dự án mới. Vì vậy, thực trạng Công ty luôn đặt ra những đòi hỏi với

công tác tuyển dụng để làm sao có thể tuyển dụng đƣợc đội ngũ nhân viên đáp ứng

đƣợc nhu cầu công việc phù hợp với những mục tiêu mà Công ty đề ra. Đứng trƣớc

thực trạng đó, tác giả lựa chọn vấn đề: “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần

Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt

nghiệp cao học của mình.

Để thực hiện đƣợc mục tiêu đề ra, Luận văn đƣa ra những câu hỏi nghiên cứu

nhƣ sau:

- Những hạn chế của công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch

vụ đƣờng cao tốc Việt Nam trong thời gian gần đây là gì và nguyên nhân của những

hạn chế?

- Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam cần có những giải pháp gì

để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a. Mục đích nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của Luận văn là tìm hiểu các ƣu, nhƣợc điểm trong công

tác tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam, xác

định nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng

nhân lực tại Công ty.

b. Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện đƣợc mục tiêu nghiên cứu các nhiệm

vụ nghiên cứu đƣợc xác định bao gồm:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực.

- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần

Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam qua đó phát hiện những bất cập, tồn tại trong quá

trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân làm ảnh hƣởng đến công tác tuyển

dụng nhân lực tại Công ty.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và hoàn thiện

công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam

trong thời gian tới.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tƣợng nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt

Nam.

b. Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam. (Tầng 5,

Tòa nhà Mitec, Lô E2 Khu đô thị mới Cầu Giấy, Phƣờng Yên Hòa, Quận Cầu Giấy,

Thành phố Hà Nội)

- Về thời gian: Số liệu, thông tin thứ cấp, nội dung nghiên cứu thu thập

từ tháng 12 năm 2016 đến tháng 12 năm 2018. Thời gian khảo sát tháng 3 năm 2019.

4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

- Đánh giá và phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần

Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và

nguyên nhân trong công tác tuyển dụng của Công ty.

- Xây dựng đƣợc giải pháp và kiến nghị mang tính khả thi nhằm hoàn thiện

công tác nhân sự, làm cơ sở tham khảo đề ra những chiến lƣợc tuyển dụng của

Công ty trong thời gian tới.

5. Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng:

Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tuyển dụng

nhân lực tại doanh nghiệp.

Chƣơng 2. Quy trình và phƣơng pháp nghiên cứu.

Chƣơng 3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch

vụ đƣờng cao tốc Việt Nam.

Chƣơng 4. Định hƣớng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển

dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam.

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN

DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tuyển dụng nhân lực là một trong những bƣớc quan trọng nhất của cả hoạt

động quản trị nhân lực. Chất lƣợng tuyển dụng nhân lực có ảnh hƣởng trực tiếp đến

kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chính vì vậy đây là vấn đề rất

cần đƣợc nghiên cứu. Đã có một số công trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến

vấn đề tuyển dụng nhân lực nhƣ sau:

1. TS. Mai Thanh Lan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình

quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội. Giáo trình cung cấp các lý luận

căn bản về quản trị nhân lực với các chức năng hoạch định nhân lực, tổ chức quản

trị nhân lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụ

phân tích công việc. Từ những nền tảng lý thuyết căn bản đó, các hoạt động tác

nghiệp của quản trị nhân lực nhƣ tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân

lực, đánh giá thực hiện công việc,... sẽ đƣợc vận hành ở mỗi tổ chức, doanh nghiệp

tạo ra, duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.

2. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình

quản trị nhân lực, NXB Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Trong tài liệu

này, tác giả đã nhấn mạnh tuyển dụng nhân lực sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng

nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp. Tác giả đã đứng trên góc độ một nhà kinh tế

để khái quát các vấn đề lý thuyết nhƣ các nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng nhân

lực, quá trình tuyển dụng nhân lực. Tác giả đã phân chia quá trình tuyển dụng nhân

lực thành hai phần: tuyển mộ và tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ nhân lực bao gồm

các nội dung: lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phƣơng pháp tuyển

mộ, xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ, tìm kiếm ngƣời xin việc và đánh giá

quá trình tuyển mộ. Bƣớc tiếp theo là tuyển chọn nhân lực. Cơ sở của tuyển chọn

nhân lực là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu nhƣ: Bản mô tả

công việc, Bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc.

3. PGS. TS. Hoàng Văn Khải và ThS. Vũ Thùy Dƣơng (2011), Giáo trình

quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội. Trong giáo trình này, tác giả đã phân

tích khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân lực, đồng thời chia ra tuyển dụng nhân

lực thành bảy bƣớc: (i) Định danh công việc đang cần tuyển dụng, (ii) Thông báo

tuyển dụng, (iii) Thu nhận và xử lý hồ sơ, (iv) Tổ chức thi tuyển, (v) Đánh giá ứng

viên, (vi) Quyết định tuyển dụng, (vii) Hội nhập nhân viên mới.

4. “Quản lý nguồn nhân lực xã hội”, chủ biên: GS. TS. Bùi Văn Nhơn (2008),

Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. Giáo trình này cung cấp kiến thức cơ bản về

nguồn nhân lực xã hội làm cơ sở phƣơng pháp luận cho việc tham gia hoạch định và

phân tích về nguồn nhân lực xã hội. Những vấn đề liên quan trực tiếp đến đề tài của

Luận án gồm: Tổng quan về nguồn nhân lực và những đặc điểm của nguồn nhân lực

Việt Nam, phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa,

tuyển dụng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong xã hội.

5. Bài viết “Nhiều doanh nghiệp khó tuyển dụng – Vì sao?” của tác giả Lê

Tình, đăng tháng 06/2019, trên trang điện tử Báo Thanh Hóa

(http://baothanhhoa.vn/).

Trong bài viết, tác giả đã đƣa ra thực trạng công tác tuyển dụng ở một số

doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa đang gặp nhiều khó khăn. Thu hút và giữ

chân đƣợc những ngƣời lao động có kỹ năng đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn là vấn đề nan

giải. Doanh nghiệp cần thực hiện các chính sách về pháp luật lao động, quan tâm

đến chất lƣợng cuộc sống điều kiện làm việc, thực hiện tốt chế độ đãi ngộ, thu nhập

để thu hút và giữ chân ngƣời lao động.

6. Bài viết “Đánh thức nguồn nhân lực” của tác giả Quỳnh Nga và Hao

Quỳnh, đăng ngày 02/05/2019, trên trang báo điện tử Công thƣơng

(http://congthuong.vn/).

Trong nền kinh tế thị trƣờng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng

trở nên gay gắt, đòi hỏi cộng đồng kinh doanh cần nhận thức đúng đắn hơn về đào

tạo nguồn nhân lực. Đặc biệt, trong hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp muốn

nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lƣợng sản phẩm phải cập nhật, đổi mới

công nghệ, bắt kịp xu thế. Trong bài viết, tác giả đã đƣa ra yếu tố Nhân lực là yếu tố

then chốt đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, hiện nay, nhiều doanh

nghiệp không tiếc công sức đầu tƣ cho công tác tuyển dụng nhân lực, đào tạo với

mong muốn xây dựng đƣợc đội ngũ nhân sự trình độ cao.

7. Bài viết “Tuyển dụng làm sao vừa nhanh, vừa chất” của tác giả Bích Trâm,

đăng tháng 07/2017, trên trang điện tử Doanh nhân Sài Gòn

(http://doanhnhansaigon.vn/).

Tác giả đã đặt ra câu hỏi Làm thế nào để có thể nhanh chóng bổ sung ngƣời

cho các vị trí đang cần tuyển và đó phải là nhân sự phù hợp, chỉ ra một số thách

thức trong quá trình tuyển dụng tại Việt Nam. Việc tuyển dụng nhân sự tại Việt

Nam đang phải đối mặt với 3 thách thức, đó là thách thức về đẩy mạnh thƣơng hiệu

tuyển dụng, về tạo nguồn thông tin tuyển dụng đa dạng và cuối cùng là thách thức ở

giai đoạn sàng lọc và ra quyết định tuyển dụng. Từ đó đƣa ra các giải pháp để vƣợt

qua các thách thức đó.

8. Trần Hoàng Đức, 2018. Tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Đông

Anh. Luận văn Thạc sỹ Quản trị nhân lực, Trƣờng Đại học Lao động xã hội.

Trong luận văn, tác giả đã nghiên cứu về đặc thù quy trình tuyển dụng các y tá

và bác sỹ trong Bệnh viện đa khoa Đông Anh. Hoạt động tuyển dụng này mang tính

đặc thù của ngành y, do vậy các giải pháp tác giả đƣa ra gắn liền đối với hoạt động

đào tạo nhân lực ngay tại các trƣờng chuyên ngành. Vì vậy, các giải pháp tác giả

đƣa ra trong luận văn còn thiếu tính tổng thể.

9. Phạm Thị Thu Thủy, 2017. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại

Doanh nghiệp tư nhân May mặc và vận tải Hoa Việt. Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại

học Thƣơng mại.

Trong luận văn, tác giả đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực,

công tác tuyển dụng nhân lực... Về thực tế, qua phân tích kết quả công tác tuyển

dụng nhân lực và thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp tƣ nhân May

mặc và vận tải Hoa Việt, tác giả đã thấy đƣợc mặt đƣợc và chƣa đƣợc của Doanh

nghiệp trong công tác tuyển dụng nhân lực. Doanh nghiệp có quan tâm đến việc

đầu tƣ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ bằng việc tổ chức

thƣờng xuyên các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng, bổ sung kiến thức mới. Từ

đó tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

lực tại Doanh nghiệp.

10. Nguyễn Ngọc Huyền, 2016. Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần

Chuyển phát nhanh Bưu điện. Luận văn thạc sỹ quản trị nhân lực, Trƣờng Đại học

Lao động xã hội.

Trong luận văn, tác giả đã nhìn từ góc độ của Doanh nghiệp về công tác tuyển

dụng nhân lực. Bên cạnh việc khái quát các vấn đề lý thuyết, tác giả đã nghiên cứu

cụ thể thực trạng tuyển dụng tại Công ty cổ phần Chuyển phát nhanh Bƣu điện, từ

việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng đến các bƣớc thực hiện tuyển dụng. Qua đó tác

giả đánh giá hiệu quả tuyển dụng để tìm ra những nguyên nhân còn hạn chế và đề

xuất các giải pháp để hoàn thiện tuyển dụng tại Công ty. Tác giả đã tập trung vào

các giải pháp về đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng và đổi mới quy trình phù hợp

hơn với đặc thù của Công ty. Tuy nhiên trong nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung

vào việc xây dựng một quy trình chuẩn áp dụng cho toàn cán bộ nhân viên trong

Công ty, chứ chƣa nghiên cứu chuyên sâu đến từng đối tƣợng, từng vị trí công việc

đặc thù.

* Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài:

Qua khảo sát một số công trình nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy chƣa có

công trình nào đề cập đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch

vụ đƣờng cao tốc Việt Nam. Một số đề tài khác cũng nghiên cứu về tuyển dụng

nhân lực nhƣng có các hƣớng tiếp cận khác nhau nhƣ nguồn tuyển dụng, quá trình

phỏng vấn hoặc tầm quan trọng của tuyển dụng. Vì vậy, tác giả tin rằng đề tài này

sẽ có nhiều đóng góp cho công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ

đƣờng cao tốc Việt Nam và các đề tài liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực.

1.2. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải biết tận dụng và phát huy

toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp từ nguồn lực bên trong lẫn nguồn lực bên

ngoài trong đó nguồn nhân lực là một trong những nguồn đóng vai trò hết sức quan

trọng bởi vì con ngƣời là chủ thế của mọi hoạt động trong doanh nghiệp.

Con ngƣời hay nhân viên là tiềm lực, nguồn tài nguyên vô hạn của doanh

nghiệp. Chất lƣợng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của

mọi doanh nghiệp nhƣng để có đƣợc đội ngũ nhân viên có chất lƣợng đáp ứng đƣợc

những yêu cầu mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải làm tốt

công tác tuyển dụng nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngƣời để thỏa

mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lƣợng lao động hiện có. Mục đích của

tuyển dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ

phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển

chọn ngƣời lao động. Tuyển mộ là quá trình tìm hiểu những nhu cầu phân tích công

việc, đƣa ra tiêu chuẩn lựa chọn và xác định nguồn cung cấp nhân lực có hiệu quả

nhất. Nó đƣợc thực hiện nhằm tìm kiếm, thu hút và tập trung những ngƣời có

nguyện vọng xin việc. Giai đoạn tuyển chọn là quá trình sàng lọc ra trong số những

ngƣời có năng lực và phẩm chất phù hợp nhất với công việc” – trích “Quản trị nhân

lực” của Vũ Việt Hằng – Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội, 1994.

Ở khái niệm này, công tác tuyển dụng đƣợc chia làm hai giai đoạn, giai đoạn

tuyển mộ và tuyển chọn. Hoạt động tuyển mộ giúp tìm kiếm, thu hút những ngƣời

có mong muốn, nguyện vọng làm việc, còn hoạt động tuyển chọn là việc lựa chọn

ra ứng viên phù hợp nhất đối với vị trí cần tuyển. Vì thế, hai hoạt động này không

tách rời mà là tiền đề, bổ sung cho nhau để đạt đƣợc mục tiêu chính là tìm ra ứng

viên phù hợp.

1.2.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một vai trò cực kỳ to

lớn có tính chất quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân

lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến ngƣời lao động và xa hơn còn có

tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc.

a. Đối với doanh nghiệp:

- Công tác tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội

ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tao, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với

yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất

lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ

khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.

- Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh

hiệu quả nhất, bởi vị tuyển dụng tốt tức là tìm ra ngƣời thực hiện công việc có năng

lực, phẩm chất để hoàn thành công việc đƣợc giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh

doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.

- Chất lƣợng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho

doanh nghiệp, tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu

vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lƣợng, năng lực, trình độ cán bộ

nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân lực của doanh nghiệp.

- Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh

doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.

- Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch

kinh doanh đã định.

Nhƣ vậy tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh

nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân

viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc

chắn sẽ ảnh hƣởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn đinh về mặt tổ

chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp,

lãng phí chi phí kinh doanh,.. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa

thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho

các nhân viên khác.

b. Đối với người lao động:

- Tuyển dụng nhân lực giúp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ

thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hƣớng cho họ theo

những quan điểm đó.

- Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ

những ngƣời lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

c. Đối với xã hội:

Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục

tiêu kinh tế - xã hội: ngƣời lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng

cho xã hội nhƣ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng

nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một

cách hữu ích nhất.

Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị

giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình

tuyển dụng nhân lực.

1.2.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp:

1.2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực:

Trƣớc khi tiến hành công tác tuyển dụng, nhà quản trị cần xác định rõ tổ chức cần

tuyển lao động với số lƣợng là bao nhiêu, ở những vị trí công việc nào, yêu cầu về trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ… của lao động cần tuyển nhƣ thế nào. Xác định đƣợc nhu

cầu tuyển dụng nhằm tuyển dụng đƣợc nhân lực đáp ứng đƣợc nhu cầu trƣớc mắt và

lâu dài cho tổ chức. Để xác định đƣợc nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần căn cứ vào kết

quả kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Khi đã có kết quả của quá trình kế hoạch hóa nguồn

nhân lực, doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề tìm kiếm các giải pháp thay thế tuyển

dụng trƣớc, nếu không thực hiện đƣợc các giải pháp này thì mới tiến hành tuyển dụng

nguồn nhân lực mới.

- Đầu tiên, Công ty cần xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc xác định số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu nhân

lực cần tuyển dụng và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp. Nếu có nhu cầu

tuyển dụng thì tuyển dụng bao nhiêu ngƣời, tuyển dụng ở vị trí nào và yêu cầu ngƣời

cần tuyển có những yêu cầu, tiêu chuẩn ra sao.

Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc, điểm

hƣớng tới của tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác định. Mục tiêu chính

của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, ngoài ra, còn có các mục

tiêu khác nhƣ: xây dựng hình ảnh, thƣơng hiệu; củng cố/ thay đổi văn hóa,…

Dựa vào tính chất, yêu cầu công việc, Công ty có thể xác định các nhu cầu đó dựa

trên các mức độ cần thiết nhƣ sau: tuyển dụng thay thế, tuyển dụng ứng phó, tuyển

dụng ngẫu nhiên, tuyển dụng thƣờng niên, tuyển dụng dự án.

- Sau đó, Công ty cần xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực là xây dựng các quy định mang tính

hƣớng dẫn nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng.

Nội dung của chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung về: đối tƣợng áp

dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, quy trình tuyển dụng tổng quát, xác lập

các cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các điều khoản thi hành.

- Dựa trên nhu cầu, mục tiêu và chính sách tuyển dụng nhân lực, Công ty tiến

hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết là kế hoạch đƣợc xây dựng cho một lần

tuyển dụng hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp. Kế hoạch tuyển dụng chi tiết cụ

thể gắn với các vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình tuyển dụng…

Căn cứ để xây dựng kế hoạch tuyển dụng là chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh,

quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình hình nhân lực

hiện có, tính chất công việc, thị trƣờng lao động, pháp luật liên quan đến tuyển dụng,..

Việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của doanh

nghiệp trong đợt tuyển dụng trƣớc đó. Trƣờng hợp Công ty cần tuyển dụng lao động

phổ thông, kế hoạch tuyển dụng sẽ khác so với tuyển dụng nhân lực cao cấp, cần tuyển

nhà quản trị sẽ khác với tuyển nhân viên.

Với các đối tƣợng cần tuyển khác nhau, mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khác

nhau, sự khác nhau còn thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức tiếp cận nguồn và

thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng, phƣơng pháp đánh giá và hội nhập nhân lực

mới. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết rất cần chú ý đến vấn

đề này.

1.2.2.2. Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút các ứng viên về phía tổ chức để các nhà

tuyển dụng và sàng lọc những ngƣời đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó

trong tổ chức.

“Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Trên thực tế,

có nhiều ngƣời lao động có trình độ cao nhƣng không đƣợc tuyển chọn vì họ không

biết tới các thông tin tuyển chọn. Chất lƣợng tuyển chọn sẽ không đạt đƣợc nhƣ mong

muốn nếu số ngƣời nộp đơn bằng hoặc ít hơn so với nhu cầu cần tuyển. Hoạt động

tuyển mộ có ảnh hƣởng rất lớn tới chất lƣợng nhân lực trong doanh nghiệp. Ngoài ra

tuyển mộ cũng còn ảnh hƣởng tới các hoạt động khác nhƣ đánh giá thực hiện công

việc, đạo tạo nhân lực.” – theo “Giáo trình Quản trị nhân lực”, Nguyễn Vân Điềm –

Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Kinh tế Quốc dân, 2012.

Quá trình tuyển mộ bao gồm các nội dung sau:

a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ:

Nội dung của chiến lƣợc tuyển mộ bao gồm lập kế hoạch tuyển mộ; xác định

nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ. Trong đó:

Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ tổ chức cần xác định số ngƣời

cần tuyển mộ cho từng vị trí là bao nhiêu. Vì sẽ có những ngƣời không đạt yêu cầu

hoặc những ngƣời không chấp nhận điều kiện công việc nên số ngƣời tuyển mộ cần

phải nhiều hơn số ngƣời đƣợc tuyển chọn. Tỷ lệ sàng lọc giúp cho ngƣời tuyển dụng

xác định đƣợc bao nhiêu ngƣời cần tuyển mộ, thể hiện về mối quan hệ về số lƣợng ứng

viên còn lại ở từng bƣớc trong quá trình tuyển chọn và số ngƣời sẽ đƣợc chấp nhận vào

bƣớc tiếp theo. Trong tuyển mộ chúng ta phải xác định đƣợc các tỷ lệ sàng lọc chính

xác và hợp lý.

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Khi thực hiện việc thu hút ứng viên

có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp khác nhau dƣới đây:

+ Nguồn tuyển mộ nội bộ: Bao gồm những ngƣời đang làm việc trong tổ chức.

+ Nguồn tuyển mộ bên ngoài: Bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp, những

ngƣời đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những ngƣời đang làm việc tại các

tổ chức khác.

Phƣơng pháp tuyển mộ: Đăng quảng cáo, thuê dịch vụ tuyển dụng, đề nghị nhân

viên giới thiệu, tham gia hội chợ việc làm, phƣơng pháp này cho phép các ứng viên

đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn với

quy mô lớn hơn, cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣợc

nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng

nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng, tiếp cận các cơ sở đào tạo: phƣơng pháp này

thực hiện thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân lực tới tuyển mộ trực tiếp tại các

trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề; chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp:

nguồn dữ liệu này đƣợc hình thành từ những đợt tuyển dụng trƣớc, bao gồm toàn bộ hồ

sơ của những ngƣời đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp.

Tiếp đó, Công ty cần xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:

Xác định nơi tuyển mộ là lựa chọn vùng đẻ tuyển mộ. Đây là một trong những

yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển mộ. Việc phân tích và lựa chọn

nguồn tuyển mộ đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp xác định đƣợc thị trƣờng nhân lực

mục tiêu.

Trong kế hoạch tuyển dụng các tổ chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời

điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình

tuyển dụng thành nhiều bƣớc nhỏ, với mỗi bƣớc, công việc sẽ tƣơng ứng với một mốc

thời gian. Ngƣợc lại kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trƣớc mắt và lâu dài

(<1năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của

tổ chức đã xây dựng tƣơng ứng nhƣ: quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trƣởng,…

* Sau khi xây dựng chiến lược tuyển mộ, Công ty cần tìm kiếm người xin việc:

Sau khi xây dựng xong chiến lƣợc tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các

hoạt động tuyển mộ đƣợc tiến hành. Quá trình tìm kiếm ngƣời xin việc là rất quan

trọng và nó đƣợc quyết định bởi các phƣơng pháp thu hút ngƣời xin việc. Các yếu tố có

ảnh hƣởng đến khả năng thu hút ngƣời xin việc là: hình ảnh của doanh nghiệp, sức hấp

dẫn của công việc, năng lực của cán bộ tuyển dụng.

* Cuối cùng, Công ty cần đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau quá trình tuyển mộ thì cần có hoạt động kiểm tra đánh giá các quá trình tuyển

mộ để hoàn thiện hơn. Khi đánh giá chúng ta cần chú ý tới các vấn đề sau: tỷ lệ sàng

lọc có hợp lý không, vì nó liên quan đến chi phí tài chính; đã đảm bảo công bằng với

tất cả ứng viên hay chƣa; các thông tin thu đƣợc đã đủ tin cậy cho việc xét tuyển chƣa;

các tiêu chuẩn để loại bỏ hồ sơ xin việc đã hợp lý chƣa, chi phí cho quá trình tuyển mộ

là nhƣ thế nào.

1.2.2.3. Tuyển chọn nhân lực

“ Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh

khác nhau, dựa vào yêu cầu công việc để tìm đƣợc ngƣời phù hợp nhất trong số những

ngƣời đã thu hút qua tuyển mộ.”

“ Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho doanh nghiệp có thể đƣa ra

quyết định tuyển dụng cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng tốt giúp doanh

nghiệp có đƣợc những nhân viên phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp

giảm đƣợc chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc những rủi ro

trong quá trình thực hiện công việc” – theo “Giáo trình Quản trị nhân lực”, Nguyễn

Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Kinh tế Quốc dân, 2012.

Quy trình tuyển chọn bao gồm các bƣớc cơ bản sau:

Bước 1: Đón tiếp ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bƣớc đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp

gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bƣớc này nhằm xác định đƣợc

những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó

ra những quyết định có tiếp tục quá trình tuyển dụng hay không. Những lý do chính để

loại bỏ ứng viên ở bƣớc này họ chƣa đáp ứng đƣợc các yêu cầu về trình độ chuyên

môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc nhƣ trong bản thông báo tuyển dụng

hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá

yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chƣa đạt yêu cầu…

Bước 2: Sàng lọc hồ sơ

Các mẫu hồ sơ xin việc đƣợc thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể đƣợc

coi là một công cụ quan trọng để tuyển dụng chính xác ngƣời xin việc, vì hồ sơ xin

việc cung cấp các thông tin đáng tin cậy về các hành vị hoạt động trong quá khứ

cũng nhƣ các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá

nhân, các kỳ vọng, ƣớc muốn và các khả năng đặc biệt khác. Hồ sơ xin việc là cơ sở

cho các phƣơng pháp tuyển dụng khác nhƣ phƣơng pháp phỏng vấn.

Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho quá trình

tuyển dụng. Các thông tin cần thiết thƣờng bao gồm: Vị trí dự tuyển; Các thông tin

cá nhân; Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc; Mức

lƣơng mong muốn và các điều kiện làm việc; Tên và địa chỉ liên lạc của những

ngƣời giới thiệu; Các văn bằng, chứng chỉ khác.

Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, nhà tuyển dụng cần dựa trên các tiêu chí

cụ thể liên quan đến yêu cầu công việc. Nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc xếp

hạng hồ sơ ứng viên dựa trên các tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ để ra quyết

định lựa chọn cuối cùng trong bƣớc này. Ngoài ra, khi đánh giá hồ sơ xin việc nhà

tuyển dụng còn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng viên nhằm đƣa

ra một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên.

Hồ sơ xin việc mặc dù có nhiều ƣu điểm song cũng không tránh khỏi những

hạn chế nhất định. Sàng lọc hồ sơ là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho

việc gặp gỡ trực tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển dụng. Mặt khác, hồ sơ xin việc

chỉ hỏi đƣợc một số vấn đề hạn chế do vậy nó mất đi tính đa dạng phong phú của

quá trình làm việc và kinh nghiệm của ứng viên.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân lực trong tuyển chọn

Các trắc nghiệm thƣờng giúp nhà tuyển dụng năm đƣợc các tố chất tâm lý, khả

năng tƣ duy logic hoặc một số khả năng đặc biệt khác mà khó có thể đánh giá thông

qua tiếp xúc. Các trắc nghiệm thƣờng đƣợc sử dụng gồm có: Trắc nghiệm thành

ích; Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng; Trắc nghiệm tính cách và sở thích;

Trắc nghiệm về tính trung thực; Trắc nghiệm y học.

Khi thực hiện trắc nghiệm cần chú ý đến độ chính xác của trắc nghiệm, tránh

áp đặt. Ngoài ra cũng tránh những trắc nghiệm có thể vi phạm đến quyền riêng tƣ

của cá nhân ngƣời xin việc.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và

câu trả lời) giữa những nhà tuyển dụng và ngƣời xin việc, đây là một trong những

phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Phƣơng pháp

phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên

cứu đơn xin việc và kiểm tra không xem xét hết đƣợc.

Phỏng vấn tuyển chọn thƣờng có một số hình thức cơ bản sau:

- Phỏng vấn theo mẫu: Ngƣời phỏng vấn sử dụng một bản câu hỏi chuẩn và

đặt câu hỏi theo một trình tự cố định cho tất cả các ứng viên. Hình thức phỏng vấn

này có ƣu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao

hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhƣợc điểm là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi

khai thác thêm của ngƣời phỏng vấn.

- Phỏng vấn theo tình huống: Là quá trình ngƣời hỏi yêu cầu các ứng viên phải

trả lời về cách ứng xử hay thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định

hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những ngƣời phỏng vấn đặt ra. Đối với

phƣơng pháp này thì vấn đề quan trọng là đƣa ra đƣợc các tình huống đại diện và điển

hình. Các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác

định các đặc trƣng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.

- Phỏng vấn theo mục tiêu: Là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà

yêu cầu ứng viên trả lời theo những mục tiêu định trƣớc. Đây là phƣơng pháp có độ

tin cậy và chính xác cao nhất.

- Phỏng vấn không có hƣớng dẫn: Đây là kiểu phỏng vấn mà ngƣời phỏng vấn

tự do đặt câu hỏi để ứng viên dễ dàng chia sẻ. Hình thức này mang lại kết quả là có

đƣợc thông tin đa dạng nhƣng yêu cầu ngƣời phỏng vấn cần nắm chắc kỹ thuật

phỏng vấn, tránh lan man, lạc đề.

- Phỏng vấn căng thẳng: Hình thức phỏng vấn này có tính chất nặng nề, căng

thẳng giúp kiểm tra thái độ của ứng viên trong các hoàn cảnh áp lực.

- Phỏng vấn theo nhóm: Là hình thức một ngƣời hỏi cùng lúc đối với nhiều

ngƣời. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập đƣợc nhiều thông tin hay tránh

đƣợc các thông tin trùng lắp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng

từng ngƣời một.

- Phỏng vấn hội đồng: Là hình thức phỏng vấn của nhiều ngƣời đối với một

ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trƣờng hợp bố trí các ứng viên vào

các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều ngƣời. Nó tránh đƣợc

tính chủ quan khi chỉ có một ngƣời phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả

năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng việc có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và

tránh những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển về đảm bảo sức khỏe

thi bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực

của ứng viên. Bƣớc này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực

cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các các chuyên gia y tế

dựa vào đó tuyển chọn. Bƣớc này cần phải đƣợc xem xét và đánh giá một cách

khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức, qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực

tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách

để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bƣớc nhằm xác định vai

trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục đƣợc sự không đồng nhất

giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Thực hiện bƣớc nay để xác định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các

bƣớc tuyển dụng. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin nhƣ trao đổi với các tổ

chức cũ mà ngƣời lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã

cấp các văn bằng chứng chỉ.

Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho ngƣời xin việc đƣa ra những quyết định cuối cùng về

việc làm thì tổ chức có thể cho ứng viên đi thăm quan hoặc nghe giải thích đầy đủ

các công việc mà sau khi đƣợc tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho ngƣời

lao động biết đƣợc một cách khá chi tiết về công việc cũng nhƣ mức độ phức tạp

của công việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn đối với công việc.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Dựa vào các kết quả kiểm tra đánh giá và phỏng vẫn thì bộ phận nhân lực sẽ ra

quyết định tuyển dụng. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì ngƣời lao động cần ký

kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ƣớc lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng

lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nƣớc ban hành.

1.2.2.4. Đánh giá công tác tuyển dụng:

Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện, và thu hút những

ngƣời có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn đƣợc đặt lên

hàng đầu. Để đƣợc nhƣ vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả là hết sức

quan trọng.

Trƣớc hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân

viên đúng đắn, đảm bảo công tác tuyển dụng hiệu quả dựa trên quan điểm nhân viên

có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay

thành phần xuất thân. Nguyên tắc tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những yếu

tố sau đây:

- Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này phải đƣợc phản ánh trong

chiến lƣợc và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng

của mỗi bộ phận của doanh nghiệp.

- Dân chủ và công bằng: Mọi ngƣời đều có quyền và có điều kiện đƣợc bộc lộ

phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cƣơng vị nào đang tuyển

dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần đƣợc công khai rộng rãi

để mọi ngƣời đều đƣợc bình đẳng trong việc tham gia ứng cử.

- Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển: Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều

doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần đƣợc áp dụng rộng rãi vì mục đích

của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên về mọi mặt.

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều ngƣời tham gia thi

tuyển vào một vị trí. Ngƣời tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó

phải có đề án công việc, có chƣơng trình hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình

thức thuyết trình công khai để mọi ngƣời tham gia lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức

Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định.

Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực

và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến của Hội đồng phải đƣợc tôn trọng.

kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất

đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các

nhân viên khác trong doanh nghiệp.

Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh

giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.

- Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này nhằm

tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu cảm tính trong quá

trình nhận xét đánh giá con ngƣời.

Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thƣởng phạt nghiêm minh cũng

cần phải đƣợc công bố hết sức cụ thể trƣớc khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho

các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thƣởng để động viên

những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận

những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng

để giữ vị trí.

Đƣơng nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tùy thuộc vào nhiều yếu tố

nhƣ nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất ngƣời tuyển dụng… Song một

quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả

của quá trình tuyển dụng. Có nhƣ thế mới tập hợp đƣợc đội ngũ nhân viên có đức có

tài luôn đƣợc sàng lọc, bổ sung và tăng cƣờng để có thể đƣơng đầu với những thử

thách ngày càng gay gắt trên thƣơng trƣờng.

Ngoài ra, để hoạt động tuyển chọn đạt hiểu quả cao hiện nay ngƣời ta có xu

hƣớng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phƣơng pháp tốt nhất nhằm giúp ta

lựa chọn ngƣời vào vị trí việc làm khi có một nhóm ngƣời muốn xin vào vị trí đó.

Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên đƣợc phân công đánh giá theo từng

hoạt động riêng biệt của từng ngƣời trong nhóm. Sau khi đánh giá, những thành

viên hội đồng đƣa ra những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để

đƣa ra đƣợc những kết luận chung về từng ngƣời tham gia xin việc.

- Tỷ lệ sàng lọc: Ngƣời ta thƣờng sử dụng tỷ lệ tuyển dụng để đánh giá thủ tục

tuyển dụng. Nếu tỷ trọng ngƣời xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn

không có mấy giá trị, còn nếu có một số ít ngƣời đƣợc tuyển chọn thì thủ tục tuyển

chọn có giá trị cao hơn.

Số ngƣời xin việc đƣợc tuyển

Tổng số ngƣời nộp đơn xin việc

Tỷ lệ tuyển dụng = - Kiểm tra, đánh giá quá trình tuyển dụng: Dựa vào kế hoạch tuyển dụng, cần

rà soát, kiểm tra đánh giá lại quá trình tuyển dụng xem đã theo đúng kế hoạch chƣa,

có sai sót gì, nguyên nhân ở đâu và khắc phục, rút kinh nghiệm nhƣ thế nào. Liệu

các chi phí dự trù đã đảm bảo chƣa, số lƣợng tuyển mộ có đủ không, chất lƣợng

phỏng vấn đã đủ tin cậy hay chƣa. Từ đó rút ra các bài học cho quá trình tuyển dụng

sau này.

- Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng:

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình thực hiện tuyển dụng hay việc thực hiện

tuyển dụng nhƣ trên thì chúng ta còn có thể đánh giá hiệu quả của công tác tuyển

dụng nhân lực thông qua một số tiêu chí sau:

+ Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc hay số ngƣời đƣợc tuyển không tham gia

làm việc tại doanh nghiệp: Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu

quả công tác tuyển dụng càng thấp và ngƣợc lại.

+ Chi phí đào tạo lại: Để nhân viên mới bắt kịp công việc thì phải có đào tạo

lại. Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao,

thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngƣợc lại.

+ Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho

ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao hay không để từ đó cho ta

biết mức độ phù hợp của nhân viên mới đối với công việc. Việc đánh giá này không

chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lƣợng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ

chức bố trí đúng ngƣời, đúng việc hay không.

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

a. Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp:

Đƣợc xem là yếu tố đầu tiên ảnh hƣởng trong việc thu hút ngƣời xin việc và

ảnh hƣởng tới chất lƣợng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng

chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng

thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút đƣợc

nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn đƣợc ngƣời phù hợp với công việc

là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo

tuyển dụng thì lƣợng đơn xin việc của các ứng viên có chất lƣợng cao sẽ cao hơn

nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình

thƣờng khác.

b. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc:

Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là hai căn cứ quan trọng

của việc lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng và công tác tuyển dụng nói chung. Trong

đó, phân tích công việc là nền tảng của các hoạt động quản lý nhân lực khác và đặc biệt

có vai trò hết sức quan trọng đối với công tác tuyển dụng. Phân tích công việc là cơ sở

cho cả quá trình tuyển dụng từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng tức xác định khối lƣợng

công việc mới và nhu cầu tuyển dụng cho đến việc mô tả vị trí cần tuyển và xác định

yêu cầu đối với ứng viên tức tạo nên những tiêu chuẩn tuyển dụng. Phân tích công việc

giúp tổ chức xác định đƣợc mục tiêu và hƣớng đi trong công tác tuyển dụng, giúp tổ

chức tìm đƣợc ngƣời lao động lý tƣởng phù hợp với công việc. Đây là một mong muốn

mà bất kỳ hoạt động tuyển dụng hay tổ chức nào đặt ra.

Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức xác định đƣợc phƣơng

án giải quyết thực trạng thiếu ngƣời một cách hiệu quả nhất. Phƣơng án đó dù là

tuyển dụng hay không tuyển dụng thì cũng là một phƣơng án tối ƣu nhất, chắc chắn và

hiệu quả nhất. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn đƣa ra đƣợc những mô hình

công việc mới và ứng viên mới hiệu quả hơn cho công tác tuyển dụng thông qua việc

cải tiến công việc hay thiết kế lại công việc. Có thể nói rằng, phân tích công việc và

đánh giá thực hiện công việc là điều kiện cần của công tác tuyển dụng, không có các

hoạt động này thì sẽ khó có tuyển dụng hay tuyển dụng sẽ rất khó khăn.

Nhƣ vậy, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là các nhân tố

có tác động rất lớn tới công tác tuyển dụng, tới chất lƣợng và hiệu quả của tuyển

dụng. Nếu hai hoạt động này đƣợc thực hiện tốt thì sẽ làm tiền đề vững chắc cho

công tác tuyển dụng và ngƣợc lại nếu chúng không đƣợc đầu tƣ đúng mức thì sẽ

kéo theo sự thất bại của công tác tuyển dụng.

c. Sự đầu tƣ cho công tác tuyển dụng:

Sự đầu tƣ cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tƣ về tài chính, nhân lực, thời

gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả

các yếu tố này đều đƣợc thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lƣợng của

công tác tuyển dụng sẽ rất cao. Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời

gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tƣ lớn

và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành

cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lƣợc tuyển dụng tối ưu thì hiệu

quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các

kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tƣ cho cán bộ tuyển dụng cả

về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng,

ảnh hƣởng lớn đến công tác tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng

phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ

tuyển dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tƣ phân minh, lên kế hoạch và chuẩn

bị kỹ lƣỡng cho từng bƣớc tuyển dụng. Sự đầu tƣ cơ sở vật chất cho quá trình tuyển

dụng cũng có vai trò hết sức quan trọng đối với công tác tuyển dụng bởi sự đầu tƣ

này sẽ giúp cán bộ tuyển dụng thực hiện việc tuyển dụng đƣợc tốt hơn và đối với

con mắt của ứng viên thì đây cũng giống nhƣ sự đầu tƣ trang thiết bị cho việc thực

hiện công việc của nhân viên và nhƣ vậy nếu đầu tƣ đúng đắn sẽ đem đến cho ứng

viên cái nhìn thiện cảm về tổ chức. Có thể nói rằng, sự đầu tƣ cả về chi phí, cơ sở

vật chất và cán bộ tuyển dụng là điều kiện đủ của công tác tuyển dụng nhân lực và

d. Chính sách tuyển dụng:

nhƣ vậy nó có tác động rất lớn tới công tác tuyển dụng.

Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ đƣợc nhân viên có kiến thức, có kỹ năng,

năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn

của doanh nghiệp. Để đạt đƣợc kết quả tốt nhất thì các tổ chức, doanh nghiệp cần

phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.

e. Chế độ chính sách dành cho ngƣời lao động:

Đối với những tổ chức có chế độ chính sách dành cho ngƣời lao động tốt thì

khả năng tuyển đƣợc những ngƣời lao động giỏi cao hơn những tổ chức khác. Và

ngƣợc lại, những tổ chức có chế độ chính sách dành cho ngƣời lao động không tốt

thì khả năng tuyển và giữ đƣợc những ngƣời lao động giỏi là rất khó.

1.2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:

a. Các điều kiện về thị trƣờng lao động:

Điều kiện về thị trƣờng lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến công tác tuyển

dụng của tổ chức. Thị trƣờng lao động đƣợc thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi

cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và

ngƣợc lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển đƣợc đủ số lƣợng lao động theo chỉ tiêu

mà cơ hội tuyển đƣợc những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến

thị trƣờng lao động không thể không nói đến chất lƣợng lao động cung ứng, nếu

chất lƣợng lao động trên thị trƣờng là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất

lƣợng tuyển dụng. Nhƣ vậy, xét về cả quy mô và chất lƣợng của cung cầu lao động

trên thị trƣờng lao động đều đồng thời ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển

dụng nhân lực của tổ chức.

b. Sự cạnh tranh của các tổ chức khác:

Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút,

chiêu mộ nhân tài. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là

cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc

tuyển dụng và bồi dƣỡng, huấn luyện nhân viên. Nhƣ vậy, nếu doanh nghiệp hoạt

động trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp

sẽ rất đƣợc chú trọng và cân nhắc.

c. Các xu hƣớng kinh tế:

Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hƣớng phát triển

nguồn nhân lực. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lƣợng lao động trong từng

doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lƣợng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, công tác

tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hƣởng bởi xu hƣớng phát triển này.

d. Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định:

Xã hội hiện tại quan tâm đến một số ngành nghề nhất định, những ngành nghề

này thƣờng có xu hƣớng tập trung và khả năng xin việc trong tƣơng lai và thƣơng là

những ngành nghề có khả năng tạo thu nhập cao nhƣ: Bác sỹ, kế toán, tuyền

thông… Do đó những sinh viên có xu hƣớng lựa chọn những ngành học đƣợc ƣa

chuộng và có nhiều cơ hội, điều đó ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực của đất nƣớc

trong tƣơng lai.

1.2.4. Bài học kinh nghiệm trong tuyển dụng nhân lực của một số công ty

1.2.4.1. Kinh nghiệm tuyển dụng tại Công ty cổ phần Xây lắp và Thương mại Minh Hưng

Công ty cổ phần Xây lắp và Thƣơng mại Minh Hƣng tiền thân là Công ty

TNHH Xây lắp Minh Hƣng, đƣợc thành lập từ ngày 3/7/2005. Vững bƣớc và phát

triển, hơn 10 năm khẳng định thƣơng hiệu, Công ty cổ phần Xây lắp và Thƣơng mại

Minh Hƣng đã khẳng định vị thế, tên tuổi và sức mạnh trong lĩnh vực xây dựng và

thƣơng mại ở Việt Nam.

Với quan điểm “Nhân lực chất lƣợng cao – yếu tố thành công của Doanh

nghiệp”. Công tác thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc Công ty cổ phần

Xây lắp và Thƣơng mại Minh Hƣng đặt lên hàng đầu, trong đó Công ty chú trọng

tới các hình thức đãi ngộ đối với ngƣời lao động. Từ đó nâng cao uy tín, thƣơng

hiệu nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ. Cụ thể, Công ty đã áp dụng những

chính sách tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao nhƣ:

- Đƣa ra mức lƣơng hấp dẫn, thu hút:

+ Với số lƣợng trên 500 cán bộ công nhân viên, năm 2017 bình quân thu nhập

của ngƣời lao động tại doanh nghiệp là 9.000.000 đồng/ngƣời, trong đó:

+ Các chức danh quản lý (Trƣởng, Phó phòng, Chỉ huy trƣởng, Phó Chỉ huy

trƣởng…): Thu nhập bình quân từ 25.000.000 đồng/tháng đến 40.000.000

đồng/tháng.

+ Các chức danh chuyên môn có trình độ từ cao đẳng trở lên (kế toán, cán bộ

kỹ thuật,…): Thu nhập bình quân từ 8.000.000 đồng/tháng đến 20.000.000

đồng/tháng.

+ Công nhân bậc thợ: Thu nhập bình quân từ 7.000.000 đồng/tháng.

+ Lao động phổ thông: Thu nhập bình quân từ 5.000.000 đồng/tháng.

- Thực hiện tuyển dụng nhân lực trên cơ sở áp dụng đúng đầy đủ các quy định

Bộ Luật lao động Việt Nam, Luật Bảo hiểm, quy định an toàn lao động: Cập nhật

kịp thời, áp dụng đầy đủ các quy định, luật lao động, bảo hiểm trong việc thực hiện

các chế độ chính sách cho ngƣời lao động. 100% ngƣời lao động tại Công ty đƣợc

tham gia đóng bảo hiểm xã hội

* Các hình thức tuyển dụng nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Xây lắp và

Thƣơng Mại Minh Hƣng

+ Áp dụng quy chế trả lƣơng linh hoạt: Công ty áp dụng hình thức lƣơng thỏa

thuận theo năng lực chiêu mộ của ngƣời lao động, trả lƣơng làm việc theo chất

lƣợng công việc hoàn thành.

+ Nâng cao năng lực quản lý điều hành của cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ

chuyên môn: Xây dựng tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu

trƣớc mắt và đạp ứng nhiệm vụ lâu dài của Công ty. Công ty kết hợp giữa đào tạo

mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

và mô hình tổ chức quản lý của Công ty. Kết hợp với các Trƣờng đại học, các trung

tâm đào tạo cán bộ ngành xây dựng liên tục mở các lớp đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao

chuyên môn cho cán bộ công nhân viên của Công ty.

+ Hỗ trợ tài chính: Với lao động ký hợp đồng từ 3 năm trở lên có thời gian

công tác tại Công ty hơn 1 năm có nguyện vọng mua nhà, giải quyết công việc gia

đình,.. Ban lãnh đạo Công ty tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên với mức vay

từ 40.000.000 đồng đến 150.000.000 đồng.

1.2.4.2. Kinh nghiệm tuyển dụng của Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ

Hoàng Huy

Công ty cổ phần Thƣơng mại và Dịch vụ Hoàng Huy là đơn vị kinh doanh đa

ngành nghề phù hợp với xu hƣớng nền kinh tế mới. Lĩnh vực kinh doanh: Kinh

doanh xăng dầu, nhà hàng, khách sạn, trạm dừng nghỉ; khai thác biển quảng cáo, Tƣ

vấn, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông và Kinh

doanh xuất nhập khẩu.

Trong xu thế hội nhập thế giới, Công ty cổ phần Thƣơng mại và Dịch vụ

Hoàng Huy coi nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá. Chính vì vậy, chính

sách nhân lực của Công ty đƣợc xây dựng với mục đích biến nhân lực trở thành ƣu

thế đặc biệt, giữ vai trò quyết định để thực hiện thành công những mục tiêu chiến

lƣợc đề ra. Hiện tại, Công ty đã có đội ngũ cán bộ quản lý, kiểm soát, điều hành và

nhân viên tác nghiệp có trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp cao, làm việc

hiệu quả tại các chi nhánh trên cả nƣớc. Để đạt đƣợc kết quả đó, Công ty đã xây

dựng cho mình chính sách tuyển dụng nhân lực hiệu quả. Cụ thể:

Nguyên tắc tuyển dụng của Công ty cổ phần Thƣơng mại và Dịch vụ Hoàng

Huy là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả

năng, thái độ, năng lực của ứng viên, không phân biệt tín ngƣỡng tôn giáo hay giới

tính. Chính sách việc làm của Công ty là tạo ra một môi trƣờng làm việc chuyên

nghiệp và bình đẳng để mỗi các nhân đèu có cơ hội công hiên sức lực và tài năng

của mình. Vì vậy các nghiệp vụ về tuyển dụng, đào tao, bổ nhiệm, tiền lƣơng,

thƣởng đã đƣợc chuẩn hóa trong chính sách về việc làm trong Quy chế nhân viên.

Chính sách đào tao và phát triển: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công

tác đƣợc ƣu tiên hàng đầu của Hoàng Huy. Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội

ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực đao đức kinh doanh, chuyên

nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình trong công việc. Chế độ tiền lƣơng

và khen thƣởng cho nhân viên của Hoàng Huy gắn liền với kết quả hoạt động kinh

doanh và chất lƣợng công việc của mỗi nhân viên khi thực hiện công việc đƣợc

giao. Mỗi năm nhân viên đƣợc thƣởng tối thiểu 13 tháng lƣơng, ngoài ra nhân viên

còn đƣợc thƣởng thêm lƣơng năng suất và mức độ hoàn thành công việc.

Chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội: Nhân viên chính thức của Hoàng Huy đƣợc

hƣởng trợ cấp xã hội phù hợp với Luật Lao động. Bên cạnh đó, nhân viên của Hoàng

Huy còn nhân đƣợc các phụ cấp nhƣ phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chuyên môn, …

1.2.4.3. Kinh nghiệm tuyển dụng tại Công ty Xây dựng và thương mại Hưng Thịnh

Thời gian gần đây, Công ty Xây dựng và thƣơng mại Hƣng Thịnh liên tục mở

chi nhánh mới. Theo thống kê, chỉ trong tháng 10/2016, Công ty Xây dựng và

thƣơng mại Hƣng Thịnh đã đăng ký thành lập 7 chi nhánh tại 5 tỉnh trên cả nƣớc.

Nhƣ đã thành thông lệ trong 1 năm trở lại đây, phần lớn các giám đốc chi nhánh

mới của Hƣng Thịnh đều từ nguồn nhân lực trẻ tuổi vừa mới ra trƣờng. Theo chia sẻ

của Chủ tịch Công ty Xây dựng và thƣơng mại Hƣng Thịnh, công ty có những chiêu

thức tuyển dụng khá mới mẻ:

Tuyển dụng nhân lực trẻ tuổi: “Hầu nhƣ toàn bộ nhân lực tuyển dụng của

Công ty đều vừa mới ra trƣờng. Chúng tôi tuyển ngƣời đứng đầu chi nhánh, chứ

không phải tuyển ngƣời làm đại lý cho Hƣng Thịnh, nên tính tuân thủ rất quan

trọng. Nếu không có cách thức tuyển dụng những ngƣời đảm bảo có tính trung

thành, chúng tôi không bao giờ quản trị nổi”, Ông Thịnh chia sẻ. Với cách thức

tuyển dụng này, số lƣợng nhân viên hiện tại của Công ty Hƣng Thịnh hiện là 700

nhân viên, sang năm 2020 là dự kiến là 1.000, trong đó bình quân tuổi của nhân

viên chủ yếu ở giai đoạn 22-30 tuổi. “Số ngƣời trên 30 tuổi chỉ chiếm 8-10%.

