Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dụng chiến lược Công Ty Thuốc Lá Bến Tre đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ……………………...

DƯƠNG NGỌC MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE

ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ……………………...

DƯƠNG NGỌC MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : TS. Ngô Thị Ánh

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh

1.3. Một số ma trận để thiết lập và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.3.4. Ma trận SWOT

1.3.5. Ma trận định lượng QSPM.

Tóm tắt chương 1

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE

2.1 Giới thiệu về Công Ty Thuốc Lá Bến Tre

2.1.1 Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và chức năng nhiệm vụ

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2008-2011

2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Thuốc lá Bến Tre

2.2.1. Nguồn nhân lực

2.2.2. Quy mô sản xuất và quy trình công nghệ sản xuất

2.2.3. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

2.2.4. Marketing và bán hàng

2.2.5. Tài chánh

2.2.6. Hệ thống thông tin

2.2.7. Hệ thống quản lý của Công ty

2.2.8. Chi nhánh trồng và thu mua thuốc lá tại Huyện Krôngpa Tỉnh Gia Lai

2.2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài

2.3.1. Môi trường vĩ mô

2.3.2. Môi trường vi mô

2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

Tóm tắt chương 2

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA

CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020

3.1.Sứ mệnh và mục tiêu của Công Ty đến năm 2020

3.1.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thuốc lá điếu đến năm 2020

3.1.2. Sứ mệnh

3.1.3. Mục tiêu của Công ty.

3.2. Hình thành các phương án lựa chọn chiến lược

3.2.1. Các phương án chiến lược

3.2.2. Lựa chọn chiến lược

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược

3.3.1. Giải pháp mở rộng thị trường

3.3.2. Giải pháp phát triển sản phẩm

3.3.3. Giải pháp phát triển vùng trồng nguyên liệu tại Huyện Krôngpa

Tỉnh Gia Lai

3.3.4. Giải pháp tài chánh

3.3.5. Giải pháp hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành SXKD, phát triển

nguồn nhân lực

3.3.6. Phát triển nguồn nhân lực

3.4. Kiến nghị

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT CBCNV Cán bộ công nhân viên

CN Công nghệ

CNTP Công nghiệp thực phẩm

DV-CN Dịch vụ Công nghiệp

KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KHVT Kế hoạch vật tư

KTCĐ Kỹ thuật cơ điện

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả

năng định lượng

PGĐ Phó giám đốc

SP Sản phẩm

SX Sản xuất

SXKD Sản xuất kinh doanh

TCHC Tổ chức hành chánh

TCKT Tài chánh kế toán

TL Thuốc lá

TP Thành phẩm

TTTT Tiêu thụ thị trường

MỞ ðẦU

1/ Lý do chọn ñề tài

Thuốc lá không phải là mặt hàng thiết yếu, nhưng hút thuốc lá ñã trở thành

thói quen tiêu dùng từ lâu ñời ở nhiều nước trên thế giới. Mặt khác thuốc lá

cũng ñang là mặt hàng mà quốc tế có nhiều cảnh báo khi sử dụng và Việt Nam

cũng không loại trừ các ñặc ñiểm này.

Xét về mặt hiệu quả so với nhiều ngành sản xuất khác, ngành công nghiệp

thuốc lá có nhiều lợi thế như: vốn ñầu tư thấp nhưng thu hồi nhanh, nhiều tiềm

năng khai thác nguyên liệu trong nước, tỷ suất lợi nhuận cao…

Trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay, thuốc lá ñang còn là mặt hàng tiêu

dùng có nhu cầu lớn ñối với nhiều tầng lớp dân cư, có giá trị sản phẩm xã hội

cao, nộp ngân sách nhà nước hơn 11.000 tỷ ñồng/năm.

Mặc dù không ñược khuyến khích nhưng ngành thuốc lá vẫn phải ñối mặt

với những áp lực và sự cạnh tranh gay gắt làm hạn chế quá trình phát triển, ñó

là từ sự tấn công của hàng nhập lậu, những quan ñiểm thế giới về bảo vệ sức

khoẻ, chủ trương của nhà nước về hạn chế kinh doanh mặt hàng thuốc lá, xu

hướng tiêu dùng của người hút thuốc lá giảm.

Xuất phát từ tình hình ñó tôi ñã chọn ñề tài “Xây dụng chiến lược Công Ty

Thuốc Lá Bến Tre ñến năm 2020”.Với mong muốn ñể công ty có thể phát

triển, tạo lập vị thế cạnh tranh của ñơn vị trên thị trường nội ñịa và quốc tế.

2/ Mục tiêu của ñề tài

- Mục tiêu của ñề tài là thông qua việc phân tích ñánh giá tác ñộng của môi

trường ảnh hưởng ñến hoạt ñộng SXKD của công ty nhằm nhận ra những

ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan ñến môi trường hiện tại và

khả năng xảy ra trong tương lai.

- Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Thuốc lá Bến Tre từ nay ñến

năm 2020 và ñề xuất các giải pháp ñể thực hiện thành công chiến lược ñề ra.

3/ Phạm vi của ñề tài

Phạm vi nghiên cứu của ñề tài là xây dựng chiến lược tổng thể của công ty

Thuốc lá Bến Tre, chỉ tập trung phân tích môi trường kinh doanh và dự ñoán

ñến năm 2020, từ ñó xây dựng chiến lược Công ty Thuốc lá Bến Tre ñến năm

2020.

4/ Phương pháp thực hiện ñề tài

Luận văn sử dụng các phương pháp như sau:

+ Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các thông

tin thứ cấp ñược thu thập từ nguồn nội bộ của Công ty Thuốc lá Bến Tre,

Internet, sách báo liên quan, tài liệu chuyên ngành thuốc lá… ñể phân tích

hoạt ñộng SXKD của Công ty Thuốc lá Bến Tre.

+ Phương pháp chuyên gia: thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý

kiến các chuyên gia trong ngành. Các chuyên gia ñược chọn là những người

ñã và ñang công tác trong ngành thuốc lá, có trình ñộ quản lý, chuyên môn cao

và có nhiều kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia ñược chọn là 30 người

(n=30), nhằm xây dựng các ma trận IFE,EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma

trận SWOT và ma trận QSPM.

5/ Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở ñầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, ñề tài

gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Thuốc

lá Bến Tre.

Chương 3: Xây dựng chiến lược Công ty Thuốc lá Bến Tre ñến 2020.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Havard thì chiến lược là một thuật ngữ quân

sự xuất phát từ Hy Lạp dùng ñể chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng ñể

ñạt ñược các mục tiêu trong chiến tranh [2]. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược sử

dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, ñặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.

Trong kinh doanh, vấn ñề chiến lược cũng rất cấp thiết cho sự cạnh tranh

quyết liệt giữa các chủ thể kinh doanh ñể tồn tại và phát triển. Vấn ñề này

ñược các nhà nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau.

Theo Robert Allio, chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực

nhằm chiếm lấy các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với

các ñối thủ cạnh tranh [5].

Theo Fred R.David, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật và khoa

học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan ñến nhiều chức

năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra [9].

Theo Michael E.Porter, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và

ñộc ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt, sự chọn lựa ñánh ñổi trong cạnh

tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của

công ty [8].

Tóm lại, chiến lược chính là tập hợp những quyết ñịnh và hành ñộng

hướng mục tiêu ñể các năng lực và nguồn lực của tổ chức ñáp ứng ñược những

cơ hội và thách thức bên ngoài [1].

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh

chính là việc xác ñịnh mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn

lực của doanh nghiệp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm ñạt ñược mục tiêu kinh

doanh một cách tốt nhất.

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận ñịnh rõ mục ñích và

hướng ñi của mình [4], làm cơ sở kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng SXKD của

doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng

các cơ hội kinh doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng vượt qua những nguy

cơ trong môi trường kinh doanh.

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh:

1.1.3.1. Phân loại theo cấp ñộ chiến lược [4]

+ Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm ñạt

ñược mục tiêu của công ty.

+ Chiến lược cấp kinh doanh: ðó là các chiến lược bộ phận các ñơn vị

kinh doanh của công ty, mỗi ñơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm ñạt ñược mục

tiêu cho ñơn vị chức năng ñó và tổng các ñơn vị chiến lược nhằm giúp công ty

ñạt ñược mục tiêu của công ty.

+ Các chiến lược cấp chức năng: ðó là chiến lược theo chức năng của

Công ty, ví dụ chiến lược tài chánh, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược

Marketing…

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược [4]

+ Chiến lược chung hay còn ñược gọi là chiến lược tổng quát, ñề cập ñến

những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết ñịnh

sự sống còn của doanh nghiệp.

+ Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như: Chiến lược tài chánh,

chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo

thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.

1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược [4]

+ Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những ñiểm then chốt có ý

nghĩa quyết ñịnh ñối với SXKD của công ty chứ không dàn trãi các nguồn lực.

+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương ñối: Tư tưởng hoạch ñịnh chiến lược

là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các ñối

thủ cạnh tranh, tìm ra ñiểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch ñịnh

chiến lược kinh doanh.

+ Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai

phá mới ñể giành ưu thế trước ñối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược tự do: là chiến lược không nắm vào các yếu tố then chốt

mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.2. Qui trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch ñịnh chiến lược

sản xuất kinh doanh ñược thể hiện qua sơ ñồ dưới ñây:

Nhiệm vụ /Sứ mạng

Mục tiêu

Lập chiến lược

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Giải pháp thực hiện

ðánh giá hiệu quả

Hình 1.1. Sơ ñồ hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh doanh [2]

1.2.1. Xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp ñều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất ñịnh, tất cả các

hoạt ñộng của doanh nghiệp ñều phải hướng ñến nhiệm vụ của mình. Chính vì

vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của

doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục ñích của

chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Do ñó việc ñầu tiên của quy trình hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh

doanh là phải xác ñịnh ñược nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.

1.2.1.1. Sứ mạng [4]

+ Khái niệm sứ mạng

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích. Nó phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có

thể là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh.

+ Vai trò của sứ mạng

Sứ mạng có vai trò ñảm bảo sự ñồng tâm và nhất trí về mục ñích trong

nội bộ của công ty. Tạo cơ sở ñể huy ñộng các nguồn lực của Công ty. Nó

cung cấp cơ sở hoặc các tiêu chuẩn ñể phân phối các nguồn lực của công ty, từ

ñó hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

+ Nội dung cơ bản của sứ mạng

Nội dung cơ bản của sứ mạng bao gồm 9 yếu tố sau: Khách hàng; Sản

phẩm hay dịch vụ; Thị trường; Công nghệ; Sự quan tâm ñến vấn ñề sống còn,

phát triển và khả năng sinh lợi; Triết lý; Tự ñánh giá về mình; Mối quan tâm

ñối với hình ảnh công cộng; Mối quan tâm ñối với nhân viên.

1.2.1.2. Xác ñịnh mục tiêu kinh doanh [6]

+ Khái niệm

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện ñể thực hiện thành

công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty, vì vậy các nhà quản trị cần cân

nhắc kỹ càng khi ñề ra mục tiêu của công ty.

+ Phân loại

Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể chia thành ba loại:

- Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết qủa mong muốn

trong mộ thời gian dài. Mục tiêu dài hạn bao gồm những vấn ñề: khả năng

kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn ñạo kỹ

thuật, trách nhiệm ñối với xã hội. Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5

năm trở lên.

- Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm giữa khoảng mục tiêu dài

hạn và mục tiêu ngắn hạn. Thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại.

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời thạn thực hiện một năm

trở lại. Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và ñịnh lượng.

1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài [3]

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng

ñặt trong một môi trường nhất ñịnh, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi

trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). ðể phân

tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các

số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp.

1.2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh

hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các

yếu tố có tác ñộng tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác ñộng tích cực chính

là ñiểm mạnh của doanh nghiệp, như ñội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi,

chuyên nghiệp, dây chuyền sản xuất hiện ñại; nguồn lực tài chánh dồi dào;

thương hiệu mạnh, nổi tiếng… Các yếu tố có tác ñộng tiêu cực chính là ñiêm

yếu của doanh nghiệp, như dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ, nguồn lực tài

chính eo hẹp.

ðể phân tích ñiểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả các những yếu tố là ưu

thế của doanh nghiệp, phân tích so sánh với ñối thủ cạnh tranh và ñánh giá

mức ñộ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố ñó, ñồng

thời chỉ ra yếu tố nào ñem ñến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng

tối ña, yếu tố nào cần phải tận dụng tiếp theo…

Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

. Nhân lực và tổ chức: bao gồm các yếu tố như chất lượng nguồn nhân

lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn

nhân lực…

. Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ

sản xuất,qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất.

. Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như năng lực quản lý sản xuất,

quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý

nguyên vật liệu.

. Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như nghiên cứu phát triển thị

trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi…

1.2.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh

hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các

yếu tố tích cực lẫn tiêu cực. Các yếu tố có tác ñộng tiêu cực chính là những ñe

dọa ñối với doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ

của nhà nước, các ñiều tiết kinh tế vĩ mô của nhà nước… các yếu tố có tác

ñộng tiêu cực chính là những ñe dọa ñối với doanh nghiệp như: nhu cầu thị

trường sụt giảm, thêm nhiều ñối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao…

Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích

cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.

ðể phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường

bên ngoài có thể mang lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, ñánh giá cơ hội

do những yếu tố ñó mang lại, ñồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải

nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo…

ðể phân tích những ñe dọa, chúng ta tập hợp những yếu tố từ môi trường

bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và ñánh giá mức ñộ tác ñộng xấu ñến

quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố ñó, ñồng thời chỉ ra

yếu tố nào có tác ñộng xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu

tố nào cần phải quan tâm tiếp theo.

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi

Chính trị, pháp luật

Kinh tế

Dân số

Khách hàng

Nhóm áp lực

Hoạt ñộng của tổ chức

ðối thủ cạnh tranh

Văn hóa, xã hội

Tự nhiên

Nhà cung cấp

Khoa học, công nghệ

trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Hình 1.2. Sơ ñồ môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp [3].

* Các yếu tố môi trường vĩ mô: môi trường vĩ mô có ảnh hưởng ñến sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, yếu

tố chính phủ và chính trị, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công

nghệ và kỹ thuật…

+ Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn ñến các ñơn vị kinh doanh.

Những nhân tố ảnh hưởng lớn bao gồm: giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất

ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chánh tiền tệ, những xu hướng

thu nhập cá nhân…

+ Yếu tố chính trị và pháp luật:

Các yếu tố chính phủ và pháp luật ngày càng ảnh hưởng lớn ñến hoạt

ñộng của doanh nghiệp. Doanh ngiệp phải tuân theo các quy ñịnh về thuê

mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường. Những ñiều

kiện của chế ñộ chính sách có thể tạo cơ hội hoặc cũng có thể ñe dọa về mặt

chiến lược của doanh nghiệp.

+ Dân số:

Trong hoạt ñộng SXKD của doanh nghiệp những biến ñổi về dân số,

mật ñộ dân số, tỉ suất tăng dân số, tôn giáo… cũng tác ñộng ñến doanh nghiệp.

+ Yếu tố văn hóa xã hội:

Những ñặc trưng về ñịa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan

trọng ñến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng.

Những thay ñổi về xã hội bao gồm thay ñổi tập quán sống, quan niệm sống,

hưởng thụ, mật ñộ dân cư, môi trường ñịa lý là những thay ñổi có tác ñộng

toàn diện ñến quá trình kinh doanh.

+ Yếu tố khoa học và công nghệ:

Sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào công nghệ và kỹ thuật là không thể

phủ nhận. Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra ñời, tạo ra

các cơ hội cũng như nguy cơ ñối với tất cả các doanh nghiệp.Các doanh

nghiệp cần phải ñánh giá ñể xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ ñang sử

dụng có bị lạc hậu hay không.Vì ñiều kiện này làm cho sản phẩm của họ có

chiều hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp. Việc áp dụng công nghệ và kỹ

thuật mới hiệu qủa thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp ñang ở giai ñoạn

phát triển ban ñầu hơn là doanh nghiệp lớn ñã hoạt ñộng lâu năm. Vì vậy việc

triển khai công nghệ phải ổn ñịnh tương ñối và phải phù hợp với khả năng của

doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ.

+ Yếu tố tự nhiên:

Những yếu tố tự nhiên luôn tác ñộng ñến quyết ñịnh kinh doanh của

doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm ñến quyết ñịnh ô nhiễm môi

trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung

cấp.Thêm vào ñó ,khách hàng ñặc biệt quan tâm ñến sản phẩm có nguồn gốc

tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các ñiều kiện về môi trường trong qúa

trình sản xuất. Do ñó ñòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay ñổi các

quyết ñịnh và các biện pháp thực hiện quyết ñịnh.

Bên cạnh ñó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác ñịnh

chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp

nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên. Một số

các doanh nghiệp hoạt ñộng nhờ vào yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần

trong hoạt ñộng của họ phụ thuộc vào tự nhiên.

* Các yếu tố môi trường vi mô: có 5 yếu tố cơ bản môi trường vi mô

cần phân tích là: ñối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các ñối thủ

mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Các ñối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các ñối thủ

cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người

mua

Khả năng thương

lượng của người cung cấp

Người mua

Các ñối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh ñua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Người cung cấp

Sản phẩm thay thế Hình 1.3. Sơ ñồ tổng quát môi trường vi mô [4]

+ ðối thủ cạnh tranh: phân tích ñối thủ cạnh tranh ñể có ñược những hiểu

biết về hành ñộng và khả năng ñáp ứng của họ. Bên cạnh ñó, hiểu biết ñối thủ

cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch ñịnh chiến lược nhằm vô hiệu hóa

hoặc hạn chế ñối thủ cạnh tranh. Phân tích ñối thủ cạnh tranh cần phân tích về:

vị thế và nhận ñịnh của mọi người về ñối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai,

chiến lược hiện tại, nguồn lực, ñiểm mạnh và ñiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh.

+ Khách hàng: khách hàng trung thành với Công ty là một lợi thế lớn của

công ty. Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào sự thỏa mãn nhu cầu

của họ. Các Công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu thập thông tin

ñịnh hướng tiêu dùng. Khách hàng tác ñộng ñến công ty qua việc mua sản

phẩm và dịch vụ của Công ty. Nguời mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận

của ngành hàng giảm xuống thông qua thương lượng hoặc ép giảm giá hoặc

ñòi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn.

+ Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực lớn trong hoạt ñộng của

doanh nghiệp.Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho Công ty là

không thể thiếu trong qúa trình phân tích môi trường. Nhà cung cấp bao gồm :

các nhà cung cấp về vật tư, thiết bị, nhà cung cấp nguồn lao ñộng, cộng ñồng

tài chính,… phân tích nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất

lượng, dịch vụ do họ cung cấp. Phân tích họ ñể xem họ có ñáng tin cậy hay

không hoặc ñể biết họ tín nhiệm ta ñến mức ñộ nào.

+ ðối thủ tiềm ẩn: ñối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm

giảm lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, do họ ñưa vào khai thác các

năng lực sản xuất mới với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực

cần thiết. Biểu hiện của sự xuất hiện ñối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các

cơ sở khác trong ngành, với ý ñịnh xây dựng phần thị trường. Bảo vệ vị trí

trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn

cản sự xâm lấn từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên vi mô lớn, ña dạng

hóa sản phẩm, sự ñòi hỏi phải có nguồn tài chánh lớn, chi phí chuyển ñổi mặt

hàng cao, ưu thế về giá mà ñối thủ cạnh tranh không tạo ra ñược. Ngoài ra sự

chống trả mạnh mẽ của các tổ chức ñã ñứng vững cũng là một rào cản ñối với

sự xâm nhập của các ñối thủ tiềm ẩn.

+ Sản phẩm thay thế: sự xuất hiện sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên

thị trường, ñiều này làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao

nhất bị khống chế, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé. Các

doanh nghiệp phải luôn chú ý ñến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không

ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, ñồng thời phải tự mình sáng tạo ra

những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện. Phần lớn các sản phẩm

thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Do ñó muốn thành công doanh

nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của

mình.

1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh [3]

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp ñể thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản

+ Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp ñạt ñược mục

tiêu kinh doanh ñề ra.

+ Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, ñó là thị trường giúp

doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất [7].

+ Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

+ Phân bổ các nguồn lực ñể thực hiện, bao gồm các nguồn lực chủ yếu

như sau:

. Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

. Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

. Phân bổ nguồn lực tài chánh

. Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả.

Tóm lại sau khi thiết lập chiến lược kinh doanh thì cũng cần phải rà soát

kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển

khai thực hiện. Bởi vì như ñã ñề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có

tính quyết ñịnh ñến thành bại của doanh nghiệp, do ñó nó phải ñược thẩm tra

cẩn thận.

1.3. Một số ma trận ñể thiết lập và lựa chọn chiến lược kinh doanh [4]

1.3.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE ñánh giá các mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh

doanh chức năng của doanh nghiệp (tổ chức). Ma trận IFE ñược thực hiện theo

5 bước.

- Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các ñiểm ñược xem ñiểm

yếu và ñiểm mạnh chủ yếu ảnh hưởng ñến doanh nghiệp.

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân

tố này phải bằng 1,0.

- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố. Trong ñó 4 là mạnh nhất, 3 là ít

mạnh nhất, 2 là ít yếu nhất và 1 là yếu nhất. Sự phân loại này dựa trên cơ sở

công ty.

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh số

ñiểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức).

- Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng

số ñiểm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức). Tổng số ñiểm quan trọng cao

nhất mà một doanh nghiệp (tổ chức) có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng

số ñiểm quan trọng trung bình là 2,5.