Chúng tôi là doanh nghiệp cực trẻ”. Ông Thịnh nói vui.

Tuyển ngƣời khác tỉnh: Không khó để nhận ra rằng, phần lớn các tân giám đốc

chi nhánh của Công ty Xây dựng và thƣơng mại Hƣng Thịnh đều là ngƣời địa

phƣơng khác địa bàn chi nhánh. Trong 7 chi nhánh thành lập tại 5 tỉnh trong tháng

10, cả 7 giám đốc đều đến từ tỉnh khác, phổ biến là ở các tỉnh miền Trung và miền

Nam. Đây là cách để nhân lực gắn bó với Công ty: “Ví dụ tuyển ngƣời ở Hà Nội,

những bạn đang ở Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Bắc Giang có công việc ở đây thì quý lắm.

Vậy nên, nếu tuyển nhân lực làm ở Hà Nội hãy lấy những ngƣời có hộ khẩu ở các

tỉnh nói trên. Với cách thức này, nhân lực sẽ gắn bó thay vị chúng ta luôn đi cầu

cạnh nhân lực”, ông giải thích.

Tuyển nhân lực trình độ thấp lên cao: Lúc mới ra kinh doanh, Ông Thịnh cho

biết với số vốn nhất định, ông chỉ thuê đƣợc ngƣời trình độ văn hóa lớp 7, lớp 10.

Khi số vốn đã tăng, ông “tăng” trình độ học vẫn của nhân lực tuyển dụng lên cao

đẳng, rồi đại học. Bây giờ, những ngƣời vào Công ty không chỉ phải là ngƣời tốt

nghiệp đại học, mà là phải tốt nghiệp đại học loại giỏi. “Hiện chủ trƣơng của chúng

tôi là ƣu tiên những ngƣời tốt nghiệp đại học ở nƣớc ngoài. Các bạn đã tốt nghiệp

đại học nƣớc ngoài đã đƣợc tiếp thu kiến thức tiên tiến, cách thức quản trị, ứng xử

tiên tiến…”, ông cho biết thêm.

Không dùng ngƣời gia đình: Trong đội ngũ điều hành, tuyệt đối không dùng

ngƣời gia đình. Gia đình là cái hay nhƣng cũng là cái không hay, mà thƣờng không

hay nhiều hơn. Ngƣời tốt không thiếu nhƣng cần phải tìm ngƣời cũng quan điểm

với mình. Nếu các bạn có quan điểm công đồng lớn thì không nên dùng ngƣời trong

gia đình.

1.2.4.4. Bài học rút ra từ những kinh nghiệm nêu trên

Trên cơ sở kinh nghiệm tuyển dụng của 3 doanh nghiệp trên, tác giả rút ra

bài học đối với Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam trong công tác

tuyển dụng nhân lực:

- Nguồn tuyển dụng: Thực hiện thu hút nguồn tuyển dụng trên địa bàn hoạt

động sản xuất, cũng nhƣ tuyển dụng đội ngũ nhân lực trẻ tuổi, nhiệt huyết.

- Quy trình tuyển dụng: Xây dựng quy trình tuyển dụng cần lƣu ý đến vị trí

công việc cần tuyển dụng. Từ đó đƣa ra yêu cầu đối với mỗi công việc và xây dựng

các tiêu chí tuyển chọn.

- Phƣơng pháp tuyển dụng: Cần sử dụng rất nhiều phƣơng pháp tuyển dụng,

tuy nhiên cần có những thay đổi cho phù hợp với đặc thù của đơn vị mình. Song

song với đó để thu hút nhiều ứng viên có trình độ đào tạo chuyên môn, cần đƣa ra

những chính sách đãi ngộ phù hợp.

CHƢƠNG 2

QUY TRÌNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Quy trình nghiên cứu

Xem xét các vấn đề liên quan đến tuyển dụng của Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam

Tìm hiểu và tóm tắt tài liệu

Tìm hiểu và tổng hợp các tài liệu liên quan Tìm hiểu về quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty

Thiết kế bảng câu hỏi điều tra và phỏng vấn các đối tƣợng nghiên cứu

Phát phiếu điều tra và phỏng vấn đối tƣợng cần nghiên cứu đề tài

Phát hiện những vấn đề mới gây ra khó khăn trong tuyển dụng của Công ty

Đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực của Công ty

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

Để có một quy trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của đề

tài Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Viêt Nam trƣớc

hết đi vào các vấn đề xem xét mấu chốt có liên quan đến công tác tuyển dụng của

Công ty. Đồng thời nghiên cứu các yếu tố làm ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng

của Công ty. Sau khi tìm hiểu và nghiên cứu đƣợc các vấn đề mấu chốt có liên quan

ảnh hƣởng đên công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty.

Để nội dung các vấn đề nghiên cần nghiên cứu của đề tài đƣợc logic và các tài

liệu thu thập có độ tin cậy, độ chính xác cao. Từ đây phải thiết kế các câu hỏi liên

quan đến nội dung cần nghiên cứu của đề tài, để điều tra khảo sát các đối tƣợng

nhân viên của Công ty. Nhằm thu thập những ý kiến của các đối tƣợng cần nghiên

cứu nói trên, cho ta đƣợc các ý kiến phản hồi về nội dung các câu hỏi cần điều tra

nghiên cứu. Đây là nền tảng, là cơ sở dữ liệu có độ tin cậy cao cho việc điều chỉnh

các nội dung, các yếu tố làm ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng và các giải pháp

hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc

Việt Nam.

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực kết hợp với

điều tra thực tế bằng cách phỏng vấn và phát phiều điều tra dƣới dạng bảng hỏi để

phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện tại, qua đó tìm ra

những vấn đề chƣa hợp lý, những hạn chế tồn tại của Công ty. Từ đó kết hợp với

phân tích chiến lƣợc của Công ty trong thời gian tới để đƣa ra giải pháp hoàn thiện

công tác tuyển dụng tại Công ty.

2.2.1. Phương pháp thu nhập dữ liệu

2.2.1.1.Nguồn dữ liệu thứ cấp

- Tài liệu bên ngoài:

+ Nội dung lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong tài liệu, giáo

trình về nhân lực.

+ Các quy định, yêu cầu về tuyển dụng nhân lực chất cao của ngành quản lý

khai thác, xây lắp công trình trên đƣờng cao tốc và các yêu cầu cơ bản về lao động.

- Tài liệu về doanh nghiệp:

+ Thông tin về quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dịch vụ

đƣờng cao tốc Việt Nam, đặc điểm hoạt động, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động

hiện tại.

+ Thông tin về các chỉ tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của

ngƣời lao động…) các năm 2016-2018.

+ Thông tin về chiến lƣợc phát triển của Công ty.

- Tài liệu liên quan đến nguồn nhân lực của Công ty:

+ Quy trình về tuyển mộ và tuyển chọn của Công ty.

+ Các thông tin về cơ cấu lao động, kết quả tuyển dụng, chi phí tuyển dụng.

+ Mục tiêu về nhân lực của Công ty trong 3 năm tới.

2.2.1.2. Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Đây là nguồn dữ liệu đƣợc thu thập thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi điều

tra lấy ý kiến từ cá nhân.

* Đối tƣợng phỏng vấn, điều tra là cán bộ công nhân viên và cán bộ tuyển

dụng của Công ty gồm có 50 ngƣời. Trong đó:

- Cán bộ công nhân viên trong Công ty: 48 ngƣời.

+ Nhân viên phòng Tổ chức hành chính: 8 ngƣời.

+ Nhân viên phòng Tài chính kế toán: 5 ngƣời.

+ Nhân viên phòng Kế hoạch kinh doanh: 6 ngƣời.

+ Nhân viên phòng Quản lý dự án : 6 ngƣời

+ Nhân viên vận hành: 6 ngƣời

+ Nhân viên bảo trì: 5 ngƣời

+ Nhân viên thu phí: 6 ngƣời

+ Nhân viên kiểm tra tải trọng xe: 6 ngƣời

- Cán bộ tuyển dụng của Công ty: 2 ngƣời

+ Trƣởng phòng Tổ chức hành chính: 1 ngƣời

+ Nhân viên phòng Tổ chức hành chính: 1 ngƣời

Mục đích phỏng vấn là đánh giá mức độ hài lòng và chƣa hài lòng của cán bộ

nhân viên đối với công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty và đánh giá công tác

tuyển dụng tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam.

* Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát: (Phụ lục 1 và phụ lục 2)

- Số lƣợng mẫu: chọn 50 bảng khảo sát.

- Số lƣợng câu hỏi: sắp xếp 17 câu hỏi theo trình tự:

+ Thứ nhất câu hỏi mở nhằm diễn tả những ý dễ trả lời, gây đƣợc thiện cảm.

+ Thứ hai câu hỏi hâm nóng nhằm gây cho ngƣời nhớ và bắt đầu suy nghĩ về

những vấn đề liên quan.

+ Thứ ba là những dạng câu hỏi đặc thù với mục đích nhấn vào trọng tâm cảm

xúc, thái độ ngƣời đƣợc phỏng vấn.

* Phƣơng pháp: Sử dụng phiếu câu hỏi điều tra, khảo sát.

- Cách thức xây dựng phiếu hỏi điều tra khảo sát dựa trên 2 loại thang đo:

thang đo định danh và thang đo khoảng cách.

- Phiếu điều tra khảo sát:

+ Số lƣợng bảng: 50 bảng khảo sát

+ Số lƣợng phát ra là: 50 bảng

+ Số lƣợng thu về là: 50 bảng

+ Thời gian phát: 10/03/2019 – 15/03/2019

+ Thu thập phiếu: 20/3/2019 – 25/3/2019

+ Thời gian xử lý thông tin: 26/3/2019 – 30/3/2019

2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Các số liệu định tính đƣợc thu thập từ các cuộc phỏng vấn cá nhân. Các băng

ghi âm nội dung phỏng vấn đƣợc chuyển sang dạng văn bản dựa trên sự hỗ trợ của

Word Document.

Các số liệu định lƣợng đƣợc thu thập từ phiếu điều tra. Sau khi đƣợc kiểm tra

và làm sạch, các dữ liệu đƣợc chuyển sang phần mềm excel để thống kê, so sánh,

phân tích để rút ra các kết luận, làm cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện

công tác tuyển dụng Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam.

CHƢƠNG 3

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỊCH VỤ ĐƢỜNG CAO TỐC VIỆT NAM

3.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Theo quy hoạch của Chính phủ, đến năm 2020, mạng lƣới đƣờng cao tốc tại

Việt Nam với tổng chiều dài khoảng 7.100km, gồm trục cao tốc Bắc Nam, hệ thống

cao tốc hƣớng tâm khu vực phía Bắc, khu vực miền Trung và miền Nam, sẽ trở

thành xƣơng sống của hệ thống giao thông quốc gia và liên kết chặt chẽ với các kết

cấu hạ tầng công nghiệp, đô thị trên toàn quốc. Nhằm thực hiện mục tiêu đặt ra,

Tổng công ty Đầu tƣ Phát triển Đƣờng cao tốc Việt Nam (VEC) đã đƣợc Thủ tƣớng

Chính phủ cho phép thành lập ngày 06/10/2004 với chức năng chính là đầu tƣ, xây

dựng, khai thác, quản lý và bảo trì hệ thống đƣờng cao tốc quốc gia.

Trên cơ sở nhiệm vụ khai thác kinh doanh các dịch vụ dọc tuyến đƣờng cao

tốc do Chính phủ giao phó tại Quyết định số 1202/QĐ-TTg ngày 10/9/2007, với chủ

trƣơng đa dạng hoá nguồn vốn đầu tƣ, đẩy mạnh xã hội hoá để nhanh chóng hoàn

vốn đầu tƣ đƣờng cao tốc, ngày 07/3/2008, Công ty Cổ phần Dịch vụ Đƣờng cao

tốc Việt Nam (VECS) đã chính thức đƣợc thành lập với số vốn điều lệ

200.000.000.000 đồng, đăng ký điều chỉnh lần 2 vào ngày 02/6/2010 là

89.372.500.000 đồng. Tham gia góp vốn thành lập công ty gồm có VEC và các cổ

đông sáng lập uy tín, giàu kinh nghiệm nhƣ Petrolimex, VP Capital, Chứng khoán

Bản Việt, đây chính là những nền tảng tạo nên thị trƣờng dịch vụ và tài chính vững

mạnh cho VECS trong một môi trƣờng đầy cạnh tranh.

- Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG

CAO TỐC VIỆT NAM

- Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM EXPRESSWAY SERVICES JOINT

STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: VEC SERVICES., JSC

- Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 5, Toà nhà MITEC, Lô E2 Khu đô thị mới Cầu

Giấy, Phƣờng Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội.

- Điện thoại: 0243.7679541 - Fax: 0243.7671616

- Email: contacts@vecs.com.vn - Website: http://vecs.com.vn

VECS luôn hƣớng tới xây dựng một đội ngũ nhân viên và lãnh đạo chuyên

nghiệp. Hiện nay, VECS có lực lƣợng trên 200 cán bộ công nhân viên. Trong đó, có

hơn 50 kỹ sƣ thuộc nhiều chuyên ngành trong các lĩnh vực: xây dựng, cầu đƣờng,

giao thông, kinh tế xây dựng, điện, công nghệ thông tin, ngoại ngữ, luật, du lịch,

quản trị kinh doanh…. và hơn 150 công nhân lành nghề có trình độ từ sơ cấp, trung

cấp, cao đẳng trở lên. Đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty có năng lực kinh

nghiệm, nhiệt huyết, đủ khả năng đáp ứng các yêu cầu về chất lƣợng kỹ thuật, mỹ

quan đặt ra ngày càng cao tại dự án của Chủ đầu tƣ.

3.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Theo đăng ký kinh doanh số 0102680481 ngày 07 tháng 3 năm 2008 (đăng

ký thay đổi lần thứ 14, ngày 26 tháng 10 năm 2017 do Sở Kế hoạch và đầu tƣ

Thành phố Hà Nội cấp, Công ty có những ngành nghề chính kinh doanh nhƣ sau:

- Quản lý khai thác và bảo trì đƣờng cao tốc.

- Xây lắp, xây dựng công trình.

- Kinh doanh vật liệu xây dựng (hợp tác kinh doanh).

- Lĩnh vực kinh doanh khác.

Bên cạnh các lĩnh vực là thế mạnh truyền thống, VECS còn hoạt động trên

nhiều lĩnh vực khác nhƣ: Kinh doanh biển quảng cáo dọc các tuyến đƣờng cao tốc

Cầu Giẽ - Ninh Bình, Nội Bài – Lào Cai, Hồ Chí Minh – Long Thành – Dầu Giây;

kinh doanh nhà hàng, khách sạn phục vụ khách du lịch…

Địa bàn kinh doanh: Trụ sở chính của Công ty ở Hà Nội và các đơn vị trực

thuộc (Chi nhánh Nội Bài – Lào Cai và Chi nhánh Đà Nẵng – Quảng Ngãi) thực

hiện công tác vận hành, bảo trì và thu phí dọc tuyến đƣờng cao tốc đi qua địa

phƣơng nhƣ Yên Bái, Lào Cai, Đà Nẵng, Quảng Nam và Quảng Ngãi. Ngoài ra

Công ty còn đầu tƣ và thi công các công trình xây dựng tại một số tỉnh thành trong

cả nƣớc (Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Hải Phòng, Vĩnh Phúc…).

3.1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.

VECS luôn hƣớng tới xây dựng một đội ngũ nhân viên và Lãnh đạo chuyên nghiệp.

Mô hình quản lý gọn nhẹ, các phòng ban tinh thông nghiệp vụ, phối hợp hiệu quả.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC

Khối các đơn vị trực thuộc Khối các phòng tham mƣu

Chi nhánh Đà Nẵng – Quãng Ngãi Phòng Tổ chức hành chính

Phòng Kế hoạch kinh doanh Chi nhánh Nội Bài – Lào Cai

Đội Công trình

Phòng Quản lý dự án

Phòng Tài chính kế toán

Hình 3.1. Bộ máy tổ chức của Công ty

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

- Đại hội đồng cổ đông:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội

đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông sở hữu cổ phần có quyền biểu quyết, quyết

định các vấn đề liên quan đến chiến lƣợc phát triển dài hạn của công ty, quyết định

các loại cổ phần, bầu miễn nhiệm, bổ nhiệm thành viên HĐQT, thành viên Ban

kiểm soát, quyết định tổ chức lại và giải thể công ty, quyết định sửa đổi bổ sung

điều lệ của công ty

- Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị (HĐQT) của công ty gồm 04 thành viên có nhiệm kỳ 05

năm. HĐQT có toàn quyền nhân danh công ty quyết định các vấn đề liên quan đến

mục đích, quyền lợi của công ty phù hợp với luật pháp, trừ những vấn đề thuộc

thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Chủ tịch HĐQT của Công ty kiêm Giám đốc

Công ty.

- Ban kiểm Soát:

Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 3 thành viên cùng có

nhiệm kỳ nhƣ nhiệm kỳ của HĐQT: Là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi

hoạt động kinh doanh quản trị và điều hành công ty. Ban kiểm soát chỉ chịu trách

nhiệm trƣớc Đại hội đồng cổ đông và pháp luật về những vấn đề thuộc quyền hạn

và nhiệm vụ của mình.

- Ban giám đốc công ty:

Bao gồm Giám đốc và Phó giám đốc giúp việc cho Giám đốc.

Giám đốc là ngƣời đại diện theo luật pháp của công ty trong mọi giao dịch, do

HĐQT bổ nhiệm, và là ngƣời quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty và chịu trách nhiệm trƣớc HĐQT về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ

đƣợc giao.

Phó Giám đốc: Giúp giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty. Tham mƣu cho Giám đốc trong việc bố trí nhân sự phù hợp với tình hình

sản xuất kinh doanh của công ty, đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh với Giám đốc nhƣ:

Chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc tiêu thụ sản phẩm và quản lý khách hàng.

- Khối lao động trực tiếp: Gồm các Ban điều hành Đà Nẵng – Quảng Ngãi,

Ban điều hành Nội Bài – Lào Cai và Đội Công trình.

Chi nhánh Đà Nẵng – Quảng Ngãi: Là chi nhánh của Công ty thay mặt công

ty quản lý, điều hành, thi công các nội dung công việc liên quan đến các hợp đồng

của Công ty ký kết với các nhà thầu chính, chủ đầu tƣ hoặc các công việc Ban điều

hành tự tìm kiếm (nếu có) hoặc các dự án do Công ty là Chủ đầu tƣ quanh khu vực

Đà Nẵng – Quảng Ngãi.

Chi nhánh Nội Bài – Lào Cai: Là chi nhánh Ban điều hành quản lý khai thác

và bảo trì đƣờng cao tốc Nội Bài - Lào Cai. Thực hiện chức năng thay mặt Công ty

tổ chức thực hiện công tác quản lý, khai thác, vận hành, bảo trì, thu phí và bảo vệ tài

sản kết cấu hạ tầng dự án quản lý khai thác và bảo trì tuyến đƣờng cao tốc Nội Bài -

Lào Cai đoạn từ Km 149+705 đến Km 244+570.

Đội công trình: Là đơn vị trực thuộc Công ty trực tiếp tổ chức thi công công trình

do Đội tự khai thác tìm kiếm hoặc do Công ty giao (khoán, hoặc không khoán). Thu

thập, khai thác thông tin các chủ đầu tƣ có công trình xây dựng báo cáo Công ty xem

xét tham gia đấu thầu. Tham gia cùng với Công ty trong việc xây dựng các quy trình,

quy chế quản lý nội bộ về công tác quản lý tài chính cũng nhƣ công tác thi công công

trình.Chuẩn bị các điều kiện cần thiết về nhân, tài, vật, lực phục vụ thi công công trình

và thực hiện các nhiệm vụ SXKD khác do Công ty giao theo quy định pháp luật.

- Khối lao động gián tiếp: Gồm các phòng nghiệp vụ tham mƣu cho Ban

Giám đốc gồm: Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Quản

lý dự án, Phòng Kế hoạch kinh doanh

Phòng Tài chính Kế toán: Là phòng nghiệp vụ tham mƣu giúp việc cho Giám

đốc trong công tác quản trị vốn, tài sản, lập các phƣơng án tài chính, thẩm định các

dự án đầu tƣ, đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn. Tổ chức thực hiện các chế độ chính

sách tài chính, kế toán thống kê theo quy định hiện hành của Nhà nƣớc.

Phòng Tổ chức Hành chính: Là phòng có chức năng tham mƣu, giúp việc cho

Giám đốc trong công tác quản trị hành chính, quản trị nhân sự, lao động tiền lƣơng,

đối nội, đối ngoại và các công tác văn phòng khác của Công ty.

Phòng Quản lý dự án: Tham mƣu cho Ban lãnh đạo Công ty về đầu tƣ xây

dựng, tiến độ và kế hoạch thi công chất lƣợng vật liệu đƣa vào sử dụng trong thi

công, quản lý chất lƣợng công trình thi công, công tác huấn luyện an toàn vệ sinh

lao động. Trực tiếp tổ chức thực hiện các dự án đầu tƣ, kinh doanh đƣợc Giám đốc

giao theo đúng quy định hiện hành của Nhà nƣớc.

Phòng Kế hoạch Kinh doanh: Tham mƣu giúp việc cho Giám đốc về công tác

lập kế hoạch, đầu tƣ kinh doanh và trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh của Công ty đúng theo quy định của pháp luật đảm bảo hiệu quả cao trong

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2016-2018:

Trong năm 2018, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Dịch vụ

đƣờng cao tốc Việt Nam gặp nhiều khó khăn, tuy nhiên Ban Giám đốc Công ty đã

đƣa ra các giải pháp để đảm bảo tiến độ của các dự án, hợp đồng và đem lại hiệu

quả lợi nhuận cao nhất, cụ thể nhƣ sau: Công ty tiếp tục thực hiện công tác quản lý

khai thác và thu phí hai tuyến đƣờng cao tốc Nội Bài – Lào Cai và Đà Nẵng –

Quảng Ngãi, kinh doanh cho thuê trạm dừng nghỉ Km 171+500; Duy trì việc khai

thác hợp đồng quảng cáo, Trung tâm điều hành dịch vụ Vĩnh Phúc; đẩy nhanh tiến

độ các dự án xây lắp, tăng cƣờng công tác đào tạo, kiện toàn bộ máy tổ chức để đáp

ứng yêu cầu của các dự án, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận theo Nghị quyết của Hội

đồng quản trị và Đại hội cổ đông.

Bảng 3.1. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018

ĐVT: Triệu đồng

So sánh So sánh Năm Nội dung 2017/2016 2018/2017

2016 2017 2018 +/- % +/- %

Tổng tài sản có 120.116 137.121 136.674 17.005 14.16% -0.447 -0.33%

Tài sản có lƣu 98.836 109.628 114.362 10.792 10.92% 4.734 4.32% động

Tổng số nợ phải 23.796 40.391 41.432 16.595 69.74% 1.041 2.58% trả

Tài sản nợ lƣu 23.796 40.391 41.432 16.595 69.74% 1.041 2.58% động

Nguồn vốn chủ sở 96.320 96.730 95.242 0.410 0.43% -1.488 -1.54% hữu

Nguồn vốn kinh 89.373 89.373 89.373 0.000 0.00% 0.000 0.00% doanh

Doanh thu 72.741 121.599 102.659 48.858 67.17% -18.940 -15.58%

Lợi nhuận trƣớc 7.568 8.183 6.253 0.615 8.13% -1.930 -23.59% thuế

Lợi nhuận sau 6.047 6.457 4.969 0.410 6.78% -1.488 -23.04% thuế

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán VECS

3.1.4.1. Kết quả thực hiện công tác quản lý khai thác trên các tuyến đường cao tốc:

Công tác quản lý khai thác trên các tuyến đƣờng cao tốc đã đi vào ổn định,

công tác vận hành, bảo trì và thu phí đã đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh,

cụ thể nhƣ sau:

- Công ty tiếp tục đƣợc Tổng công ty Đầu tƣ phát triển đƣờng cao tốc Việt

Nam giao nhiệm vụ thực hiện công tác quản lý khai thác, thu phí và kiểm tra tải

trọng xe trên tuyến đƣờng cao tốc Nội Bài – Lào Cai đoạn qua địa phận tỉnh Yên

Bái, Lào Cai và đƣờng cao tốc Đà Nẵng – Quảng Ngãi đoạn đi qua địa phận Thành

phố Đà Nẵng, tình Quảng Nam, Quảng Ngãi.