Bảng 1.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong

Phân loại Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức ñộ quan trọng

Số ñiểm quan trọng - Liệt kê các yếu tố bên trong Tổng cộng 1,0

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) [4]

1.3.2. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE cho phép ñánh giá tác ñộng của các yếu tố môi trường bên

ngoài ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp (tổ chức). Ma trận EFE ñược thực hiện

theo 5 bước.

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng ñến doanh

nghiệp.

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân

tố này phải bằng 1,0.

- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố . Trong ñó 4 là phản ứng tốt nhất, 3

là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Sự

phân loại này dựa trên cơ sở công ty.

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh số

ñiểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức).

- Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng

số ñiểm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức). Tổng số ñiểm quan trọng cao

nhất mà một doanh nghiệp (tổ chức) có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng

số ñiểm quan trọng trung bình là 2,5.

Bảng 1.2. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại Số ñiểm quan trọng

Mức ñộ quan trọng - Liệt kê các yếu tố bên ngoài Tổng cộng 1,0

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) [4]

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường

hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan trọng có cùng ý

nghĩa.

Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Doanh nghiệp mẫu Doanh nghiệp cạnh tranh 1

Các yếu tố thành công Hạng Hạng Hạng Mức ñộ quan trọng Doanh nghiệp cạnh tranh 2 ðiểm quan trọng ðiểm quan trọng ðiểm quan trọng

1,0 - Liệt kê các yếu tố thành công Tổng cộng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) [4]

1.3.4. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT (ðiểm mạnh - ñiểm yếu, cơ hội - nguy cơ) là công cụ kết

hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược:

- Các chiến lược ñiểm mạnh - cơ hội (S.O)

- Các chiến lược ñiểm mạnh - nguy cơ (S.T)

- Các chiến lược ñiểm yếu - cơ hội (W.O)

- Các chiến lược ñiểm yếu - nguy cơ (W.T)

Ma trận SWOT ñược thực hiện 8 bước:

- Liệt kê các ñiểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp (tổ chức)

- Liệt kê những ñiểm yếu bên trong.

- Liệt kê các cơ hội bên ngoài.

- Liệt kê các mối ñe dọa bên ngoài.

- Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài thành chiến lược

SO.

- Kết hợp ñiểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài thành chiến lược WO.

- Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với mối ñe dọa bên ngoài thành chiến

lược ST.

- Kết hợp ñiểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài thành chiến lược

Bảng 1.4. Ma trận SWOT

Ô ñể trống O: Những cơ hội - Liệt kê những cơ hội

S: Những ñiểm mạnh - Liệt kê những ñiểm mạnh Các chiến lược SO - Sử dụng các ñiểm mạnh ñể tận dụng cơ hội T: Những nguy cơ - Liệt kê những nguy cơ Các chiến lược ST - Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các ñiểm mạnh

Các chiến lược WO - Hạn chế các mặt yếu ñể tận dụng các cơ hội W: Những ñiểm yếu - Liệt kê những ñiểm yếu Các chiến lược WT - Tối thiểu hoá những ñiểm yếu & tránh khỏi các mối ñe dọa

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) [4]

1.3.5. Ma trận ñịnh lượng QSPM

Ma trận ñịnh lượng QSPM sử dụng các yếu tố ñầu vào nhờ những phân

tích ở giai ñoạn 1 (ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE) và

kết quả kết hợp của các phân tích ở giai ñoạn 2 (ma trận SWOT) ñể quyết ñịnh

khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là

công cụ cho phép các nhà chiến lược ñánh giá khách quan các chiến lược có

thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài

Doanh nghiệp (tổ chức) ñã ñược xác ñịnh, giống như các công cụ phân tích

việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM ñòi hỏi sự phán ñoán tốt bằng

trực giác. Các bước thực hiện ma trận QSPM:

- Liệt kê các cơ hội/mối ñe dọa bên ngoài và các ñiểm mạnh/yếu quan

trọng bên trong ở cột bên trái. Các thông tin này ñược lấy trực tiếp từ ma trận

EFE và ma trận IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10

yếu tố quan trọng bên ngoài.

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

- Nghiên cứu các ma trận ở giai ñoạn 2 (kết hợp) và xác ñịnh các chiến

lược có thể thay thế mà doanh nghiệp (tổ chức) nên xem xét thực hiện.

- Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn (AS), là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn

tương ñối mỗi chiến lược so với các chiến lược có thể thay thế khác. Số ñiểm

hấp dẫn ñược phân từ 1= không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn ñôi chút, 3 = khá hấp

dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

- Tính tổng số ñiểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số ñiểm phân loại với

số ñiểm hấp dẫn mỗi hàng. Tổng số ñiểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng

hấp dẫn.

- Tính tổng cộng các số ñiểm hấp dẫn, ñược tính bằng cách cộng tổng số

ñiểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM, cộng tổng số ñiểm hấp

dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm có khả năng thay

thế. Số ñiểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

Bảng 1.5. Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược 1 Các yếu tố Phân loại TAS AS Chiến lược 2 AS TAS

Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Tổng số ñiểm hấp dẫn

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) [4]

Ma trận QSPM ñược sử dụng cho quá trình hoạch ñịnh chiến lược bởi vì

sử dụng công cụ này giúp chúng ta xác ñịnh một cách khoa học các chiến lược

ñể có thể thực hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức.

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Qua các phần trình bày của chương 1, cho chúng ta cái nhìn tổng quát về

chiến lược và biết ñược vai trò của chiến lược, các loại chiến lược và tầm quan

trọng của chiến lược trong việc phát triển của một doanh nghiệp trong môi

trường cạnh tranh hiện nay. ðể từ ñó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược

phù hợp với tình hình phát triển của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE

2.1. Giới thiệu về Công Ty Thuốc Lá Bến Tre

2.1.1. Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và chức năng nhiệm vụ

2.1.1.1. Lịch sử hình thành

Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Bến Tre tiền thân là Xí nghiệp

Thuốc lá Thị xã Bến Tre. ðược thành lập ngày 02/01/1988 của Uy Ban Nhân

dân Thị xã Bến Tre. ðến ngày 22/9/1990 theo Quyết ñịnh số 426/Qð-UB của

UBND Thị xã Bến Tre ñược ñổi tên chính thức là Nhà máy Thuốc lá Bến Tre,

là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc UBND Thị xã Bến Tre.

ðầu tháng 01 năm 2004 Nhà máy Thuốc lá Bến Tre ñược chuyển giao

về làm ñơn vị thành viên của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam trực thuộc Bộ

Công nghiệp.

Ngày 01 tháng 01 năm 2006 theo Quyết ñịnh của Thủ tướng Chính phủ

về việc sắp xếp lại các Doanh nghiệp Nhà nước theo mô hình Công ty mẹ –

con. Nhà máy Thuốc lá Bến Tre chuyển thành Công ty TNHH Một thành viên

Thuốc lá Bến Tre.

Tên ñầy ñủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc lá Bến

Tre. Viết tắt là Công ty Thuốc lá Bến Tre.

Tên giao dịch: Bến Tre Tobacco Company.

Số vốn ñăng ký kinh doanh: 68.976.963.712 VND

Trong ñó: Vốn cố ñịnh: 53.411.166.673 VND

Vốn lưu ñộng: 15.565.797.039 VND

Trụ sở chính tại: 90 A3 ðại lộ ðồng Khởi, phường Phú Tân, Thành Phố

Bến Tre, Tỉnh Bến Tre.

2.1.1.2. Quá trình phát triển

Qua 20 năm hoạt ñộng trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thuốc lá

ñiếu, hiện Công ty có ñội ngũ CBCNV chuyên ngành sản xuất thuốc lá lá và

thuốc lá ñiếu, có dây chuyền máy móc vấn ghép thuốc lá ñiếu và ñóng bao

tương ñối hiện ñại ( máy vấn 6.000 ñiếu/ phút, máy ñóng bao 300 bao/ phút).

Năng lực sản xuất của Công ty có thể trên 150 triệu bao/năm. Hệ thống tiêu

thụ của Công ty chỉ rải khắp 13 tỉnh miền Tây, từ Long An ñến Cà Mau.

Công ty có thị trường truyền thống tiêu thụ thuốc lá ñiếu ở 13 tỉnh miền

Tây, có thành lập một Chi Nhánh ñầu tư trồng và thu mua thuốc lá lá tại huyện

Krôngpa tỉnh Gia Lai. Sản lượng thu mua thuốc lá lá tại Chi nhánh này hàng

năm khoảng 2.000 tấn, ñảm bảo cung cấp một phần cho Công ty sản xuất, một

phần dùng bán cho Công ty bạn trong Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam, nhằm

mục ñích tạo thêm doanh thu và lợi nhuận.

2.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Công ty thuốc lá Bến Tre là DNNN, là Công ty con của Tổng Công ty

Thuốc lá Việt Nam, cùng Công ty mẹ có mục ñích thống nhất về phương diện

kỹ thuật, chuyên ngành của sản xuất thuốc lá ñiếu phục vụ nhu cầu tiêu dùng

của nhân dân, ñồng thời góp phần làm giảm lượng thuốc lá nhập lậu, ñầu tư

trồng thuốc lá ở vùng sâu vùng xa giúp nông dân tăng thu nhập, giảm nghèo,

và nộp ngân sách cao cho Nhà Nước.

Ngành nghề kinh doanh của Công Ty ñược cấp phép kinh doanh là: Sản

xuất kinh doanh thuốc lá ñiếu, trồng và chế biến lá thuốc lá, kinh doanh

nguyên phụ liệu thuốc lá, kinh doanh phụ tùng, thiết bị ngành thuốc lá, xuất

nhập khẩu nguyên liệu, phụ liệu, thiết bị ngành thuốc lá.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Công ty ñang hoạt ñộng theo mô hình có chủ tịch Công ty (kiêm nhiệm)

là Phó Tổng Giám ñốc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Giám ñốc ñiều hành

và 02 Phó Giám ñốc. Công ty có 10 ñầu mối quản lý gồm phòng, phân xưởng

và chi nhánh. Cơ cấu tổ chức của Công ty Thuốc lá Bến Tre ñược thể hiện ở

hình 2.1. Chức năng, nhiệm vụ của BGð và các phòng, ban nghiệp vụ ñược

GIÁM ðỐC

thể hiện ở phụ lục số 02.

PGð TRỰC

PGð SX

PHÒNG TTTT

PHÒNG KHVT

PHÒNG TCHC

PHÒNG TCKT

CHI NHÁNH TRỒNG TL KRÔNGPA

PX

PHÒNG

PX

PHÒNG

VẤN - TP

KTCð

KCS

CN

SỢI – ðẦU LỌC

Hình 2.1. sơ ñồ tổ chức bộ máy Công ty Thuốc lá Bến Tre

2.1.3. Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 2008-2011

Ñôn vò tính : ñoàng

Bảng 2.1. kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 2008-2011

CHÆ TIEÂU

Naêm 2008

Naêm 2009

Naêm 2010

Naêm 2011

224.355.832.470

302.326.758.136

439.834.940.816

387.085.194.184 1. Doanh thu thuaàn veà baùn haøng vaø cung caáp

2. Giaù voán haøng baùn

199.588.450.025

277.438.789.494

402.754.854.648 348.789.790.121

24.767.382.445

24.887.968.642

37.080.086.168

38.295.404.063 3. Lôïi nhuaän goäp veà baùn haøng vaø cung caáp

4. Chi phí baùn haøng

5.180.497.213

5.555.590.745

7.966.612.210

9.688.544.750

5. Chi phí quaûn lyù doanh nghieäp

5.809.723.655

7.492.140.706

10.163.268.280

14.974.527.793

7.151.313.178

7.535.905.275

8.229.740.389

10.006.007.350 6. Toång lôïi nhuaän keá toaùn tröôùc thueá

7. Lôïi nhuaän sau thueá TNDN

5.155.295.144

5.660.507.006

6.153.194.123

7.500.316.468 Nguoàn: Coâng ty Thuoác laù Beán Tre

Qua bảng 2.1 ta thấy doanh thu thuần tăng, năm 2008 là 224 tỷ ñồng ñến

năm 2011 là 348 tỷ ñồng, tăng 72%, mức tăng bình quân hàng năm là 18%.

Bên cạnh doanh thu tăng thì lợi nhuận sau thuế cũng tăng theo. Năm 2008 là

5,1 tỷ ñồng ñến năm 2011 là 7,5 tỷ ñồng, tăng 47%, mức tăng bình quân hàng

năm là 11,75%. Trong giai ñoạn từ năm 2009 ñến 2011 tình hình kinh tế Việt

Nam gặp rất nhiều khó khăn nhưng doanh thu thuần và lợi nhuận của công ty

vẫn tăng, ñiều này chứng tỏ hoạt ñộng SXKD của công ty rất hiệu quả.

2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Thuốc lá Bến

Tre

2.2.1. Nguồn nhân lực

Cơ cấu nhân sự của Công ty Thuốc lá Bến Tre hiện có 289 người.Trong

ñó có Nam: 164, nữ: 125 ñược cụ thể ở bảng 2.2

Bảng 2.2. Nhân sự Công ty Thuốc lá Bến Tre

Năm Trình ñộ Tổng số lao ñộng ðại học Cao ñẳng Trung học Lao ñộng phổ thông

2012 289 33 12 23 221

Nguoàn: Coâng ty Thuoác laù Beán Tre

Về trình ñộ: lãnh ñạo Công ty có trình ñộ trên ñại học. Lãnh ñạo có

trình ñộ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý kinh doanh, quản lý doanh nghiệp

tốt, có năng lực thực tế trong ñiều hành công việc. Lãnh ñạo có tầm nhìn, có

tính quyết ñoán, nắm bắt nhanh tình hình biến ñộng của thị trường ñể từ ñó có

những quyết sách ñúng ñắn mang lại hiệu quả cho Công ty. Ngoài ra lãnh ñạo

Công ty rất có ñạo ñức nghề nghiệp, thể hiện qua các ñức tính trung thực và

thẳng thắn, tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách

nhiệm về hành vi mình ñã làm.

ðối với ñội ngũ lãnh ñạo cấp trung: mặc dù ñều có trình ñộ ñại học

nhưng năng lực thực tế chưa ñáp ứng ñủ với tình hình mới. Một số lãnh ñạo

cấp trung còn thiếu kiến thức về quản lý hiện ñại, ngoại ngữ và tin học còn hạn

chế nên chưa chưa làm tốt vai trò và nhiệm vụ mà lãnh ñạo Công ty giao.

ðối với ñội ngũ cán bộ công nhân viên công ty: hàng năm Công ty

Thuốc lá Bến Tre ñều có tổ chức thi nâng cao tay nghề, từ ñó khuyến khích

công nhân thi ñua tự nâng cao tay nghề, góp phần nâng cao hơn nữa tay nghề

của công nhân. Do vậy, qua hơn 20 năm thành lập và phát triển, Công ty có

ñội ngũ công nhân nhiều kinh nghiệm, có tay nghề cao trong lãnh vực thuốc

lá.

Nhìn chung, nguồn nhân lực Công ty tạm ñủ, có chất lượng ñáp ứng

trong tình hình hiện tại của Công ty. Tuy nhiên, trong giai ñoạn ñến năm 2020

khi các lãnh ñạo về hưu thì công ty chưa có ñội ngũ kế thừa ñể ñảm ñương

nhiệm vụ SXKD. Do vậy ngay từ bây giờ Công ty phải có chính sách ñào tạo

ñội ngũ cấp trung về các kỹ năng quản lý hiện ñại ñể từ ñó có thể kế thừa và

dẫn dắt ñội ngũ cán bộ công nhân viên công ty trong hoạt ñộng SXKD của

Công ty.

2.2.2. Quy mô sản xuất và qui trình công nghệ sản xuất

2.2.2.1. Quy mô sản xuất và máy móc thiết bị

ðiểm mạnh của Công ty là có thiết bị tương ñối hiện ñại và khép kín. Cụ

thể, Công ty có dây chuyền tách cọng và chế biến sợi, 01 máy sản xuất cây

ñầu lọc, 04 máy vấn ñiếu ñầu lọc molins Mark 8 Max III (ñiếu thuốc có ñường

kính 7,8 mm), 04 máy ñóng bao cứng HLP (có thể ñóng bao kingsize và bao

compact), 01 máy ñóng gói bao mềm AMF, dây chuyền vấn ñiếu và ñóng bao

liên hợp tốc ñộ cao. ðặc biệt, Công ty có một dàn máy vấn ñiếu có ñường kính

6,8 mm và máy hộp tương thích. Dàn máy này phục vụ cho việc sản xuất

những sản phẩm khác biệt với thị trường. Các máy móc thiết bị này có khả

năng ñảm bảo sản xuất cho Công ty khoảng 190 triệu bao/năm.

Quy mô sản xuất và dàn máy móc thiết bị tương ñối hiện ñại như trên

vẫn ñảm bảo cho Công ty ñến năm 2020 không cần phải ñầu tư thêm máy móc

thiết bị mà chỉ cần nâng cấp, ñại tu một số máy nhằm ñáp ứng nhu cầu của thị

trường.

Lò hấp lá

Máy cắt lá thành sợi

Phối trộn sợi, phun gia liệu làm mềm sợi

Phun hương

Máy sấy

Vấn thành ñiếu

Máy vấn, kết hợp với các phụ liệu: giấy vấn, ñầu lọc, sáp vàng…

Lá thuốc ðóng thành bao Kho sợi, sợi

Thành phẩm thuốc gói nhập vào kho chờ tiêu thụ

Khi thực hiện trên dàn máy liên hợp, ñiếu thuốc sẽ tự ñộng chuyển sang dây chuyền máy ñóng bao, hàn kính, ñóng thành tút và ñóng thùng

2.2.2.2. Quy trình công nghệ sản xuất

Hình 2.2. Quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá ñiếu

Dây chuyền sản xuất thuốc lá, từ khi nguyên liệu thuốc lá ñược chế biến

cho ñến khi bao thuốc thành phẩm ñược ñóng thùng, bao gồm 3 giai ñoạn:

Giai ñoạn 1: Nguyên liệu thuốc lá ñược ñưa vào phân xưởng Sợi ñể chế

biến thành sợi vấn ñiếu.

Giai ñoạn 2: Sợi ñược ñưa qua máy vấn ñể vấn thành ñiếu.

Giai ñoạn 3: Thuốc lá ñiếu ñược chuyển sang máy ñóng bao ñể ñóng

bao, ñóng tút, ñóng kiện và ñóng thùng.

Qua quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá ñiếu ta thấy chưa thật sự hoàn

chỉnh. Từ khâu ñóng bao thuốc sợi và khâu ñóng thùng thành phẩm thuốc ñiếu

ñều làm bằng tay nên làm giảm năng suất của máy. Hướng sắp tới công ty cần

phải ñầu tư thêm máy móc thiết bị ñể hoàn thiện quy trình này.

2.2.3. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

ðầu năm 2008, Công ty ñã bắt ñầu áp dụng hệ thống ISO 9001- 2000

vào trong sản xuất. Việc áp dụng hệ thống này giúp Công ty kiểm soát ñược

công tác thu mua nguyên liệu, các loại phụ liệu bao bì, phụ tùng máy móc thiết

bị, ñảm bảo các nguồn ñầu vào ñạt các tiêu chuẩn, tiêu chí về chủng loại, chất

lượng, quy cách, mỹ quan từ ñó giúp Công ty tạo ra những sản phẩm có chất

lượng.

Bảng 2.3. Tình hình sản xuất và tiêu thụ từ năm 2008-2011

STT SẢN LƯỢNG (bao)

NĂM 2008

NĂM 2009

NĂM 2010

1 Sản lượng sản xuất

61.064.180

75.714.320

98.566.730

NĂM 2011 145.105.064

Trong ñó

Sản lượng gia công

6.409.920

27.477.770

48.899.020

Sản lượng xuất khẩu

2.479.500

2.722.680

5.664.580

51.228.217

51.079.568

48.625.434

2 Sản lượng tiêu Thụ Trong ñó sản lượng xuất khẩu

1.886.500

3.338.800

5.865.000

88.170.824 20.696.340 64.468.220 27.329.700

Nguoàn: Coâng ty Thuoác laù Beán Tre

Qua bảng 2.3 ta thấy tình hình sản xuất của Công ty tăng qua các năm là

nhờ gia công từ bên ngoài vì sản lượng tiêu thụ của Công ty rất thấp chỉ ñạt

khoảng 30% công suất máy. ðiều này rất nguy hiểm cho Công ty vì nếu ñối

tác bên ngoài không gia công sẽ ảnh hưởng rất lớn ñến hoạt ñộng sản xuất

kinh doanh của Công ty.

ðể bù ñắp việc tiêu thụ các sản phẩm nội tiêu thấp Công ty ñã không

ngừng tìm kiếm khách hàng ñể ñẩy mạnh việc xuất khẩu thuốc lá ñiếu. Cụ thể

sản lượng thuốc lá ñiếu tăng qua các năm. Năm 2009 sản lượng xuất khẩu là

3.338.800 bao thì ñến năm 2011 sản lượng là 27.329.700 bao. Mặc dù sản

lượng thuốc xuất khẩu có tăng nhưng công tác xuất khẩu của Công ty chưa

thực sự phát triển về chiều sâu và có tính hiệu quả lâu dài; khả năng trực tiếp

thâm nhập, liên hệ trực tiếp và nắm bắt thông tin thị trường xuất khẩu còn yếu;

chưa xây dựng ñược uy tín nhãn hiệu của Công ty tại các thị trường xuất khẩu.

ðiều này thể hiện ở hai ñiểm sau:

+ Các sản phẩm thuốc lá ñiếu xuất khẩu chủ yếu là các nhãn hiệu thuộc

sở hữu của nước ngoài, các nhãn hiệu thuộc sở hữu của Công ty còn rất ít. Sự

phụ thuộc vào sở hữu nhãn hiệu nước ngoài ñã dẫn ñến tình trạng phụ thuộc

vào phía ñối tác nhập khẩu; không chủ ñộng xây dựng ñược kế họach sản xuất

và xuất khẩu lâu dài, chịu nhiều sức ép của nhà nhập khẩu. Trong trường hợp

nhà nhập khẩu không hài lòng trong mối quan hệ với Công ty, họ có thể

chuyển hướng gia công nhãn thuốc ñiếu của họ tại một nước thứ ba khác.

+ Tất cả các sản phẩm xuất khẩu của Công ty ñều xuất khẩu qua thị

trường trung gian hoặc khách hàng trung gian. Ví dụ như thuốc ñiếu xuất khẩu

qua thị trường Dubai ñể trung chuyển ñi Châu Phi. ðiều này dẫn ñến việc phải

chia sẻ lợi nhuận cho ñối tác trung gian. Mặt khác, do Công ty Thuốc lá Bến

Tre, Công ty XNK Thuốc lá không có liên hệ trực tiếp với thị trường tiêu thụ

sản phẩm của mình, cũng như chưa có ñại diện thương mại ở nước ngoài ñể

nắm sát thông tin về thị trường. ðiều này dẫn ñến khó khăn trong việc xác

ñịnh nhu cầu thị trường ổn ñịnh ñể ñầu tư mở rộng sản xuất, ñặt hàng dài hạn

nguyên phụ liệu ñầu vào cho sản xuất cũng như ñàm phán về giá bán với nhà

nhập khẩu ñể ñem lại hiệu quả xuất khẩu cao.

Bên cạnh kinh doanh ngành nghề chính là sản xuất và kinh doanh xuất

khẩu thuốc lá ñiếu, Công ty còn có chức năng mua bán, xuất khẩu nguyên, phụ

liệu thuốc lá và ñầu tư trồng thuốc lá. ðây là những ngành nghề tạo thêm

nhiều doanh thu và lợi nhuận cho Công ty.

ðVT: USD

Bảng 2.4. Kim ngạch xuất khẩu

STT

TÊN HÀNG

NĂM 2008

NĂM 2009 NĂM 2010

NĂM 2011

1 Nguyên liệu lá

3,243,570

402,568

2 Cọng thuốc lá

27,000

348,500

406,737

3 Thuốc sợi

909,14

1,344.977

1,723,647

4 Sợi acetate tow

1,588,802

4,848,315

1,123,334

65,100 937.841 1,761,408 248,389

5 Giấy nhôm

308,060

462,245

889,730

6 Lưỡi gà

177,542

11,572

61,877

7 Cây ñầu lọc

761,228

382,001

539,390

686,987 3,699,725

Tổng cộng

3,771,772

10,641,180

5,147,283

Nguoàn: Coâng ty Thuoác laù Beán Tre

Qua bảng 2.4 cho thấy mặc dù là ngành kinh doanh phụ nhưng doanh

thu của việc bán nguyên phụ liệu thuốc lá chiếm gần 50% tổng doanh thu của

công ty. Doanh thu tăng sẽ kéo theo quỹ lương tăng (vì lương hưởng theo

doanh thu) và lợi nhuận cũng tăng theo, từ ñó ñời sống của CBCNV cũng

ngày ñược nâng cao.

2.2.4. Marketing và bán hàng

2.2.4.1. Marketing

Hiện nay, Công ty thiếu một chính sách marketing ñồng bộ, do vậy sản

phẩm của Công ty chỉ bán ñược ở một thị phần nhỏ. Công ty chỉ tập trung

marketing bên ngoài mà không quan tâm ñến marketing nội bộ nên hoạt ñộng

trong toàn công ty chỉ diễn ra theo những gì sẵn có, thiếu sự kết nối giữa các

ñơn vị phòng ban. ðiều này có nguy cơ làm chệch hướng mục tiêu phát triển

của Công ty ñề ra.

Chiến lược Marketing của Công ty là tập trung theo các kênh phân

phối. Sản phẩm sản xuất ra sẽ ñược giao cho ñại lý cấp 1, sau ñó sẽ ñến ñại lý

cấp 2 là những tiệm tạp hóa, từ ñại lý cấp 2 sẽ ñến tủ thuốc lẻ và người tiêu

dùng. Do thuốc lá là mặt hàng bị cấm khuyến mãi và quảng cáo với mọi hình

thức nên hoạt ñộng marketing của Công ty chỉ chủ yếu là cho tiếp thị ñến từng

tủ lẻ chào mời sản phẩm của Công ty.

Trong giai ñoạn tới Công ty cần phải chú trọng ñến việc phân khúc thị

trường và ñịnh vị sản phẩm. Sự phân khúc thị trường cho phép Công ty có thể

hoạt ñộng với nguồn lực có hạn, vì nó không ñòi hỏi phải sản xuất ñại trà,

phân phối rộng rãi. Phân khúc thị trường có thể giúp Công ty cạnh tranh với

các Công ty lớn nhờ tối ña hóa lợi nhuận trên một ñơn vị và doanh số bán

hàng trên một phân khúc. Sau khi phân khúc thị trường thì Công ty cần phải

xác ñịnh khách hàng mục tiêu và tiến hành, nghiên cứu, phân tích nhu cầu của

khách hàng ñể từ ñó có những chiến lược marketing phù hợp nhằm thỏa mãn

yêu cầu của khách hàng.

2.2.4.2. Bán hàng

Tính trong năm 2011, sản lượng tiêu thụ của Công ty ñạt 64 triệu bao

(trong ñó nội tiêu ñạt 37 triệu bao và xuất khẩu ñạt 27 triệu bao).

Thị phần của Công ty nhỏ, hầu hết các sản phẩm của Công ty ñược tiêu

thụ ở thị trường các tỉnh miền tây như Bến Tre, Tiền Giang, Long An, Cần

Thơ, Sóc Trăng, Kiên Giang, An Giang, Trà Vinh, ðồng Tháp, Bạc Liêu, Cà

Mau. Sản phẩm tiêu thụ tại các thị trường này hầu hết là loại thuốc phổ thông

như Bến Tre, Betofa, Doler, Sangsong, Samson, Kings.

Mặc dù sản lượng tiêu thụ nội tiêu không mạnh nhưng sản lượng thuốc

xuất khẩu có tăng qua các năm kéo theo doanh thu tăng và lợi nhuận cũng tăng

theo. Hướng tới Công ty cần phải ñẩy mạnh tiêu thụ nội tiêu và tập trung tăng

cường cho thuốc xuất khẩu.

2.2.5. Tài chánh

Bảng 2.5. Các chỉ số tài chính

TT

Caùc chæ soá taøi chính

Naêm 2009 Naêm 2010 Naêm 2011

Naêm 2008

Ñoøn baåy taøi chính

0.58

0.47

0.61

0.49

1.96

2.36

1.90

2.59

Tyû leä nôï/voán : D/A = Toång nôï/Toång voán Tyû leä nôï/voán chuû SH (ñoøn caân nôï) D/E = Toång nôïï/voán chuû SH

1.00

0.99

1.00

1.20

1.41

1.65

1.41

0.71

0.73

0.87

0.51

3 Tyû leä nôï ngaén haïn/toång nôï Khaû naêng thanh toaùn nôï ngaén haïn (CR) CR = TSLÑ/NNH Khaû naêng thanh toaùn nhanh (QR) QR = TSLÑ - TK/NNH

Voøng quay taøi saûn:

1.81

1.70

2.74

1.60

4.08

4.06

4.93

4.05

89.37

89.83

74.09

90.16

77.29

42.34

51.94

44.00

Voøng quay taøi saûn (hieäu suaát taøi saûn) A = DT/TTS Voøng quay haøng toàn kho Vtk = GVHB/BQ HTK Soá ngaøy toàn kho BQ : 365/Vtk Kyø thu tieàn bình quaân: DSO= (KPT/DT)*365

Caùc chæ soá taøi chính

Naêm 2009 Naêm 2010 Naêm 2011

TT

Naêm 2008

8.29

4.72

8.62

7.03

0.0337

0.0268

0.0339

0.0269

0.0186

0.0157

0.0124

0.0168

0.0661

0.0632

0.0644

0.0695

Voøng quay caùc khoaûn phaûi thu Lkpt = 365/DSO Suaát sinh lôøi : Suaát sinh lôøi treân toång voán: ROA = LR/Toång voán 12 Lôïi nhuaän bieân teá = LR/DT Suaát sinh lôøi treân voán CSH: ROE = LR/CSH

Nhìn vào các chỉ số tài chính chúng ta có nhận xét như sau:

Nguoàn: Coâng ty Thuoác laù Beán Tre

- Cơ cấu vốn: cơ cấu vốn của Công ty có nhiều bất hợp lí, cụ thể:

+ Tỷ lệ nợ trên vốn của Công ty luôn ở mức cao, vốn ñi vay chiếm trên

50% tổng vốn của Công ty và tỷ lệ nơ trên vốn chủ sở hữu trên 1,9 lần, tức là

số nợ ñi vay bằng trên 190% vốn tự có của Công ty. Như vậy, vốn kinh doanh

của Công ty dựa vào vốn vay là chủ yếu, ñiều này làm giảm hiệu qủa kinh

doanh và tiềm ẩn những rủi ro trong trường hợp nguồn vốn vay của Công ty bị

gián ñoạn hoặc hoạt ñộng kinh doanh gặp khó khăn không có khả năng thanh

toán nợ ñến hạn.

+ Trong cơ cấu nợ thì hầu như chỉ có nợ ngắn hạn, cụ thể năm 2008 là

100%, năm 2009 là 99%, năm 2010 là 99% và năm 2011 là 100%. Trong khi

ñó, khả năng thanh toán nợ ngắn hạn ở mức hơi thấp và ñặc biệt là khả năng

thanh toán nhanh chỉ nằm vào khoảng từ 50% ñến 80% tổng nợ ngắn hạn. ðây

là vấn ñề tiềm ẩn nhiều rủi ro và Công ty luôn ở trong tình trạng ñối mặt với

những khoản nợ ngắn hạn ñến kỳ phải trả.

- Hiệu suất sử dụng tài sản: Nhìn vào tỷ số vòng quay tài sản chúng ta

thấy rằng hiệu quả sử dụng tài sản tương ñối tốt, cụ thể:

+ Vòng quay tổng tài sản một năm ở mức 1,8 vòng quay (năm 2008 là

1,81; năm 2009 là 1,7; năm 2010 là 2,74 và năm 2011 là 1,6). Rõ ràng vòng

quay tài sản ở Công ty tương ñối cao. ðây là nguyên nhân công ty kinh doanh

có hiệu quả mặc dù phải vay nợ nhiều.

- Hiệu quả kinh doanh: Từ những chỉ số tài chính phân tích ở trên

chúng ta có thể nhận thấy ngay rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

luôn ở mức trung bình. Kết quả này cũng ñã thể hiện ngay ở các chỉ số tài

chính như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu,

trong ñó tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn năm 2008 là 3,37%; năm 2009 là

2,68%; năm 2010 là 3,39%; năm 2011 là 2,69%. ðiều này cho thấy Công ty sử

dụng tài sản tương ñối hiệu quả. Chính vì vậy tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở

hữu cũng tương ñối tốt (năm 2008 là 6,61%; năm 2009 là 6,32%; năm 2010 là

6,44% và năm 2011 là 6,95%).

Nhìn chung, mặc dù doanh thu có tăng nhưng hiệu quả sản xuất kinh

doanh của công ty không cao là do Công ty vay vốn nhiều, trả lãi vay cao dẫn

ñến tăng giá thành sản xuất, giảm lợi nhuận.

Ngoài việc sản xuất và kinh doanh thuốc lá, Công ty còn có chi nhánh

trồng và thu mua thuốc lá lá tại Huyện krôngpa, tỉnh Gia Lai. Diện tích ñầu tư

khoảng 900 ha, sản lượng lá thu hoạch một năm khoảng 2.000 tấn. Số lượng

này ngoài việc ñể dùng cho Công ty sản xuất, số dư thừa sẽ bán cho các ñơn vị

sản xuất thuốc lá ñể tạo thêm doanh thu và lợi nhuận cho Công ty.

Do phải ñầu tư ña ngành nên tài chánh của Công ty không mạnh, hầu hết

phải sử dụng vốn vay nên sẽ có nhiều rủi ro tiềm ẩn trong trường hợp nguồn

vốn vay của Công ty bị gián ñoạn hoặc hoạt ñộng kinh doanh gặp khó khăn

không có khả năng thanh toán nợ ñến hạn.

2.2.6. Hệ thống thông tin

Công ty cũng ñã có những cố gắng trong việc ứng dụng các thành tựu

của công nghệ thông tin vào trong quản lý tài chính và bán hàng. Số liệu bán

hàng cũng như thông tin thị trường, ñối thủ cạnh tranh sẽ ñược cập nhật hàng

ngày trên máy tính.

Ngoài ra, Công ty cũng ñã xây dựng ñược mạng nội bộ ñể giúp cho việc

ñiều hành sản xuất nhanh và chính xác hơn. Thông tin giữa các phòng ban

cũng như các chỉ ñạo của Ban Giám ñốc ñược thực thi nhanh chóng và hiệu

quả.

Trong thời ñại bùng nổ công nghệ thông tin, nguồn thông tin và cách xử

lý thông tin của doanh nghiệp là hết sức quan trọng vì bản thân thông tin là cơ

hội ñầu tư, là cơ hội kinh doanh, là lợi nhuận. Do vậy hướng sắp tới Công ty

cần phải xây dựng Website riêng cho Công ty ñể giới thiệu năng lực Công ty

cũng như các sản phẩm hiện hữu của Công ty.

2.2.7. Hệ thống quản lý của Công ty

Sơ ñồ cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty theo trực tuyến chức năng và

phương pháp quản lý hiện nay của Công ty cũng theo ñịnh hướng chức năng.

Quan hệ giữa các cấp quản lý trong Công ty, phòng, phân xưởng, chi nhánh và

vị trí công việc cá nhân ñược thể hiện qua trình tự dưới ñây :

* Mục tiêu công ty mục tiêu các phòng, phân xưởng, chi nhánh

nhiệm vụ các phòng, phân xưởng, chi nhánh mục tiêu, công việc các cá

nhân trong phòng, phân xưởng, chi nhánh.

* Chức năng của công ty, chức năng của các phòng, phân xưởng, chi

nhánh nhiệm vụ ( hoạt ñộng) của các phòng, phân xưởng, chi nhánh

công việc các cá nhân trong phòng, phân xưởng, chi nhánh.

Theo cách quản lý này thì có một số khuyết ñiểm sau:

+ Các phòng, phân xưởng chỉ tập trung vào công việc và quyền lợi của

phòng,phân xưởng của mình, hoặc không phối hợp hoặc hợp tác chiếu lệ với

các phòng, phân xưởng khác, ñiều ñó có thể làm tăng hiệu qủa của một phòng,

phân xưởng nhưng sẽ làm giảm hiệu qủa của phòng, phân xưởng khác.

+ Một số phòng, phân xưởng không biết ñược các hoạt ñộng mà nhờ ñó

sản phẩm (như trồng thuốc lá) của Công ty ñược phát triển, sản xuất và cung

cấp.

+ Nảy sinh hiện tượng cục bộ khô cứng, ñấu ñá nội bộ, ñùn ñẩy trách

nhiệm.

Do vậy hướng sắp tới công ty cần phải thay ñổi phương pháp quản lý ñịnh

hướng chức năng sang phương pháp quản lý phối hợp. Việc thực hiện phương

pháp này sẽ ñược cụ thể ở phần sau.

2.2.8. Chi nhánh trồng và thu mua thuốc lá tại Huyện Krôngpa, tỉnh

Gia Lai

Như ñã giới thiệu ban ñầu, Công ty ngoài việc sản xuất kinh doanh

nguyên phụ liệu thuốc lá và thuốc lá ñiếu thì còn có chi nhánh ñầu tư trồng và

thu mua thuốc lá tại huyện Krôngpa tỉnh Gia Lai. Qua 15 năm hình thành và

phát triển chi nhánh ñạt ñược những thành tựu sau:

+ Tạo nguồn nguyên liệu ổn ñịnh cho Công ty, số lượng nguyên liệu dư

thừa bán cho các ñơn vị sản xuất thuốc lá trong ngành ñể tạo thêm lợi nhuận

cho Công ty.

+ Tạo công ăn việc làm cho trên 200 hộ dân, góp phần xóa ñói giảm

nghèo cho những người dân ở vùng sâu, vùng xa. ðiều này ñược minh họa

bằng bảng số liệu sau:

Bảng 2.6. Bảng tổng hợp số liệu vùng trồng của Chi nhánh

Năm

Vốn ðT/ha

Giá BQ

Doanh số

Lãi KD

SL bán

SL SX

DT (ha)

Sản lượng (kg)

Tổng giá trị TM (tr.ñ)

(Tr.ñ)

(kg)

62.340,050

2008

747,1

23.607.816

1.740.810

69.891,449

40.148,81

4.142,719

1.246.801

494.009

49.245,980

2009

801

26.593.000

1.842.300

80.651,730

43.777,74

2.834,119

929.166

784.374

78.335,015

2010

908,2

28.822.000

1.956.546

93.784,997

47.933,96

5.280,756

1.424.273

339.273

85.560,322

2011

972

32.491.000

2.135.725

109.609,165

51.321,76

6.777,229

1.426.000

530.725

Nguồn: Công ty Thuốc lá Bến Tre

Qua bảng 2.6 cho thấy nếu chỉ tính phần lãi từ nguyên liệu ñem bán lại

cho các Công ty thuốc lá khác. Phần nguyên liệu ñể lại dùng cho sản xuất

thuốc ñiếu của công ty sẽ ñược hạch toán riêng phần lãi vào sản xuất thuốc lá

ñiếu của Công ty. ðiều này chứng tỏ hoạt ñộng của chi nhánh rất hiệu qủa.

ðây là một trong những thế mạnh của Công ty Thuốc lá Bến Tre so với các

công ty sản xuất thuốc lá khác.

Dự báo xu hướng tiêu dùng của người dân sẽ chuyển từ cấp thấp sang

cấp cao nên nhu cầu tiêu thụ nguyên liệu thuốc lá chất lượng càng nhiều.

Thuốc lá vàng sấy Krôngpa ñang ñược xếp hạng ngon nhất trong số các

loại thuốc lá trồng ở Việt Nam và ngoài ra thuốc lá vàng sấy vùng Krôngpa

ñang ñược các công ty nước ngoài như tập ñoàn BAT, Philip Morriss có liên

doanh sản xuất thuốc lá ñiếu tại Việt Nam ñang sử dụng ngày càng nhiều ñể

thay thế thuốc lá vàng nhập khẩu từ Mỹ, Braxin, Zimbabue…

2.2.9. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong

Từ những phân tích về môi trường nội bộ của Công ty Thuốc lá Bến Tre,

chúng ta nhận ñịnh ñược ñiểm mạnh và ñiểm yếu chủ yếu ảnh hưởng ñến hoạt

ñộng của công ty. Qua tham khảo ý kiến của các chuyên gia về mức ñộ quan

trọng và phân loại yếu tố, chúng ta xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố bên

trong ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty Thuốc lá Bến Tre như bảng 2.7

Bảng 2.7. Ma trận IFE

STT

Các yếu tố bên trong

Phân loại

Mức ñộ quan trọng

ðiểm quan trọng

1 2 3

0,11 0,14 0,12

4 3 2

0,44 0,42 0,24

Dây chuyền máy hiện ñại, ñủ năng lực ñáp ứng mở rộng thị trường. Chất lượng sản phẩm Khả năng tài chính Tỷ lệ nội ñịa hóa nguồn nguyên liệu tương ñối cao Thị phần công ty còn khá nhỏ

4 5

0,07 0,12

3 2

0,21 0,24

STT

Các yếu tố bên trong

Phân loại

Mức ñộ quan trọng

0,06

ðiểm quan trọng 0,12

7 8 9

0,12 0,08 0,08

0,36 0,16 0,24

3 2 3

Trình ñộ quản lý Trình ñộ tay nghề công nhân cao, có nhiều kinh nghiệm Cơ cấu tổ chức bộ máy Hệ thống thông tin quản lý Chiến lược Marketing mở rộng thị phần chưa mạnh

Tổng cộng

10 0,10 1.00

0,20 2,63

Nguồn: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia (phụ lục 04)

+ Với số ñiểm quan trọng là 2,63 cho thấy Công ty ñang ở vị trí trung

bình với chiến lược nội bộ tổng quát. Do ñó, bên cạnh phát huy những ñiểm

mạnh như chất lượng sản phẩm, máy móc thiết bị hiện ñại, tay nghề công

nhân, hệ thống thông tin… Công ty còn phải có hướng khắc phục những ñiểm

yếu có ảnh hưởng quan trọng ñến khả năng hoạt ñộng của công ty như: năng

lực tài chính yếu,thị phần còn khá nhỏ, trình ñộ quản lý còn kém, chiến lược

marketing mở rộng thị trường chưa mạnh.

ðiểm mạnh:

- Sản phẩm chất lượng và uy tín, ñược khách hàng trong và ngoài nước

chấp nhận.

- ðội ngũ công nhân có tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm

- Dây chuyền máy móc hiện ñại, ñủ năng lực ñáp ứng mở rộng thị trường

- Có vùng trồng nguyên liệu nên tỷ lệ sử dụng nguồn nguyên liệu nội ñịa

tương ñối cao

- Hệ thống thông tin tương ñối tốt.