- Phối hợp với Ban Quản lý khai thác của Tổng công ty Đầu tƣ phát triển

đƣờng cao tốc Việt Nam tổ chức các cuộc hội thảo, tập huấn nghiệp vụ,… giữa

Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc.

3.1.4.2. Kết quả thực hiện các dự án đầu tư, xây dựng

- Công ty đã hoàn thành công tác xây lắp dự án đƣờng cao tốc Nội Bài – Lào

Cai (gói thầu thi công các hạng mục bổ sung): thi công cơ bản đã hoàn thành, hiện

đang hoàn thiện các thủ tục hoàn công, quyết toán gói thầu.

- Đối với dự án đƣờng cao tốc Đà Nẵng – Quảng Ngãi: Công ty cơ bản đã

hoàn thành công tác thi công Trạm dừng nghỉ và Trạm thu phí trên tuyến. Hiện chỉ

còn lại một số hạng mục phát sinh ngoài hợp đồng đang tiến hành triển khai thi

công dự kiến hoàn thành trong năm 2019.

- Đối với hoạt động kinh doanh tại Trung tâm Điều hành và dịch vụ dự án

đƣờng cao tốc Nội Bài – Lào Cai: Công ty tiếp tục làm việc với các sở ban ngành

của tỉnh Vĩnh Phúc hoàn tất các thủ tục để đƣợc cấp giấy Chứng nhận quyền sử

dụng đất. Sau đó, Công ty sẽ tìm kiếm đối tác hợp tác kinh doanh.

3.1.4.3. Kết quả thực hiện công tác đào tạo

Công ty tiếp tục tăng cƣờng công tác đào tạo, tự đào tạo để nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động của Công ty, nhằm hoàn thành xuất sắc

các nhiệm vụ đƣợc giao. Công ty đã đề nghị các phòng, ban đơn vị xây dựng đề

cƣơng chiến lƣợc đào tạo giai đoạn 2018 - 2020 nhằm mục đích đào tạo, bồi dƣỡng

và phát triển nguồn nhân lực phát huy tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính

hiệu quả trong công việc của từng cá nhân. Trong đó yêu cầu các phòng, ban đơn vị

phải đánh giá năng lực đội ngũ nhân sự của đơn vị; xác định trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ cần có để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và từ đó xác định đƣợc nhu cầu

và con ngƣời cần đào tạo cụ thể. Tuy nhiên, kế hoạch đào tạo vẫn chƣa đƣợc thiết

thực, không sát với nhu cầu thực tế nên công tác đào tạo vẫn chƣa đƣợc thực hiện

một cách triệt để, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu đổi mới trong công tác nâng cao chất

lƣợng nguồn nhân lực. Bên cạnh thực hiện công tác tăng cƣờng các biện pháp đào

tạo, tự đào tạo đối với Cán bộ công nhân viên trong công ty, Công ty đã thực hiện

các nhiệm vụ khác trong công tác đào tạo nhƣ: triển khai tổ chức 12 khóa học đào

tạo nâng cao trình độ cho Cán bộ công nhân viên trực thuộc các chi nhánh/ Ngoài

ra, Công ty còn triển khai 5 khoá học đào tạo liên kết với các đơn vị trong và ngoài

ngành. Việc tổ chức các khóa học trên đã thể hiện đƣợc phong cách chuyên nghiệp,

hiệu quả và tạo đƣợc hình ảnh tốt đối với Tổng công ty cũng nhƣ các đơn vị tham

gia khóa học.

3.1.5. Tình hình nhân lực tại Công ty từ năm 2016-2018:

Số lƣợng nhân viên từ năm 2016 sang đến năm 2018 đã có biến chuyển, tăng

về cả mặt số lƣợng và chất lƣợng, cùng với sự tăng lên của các hợp đồng kinh

doanh là việc tăng về số lƣợng lao động đòi hỏi để đáp ứng cho sản xuất kinh

doanh. Sự gia tăng đó là khối lao động trực tiếp, từ năm 2016 với 197 lao động sau

3 năm số lao động đã tăng lên 239 lao động (gấp 8 lần so với số lƣợng gia tăng của

lao động gián tiếp).

Tổng số cán bộ công nhân viên lao động của Công ty tính đến hết năm 2018 là

269 ngƣời, số lƣợng nhân viên làm công tác trực tiếp (khối các đơn vị trực thuộc) là

239 lao động chiếm 89,85%, số lƣợng lao động gián tiếp (khối văn phòng) là 30 cán

bộ, chiếm 11,15%. Thể hiện qua bảng và biểu đồ sau:

Bảng 3.2. Số lƣợng lao động của Công ty năm 2016 – 2018

ĐVT: Ngƣời

TT Loại lao động Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Số Tăng/ Số Tăng/ Số Tăng/

lƣợng giảm lƣợng giảm lƣợng giảm

1 Lao động gián tiếp 28 28 - - 30 7,14%

2 Lao động trực tiếp 197 224 13,71% - 239 6,70%

Tổng 225 252 12% - 269 6,75%

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Hình 3.2. Số lƣợng lao động của Công ty năm 2018

- Giới tính:

Với đặc thù công việc là ngành dịch vụ và xây lắp trên các tuyến đƣờng cao

tốc cần đến sức khỏe và sự dẻo dai hay đội ngũ nhân viên có khi phải đi công tác

dài ngày ở các tỉnh do vậy tỷ lệ lao động nam luôn chiếm cao hơn lao động nữ cụ

thể trong tổng số cán bộ công nhân viên lao động của Công ty năm 2018 thì nữ giới

là 95 lao động chiếm 35,32%, lao động nam là 174 lao động chiếm 64,68%. Thể

hiện qua bảng và biểu đồ sau:

Bảng 3.3. Cơ cấu giới tính lao động Công ty giai đoạn năm 2016-2018

ĐVT: Ngƣời

2016 2017 2018

Tỷ Tỷ Tỷ TT Giới tính Số Số Số trọng trọng trọng lƣợng lƣợng lƣợng % % %

1 Nữ 74 32,89% 82 32,54% 95 35,32%

2 Nam 151 67,11% 170 67,46% 174 64,68%

3 Tổng số 225 100% 252 100% 269 100%

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Hình 3.3. Cơ cấu giới tính của ngƣời lao động Công ty năm 2018

- Độ tuổi:

Dựa vào Bảng 3.4 cơ cấu độ tuổi lao động của Công ty, ta thấy độ tuổi phổ

biến nhất của lao động tại Công ty là từ 25 đến 40 tuổi chiếm trên 55% cơ cấu lao

động của Công ty và đang có xu hƣớng tăng lên trong giai đoạn 2016 – 2018, điều

này đƣợc lý giải bởi lĩnh vực hoạt động của Công ty cần những lao động có trình

độ, vì vậy, số năm kinh nghiệm đƣợc đặt lên hàng đầu trong công tác tuyển dụng.

Theo thống kê sơ bộ thì độ tuổi trung bình của ngƣời lao động là 31,3 tuổi. Chủ yếu

là những ngƣời đã có gia đình và mong muốn có một cuộc sống với mức thu nhập

ổn định để chu cấp cho cuộc sống.

Bảng 3.4. Cơ cấu độ tuổi lao động của Công ty giai đọan năm 2016-2018

ĐVT: Ngƣời

2016 2017 2018

Tỷ Tỷ Tỷ TT Độ tuổi Số Số Số trọng trọng trọng lƣợng lƣợng lƣợng % % %

< 25 Tuổi 67 29,78% 75 29,76% 76 28,25% 1

25-40 Tuổi 121 53,78% 142 56,35% 157 58,36% 2

>40 tuổi 37 16,44% 35 13,89% 36 13,39% 3

Tổng 225 100% 252 100% 269 100% 4

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Hình 3.4. Cơ cấu độ tuổi lao động của Công ty năm 2018

- Trình độ: Qua bảng 3.5 có thể thấy trình độ nhân lực của Công ty đang có

xu hƣớng nâng cao. Số lƣợng nhân viên có trình độ Đại học trở lên của Công ty đã

tăng qua các năm. Từ năm 2016 chỉ có 91 ngƣời, năm 2017 đã tăng lên 93 ngƣời và

năm 2018 đã tăng lên 105 ngƣời. Để đáp ứng yêu cầu công việc từ Tổng công ty và

các chủ đầu tƣ dự án xây lắp, vai trò của nguồn nhân lực chất lƣợng cao của Công

ty ngày càng quan trọng. Dự kiến với mục tiêu trong tƣơng lai của Công ty, tỷ lệ lao

động chất lƣợng cao sẽ vẫn tăng lên vào những năm tới.

Bảng 3.5. Thống kê cơ cấu trình độ chuyên môn của nhân viên Công ty giai

đoạn năm 2016-2018

ĐVT: Ngƣời

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

TT Trình độ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ

lƣợng % lƣợng % lƣợng %

ĐH – Sau ĐH 91 40,44 93 36,90 105 39,03 1

Trung cấp- Cao đẳng 77 34,23 91 36,12 96 35,69 2

Nghề, THPT 57 25,33 68 26,98 68 25,28 3

Tổng 225 100 252 100 269 100 4

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Hình 3.5. Cơ cấu trình độ chuyên môn của ngƣời lao động năm 2018

3.2. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Dịch vụ

đƣờng cao tốc Việt Nam

3.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực

Lập kế hoạch tuyển dụng

Duyệt kế hoạch tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ

Kiểm tra kỹ năng và sát hạch

Phỏng vấn

Thông báo kết quả tuyển dụng

Thử việc, đào tạo, bồi dƣỡng

Ra quyết định tuyển dụng và bố trí công việc

Hình 3.6. Quy trình tuyển dụng của Công ty

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Quy trình tuyển dụng của Công ty đƣợc thực hiện theo hình 3.6. Trình tự

tuyển dụng đƣợc quy định trong Quy chế quản lý lao động của Công ty.

Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực đã đƣợc hoạch định, phòng Tổ chức –

Hành chính sẽ ra quyết định về phƣơng án tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nhân

lực đƣợc Công ty thực hiện nhằm bổ sung lực lƣợng lao động thiếu hụt, đổi mới và

nâng cao trình độ năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty. Nguồn

tuyển chọn của Công ty bao gồm:

- Trong nội bộ doanh nghiệp: Bao gồm tất cả cán bộ công nhân viên của Công

ty, thƣờng áp dụng cho tuyển dụng các vị trí quản lý,các nhân viên phòng ban. Đây

là cách mà Công ty tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên, khuyến khích nhân viên

phấn đấu. Ngoài ra những ngƣời trong nội bộ Công ty cũng đã nắm rõ về chính

sách, phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty nên sẽ dễ dàng thích nghi với công việc

mới và giảm đƣợc chi phí đào tạo ban đầu.

- Ngoài doanh nghiệp: Bao gồm tất cả các đối tƣợng có nhu cầu việc làm và có

khả năng làm việc. Thông thƣờng sẽ là những ngƣời đƣợc giới thiệu do các mối

quan hệ quen biết trong Công ty và những ngƣời tự nộp đơn xin việc. Các ứng viên

có mối quan hệ quen biết sẽ đƣợc ƣu tiên xem xét hơn các ứng viên còn lại. Nguồn

tuyển dụng này có thể đem lại cho doanh nghiệp những lao động mới có trình độ

cao nhƣng cũng làm tăng chi phí tuyển chọn.

Hình 3.7. Tỷ lệ phần trăm nhận xét về quy trình tuyển dụng của Công ty

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Qua hình 3.7 tác giả nhận thấy: Có đến 42% nhân viên đƣợc khảo sát cho rằng

quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam chuyên

nghiệp và 18% rất chuyên nghiệp đã phản ánh đƣợc là Công ty cổ phần Dịch vụ

đƣờng cao tốc Việt Nam đã có một quy trình tuyển dụng tốt.

3.2.2. Công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Công ty thƣờng xuyên đánh giá, kiểm tra, nghiên cứu về chất lƣợng nguồn

nhân lực hiện có, tính toán nhu cầu nhân lực cần thiết cho các kế hoạch sản xuất của

Công ty để đảm bảo sự ổn định về số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực. Tùy

hoàn cảnh cụ thể mà Công ty sẽ có kế hoạch tuyển dụng, luân chuyển hay tổ chức

đào tạo, đào tạo lại. Hoạt động hoạch định nhân lực thƣờng đƣợc tiến hành vào cuối

năm sau khi nghiên cứu phƣơng hƣớng hoạt động, kế hoạch sản xuất kinh doanh

của Công ty.

Đối với một doanh nghiệp dịch vụ và xây lắp, ngoài các loại chi phí nhƣ: chi

phí nguyên vật liệu, chi phí thuê địa điểm, máy móc thiết bị, các loại chi phí khác

thì chi phí dành cho vấn đề nhân lực của Công ty chiếm tỷ trọng khá lớn. Năm 2016

tỷ lệ chi phí dành cho nhân lực Công ty nhƣ: Chi phí nhân công, phúc lợi, tuyển

dụng,...chiếm 42% tổng chi phí của Công ty, năm 2017 con số này là 41% và đến

năm 2018 con số này là 43%. Với tỷ lệ chi phí nhƣ thế này chứng tỏ Công ty dành

khá nhiều khoản đầu tƣ vào vấn đề nhân lực, chứng tỏ Công ty khá quan tâm đến

vấn đề nhân lực.

Bảng 3.6: Thống kê chi phí nhân lực của công ty giai đoạn 2016-2018

Loại chi phí Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Chi phí nhân sự 41% 44% 43%

Chi phí khác 59% 56% 57%

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

3.2.2.1. Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực

- Xem xét chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh:

Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực đƣợc thực hiện cùng với quy trình xây

dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh theo trình tự sau:

+ Các phòng tự xây dựng kế hoạch chiến lƣợc của Phòng/Ban mình, trong đó

bao gồm cả yêu cầu dự kiến về nhân lực, sử dụng mẫu Kế hoạch nguồn nhân lực.

+ Phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành rà soát kế hoạch chiến lƣợc kinh

doanh và kế hoạch nhân lực dự thảo của từng phòng.

+ Phòng Tổ chức – Hành chính làm việc với các Trƣởng phòng và Giám đốc

về kế hoạch kinh doanh của các phòng theo tình hình sản xuất kinh doanh hiện có,

đồng thời tìm hiểu rõ hơn nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai của các phòng.

- Đánh giá năng lực dự kiến của nguồn nhân lực Công ty:

+ Đánh giá năng lực hiện tại: Sau khi xây dựng một bức tranh rõ ràng về các

nhu cầu nguồn nhân lực trong tƣơng lai, Phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành

phân tích, rà soát các kỹ năng và năng lực hiện có của nhân viên.

+ Phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành rà soát kế hoạch chiến lƣợc kinh

doanh và kế hoạch nhân lực dự thảo của từng phòng.

- Để đánh giá năng lực của đội ngũ nhân lực hiện tại, Phòng Tổ chức – Hành

chính thực hiện theo các bƣớc sau:

+ Gửi phiếu khảo sát và bản câu hỏi về đánh giá năng lực hiện tại của nhân

viên đến cán bộ quản lý bộ phận (hoặc đến tất cả nhân viên, hoặc một số ngƣời

đƣợc lựa chọn) tại Công ty;

+ Phân tích hiệu quả thực thi công việc của nhân viên để rà soát hiệu quả đạt

đƣợc của năng lực hiện tại;

+ Phỏng vấn cán bộ quản lý bộ phận hoặc nhân viên;

+ Thảo luận nhóm một vấn đề cụ thể theo phƣơng pháp cấu trúc với một

ngƣời điều khiển thảo luận;

+ Quan sát việc thực thi công việc của nhân viên tại nơi làm việc;

+ Thực hiện các bài kiểm tra để xác định mức độ năng lực và nhu cầu bổ

khuyết sự thiếu hụt về năng lực của nhân viên;

+ Những cuộc nói chuyện ngẫu nhiên với nhân viên.

+ Trên cơ sở đánh giá năng lực hiện tại, Phòng Tổ chức – Hành chính thảo

luận với các Trƣởng phòng để đánh giá năng lực hiện có và xác định:

+ Những thiếu hụt về kỹ năng và năng lực của nhân viên cần phải bổ khuyết

và nâng cao để hoàn thành kế hoạch trong tƣơng lai;

+ Những thiếu hụt về số lƣợng nhân viên phải tuyển dụng bổ sung để hoàn

thành kế hoạch trong tƣơng lai.

Phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành đối chiếu với dự báo nhu cầu nguồn

nhân lực các phòng và thực hiện hoạt động tƣ vấn, hỗ trợ của cán bộ quản lý khi

tiến hành hoạt động này.

Dựa trên kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tƣơng lai và năng lực

dự kiến của nguồn nhân lực, Phòng Tổ chức – Hành chính xây dựng kế hoạch

nguồn nhân lực tổng thể cho Công ty, trong đó nêu rõ yêu cầu các kỹ năng dự kiến,

đƣa ra những thiếu hụt về năng lực (chƣa có hoặc đã có nhƣng chƣa đủ cần bổ sung)

và xác định cách giải quyết sự thiếu hụt hoặc dƣ thừa lao động đó.

Nếu xét thấy số lƣợng công nhân có xu hƣớng dƣ thừa, Công ty sẽ sắp xếp kế

hoạch kế hoạch nghỉ hƣu, nghỉ hƣu sớm cho CBCNV hoặc sa thải bớt những lao động

làm việc kém hiệu quả, ý thức kém (tuy nhiên điều này rất ít khi xảy ra). Nếu thấy nhu

cầu lao động tăng cao, Công ty sẽ có kế hoạch tuyển dụng thêm hoặc luân chuyển qua

lại giữa các phòng, ban trực thuộc để đảm bảo số lƣợng lao động ổn định.

Qua bảng thuyết minh kế hoạch nguồn nhân lực, có thể thấy rằng Phòng Tổ

chức – Hành chính đã thực hiện hoạt động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tổng

thể cho mỗi năm một cách chi tiết và cụ thể cho từng phòng, bộ phận.

Đối với mỗi vị trí công việc cụ thể, Phòng Tổ chức – Hành chính đã cân nhắc,

xác định nguồn nhân lực hiện có, xem số nhân lực này liệu có thể đáp ứng đƣợc nhu

cầu trong tƣơng lai hay không. Bên cạnh đó, Phòng Tổ chức – Hành chính cũng

đồng thời xem xét những thiếu hụt về nguồn nhân lực, sự thiếu hụt về năng lực

(chƣa có hoặc cần bổ sung) và xác định thiếu hụt đó để cân nhắc, bổ sung một cách

hợp lý. Sự hợp lý ở đây thể hiện trong kế hoạch nguồn nhân lực đƣợc phân bổ một

cách khoa học giữa các phòng. Trong bản thuyết minh nhu cầu tuyển dụng, Phòng

Tổ chức – Hành chính đã nêu rõ lý do các vị trí cần tuyển dụng bổ sung, với mục

đích và những phân tích rõ ràng về sự thiếu hụt nguồn nhân lực tại mỗi vị trí, giải

quyết một cách hợp lý dựa trên nhu cầu về nguồn nhân lực.

3.2.2.2. Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Dựa trên kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tƣơng lai và năng lực

dự kiến của nguồn nhân lực, Phòng Tổ chức – Hành chính xây dựng kế hoạch

nguồn nhân lực tổng thể cho Công ty, trong đó nêu rõ yêu cầu các kỹ năng dự kiến,

đƣa ra những thiếu hụt về năng lực (chƣa có hoặc đã có nhƣng chƣa đủ cần bổ sung)

và xác định cách giải quyết sự thiếu hụt đó.

Quan điểm của Ban giám đốc về nhân lực trong Công ty đƣợc thể hiện qua

những quy định chung Công ty đƣa ra:

- Công ty đảm bảo cho mọi ngƣời lao động có những quyền lợi sau: Môi

trƣờng làm việc tốt; Chế độ đãi ngộ thỏa đáng; Đƣợc phát triển khả năng của mình;

Có cơ hội nâng cao trình độ nghề nghiệp; Đƣợc thăng chức trên cơ sở năng lực và

kết quả làm việc.

- Ngƣợc lại, Công ty yêu cầu ngƣời lao động có những trách nhiệm sau: Có đủ

năng lực và trình độ chuyên môn cũng nhƣ tay nghề; Hoàn thành công việc có chất

lƣợng; Thích nghi và tự điều chỉnh để phù hợp với môi trƣờng làm việc của Công ty;

Thực hiện nghiêm túc những quy định của Công ty trong nội quy lao động của Công

ty; Tôn trọng và đoàn kết với đồng nghiệp cũng nhƣ mọi ngƣời trong đơn vị; Bảo vệ uy

tín, tên tuổi của Công ty và đóng góp vào sự phồn thịnh của Công ty bằng những hành

động vì lợi ích của Công ty và tuân thủ những mục đích chung của Công ty.

Những nguyên tắc trên áp dụng với tất cả mọi thành viên của Công ty không

phân biệt vị trí công việc, chức vụ.

Chính sách của Công ty là tạo cơ hội bình đẳng cho mọi cá nhân có đủ tiêu

chuẩn và cả những ngƣời lao động đang làm việc cho Công ty mà không có sự phân

biệt đối xử.

3.2.2.3. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết của Công ty bao gồm việc xác định nơi

tuyển dụng, thời gian tuyển dụng; chi phí tuyển dụng. Cụ thể:

- Nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng:

+ Nơi tuyển dụng thƣờng là phòng có phát sinh nhu cầu về nhân lực.

+ Thời gian tuyển dụng vào khoảng tháng 4 và tháng 9 hàng năm, mỗi một

năm tổ chức hai đợt tuyển dụng. Trong giai đoạn 2016 – 2018, Công ty đã lần lƣợt

tổ chức thành công 6 đợt tuyển dụng theo đúng quy định của Công ty.

- Quản lý chi phí tuyển dụng:

Các chi phí liên quan đến việc tuyển dụng nhân lực các phòng, các vị trí đƣợc

tính vào ngân sách của Phòng Tổ chức – Hành chính.

Phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành lập dự toán chính xác, tính toán chi phí

thực tế của việc tuyển dụng và lựa chọn, bao gồm cả thông tin về chi phí để tuyển

một nhân viên mới. Chi phí thực tế cho mỗi trƣờng hợp tuyển dụng mới đƣợc xác

định bằng cách xem xét cả các chi phí phát sinh bên ngoài và bên trong nội bộ.

Chi phí công tác tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng tuyển, công tác phí cho

nhân viên tuyển dụng... tất cả các chi phí sử dụng cho quá trình tuyển dụng.

Bảng 3.7: Chi phí công tác tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2016-2018

ĐVT : Đồng

Năm Tổng chi phí tuyển dụng

13.050.000 12.960.000 8.840.000 34.850.000 Số lao động đƣợc tuyển dụng 29 27 17 74 Chi phí bình quân/ 1 lao động 450.000 480.000 520.000 1.450.000 2016 2017 2018 Tổng

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Công ty thƣờng tính chi phí tuyển dụng từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng đến

khi có quyết định tiếp nhận chính thức ngƣời lao động vào làm việc. Chi phí chi cho

công tác tuyển dụng trong giai đoạn 2016-2018 hoàn toàn có thể chấp nhận đƣợc và

trong tƣơng lai có thể sẽ tăng lên do sự nhu cầu nhân lực tăng cao và lạm phát.

3.2.2.4. Vai trò và trách nhiệm với việc tuyển dụng nhân viên

Ban giám đốc: Có trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lƣợng cũng

nhƣ chất lƣợng để thực hiện chiến lƣợc đã đề ra. Giám đốc hoặc Phó Giám đốc

Công ty đƣợc uỷ quyền phê duyệt quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động

cho tất cả nhân viên đƣợc tuyển dụng tại Công ty.

Giám đốc: Giám đốc chính thức phê duyệt việc tuyển dụng, hoàn thành thủ

tục tuyển dụng cho các ứng viên đƣợc chọn nhƣ: thƣ mời làm việc, hợp đồng lao

động, đào tạo định hƣớng,…

Các trƣởng phòng: có trách nhiệm xác định nhu cầu tuyển dụng tại bộ phận

của mình theo quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đã trình bày ở mục trên và gửi yêu

cầu này về Phòng Tổ chức – Hành chính để trình Giám đốc phê duyệt. Sau khi đƣợc phê

duyệt, Trƣởng phòng phối hợp với Phòng Tổ chức – Hành chính trong việc đăng tin

tuyển dụng và chuẩn bị các cuộc phỏng vấn, bài kiểm tra viết (nếu chƣa phù hợp).

Phòng Tổ chức – Hành chính: Có trách nhiệm quản lý công tác tuyển dụng

và lựa chọn đối với tất cả các vị trí. Phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành hoạt

động sàng lọc, kiểm tra hồ sơ ứng viên, lập danh sách trích ngang các ứng viên

đƣợc tham gia dự tuyển và đề xuất đại diện tham gia Hội đồng phỏng vấn tuyển

dụng. Phòng Tổ chức – Hành chính có trách nhiệm đảm bảo bài kiểm tra kỹ năng và

sát hạch đƣợc tiến hành một cách khách quan trƣớc khi gửi đến các phòng liên quan

để chấm điểm. Cuối cùng, Phòng Tổ chức – Hành chính có trách nhiệm biên soạn

báo cáo tuyển dụng và đề xuất, trình Giám đốc phê duyệt việc tuyển dụng, hoàn

thành thủ tục tuyển dụng cho các ứng viên đƣợc chọn, cũng nhƣ gửi thƣ mời làm

việc, ký kết hợp đồng lao động đào tạo định hƣớng,…

3.2.3. Công tác tuyển mộ nhân lực

3.2.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bảng 3.8. Kết quả tuyển dụng của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng giai

đoạn 2016 – 2018

2016 2017 Đơn vị: lượt người 2018

TT Nguồn tuyển dụng Số lƣợng Số lƣợng Số lƣợng

1 2 3 Nội bộ Bên ngoài Tổng số 18 11 29 Tỷ trọng % 62,07 37,93 100 17 10 27 Tỷ trọng % 62,96 37,03 100 11 6 17 Tỷ trọng % 64,71 35,29 100

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Trên quan điểm của Ban giám đốc Công ty trong công tác tuyển dụng giai

đoạn 2016 – 2018 là:“ Thực hiện tìm kiếm ứng viên bên ngoài Công ty sau khi đã

kiểm tra toàn bộ khả năng các nhân viên trong nội bộ Công ty có phù hợp với vị trí

cần tuyển dụng hay không”. Điều này chứng tỏ, Công ty có chính sách ƣu tiên tuyển

dụng nhân lực từ nguồn nội bộ trong Công ty.

Phạm vi áp dụng đối với nguồn tuyển dụng nội bộ trong Công ty thƣờng là các

vị trí then chốt nhƣ giám đốc ban, trƣởng phòng, phó phòng bộ phận của Công ty.

Tại Công ty, các vị trí các bộ phận thƣờng đƣợc đề bạt từ những nhân viên cấp dƣới

lên cấp cao hơn. Phƣơng pháp tuyển dụng mà Công ty áp dụng đối với nguồn nội bộ

là thông qua bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong

quá trình làm việc. Đối với việc thăng chức, tài năng và thành tích của nhân viên

đƣợc Công ty quan tâm, chính điều này sẽ tạo động lực cho mọi nhân viên không

chỉ hoàn thành tốt công việc mà còn phải đạt kết quả cao.

Với thị trƣờng lao động hiện nay thì việc tìm kiếm ngƣời xin việc là không

mấy khó khăn, lực lƣợng lao động lớn sẽ giúp công ty thuận lợi trong vấn đề tìm

kiếm để đảm bảo về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng ứng viên cho công ty. Đối với

nguồn ứng viên của Công ty có 2 nguồn: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

- Nguồn bên trong với nhân lực chất lượng cao:

Công ty thu hút, tuyển mộ đƣợc một lực lƣợng không nhỏ cán bộ công nhân

viên của mình tham gia tuyển dụng vào vị trí công việc mới trong tổ chức. Những

ứng viên tham gia tuyển dụng hoặc là do giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong

Công ty hoặc do tự ứng tuyển. Đây là những ngƣời đã có kinh nghiệm làm việc

trong công ty, hiểu quen với môi trƣờng làm việc, văn hóa của công ty nên việc hòa

nhập vào công việc mới thuận lợi hơn rất nhiều.

Yêu cầu đối với nguồn tuyển mộ này: Ngƣời lao động phải có ít nhất 2 năm

kinh nghiệm làm việc trong Công ty, trong vòng 1 năm trở lại không bị vi phạm kỷ

luật và bị xử phạt, đáp ứng yêu cầu về trình độ của vị trí cần tuyển mộ, có thành tích

công tác tốt (do ngƣời quản lý trực tiếp nhận xét). Những cán bộ công nhân viên

đáp ứng đƣợc yêu cầu trên thì có thể tham gia ứng tuyển vào vị trí công việc mới.

- Nguồn bên ngoài với nhân lực chất lượng cao: Các phƣơng pháp thu hút lao

động chất lƣợng cao từ bên ngoài:

+ Qua giới thiệu của bạn bè ngƣời thân, cán bộ trong Công ty.

+ Qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc công ty môi giới.

+ Cử cán bộ nhân sự trực tiếp tuyển mộ tại các trƣờng đại học trên địa bàn.

+ Qua các website việc làm nhƣ: vieclam.24h.com.vn, timvieclam.com,

laodong.com.vn, ...

Việc Công ty ƣu tiên tuyển dụng nhân lực từ chính nguồn nội bộ Công ty đã

giúp công tác tuyển dụng đƣợc rút ngắn lại, không phải tiến hành thứ tự nhƣ quy

trình tuyển dụng, đồng thời, việc tuyển mộ nhân lực từ nguồn nội bộ Công ty giúp

các nhân viên gắn bó với Công ty hơn.

Nếu trong quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh, cần phải

có, hoặc một số vị trí vẫn còn thiếu hay ngƣời cũ đã luân chuyển đi nơi khác hoặc

đã xin nghỉ; căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, Trƣởng phòng tiến hành xem

xét, sàng lọc các nhân viên trong Công ty. Nếu thấy trong bộ phận của mình có

nhân viên đáp ứng đầy đủ các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc thì trƣởng

phòng sẽ có yêu cầu cất nhắc trình bộ phận Phòng Tổ chức – Hành chính, phòng

này sẽ lập phiếu tiếp nhận, điều động để trình Giám đốc ký duyệt.

Trong trƣờng hợp ở phòng này có nhu cầu giảm nhân lực và đƣợc ký duyệt, bộ

phận khác đang có nhu cầu tăng nhân lực và thấy nhân viên bị thuyên giảm kia phù

hợp với yêu cầu công việc bộ phận mình thì cũng sẽ đề xuất để bộ phận phòng nhân

lực lập phiếu tiếp nhận/điều động để chuyển nhân viên đó về bộ phận của mình.

Đối với trƣờng hợp, phiếu đề xuất nhân lực đã đƣợc xét duyệt, trong quá trình

xem xét, phân tích không lựa chọn đƣợc nhân viên phù hợp để điều động, bổ nhiệm

vào vị trí đang khiếm khuyết, trƣởng phòng Tổ chức – Hành chính sẽ đƣa quyết

định tiến hành công tác tuyển dụng nhân lực mới từ nguồn bên ngoài.

Phạm vi áp dụng đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài Công ty thƣờng là vị trí

của các nhân viên, công nhân. Công ty cũng khá lƣu tâm đến nguồn nhân lực đƣợc

tuyển chọn từ sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong Công ty với ƣu điểm dễ dàng

hòa nhập với môi trƣờng công việc trong Công ty.

3.2.3.2. Tìm kiếm người xin việc

Nhân viên tuyển dụng của phòng Tổ chức – Hành chính sẽ báo cáo Trƣởng

phòng Tổ chức – Hành chính để lựa chọn phƣơng pháp tuyển mộ tốt nhất. Trƣớc

khi đăng tin, nhân viên tuyển dụng phải thảo ra một bản quảng cáo tuyển dụng để

trƣởng bộ phận xác nhận. Kiểu mẫu quảng cáo phải đi theo kiểu mẫu và văn hóa

của Công ty. Trƣởng phòng Tổ chức – Hành chính là ngƣời quyết định cuối cùng.

Thông báo trên bảng tin Công ty hoặc đƣa các thông báo tới từng phòng ban

chức năng của Công ty hoặc qua nội bộ Công ty để các nhân viên Công ty đƣợc biết

và tham gia tuyển dụng, ứng cử, tiến cử. Công ty đƣa ra thông báo tuyển mộ với

những nội dung chính sau:

- Bộ phận cần tuyển, chức danh công việc, số lƣợng cần tuyển

- Mô tả về công việc, bao gồm: Mục tiêu công việc, trách nhiệm chủ chốt, các

chỉ số thực hiện chính.

- Yêu cầu đối với ứng viên về bằng cấp tối thiểu, kinh nghiệm làm việc, trình

độ ngoại ngữ, vi tính và một số kỹ năng tùy thuộc vị trí.

- Hạn, hình thức và địa điểm nộp hồ sơ.

- Những bằng cấp, chứng chỉ, giấy tờ cần thiết trong hồ sơ….

Thông qua giới thiệu của ngƣời thân, bạn bè: Tại Công ty, tuyển mộ qua kênh

này cũng tƣơng đối nhiều, nhân viên đang làm trong Công ty luôn giới thiệu ngƣời

quen, bạn bè,… cho phòng Tổ chức - Hành chính mỗi khi có đợt tuyển nhân lực

mới. Đó cũng là lợi thế cho Công ty vì đỡ tốn kém trong hoạt động tuyển mộ và ứng

viên có ngƣời đảm bảo nên đáng tin cậy. Thuận lợi bao giờ cũng đi liền khó khăn,

với kênh tuyển này khi Công ty có biến cố rất dễ xảy ra hiện tƣợng kéo bè, kéo cánh

gây mất trật tự Công ty.

Thông báo tuyển dụng trên phƣơng tiện thông tin đại chúng: Internet, báo chí,

tờ rơi. Công ty làm những mẩu thông tin nhỏ và liên hệ với các phƣơng tiện thông

tin đại chúng trên để đăng ký trên các mục tuyển dụng, các trang tuyển dụng quen

thuộc của ngƣời lao động Việt Nam.

Qua trung tâm, dịch vụ môi giới việc làm: Nhân viên tuyển dụng tìm tới các

trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm để sàng lọc ra các ứng viên có hồ sơ phù

hợp với yêu cầu công việc Công ty đang cần tuyển. Phƣơng pháp này rất hiệu quả

để tìm đƣợc ứng viên xuất sắc, nhƣng chi phí tuyển dụng lại khá cao.

Tới các trƣờng đào tạo: Kênh tuyển mộ này khá phát triển tại Công ty. Công

ty đang mở rộng thị trƣờng nên cần rất nhiều nhân lực có tài năng thực sự nên Công

ty đã tuyển cán bộ nguồn thông qua liên kết với các trƣờng đào tạo, dạy nghề uy tín.

Thông báo tuyển mộ gồm những nội dung chính sau:

- Bộ phận cần tuyển, chức danh công việc, số lƣợng cần tuyển.

- Mô tả về công việc, bao gồm: Mục tiêu công việc, trách nhiệm chủ chốt, các

chỉ số thực hiện chính.

- Yêu cầu đối với ứng viên về bằng cấp tối thiểu, kinh nghiệm làm việc, trình

độ ngoại ngữ, vi tính và một số kỹ năng tùy thuộc vị trí.

- Hạn, hình thức và địa điểm nộp hồ sơ.

- Những bằng cấp, chứng chỉ, giấy tờ cần thiết trong hồ sơ….

Hình 3.8. Kết quả về tỷ lệ các phƣơng pháp tuyển mộ tại Công ty về việc trong

giai đoạn 2016 – 2018

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Từ hình 3.8 ta thấy, phƣơng pháp tuyển mộ đạt hiệu quả cao nhất của Công ty

là thông qua giới thiệu của ngƣời thân, bạn bè, cán bộ trong Công ty. Phƣơng pháp

tuyển mộ đạt hiệu quả cao thứ 2 là tìm kiếm nhân lực qua các trƣờng đại học. Tỉ lệ

tuyển mộ của phƣơng pháp này vào khoảng 20%. Theo quan điểm của Công ty, sau

khi đƣa ra các phƣơng pháp tuyển dụng phổ thông: tuyển dụng qua ngƣời thân bạn

bè trong Công ty, qua các trƣờng đào tạo mà không tìm đƣợc ứng viên phù hợp thì

sẽ tiến hành phƣơng pháp tìm ứng cử viên qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc

làm. Qua khảo sát cho thấy tỷ lệ nhân lực chất lƣợng cao đƣợc tuyển qua trung tâm

môi giới thiệu việc làm chiếm khoảng 18%.

3.2.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ

Về nguồn tuyển mộ: của Công ty cũng khá đa dạng, ngoài nguồn nội bộ Công

ty cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt, Công ty có sự ƣu tiên

đối với những ứng viên là ngƣời thân của các cán bộ nhân viên trong Công ty. Điều

này có ƣu điểm là nhân viên mới sẽ dễ dàng thích nghi với môi trƣờng mới từ việc

chia sẻ cách làm việc cũng nhƣ kinh nghiệm từ ngƣời thân. Bên cạnh đó, nguồn

tuyển dụng đa dạng sẽ đảm bảo đủ số lƣợng ứng viên đáp ứng cho công tác tuyển

dụng của Công ty. Việc ƣu tiên tuyển dụng đối với nguồn nội bộ trong Công ty có

những ƣu điểm sau:

Đầu tiên, với quá trình làm việc dù dài hay ngắn tại Công ty thì họ cũng đã có

hiểu biết về Công ty và đạt đƣợc những kinh nghiệm nhất định trong quá trình làm việc

tại Công ty. Do đó, khi tuyển dụng những đối tƣợng này, Công ty sẽ giảm bớt đƣợc các

chi phí cho công tác tuyển dụng, cũng nhƣ các chi phí liên quan đến đào tạo.

Tiếp theo, ngƣời lao động đó đƣợc giữ ở lại Công ty và có cơ hội thăng tiến,

đƣợc chứng minh khả năng bản thân, từ đó, họ sẽ cảm thấy sự quan tâm, đãi ngộ

hợp lý Công ty dành cho họ. Đây là yếu tố khiến họ công hiến khả năng của họ cho

Công ty. Tuy nhiên, với chính sách ƣu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ cũng có những

hạn chế về mặt tiêu cực đối với những ứng viên không thành công, đồng thời, hạn

chế về số lƣợng không ít các ứng viên có trình độ, khả năng từ nguồn bên ngoài

Công ty.

Về phương pháp tuyển mộ: Công ty sử dụng chủ yếu phƣơng pháp nghiên cứu hồ

sơ nhân lực của các ứng viên nội bộ trong trƣờng hợp tuyển dụng từ nguồn nội bộ

Công ty hay thông báo trên bảng tin Công ty và đăng tin tuyển dụng trên Internet.

3.2.4. Công tác tuyển chọn nhân lực

Phòng Tổ chức – Hành chính lên kế hoạch tuyển dụng, thực hiện thông báo

tuyển dụng rộng rãi trên các phƣơng tiện nêu trên, hoạt động thu nhận hồ sơ đƣợc

tiến hành nhƣ sau:

Phòng Tổ chức – Hành chính là bộ phận tiếp nhận hồ sơ các ứng viên. Thông

thƣờng, tùy vào tính chất công việc cần tuyển dụng và số lƣợng nhân viên cần

tuyển, thời gian tiếp nhận hồ sơ trung bình kéo dài từ 15 đến 30 ngày. Do thông báo

tuyển dụng đƣợc thông qua nội bộ Công ty, đăng tải rộng rãi trên các phƣơng tiện

nên việc các ứng viên nắm bắt thông tin và nộp hồ sơ diễn ra rất nhanh chóng. Sau

khi tiếp nhận hồ sơ, hoạt động tuyển chọn nhân lực đƣợc Công ty tiến hành theo các

bƣớc sau đây:

Bước 1: Sàng lọc hồ sơ

Hội đồng tuyển dụng tiến hành đánh giá so sánh hồ sơ dự tuyển của ứng viên

với các yêu cầu công việc cần tuyển dụng.

Xác định những điều kiện tiên quyết và lựa chọn những hồ sơ có những điều

kiện tiên quyết đối với công việc cần tuyển chọn: Nhân viên tuyển dụng phòng

Nhân sự Công ty có nhiệm vụ nhận hồ sơ tuyển dụng và sàng lọc hồ sơ thông qua

bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc và tiêu chí

tuyển dụng mà các bộ phận cần tuyển ngƣời chuyển tới. Đối với mỗi công việc đều

có nhiệm vụ tiên quyết (yêu cầu đầu tiên và nhất định phải có ở mỗi ứng viên cũng

nhƣ nhân viên của bộ phận đó để thực hiện công việc của bộ phận yêu cầu). Khi hồ

sơ ứng viên không đạt yêu cầu đầu tiên này thì hồ sơ đó bị loại và ứng viên không

đƣợc tham gia khâu tiếp theo của quá trình tuyển chọn.

Thông qua hồ sơ tuyển dụng và những yêu cầu của công việc, nhân viên tuyển

dụng sẽ tiến hành so sánh và lựa chọn những ứng viên phù hợp. Ở bƣớc này, các

nhà tuyển dụng thƣờng lựa chọn dựa trên các tiêu chuẩn:

- Ƣu tiên những hồ sơ có trình độ cao đẳng, đại học trở lên. 

- Loại bằng cấp.

- Thâm niên công tác.

- Trình độ tiếng Anh, vi tính (tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà yêu cầu

về tiếng Anh và vi tính khác nhau ví dụ nhƣ nhân viên phòng Quản lý dự án yêu cầu

không chỉ sử dụng thành thạo Microsoft Office mà còn phải có khả năng sử dụng

một số chƣơng trình, phần mềm khác phục vụ trong việc tính toán).

- Đơn xin việc.

Nhân viên tuyển dụng gửi danh sách ứng viên cho trƣởng bộ phận yêu cầu để

lựa chọn ra những ứng viên phù hợp nhất và sắp xếp thời gian phỏng vấn phù hợp.

Những ứng viên đáp ứng đƣợc yêu cầu sẽ đƣợc nhóm tuyển dụng gọi điện thông

báo thời gian đến công ty dự tuyển (vòng 2). Danh sách ứng viên vƣợt qua vòng 1

đƣợc dán ở bảng thông báo ở công ty 20 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ.

Bảng 3.9. Danh mục giấy tờ trong bộ hồ sơ xin việc ứng viên cần chuẩn bị

TT Loại giấy tờ Số Ghi chú

lƣợng

1 Sơ yếu lý lịch 01 bản Theo mẫu, có xác nhận của

địa phƣơng

2 Giấy khai sinh 01 bản Bản sao, công chứng

3 Chứng minh nhân dân 02 bản Photo

4 Đơn xin việc làm 01 bản

5 Bằng tốt nghiệp hoặc giấy chứng nhận 01 bản Bản sao, công chứng

trình độ văn hóa

6 Văn bằng chuyên môn (nếu có) 01 bản Bản sao, công chứng

7 Giấy chứng nhận sức khỏe 01 bản

8 Ảnh 3x4 04 bản Chụp trong thời hạn 6 tháng

9 Các giấy tờ liên quan khác: Quyết 01 Bộ Bản sao, công chứng

định xuất ngũ, hồ sơ liên quan đến quá trình hoạt động tại các đơn vị khác

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Trong đó:

- Nếu ứng viên đã có bằng chuyên môn từ trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng

trở lên không phải nộp bản sao bằng văn hóa.

- Các giấy tờ trên phải đảm bảo hợp lý, hợp lệ, hợp pháp.

Sau khi tiến hành sàng lọc hồ sơ, những hồ sơ đáp ứng đủ các tiêu chí Hội

đồng tuyển dụng đƣa ra và cảm thấy phù hợp, các ứng viên đạt yêu cầu sẽ đƣợc

thông báo lịch phỏng vấn. Danh sách ứng viên vƣợt qua vòng sàng lọc hồ sơ đƣợc

dán ở bảng thông báo ở Công ty 20 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ.

Bảng 3.10. Số lƣợng ứng viên vƣợt qua vòng sàng lọc hồ sơ tuyển dụng trong

quy trình tuyển chọn nhân lực của Công ty

2016 2017 2018

Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ Số lƣợng Tỷ lệ % (ngƣời % (ngƣời) lệ% (ngƣời)

Hồ sơ vƣợt 53 61,62 50 61,17 32 64,00 qua vòng 1

Tổng số 86 100 80 100 50 100

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Hồ sơ xin việc đƣợc tuyển chọn khá kĩ càng, số hồ sơ đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn

của Công ty hàng năm vào khoảng 60%. Tuy nhiên, thời gian sàng lọc hồ sơ (15

ngày) là khoảng thời gian tƣơng đối dài, ứng viên phải chờ đợi lâu dẫn đến tình

trạng một số ứng viên trong thời gian nộp hồ sơ ở Công ty đã tìm đƣợc công việc

mới và không tham dự thi tuyển.

Bảng 3.11. Số lƣợng ứng viên không tham gia phỏng vấn khi đƣợc thông báo

2016 2017 2018

Chỉ tiêu Tỷ lệ % Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ % Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ% Số lƣợng (ngƣời)

8 15,09 9 18,00 6 18,75

53 100 50 100 32 100 Số ứng viên không tham gia Tổng số hồ sơ vƣợt qua vòng 1

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Qua bảng 3.11 trên cho thấy, số lƣợng ứng viên không tham gia vào vòng

phỏng vấn chiếm tỷ lệ 15,09% năm 2016 và 18,75% năm 2018. Tỷ lệ này tăng dần

theo năm từ 2016 đến 2018 cho thấy rằng quá trình sàng lọc hồ sơ kỹ càng, dẫn tới

có thể mất đi nhiều ứng viên sáng giá cho Công ty. Công ty không ghi rõ thời gian

thông báo kết quả trên thông báo tuyển mộ cũng là thiếu sót, để cho ứng viên phải

chờ đợi lâu.

Bước 2: Phỏng vấn ứng viên

Phòng Tổ chức – Hành chính kết hợp với Bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kế

hoạch phỏng vấn. Hình thức phỏng vấn là sơ bộ hay chuyên sâu còn phụ thuộc vào

vị trí tuyển dụng là lao động thời vụ, công nhân trực tiếp hay các cán bộ quản lý.

- Đối với lao động thời vụ và công nhân trực tiếp:

Với lao động thời vụ, công nhân trực tiếp, phƣơng pháp phỏng vấn chỉ dừng

lại ở phƣơng pháp phỏng vấn sơ bộ và đƣợc thực hiện đơn giản, nhanh chóng, việc

phỏng vấn do Trƣởng bộ phận tuyển dụng tiến hành.

Mục đích của cuộc phỏng vấn chỉ nhằm tìm hiểu sơ bộ về các thông tin cơ bản

cũng nhƣ đánh giá các tiêu chuẩn cơ bản của ứng viên.

Phƣơng thức tiến hành phỏng vấn: Đại hiện Phòng Tổ chức – Hành chính hỏi

trực tiếp ứng viên, đồng thời căn cứ và kinh nghiệm của cán bộ phỏng vấn đề ra

quyết định trúng tuyển của ứng viên.

- Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật:

Hình thức phỏng vấn: Sau khi chọn ra các ứng viên từ việc sàng lọc hồ sơ, Hội

đồng tuyển dụng tiến hành phỏng vấn các ứng viên. Trong quy trình tuyển dụng tại

Công ty chỉ tiến hành 1 vòng phỏng vấn duy nhất để chọn ra ứng viên thích hợp với

vị trí yêu cầu. Hội đồng tuyển dụng thƣờng bao gồm 3 thành viên tham gia phỏng

vấn ứng viên, trong đó có Trƣởng phòng Tổ chức – Hành chính, Trƣởng phòng bộ

phận có nhu cầu tuyển dụng cùng 1 nhân viên Phòng Tổ chức – Hành Chính. Ngoài

ra, Giám đốc cũng có thể tham gia trong Hội đồng phỏng vấn.

Hình thức phỏng vấn đƣợc sử dụng là phỏng vấn không chỉ dẫn và phỏng vấn

tình huống. Do chỉ tiến hành một vòng phỏng vấn duy nhất nên thời gian phỏng vấn

thƣờng kéo dài từ 30 đến 60 phút, lần lƣợt từng ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với

Hội đồng tuyển dụng. Quá trình phỏng vấn thƣờng đƣợc diễn ra theo các nội dung:

Nội dung 1: Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên

Theo tâm lý thƣờng gặp, các ứng viên trong lần đầu gặp gỡ sẽ có những lo

lắng, điều này có thể ảnh hƣởng tới quá trình cũng nhƣ chất lƣợng phỏng vấn. Do

đó, Hội đồng tuyển dụng thƣờng đƣa ra một vài câu chuyện mở đầu tạo không khí

thoải mái cho cả hai bên.

Nội dung 2: Giới thiệu vai trò của người phỏng vấn trong Công ty và cho ứng

viên biết chức danh cần tuyển

Trong bƣớc này, ngƣời phỏng vấn không mô tả nhiều hơn về công việc hoặc

mẫu ngƣời đang tìm kiếm. Lý do là ngƣời trả lời phỏng vấn có thể dựa vào thông tin

đó và đƣa ra câu trả lời phù hợp với sự mô tả.