Trong số những ñiểm mạnh của Công ty thì việc có ñược chi nhánh

trồng và thu mua thuốc lá lá tại Huyện krôngpa, tỉnh Gia Lai là một trong

những lợi thế của Công ty hay nói cách khác năng lực lõi của Công ty là có chi

nhánh trồng và thu mua thuốc lá lá. Ngoài ý nghĩa tạo nguồn nguyên liệu ổn

ñịnh, tạo lợi nhuận từ việc kinh doanh nguyên liệu thuốc lá, chi nhánh còn tạo

nguồn nguyên liệu có chất lượng, có mùi thuốc ñặc trưng mà không dễ gì các

ñơn vị sản xuất có ñược. Nếu muốn có ñược nguyên liệu tốt thì phải nhập với

giá rất cao.

ðiểm yếu:

- Khả năng tài chính còn yếu, chưa hoàn toàn chủ ñộng trong phục vụ

cho chiến lược kinh doanh của Công Ty.

- Thị phần Công ty còn khá nhỏ.

- Trình ñộ quản lý còn yếu.

- Chiến lược Marketing mở rộng thị trường chưa mạnh.

- Cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều vấn ñề cần phải chấn chỉnh và củng

cố lại.

2.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

2.3.1. Môi trường vĩ mô

2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế

Với việc WTO ñòi hỏi các nước phải mở cửa thị trường như là một trong

những ñiều kiện ñể các nước gia nhập WTO, các công ty thuốc lá ña quốc gia

với thị trường thế giới rộng lớn sẽ tiếp tục khuynh ñảo thị trường thuốc lá các

nước. Các công ty thuốc lá quốc gia với năng lực hạn chế vẫn bị yếu thế trong

việc cạnh tranh trên thị trường, ñặc biệt là trong phân khúc thuốc lá cao cấp.

Những nước ñã mở cửa thị trường như Nhật, Hàn Quốc, Thái Lan,

Trung Quốc và các nước ðông Âu ñều trải qua những giai ñoạn phát triển

khác nhau. Những nước có sức mạnh nội lực thực sự như Nhật, Hàn Quốc và

ñều giữ vững ñược thị trường của mình. Thái Lan sau vài năm mở cửa cho

thuốc lá ngoại, Tổng Công Ty ðộc quyền Thuốc lá Thái Lan (TTM) mất gần

50% thị phần. Các nước ðông Âu thì hầu như bỏ ngỏ cho các công ty thuốc lá

ña quốc gia khii các công ty này mua lại hầu hết các công ty thuốc lá trước ñây

thuộc nhà nước quản lý.

Các tập ñoàn thuốc lá lớn thế giới ñang hướng sự chú ý ñến Việt Nam,

quốc gia ñang phát triển với quy mô dân số 85 triệu dân- một thị trường tiêu

thụ ñầy tiềm năng, có những lợi thế về ñầu tư giá cản nhân công rẻ, ñiều kiện

kinh tế- chính trị ổn ñịnh, các chính sách thu hút, ưu ñãi ñầu tư nước ngoài. Dự

báo ngành thuốc lá Việt Nam sẽ bị áp lực do phải ñối ñầu với sự cạnh tranh

quốc tế trong tương lai gần. Các nhà sản xuất thuốc lá nước ngoài sẽ ñẩy mạnh

tiến trình thành lập các liên doanh hoặc Công ty 100% vốn ñầu tư nước ngoài

tại Việt Nam nhằm ñưa sản phẩm của họ trực tiếp vào thị trường với chi phí

thấp hơn.

Ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế thế giới, trong những năm gần ñây tình

hình kinh tế của Việt nam gặp rất nhiều khó khăn. Giá cả nguyên vật liệu ñầu

vào tăng khá mạnh ñã tác ñộng mạnh ñến các ñơn vị sản xuất kinh doanh.

2.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật

Ngành thuốc lá ñược xếp vào ngành sản xuất hàng tiêu dùng, sản phẩm

có tính chất ñộc hại ảnh hưởng ñến sức khỏe người tiêu dùng nhưng lại là

ngành có mức ñóng góp cao cho Ngân sách Nhà nước. Vì vậy, trong những

năm qua Nhà nước có những chính sách quản lý khá chặt chẽ. Hoạt ñộng sản

xuất kinh doanh ngành thuốc lá ngoài những quy ñịnh chung, hiện nay còn

chịu sự ñiều chỉnh riêng bởi các quy ñịnh:

- Chỉ thị số 278-CT ngày 3/8/1990 của Chủ tịch Hội ñồng Bộ trưởng về

việc cấm nhập khẩu và lưu thông thuốc lá ñiếu của nước ngoài trên thị trường

nước ta.

- Chỉ thị số 13/1999/CT-TTg ngày 12/5/1999 của Thủ tướng Chính phủ

về việc chấn chỉnh sắp xếp sản xuất kinh doanh ngành thuốc lá.

- Nghị quyết số 12/2000/NQ-CP ngày 14/8/2000 của Chính phủ về

“Chính sách quốc gia phòng, chống tác hại của thuốc lá” trong giai ñoạn 2000-

2010.

- Nghị ñịnh số 76/2001/Nð-CP ngày 22/10/2001 của Chính phủ về hoạt

ñộng sản xuất và kinh doanh thuốc lá.

- Thông tư số 01/2002/TT-BCN ngày 26/02/2002 của Bộ Công nghiệp

hướng dẫn thực hiện một số ñiều của Nghị ñịnh 76/2001/Nð-CP.

- Quyết ñịnh số 175/1999/Qð-TTg ngày 25/8/1999 của Thủ tướng Chính

phủ về việc dán tem thuốc lá sản xuất trong nước.

- Thông tư số 30/1999/TT-BTM ngày 9/9/1999 của Bộ Thương mại

hướng dẫn kinh doanh mặt hàng thuốc lá ñiếu sản xuất trong nước.

- Công ước khung về kiểm soát thuốc lá của Tổ chức Y tế Thế giới.

- Nghị ñịnh số 32/1999/Nð-CP ngày 05/5/1999 của Chính phủ về

khuyến mãi, quảng cáo thương mại và hội chợ, triển lãm thương mại.

Những quy ñịnh trên chi phối chặt chẽ ngành thuốc lá trên các lĩnh vực

chủ yếu: quy mô và năng lực sản xuất, ñầu tư, xuất nhập khẩu, tổ chức sắp xếp

sản xuất ngành thuốc lá... nhằm quản lý ngành thuốc lá phát triển theo ñúng

ñịnh hướng, kiểm soát ñược tiêu dùng về mặt số lượng, chất lượng, tránh thất

thu ngân sách Nhà nước. Tuy nhiên, các chính sách trên vẫn chưa ñồng bộ,

vẫn còn những ñiểm bất cập làm cho việc quản lý chưa chặt chẽ và hợp lý,

môi trường kinh doanh chưa thục sự công bằng giữa các doanh nghiệp.

2.3.1.3. Dân số

Dân số là yếu tố thường xuyên, trực tiếp tác ñộng ñến nhu cầu tiêu dùng

thuốc lá. Việt Nam hiện có khoảng 90 triệu người. Với các nỗ lực về kế hoạch

hóa tốc ñộ tăng hàng năm trung bình khoảng 1% và dự báo ñến năm 2020 dân

số Việt Nam khoảng 95 triệu người. Với mức tăng dân số trên không ảnh

hưởng nhiều ñến nhu cầu tiêu thụ thuốc lá của người dân.

2.3.1.4. Văn hóa xã hội

Hút thuốc lá có hại cho sức khỏe, vì vậy Nhà nước không khuyến khích

hút thuốc lá. Quan ñiểm của Nhà nước ta ñối với việc phát triển Ngành:

- Nhà nước ñộc quyền tổ chức sản xuất thuốc lá ñiếu, quản lý chặt chẽ

chất lượng, công nghệ, thực hiện thống nhất và nghiêm ngặt các chính sách

thuế, tài chính...

- Giảm nhu cầu sử dụng thuốc lá, không tăng sản lượng thuốc lá ñiếu.

- Thay ñổi cơ cấu sản phẩm theo hướng tăng tỷ lệ thuốc lá ñầu lọc có

giá trị cao, hạn chế ñộc hại cho người hút thuốc lá. ðẩy mạnh tuyên truyền vận

ñộng người dân không hút thuốc lá và hướng dẫn người tiêu dùng sử dụng

những sản phẩm thuốc lá ñiếu có hàm lượng nicotine và tar thấp.

- ðầu tư phát triển vùng nguyên liệu thuốc lá có chất lượng cao, thay thế

nguyên liệu nhập khẩu và tăng cường xuất khẩu. ðặc biệt quan tâm phát triển

trồng thuốc lá ở vùng núi, góp phần xóa ñói giảm nghèo những nơi ñời sống

của dân ñang rất khó khăn, chưa tìm ñược hướng phát triển kinh tế có hiệu

quả.

2.3.1.5. Khoa học, công nghệ

Hiện nay ngành thuốc lá Việt Nam ñang ñẩy mạnh qúa trình tiếp nhận

chuyển giao công nghệ hiện ñại trong lãnh vực sản xuất thuốc lá ñiếu cũng

như nguyên liệu thuốc lá. Nhiều sự hợp tác với tập ñoàn thuốc lá lớn trên thế

giới trong lĩnh vực sản xuất thuốc lá, áp dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến

trong sản xuất. ðây là một yếu tố tích cực ñể nâng cao trình ñộ công nghệ của

ngành thuốc lá Việt Nam.

2.3.2. Môi trường vi mô

2.3.2.1. Khách hàng

Nhằm tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa Công ty và các ñại lý trong

khu vực, hàng năm Công ty ñều có tổ chức ðại hội khách hàng thông qua hình

thức cho khách hàng ñi du lịch trong và ngoài nứơc. Tại hội nghị, Công ty sẽ

nghe ñược các ý kiến ñóng góp về chất lượng sản phẩm, chính sách bán hàng

của công ty ñể từ ñó hoàn thiện sản phẩm hơn nữa nhằm ñáp ứng nhu cầu thị

trường tốt nhất.

Hội nghị là cơ hội gặp gỡ và trao ñổi thông tin giữa công ty và các ñại lý

ñồng thời cũng xem xét ñánh giá lại tình hình thị trường. Bên cạnh ñó, công ty

cũng thông báo kết qủa hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, dự án chuyển ñổi máy

móc thiết bị nhằm ñáp ứng xu hướng tiêu dùng của người hút thuốc lá.

2.3.2.2. Sản phẩm thay thế

Do tác ñộng của việc tuyên truyền tác hại của thuốc lá nên người tiêu

dùng có khuynh hướng giảm và chuyển ñổi thói quen hút thuốc lá. Chính vì

thấy ñược ñiều này một số Công ty sản xuất thuốc lá lớn trên thế giới ñã thay

ñổi công nghệ sản xuất ra loại thuốc slim có ñường kính ñiếu là 5,4mm (loại

thuốc ñiếu thông thường có ñường kính ñiếu 7,8mm). Loại thuốc slim có ñặc

ñiểm có lượng tar và nicotine trong ñiếu thuốc thấp và ñiếu thuốc nhỏ gọn nên

rất thích hợp cho người hút muốn giảm hút thuốc lá. ðể sản xuất ñược loại

thuốc này thì phải thay ñổi toàn bộ công nghệ sản xuất thuốc ñiếu trước ñây.

Như vậy chi phí ñầu tư rất cao.

Hiện nay trên thị trường Việt nam ñã xuất hiện những sản phẩm ñiếu nhỏ

là nhãn hiệu Esse (màu ñỏ, xanh, trắng) của Hàn Quốc. Sản phẩm này dần

chiếm lĩnh thị phần thuốc trung cao cấp ở Việt Nam.

2.3.2.3. ðối thủ cạnh tranh

Thị trường thuốc lá ñiếu Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt, cung

vượt cầu. Tính ñến thời ñiểm hiện nay ngành thuốc lá Việt Nam có 17 doanh

nghiệp sản xuất thuốc lá ñiếu tập trung theo 6 ñầu mối sản xuất kinh doanh

thuốc lá gồm: Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, Tổng công ty Khánh Việt,

Tổng công ty Công Nghiệp Sài Gòn, Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm

ðồng Nai, Công ty 27/7 và Công ty DVCN và Thuốc lá Bình Dương. Mô hình

tổ chức quản lý của các ñơn vị này như sau:

- Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam là Tổng công ty nhà nước hạng ñặc

biệt, có 12 doanh nghiệp sản xuất thuốc lá trực thuộc gồm :

1/ Công ty Thuốc lá sài Gòn

2/ Công ty Thuốc lá Thăng Long

3/ Công ty Thuốc lá Bắc Sơn

4/ Công ty Thuốc lá Thanh Hóa

5/ Công ty Thuốc lá Long An

6/ Công ty Thuốc lá Bến Tre

7/ Công ty Thuốc lá Cửu Long

8/ Công ty Thuốc lá ðồng Tháp

9/ Công ty Thuốc lá An Giang

10/ Công ty Thuốc lá Hải Phòng

11/ Công ty TNHH Imperial vina ðà Nẵng ( Công ty liên doanh với

nước ngoài, phía Việt Nam : bao gồm Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và

UBND ðà Nẵng chiếm giữ trên 51% vốn ñiều lệ).

12/ Công ty TNHH Vinataba-Philip Morris ( Công ty liên doanh với

nước ngoài, Tổng công ty chiếm giữ 51% vốn ñiều lệ).

- Các Tổng công ty trực thuộc chính quyền các tỉnh quản lý :

* Tổng công ty Khánh Việt trực thuộc UBND tỉnh Khánh Hòa có 6 ñơn

vị trực thuộc hoạt ñộng trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thuốc lá gồm :

1/ Xí nghiệp Thuốc lá Khatoco

2/ Nhà máy Thuốc lá Khánh Hòa

3/ Nhà máy Thuốc lá Phú Yên

4/ Công ty TNHH Tân Khánh An

5/ Công ty nguyên liệu Thuốc lá Khatoco

6/ Công ty TNHH Khatoco

Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm ðồng Nai trực thuộc UBND tỉnh

ðồng Nai ñược tái cơ cấu trên cơ sở Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá

ðồng Nai và một số doanh nghiệp trực thuộc tỉnh ðồng Nai.

Tổng công ty Công nghiệp sài Gòn do UBND Thành phố Hồ Chí Minh

quản lý ñược thành lập với 8 Công ty con, 3 Công ty liên kết và 4 Nhà máy

trực thuộc ( 3 Nhà máy hoạt ñộng trong lĩnh vực công nghiệp thực phẩm):

1/ Nhà máy Thuốc lá Bến Thành

2/ Nhà máy Thuốc lá Bến Thành “Caraven A”

3/ Nhà máy Thuốc lá Khánh Hội

* Công ty Dịch vụ Công nghiệp và Thuốc lá Bình Dương là doanh

nghiệp làm kinh tế ðảng do cơ quan ðảng quản lý.

* Công ty 27/7 do Sở Lao ðộng và Thương binh xã hội Thành phố Hồ

Chí Minh quản lý.

Trong số các ñơn vị sản xuất thuốc lá thì ñối thủ cạnh tranh chính của

Công ty Thuốc lá Bến Tre là Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm ðồng Nai

và công ty DVCN và Công ty Thuốc lá Bình Dương.

* Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm ðồng Nai:

ðịa chỉ: Trụ sở chính tại 21, ñường 2A, khu công nghiệp Biên Hòa –

ðồng Nai.

ðiện thoại: 061.3836110

Fax: 061.3836132

Email: admin@dofico.com.vn

Webside: http://www.dofico.com.vn

+ Quá trình hình thành và phát triển:

- Năm 1985: Thành lập Xí nghiệp Thuốc lá ðồng Nai trực thuộc Công ty

Công nghiệp thực phẩm ðồng Nai.

- Năm 1988: Chuyển Xí nghiệp thuốc lá ðồng Nai thành Xí nghiệp Liên

hợp Thuốc lá ðồng Nai trực thuộc Sở Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm

ðồng Nai

- Năm 1991: Chuyển Xí nghiệp Liên hợp Thuốc lá ðồng Nai trực thuộc

Ủy ban nhân dân tỉnh ðồng Nai, sau ñó ñổi tên thành Nhà máy Thuốc lá ðồng

Nai.

- Năm 1993: ðối tên Nhà máy Thuốc lá ðồng Nai thành Công ty thuốc

lá ðồng Nai trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh ðồng Nai

- Năm 2004: Chuyển thành Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá

ðồng Nai trực thuộc UBND Tỉnh ðồng Nai

- Năm 2005: Thành lập Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm ðồng Nai

hoạt ñộng theo mô hình công ty mẹ - công ty con trên cơ sở tổ chức lại Công

ty TNHH một thành viên thuốc lá ðồng Nai và một số doanh nghiệp trực

thuộc tỉnh ðồng Nai.

- Năm 2010: Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm ðồng Nai ñổi sang

loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoạt ñộng theo mô hình

công ty mẹ - công ty con.

+ Ngành nghề kinh doanh:

Sản xuất công nghiệp; cung cấp vật tư nông nghiệp và chế biến nông sản

thực phẩm; khai thác tài nguyên và sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng;

dịch vụ - du lịch – thương mại xuất nhập khẩu.

+ Sản Phẩm chính :

Thuốc lá ñiếu các loại; nông sản các loại; thực phẩm ñống hộp; bông vải;

thịt, trứng gia cầm; bao bì giấy các loại; bia và nước giải khát; thức ăn gia súc;

vật liệu xây dựng (ñất, ñá, cát); phân bón; giống cây trồng …

+ Thị trường và sản lượng tiêu thụ:

- Thị trường các sản phẩm thuốc lá của Tổng công ty Công nghiệp thực

phẩm ðồng Nai chủ yếu ở các tỉnh miền trung và miền nam. sản phẩm ñang

tiêu thụ mạnh là Bastos ñỏ, Bastos xanh, Dona ñỏ và vàng, Coker, Trị An.

- Sản lượng tiêu thụ bình quân 1 năm là 420 triệu bao.

Nhìn chung, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm ðồng Nai là ñơn vị

rất mạnh trong lĩnh vực sản xuất thuốc lá. Tổng công ty có những ñiểm mạnh

- Có thương hiệu mạnh (nhãn hiệu Bastos là nhãn hiệu liên doanh giữa

Tổng công ty và Công ty Imperial của Pháp).

- Có tiềm lực tài chánh mạnh.

- Máy móc chuyên ngành sản xuất thuốc lá hiện ñại.

Bên cạnh ñiểm mạnh thì Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm ðồng

Nai cũng có ñiểm yếu là sản lượng tiêu thụ của Tổng công ty phụ thuộc vào

nhãn hiệu liên doanh của nước ngoài. Nếu ñơn vị này rút khỏi liên doanh thì

Tổng công ty sẽ mất sản lượng rất lớn, ảnh hưởng mạnh ñến hoạt ñộng SXKD

của ñơn vị.

* Công ty DV-CN và Thuốc lá Bình Dương

ðịa chỉ: 609 Lê Hồng Phong, Phường Phú Hòa ,TX Thủ Dầu Một, tỉnh

Bình Dương

ðiện thoại: (0650)3824735, (0650) 3828274.

+ Quá trình hình thành và phát triển:

- Tháng 12/1993 Công ty ñược UBND Tỉnh Sông bé (cũ) ra quyết ñịnh

số: 2091/Qð-UB ngày 31/12/1993 về việc thành lập doanh nghiệp: Công ty

Thuốc lá Sông Bé, trên cơ sở sát nhập các công ty cấp huyện.

- Tháng 03/1997 ty ñược UBND Tỉnh Bình Dương ra quyết ñịnh số:

691/Qð-UB ngày 13/07/1997 về việc ñổi tên Công ty Thuốc lá Sông Bé

thành Công ty Thuốc lá và Xuất nhập khẩu Bình Dương.

- Tên giao dịch quốc tế: BINH DUONG TOBACCO AND

INDUSTRIES SERVICES ONE MEMBER COMPANY LIMITED.

- Tháng 7/2005 Tỉnh ủy Bình Dương ra quyết ñịnh số: 1257-Qð/TU

ngày 01 tháng 07 năm 2005 về việc chuyển ñổi Công ty Thuốc lá và XNK

Bình Dương thành Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá và XNK Bình

Dương.

- Tháng 03/2006 Tỉnh ủy Bình Dương ra quyết ñịnh số: 28-Qð/TU ngày

03 tháng 03 năm 2006 về việc thành lập Công ty Dịch vụ - Công nghiệp và

Thuốc lá Bình Dương hoạt ñộng theo mô hình Công ty mẹ, Công ty con.

- Tháng 8/2011 thực hiện phương án sắp xếp lại các doanh nghiệp của

ðảng, Tỉnh ủy Bình Dương ra quyết ñịnh số: 258/Qð/TU ngày 08/8/2011 về

việc chuyển giao quyền ñại diện chủ sở hữu vốn của Công ty Dịch vụ-Công

nghiệp và Thuốc lá Bình Dương cho Tổng công ty Sản xuất- xuất nhập khẩu

Bình Dương (TNHH một thành viên).

- Tháng 12/2011 Tổng công ty Sản xuất-xuất nhập khẩu Bình Dương

(TNHH một thành viên) phê duyệt phương án chuyển ñổi Công ty Dịch vụ -

Công nghiệp và Thuốc lá Bình Dương thành Công ty TNHH một thành viên

Công ty Dịch vụ-Công nghiệp và Thuốc lá Bình Dương.

- Tên viết tắt tiếng Anh: BITIMEX

- Ngành nghề kinh doanh:

Trồng và chế biến thuốc lá, cây công nghiệp, cây thực phẩm. Sản xuất

thuốc lá ñiếu, xì gà, nước tinh khiết, nước giải khát. Sản xuất và in ấn bao bì.

ðầu tư, kinh doanh kết cấu hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, khu dân cư, ñầu

tư và kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí. Khai thác khoáng sản. Xuất nhập

khẩu tổng hợp. Tổng ñại lý (thiết bị và máy móc, nguyên vật liệu). Cho thuê

mặt bằng, nhà xưởng, văn phòng, nhà ở. ðầu tư tài chính vào các doanh

nghiệp trong và ngoài nước.

- Vốn ñiều lệ ñăng ký kinh doanh: 64.123.477.889 ñồng

- Vốn chủ sở hữu ñến 01/01/2011: 74.378.814.526 ñồng

+ Thị trường và sản lượng tiêu thụ:

- Thị trường các sản phẩm thuốc lá của Công ty DV-CN và Thuốc lá

Bình Dương chủ yếu ở các tỉnh miền ñông và tây nam bộ, sản phẩm ñang tiêu

thụ mạnh là Heirose, Sleight.

- Sản lượng tiêu thụ bình quân 1 năm là 60 triệu bao.

Nhìn chung, Công ty DV-CN và Thuốc lá Bình Dương là ñơn vị sản

xuất thuốc lá không mạnh, công ty không có thương hiệu mạnh, Công ty

không có phòng thị trường nên khó có khả năng phát triển sản phẩm mới. Máy

móc sản xuất thuốc lá ñã sử dụng nhiều năm nhưng chưa có ñủ nguồn lực tài

chánh ñể ñầu tư mới.

2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng ñến

vị trí chiến lược của Công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường ñược xem là quan

trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ

yếu cùng những ưu thế và khuyết ñiểm của họ, từ ñó giúp cho Công ty có

những ñối sách thích hợp với các Công ty cạnh tranh. Ma trận hình ảnh cạnh

tranh của Công ty Thuốc lá Bến Tre, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm

ðồng Nai, Công ty DV-CN và Thuốc lá Bình Dương ñược xây dựng trên cơ

sở ñánh giá của các ý kiến chuyên gia trong ngành.

Bảng 2.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty Thuốc lá Bến Tre

Công ty DV-CN và Thuốc lá Bình Dương

Tổng công ty CNTP ðồng Nai

STT

Các yếu tố

Mức ñộ quan trọng

Phân loại

ðiểm quan trọng

0,10

0,30

0,20

0,40

Năng lực Marketing và bán hàng Khả năng tài chính Khả năng cạnh tranh về giá Khách hàng truyền thống

2 3 4 5 Mạng lưới phân phối 6 7

0,14 0,11 0,10 0,14 0,08 0,15

2 2 4 2 4 3

0,28 0,22 0,40 0,28 0,32 0,45

2 3 3 2 3 3

0,28 0,33 0,30 0,28 0,24 0,45

3 3 4 3 4 4

0,42 0,33 0,40 0,42 0,32 0,60

0,08

0,24

0,16

Năng lực sản xuất Chất lượng sản phẩm Khả năng ña dạng hóa sản phẩm Chất lượng nguồn nhân lực

0,10

0,30

0,20

0,30

3,35

Tổng cộng

1,00

2,79

2,44

Nguồn: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia (phụ lục 05)

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xếp hạng ñối

thủ cạnh tranh như sau: Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm ðồng Nai ñứng

thứ nhất, sau ñó ñến Công Ty Thuốc Lá Bến Tre, rồi mới ñến Công Ty DV-

CN và Thuốc lá Bình Dương. Tổng số ñiểm quan trọng của Tổng công ty

CNTP ðồng Nai là 3,35 cho thấy Tổng công ty là một ñối thủ cạnh tranh rất

mạnh, nếu xét theo khía cạnh chiến lược thì Tổng công ty ứng phó rất hiệu

qủa với môi trường bên trong và bên ngoài. ðối thủ cạnh tranh thứ 2 là Công

Ty DV-CN và Thuốc Lá Bình Dương có tổng số ñiểm quan trọng là 2,44 dù

không mạnh hơn Công ty Thuốc lá Bến Tre ở thời ñiểm hiện tại nhưng là ñối

thủ cũng rất ñáng lo ngại. Do vậy việc xây dựng chiến lược của Công ty Thuốc

lá Bến Tre cần hướng ñến việc hạn chế những mặt mạnh của Tổng công ty

CNTP ðồng Nai, hoàn thiện những ñiểm yếu của mình và thực hiện chiến

lược phòng thủ ñối với Công ty DV-CN và Thuốc lá Bình Dương.

2.3.4. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( ma trận EFE)

Từ những phân tích mội trường bên ngoài , chúng ta nhận diện ñược một

số cơ hội và nguy cơ ñối với hoạt ñộng của Công ty Thuốc lá Bến Tre. Qua

tham khảo các ý kiến chuyên gia trong ngànhvề mức ñộ quan trọng và xếp loại

khả năng phản ứng của Công ty Thuốc lá Bến Tre với môi trường bên ngoài,

chúng ta xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt

ñộng của Công ty Thuốc lá Bến Tre như sau :

Bảng 2.9. Ma trận EFE

STT

Các yếu tố bên ngoài

Mức ñộ quan trọng

Phân loại

ðiểm quan trọng

1 2

0,14 0,11

2 2

0,28 0,22

3 4

0,11 0,14

3 3

0,33 0,42

5 6

0,11 0,06

4 2

0,44 0,12

7 8 9

0,10 0,10 0,06

3 2 2

0,30 0,20 0,12

Chính sách nhà nước nhằm hạn chế sản xuất kinh doanh mặt hàng thuốc lá Nhu cầu về tiêu dùng thuốc lá giảm Xu hướng chú trọng về chất lượng của khách hàng Giá cả nguyên vật liệu tăng Tiềm năng thị trường thuốc xuất khẩu lớn ( nguyên liệu và thuốc xuất khẩu) Lãi suất ngân hàng giảm Chính sách của chính phủ về việc chống thuốc lá lậu Các ñối thủ cạnh tranh Sản phẩm thay thế Xu hướng chuyển giao công nghệ sản xuất thuốc lá sang các nước ñang phát triển.

Tổng cộng

10 0,07 1,00

0,21 2,64

Nguồn: phiếu lấy ý kiến chuyên gia (phụ lục 06)

+ Với tổng số ñiểm quan trọng là 2,64 ta nhận thấy Công ty phụ thuộc

vào các yếu tố bên ngoài ở mức ñộ trung bình khá.

+ Các yếu tố giá cả nguyên phụ liệu tăng, nhu cầu tiêu dùng về thuốc lá

giảm ñã ảnh hưởng khá mạnh ñến họat ñộng SXKD của DN. Do vậy, Công

Ty quan tâm nhiều hơn ñến chi phí tài chính khi tính toán giá thành. Ngoài ra

do tình hình sản xuất thuốc lá trong nước ñã ñạt mức cung vượt hơn cầu nên

tình hình cạnh tranh diễn ra rất là gay gắt. Bên cạnh ñó, việc tăng cường công

tác chống buôn lậu của nhà nước là cơ hội cho Công Ty trong việc phát triển

những sản phẩm trung cao cấp.

Qua phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Thuốc lá Bến Tre,

nhận diện ñược những cơ hội và nguy cơ liệt kê dưới ñây :

Cơ hội :

- Xu hướng chú trọng về chất lượng của khách hàng.

- Tiềm năng thị trường xuất khẩu lớn

- Các chính sách của chính phủ về chống thuốc lá lậu

- Lãi suất ngân hàng giảm.

- Xu hướng chuyển giao công nghệ sản xuất thuốc lá sang các nước ñang

phát triển

Nguy cơ :

- Chính sách nhà nước nhằm hạn chế sản xuất kinh doanh mặt hàng

thuốc lá.

- Nhu cầu về tiêu dùng thuốc lá giảm.

- Giá cả nguyên vật liệu tăng.

- ðối thủ cạnh tranh

- Sản phẩm thay thế

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Qua việc phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Thuốc lá Bến

Tre, chúng ta thấy Công ty là một ñơn vị chưa thật sự mạnh trong ngành thuốc

lá, Công ty chưa có thương hiệu mạnh, giá bán các sản phẩm của Công ty ña

số ở dạng phổ thông nên lợi nhuận không cao, năng lực cạnh tranh còn rất

thấp. Trong thời gian ñến năm 2020, dựa trên cơ sở phân tích, ñánh giá ñiểm

mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và ñe dọa, Công ty Thuốc lá Bến Tre cần xây dựng

một chiến lược kinh doanh hiệu qủa, phù hợp với qui mô và sự phát triển của

Công ty hiện tại và trong tương lai.

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE ðẾN NĂM 2020

3.1. Sứ mệnh và mục tiêu của Công ty ñến năm 2020

3.1.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thuốc lá ñến năm 2020

Theo số liệu của tổ chức Y tế thế giới WHO, mỗi năm thế giới tiêu thụ

trên 6.000 tỷ ñiếu thuốc, năm 2010 khoảng 6.300 tỷ ñiếu. Riêng khu vực Châu

Á Thái Bình Dương là khu vực tiêu thụ thuốc lá lớn nhất, chiếm 2/3 tổng sản

lượng thuốc lá trên toàn thế giới. Năm 2007 theo số liệu của WHO tỷ lệ hút

thuốc nam giới là 47%, nữ giới là 12%. Dự báo số người hút thuốc sẽ tăng từ

mức 1,3 tỷ người năm 2007 lên 1,9 tỷ người vào năm 2025, mức tăng này chủ

yếu là do mức tăng dân số. Theo tổ chức y tế thế giới ở Việt Nam tỷ lệ người

hút thuốc (tính cho người từ 15 tuổi trở lên) nam giới là 47,4%, ở nữ giới là

1,4%.

Theo cơ quan nghiên cứu Euromonitor, thì có ñến 6 triệu người Châu Á

mới gia nhập ñội ngũ những người hút thuốc lá vào năm 2010, từ nay cho ñến

năm 2014, sẽ có thêm 30 triệu người tham gia hút thuốc lá tại lục ñịa này.

Nhu cầu hút thuốc lá có thể ñược quyết ñịnh bởi rất nhiều yếu tố khác

nhau:

+ Yếu tố dân số, mức ñộ tăng dân số trực tiếp tác ñộng ñến nhu cầu tiêu

dung, dân số càng ñông thì tiêu dùng càng lớn, tâm lý của người hút thuốc,

phụ thuộc vào giới tính và ñộ tuổi, phụ nữ Việt Nam không có sở thích hút

thuốc lá như nam giới.

+ Nhu cầu hút thuốc lá còn ảnh hưởng ñến từ Chương trình phòng,

chống tác hại của thuốc lá trên thế giới và ở Việt Nam.

+ Ngành thuốc lá Việt Nam là một trong những ngành sản xuất mà chủ

yếu sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng nội ñịa. Do ñó vấn ñề phát triển dân

số là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng ñến khả năng phát triển

ngành trong tương lai.

+ Theo số liệu ñiều tra dân số tháng 4/2009 của Việt Nam là 85.789.573

người, ñến cuối năm 2010 là 86,7 triệu người, tốc ñộ tăng trưởng hàng năm

trung bình lên 1% và dự báo ñến năm 2020 dân số Việt Nam 95 triệu người,

sau ñó tốc ñộ này tăng trưởng chậm lại dưới 1%.

Dự báo dân số của nhóm từ 15 tuổi trở lên ñến năm 2015 là 68,342 triệu

người, tốc ñộ tăng giai ñoạn này là 1,1% ñến năm 2020 là 72,998 triệu người

tốc ñộ tăng giai ñoạn này là 1,3%.

Từ những phân tích trên cũng như những số liệu dự báo của Hiệp hội

thuốc lá và những tính toán của nhóm dự án “ Quy hoạch sản xuất sản phẩm

thuốc lá và phát triển vùng nguyên liệu thuốc lá việt Nam ñến năm 2020” dự

báo ñến năm 2015 toàn ngành thuốc lá sản xuất và tiêu thụ 5.440 triệu bao

(trong ñó nội tiêu là 4.200 triệu bao và xuất khẩu 1.240 triệu bao) và ñến năm

2020 sản xuất và tiêu thụ 5.740 triệu bao (trong ñó nội tiêu là 4.400 triệu bao

và xuất khẩu 1.340 triệu bao).

3.1.2. Sứ mệnh

- Tạo niềm tin của khách hàng thông qua việc cung cấp một cách tối ưu

những sản phẩm có chất lượng cao và ổn ñịnh.

- Không ngừng cải tiến, phát triển sản phẩm mới và khác biệt nhằm ñáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

- Phấn ñấu giảm tar và nicotine trong ñiếu thuốc ñể giảm bớt sự ñộc hại

cho người tiêu dùng.

3.1.3. Mục tiêu của Công Ty

- Căn cứ vào tình hình kinh tế , chính trị, xã hội của Việt Nam và thế

giới trong hiện tại và dự ñoán phát triển trong tương lai ñến năm 2020.

- Căn cứ vào ñịnh hướng phát triển của Công ty Thuốc lá Bến Tre ñến

năm 2020.

Ta có các mục tiêu cụ thể sau:

1- Tích cực chuyển ñổi cơ cấu sản phẩm thuốc ñiếu. Phấn ñấu ñến năm

2015 sản phẩm thuốc trung cấp chiếm từ 30% ñến 50% trong tổng sản lượng

thuốc lá bao tiêu thụ nội ñịa và ñến năm 2020 là 70% .

2- Tiếp tục ña dạng hóa sản phẩm xuất khẩu, nâng dần tỷ trọng sản

lượng xuất khẩu thuốc lá bao. Phấn ñấu ñạt kim ngạch xuất khẩu bình quân

15 triệu USD/năm.

3- Duy trì và phát triển Chi nhánh ñầu tư trồng và thu mua thuốc lá lá tại

huyện KrongPa tỉnh Gia Lai theo hướng bền vững, chất lượng, cân ñối với nhu

cầu tiêu thụ của các ñơn vị bạn và nhu cầu sử dụng của Công ty.

4- Nâng công suất lên 180 triệu bao/năm.

5- Chiếm 10 – 15% thị phần các tỉnh miền tây.

6- Doanh thu bình quân tăng 10%/năm.

3.2. Hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược

3.2.1. Các phương án chiến lược

ðể ñánh giá tổng quát qúa trình hoạt ñộng và các yếu tố ảnh hưởng ñến

sự phát triển của Công ty Thuốc lá Bến Tre, chúng ta có thể tiến hành xây

dựng ma trận SWOT trên cơ sở tổng hợp và nhận biết, ñánh giá những mặt

mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ ñối với công ty.

BẢNG 3.1. MA TRẬN SWOT

+ Các cơ hội (O)

+ Những nguy cơ (T)

Ma trận kết hợp (SWOT) của công ty Thuốc lá Bến Tre

1.Chính sách nhà nước nhằm 1.Xu hướng chú trọng về chất hạn chế sản xuất kinh doanh lượng của khách hàng. mặt hàng thuốc lá. 2.Tiềm năng thị trường xuất 2.Nhu cầu về tiêu dùng thuốc khẩu lớn lá giảm. 3.Các chính sách của chính phủ 3.Giá cả nguyên vật liệu tăng. về chống thuốc lá lậu 4.Đối thủ cạnh tranh 4. Xu hướng chuyển giao công nghệ SX thuốc lá sang các nước 5.Sản phẩm thay thế đang phát triển. 5.Lãi suất ngân hàng giảm

+ Phối hợp (S/O) - S1,S2,S3,S4 + O1,O3,O5 Chiến lược thâm nhập thị trường bằng những sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý có sức cạnh tranh. - S1,S2,S3,S5 + O1,O2,O4 Chiến lược phát triển thị trường trong và ngoài nước .

+ Kết hợp (S/T) -S1, S2, S3, S4, S5 + T1,T2,T4,T5 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng việc giới thiệu sản phẩm có kiểu dáng khác loại thuốc thông thường . - S2,S4,S5 + T2,T3,T4 Chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu ở chi nhánh Krôngpa,tỉnh Gia Lai.

+ Kết hợp (W/T) - W3,W5 +T4 Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức của Công ty - W1,W3 + T3,T4 Chiến lược tài chánh

Điểm mạnh (S): 1.Sản phẩm chất lượng,uy tín. 2. Công Ty có đội ngũ công nhân có tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm. 3. Dây chuyền máy móc hiện đại, đủ năng lực đáp ứng thị trường. 4. Có vùng trồng nguyên liệu nên tỷ lệ sử dụng nguồn nguyên liệu tương đối cao. 5. Hệ thống thông tin tương đối tốt Điểm yếu (W): 1.Khả năng tài chánh còn yếu. 2.Thị phần của Công Ty còn khá nhỏ. 3.Trình độ quản lý còn yếu. 4. Chiến lược Marketing mở rộng thị trường chưa mạnh 5.Cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải chấn chỉnh và cũng cố lại.

+ Kết hợp (W/O) -W1,W2,W4+ O1, O3,04, O5 Tăng cường nghiên cứu và phát triển nhằm cải tiến sản phẩm hiện tại, tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.Chiến lược phát triển sản phẩm. - W1,W2,W3 + O1 Mở rộng mạng lưới phân phối ở Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền trung. Chiến lược hội nhập về phía trước

Từ ma trận SWOT ta có các phương án chiến lược sau :

3.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường

Với lợi thế có vùng trồng nguyên liệu chất lượng và giá rẻ, Công ty có thể tạo ra

những sản phẩm thuốc lá điếu có giá bán phổ thông nhưng sẽ rẻ hơn các đối thủ cạnh

tranh tại các thị trường Công ty đang tiêu thụ nhằm tăng thêm sản lượng cho Công ty.

Bên cạnh đó yêu cầu bức thiết hiện nay của ngành là giảm thiểu tối đa tỷ lệ hàng

nhập lậu đang chiếm lĩnh thị trường nội địa tại các phân khúc trung, cao cấp (về sản

lượng tiêu thụ). Ưu thế của phân khúc này là có tỉ trọng cao trong cơ cấu giá trị tiêu thụ

và đang có xu thế phát triển mạnh, tương ứng với hướng chuyển dịch nhu cầu của mặt

hàng thuốc lá. Từ thực trạng phân tích theo các kết hợp của ma trận SWOT, Công ty

Thuốc lá Bến Tre xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường cho các sản phẩm trung cao

cấp trên cơ sở các thế mạnh của Công ty là sản phẩm chất lượng, máy móc hiện đại, đội

ngũ cán bộ công nhân có nhiều kinh nghiệm kết hợp với các chính sách bán hàng hiệu

qủa sẽ xâm nhập được các phân khúc trung cao cấp còn bỏ ngỏ và khai thác tốt các phân

khúc khác nhằm tăng sản lượng tiêu thụ cho công ty và đồng thời góp phần chống thuốc

lá lậu.

3.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường trong và ngoài nước

Cùng với chiến lược xâm nhập thị trường, Công ty phải nỗ lực khai thác thị trường

mới, điều này bao hàm cả thị trường cung ứng nguyên phụ liệu và thị trường tiêu thụ

thuốc thành phẩm và nguyên liệu thuốc lá.Trong đó, việc khai thác tốt thị trường nội địa

và xuất khẩu (nguyên liệu và thuốc lá điếu), sử dụng nguyên liệu thay thế hàng nhập khẩu

là những phương án đầu ra rất quan trọng cho Công ty.

Thực hiện chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn từ nay đến 2020 còn là

yêu cầu cấp thiết cho qúa trình tồn tại và phát triển của Công ty, trước những cơ hội về

tiềm năng thị trường xuất khẩu lớn, về xu hướng khai thác thị trường nguyên liệu tại các

nước đang phát triển. Bên cạnh đối phó với nguy cơ giảm tiêu thụ thuốc lá của một số bộ

phận người tiêu dùng, các chính sách của nhà nước nhằm hạn chế kinh doanh thuốc lá,

tình trạng nhập lậu (thuốc lá và nguyên liệu) vẫn chưa có dấu hiệu giảm.

Chiến lược phát triển thị trường sẽ được thực hiện theo trình tự thời gian sau :

1. Tập trung phát triển các khu vực thị trường nội ñịa vẫn chưa xâm nhập

như một số tỉnh miền ñông và trung nam bộ, nhất là các vùng sâu, vùng xa vì

các vùng này sẽ ít có ñối thủ cạnh tranh.

2. Tiếp tục duy trì công tác phát triển xuất khẩu thuốc lá ñiếu sang các

thị trường ñã có và ñồng thời tăng cường mở rộng xuất khẩu thêm các thị

trường mới.

3. ðẩy mạnh việc xuất khẩu nguyên phụ liệu sang các nước trong khu

vực mà Công ty ñang xuất khẩu ñồng thời thay thế dần nguyên phụ liệu nhập

khẩu, trên cơ sở chất lượng nguyên liệu nội ñịa phải ngày càng nâng cao.

3.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Với lợi thế có vùng trồng nguyên liệu có chất lượng lá thuốc ngon, ñặc

trưng, Công ty sẽ tạo ra sản phẩm mới trung cấp bằng việc sử dụng công thức

phối chế 70% nguyên liệu vàng sấy Krôngpa và 30% nguyên liệu lá nhập khẩu

có tuyển chọn cho phụ hợp với sản phẩm mới của Công ty.

Bên cạnh ñó công ty phải cải tiến những sản phẩm hiện có của công ty,

cụ thể sẽ chuyển từ bao Kingsize sang bao Compact (bao kingsize có chiều dài

ñiếu thuốc là 84mm và bao Compact có chiều dài 83mm) và ñồng thời sẽ ñổi

ñầu từ 20mm lên 22mm.Tất cả những ñiều này sẽ giảm ñược ñịnh mức thuốc

sợi (không ảnh hưởng ñến chất lượng sản phẩm), giảm hao phí trong sản xuất,

tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.

Ngoài ra công ty cũng cần nghiên cứu học tập các công ty sản xuất nước

ngoài ñể không sử dụng hộp ñựng 10 bao thuốc bằng giấy mà sử dùng bằng

bong kính. Làm ñược hình thức này sẽ tiết kiệm trên mỗi bao thuốc 100ñ.

3.2.1.4. Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm

Hiện thị trường Việt Nam chỉ có 2 dạng loại thuốc ñiếu ñó là thuốc ñiếu

có ñường kính 7,8mm (ñây là loại phổ biến nhất và thường ñược gọi là thuốc

Kingsize) và loại thuốc có ñường kính ñiếu 5,4mm gọi là thuốc Slim (loại

thuốc này của Hàn Quốc ñang có xu hướng xâm nhập vào thị trường Việt

Nam). Qua nghiên cứu thị trường Công ty ñã chuyển ñổi máy móc thiết bị ñể

sản xuất sản phẩm có ñường kính 6,8mm. Sản phẩm này khác biệt hoàn toàn

với sản phẩm hiện có. Thuốc này ñánh vào xu hương giảm thuốc lá của người

tiêu dùng ñang hút các loại thuốc ñiếu Kingsize và cạnh tranh với với loại

thuốc Slim nhập lậu của Hàn Quốc. Do ñiếu thuốc nhỏ gọn nên giá thành sản

phẩm cũng thấp hơn ñiếu thuốc thông thường nên sức cạnh tranh của sản

phẩm rất cao.

3.2.1.5. Chiến lược phát triển vùng nguyên liệu

Thấy ñược tầm quan trọng của chi nhánh nên hướng sắp tới Công ty sẽ

tiếp tục tăng diện tích ñầu tư của chi nhánh từ 972ha lên 1.500 ha vào năm

2015 và phát triển ñầu tư lên thị xã Ayunpa khoảng 500ha ñể có sản lượng thu

mua khoảng 5.000 tấn vào năm 2020.

Song song với việc mở rộng diên tích thu mua Công ty còn chú trọng

vấn ñề nâng cao chất lượng thuốc lá bằng việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào

việc hướng dẫn nông dân ñi ñến chuyên nghiệp trồng thuốc lá vàng sấy ñể tạo

ra loại lá có chất lượng ngon có thể xuất khẩu tăng thêm kim ngạch cho Công

ty và ñồng thời cạnh tranh với các loại lá của Braxin, Mỹ, Zimbabue.

3.2.1.6. Chiến lược hội nhập về phía trước

Hiện nay Công ty phân phối theo hệ thống ñộc quyền (mỗi tỉnh có một

nhà phân phối). Ưu ñiểm của hệ thống này là nhà phân phối ñược ñộc quyền

sản phẩm nên lợi nhuận cao, kích thích ñược nhà phân phối ñẩy mạnh tiêu thụ

sản phẩm.

Nhược ñiểm của ñộc quyền là sản phẩm của Công ty không bao phủ hết

toàn tỉnh vì mỗi nhà phân phối có khách hàng riêng.

Do vậy ñể sản phẩm có thể phát triển mạnh thì cần thiết phải mở rộng hệ

thống phân phối, xóa bỏ ñộc quyền, liên kết cảc nhà phân phối lại với nhau ñể

cùng nhau hỗ trợ sản phẩm của Công ty.

Bên cạnh ñó, Công ty cũng phải mở rộng hệ thống phân phối ở Thành

Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền ñông và nam trung bộ

Ngoài ra, Công ty cũng cần phải tiếp tục liên kết với các ñơn vị sản xuất

thuốc lá trong nước trong việc nhận gia công thuốc lá ñiếu và gia công thuốc

sợi nhằm tận dụng tối ña công suất thiết bị, tạo công ăn việc làm cho cán bộ

công nhân viên và tăng thêm lợi nhuận cho Công ty.

3.2.1.7. Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy

Thực thi chiến lược này bằng cách thay ñổi phương pháp quản lý ñịnh

hướng chức năng sang phương pháp quản lý phối hợp.

Theo phương pháp quản lý phối hợp thì giữa các phòng công nghệ, KCS

và phân xưởng sợi phải có sự phối hợp chặt chẽ nhau ñể sao cho chất lượng

sợi ñạt chất lượng cao nhất.

Phối hợp giữa phân xưởng vấn thành phẩm với phòng KCS, phòng kỹ

thuất ñể sao cho sản phẩm tạo ra ñạt tiêu chuẩn chất lượng ñồng thời giảm

ñược hao phí nguyên vật liệu.

3.2.1.8. Chiến lược tài chánh

Mục tiêu của chiến lược là nhằm giúp Công ty lành mạnh tình hình tài

chánh, ñảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới.

Hiện tại, tình hình tài chánh của Công ty ñang gặp khó khăn, vốn cho

sản xuất kinh doanh chủ yếu là vốn vay ngắn hạn, trong khi ñó chu kỳ sản xuất

của Công ty là quá dài, bên cạnh ñó thị trường tài chánh có thể xảy ra những

biến ñộng gây khó khăn cho việc vay vốn và tăng chi phí vốn của Công ty.

Chính vì vậy, Công ty cần phải có một chiến lược tài chánh toàn diện nhằm

cải thiện tình hình tài chánh, chủ yếu là giảm vốn vay, ñặc biệt là vay ngắn hạn

và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

3.2.2. Lựa chọn chiến lược

Từ các ma trận IFE,EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và qua bảng phân

tích SWOT phân tích hoàn cảnh môi trường bên trong và bên ngoài của Công

ty Thuốc lá Bến Tre, chúng ta xây dựng ñược 8 chiến lược kinh doanh cho

Công ty Thuốc lá Bến Tre ñến năm 2020 nhưng ñể lựa chọn chiến lược nào

hiệu qủa nhất, chúng ta phải thông qua ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả

năng ñịnh lượng QSPM, ñể từ ñó có cơ sở lựa chọn chiến lược.

Chúng ta thành lập các ma trận QSPM theo các nhóm SO,ST,WO,WT

và từ ñó chọn lựa chiến lược nào có số ñiểm TAS cao nhất theo từng nhóm.

Tùy theo năng lực hiện tại của Công ty, tình hình kinh doanh thực tế,

Công ty sẽ chọn ra các chiến lược kinh doanh phù hợp nhất,trong mỗi nhóm

chiến lược SO,ST,WO,WT, Công ty sẽ chọn lựa chiến lược có số ñiểm TAS là

cao nhất của nhóm tương ứng.

Bảng 3.2. Ma trận QSPM nhóm SO

Chieán löôïc coù theå thay theá

Caùc yeáu toá quan troïng

Phaân loaïi Chieán löôïc phaùt trieån thò tröôøng Chieán löôïc thaâm nhaäp thò tröôøng

AS TAS AS TAS

4 4 16 4 16

* Caùc yeáu toá beân trong 1. Daây chuyeàn maùy hieän ñaïi, ñuû naêng löïc ñaùp öùng môû roäng thò tröôøng 2. Chaát löôïng saûn phaåm 3. Khaû naêng taøi chính 3 2 4 3 12 6 4 2 12 4

3 3 9 4 12

2 4 8 3 6

2 3 6 3 6

3 4 12 4 12

2 3 2 4 4 12 2 3 4 9

2 3 6 3 6

2 2 4 3 6

4. Tyû leä noäi ñòa hoùa nguoàn nguyeân lieäu töông ñoái cao 5. Thò phaàn Coâng ty coøn khaù nhoû 6. Trình ñoä quaûn lyù 7. Trình ñoä tay ngheà coâng nhaân cao, coù nhieàu kinh nghieäm 8. Cô caáu toå chöùc boä maùy 9. heä thoáng thoâng tin quaûn lyù 10. Chieán löôïc Marketing môû roäng thò phaàn chöa maïnh * Caùc yeáu toá beân ngoaøi 1. Chính saùch nhaø nöôùc nhaèm haïn cheá saûn xuaát kinh doanh maët haøng thuoác laù

Chieán löôïc coù theå thay theá

Caùc yeáu toá quan troïng

Phaân loaïi Chieán löôïc phaùt trieån thò tröôøng

AS TAS Chieán löôïc thaâm nhaäp thò tröôøng AS TAS * Caùc yeáu toá beân trong

2 3 6 3 6 2. Nhu caàu veà tieâu duøng thuoác laù giaûm

3 4 12 4 12 3. Xu höôùng chuù troïng veà chaát löôïng cuûa khaùch haøng

3 2 6 2 6 4. Giaù caû nguyeân vaät lieäu taêng

4 4 16 2 8

2 3 6 3 6 5. Tieàm naêng thò tröôøng thuoác xuaát khaåu lôùn (nguyeân lieäu vaø thuoác xuaát khaåu) 6. Laõi suaát ngaân haøng giảm

3 4 12 4 12 7.Chính saùch cuûa chính phuû veà vieäc choáng thuoác laù laäu

2 2 4 3 8 6 4 2 8 4 8. caùc ñoái thuû caïnh tranh 9. Saûn phaåm thay theá

3 3 9 3 9

10. Xu höôùnhg chuyeån giao coâng ngheä saûn xuaát thuoác laù sang caùc nöôùc ñang phaùt trieån Coäng toång soá ñieåm haáp daãn 176 164

Nguồn: Tổng họp ý kiến các chuyên gia (phụ lục 08)

Qua bảng ma trận QSPM nhóm SO, ta chọn chiến lược phát triển thị

trường có ñiểm TAS là 176 cao hơn chiến lược xâm nhập thị trường có số

ñiểm TAS là 164 ñiểm

Bảng 3.3. Ma trận QSPM nhóm ST

Chieán löôïc coù theå thay theá

Caùc yeáu toá quan troïng

Phaân loaïi

chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu

chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt qúa sản phẩm

* Caùc yeáu toá beân trong

AS

TAS

AS

TAS

1. Daây chuyeàn maùy hieän ñaïi, ñuû naêng löïc ñaùp öùng môû roäng thò tröôøng

2. Chaát löôïng saûn phaåm 3. Khaû naêng taøi chính

3 2

4 2

12 4

4 4

12 8

4. Tyû leä noäi ñòa hoùa nguoàn nguyeân lieäu töông ñoái cao

5. Thò phaàn Coâng ty coøn khaù nhoû 6. Trình ñoä quaûn lyù

2 2

3 2

6 4

3 3

6 6

7. Trình ñoä tay ngheà coâng nhaân cao, coù nhieàu kinh nghieäm

8. Cô caáu toå chöùc boä maùy 9. heä thoáng thoâng tin quaûn lyù

2 3

4 9

2 3

4 9

10. Chieán löôïc Marketing môû roäng thò phaàn chöa maïnh

* Caùc yeáu toá beân ngoaøi

1. Chính saùch nhaø nöôùc nhaèm haïn cheá saûn xuaát kinh doanh maët haøng thuoác laù

2. Nhu caàu veà tieâu duøng thuoác laù giaûm

3. Xu höôùng chuù troïng veà chaát löôïng cuûa khaùch haøng

4. Giaù caû nguyeân vaät lieäu taêng

5. Tieàm naêng thò tröôøng thuoác xuaát khaåu lôùn (nguyeân lieäu vaø thuoác xuaát khaåu)

6. Laõi suaát ngaân haøng giảm

Chieán löôïc coù theå thay theá

Caùc yeáu toá quan troïng

Phaân loaïi

chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu

chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt qúa sản phẩm

* Caùc yeáu toá beân trong

AS

TAS

AS

TAS

7.Chính saùch cuûa chính phuû veà vieäc choáng thuoác laù laäu

2 2

8 6

4 3

4 2

8 4

8. caùc ñoái thuû caïnh tranh 9. Saûn phaåm thay theá 10. Xu höôùnhg chuyeån giao coâng ngheä saûn xuaát thuoác laù sang caùc nöôùc ñang phaùt trieån Coäng toång soá ñieåm haáp daãn

156

164

Nguồn: Tổng hợp ý kiến các chuyên gia (phụ lục 08)

Theo bảng 3.4 ta chọn chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu có

TAS = 164 ñiểm cao hơn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt qúa sản phẩm

có TAs = 156 ñiểm.

Bảng 3.4. Ma trận QSPM nhóm WO

Chieán löôïc coù theå thay theá

Caùc yeáu toá quan troïng

Phaân loaïi

chiến lược phát triển sản phẩm

chiến lược hội nhập về phía trước

* Caùc yeáu toá beân trong

AS

TAS

AS

TAS

1. Daây chuyeàn maùy hieän ñaïi, ñuû naêng löïc ñaùp öùng môû roäng thò tröôøng

3 2

3 4

9 8

3 4

9 8

2. Chaát löôïng saûn phaåm 3. Khaû naêng taøi chính 4. Tyû leä noäi ñòa hoùa nguoàn nguyeân lieäu töông ñoái cao

5. Thò phaàn Coâng ty coøn khaù nhoû

8 Chieán löôïc coù theå thay theá

Caùc yeáu toá quan troïng

Phaân loaïi

chiến lược phát triển sản phẩm

chiến lược hội nhập về phía trước

* Caùc yeáu toá beân trong 6. Trình ñoä quaûn lyù

AS 4

TAS 8

AS 4

TAS 8

7. Trình ñoä tay ngheà coâng nhaân cao, coù nhieàu kinh nghieäm

8. Cô caáu toå chöùc boä maùy

9. heä thoáng thoâng tin quaûn lyù

10. Chieán löôïc Marketing môû roäng thò phaàn chöa maïnh

* Caùc yeáu toá beân ngoaøi

1. Chính saùch nhaø nöôùc nhaèm haïn cheá saûn xuaát kinh doanh maët haøng thuoác laù

2. Nhu caàu veà tieâu duøng thuoác laù giaûm

3. Xu höôùng chuù troïng veà chaát löôïng cuûa khaùch haøng

4. Giaù caû nguyeân vaät lieäu taêng

5. Tieàm naêng thò tröôøng thuoác xuaát khaåu lôùn (nguyeân lieäu vaø thuoác xuaát khaåu) 6. Laõi suaát ngaân haøng giảm

7.Chính saùch cuûa chính phuû veà vieäc choáng thuoác laù laäu

2 2

4 4

2 1

4 2

8. caùc ñoái thuû caïnh tranh 9. Saûn phaåm thay theá 10. Xu höôùnhg chuyeån giao coâng ngheä saûn xuaát thuoác laù sang caùc nöôùc ñang phaùt trieån Coäng toång soá ñieåm haáp daãn

162

146

Nguồn: Tổng họp ý kiến các chuyên gia (phụ lục 08)

Theo bảng 3.5 ta chọn chiến lược phát triển sản phẩm mới có TAS = 162

ñiểm cao hơn chiến lược hội nhập về phía trước có TAs = 146 ñiểm.

Bảng 3.5. Ma trận QSPM nhóm WT

Chieán löôïc coù theå thay theá

Caùc yeáu toá quan troïng

chiến lược tài chánh

Phaân loaïi

chiến lược tái cấu trúc lại tổ chức

* Caùc yeáu toá beân trong

AS

TAS

AS

TAS

1. Daây chuyeàn maùy hieän ñaïi, ñuû naêng löïc ñaùp öùng môû roäng thò tröôøng

2. Chaát löôïng saûn phaåm 3. Khaû naêng taøi chính

3 2

3 3

9 6

3 4

9 8

4. Tyû leä noäi ñòa hoùa nguoàn nguyeân lieäu töông ñoái cao

5. Thò phaàn Coâng ty coøn khaù nhoû 6. Trình ñoä quaûn lyù

2 2

3 4

6 8

3 4

6 8

7. Trình ñoä tay ngheà coâng nhaân cao, coù nhieàu kinh nghieäm

8. Cô caáu toå chöùc boä maùy 9. heä thoáng thoâng tin quaûn lyù

2 3

4 2

8 6

3 3

6 9

10. Chieán löôïc Marketing môû roäng thò phaàn chöa maïnh

* Caùc yeáu toá beân ngoaøi

1. Chính saùch nhaø nöôùc nhaèm haïn cheá saûn xuaát kinh doanh maët haøng thuoác laù

2. Nhu caàu veà tieâu duøng thuoác laù giaûm

3. Xu höôùng chuù troïng veà chaát löôïng cuûa khaùch haøng

4. Giaù caû nguyeân vaät lieäu taêng

5. Tieàm naêng thò tröôøng thuoác xuaát khaåu lôùn (nguyeân lieäu vaø thuoác xuaát khaåu)

6. Laõi suaát ngaân haøng giảm

Chieán löôïc coù theå thay theá

Caùc yeáu toá quan troïng

chiến lược tài chánh

Phaân loaïi

* Caùc yeáu toá beân trong

chiến lược tái cấu trúc lại tổ chức TAS AS

AS

TAS

7.Chính saùch cuûa chính phuû veà vieäc choáng thuoác laù laäu

2 2

6 4

3 2

6 4

8. caùc ñoái thuû caïnh tranh 9. Saûn phaåm thay theá 10. Xu höôùnhg chuyeån giao coâng ngheä saûn xuaát thuoác laù sang caùc nöôùc ñang phaùt trieån Coäng toång soá ñieåm haáp daãn

137

149

Nguồn: Tổng họp ý kiến các chuyên gia (phụ lục 08)

Qua bảng ma trận QSPM nhóm WT, ta chọn chiến lược tài chánh có

ñiểm TAS là 149 cao hơn chiến lược tái cấu trúc lại tổ chức có số ñiểm TAS

là 137 ñiểm.

Qua ma trận QSPM theo từng nhóm kết hợp SO, ST, WO, WT, chúng ta

chọn ñược 4 chiến lược phù hợp với năng lực và tình hình phát triển của công

ty như sau (4 chiến lược còn lại sẽ là các chiến lược dự phòng của Công ty).

1. Chiến lược phát triển thị trường trong và ngoài nước.

2. Chiến lược phát triển sản phẩm.

3. Chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu.

4. Chiến lược tài chánh.

ðể thực hiện tốt các chiến lược ñã lựa chọn, ñơn vị cần thiết lập các

nhóm giải pháp phù hợp với năng lực, quy mô công ty ñể ñảm bảo thực hiện

chiến lược một cách hiệu quả nhất.

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược

3.3.1. Giải pháp phát triển thị trường

3.3.1.1. Hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm

Muốn mở rộng thị trường thì cần phải có hệ thống phân phối mạnh, có

thể ñáp ứng nhiều phân khúc thị trường khác nhau, do ñó rất cần phải hoàn

thiện hệ thống kênh phân phối hiện tại, ñồng thời phải mở rộng kênh phân

phối trên thị trường.

Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển và ñiều tiết rất sâu hoạt ñộng

kinh doanh của mọi doanh nghiệp, khách hàng có nhiều cơ hội thuận tiện cho

việc lựa chọn hàng hóa. Người tiêu dùng Việt Nam ñã quen với việc thuốc lá

có bán lẻ ở mọi nơi mà họ có nhu cầu, do vậy kênh phân phối phải phù hợp

với ñặc ñiểm tiêu dùng này. Vì vậy, một hệ thống mạng lưới bán lẻ rộng khắp

trong tương tương lai là một mô hình thích hợp cho qúa trình lưu thông sản

phẩm thuốc lá ñiếu. Phát triển mạng lưới tiêu thụ ñến những vùng sâu, vùng

xa, lấy thị trường nông thôn làm trọng tâm phát triển trong thời gian tới.

3.3.1.2. Xây dựng hệ thống giá mang tính cạnh tranh cao

+ Công ty phải ñịnh kỳ mỗi tháng rà soát và phân tích toàn bộ chi phí

liên quan ñến qúa trình quản lý,sản xuất ñể sản phẩm của Công ty có giá thành

tối thiểu mà vẫn ñảm bảo chất lượng theo yêu cầu của khách hàng, nhằm tăng

khả năng cạnh tranh trên thị trường.

+ Phòng kế hoạch vật tư của Công ty phải luôn tìm kiếm nhiều ñối tác

cung cấp ñể khi mua nguyên phụ liệu cho sản xuất có sự so sánh về giá cả và

chất lượng sản phẩm. Lựa chọn nhà cung cấp có giá bán rẻ nhất nhưng ñảm

bảo về mặt chất lượng.

3.3.1.3. ðẩy mạnh nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu và

xúc tiến thương mại

+ Công ty nên chú trọng và ñầu tư công tác dự báo trạng thái phát triển

từng sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước. Về lâu dài, công tác này sẽ

giúp ích rất ñắc lực cho Công ty trong việc nhận biết sự thay ñổi của thị

trường, kịp thời ñiều chỉnh và thực hiện ñược mục tiêu của chiến lược mà

Công ty ñang theo ñuổi.

+ Xây dựng một ngân sách hợp lý cho hoạt ñộng marketing và nghiên

cứu thị trường ñể có thể nắm bắt ñược thị hiếu cũng như nhu cầu của từng thị

trường cụ thể.

+ Xây dựng thị trường mục tiêu, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các

khách hàng trung thành, giảm thiểu các chi phí trung gian.

+ Việc củng cố thị trường truyền thống của Công ty cần ñược chú trọng.

Việc làm hài lòng khách hàng cũ không ñòi hỏi quá nhiều thời gian và công

sức như việc tìm kiếm một khách hàng mới, ñây cũng là cách ñể Công ty ñứng

vững và có ñược những khách hàng trung thành trong tương lai, ñồng thời

từng bước thăm dò, nghiên cứu ñể tiến hành thâm nhập thị trường mới có triển

vọng là biện pháp an toàn và có hiệu quả.

+ Công ty thường xuyên tiến hành thu thập thông tin về mức ñộ hài lòng

của khách hàng ñối với những sản phẩm mà Công ty sản xuất, những sản

phẩm bị mốc trả về thì phải xác ñịnh xem do yếu tố nào ñể lô hàng tiếp theo

không lặp lại những sai sót cũ. Giải quyết triệt ñể những than phiền, khiếu nại

của khách hàng, ñồng thời cũng cần tìm hiểu thêm thông tin về các chiến lược

chăm sóc khách hàng mà ñối thủ cạnh tranh ñang sử dụng.

3.3.1.4. ðẩy mạnh công tác xuất khẩu

Như phần trên ñã trình bày Xuất khẩu nguyên phụ liệu thuốc lá và thuốc

lá ñiếu chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu của Công ty. Trong ñiều

kiện cạnh tranh thuốc lá nội ñịa ngày càng gay gắt thì việc xuất khẩu ra bên

ngoài là một trong những tiền ñề cho sự phát triển lâu dài của ñơn vị. ðể ñẩy

mạnh công tác xuất khẩu thì trước mắt Công ty phải:

+ Sắp xếp lại bộ máy tổ chức, thay ñổi phòng tiêu thụ thị trường thành

phòng kinh doanh, tuyển một phó phòng giỏi về ngoại ngữ, am hiểu về hợp

ñồng ngoại thương ñể phụ trách về xuất khẩu.

+ ðẩy mạnh ứng dụng thương mại ñiện tử phục vụ cho quảng bá sản

phẩm và giao dịch với các ñối tác. ðây là một công cụ hữu hiệu giúp các

khách hàng của Công ty có ñầy ñủ những thông tin về sản phẩm, giá cả,

phương thức thanh toán… từ ñó các giao dịch mua bán sẽ ñược thực hiện dễ

dàng hơn.

+ Duy trì và phát triển các thị trường xuất khẩu nguyên, phụ liệu hiện có.

+ Xây dựng thương hiệu riêng cho thuốc lá ñiếu xuất khẩu ñể không lệ

thuốc ñối tác nước ngoài, ñảm bảo tính bền vững trong kinh doanh.

3.3.2. Giải pháp phát triển sản phẩm

3.3.2.1. Hoàn thiện sản phẩm hiện có, phát triển sản phẩm trung

cao cấp, ña dạng hóa sản phẩm

+ Tiến hành chỉnh, sửa máy móc thiết bị theo yêu cầu cải tiến sản phẩm.

+ Xây dựng công thức phối chế cho sản phẩm mới (lấy nguyên liệu

Krôngpa làm chủ ñạo)

+ Thực hiện ñịnh vị sản phẩm theo thị trường mục tiêu mà Công ty ñã

chọn, chú ý tính truyền thống trong sản xuất và uy tín của nhãn thuốc hiện có

của Công ty trên thị trường

+ Tối ưu hóa và ổn ñịnh ñược chất lượng các sản phẩm hiện có ñể tăng

uy tín của Công ty, loại bỏ các sản phẩm cấp thấp, kém chất lượng.

+ Tăng cường các hoạt ñộng Marketing, nghiên cứu chính xác nhu cầu

thị hiếu người tiêu dùng, nhằm xác ñịnh những “gout” sản phẩm trung cao cấp

phù hợp.

+ Thực hiện ña dạng hóa sản phẩm tại mọi phân khúc thị trường về

“gout”, chủng loại, kiểu dáng… ða dạng hóa sản phẩm còn là giảm thiểu rủi

ro, tăng khả năng ñáp ứng của ñơn vị, nhất là trong xu hướng nhu cầu chuyển

ñổi rất nhanh và cạnh tranh ngày càng gay gắt.

+ Luôn chú trọng mục tiêu nâng cao chất lượng và tính an toàn vệ sinh

cao cho mặt hàng thuốc lá, thường xuyên cập nhật thong tin về công nghệ tiên

tiến, biện pháp hạn chế những ñộc hại có trong thuốc lá, ñể áp dụng vào quy

trình sản xuất của ñơn vị.

3.3.2.2. Thành lập phòng nghiên cứu phát triển

Trong thời kỳ kinh tế hội nhập như hiện nay, ñể tăng năng lực cạnh tranh

Công ty cần lập phòng nghiên cứu phát triển. Chức năng của phòng này là

nghiên cứu thị trường, thiết kế mẫu mã bao bi cho sản phẩm, thiết kế “gout”

thuốc phù hợp với người tiêu dùng.

Tuyển dụng và ñào tạo ñội ngũ cán bộ nghiên cứu ñủ năng lực ñể ñáp

ứng yêu cầu của Công ty trong tình hình mới. ðồng thời Công ty cũng cần ñưa

ra mức ñãi ngộ tương xứng về tiền lương và ñặc biệt là chế ñộ thưởng nóng

ñối với những nghiên cứu thành công có giá trị thương mại.

3.3.3. Giải pháp phát triển vùng trồng nguyên liệu tại Huyện Krôngpa

Tỉnh Gia Lai

- Tăng cường hợp tác giữa các ñơn vị sản xuất nguyên liệu thuốc lá với

chính quyền ñịa phương và các hộ nông dân, tạo môi trường ñầu tư thích hợp.

- Có chính sách phù hợp cho vùng trồng nguyên liệu: chính sách cho ñịa

phương trồng thuốc lá, chính sách ñối với con người ở các ñơn vị sản xuất

nguyên liệu.

- Tuyển chọn các giống có tiềm năng về năng suất và chất lượng phù

hợp ñiều kiện ñất ñai, thổ nhưỡng của vùng trồng; cải tiến và thực hiện nghiêm

túc các quy trình kỹ thuật như gieo trồng, hái sấy và phân cấp ñể tạo sản phẩm

có chất lượng.

- ðề ra chính sách vùng sâu vùng xa cho chi nhánh ñể thu hút cán bộ, kỹ

sư miền xuôi ñưa về phục vụ chi nhánh.

- Có chính sách tuyển chọn kỹ sư nông nghiệp ñào tạo công nhân kỹ

thuật ở vùng ñịa phương vào phục vụ chi nhánh (tăng lên thêm 20 người).

- Ban hành qui chế nới rộng quyền hạn, tạo ñiều kiện về lương khoán

cho chi nhánh.

- Xây dựng thêm ít nhất mỗi năm 01 kho có diện tích khoảng 2.000 m2

và rải cách trung tâm văn phòng chi nhánh bình quân khoảng 10 km vừa ñể

chứa nguyên liệu lá thu mua, vừa chứa vật tư, phân bón ñầu vụ dùng cấp phát

cho nông dân. Ngoài ra hệ thống kho rải ñều nhiều xã (mỗi xã có diện tích ñầu

tư lớn 01 kho ñể tiết kiệm chi phí vận chuyển khi thu mua. ðến năm 2020 phải

có 12 kho tại Huyện Krôngpa (hiện có 04 kho) và 01 kho lớn tại Thị xã

Ayunpa, ñể ñủ sức chứa 5.000 tấn nguyên liệu theo mục tiêu ñề ra.

- Công ty phải có dự án về tài chánh ñể làm việc vay vốn với Ngân hàng

(Hiện nay là 100 tỷ lên 250 tỷ vào năm 2020 ñể phục vụ vốn cho chi nhánh).

- Tăng cường gấp ñôi ñội xe tải nông thôn 03 tấn và 05 tấn/xe ñể ñủ xe

phục vụ chuyên chở thu mua.

- Tăng cường liên doanh, liên kết ñể ñầu tư trồng thuốc lá phục vụ sản

xuất trong nước và xuất khẩu; tăng cường quan hệ và hợp tác ñối với các ñối

tác nước ngoài ñể mời gọi ñầu tư trong lĩnh vực sản xuất thuốc lá nguyên liệu.

- Tiếp tục sử dụng nguồn vốn từ qũy khuyến nông vào mục ñích hỗ trợ

nông dân vùng trồng, vận ñộng nông dân trồng thuốc lá theo ñúng kỹ thuật

tiên tiến.

- Bên cạnh việc phát triển vùng trồng nguyên liệu thì vấn ñề bảo vệ môi

trường và thực hành sản xuất thân thiện với môi trường sinh thái cũng hết sức

quan trọng, cụ thể:

+ Giảm thiểu việc lệ thuộc hóa chất nông nghiệp ñầu vào, sử dụng các

chất sinh học, bảo vệ và cải tạo ñất trồng, giữ gìn các nguồn nước, bảo vệ sức

khỏe nông dân và giảm thiểu lao ñộng chân tay nặng nhọc.

+ Áp dụng Chương trình phòng trừ sâu bệnh tổng hợp IPM là một trong

những nội dung “ Sản xuất thuốc lá an toàn”, sử dụng các thong tin về kiểm

soát sâu bệnh, trong tâm là lựa chọn các phương pháp hiện có.

+ Bảo vệ nguồn nước: Các hóa chất nông nghiệp có tiềm năng gây ô

nhiễm cao ñối với nước mặt qua qúa trình sói mòn, nước tràn và có thể gây ô

nhiễm nghiêm trọng cho nước ngầm. Sử dụng thái qúa các loại thuốc trừ sâu,

phân hóa học có thể làm cho các hóa chất thừa sẽ thấm hoặc nhiễm vào tầng

nước. Sử dụng hợp lý hóa chất nông nghiệp và kiểm soát qúa trình sói mòn có

thể giảm ñáng kể khả năng gây ô nhiễm nước mặt và nước ngầm cũng như giữ

gìn ñộ phì nhiêu của ñất.

3.3.4. Giải pháp tài chánh

- Nâng cao năng lực chuyên môn của bộ phận tài chánh kế toán ñể ñảm

bảo tính chính xác và kịp thời trong việc hạch toán kế toán. ðể thực hiện ñược

ñiều này một mặt Công ty sẽ cử các nhân viên phòng kế toán ñi học tập ñể

cập nhật và nâng cấp trình ñộ, mặt khác Công ty sẽ ñầu tư nâng cấp phần mềm

kế toán hiện tại ñể chương trình chạy tự ñộng ñược các mẫu biểu báo cáo

phong phú và ña dạng hơn phục vụ cho việc quản lý nhiều mặt của Công ty.

- Do cơ cấu tài chánh của Công ty còn nhiều bất hợp lý, tỷ lệ nợ ngắn

hạn cao nên Công ty cần phải có biện pháp tìm nguồn vốn vay dài hạn thay

cho vay ngắn hạn. Bên cạnh ñó cần phải tăng nhanh vòng quay của vốn lưu

ñộng bằng việc quản lý chặt công nợ khách hàng, ñàm phán với các ñối tác

cung cấp nguyên phụ liệu việc mua hàng trả chậm với lãi suất thấp hơn lãi suất

ñang vay.

- Tiến hành cắt giảm công nợ các ñại lý bằng hình thức khoán nợ trên

doanh số bán ñể từ ñó vừa có thể bảo toàn vốn vừa ñẩy mạnh kinh doanh.

- Thực hiện tốt công tác thưởng phạt theo ñịnh mức ñể từ ñó tiết kiệm

ñược hao phí vật tư.

- Áp dụng biện pháp thắt chặt tài chánh: giảm thiểu tối ña các chi phí

giao dịch, văn phòng, ñiện nước, bưu chính, chi phí công tác, vận chuyển.

- Giải quyết tốt khâu tồn kho; có kế hoạch tồn kho hợp lý, vừa ñáp ứng

ñược công tác bán hàng, vừa không ñể tồn kho qúa lớn làm ứ ñộng vốn.

3.3.5. Giải pháp hoàn thiện tổ chức, quản lý và ñiều hành SXKD

Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất mang tính quyết ñịnh và nâng cao

lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Chính vì thế ñể thực hiện tốt 4 chiến

lược mà Công ty ñã chọn ra từ các ma trận QSPM, thì Công ty cần phải hoàn

thiện tổ chức, quản lý và ñiều hành tốt hoạt ñộng SXKD, phát triển nguồn

nhân lực, cụ thể :

3.3.5.1. Về tổ chức

Nhanh chóng hoàn thiện tổ chức theo hướng tinh gọn và hiệu quả, giảm

ñến mức thấp nhất các cấp quản lý.

Có kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng về trình ñộ quản lý cũng như chuyên

môn cho cán bộ quản lý cấp cao ñể ñủ ñiều kiện kế thừa công tác ñiều hành

Công ty trong thời kỳ hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế.

Phân công rõ quyền hạn trách nhiệm của từng cá nhân trong Công ty, tạo

môi trường làm việc tốt, minh bạch, xây dựng văn hóa Công ty, có ñiều kiện

thăng tiến tốt từ ñó tạo niềm tin và ñộng lực phấn ñấu cho người lao ñộng.

Hoàn thiện quy chế tổ chức, ñiều lệ hoạt ñộng của Công ty. Trong qúa

trình ñổi mới, tổ chức bộ máy cần phải ñược ñiều chỉnh thường xuyên; Theo

dõi, chấn chỉnh, hoàn thiện kịp thời ñể phù hợp với tình hình thực tế phát triển

3.3.5.2. Về quản lý ñiều hành sản xuất kinh doanh

Hoàn thiện quy trình sản xuất, áp dụng công nghệ mới làm nâng cao

năng suất và hạ giá thành sản phẩm. Lấy năng suất làm thước ño ñể ñánh giá

hiệu qủa hoạt ñộng, thành tích kinh doanh của Công ty.

Chú trọng ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học trong quản lý và

ñiều hành sản xuất kinh doanh: cân ñối nhu cầu hàng tồn kho, sắp xếp thời

gian sản xuất khoa học sau cho tiết kiệm ñược ñiện, nước và nhiên liệu.

Kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí trong sản xuất bằng cách hợp lý hóa

và phối hợp nhịp nhàng các khâu trong qúa trình sản xuất. Có chế ñộ thưởng

phạt rõ ràng cho việc thực hiện các ñịnh mức ñề ra.

Không ngừng duy trì và cải tiến hệ thống ISO 9001-2008 nhằm nâng cao

chất lượng sản phẩm, tạo niềm tin cho khách hàng, từ ñó giúp Công ty nâng

cao hiệu qủa kinh doanh.

3.3.6. Phát triển nguồn nhân lực

Có hai vấn ñề cần quan tâm ñể phát triển nguồn nhân lực, ñó là nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực và xây dựng chế ñộ ñãi ngộ hợp lý.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Huấn luyện – ñào tạo: Công ty Thuốc lá Bến Tre cần ñẩy mạnh công

tác ñào tạo ñội ngũ cán bộ hiện tại theo hướng trọng tâm vào một số lĩnh vực

và ñối tượng nhằm tránh tình trạng ñào tạo dàn trải, kém hiệu qủa. ðối với cán

bộ quản lý, Công ty cần tập trung ñào tạo theo hướng bổ sung các kiến thức về

quản trị, nghiên cứu thị trường, tài chánh, các kỹ năng thuyết trình, kỹ năng tổ

chức cuộc họp. Trong ñiều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, ngoài việc ñào tạo về

trình ñộ chuyên môn cần nâng cao trình ñộ hiểu biết về luật pháp trong nước

và các nước trên thế giới, các thông lệ quốc tế ñể có thể khắc phục ñược

những thiệt hại không ñáng có.

- Công tác tuyển dụng: việc tuyển dụng cũng cần phải ñược quan tâm

ñúng mức, tuyển dụng phải theo quy trình thi tuyển, hội ñồng phỏng vấn. Phải

ñảm bảo nguyên tắc khách quan, trọng người tài và có chiến lược thu hút nhân

tài cụ thể.

Xây dựng chế ñộ ñãi ngộ hợp lý và hấp dẫn

Chế ñộ ñãi ngộ phải ñược xây dựng một cách hợp lý và hấp dẫn nhằm

thu hút người tài, tránh tình trạng người tài rời bỏ Công ty sang phục vụ cho

ñối thủ cạnh tranh.

3.4. Kiến nghị

+ Cần có các biện pháp cương quyết hơn trong việc chống thuốc lá ñiếu

nhập lậu, chống gian lận thương mại ñể các ñơn vị sản xuất thuốc ñiếu cạnh

tranh bình ñẳng.

+ Tăng cường ñẩy mạnh công tác chống buôn lậu, hàng giả và gian lận

thương mại, ñặc biệt là mặt hàng thuốc lá ñiếu nhằm bảo vệ thị trường nội ñịa

và tăng thu thuế cho ngân sách.

+ Tăng cường quản lý chất lượng thuốc ñiếu lưu thông trên thị trường

như kiểm tra về việc ñăng ký nhãn hiệu hàng hóa, chất lượng sản phẩm ñể

chống hàng giả, hàng lậu thuế, hàng kém chất lượng… nhằm ñảm bảo sức

khỏe người tiêu dùng và lành mạnh môi trường kinh doanh thuốc lá.

+ Nhà nước cần có chính sách và biện pháp quản lý nguyên liệu Trung

Quốc nhập khẩu vào Việt Nam rõ ràng, tránh tình trạng nhập lậu làm ảnh

hưởng lớn ñến kế hoạch thu mua nguyên liệu của các doanh nghiệp.

+ ðề nghị nhà nước có chính sách, cơ chế cho vay ưu ñãi từ Ngân hàng

phát triển ñể phát triển vùng nguyên liệu thuốc lá tại những vùng sâu, vùng xa

và những vùng khó khăn ñể các doanh nghiệp có ñiều kiện phát triển vùng

nguyên liệu thuốc lá… các Bộ, ngành, ñịa phương tạo ñiều kiện huy ñộng

nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng ñể phục vụ công tác phát triển vùng nguyên

liệu.

+ ðể phát triển lâu dài và bền vững vùng trồng nguyên liệu trong nước,

tránh tình trạng tranh mua, tranh bán nguyên liệu, ñảm bảo lợi ích cho người

trồng, nhà ñầu tư, ñơn vị sản xuất thuốc lá ñề nghị các Bộ ngành và ñịa

phương liên quan cần tăng cường công tác quản lý Nhà nước ñối với việc ñầu

từ trồng và thu mua nguyên liệu thuốc lá tại các vùng trồng nguyên liệu, tạo

ñiều kiện phát triển ổn ñịnh vùng nguyên liệu thuốc lá thực hiện ñúng nội

dung của Quyết ñịnh số 80/2002/Qð.TTg ngày 24/6/2002 của Thủ tướng

Chính phủ về việc tiêu thụ sản phẩm nông sản hàng hóa thong qua hợp ñồng,

kiểm soát chặt chẽ.

+ ðề nghị nhà nước tăng cường ñầu tư cho hoạt ñộng khoa học công

nghệ ñể nghiên cứu, sản xuất giống thuốc lá có chất lượng cao, nghiên cứu áp

dụng các quy trình kỹ thuật vào trồng trọt, chăm sóc, hái sấy tiên tiến nhằm

tăng năng suất và chất lượng nguyên liệu, hỗ trợ kinh phí ñào tạo cán bộ kỹ

thuật trồng cây thuốc lá, hỗ trợ kinh phí ñào tạo nghề cho nông dân.

KẾT LUẬN

Xây dựng chiến lược kinh doanh là công tác hết sức quan trọng ñối với

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững, góp phần

nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài

nước.

Qua việc phân tích và ñánh giá môi trường hoạt ñộng, nguồn lực bên

trong của Công ty Thuốc lá Bến Tre, những dự báo về tình hình tiêu thụ thuốc

lá ñến năm 2020, trên cơ sở các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, ma

trận EFE, ma trận QWOT, các ma trận QSPM, chúng ta ñã ñưa ra ñược các

chiến lược kinh doanh quan trọng nhằm ñịnh hướng giúp Công ty Thuốc lá

Bến Tre hoạt ñộng và phát triển ñến năm 2020, bao gồm các chiến lược chủ

yếu sau : Chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược mở rộng mạng lưới phân

phối, chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu, chiến lược tài chánh. Dựa

trên các chiến lược ñã ñược hoạch ñịnh, chúng ta ñã xây dựng ñược các nhóm

giải pháp về mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển vùng trồng

nguyên liệu, tài chánh, nhân lực ñể thực hiện chiến lược trên. ðồng thời ñưa ra

các kiến nghị với các Bộ, ngành nhằm tạo ñiều kiện thuận lợi cho môi trường

sản xuất kinh doanh của ngành thuốc lá nói chung, trong ñó có Công ty Thuốc

lá Bến Tre.

Luận văn chỉ là bước ñầu giúp Công ty Thuốc lá Bến Tre có một cái

nhìn khái quát về những bước ñi trong thời gian tới. Do ñó ñể tận dụng và phát

huy tốt các chiến lược trên thì Công ty cần phải có sự thay ñổi nhận thức từ

lãnh ñạo cho ñến nhân viên, tăng cường phát huy nội lực, chỉ có nội lực vững

mạnh thì mới tạo ñược lợi thế cạnh tranh, phát huy ñược các cơ hội và hạn chế

những ñe dọa mà môi trường bên ngoài mang lại.

Tin rằng luận văn có thể góp phần nào cho việc xây dựng chiến lược

SXKD của Công ty Thuốc Lá Bến Tre, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế, thúc ñẩy sự phát triển của

Công ty nói riêng và ngành thuốc lá Việt Nam nói chung./.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Phạm Lan Anh, quản lý chiến lược(2007), nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật

2. Cẩm nang kinh doanh Havard(2005), Chiến lược kinh doanh hiệu qủa, nhà

xuất bản tổng hợp,TPHCM.

3. GS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp(2008), Chiến lược và sách lược kinh doanh,

nhà xuất bản Thống kê,TPHCM.

4. PGS.TS Nguyễn thị Liên Diệp và Th.S. Phạm Văn Nam(2006), Chiến lược

và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động xã hội,TPHCM.

5. Hương Huy dịch(2007), phương pháp hoạch định chiến lước, nhà xuất bản

giao thông vận tải,TPHCM.

6. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan(2007), Quản trị chiến

lược- phát triển vị thế cạnh tranh, nhà xuất bản Thống kê.

7. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang(2007), Nghiên cứu thị trường,

nhà xuất bản Đại học Quốc gia,TPHCM.

8. Nguyễn Ngọc Toàn dịch(2009), Chiến lược cạnh tranh-Michael E.Porter,

nhà xuất bản trẻ

9. Fred R.David(2006), Khái luận về quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống

kê,TPHCM.

10. Website :

- WWW.dofico.com.vn (giới thiệu về Tổng công ty) ( Tổng Công

ty CNTP Đồng Nai).

- WWW.gso.gov.vn ( Tổng cục thống kê).

Phụ lục 01 : Thống kê và dự báo phát triển dân số Việt Nam đến 2020

Năm

Dân số ( ngàn người)

Số người từ 15 trở lên ( ngàn người)

Tăng trưởng(%)

1999

76.330

50.770

2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2015 2020

77.635 82.160 83.080 84.000 84.900 85.800 86.700 91.021 95.197

1,7 1,14 1,12 1,11 1,07 1,06 1,05 1,00 0,90

51.162 59.900 61.229 63.420 63.675 64.350 65.485 68.342 72.998

0,78 3,4 2,2 3,5 0,4 1,06 1,5 1,1 1,3

Nguồn : Niên giám thống kê và tổng điều tra dân số năm 2009 dự báo phát triển dân số đến 2020.

Phụ lục 02: Chức năng Ban Giám Đốc và các phòng, ban

* Chức năng Ban Giám Đốc

+ Giám Đốc Công ty: Ngoài việc phụ trách chung về việc điều hành hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty theo điều lệ Công ty còn trực tiếp phụ trách các

phòng : Tài chánh – Kế toán, Tổ chức – Hành chánh, Tiêu thụ – Thị trường, Kế

hoạch – Vật tư và Chi nhánh đầu tư trồng và thu mua thuốc lá lá Krôngpa.

+ Phó Giám đốc trực: Thường trực thay Giám Đốc giải quyết những công

việc chung khi Giám Đốc đi vắng, trong phạm vi được ủy quyền. Phụ trách công

tác phòng chống cháy nổ, an ninh trật tự, thực hiện nội qui, kỹ luật trong Công ty.

Tham mưu, chỉ đạo về công tác hành chính, phụ trách, hướng dẫn soạn thảo các

quy định, quy chế của công ty. Tham gia xây dựng công tác tiền lương, thưởng

trong Công ty. Chủ trì phiên họp các bộ phận liên quan để bàn, phân công phối

hợp thực hiện các nhiệm vụ được giao.

+ Phó Giám đốc sản xuất: Phụ trách công tác sản xuất của các phân xưởng.

Điều hành các công việc thuộc lĩnh vực sản xuất của công ty. Quản lý hệt thống

nhà xưởng, vật liệu kiến trúc, kho tàng và các hạng mục xây dựng khác. Quản lí ,

tổ chức thực hiện công tác bảo quản , bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị của

Công ty.

* Chức năng của các phòng, ban

+ Chức năng của Phòng Tổ chức – Hành chánh

Phòng Tổ chức – Hành chánh có chức năng quản lý công tác hành chính và an ninh. Quản lý công tác nhân lực.

+ Chức năng của Phòng Tài chánh – Kế toán

- Tham mưu cho Lãnh đạo về các vấn đề thuộc lãnh vực kế toán, tài chính,

tiền tệ;

- Tổ chức thực hiện phương án, kế hoạch phát triển thuộc lĩnh vực kế toán, tài chính, thống kê tại Công ty. Hướng dẫn kiểm tra, đề xuất các biện pháp chỉ đạo uốn nắn những sai lệch không phù hợp với sự phát triển của Công ty;

- Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc xây dựng cơ chế quản lý nghiệp vụ

theo lĩnh vực kế toán, tài chính, thống kê tại Công ty;

+ Chức năng của Phòng Kế hoạch – Vật tư

- Lập kế hoạch triển khai thực hiện công tác kinh tế – kế hoạch được giao.

- Nghiên cứu, đề xuất tổ chức thực hiện các công việc trong quản lý sản

xuất, kinh doanh theo quy định của Công ty.

- Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn và phương án, dự án thực

hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty.

- Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Tham mưu cho Ban lãnh đạo các lĩnh vực kế hoạch SXKD ngắn, trung, dài hạn, điều hành sản xuất, kế hoạch mua sắm vật tư quản lý kho tàng, quản lý sử dụng vật tư;

+ Chức năng của Phòng Tiêu thụ – Thị trường

- Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định chiến lược sản

phẩm, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động của thị trường như :

-Thu thập, quản lý, phân tích thông tin thị trường và khách hàng.

- Công tác hỗ trợ, chăm sóc quản lý khách hàng và thúc đẩy bán hàng.

- Công tác tiếp thị bán hàng và giới thiệu phát triển sản phẩm mới.

- Công tác xây dựng thương hiệu sản phẩm và hình ảnh của Công ty.

- Lập kế hoạch tiêu thụ hàng năm và từng giai đoạn, tổ chức thực hiện việc bán sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường, nhằm tiêu thụ được nhiều sản phẩm vơii hiệu quả cao nhất.

+ Chức năng của Phòng Kỹ thuật – Cơ điện

- Tham mưu cho Ban Lãnh đạo về việc đầu tư trang bị các thiết bị máy móc mới theo hướng công nghiệp hóa, từng bước hiện đại hóa, hợp lý hóa sản xuất của Công ty, nhằm giảm sức người, tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, tăng độ an toàn trong lao động, xử lý ô nhiễm môi trường.

- Nghiên cứu các biện pháp nâng cao chất lượng, tuổi thọ của các máy móc, thiết bị, tiết kiệm vật tư phụ tùng thay thế trong quá trình sửa chữa, tham gia hoàn thiện, sửa đổi các thiết kế kỹ thuật khi có yêu cầu.

- Thúc đẩy phát huy sáng kiến kinh nghiệm, cải tiến kỹ thuật. Biên soạn tài liệu, tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, bồi dưỡng kiến thức về an toàn lao động, thi nâng bậc… cho đội ngũ công nhân.

- Xây dựng và triển khai thực hiện công tác kỹ thuật cơ điện đảm bảo hoạt

động cho hệ thống máy móc thiết bị toàn Công ty.

- Quản lý công tác an toàn vệ sinh lao động trong Công ty.

+ Chức năng của Chi nhánh trồng và thu mua thuốc lá lá Krôngpa

- Chi nhánh chịu trách nhiệm đối với các khoản chi đầu tư trong dân và thu

mua sản phẩm để cấn trừ nợ trong từng vụ mùa.

- Tổ chức đầu tư trồng cây thuốc lá cho dân theo đúng kế hoạch phát triển nguồn nguyên liệu của công ty theo từng mùa vụ và phù hợp quy hoạch vùng trồng thuốc lá lá của địa phương, đảm bảo suất đầu tư kinh tế nhất; Hỗ trợ kỹ thuật gieo trồng, chăm sóc,

phân bón, thu hoạch tốt nhất cho dân; Tổ chức tốt việc thu mua, phân loại, bảo quản sau thu hoạch của dân, đảm bảo sẵn sàng cung ứng nguyên liệu theo yêu cầu cho Công ty.

- Thu thập thông tin về tình hình thuốc lá lá trong khu vực để có tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc định hướng phát triển vùng trồng và chỉ đạo hoạt động kinh doanh nguyên liệu thuốc lá lá trong khu vực.

+ Chức năng của Phòng Công nghệ

- Quản lý chất lượng nguyên liệu lá và thuốc lá điếu trong suốt quá trình sản

xuất.

- Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc mua nguyên liệu, hương liệu, hóa

chất… phục vụ cho sản xuất thuốc lá điếu.

- Nghiên cứu các loại hương liệu, chất phụ gia, hóa chất … trong việc cải tiến củng cố chất lượng sản phẩm hiện có cũng như trong việc phát triển sản phẩm mới.

- Phối chế hương liệu trong sản xuất.

+ Chức năng của Phòng KCS

- Xây dựng và triển khai thực hiện công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật sản xuất thuốc lá, các hướng dẫn phương pháp kiểm tra vật tư phụ liệu, bao bì và thành phẩm.

- Thực hiện nhiệm vụ quản lý kỹ thuật sản xuất, giám sát theo đúng quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, định mức kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, kỹ thuật an toàn, bảo vệ môi sinh, môi trường.

- Nghiên cứu biên soạn để hoàn thành hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm nguyên liệu thuốc lá, thuốc lá điếu, các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm.

+ Chức năng của Phân xưởng Vấn – Thành phẩm :

- Tổ chức bộ máy quản lý và sắp xếp lực lượng lao động tại các ca sản xuất

một cách hợp lý đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty.

- Đề xuất, tham mưu cho lãnh đạo và các Phòng Ban liên quan về kế hoạch

sản xuất, quy trình công nghệ chế biến và đầu tư sửa chữa.

- Tham gia thử nghiệm sản phẩm mới theo yêu cầu của Công ty hoặc khách

hàng.

+ Chức năng của Phân xưởng Sợi – Đầu lọc

- Tổ chức bộ máy quản lý và sắp xếp lực lượng lao động tại các ca sản xuất

một cách hợp lý đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty.

- Đề xuất, tham mưu cho Lãnh đạo và các Phòng, Ban liên quan về kế hoạch

sản xuất, quy trình công nghệ chế biến và đầu tư sửa chữa thiết bị.

- Tham gia thử nghiệm sản phẩm mới theo yêu cầu của Công ty.

Phụ lục 04: Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

1

2

3

4

5 Làm tròn

STT

Các yếu tố bên trong

Tổng điểm

Tổng số người trả lời

Mức độ quan trọng

5 2 2 15 3 14 2 17 16 4

6 2 5 7 7 12 6 3 2 8

7 5 6 4 5 2 5 4 4 9

5 8 9 3 6 1 9 4 6 7

7 13 8 1 9 1 8 3 2 2

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Dây chuyền máy hiện đại, đủ năng lực đáp ứng mở rộng thị trường. Chất lượng sản phẩm Khả năng tài chính Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu tương đối cao Thị phần công ty còn khá nhỏ Trình độ quản lý Trình độ tay nghề công nhân cao, có nhiều kinh nghiệm Cơ cấu tổ chức bộ máy Hệ thống thông tin quản lý Chiến lược Marketing mở rộng thị phần chưa mạnh

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

93 118 106 58 101 53 105 66 66 85 851.00

0.11 0.14 0.12 0.07 0.12 0.06 0.12 0.08 0.08 0.10 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm – Hoàn toàn không quan trọng- Quan trọng ở mức độ cực yếu; 2 điềm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình; 3 điểm – Tương đối quan trọng - Quan trọng ở mức độ trên trung bình; 4 điểm - Quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

Phụ lục 04: Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên trong (IFE) Bảng 2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

1

2

3

4 TS

Điểm TB

STT

Các yếu tố bên trong

Tổng điểm

Làm tròn

2 1 18 7 17 16 8 19 9 16

3 6 4 2 5 6 3 3 5 6

3 3 5 4 4 4 4 5 4 4

22 20 3 17 4 4 15 3 12 4

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

105 102 53 91 55 56 86 52 79 56

3.50 3.40 1.77 3.03 1.83 1.87 2.87 1.73 2.63 1.87

4 3 2 3 2 2 3 2 3 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất; 2 điềm – Yếu ít nhất; 3 điểm – Mạnh ít nhất; 4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

Phụ lục 04: Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

STT

Các yếu tố bên trong

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Kết luận

4 3 2 3 2 2 3 2 3 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0.11 0.14 0.12 0.07 0.12 0.06 0.12 0.08 0.08 0.10 1.00

0.44 Mạnh 0.42 Mạnh 0.24 Yếu 0.21 Mạnh 0.24 Yếu 0.12 Yếu 0.36 Mạnh 0.16 Yếu 0.24 Mạnh 0.20 Yếu 2.63

Tổng cộng

Ghi chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công ty mạnh; Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty ở mức độ trung bình; Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty yếu.

Phụ lục 07: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia cho các ma trận QSPM

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sĩ kinh tế "Xây dựng chiến lược của Công ty Thuốc lá Bến Tre đến năm 2020". Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về số điểm hấp dẫn (AS) cho mỗi chiến lược so với các chiến lược có thể thay thế khác của ma trận QSPM. Ông (bà) vui lòng đánh dấu (x) vào ô được chọn.

1 điểm : không hấp dẫn; 2 điểm : hấp dẫn đôi chút; 3 điểm : khá hấp dẫn; 4 điểm : rất hấp dẫn

Ma trận QSPM nhóm SO

Ma trận QSPM nhóm ST

Chiến lược phát triển thị trường

Các yếu tố quan trọng

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu

Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa SP

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4 * Các yếu tố bên trong

1. Dây chuyền máy hiện đại, đủ năng lực đáp ứng mở rộng thị trường. 2. Chất lượng sản phẩm 3.Khả năng tài chính

4.Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu tương đối cao

5. Thị phần công ty còn khá nhỏ 6. Trình độ quản lý

7. Trình độ tay nghề công nhân cao, có nhiều kinh nghiệm

8. Cơ cấu tổ chức bộ máy 9. Hệ thống thông tin quản lý 10. Chiến lược Marketing mở rộng thị phần chưa mạnh * Các yếu tố bên ngoài 1.Chính sách nhà nước nhằm hạn chế sản xuất kinh doanh mặt hàng thuốc lá

Ma trận QSPM nhóm SO

Ma trận QSPM nhóm ST

Chiến lược phát triển thị trường

Các yếu tố quan trọng

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu

Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa SP

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

2. Nhu cầu về tiêu dùng thuốc lá giảm

3. Xu hướng chú trọng về chất lượng của khách hàng 4. Giá cả nguyên vật liệu tăng 5. Tiềm năng thị trường thuốc xuất khẩu lớn ( nguyên liệu và thuốc xuất khẩu) 6. Lãi suất ngân hàng giảm

7. Chính sách của chính phủ về việc chống thuốc lá lậu 8. Các đối thủ cạnh tranh 9. Sản phẩm thay thế 10. Xu hướng chuyển giao công nghệ sản xuất thuốc lá sang các nước đang phát triển.

Phụ lục 08: Ma trận QSPM

1. Nhóm SO

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường

Các yếu tố quan trọng

1

2

3 4 TS

AS 1

2 3

4 TS

AS

Tổng điểm

Điểm TB

Tổng điểm

Điểm TB

3 22 30

105

3.50

2 2 2 24 30

108

3.60

4

1 6

2 4

7 20 30 5 15 30

106 89

3.53 2.97

1 2 4 23 30 7 30 8 7 8

109 74

3.63 2.47

4 3

4 2

4 17 30

3.03

3 2 2 23 30

105

3.50

3

4

2 23 30

105

3.50

3 3 4 20 30

101

3.37

4

3

4 12 30

2.67

6 6 6 12 30

2.80

3

3 23 30

107

3.57

1 2 3 24 30

110

3.67

4

3 30

1.73

4 30

1.93

2 15 6 5

2

4 21 30

105

3.50

5 3 6 15 30

2.97

4

3

6 10 30

2.60

5 8 7 10 30

2.73

3

11 10

6 30

2.13

5 7 6 12 30

2.83

2

3

2 12 30

2.53

2.60

3 10 5 2 13 30

3

2 23 30

105

3.50

1 3 3 23 30

108

3.60

4

8 30

2.40

9 8 6

7 30

2.37

2

2 23 30

106

3.53

8 10 5

7 30

2.37

4

2

2 15 30

2.80

6 5 3 16 30

2.97

3 * Các yếu tố bên trong 1. Dây chuyền máy hiện đại, đủ năng lực đáp ứng mở rộng thị trường. 2. Chất lượng sản phẩm 3.Khả năng tài chính 4.Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu tương đối cao 5. Thị phần công ty còn khá nhỏ 6. Trình độ quản lý 7. Trình độ tay nghề công nhân cao, có nhiều kinh nghiệm 8. Cơ cấu tổ chức bộ máy 9. Hệ thống thông tin quản lý 10. Chiến lược Marketing mở rộng thị phần chưa mạnh * Các yếu tố bên ngoài 1.Chính sách nhà nước nhằm hạn chế sản xuất kinh doanh mặt hàng thuốc lá 2. Nhu cầu về tiêu dùng thuốc lá giảm 3. Xu hướng chú trọng về chất lượng của khách hàng 4. Giá cả nguyên vật liệu tăng 5. Tiềm năng thị trường thuốc xuất khẩu lớn ( nguyên liệu và thuốc xuất khẩu) 6. Lãi suất ngân hàng giảm

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường

Các yếu tố quan trọng

1

2

3 4 TS

AS 1

2 3

4 TS

AS

Tổng điểm

Điểm TB

Tổng điểm

5 22 30

107

3.57

2 2 4 22 30

106

3.53

4

1 7

2 7

2 25 30 6 10 30

111 79

3.70 2.63

2 1 2 25 30 9 30

110 73

3.67 2.43

4 3 10 6 5

4 2

4 14 30

2.87

8 5 5 12 30

2.70

3 Phụ lục 10: Ma trận QSPM

1. Nhóm SO

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường

Các yếu tố quan trọng

1

2

3 4 TS

AS 1

2 3

4 TS

AS

Tổng điểm

Điểm TB

Tổng điểm

Điểm TB

3 22 30

105

3.50

2 2 2 24 30

108

3.60

4

1 6

2 4

7 20 30 5 15 30

106 89

3.53 2.97

1 2 4 23 30 7 30 8 7 8

109 74

3.63 2.47

4 3

4 2

4 17 30

3.03

3 2 2 23 30

105

3.50

3

4

2 23 30

105

3.50

3 3 4 20 30

101

3.37

4

3

4 12 30

2.67

6 6 6 12 30

2.80

3

3 23 30

107

3.57

1 2 3 24 30

110

3.67

4

3 30

1.73

4 30

1.93

2 15 6 5

2

4 21 30

105

3.50

5 3 6 15 30

2.97

4

3

6 10 30

2.60

5 8 7 10 30

2.73

3

11 10

6 30

2.13

5 7 6 12 30

2.83

2

3

2 12 30

2.53

2.60

3 10 5 2 13 30

3

2 23 30

105

3.50

1 3 3 23 30

108

3.60

4

8 30

2.40

9 8 6

7 30

2.37

2

2 23 30

106

3.53

8 10 5

7 30

2.37

4

2

2 15 30

2.80

6 5 3 16 30

2.97

3 * Các yếu tố bên trong 1. Dây chuyền máy hiện đại, đủ năng lực đáp ứng mở rộng thị trường. 2. Chất lượng sản phẩm 3.Khả năng tài chính 4.Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu tương đối cao 5. Thị phần công ty còn khá nhỏ 6. Trình độ quản lý 7. Trình độ tay nghề công nhân cao, có nhiều kinh nghiệm 8. Cơ cấu tổ chức bộ máy 9. Hệ thống thông tin quản lý 10. Chiến lược Marketing mở rộng thị phần chưa mạnh * Các yếu tố bên ngoài 1.Chính sách nhà nước nhằm hạn chế sản xuất kinh doanh mặt hàng thuốc lá 2. Nhu cầu về tiêu dùng thuốc lá giảm 3. Xu hướng chú trọng về chất lượng của khách hàng 4. Giá cả nguyên vật liệu tăng 5. Tiềm năng thị trường thuốc xuất khẩu lớn ( nguyên liệu và thuốc xuất khẩu) 6. Lãi suất ngân hàng iả

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường

Các yếu tố quan trọng

1

2

3 4 TS

AS 1

2 3

4 TS

AS

Tổng điểm

Điểm TB

Tổng điểm

5 22 30

107

3.57

2 2 4 22 30

106

3.53

4

1 7

2 7

2 25 30 6 10 30

111 79

3.70 2.63

2 1 2 25 30 9 30

110 73

3.67 2.43

4 3 10 6 5

4 2

4 14 30

2.87

8 5 5 12 30

2.70

3 Phụ lục 09: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia

1 điểm : không hấp dẫn; 2 điểm : hấp dẫn đôi chút; 3 điểm : khá hấp dẫn; 4 điểm : rất hấp dẫn

Ma trận QSPM nhóm SO

Ma trận QSPM nhóm ST

Chiến lược phát triển thị trường

Các yếu tố quan trọng

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược phát triển vùng trồng nguyên liệu

Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa SP

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4 * Các yếu tố bên trong 1. Dây chuyền máy hiện đại, đủ năng lực đáp ứng mở rộng thị trường. 2. Chất lượng sản phẩm 3.Khả năng tài chính

4.Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu tương đối cao

5. Thị phần công ty còn khá nhỏ 6. Trình độ quản lý

7. Trình độ tay nghề công nhân cao, có nhiều kinh nghiệm

8. Cơ cấu tổ chức bộ máy 9. Hệ thống thông tin quản lý 10. Chiến lược Marketing mở rộng thị phần chưa mạnh * Các yếu tố bên ngoài 1.Chính sách nhà nước nhằm hạn chế sản xuất kinh doanh mặt hàng thuốc lá 2. Nhu cầu về tiêu dùng thuốc lá giảm