Nội dung 3: Phỏng vấn ứng viên dựa trên câu hỏi đã chuẩn bị

Vì mục đích của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu về ứng viên càng nhiều càng tốt

nên các câu hỏi phỏng vấn hiệu quả nhất đƣợc thiết kế để làm cho ứng viên nói

càng nhiều càng tốt về khả năng và kinh nghiệm của họ. Nếu cần thiết thì ngoài các

câu hỏi đã chuẩn bị, ngƣời phỏng vấn đặt thêm các câu hỏi thăm dò để tìm ra nhiều

thông tin nhất về sự phù hợp của ứng viên đối với công việc.

Nội dung 4: Giới thiệu về Công ty và vị trí cần tuyển

Ngƣời phỏng vấn giới thiệu khái quát về Công ty, các hoạt động kinh doanh

chính và chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.

Khi mô tả yêu cầu của công việc, ngƣời phỏng vấn nêu hoàn toàn trung thực,

kể cả những thuận lợi và khó khăn trong thực thi công việc. Nếu một ngƣời đƣợc

tuyển vào làm với những kỳ vọng sai lầm có thể không phù hợp và không ở lại lâu

dài với Công ty.

Thông qua quá trình phỏng vấn này, Hội đồng sẽ đánh giá đƣợc tổng quát các

yếu tố về hoàn cảnh, tính tình, quan niệm, mục đích làm việc, khả năng làm việc,...

của ứng viên.

Sau khi phỏng vấn, Hội đồng tiến hành cho điểm từng ứng viên kèm theo các

ghi chú để tiện việc ghi nhớ và đánh giá ứng viên theo mẫu sau đây:

Bảng 3.12. Mẫu phiếu cho điểm phỏng vấn ứng viên

Phiếu cho điểm phỏng vấn các ứng viên

Họ và tên Các tiêu chí Ghi chú

ứng viên Kỹ năng Trình độ, Kinh Thể lực

mềm bằng cấp nghiệm

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Các thành viên Hội đồng phỏng vấn sử dụng biểu mẫu này để đánh giá các

thông tin thu thập và điền vào biểu mẫu một cách độc lập. Sau đó tất cả thành viên

của Hội đồng phỏng vấn thảo luận về ý kiến đánh giá của mỗi ngƣời. Nếu kết quả

đánh giá khác nhau thì các thành viên phải chia sẻ thông tin đã thu thập, thảo luận

một cách cẩn thận và toàn diện. Kết luận cuối cùng về ứng viên hàng đầu phải đƣợc

sự đồng thuận của tất cả thành viên trong Hội đồng.

Bước 3: Khám sức khỏe

Để đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để làm việc lâu dài trong tổ chức

và tránh những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời lao động đƣợc tuyển về. Công

ty tiến hành tổ chức khám sức khỏe cho ngƣời lao động. Việc tổ chức khám sức

khỏe cho ngƣời lao động đƣợc cán bộ làm công tác tuyển dụng sắp xếp thời gian và

liên hệ với bệnh viện để việc khám sức khỏe đƣợc thực hiện nhanh chóng, có hiệu

quả. Tuy nhiên, việc khám sức khỏe còn mang nhiều tính hình thức. Ứng viên sau

khi vƣợt qua vòng phỏng vấn sẽ đến Phòng Tổ chức – Hành chính nhận yêu cầu

khám sức khỏe của Công ty tại địa điểm do Công ty chỉ định là Bệnh viện đa khoa

Medlatec. Nội dung khám sức khỏe: Đo nhịp tim, huyết áp; Xét nghiệm máu; Khám

bệnh ngoài da; Đo chiều cao, cân nặng (để xem xét tính trung thực của ứng viên).

Kết quả khám sức khỏe sẽ đƣợc chuyển trực tiếp về Phòng Tổ chức – Hành

chính của Công ty. Nếu ngƣời lao động có đủ sức khỏe để đáp ứng nhu cầu của

công việc thì sẽ đƣợc tham gia vào quá trình thử việc của Công ty.

Bước 4: Thử việc

Dựa vào kết quả đánh giá ứng viên của Hội đồng tuyển dụng đƣa lên, Giám

đốc sẽ ra quyết định tuyển dụng ứng viên vào làm việc tại Công ty. Ứng viên đƣợc

thông báo trúng tuyển phải trải qua giai đoạn thử việc.

Đối với ngƣời lao động ở các phòng ban, đơn vị: thời gian thử việc tối thiểu là

3 tháng căn cứ vào quyết định thử việc và hợp đồng thử việc đã ký. Sau khi hết thời

gian thử việc, ngƣời lao động phải có báo cáo thu hoạch đồng thời đơn vị trực tiếp

quản lý sẽ họp xét và làm văn bản đề nghị, Giám đốc sẽ quyết định việc tuyển dụng

chính thức ngƣời lao động đó hay không. Thời gian thử việc có thể đƣợc rút ngắn

tùy thuộc vào hiệu quả thực hiện công việc trong thời gian thử việc của ngƣời lao

động đó.

Các tiêu chí chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc bao gồm: Chất lƣợng công

việc; Mức độ hoàn thành công việc; Kiến thức; Khả năng giao tiếp; Ý thức tập thể

(sự cộng tác); Tính tự giác; Tính chủ động, sáng tạo trong công việc.

Bước 5: Tuyển dụng

Giám đốc Công ty ra quyết định chỉ đạo ký kết hợp đồng với ngƣời đƣợc

tuyển theo quy định của Bộ luật lao động. Thời hạn của hợp đồng lao động tùy

thuộc nhu cầu công việc và khả năng của ngƣời lao động đảm nhiệm.

Phòng Tổ chức – Hành chính soạn thảo 2 hợp đồng lao động theo mẫu của Bộ

Lao động thƣơng binh và xã hội trên cơ sở ý kiến chỉ đạo của Giám đốc. Hai bản

hợp đồng này đƣợc chuyển cho ngƣời lao động ký tên, sau đó chuyển lên Giám đốc

ký. Hợp đồng lao động sau khi có chữ ký của ngƣời lao động và Giám đốc sẽ đƣợc

lƣu tại Phòng Tổ chức - Hành chính một bản và gửi ngƣời lao động bản còn lại.

Trong trƣờng hợp ngƣời lao động không đƣợc tuyển dụng do không đạt yêu cầu khi

thử việc thì tổ chức chấm dứt hợp đồng thử việc và trả lại hồ sơ tuyển dụng.

Bảng 3.13. Tổng hợp số lƣợng ngƣời lao động đƣợc thử việc và đƣợc ký kết

hợp đồng giai đoạn 2016 – 2018

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Vị trí cần ứng Thử Ký hợp Thử Ký hợp Thử Ký hợp tuyển việc đồng việc đồng việc đồng

Giám đốc, Phó giám Không tuyển dụng đốc

Nhân viên phòng Tổ 4 3 2 2 1 1 chức – Hành chính

Nhân viên phòng Tài 4 3 1 1 2 2 chính kế toán

Nhân viên phòng 4 3 3 2 2 1 Quản lý dự án

Nhân viên phòng Kế 4 4 2 2 1 1 hoạch kinh doanh

Nhân viên chi nhánh 9 8 9 9 3 3 Nội Bài – Lào Cai

Nhân viên chi nhánh

7 6 9 9 6 6 Đà Nẵng – Quảng

Ngãi

Đội công trình 3 2 4 4 3 3

Tổng 35 29 30 27 18 17

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

3.2.5. Công tác đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

Hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty không đƣợc chú

trọng nhiều. Hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty do

Phòng Tổ chức – Hành chính đảm nhiệm mà Phòng Tổ chức – Hành chính lại là bộ

phận đảm nhiệm tuyển dụng nhân lực. Thông thƣờng hoạt động kiểm tra thực hiện

giám sát từ trên xuống hay từ phòng Tổ chức – Hành chính xuống các phòng, bộ

phận và dừng lại ở việc đốc thúc thực hiện chứ chƣa đƣa ra đánh giá công khai và

đúc rút kinh nghiệm.

Mặt khác, việc đánh giá công tác tuyển dụng cũng mới quan tâm đến kết quả

tức hiệu quả của tuyển dụng chứ chƣa xem xét đến tổ chức thực hiện tuyển dụng.

Do vậy có thể thấy rằng việc đánh giá cũng là chủ quan.

Bảng 3.14. Tỷ lệ sàng lọc ứng viên tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc

Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Số hồ sơ ứng tuyển 86 80 50

Số hồ sơ đƣợc ký 29 27 17 hợp đồng

Tỷ lệ sàng lọc 33,72% 33,75% 34,00%

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VECS

Tỷ lệ sàng lọc nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam

trong khoảng 33,72% - 34 % và tăng dần qua các năm. Điều này cho thấy các ứng

viên có chất lƣợng đang hƣớng đến môi trƣờng làm việc của Công ty.

Kết quả thực hiện công việc: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua việc đánh giá

kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động mới tuyển. Việc đánh giá này có thể

đƣợc thực hiện ngay trong quá trình thử việc, cũng có thể đƣợc thực hiện sau một

quá trình ngƣời lao động làm việc chính thức. Nếu đánh giá thông qua quá trình thử

việc thì dựa vào bản báo cáo thử việc của ngƣời lao động hoặc phiếu đánh giá thử

việc. Còn việc đánh giá sau một quá trình làm việc thì sử dụng bảng đánh giá thực

hiện công việc đối với ngƣời lao động.

3.2.6. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

3.2.6.1. Nhân tố bên trong

Hình ảnh, uy tín của Công ty

Uy tín của tổ chức càng cao thì việc tuyển mộ càng đạt đƣợc hiệu quả cao, có

thể thu hút nhiều ứng viên giỏi, có trình độ cao tham gia vào quá trình tuyển dụng

của tổ chức. Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam là Công ty đƣợc các

nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc đánh giá cao trong lĩnh vực xây dựng và quản lý khai

thác trên đƣờng cao tốc, do vậy công tác tuyển dụng của Công ty rất đƣợc những ngƣời

lao động quan tâm và số lƣợng hồ sơ ứng tuyển vào Công ty tƣơng đối cao.

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam là Công ty có quy mô trung

bình trong lĩnh vực đầu tƣ xây dựng và dịch vụ với số lƣợng lao động là hơn 250 ngƣời.

Do đó, Công ty luôn mong muốn thu hút đƣợc một lƣợng lớn ngƣời lao động có kinh

nghiệm, mong muốn làm việc trong lĩnh vực này đến ứng tuyển vào các vị trí.

Chính sách nhân lực

Nguồn lực con ngƣời là nguồn lực đƣợc coi trọng hàng đầu trong doanh

nghiệp nên tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam các chính sách

nhân lực đều nhằm hƣớng tới mục tiêu duy trì và phát triển, nâng cao chất lƣợng và

sự cống hiến của nguồn lực con ngƣời nhƣ: các chính sách đào tạo, lƣơng bổng, đãi

ngộ… do đó đã thu hút đƣợc rất nhiều ngƣời lao động mong muốn làm việc, cống

hiến cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chính sách của Công ty là coi trọng nguồn lực

con ngƣời nên công tác tuyển dụng nhân lực cũng sẽ đƣợc chú trọng hơn.

Theo điều tra khảo sát của tác giả, yếu tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn nộp hồ

sơ ứng tuyển của Công ty với lý do theo hình 3.9 dƣới đây:

Hình 3.9. Kết quả điều tra về lý do ứng viên quyết định nộp hồ sơ ứng tuyển

vào Công ty

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Từ số liệu bảng 3.16 có thể thấy: Yếu tố thu hút ngƣời lao động đến với Công

ty là lƣơng, thƣởng và chế độ đãi ngộ cao. Trong các thông báo tuyển dụng của

Công ty, luôn ghi rõ mức lƣơng và chế độ đãi ngộ tốt, quyền lợi đƣợc hƣởng của

nhân viên Công ty.

Bảng 3.15. Kết quả điều tra yếu tố thu hút ngƣời lao động

Yếu tố nào dƣới đây đã thu hút anh (chị) nộp hồ sơ vào Công ty

Phƣơng án Tuyệt đối (ngƣời) Tƣơng đối (%)

Lƣơng, thƣởng, đãi ngộ cao 21 42%

Môi trƣờng làm việc tốt 15 30%

Danh tiếng Công ty 9 18%

Yếu tố khác 5 10%

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Có thể nhận thấy rằng, những chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên của

Công ty chính là yếu tố thu hút nguồn nhân lực của Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty

đảm bảo cho ngƣời lao động có những quyền lợi về môi trƣờng làm việc tốt: có

căng tin phục vụ hoạt động nghỉ ngơi, giải trí, đáp ứng tốt nhu cầu của nhân viên

Công ty. Đối với những ngày lễ kỉ niệm, ngày lễ lớn của đất nƣớc, nhân viên có cơ

hội đƣợc thể hiện tài năng văn nghệ của mình qua những buổi sinh hoạt ngoại khóa,

liên hoan Công ty. Công ty cố gắng phấn đấu giúp nhân viên của mình có đƣợc sự

hoàn thiện nhất về năng lực, kỹ năng, hiệu quả công việc cũng nhƣ thỏa mãn những

nhu cầu về mặt vật chất lẫn tinh thần. Công ty xây dựng nên những chính sách đãi

ngộ phù hợp: chế độ nghỉ có lƣơng đối với những nhân viên thời kì sinh đẻ, các

chính sách không phân biệt đối xử đối với lao động, nhân viên nữ, tạo điều kiện để

nhân viên cảm thấy thoải mái nhất khi làm việc ở Công ty.

Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

Kết quả của phân tích công việc (bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc) đƣợc sử dụng trong tuyển mộ,

tuyển chọn nhân lực, tuy nhiên các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện

công việc của Công ty vẫn chƣa rõ ràng nên những thông báo tuyển mộ của Công ty

vẫn chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao. Bản mô tả công việc chƣa rõ ràng và còn nhiều

điểm còn mang tính chung chung, còn bản yêu cầu công việc đối với ngƣời thực

hiện thì nhiều vị trí còn đòi hỏi quá nhiều ở nhân viên và trong bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc thì chƣa thể hiện một cách chính xác, rõ ràng. Nhiều trƣờng hợp

ngƣời lao động không hề biết gì về những công việc mình phải làm ở vị trí ứng

tuyển. Vì vậy đã ảnh hƣởng tới công tác tuyển dụng của Công ty.

3.2.6.2. Nhân tố bên ngoài

Thị trường lao động

Hiện nay, cung lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty khá

cao do số lƣợng các trƣờng cao đẳng, đại học tƣơng đối nhiều. Đối với ngành xây

lắp và dịch vụ, có các trƣờng đại học, trung cấp, cao đẳng kĩ thuật trên địa bàn

thành phố Hà Nội. Đây là lực lƣợng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng cho Công ty.

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác đặc biệt là các doanh nghiệp

trong ngành

Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam là Công ty có uy tín về lĩnh

vực đầu tƣ xây lắp và quản lý khai thác trên tuyến đƣờng cao tốc. Số lƣợng các

Công ty trong lĩnh vực này khá nhiều nên cƣờng độ cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp khá cao, do đó Công ty cần có phƣơng pháp tuyển mộ tốt hơn để có thể thu

hút đƣợc nhiều ứng viên chất lƣợng cao đến với doanh nghiệp.

3.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực

3.3.1. Ưu điểm

- Công tác tuyển dụng đã thực hiện đƣợc các bƣớc cơ bản, đƣa ra đƣợc các

nội dung làm cơ sở tuyển chọn, tuyển chọn đƣợc đúng số lƣợng, đúng yêu cầu về

thời gian, vị trí cần tuyển mới.

- Công ty luôn xác định những công việc thừa ngƣời, thiếu ngƣời thông qua

trƣởng các bộ phận để xác định về số lƣợng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà Công

ty luôn có những quyết định nhanh chóng, kịp thời với nhu cầu thực tế, đảm bảo

cho mọi hoạt động đƣợc thông suốt.

- Công ty đã lên kế hoạch về thời gian tuyển dụng vào tháng 4 và tháng 9 hàng

năm, đây là khoảng thời gian nguồn nhân lực từ các trƣờng đại học ra trƣờng. Do

đó, đây là thời điểm tốt để Công ty tuyển chọn đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao.

- Công ty lựa chọn đƣợc phƣơng pháp tuyển mộ tốt nhất. Nguồn tuyển mộ chủ

yếu là qua nguồn nội bộ trong Công ty cũng nhƣ các nguồn lực từ bên ngoài. Việc

này đã giúp Công ty tiết kiệm đƣợc chi phí dành cho hoạt động tuyển mộ mà vẫn

đạt đƣợc hiệu quả cao.

- Công tác tuyển dụng của Công ty đƣợc đánh giá là linh hoạt và linh động để

đáp ứng kịp thời với nhu cầu tuyển dụng của Công ty. Vấn đề tuyển dụng rất gây

đƣợc sự chú ý, sự quan tâm đặc biệt của toàn thể công nhân viên trong Công ty và

cả Ban Giám đốc Công ty. Chính vì vậy công tác tuyển dụng trở nên rất nghiêm túc

và thực hiện đầy đủ theo quy định của quy trình tuyển dụng Công ty đề ra. Hoạt

động đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực có thể đánh giá trên kết quả thực hiện

công việc của ngƣời lao động mới tuyển. Việc đánh giá này có thể đƣợc thực hiện

ngay trong quá trình thử việc, do đó, Công ty có thể nhanh chóng nhìn ra việc tuyển

dụng nhân viên này có hiệu quả, có phù hợp hay không, để từ đó có những biện

pháp sử dụng nhân viên kịp thời.

- Công ty chƣa tối ƣu hóa việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Ngoài việc

3.3.2. Nhược điểm

chú trọng đến ứng cử viên nguồn nội bộ thì nguồn bên ngoài của công ty còn rất hạn

chế. Đặc biệt, nguồn lao động từ các cơ sở đào tạo - nơi cung ứng rất nhiều lao động

có năng lực lại chƣa đƣợc Công ty quan tâm nhiều.

- Công ty chƣa ghi rõ thời hạn thông báo kết quả trên thông báo tuyển mộ, làm

giảm khả năng thu hút nhân viên giỏi. Nhƣ vậy, Công ty đã mất đi một đội ngũ

nhân tài. Bên cạnh đó, phƣơng pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của các cán

bộ nhân viên trong Công ty, tuy đạt đƣợc hiệu quả tại Công ty hiện nay nhƣng nếu

cứ áp dụng phƣơng pháp tuyển mộ này thì về lâu dài sẽ không đáp ứng đƣợc chất

lƣợng nguồn nhân lực cho Công ty.

- Bản mô tả công việc dùng trong tuyển mộ chƣa rõ ràng, sơ sài. Đối tƣợng

muốn tham gia ứng tuyển rất khó để hiểu đƣợc nhiệm vụ, yêu cầu cần phải có để

thực hiện công việc hay ngƣời lao động ở vị trí này phải làm những gì? Do đó,

không thể lựa chọn đƣợc công việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng của bản thân.

Hiện tại, Công ty mới chỉ có thông báo tuyển mộ chi tiết về mô tả công việc

của các vị trí lãnh đạo nhƣ trƣởng/ phó phòng. Còn các vị trí tuyển dụng khác chƣa

ghi cụ thể, chỉ ghi yêu cầu trình độ và kinh nghiệm của ứng viên.

- Yêu cầu đối với các vị trí có phần mang tính dập khuôn, chƣa thật sát với yêu

cầu công việc. Việc đƣa ra quá nhiều yêu cầu trong đó có những yêu cầu chƣa thực

sự hợp lý hoặc quá cao so với nhu cầu công việc của vị trí làm cho việc thu hút ứng

viên gặp khó khăn. Nhiều ứng viên e ngại khi chƣa đáp ứng đƣợc tất cả các yêu cầu

trên mà không nộp hồ sơ, đồng thời những ứng viên sẵn sàng nộp ngay cả khi chƣa

tự biết bản thân đáp ứng đƣợc các yêu cầu của Công ty nhƣng đang quá cần việc

hoặc muốn thử sức có thể dẫn đến chất lƣợng hồ sơ không cao.

- Bƣớc khám sức khỏe chỉ mang tính chất hình thức, số lƣợng ứng viên vƣợt

qua bƣớc này chiếm tỉ lệ tƣơng đối cao vào khoảng gần 100%. Do công việc của lao

động gián tiếp không đòi hỏi sức khỏe quá cao nên Công ty không trực tiếp tổ chức

kiểm tra sức khỏe cho ngƣời lao động nên có thể dẫn đến tình trạng gian lận trong

kết quả khám sức khỏe.

3.3.3. Nguyên nhân những tồn tại

Ta thấy rằng công tác tuyển dụng của Công ty đã đạt đƣợc những kết quả khá

quan trọng trong giai đoạn 2016 – 2018. Tuy nhiên, khi xem xét cụ thể và chi tiết

từng vấn đề thì công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế thể hiện ở

tính thống nhất chất lƣợng cũng nhƣ số lƣợng tuyển dụng chƣa cao. Thực trạng này

có thể kể đến một số nguyên nhân sau:

- Hoạt động phân tích công việc tại Công ty chƣa đƣợc thực hiện một cách

bài bản.

- Công tác tuyển dụng trong Công ty còn bị ảnh hƣởng bởi sự cả nể, mối quan

hệ thân quen để nhận ngƣời vào làm việc trong Công ty mà không xét đến nhu

cầu thực tế của Công ty.

- Đội ngũ làm công tác tuyển dụng nhân sự chƣa đƣợc đào tạo bài bản về

chuyên môn nghiệp vụ.

- Số lƣợng tuyển dụng cho mỗi vị trí lại có giới hạn dẫn đến chất lƣợng ngƣời lao

động hay chất lƣợng tuyển dụng chƣa cao, điều này thể hiện qua sự không đồng đều về

số lƣợng hồ sơ ứng tuyển qua các đợt tuyển dụng; khiến cho ngƣời có khả năng phù hợp

với vị trí này lại không ứng tuyển vào vị trí phù hợp mà lại ứng tuyển vào vị trí họ mong

muốn. Điều này gây ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả tuyển dụng sau này.

- Nhận thức của cán bộ lãnh đạo trong công tác tuyển dụng, sắp xếp và điều

động nhân sự chƣa thực sự chuẩn dẫn đến bỏ sót ngƣời tài, không phát huy hết khả

năng của những cán bộ có năng lực.

CHƢƠNG 4

ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG

CAO TỐC VIỆT NAM

4.1. Định hƣớng của Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam

Trong những năm vừa qua, mặc dù gặp phải rất nhiều khó khăn và thử thách

nhƣng Công ty vẫn đạt đƣợc những thành tựu nhất định. Không bằng lòng với

những kết quả đã đạt đƣợc, tập thể cán bộ công nhân viên Công ty không ngừng nỗ

lực phấn đấu, cải tiến để đƣa VECS trở thành thƣơng hiệu vững mạnh trên thị

trƣờng trong nƣớc. Để đảm bảo sự tăng trƣởng và phát triển của Công ty trong thời

gian tới, Công ty đã đề ra một số nhiệm vụ cần thực hiện. Cụ thể:

+ Giữ vững và phát triển mô hình hoạt động của Công ty, mở rộng sản xuất

kinh doanh. Công ty đang có định hƣớng mở rộng kinh doanh không chỉ khai thác

các dịch vụ trên đƣờng cao tốc do VEC làm chủ đầu tƣ, mà còn mở rộng kinh doanh

trên các tuyến đƣờng khác do công ty tự tìm kiếm, khai thác các công trình xây

dựng, mở rộng khu vực kinh doanh rộng hơn ra các tỉnh có tiềm năng trong cả

nƣớc. Tìm kiếm cơ hội khai thác trên các tuyến đƣờng cao tốc mới sắp đƣợc nhà

nƣớc triển khai thi công xây dựng.

+ VECS hƣớng tới mục tiêu cung cấp và đa dạng hóa các loại hình kinh

doanh, dịch vụ hỗ trợ cho đầu tƣ phát triển các tuyến đƣờng cao tốc quốc gia, đáp

ứng tốt nhất các nhu cầu khác nhau của ngƣời sử dụng đƣờng cao tốc. Hiện nay,

Công ty đang tập chung chủ yếu vào công tác khai thác, vận hành, bảo trì và thu phí

các tuyến đƣờng cao tốc Nội Bài – Lào Cai, xây dựng biển quảng cáo tấm lớn trên

đƣờng cao tốc Nội Bài – Lào Cai, Cầu Giẽ - Ninh Bình và đƣờng cao tốc TP. Hồ

Chí Minh – Long Thành – Dầu Giây, kinh doanh các dịch vụ tại trạm dừng nghỉ các

tuyến Nội Bài – Lào Cai, Cầu Giẽ - Ninh Bình. Định hƣớng của Công ty trong

những năm tiếp theo là xây dựng hình ảnh, thƣơng hiệu của VEC và VECS thông

qua hình ảnh thu phí, đầu tƣ trạm dừng nghỉ và các hoạt động sản xuất, tiếp tục

cung cấp đất cho các gói thầu thuộc dự án Đà Nẵng – Quảng Ngãi, đề xuất với VEC

để VECS đƣợc là nhà đầu tƣ trạm dừng nghỉ đƣờng cao tốc Đà Nẵng - Quảng Ngãi;

xin tham gia công tác quản lý khai thác đƣờng cao tốc Đà Nẵng - Quảng Ngãi và

Cầu Thái Hà trong năm 2019. Đồng thời khai thác các trạm thu phí khác không do

VEC đầu tƣ, quản lý để phối hợp thu phí. Đây là một hƣớng đi mới, mở ra nhiều cơ

hội hợp tác làm ăn, hứa hẹn mang lại nhiều doanh thu, lợi nhuận cho Công ty.

+ Nâng tầm sứ mệnh của Công ty, làm cho VECS trở thành 1 thƣơng hiệu

mạnh về lĩnh vực cao tốc.

+ Cải thiện chế độ lƣơng thƣởng, chăm sóc tốt hơn nữa đời sống cho cán bộ

công nhân viên Công ty để mọi ngƣời gắn bó với VECS.

+ Nâng cao hình ảnh, chất lƣợng dịch vụ trong mắt khách hàng.

* Kế hoạch tuyển dụng của Công ty CP Dịch vụ đường cao tốc Việt Nam

trong 3 năm tới

Trong thị trƣờng đầy biến động nhƣ hiện nay, các Công ty về lĩnh quản lý khai

thác và xây lắp dịch vụ nói chung và Công ty nói riêng phải luôn xem xét lại chính

mình, đánh giá lại những gì đã làm đƣợc và những gì chƣa làm đƣợc, phân tích điểm

mạnh, điểm yếu cũng nhƣ những cơ hội và nguy cơ mà Công ty phải vƣợt qua. Để tồn

tại và phát triển Công ty phải luôn đổi mới: quy mô, mục đích hoạt động,…Để đáp ứng

đƣợc các nhu cầu này, Công ty cần không ngừng bổ sung lực lƣợng lao động cả về số

lƣợng và chất lƣợng. Nhƣ vậy, nhu cầu tuyển dụng nhân lực là một tất yếu khách quan

và thƣờng xuyên với bất kì một doanh nghiệp nào. Thực hiện tốt hoạt động này là tiền

đề quan trọng để Công ty đạt đƣợc mục tiêu của mình. Tr

- Về quy mô cơ cấu lao động: để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh

thì quy mô nhân lực cũng đƣợc nâng lên. Tổng số lao động dự kiến đến năm 2021

của Công ty tăng thêm khoảng 200 ngƣời, đó số lao động gián tiếp tăng 30 ngƣời.

- Về chất lƣợng nguồn tuyển dụng lao động: Công ty xác định trong thời gian

tới sẽ nâng cao chất lƣợng tuyển dụng lao động bằng cách nâng cao yêu cầu đối với

trình độ của ngƣời lao động. Xuất phát từ nhu cầu thực tế và chiến lƣợc kinh doanh

của Công ty, tiến tới Công ty sẽ duy trì một lực lƣợng lao động ổn định, nâng cao

năng lực, trình độ lao động. Trong số lao động cần tuyển mới, Công ty cần có 150

lao động chất lƣợng cao là cử nhân, kỹ sƣ và lao động có trình độ trung cấp và bằng

nghề. Công ty sẽ ƣu tiên tuyển dụng những ngƣời có kinh nghiệm cho các vị trí có

nhu cầu nhân lực để giảm thiểu chi phí đào tạo lại và thời gian hòa nhập vào môi

trƣờng hoạt động của Công ty.

- Về đào tạo và phát triển nguồn lao động: Đào tạo và phát triển nguồn lao

động là một nhu cầu không thể thiếu đƣợc đối với bất kì một doanh nghiệp nào.

Một doanh nghiệp tồn tại đƣợc hay không là do có đáp ứng đƣợc với sự thay đổi

hay không, một doanh nghiệp tiến hay lùi là do các nhà lãnh đạo có thấy đƣợc sự

thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lƣợng lao động của mình hay không.

Để có thể đứng vững trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, Công ty

phải có sự nỗ lực vƣợt bậc, tận dụng mọi nguồn lực sẵn có và đặc biệt chú trọng đến

nhân tố con ngƣời. Nhiệm vụ của Phòng Tổ chức – Hành chính là phải xây dựng đƣợc

một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, có đạo đức, có tinh thần trách nhiệm

với công việc. Để thực hiện đƣợc điều này ngoài việc thực hiện tốt hoạt động tuyển

dụng thì Công ty cũng đã xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn lao động.

* Các yêu cầu đặt ra đối với tuyển dụng lao động ở Công ty

- Kỹ năng, kinh nghiệm và sự chuẩn bị của ứng viên tuyển dụng: Đây là yêu

cầu đầu tiên và quan trọng nhất đối với các ứng viên tuyển dụng. Các ứng viên phải

tự trang bị cho mình những kiến thức cũng nhƣ các kĩ năng cần thiết cho vị trí mình

muốn vào làm. Công ty đòi hỏi các ứng viên phải có các kỹ năng cơ bản nhƣ tin học

văn phòng, giao tiếp và làm việc độc lập. Đối với các ứng viên tuyển dụng vào vị trí

cán bộ lãnh đạo, quản lý còn đòi hỏi phải có kĩ năng tổ chức, quản lý, phân tích, làm

việc nhóm, tin học chuyên ngành, hoạch định và đàm phán. Ngoài ra, với mỗi một

vị trí tuyển dụng còn đòi hỏi các kĩ năng tổng hợp khác nhƣ: Nhóm vị trí sản xuất –

chất lƣợng đòi hỏi các kỹ năng tổ chức, quản lý và tin học chuyên ngành. Nhóm vị

trí Tổ chức – Hành chính đòi hỏi các kỹ năng nhƣ tin học văn phòng, giao tiếp, tổ

chức, truyền thông, và tổ chức nhân lực. Nhóm vị trí Kế toán – Tài chính đòi hỏi

các kỹ năng nhƣ phân tích, tin học văn phòng, và tin học chuyên ngành. Các ứng

viên phải tự chuẩn bị cho mình sự hiểu biết không chỉ về vị trí mình muốn làm mà còn

phải nắm bắt đƣợc những thông tin cơ bản về Công ty nhƣ quá trình hình thành và phát

triển của Công ty, loại hình kinh doanh, tình hình sản xuất kinh doanh sơ lƣợc.

- Sự hòa hợp với môi trƣờng làm việc của Công ty: Trong quá trình thử việc

nhân viên mới đƣợc Công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về Công ty: về kết quả

hoạt động kinh doanh, lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, các vấn đề khó khăn, các

vấn đề bảo vệ và bảo mật, các chính sách chủ yếu, lƣơng bổng, phúc lợi, an toàn lao

động, cơ sở vật chất, các vấn đề về kinh tế…

Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về Công ty, nhân viên mới sẽ đƣợc hội nhập

với môi trƣờng làm việc của Công ty. Trong giai đoạn này bộ phận nhân lực sẽ

trang bị cho nhân viên những thông tin về các chức năng của bộ phận, phòng ban,

nhiêm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục chính sách và thủ tục quy

định. Nhân viên mới đƣợc đi tham quan các nơi liên quan đến công việc hoạt động.

Đặc biệt trƣởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các đồng nghiệp. Tiến trình

hội nhập này tạo cho nhân viên mới yên tâm, thoải mái, không bị lạc lõng, cô đơn.

Công ty yêu cầu nhân viên cũ phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới

làm việc để tránh những điều đáng tiếc xảy ra nhƣ nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt

hại cho Công ty. Để nhân viên mới có thể làm quen với công việc thực tế, Công ty

luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm, trong đó nhân viên mới đƣợc một nhân

viên cũ đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc hƣớng dẫn. Tuy nhiên nhân viên

mới vẫn đƣợc giao việc để thích ứng với công việc trong thực tế. Thông qua sự chỉ

bảo hƣớng dẫn của ngƣời đã có kinh nghiệm nên có thể giảm những sai lầm của

nhân viên mới. Với quá trình thử việc nhƣ vậy, nhân viên mới có thể làm quen với

công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào công việc ổn định, rút ngắn thời

gian thử việc một cách nhanh nhất. Nhân viên mới nhanh chóng đƣợc Công ty giao

cho công việc mới đúng với khả năng của họ. Tuy nhiên vẫn còn có một số trƣờng

hợp vì một lý do nào đó mà nhân viên mới xin nghỉ việc.

- Lòng nhiệt tình và sự trung thành: Khi đã đƣợc tuyển vào Công ty, các nhân

viên mới sẽ đƣợc giao nhận công việc phù hợp với mình. Biểu hiện của nhân viên

trong làm việc sẽ chứng tỏ lòng nhiệt tình của họ nhƣ họ có thực sự thỏa mãn với vị

trí đó hay không, họ có làm việc hết mình hay không, họ có thực sự cảm thấy thích

thú với công việc đƣợc giao hay không,… Với mỗi một công việc đƣợc giao sẽ có

những yêu cầu nhất định đòi hỏi nhân viên mới phải thể hiện hết khả năng cũng nhƣ

các kỹ năng chuyên môn đã đƣợc học trong quá trình thử việc. Điều đó là minh

chứng cho lòng nhiệt tình của họ. Các yêu cầu đối với sự trung thành của các nhân

viên mới đƣợc đo bằng sự gắn bó của họ đối với công việc mà họ hiện tại nắm giữ

cũng nhƣ sự hài lòng đối với mức thu nhập mà mình nhận đƣợc. Hiệu suất làm việc

của họ càng cao chứng tỏ lòng trung thành đối với Công ty càng lớn, điều này sẽ

giúp ích cho họ trong việc thăng tiến sau này.

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ

phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam

4.2.1. Giải pháp về hoàn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng linh hoạt, khoa học, tuyển dụng từ thế bị động

sang chủ động

Xây dụng kế hoạch tuyển dụng phải dựa trên căn cứ kế hoạch sản xuất kinh

doanh hàng năm của Công ty và định hƣớng chiến lƣợc của Công ty trong từng thời

kỳ kinh doanh. Việc xác định đƣợc đúng căn cứ lập kế hoạch sẽ giúp cho kế hoạch

mà Công ty lập khoa học và hiệu quả hơn đồng thời linh hoạt đáp ứng đƣợc sự thay

đổi trong tuyển dụng nhân lực.

Xây dựng kế hoạch chƣơng trình chủ động cho hoạt động tuyển dụng: Một

trong những hạn chế của Công ty là nhiều khi hoạt động tuyển dụng nhân lực dựa

trên nhu cầu phát sinh nên mang tính thụ động. Với phƣơng pháp tuyển dụng nhân lực

nhƣ vậy sẽ dẫn đến tình trạng bị động trong việc thu hút ứng cử viên, do nhu cầu gấp nên

các bƣớc trong quy trình tuyển dụng diễn ra nhanh hơn. Trong thời gian ngắn nên chất

lƣợng tuyển dụng của từng bƣớc sẽ không đƣợc đảm bảo. Những nhu cầu phát sinh

mang tính chất công việc của Công ty sẽ khiến Công ty không tiếp cận đƣợc với nguồn

tuyển dụng phong phú vì nhu cầu của Công ty không phù hợp với nguồn cung ứng lao

động trên thị trƣờng về thời gian.

Ví dụ, vào tháng 4, tháng 9 trong năm là thời gian các sinh viên ra trƣờng nên cung

lao động trên thị trƣờng rất lớn, nếu doanh nghiệp có chƣơng trình kế hoạch chủ động

thì đây chính là cơ hội để nâng cao chất lƣợng hoạt động tuyển dụng.

4.2.2. Giải pháp về hoàn thiện tuyển mộ

a. Bổ sung thông tin vào thông báo tuyển mộ

- Trong thông báo tuyển mộ cần nêu rõ chuyên ngành đào tạo của ứng viên.

Đó là cách để phân loại ứng viên ngay từ vòng loại hồ sơ.

Các thông tin yêu cầu hồ sơ đƣợc sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên

không thể hiện những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp đối với các nhóm chức

danh, các đối tƣợng tuyển dụng khác nhau. Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động

tuyển dụng, Công ty nên có bộ hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ,

công việc khác nhau. Trong quá trình xem xét hồ sơ, hãy xác định những điểm mà

doanh nghiệp cần tìm hiểu và xem xét, điều đó sẽ giúp các doanh nghiệp nhanh

chóng tìm đƣợc các ứng viên tiềm năng.

Yêu cầu về năm kinh nghiệm cần hợp lý hơn, vì nhiều lao động mới ra trƣờng

chƣa có kinh nghiệm sẽ không nộp hồ sơ, do đó Công ty sẽ mất đi các ứng viên

sáng giá.

b. Hoàn thiện nguồn tuyển mộ từ bên trong

Nới lỏng điều kiện đối với những nhân viên đang làm việc trong Công ty mà

muốn ứng tuyển vào một vị trí công việc mới

Yêu cầu đối với nguồn tuyển mộ này: Ngƣời lao động phải có ít nhất 1 năm

kinh nghiệm làm việc trong Công ty, trong vòng 1 năm trở lại không bị vi phạm kỷ

luật và bị xử phạt, có thành tích hoạt động tốt (do ngƣời quản lý trực tiếp nhận xét)

điều này gây khó khăn cho ngƣời lao động khi tham gia ứng tuyển vào vị trí công

việc mới. Ngƣời lao động thƣờng không muốn cấp trên biết khi mình có dự định

chuyển sang bộ phận hoạt động mới. Bên cạnh đó, còn quản lý cấp cao phải chắc

chắn là có thể sắp xếp thay thế đƣợc vị trí của ứng viên khi ứng viên đƣợc tuyển vào

vị trí công việc mới theo mong muốn của bản thân. Những cán bộ công nhân viên

đáp ứng đƣợc yêu cầu trên thì có thể tham gia ứng tuyển vào vị trí công việc mới.

Điều kiện đối với những nhân viên đang làm việc trong Công ty mà muốn

chuyển sang vị trí công việc mới tƣơng đối khắt khe, doanh nghiệp nên xem xét

điều kiện đối với những ứng viên này để tạo điều kiện cho ngƣời lao động có điều

kiện phát triển nghề nghiệp của mình.

Tập huấn kỹ lưỡng đối với các nhân viên khi giao cho họ công việc mới

Hầu hết các nhân viên đƣợc tuyển đều là nguồn bên trong tổ chức nên họ đã

quen với việc làm việc ở vị trí cũ, nên dễ dẫn đến tình trạng rập khuôn, máy móc,

thiếu sáng tạo, cứng nhắc trong công việc ở vị trí mới. Để khắc phục tình trạng này Công

ty cần có một đợt tập huấn kĩ lƣỡng đối với các nhân viên này khi giao cho họ công việc

mới. Đợt tập huấn này cần phải huấn luyện cho nhân viên cách thức cũng nhƣ phƣơng

pháp làm việc ở vị trí này nhƣ thế nào cho đúng, cho phù hợp. Phải làm cho họ thấy

đƣợc công việc mà họ đang đảm nhận có vai trò nhƣ thế nào đối với sự phát triển của

Công ty. Điều này là hết sức cần thiết không chỉ cho họ mà còn cho chính Công ty.

Làm tốt hoạt động giáo dục tư tưởng cho nhân viên mới được tuyển

Khi tuyển dụng nguồn nội bộ, đối với các nhân viên đƣợc tuyển thì có cơ hội

thăng tiến, còn đối với những nhân viên không đƣợc tuyển sẽ có hiện tƣợng không

phục, đố kị, gây mất đoàn kết nội bộ nhất là trong trƣờng hợp họ có năng lực và khả

năng nhƣ nhau, nhƣng nhu cầu tuyển dụng lại có giới hạn. Để khắc phục hạn chế

này, Công ty cần làm tốt hoạt động giáo dục tƣ tƣởng, trong đó phải nêu rõ lý do tại

sao họ không đƣợc chọn và sẽ ƣu tiên họ trong những đợt tuyển dụng tiếp theo để

họ có tâm lý thoải mái và yên tâm hoạt động. Điều này cũng khuyến khích họ phấn

đấu, giúp họ có thêm động lực để họ cống hiến hết sức mình. Làm tốt hoạt động này

sẽ khiến không chỉ nhân viên mới cảm thấy gắn bó hơn với công việc hiện tại của

họ mà còn khiến các nhân viên không đƣợc tuyển cảm thấy mình luôn đƣợc Công

ty trọng dụng và quan tâm.

c. Hoàn thiện nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

Tăng cường các yếu tố thu hút người lao động đến với Công ty

Từ kết quả điều tra khảo sát có thể thấy yếu tố thu hút ngƣời lao động đến với

Công ty là lƣơng, thƣởng và chế độ đãi ngộ cao. Trong các thông báo tuyển dụng

của Công ty, luôn ghi rõ mức lƣơng và chế độ đãi ngộ tốt, quyền lợi đƣợc hƣởng

của nhân viên Công ty. Ngoài ra, Công ty nên chú trọng hoàn thiện hơn nữa môi

trƣờng làm việc cho ngƣời lao động. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên đầu tƣ phát

triển thƣơng hiệu, danh tiếng của doanh nghiệp để thu hút nhiều ngƣời lao động đến

với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển mộ nói riêng và hiệu quả hoạt

động tuyển dụng nói chung. Ngoài ra Công ty cũng có thể đăng thông tin tuyển

dụng trên các phƣơng tiện nhƣ báo, đài, tivi.

4.2.3. Giải pháp về hoàn thiện tuyển chọn

Bổ sung phương pháp thi trắc nghiệm trong quá trình tuyển dụng

Trắc nghiệm trong thi tuyển là một phƣơng pháp tuyển dụng đƣợc áp dụng rất

phổ biến vì phƣơng pháp này có nhiều ƣu điểm:

Công ty có thể áp dụng phƣơng pháp bút vấn trắc nghiệm, tức là yêu cầu các

ứng viên trả lời các câu hỏi trong bài thi hoặc có thể áp dụng phƣơng pháp khẩu vấn

trắc nghiệm. Có nhiều hình thức trắc nghiệm khác nhau nhƣng Công ty nên đi sâu

vào một số loại sau:

- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Nhằm đánh giá đƣợc trình độ hiểu biết

tổng quát của các ứng viên. Cách này rất phù hợp khi Công ty cần tuyển những

nhân viên cấp cao nhƣ trƣởng, phó phòng, cán bộ quản lý,…

- Trắc nghiệm tâm lý: Giúp nhà quản trị hiểu đƣợc động thái và thái độ ứng xử

của ứng viên nhƣ hƣớng nội, hƣớng ngoại, rụt rè, nhút nhát hay mạnh dạn, nóng

nảy,…Cách này rất cần cho quá trình tuyển dụng nhân viên đặc biệt là nhân viên

kinh doanh, marketing,…

- Trắc nghiệm về trí thông minh: Với loại trắc nghiệm này có thể suy đoán đƣợc

khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng sáng tạo, tƣ duy logic,…

- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu: giúp Công ty biết đƣợc

những năng khiếu bẩm sinh và những khả năng do tích lũy kinh nghiệm mà có của

ứng viên.

- Trắc nghiệm cá tính: Cá tính là một vấn đề hết sức quan trọng, nếu nguyên

nhân thất bại bắt nguồn từ cá tính thì thực là nguy hiểm vì muốn cải tạo đƣợc cá

tính bẩm sinh không phải là điều đơn giản, nhƣng nếu biết đƣợc cá tính của nhân

viên và hƣớng các yếu tố khác theo nó thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn.

Để phƣơng pháp trắc nghiệm đƣợc hiệu quả, đáng tin cậy, có giá trị khách

quan, cần phải thiết lập những bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại công việc.

Công ty nên cho ứng viên tham dự các kì thi trắc nghiệm liên hệ đến công việc mà

ứng viên sẽ đảm nhiệm sau này.

Sau khi các hồ sơ đƣợc xem xét sơ bộ, và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm

Công ty sẽ thông báo cho các ứng viên đƣợc chọn đến tham dự phỏng vấn.

Trong vòng phỏng vấn tuyển chọn sơ bộ các tiêu chí đánh giá đƣợc cho cùng

trọng số (nghĩa là mức độ quan trọng của các tiêu chí là nhƣ nhau). Công ty nên xem

xét, đánh giá, lựa chọn một số yếu tố quan trọng nhất để cho trọng số cao hơn những

yếu tố khác, để đảm bảo lựa chọn đƣợc đúng đối tƣợng, sắp xếp đúng vị trí công việc.

Công ty nên xây dựng bản mẫu phỏng vấn tuyển chọn

Tùy theo vị trí, số lƣợng, đặc thù công việc cần tuyển mà buổi phỏng vấn có

thể diễn ra, tuy nhiên về cơ bản Công ty nên xây dựng một quy trình chung cho các

buổi phỏng vấn để làm cơ sở cho Cán bộ tuyển dụng tiến hành phỏng vấn có cách

đánh giá khoa học, tạo sự đồng nhất và hiệu quả cao cho kết quả đánh giá.

Chú trọng đến vấn đề chuyên ngành đào tạo của ứng viên

Công ty nên chú trọng đến vấn đề chọn những ngƣời đƣợc đào tạo đúng

chuyên ngành để đảm bảo hiệu quả hoạt động. Nếu ngƣời lao động đƣợc làm đúng

chuyên ngành đào tạo sẽ có cái nhìn, tƣ duy khoa học về công việc. Do đó, khả

năng phát triển của những ngƣời làm đúng chuyên ngành đào tạo sẽ cao hơn những

ngƣời làm không đúng chuyên ngành. Trong trƣờng hợp nếu không tuyển đƣợc

ngƣời lao động đúng chuyên ngành doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng nguồn lao

động ngoài chuyên ngành để đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức. Tuy nhiên, đối

với lực lƣợng này thì việc đào tạo và phát triển tƣơng đối khó khăn và tốn kém thời

gian và công sức.

Gửi email thông báo kết quả tuyển dụng cho tất cả các ứng viên thể hiện

phong cách chuyên nghiệp và tôn trọng các ứng viên, đồng thời đƣa ra thông tin về các

vị trí tuyển dụng khác cho các ứng viên không đạt thông qua đó mà có thể thu hút đƣợc

các ứng viên trên vào các vị trí tuyển dụng khác hay vào một thời điểm khác.

Hoạt động thử việc cần được chú trọng

Hƣớng dẫn cụ thể bằng văn bản mô tả công việc cho nhân viên thử việc: Khi

nhân viên mới vào cần có văn bản mô tả cụ thể công việc mà họ cần làm giúp cho

họ biết đƣợc mình sẽ phải làm những công việc gì và làm nhƣ thế nào.

Tuy nhiên, văn bản mô tả công việc cho nhân viên thử việc của Công ty còn

chƣa rõ ràng, khoa học, nhân viên thử việc không hiểu đƣợc những gì cần phải làm.

Một số văn bản mô tả công việc có tính định lƣợng thấp, không phù hợp nên nhân

viên thử việc sẽ không nắm đƣợc những gì cần làm. Do vậy Công ty nên xem xét,

xây dựng lại văn bản này cho hoàn chỉnh.

Quản lý, theo dõi tiến trình thực tập của nhân việc thử việc: Công ty cần theo

dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bảo ban, kèm cặp

nhân viên mới. Những ngƣời đƣợc phân công hƣớng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp

đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả

năng của mình. Có nhƣ vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong

môi trƣờng làm việc mới và hiệu quả công việc đƣợc đảm bảo.

4.2.4. Giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

Hoạt động đánh giá kết quả tuyển dụng cần được thực hiện sát sao hơn

Hoạt động đánh giá kết quả tuyển dụng của Công ty vẫn còn những bất cập vì

nhiều nguyên nhân nhƣ sự đánh giá còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính chủ quan của

ngƣời đánh giá nên mọi hoạt động của Công ty chƣa thể hoàn thiện ngay đƣợc.

Chính vì vậy hoạt động đánh giá tuyển dụng Công ty còn yếu và cần phải đẩy mạnh

hoạt động này, từ đó, hoạt động tuyển dụng của Công ty trở nên hoàn thiện hơn. Từ

hoạt động đánh giá tuyển dụng Công ty sẽ rút ra những kinh nghiệm tuyển dụng để

hạn chế đƣợc những thiếu sót và phát huy những thế mạnh của mình và qua đó sẽ

làm cho hoạt động tuyển dụng sau sẽ tốt hơn nhƣ: Thời gian tuyển dụng nhanh hơn,

chi phí dành cho tuyển dụng hợp lý hơn, chọn đƣợc các kênh tuyển dụng phù hợp

nhất và phát huy tác dụng lớn nhất, qua đó còn đúc kết kinh nghiệm tuyển dụng cho

các nhân viên tuyển dụng,…. Cần có các bài kiểm tra nhằm nâng cao trình độ, kiến

thức và kinh nghiệm cho cán bộ tuyển dụng. Theo tác giả thì Công ty cần đánh giá

các mặt sau để hoàn thiện và rút ra kinh nghiệm cho đợt tuyển dụng sau, đó là:

+ Đánh giá về khâu tuyển mộ: Tuyển mộ đã tốt chƣa? Đã thu hút đƣợc nhiều

ứng viên chƣa? Tại sao?

+ Chất lƣợng hồ sơ, chất lƣợng ứng viên tham gia tuyển chọn: Chất lƣợng cao

không? Đã lấy đƣợc sự nhiệt tình của ứng viên tham gia tuyển dụng chƣa? Ứng viên

có thực sự mong muốn đƣợc làm việc tại Công ty chƣa?

+ Chất lƣợng trắc nghiệm nhân lực và phỏng vấn: Bài trắc nghiệm đã đủ để

đánh giá về trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng và kiến thức xã hội của ứng

viên chƣa? Hoạt động phỏng vấn đã đƣợc ứng viên nhiệt tình tham gia chƣa? Đã

đƣợc sự ủng hộ và đạt đƣợc sự thỏa mãn của ứng viên cũng nhƣ nhân viên tuyển

dụng chƣa?

+ Chƣơng trình đánh giá thử việc: Đánh giá khách quan chƣa? Có cụ thể và

chính xác không?....

+ Chi phí cho hoạt động tuyển dụng: Chi phí đã hợp lý chƣa?

Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng của Công

ty có thể sử dụng một số hoặc kết hợp các giải pháp trong khả năng cho phép để

giúp nâng cao chất lƣợng và hiệu quả hoạt động tuyển dụng đồng thời góp phần đạt

đƣợc mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của mình.

4.2.5. Một số giải pháp khác

Tổ chức các buổi giao lưu trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ quản lý nhân

sự tại Công ty với các đơn vị khác

Không ai có thể giỏi và hiểu biết tất cả mọi thứ dù là lĩnh vực chuyên sâu nằm

trong tầm hiểu biết của mình chính vì vậy một cán bộ nhân sự đƣợc xem là giỏi ở

ngân hang mình nhƣng chƣa chắc đã đƣợc thừa nhận ở một nơi khác bởi hiểu biết

không bao giờ là đủ và con ngƣời luôn cần trau dồi kinh nghiệm và học hỏi để tích

luỹ kiến thức mới. Cũng chính vì vậy hoạt động nhân sự ở các tổ chức nhìn chung

là giống nhau đều bàn tới nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan đến nó, song mỗi

tổ chức lại mang đặc thù và tính chất công việc khác nhau nên hoạt động nhân sự ở

mỗi nơi là không giống nhau và nhất là trong cùng một ngành, thì dƣờng nhƣ tính

chất này là quy chuẩn chung mà mỗi Công ty đều áp dụng nhƣng nó không hề giống

giữa các Công ty với nhau mà luôn có sự linh hoạt, thay đổi cho khác với những cái

chung nhất. Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào những ngƣời phụ trách về nhân lực

chính vì vậy giải pháp tốt nhất để chúng ta có thể học hỏi những nghiệp vụ hay từ

các Công ty bạn là tổ chức các lớp hội thảo, học hỏi chia sẻ kinh nghiệm giữa

những cán bộ phụ trách nhân sự giữa các Công ty với nhau trong môt chừng mực

nào đó bới mỗi Công ty đều muốn giữ cái riêng cho mình, nhƣng ít ra khi tham gia

vào các cuộc hội thảo chia sẻ kinh nghiệm này chúng ta có thể hiểu đƣợc phần nào

cung cách làm việc, mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ cách thức giao tiếp xã hội cùng

phong thái làm việc từ đó chia sẻ những cái chung nhất bởi biết đâu ngay cả những

cái đó Công ty ta cũng chƣa làm tốt và ta cũng có những cái mà họ muốn học hỏi.

Định vị nguồn nhân lực rõ ràng

Công ty cần xác định đƣợc nguồn nhân lực mình muốn thu hút là ai. Công ty

cần tìm ra những điều mà Công ty quan tâm, những mục tiêu, phƣơng hƣớng và giá

trị mà Công ty đang tìm kiếm ở ngƣời lao động.

Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động

Ngƣời lao động thƣờng chỉ muốn làm việc cho những doanh nghiệp có khả

năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc tinh thần nào đó. Trong đó, giá trị tinh

thần nhƣ niềm tự hào là quan trọng nhất. Vì vậy, Công ty cần xác định những giá trị

quan trọng nhất mà Công ty có thể mang lại cho ngƣời lao động. Đây chính là công

cụ đắc lực giúp Công ty tạo ra những thông điệp marketing có giá trị nhằm thu hút

nguồn nhân lực chất lƣợng cao.

Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn

Tất cả các thƣơng hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân lực hiện nay đều đƣợc

xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định đƣợc chiến lƣợc đúng đắn, đội ngũ

lãnh đạo trong Công ty cần có tầm nhìn xa về phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân

lực, từ đó, kết nối đƣợc giá trị của thƣơng hiệu tuyển dụng với thƣơng hiệu sản

phẩm và thƣơng hiệu Công ty. Do vậy, Công ty cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng

thời kỳ để việc hoạch định chiến lƣợc thƣơng hiệu thành công.

Khai thác tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông

Với chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu tuyển dụng, Công ty cần chọn phƣơng

tiện truyền thông phù hợp và hiệu quả. Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ

thông tin, website tuyển dụng chính là phƣơng tiện truyền thông đắc lực nhất đối

với Công ty. Trang website này sẽ truyền tải thông điệp đến ứng viên lý do họ nên

lựa chọn ứng tuyển vào Công ty.

Ngoài ra, Công ty còn có thể dùng các công cụ hỗ trợ khác nhƣ bài viết PR

trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về Công ty hoặc video và hình ảnh

giới thiệu về những giá trị và văn hóa của Công ty.

Nên có chính sách nhận và đào tạo sinh viên thực tập từ các trường Đại học,

Cao đẳng, Cơ sở đào tạo

Nhận sinh viên thực tập sau đó đào tạo họ để họ làm việc cho Công ty và có

thể đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc ngay cũng là một cách tuyển dụng tốt. Ƣu điểm

khi sử dụng nguồn này là tiết kiệm chi phí tuyển dụng và rút ngắn thời gian thử việc

cũng nhƣ nhân viên mới có nhiều thời gian hơn để quen môi trƣờng làm việc. Khi

thực hiện điều này, khả năng tuyển đƣợc đội ngũ nhân viên có chất lƣợng là rất lớn

bởi phạm vi lựa chọn rộng, thu hút nhiều sinh viên tham gia và quá trình thực tập là

quá trình kiểm tra, đánh giá năng lực của họ.

Tuy nhiên để làm đƣợc điều này, trƣớc hết Công ty phải coi đây là một chiến

lƣợc phát triển nhân lực lâu dài và có trọng điểm. Cần có chính sách quy định cụ thể

việc tiếp nhận và đào tạo sinh viên thực tập. Quy trình để tiếp nhận một sinh viên thực

tập nhƣ quy trình tuyển dụng nhƣng có thể đơn giản hơn một chút. Sau khi lựa chọn

đƣợc những sinh viên ƣu tú, phù hợp với công việc và môi trƣờng kinh doanh của

Công ty, Công ty phải lập bản cam kết hay thoả thuận với sinh viên về các điều kiện

làm việc, các chế độ quyền lợi đƣợc hƣởng và nghĩa vụ của sinh viên sau quá trình thực

tập là phải làm việc tại Công ty. Đây vừa là điều kiện thuận lợi cho sinh viên vì họ có

việc làm ngay sau khi ra trƣờng lại vừa là điều kiện thuận lợi với Công ty.

Đào tạo chéo các cán bộ giữa các phòng với nhau

Có thể tổ chức các khoá đào tạo chéo, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau giữa các

cán bộ tại các chi nhánh trên cùng địa bàn. Đây là những ngƣời có năng lực và kinh

nghiệm bởi họ trải qua nhiều năm hoạt động và thu thập những kinh nghiệm quý

báu từ thực tiễn, họ có cách giải quyết công việc bài bản và linh hoạt, có thể chia sẻ

những kinh nghiệm từ thực tiễn công việc, rút ra những hƣớng giải quyết tối ƣu dựa

trên những ý kiến tổng hợp trong quá trình hoạt động. Bên cạnh đó, các khoá đào

tạo này cũng là tạo cơ hội cho các cán bộ có thể tìm hiểu thêm về phong cách quản

lý, phong cách lãnh đạo của từng chi nhánh, bộ phận giúp họ có thể rút ra cái nhìn

bao quát nhất trong hoạt động quản lý cho chi nhánh, bộ phận mà mình làm việc.

Cần xây dựng bản đánh giá nhân viên mới

Hiện nay, Công ty đang áp dụng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên

nhƣng thƣờng chỉ đánh giá nhân viên sau 1 – 3 năm hoặc sau một thời kỳ. Nếu chỉ

sử dụng bản đánh giá này thì sẽ không đánh giá kịp thời hiệu quả của hoạt động

tuyển dụng và chất lƣợng của nhân viên mới tuyển. Vì vậy, Công ty cần xây dựng

thêm bản đánh giá áp dụng riêng cho nhân viên mới. Hoạt động đánh giá này có thể

đƣợc tiến hành sau 1 – 3 tháng kể từ khi nhân viên mới bắt đầu nhận việc. Ngƣời

đánh giá là ngƣời lãnh đạo trực tiếp hoặc là đồng nghiệp hoặc nhân viên mới tự

đánh giá. Các nội dung đánh giá bao gồm:

- Sự hoàn thành công việc đƣợc giao.

- Sự hoà nhập với công việc, với đồng nghiệp và môi trƣờng làm việc.

- Những đề xuất có giá trị ứng dụng cao.

- Sự thoả mãn với công việc của nhân viên mới.

Ngoài ra, Công ty cũng có thể kết hợp việc thu thập thông tin phản hồi về đợt

tuyển dụng từ phía nhân viên mới nhằm phục vụ cho đánh giá hoạt động, hiệu quả

hoạt động tuyển dụng và có điều chỉnh kịp thời. Các câu hỏi bổ sung thêm nhƣ: Anh

(chị) thấy quy trình tuyển dụng của Công ty đã hợp lý chƣa? Nếu chƣa hợp lý thì

tồn tại ở khâu nào? Vì sao anh (chị) có nhận định nhƣ vậy? Anh (chị) đã bộc lộ hết

khả năng của mình trong đợt tuyển dụng vừa qua chƣa? Anh (chị) có đóng góp ý

kiến gì cho hoạt động tuyển dụng của Công ty?...

Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng của Công

ty có thể sử dụng một số hoặc kết hợp các giải pháp trong khả năng cho phép để

giúp nâng cao chất lƣợng và hiệu quả hoạt động tuyển dụng đồng thời góp phần đạt

đƣợc mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của mình.

Có thể nói rằng tuyển dụng nhân lực đóng vai trò then chốt đối với hoạt động

KẾT LUẬN

quản trị nhân lực của các tổ chức nói chung và với Công ty nói riêng. Để tuyển

đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu công

việc, Công ty đã rất coi trọng và chú ý tới hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân

lực, đó cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Mặt

khác, quá trình tuyển dụng nhân lực cũng thực sự là một cuộc “đãi cát tìm vàng”

đầy khó khăn và thách thức, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn

nhân lực nhƣ hiện nay.

Thông qua luận văn thạc sỹ với đề tài về công tác tuyển dụng nhân lực đã cho

tôi hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của công tác này cũng nhƣ nắm vững các hoạt

động trong tuyển dụng nhân lực. Qua quá trình làm việc và nghiên cứu về công tác

tuyển dụng tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam đã cho thấy trên

thực tế công tác này vẫn tồn tại một số hạn chế làm giảm hiệu quả của công tác

tuyển dụng, gây ảnh hƣởng tới chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty.

Với tầm quan trọng nhƣ trên, việc hoàn thiện công tác này là việc làm cần

thiết và phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên. Để thực hiện tốt việc hoàn thiện này

không chỉ cần sự cố gắng của riêng các cán bộ tuyển dụng nhân lực mà cần sự quan

tâm của mọi cán bộ nhân viên và của Công ty. Và hy vọng rằng với những giải pháp

đề xuất của bản thân tôi sẽ giúp cho Công ty có những hƣớng hoàn thiện công tác

tuyển dụng nhân lực hiệu quả nhất.

Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn, do những hạn chế về hiểu biết

của bản thân và khả năng có hạn nên luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong đƣợc sự góp

ý, chỉ dẫn và giúp đỡ của quý thầy cô để luận văn của tác giả đƣợc hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Trần Hoàng Đức, 2017. Tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Đông Anh.

Luận văn Thạc sỹ Quản trị nhân lực. Trƣờng Đại học Lao động xã hội.

2. Nguyễn Ngọc Huyền, 2016. Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Chuyển

phát nhanh Bưu điện. Luận văn thạc sỹ quản trị nhân lực. Trƣờng Đại học Lao

động xã hội.

3. Hoàng Văn Khải và Nguyễn Thùy Dƣơng, 2011. Giáo trình Quản trị nhân lực.

Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

4. Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016. Giáo trình quản trị nhân lực

căn bản. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

5. Bùi Văn Nhơn, 2008. Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực xã hội. Hà Nội: Nhà

xuất bản Khoa học và kỹ thuật.

6. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012. Giáo trình Quản trị nhân lực.

Hà Nội: Nhà xuất bản trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân.

7. Phạm Thị Thu Thủy, 2017. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Doanh

nghiệp tư nhân May mặc và vận tải Hoa Việt. Luận văn Thạc sỹ kinh tế.

Trƣờng Đại học Thƣơng mại.

II. TÀI LIỆU INTERNET

8. Quỳnh Nga và Hao Quỳnh, 2019. “Đánh thức” nguồn nhân lực.

. [Ngày truy

cập: 11 tháng 6 năm 2019].

9. Lê Tình, 2019. Nhiều doanh nghiệp khó tuyển dụng lao động - Vì sao?.

dong-vi-sao/102234.htm>. [Ngày truy cập: 14 tháng 6 năm 2019]

10. Bích Trâm, 2017. Tuyển dụng: Làm sao để vừa nhanh, vừa "chất".

nhanh-vua-chat-1079151.html>. [Ngày truy cập: 2 tháng 6 năm 2019].

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢƠNG CAO TỐC VIỆT NAM

(Dành cho nhân viên trong công ty)

Mục đích của cuộc điều tra tại Công ty nhằm phát hiện được những hạn chế

trong công tác tuyển dụng, tìm ra nguyên nhân để từ đó đưa ra các giải pháp khắc

phục. Hãy chia sẻ cùng tôi những suy nghĩ của Anh/Chị bằng cách trả lời các câu

hỏi dưới đây một cách thật cởi mở và thoải mái.

Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của Anh/Chị.

Một số thông tin chung.

Anh/Chị vui lòng trả lời các câu hỏi ở dƣới bằng cách đánh dấu hoặc X

vào ô vuông ở điều mục mà Anh/Chị lựa chọn:

Giới tính: Nam Nữ 

Tuổi: Dƣơi 3030-45Trên 45

Số năm hoạt động tại Công ty: Dƣới 3 nămTừ 3 đến 6 nămTrên 6 năm 

Trình độ đào tạo: Cao đẳng, trung cấpĐại họcSau đại học

Chức vụ đang đảm nhận:

Bộ phận hoạt động:

Câu 1:. Anh/ Chị biết thông tin tuyển dụng của Công ty từ nguồn nào?

Từ các trang web tìm việc làm

Tại các trƣờng Đại học

Qua cán bộ công nhân viên trong Công ty

Từ nguồn khác (xin nêu rõ): -----------------------------------------------------------

Câu 2: Khoảng thời gian từ khi Anh/ Chị nộp đơn xin việc đến thời điểm nhận

lời mời phỏng vấn kéo dài bao lâu?

---------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Câu 3: Anh/chị đã từng làm một trí công việc khác trong doanh nghiệp trƣớc

khi bạn ứng tuyển vào vị trí công việc này không?

Có (nguồn tuyển mộ bên trong)

Không (nguồn tuyển mộ bên ngoài)

Câu 4: Anh/chị có nắm rõ đƣợc những công việc cần làm (ở vị trí công việc mà

anh/ chị đã ứng tuyển) qua thông báo tuyển dụng của doanh nghiệp không?

Tôi nắm rất rõ

Tôi cũng nắm khá rõ

Tôi biết rất ít

Tôi hoàn toàn không biết gì

Câu 5: Điều gì tại doanh nghiệp đã thu hút anh/ chị nộp hồ sơ ứng tuyển?

Lƣơng, thƣởng, đãi ngộ cao

Môi trƣờng làm việc tốt

Danh tiếng của Công ty

Yếu tố khác

Câu 6: Anh/chị có đƣợc làm đúng chuyên ngành đã đƣợc đào tạo không?

Có

Không

Câu 7: Anh/Chị cho biết về nội dung phiếu kiểm tra trắc nghiệm của Công ty?

Rất dễ hiểu

Dễ hiểu

Bình thƣờng

Khó hiểu

Rất khó hiểu

Câu 8: Anh/Chị hãy nhận xét thế nào về kỹ năng phỏng vấn của Cán bộ tuyển

dụng Công ty?

Rất chuyên nghiệp

Chuyên nghiệp

Bình thƣờng 

Không chuyên nghiệp

Rất không chuyên nghiệp.

Câu 9: Anh/Chị vui lòng cho biết về mức độ hấp dẫn của công việc hiện tại đối

với bản thân anh/chị?

Rất hấp dẫn

Hấp dẫn

Bình thƣờng

Không hấp dẫn

Rất không hấp dẫn

Câu 10: Anh/Chị cho biết về tầm quan trọng của môi trƣờng làm việc đối với

việc tiếp tục gắn bó với đơn vị của anh/chị?

Rất hài lòng

Hài lòng

Bình thƣờng

Không hài lòng

Rất không hài lòng

Câu 11: Anh/Chị cho biết về tầm quan trọng của cơ hội thăng tiến đối với việc

tiếp tục gắn bó với đơn vị của anh/chị?

Rất quan trọng

Quan trọng

Bình thƣờng

Không quan trọng

Rất không quan trọng

PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG CAO TỐC VIỆT NAM

(Dành cho cán bộ tuyển dụng)

Câu 1: Hàng năm Công ty có xây dựng kế hoạch tuyển dụng không?

Có

Không.

Nếu không, xin hãy cho biết lý do: -----------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Câu 2: Công ty có dự tính chi phí tuyển dụng chi tiết khi lập kế hoạch tuyển

dụng không?

Không đƣợc tính toán

Đƣợc tính toán nhƣng không chi tiết

Đƣợc tính toán đầy đủ

Lý do: --------------------------------------------------------------------------------------------

Câu 3: Công ty có xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công

việc đối với từng chức danh công việc trong thông báo tuyển dụng không?

Có

Không

Lý do: --------------------------------------------------------------------------------------------

Câu 4: Thực tế số lƣợng ứng viên đƣợc tuyển dụng có phù hợp với nhu cầu

không?

Có

Không

Lý do: --------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Câu 5: Anh/Chị vui lòng cho biết về mức độ thƣờng xuyên luân chuyển nhân

viên trong công việc của Công ty?

Rất thƣờng xuyên

Thƣờng xuyên

Bình thƣờng

Không thƣờng xuyên

Rất không thƣờng xuyên

Câu 6: Anh/Chị hãy cho biết về quy trình tuyển dụng của Công ty?

Rất chuyên nghiệp

Chuyên nghiệp

Bình thƣờng

Không chuyên nghiệp

Rất không chuyên nghiệp

Trân trọng cảm ơn sự cộng tác của Anh/Chị!

Phụ lục 3: Các loại giấy tờ liên quan đến công tác tuyển dụng CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢƠNG CAO TỐC VIỆT NAM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

PHIẾU XÉT HỒ SƠ DỰ TUYỂN

Tên ứng viên:…………………………………………………………………….

Vị trí tuyển dụng:………………………………………………………………...

TT Nội dung Điểm Điểm Ghi chú

tối đa chấm

1 Tính đầy đủ của hồ sơ

2 Tính nghiêm túc của hồ sơ

3 Sự phù hợp về chuyên ngành đào tạo

với yêu cầu vị trí dự tuyển

4 Xếp loại về bằng cấp chứng chỉ

5 Sự phù hợp về trình độ ngoại ngữ, tin

học với yêu cầu của vị trí dự tuyển

6 Sự phù hợp về kinh nghiệm hoạt động

với yêu cầu của vị trí dự tuyển

7 Đơn vị đăng ký Dự tuyển

8 Động cơ xin việc của ứng viên

9 Khả năng xem xét tuyển dụng vào vị

trí khác nếu chuyên ngành đƣợc đào

tạo hoặc kinh nghiệm hoạt động chƣa

phù hợp với vị trí dự tuyển

10 Điểm ƣu tiên

Tổng cộng

Kết luận:

1. Ứng viên đƣợc dự tuyển hay không: Đƣợc  Không đƣợc

2. Đánh giá ban đầu về khả năng phối hợp của ứng viên với vị trí dự tuyển:

Rất phù hợp Có thể tuyển dụng Có thể tuyển dụng cho vị trí khác

Ghi chú: Thang điểm chấm Hồ sơ dự tuyển cụ thể thay đổi tuỳ theo từng đợt tuyển

dụng

……….., ngày……tháng…..năm

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Đường Cao Tốc Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỊCH VỤ ĐƢỜNG CAO TỐC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỊCH VỤ ĐƢỜNG CAO TỐC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN MẠNH TUÂN

Hà Nội – 2019

+ Gửi phiếu khảo sát và bản câu hỏi về đánh giá năng lực hiện tại của nhân

+ Phân tích hiệu quả thực thi công việc của nhân viên để rà soát hiệu quả đạt

+ Phỏng vấn cán bộ quản lý bộ phận hoặc nhân viên;

+ Thảo luận nhóm một vấn đề cụ thể theo phƣơng pháp cấu trúc với một

+ Quan sát việc thực thi công việc của nhân viên tại nơi làm việc;

+ Thực hiện các bài kiểm tra để xác định mức độ năng lực và nhu cầu bổ

+ Những cuộc nói chuyện ngẫu nhiên với nhân viên.

+ Trên cơ sở đánh giá năng lực hiện tại, Phòng Tổ chức – Hành chính thảo

+ Những thiếu hụt về kỹ năng và năng lực của nhân viên cần phải bổ khuyết

+ Những thiếu hụt về số lƣợng nhân viên phải tuyển dụng bổ sung để hoàn

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang

Nhận thức về quản trị nguồn nhân lực xanh của sinh viên khoa Du lịch, trường Đại học Hạ Long

Luận văn Thạc sĩ tóm tắt: Pháp luật về điều kiện đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Sự nghiệp nghiên cứu phê bình văn học của Hoài Thanh

Luận văn Thạc sĩ: Tiểu thuyết của Đỗ Phấn từ góc nhìn sinh thái

Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp ứng phó với nhập cư ở Liên minh Châu Âu

Luận văn Thạc sĩ: Diễn ngôn về giới nữ trong văn xuôi nữ Việt Nam đương đại (khảo sát sáng tác của Dạ Ngân, Y Ban, Lý Lan, Nguyễn Thị Thu Huệ)

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mức phát thải tham chiếu rừng khu vực huyện Bảo Lâm tỉnh Lâm Đồng

Luận văn Thạc sĩ: Đặc điểm nhân vật chính trong ba tác phẩm của Franz Kafka: Lâu đài, Vụ án, Hóa thân

Kháo luận tốt nghiệp: Vận dụng lí thuyết học tập trải nghiệm vào dạy học Thống kê - Xác suất ở lớp Hai

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng hệ thống điều khiển và thu nhận dữ liệu cho Robot dịch vụ

Luận văn Thạc sĩ: Thế giới nhân vật trong truyện ngắn Lê Minh Khuê sau năm 1975

Luận văn Thạc sĩ: Tác động của cấu trúc vốn đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Kiểm soát rủi ro tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thủ Thiêm

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đức

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố tác đồng đến nợ xấu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Tiền Giang

Luận văn Thạc sĩ: Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

Luận văn Thạc sĩ tóm tắt: Pháp luật về du lịch biển, thực tiễn tại tỉnh Bình Định

Luận văn Thạc sĩ: Ảnh hưởng của các yếu tố thương hiệu với vai trò trung gian của Marketing truyền miệng đến quyết định chọn việc làm của nhân viên GenZ tại chuỗi nhà hàng gà rán Popeyes khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền