Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

----------

VÕ THỊ CẨM THÚY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM – CHI NHÁNH CHỢ LỚN ĐẾN 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp: “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH

DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH CHỢ LỚN ĐẾN NĂM 2015” là công trình

nghiên cứu nghiêm túc của riêng tôi. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận

văn này là trung thực, thực tế khách quan, được sự cho phép và xác nhận của đơn vị

nghiên cứu.

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy cô

Trường Đại Học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là PGS.TS. Trần Huy

Hoàng đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn. Xin cảm ơn

đến Ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam -

Chi nhánh Chợ Lớn (BIDV Chợ Lớn) đã tạo điều kiện và cung cấp các số liệu để tôi

hoàn thiện đề tài nghiên cứu.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng12 năm 2012

Tác giả

Võ Thị Cẩm Thúy

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

Trang

LỜI MỞ ĐẦU: ......................................................................................................... 01

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu ............................................................... 01

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 01

3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu ........................................................................ 02

4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 02

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu ............................................................... 03

6. Kết cấu của đề tài ................................................................................................. 04

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƢỢC

1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược ..................................................................... 05

1.1.1. Chiến lược ............................................................................................. 05

1.1.1.1 Khái niệm chung ......................................................................... 05

1.1.1.2. Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ....... 05

1.1.1.3. Tác dụng của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng ....... 06

1.1.2. Quản trị chiến lược ................................................................................ 07

1.1.3. Các chiến lược kinh doanh cơ bản ........................................................ 07

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung................................................ 07

1.1.3.2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp ................................................ 08

1.1.3.3. Tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ ............................. 08

1.1.3.4. Mối quan hệ với khách hàng ..................................................... 09

1.1.3.5. Hiệu quả mạng lưới ................................................................... 09

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ...................................................... 09

1.2.1. Xác định mục tiêu .................................................................................. 09

1.2.2. Phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh ....................... 09

1.2.2.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin ........................... 09

1.2.2.2. Giai đoạn kết hợp chọn lọc các chiến lược khả thi .................... 14

1.2.2.3. Giai đoạn quyết định .................................................................. 19

1.2.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược ....................................................... 19

1.2.3.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược ................................................. 20

1.2.3.2. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược ................................................ 20

1.2.3.3. Quyết định chiến lược................................................................ 20

1.2.4. Triển khai thực hiện chiến lược ............................................................ 21

1.2.4.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm ................................................ 21

1.2.4.2. Xây dựng các chính sách và chương trình hành động ............... 21

1.2.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược ........................................ 22

1.3. Bài học kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh .................... 22

1.3.1. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mại

1.3.1.1. Ngân hàng ngoại thương Tp.HCM ...................................................... 22

1.3.1.2. Ngân hàng TMCP Á Châu .................................................................. 24

1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến

lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại ................................................. 25

Kết luận chương 1: ............................................................................................... 26

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN

2.1. Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn ... 27

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 27

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ........................................................ 28

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ........................................................................... 28

2.1.2.2. Bộ máy quản lý .......................................................................... 29

2.1.3. Các sản phẩm dịch vụ chủ yếu .............................................................. 30

2.1.4. Kết quả kinh doanh qua các năm 2008-2011, ước thực hiện năm 2012 30

2.2. Nội dung cơ bản chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020, thực trạng xây

dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV tại Chi nhánh Chợ Lớn ......... 34

2.2.1. Nội dung cơ bản chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020 ......... 34

2.2.2. Đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của

BIDV tại Chi nhánh Chợ Lớn .................................................................................. 36

2.3. Phân tích môi trường kinh doanh ...................................................................... 37

2.3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của

BIDV Chợ Lớn ......................................................................................................... 37

2.3.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 37

2.3.1.2. Môi trường vi mô ............................................................................... 42

2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................................... 48

2.4. Phân tích yếu tố nội bộ BIDV Chợ Lớn ............................................................ 49

2.4.1. Đánh giá tiềm lực thông qua vị thế của BIDV ...................................... 49

2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của BIDV Chợ Lớn ............................ 51

2.4.3. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ............................................................... 53

2.5. Phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn .......................................... 54

2.5.1. Năng lực cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn so với các đối thủ ................ 54

2.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ...................................................... 55

2.6. Xây dựng chiến lược tổng quát cho BIDV Chợ Lớn qua ma trận đánh giá kết

hợp các yếu tố bên trong – các bên ngoài (IE) ........................................................ 57

Kết luận chương 2: .................................................................................................... 58

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN ĐẾN NĂM 2015

3.1. Chiến lược kinh doanh của BIDV Chợ Lớn đến năm 2015 .............................. 59

3.1.1. Mục tiêu chung, định hướng đến 2015 .................................................. 59

3.1.2. Các mục tiêu cụ thể ............................................................................... 60

3.1.2.1. Định vị thị trường ...................................................................... 60

3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể trên các lĩnh vực hoạt động giai đoạn 2012 –

2015 ........................................................................................... 61

3.1.2.2.1. Về quy mô hoạt động .............................................................. 61

3.1.2.2.2. Về cơ cấu, chất lượng hoạt động ............................................ 61

3.2. Nhiệm vụ trọng tâm .......................................................................................... 63

3.3. Phân tích và lựa chọn các chiến lược kinh doanh khả thi ................................. 64

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT ....................................................................... 64

3.3.2. Phân tích ma trận SPACE ..................................................................... 65

3.3.3. Phân tích ma trận định lượng QSPM .................................................... 67

3.3.3.1. Phân tích nhóm chiến lược SO ................................................. 67

3.3.3.2. Phân tích nhóm chiến lược ST .................................................. 69

3.3.3.3. Phân tích nhóm chiến lược WO ................................................ 70

3.3.3.4. Phân tích nhóm chiến lược WT ................................................ 71

3.3.4. Chọn ra các chiến lược được ưu tiên .................................................... 73

3.3.4. Lộ trình thực hiện Chiến lược kinh doanh của BIDV Chợ Lớn ............ 73

3.4. Các giải pháp cơ bản nhằm triển khai thực hiện các chiến lược được lựa chọn 74

3.4.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung: ............... 74

3.4.2. Nhóm giải pháp về marketing ............................................................... 76

3.4.2.1 Nghiên cứu thị trường ................................................................. 76

3.4.2.2 Thực hiện chiến lược Marketing Mix ......................................... 77

a. Đối với sản phẩm ....................................................................... 77

b. Đối với giá cả............................................................................. 78

c. Đối với phân phối ...................................................................... 78

d. Đối với công tác khuyến mãi, truyền thông .............................. 79

3.4.3. Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và phát triển mạng lưới 80

3.4.3.1 Phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 80

3.4.3.2. Phát triển mạng lưới .................................................................. 83

3.4.4. Một số giải pháp quan trọng khác ......................................................... 83

3.4.4.1 Nhóm giải pháp về tăng cường năng lực quản trị điều hành ...... 83

3.4.4.2. Về công nghệ ............................................................................. 85

3.4.4.3. Giải pháp về quản trị rủi ro ........................................................ 86

3.4.4.4. Giải pháp xây dựng văn hóa tổ chức ......................................... 86

Kết luận chương 3: ................................................................................................... 86

KIẾN NGHỊ .............................................................................................................. 87

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

ACB Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

ATM Máy thanh toán tự động

BIDV Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam

BIDV Chợ Lớn Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

– Chi nhánh Chợ Lớn hoặc Chi nhánh Ngân hàng thương mại

cổ phần Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn

BIDV Sài Gòn Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

– Chi nhánh Sài Gòn

Tổng sản phẩm quốc nội GDP

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai IE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Ngân hàng Nhà nước NHNN

Ngân hàng thương mại NHTM

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản ROA

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu ROE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động SPACE

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín STB

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ SWOT

Thành phố Hồ Chí Minh TP.HCM

Tổ chức tín dụng TCTD

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn hay Agribank VBARD

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam hay Vietcombank VCB

Tổ chức thương mại thế giới WTO

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Nguồn nhân lực của BIDV Chợ Lớn

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính giai đoạn 2008 - 2012

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2008 – 2012

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam và TP.HCM giai đoạn

2008 – 2012

Bảng 2.5: Lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008 – 2012

Bảng 2.6: Hệ thống mạng lưới đối thủ cạnh tranh tại khu vực Quận 6, TP.HCM

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động năm 2011 của các ngân hàng đối thủ cạnh tranh với

BIDV Chợ Lớn

Bảng 2.8: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên ngoài

Bảng 2.9: Quy mô tổng tài sản, vốn điều lệ và dư nợ tín dụng

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của BIDV Chợ Lớn

Bảng 2.11: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của BIDV Chợ Lớn giai đoạn 2012 –

2015

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh dự kiến 2012 – 2015

Bảng 3.3: Ma trận SPACE

Bảng 3.4: Nhóm chiến lược SO

Bảng 3.5: Nhóm chiến lược ST

Bảng 3.6: Nhóm chiến lược WO

Bảng 3.7: Nhóm chiến lược WT

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Hình 1.2: Mô hình tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô

Hình 1.3: Mô hình tác động của các yếu tố môi trường vi mô

Hình 1.4: Mô hình tác động của các yếu tố bên ngoài

Hình 1.5: Mô hình đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài

Hình 1.6: Mô hình ma trận SPACE

Hình 1.7: Mô hình ma trận SWOT

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của BIDV Chợ Lớn

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng huy động vốn giai đoạn 2008 – 2012

Hình 2.3: Thị phần huy động vốn của một số NH trên địa bàn Quận 6 năm 2011

Hình 2.4: Thị phần cho vay của một số NH trên địa bàn Quận 6 năm 2011

Hình 3.1: Mô hình ma trận SPACE

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11/2006 đã mở ra cho nền kinh tế Việt

Nam nhiều lợi ích và cơ hội thuận lợi có thể khai thác phục vụ phát triển kinh tế,

nhưng còn đó những khó khăn, thách thức to lớn như sức ép cạnh tranh gia tăng,

việc liên thông với thị trường quốc tế nên những biến động của thế giới tác động

vào Việt Nam nhanh hơn và mạnh hơn. “Từ sông suối ra biển lớn” thì các doanh

nghiệp Việt Nam sẽ không khỏi bỡ ngỡ, sơ hở và thua thiệt. Do đó, việc xây dựng

chiến lược kinh doanh hội nhập WTO lâu dài định hướng cho sự phát triển của các

ngành kinh tế là hết sức cần thiết.

Hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng ngày càng hội nhập sâu rộng và chịu tác

động đa chiều từ những biến động của thị trường tài chính toàn cầu, đặc biệt sau

thời điểm 01/01/2011, khi Việt Nam chính thức mở cửa toàn diện hoạt động ngân

hàng theo cam kết gia nhập WTO. Sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài vào

thị trường Việt Nam làm gia tăng cạnh tranh cũng như áp lực đối với các ngân hàng

trong nước nói chung. Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ

thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại và phát triển nâng cao năng lực cạnh tranh trở

thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên kết hợp với những nội dung kiến thức được học

trong chương trình đào tạo sau đại học của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, tôi xin chọn đề tài về

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU

TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH CHỢ LỚN ĐẾN NĂM

2015 làm đề tài nghiên cứu của mình.

2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là là các vấn đề liên quan đến việc hoạch

định chiến lược (xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược). Phân tích cơ sở lý luận,

gắn với thực tiễn hoạt động của ngành ngân hàng, từ đó đưa ra chiến lược kinh

doanh cụ thể cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam -

Chi nhánh Chợ Lớn đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng TMCP

Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn, có so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác cùng

ngành trên địa bàn.

3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn tập trung nghiên cứu các bước trong quá

trình xây dựng chiến lược, hệ thống hóa các kiến thức lý luận về hoạch định chiến

lược kinh doanh, từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho đối tượng

nghiên cứu một cách phù hợp. Đề tài của luận văn sẽ tập trung vào những vấn đề

nghiên cứu cơ bản sau:

- Tìm hiểu khái niệm về chiến lược, tầm quan trọng của hoạch định chiến lược

kinh doanh, quản trị chiến lược kinh doanh trong hoạt động của một doanh nghiệp.

Nắm được quy trình cơ bản xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh.

- Đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài, thực trạng hoạt động kinh doanh của

BIDV Chợ Lớn, từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách

thức ảnh hưởng đến hoạt động của BIDV Chợ Lớn.

Mục tiêu cuối cùng là xây dựng chiến lược kinh doanh của BIDV Chợ Lớn

trong đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh

đến năm 2015.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp sử dụng số liệu tổng hợp

chủ yếu từ BIDV, tham khảo một số tài liệu, sách báo, tạp chí chuyên ngành ngân

hàng, các số liệu tổng hợp từ Tổng cục thống kê và Ngân hàng nhà nước. Thông tin

sơ cấp, thu thập tổng hợp từ phương pháp phỏng vấn và phương pháp chuyên gia.

Phương pháp xử lý thông tin: Sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích

nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả hoạt động kinh doanh có sự kết

hợp sử dụng phương pháp các môn quản trị học.

Phương pháp phân tích định lượng dựa trên kết quả số liệu điều tra và sử dụng

công cụ thống kê để phân tích.

Phương pháp chuyên gia thông qua khảo sát, trao đổi với các chuyên gia trong

lĩnh vực tài chính ngân hàng hiện đang làm việc tại Ngân hàng Nhà nước, BIDV và

các trường đại học tại thành phố Hồ Chí Minh.

Phương pháp phân tích tổng hợp dựa trên các công cụ ma trận, mô hình phân

tích chiến lược phổ biến như SWOT, SPACE, QSPM.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp định

hướng chiến lược, kế hoạch, phương thức và các biện pháp riêng cho doanh nghiệp,

phân bổ nguồn lực hợp lý khi thâm nhập thị trường bảo đảm cho doanh nghiệp phát

triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Mỗi ngân hàng thương mại sẽ có những điều kiện nội tại thuận lợi, khó khăn

khác nhau. Việc hoạch định chiến lược của các ngân hàng giúp cho kế hoạch kinh

doanh của ngân hàng đi đúng hướng đề ra. Đề tài này không chỉ giúp ích cho các

nhà hoạch định kinh doanh của riêng BIDV Chợ Lớn mà còn hữu ích tham khảo

cho những nhà xây dựng chiến lược tại các ngân hàng nói chung. Đặc biệt nó còn

hữu dụng đối với các nghiên cứu sinh có quan tâm để xây dựng chiến lược phát

triển của ngân hàng thương mại trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập kinh tế toàn

cầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Qua xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân

hàng thương mại, nhà hoạch định thường rà soát các cơ chế chính sách liên quan để

đưa ra phương thức kinh doanh phù hợp, đồng thời cũng đưa ra những đề xuất, kiến

nghị với chính phủ, các cơ quan hữu quan, các nhà hoạch định chính sách để sửa

đổi, bổ sung hoàn thiện hệ thống chính sách, hệ thống quản lý kinh tế, thương mại

liên quan đến lĩnh vực tài chính nhằm đảm bảo cho hệ thống ngân hàng phát triển

bền vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động.

6. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần lời mở đầu, mục lục, danh mục, kiến nghị và kết luận, tài liệu

tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn gồm 03 chương chính sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược;

Chƣơng 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Chợ Lớn;

Chƣơng 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược

kinh doanh tại Chi nhánh ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn đến

năm 2015.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1.1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

1.1.1. Chiến lược

1.1.1.1. Khái niệm chung

“Chiến lược là một chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được những

mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp” (Trần Huy Hoàng,

2007).

Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ:

 Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các

hoạt động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản

để đạt các mục tiêu của công ty.

 Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể

của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định

cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp

phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty.

 Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế hoạch cho từng lĩnh vực

kinh doanh.

“Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hành động

tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự

cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt

được và sử dụng hợp lý các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong

tương lai” (Trần Huy Hoàng, 2007, trang 17).

1.1.1.2. Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một điều hết sức quan trọng đối với doanh

nghiệp, chiến lược sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu,

nhận biết phương hướng hành động, tập trung vào việc lập kế hoạch để thực hiện

các nhiệm vụ nhằm đạt mục tiêu đó đồng thời xác định cách thức tổ chức thực hiện.

Các doanh nghiệp hiện nay đang kinh doanh và cạnh tranh trong một môi

trường toàn cầu hóa đầy biến động, sự biến động thường tạo ra các cơ hội và nguy

cơ bất ngờ đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách

có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để

bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững.

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với một thị trường

cạnh tranh khốc liệt khi đã trở thành thành viên của WTO. Vì thế nếu không có

chiến lược kinh doanh, định hướng cụ thể và rõ ràng sẽ không thể tồn tại và chiến

thắng trong cuộc cạnh tranh. Xây dựng chiến lược là nhằm xác định vị trí hiện tại

của mình để biết mình đang đứng ở đâu. Đồng thời phải xác định được thế mạnh

của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc

dần loại bỏ điểm yếu. Muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những

chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thường

xuyên phân tích biến động của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó

phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình.

1.1.1.3. Tác dụng của xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng

- Là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của ngân hàng, đảm bảo cho việc hình

thành một chiến lược có hiệu quả và một kết quả mong muốn.

- Giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẳn có cũng như có

thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

- Là định hướng giúp cho ngân hàng xác định được phương hướng hoạt động

của mình.

- Là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của ngân hàng. Hoạt động của

ngân hàng có tính đa dạng do đó phải có những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể để kiểm

soát các hoạt động đó.

1.1.2. Quản trị chiến lược

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường kinh doanh hiện

tại, dự báo môi trường tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong

môi trường kinh doanh hiện tại cũng như tương lai” (Bùi Văn Đông, 2011).

Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Đo lường và đánh giá kết quả

Phân bổ nguồn lực

Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh

Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại

Phân tích bên trong để xác định các thế mạnh và điểm yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Xây dựng các chính sách

Đánh giá chiến lược

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát

Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc, 2007

1.1.3. Các chiến lược cơ bản

1.1.3.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến

các sản phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.

Các phương án cơ bản của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm, dịch vụ hiện

có trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách

hàng giao dịch, tăng doanh số giao dịch…

Phát triển thị trường: Đưa các dịch vụ truyền thống hiện có thâm nhập vào

các thị trường mới hay nhóm khách hàng mới như thành lập Chi nhánh, Phòng giao

dịch mới ở các thị trường tiềm năng, mở rộng cung cấp dịch vụ cho nhóm khách

hàng mới.

Phát triển sản phẩm: Đưa thêm các dịch vụ mới, sản phẩm mới vào thị

trường hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng

cao hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến các khách hàng hiện có như

dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tiện ích ứng dụng công nghệ hiện đại…

1.1.3.2. Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp

Mục tiêu của chiến lược này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ

với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm:

Lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với

mức của đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược khác biệt hoá.

Tập trung vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng trung bình

trong thị trường đại trà đại chúng.

Chú trọng đến việc phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu

và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ

tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.

1.1.3.3. Tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ

Mục tiêu của chiến lược này là đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản

phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại nhu

cầu của các nhóm khách hàng khác nhau của đơn vị kinh doanh.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm:

 Chọn mức khác biệt hoá sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.

 Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể.

 Chú trọng phát triển các hoạt động chức năng như nghiên cứu và phát triển, bán

hàng và marketing.

1.1.3.4. Mối quan hệ với khách hàng

Đơn vị kinh doanh có thể dùng phương pháp quản lý mối quan hệ với khách

hàng để tìm hiểu và nắm bắt rõ nhu cầu khách hàng rõ hơn và phục vụ tốt hơn

những khách hàng trung thành, có khả năng mang lại lợi nhuận nhiều nhất.

Phương pháp cơ bản của chiến lược mối quan hệ với khách hàng là tập trung

vào quản lý thông tin khách hàng, tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của họ nhằm phục

vụ khách hàng tốt hơn. Các mục tiêu tổng thể là tìm kiếm, thu hút, giành niềm tin

khách hàng mới, duy trì những đối tác đã có, lôi kéo khách hàng cũ trở lại, giảm chi

phí tiếp thị và mở rộng dịch vụ khách hàng.

1.1.3.5. Hiệu quả mạng lƣới

Hiệu quả mạng lưới là một hiện tượng trong đó giá trị của sản phẩm tăng lên

khi bán được nhiều sản phẩm hơn. Khi lựa chọn chiến lược này đơn vị kinh doanh

phải chú ý đến sự phù hợp giữa chiến lược và thị trường mục tiêu.

1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1. Xác định mục tiêu

Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà đơn vị kinh doanh hay ngân hàng muốn

đạt được trong một thời điểm tương lai nhất định. Mục tiêu cần phải được xác định

một cách ngắn gọn, dễ hiểu và giới hạn ở một số mục tiêu nhất định

Mục tiêu của một chiến lược kinh doanh dài hạn gồm: Mục tiêu thị trường, thị

phần cần chiếm lĩnh, trong mỗi loại thị trường nhất định; Thị trường nào ngân hàng

cần phải xâm nhập? Mục tiêu về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; Mục tiêu về quy

mô và chất lượng hoạt động; Mục tiêu gia tăng lợi nhuận; Mục tiêu phát triển kinh

doanh đối ngoại…

1.2.2. Phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.2.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

 Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài _EFE

Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên

ngoài vĩ mô và vi mô. Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh

nghiệp nhận diện rõ: cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng; nguy cơ

hay thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá

các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoài sẽ cho phép doanh

nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh phù hợp để tranh thủ cơ hội đồng

thời ứng phó những thách thức nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh.

 Phân tích môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có tác động rất lớn đến sự hoạt

động của mỗi doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố về kinh tế, văn hóa – xã hội,

chính trị - pháp luật, công nghệ, nhân khẩu học và toàn cầu hóa… Phân tích môi

trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: doanh nghiệp đang trực

diện với những gì?

Phân tích yếu tố vĩ mô là một nội dung rất quan trọng trong hoạch định chiến

lược. Các yếu tố môi trường bên ngoài chúng ta không thể kiểm soát được nhưng

nếu hiểu để nắm bắt hoặc tránh xa hay làm giảm thiểu những tác động của môi

chúng với chúng ta sẽ góp phần quyết định thành bại trong kinh doanh.Vai trò của

việc phân tích môi trường là: (1) Tạo cơ sở cho việc hoạch định chức năng, nhiệm

vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và

hoạch định mục tiêu; (2) Giúp doanh nghiệp xác định việc cần để đạt được mục tiêu

và chức năng nhiệm vụ đề ra.

Kinh tế

Hình 1.2: Mô hình tác động của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô

Văn hóa - xã hội

Môi trường vĩ mô

Toàn cầu

Dân số

Chính trị/ Pháp lý Công nghệ

Nguồn: Bùi Văn Đông, 2011

 Phân tích môi trường vi mô: Theo Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và

cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân

tích. “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để

tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh của

ngành để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận, phạm vi gồm: đối thủ tiềm ẩn,

đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế.

Đối thủ tiềm ẩn: Là những đối thủ mà trong tương lai họ sẽ gia nhập ngành

và trực tiếp cạnh tranh khai thác thị trường của doanh nghiệp, phân chia thị trường,

chia sẻ thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà

quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có

tiềm năng.

Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đó là những đối thủ cạnh tranh hoạt động

cùng ngành với doanh nghiệp, có những dòng sản phẩm cùng loại với doanh nghiệp.

Phân tích này sẽ cho chúng ta biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để có

đối sách ứng phó phù hợp.

Khách hàng: Đây là khả năng mặc cả của khách hàng, thông thường khách

hàng có quyền lực yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn, đi

kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm, từ đó

làm lợi nhuận đơn vị giảm xuống. Tìm hiểu khách hàng để biết được vị thế của

doanh nghiệp trong quá trình trao đổi kinh doanh.

Nhà cung cấp: Đó là khả năng mặc cả của nhà cung cấp, gồm các nhà cung

cấp nguyên nhiên liệu, vật tư, dịch vụ khác phục vụ cho việc kinh doanh của doanh

nghiệp. Họ có quyền lực đàm phán nhằm nâng giá hoặc giảm chất lượng, thay đổi

phương thức thanh toán, dẫn đến những áp lực trong việc kinh doanh của chúng ta.

Sản phẩm thay thế: Đây là những sản phẩm có cùng công dụng với sản phẩm

chúng ta nhưng không cùng loại nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính do đó các nhà

hoạch định chiến lược đã sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và

ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Cường độ cạnh tranh trong ngành

Sức mạnh đàm phán của người

Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

Đe dọa của xâm nhập mới

Hình 1.3: Mô hình tác động của các yếu tố môi trƣờng vi mô

Nguồn: Bùi Văn Đông, 2011

Hình 1.4: Mô hình tác động của các yếu tố bên ngoài

Nguồn: Bùi Văn Đông, 2011

 Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài _EFE: Ma trận EFE được thiết

lập tuần tự theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà

doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến

1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức

quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản

ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng

trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và

2).

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số

điểm có được ở bước 3.

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm

càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.

 Sử dụng ma trận hình ảnh đánh giá năng lực cạnh tranh_ CPM

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp, là sự

mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm

số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh

cạnh tranh chỉ khác với ma trận EFE ở chỗ là trong ma trận có thêm một số yếu tố

quan trọng bên trong có tầm quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số

điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn

làm mẫu.

 Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong _ IFE

Môi trường bên trong của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ

phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận chủ yếu

như sau: (1) Quản trị, (2) Marketing, (3) Tài chính kế toán, (4) Sản xuất/tác nghiệp,

(5) Nghiên cứu và phát triển, (6) Hệ thống thông tin.

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp cho phép nhận diện những điểm mạnh (S)

và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược được lựa chọn cần phát

huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.

Phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp và kết hợp với phân tích yếu tố bên ngoài để đề ra chiến lược phù hợp

nhất. Đồng thời qua phân tích các yếu tố bên trong nhằm còn để xác định năng lực

cốt lõi của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ, xem xét khả

năng của doanh nghiệp có đủ khả năng để tận dụng các cơ hội mà môi trường bên

ngoài mang lại hay không. Trong phân tích nội bộ chúng ta sẽ xem xét các yếu tố

trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cùng ngành hoặc trung bình ngành.

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định

lượng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong IFE. Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như sau:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định.

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến

1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan

trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, không phân

biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội

bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm

yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các

điểm số có ở bước 2 và bước 3).

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng

các điểm có ở bước 4).

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan

trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy

doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.2.2.2. Giai đoạn kết hợp chọn lọc các chiến lƣợc khả thi

Giai đoạn kết hợp được thực hiện dựa trên thông tin, kết quả phân tích của các

ma trận nêu trên. Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh thường sử dụng ma

trận IE để hoạch định chiến lược tổng quát và hai ma trận SPACE và SWOT để

hoạch định chiến lược cụ thể.

 Hoạch định chiến lược tổng quát

Nhà hoạch định chiến lược sử dụng hai ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

là IFE và đánh giá các yếu tố bên ngoài là EFE để thiết lập ma trận chung là IE.

Ma trận IE là ma trận mô hình được xây dựng trên một bảng gồm có 9 ô, dựa

trên 2 trục chủ yếu sau dùng để đánh giá chiến lược tổng quát cho từng SBU.

- Trục ngang (trục hoành): Thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE và

 Nếu tổng số điểm từ 1,0 – 1,9 là yếu về nội bộ;

 Nếu tổng số điểm từ 2,0 – 2,9 là trung bình;

 Nếu tổng số điểm từ 3,0 – 4,0 là mạnh.

được phân thành 3 loại mạnh, trung bình và thấp.

- Trục đứng (trục tung): Thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE và

 Nếu tổng số điểm từ 1,0 – 1,9 là yếu về nội bộ;

 Nếu tổng số điểm từ 2,0 – 2,9 là trung bình;

 Nếu tổng số điểm từ 3,0 – 4,0 là mạnh.

cũng được phân thành 3 loại mạnh, trung bình và thấp.

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IFE

Mạnh 3,0 – 4,0 Trung bình 2,0 – 2,9 Thấp 1,0 – 1,9

A1 A2 B3 Mạnh 3,0 – 4,0

A3 B2 C2 Trung bình 2,0 – 2,9 Tổng số điểm quan trọng trong ma trận EFE

B1 C1 C3 Thấp 1,0 – 1,9

Hình 1.5: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài

Đánh giá chiến lược tổng quát của doanh nghiệp căn cứ vào vị trí tọa độ của

điểm SBU (IFE, EFE).

 Nếu tọa độ SBU được đánh giá nằm trong các ô loại A (ô màu xanh): nên

phát triển và xây dựng;

 Nếu tọa độ SBU được đánh giá nằm trong các ô loại B (ô màu trắng): nên

nắm giữ và duy trì;

 Nếu tọa độ SBU được đánh giá nằm trong các ô loại C (ô màu vàng): nên thu

hoạch hoặc loại bỏ.

 Hoạch định chiến lược cụ thể

Hoạch định chiến lược cụ thể, có hai ma trận được sử dụng phổ biến là SWOT

và SPACE. Hai ma trận này sử dụng thông tin đánh giá về cơ hội và đe dọa của các

yếu tố bên ngoài và những điểm mạnh và điểm yếu của yếu tố bên trong của doanh

nghiệp, từ đó hình thành nên các phương án chiến lược để doanh nghiệp lựa chọn

thực hiện.

 Sử dụng ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ sử dụng phổ biến nhất trong hoạch định chiến lược

cụ thể cho doanh nghiệp, nó kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O)

và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lược cơ bản sau:

Chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

Chiến lƣợc WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm

yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.

Chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Chiến lƣợc WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những

điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài.

Một ma trận phân tích chiến lược cụ thể sử dụng ma trận SWOT được minh

họa bằng các ô như sau:

Liệt kê các cơ hội S Liệt kê những điểm mạnh Các chiến lƣợc S – O --------- Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội W Liệt kê những điểm yếu Các chiến lƣợc W – O ----------- Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội

Liệt kê các nguy cơ Các chiến lƣợc S – T ---------- Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ Các chiến lƣợc W – T ------------ Tối thiểu hóa các nguy cơ và né tránh các đe dọa

Hình 1.7: Mô hình ma trận SWOT

 Sử dụng ma trận SPACE

Ma trận này giúp nhà hoạch định chiến lược của doanh nghiệp xác định vị trí

và lựa chọn một trong 4 chiến lược sau cho mình: chiến lược tấn công, chiến lược

thận trọng, chiến lược phòng thủ, hay chiến lược cạnh tranh.

Xây dựng ma trận SPACE dựa trên 4 nhóm yếu tố quyết định đối với vị trí

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm 2 nhóm yếu tố bên trong: sức

mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 nhóm yếu tố bên ngoài: sự ổn

định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Ma trận SPACE được xây

dựng qua những bước sau đây:

- Bước 1: Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.

- Bước 2: Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1

(tốt nhất) đến - 6 (xấu nhất) cho ES và CA.

- Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.

- Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.

- Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục

tung và đánh dấu kết quả. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.

- Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.

FS

6 Chiến lƣợc THẬN TRỌNG

Chiến lƣợc TẤN CÔNG

5

4

3

2

1 CA

IS

6 - 6

- 5

- 4

1 - 3

- 2

2

3 - 1

4

5 Chiến lƣợc PHÒNG THỦ

Chiến lƣợc CẠNH TRANH

- 1 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 4 -6 6 ES

Hình 1.6: Mô hình ma trận SPACE

Đánh giá chiến lược cụ thể của doanh nghiệp áp dụng ma trận SPACE căn cứ vào vị

trí của vec tơ:

Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử

dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh

các nguy cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển

sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có

khả thi tùy hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.

Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những

khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn:

thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập

trung.

Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những

điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi

tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.

Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp

về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát

triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.

1.2.2.3. Giai đoạn quyết định: Sử dụng ma trận QSPM

Trong giai đoạn quyết định chiến lược, nhà hoạch định chiến lược sử dụng ma

trận QSPM. Đây là ma trận sử dụng thông tin đầu vào từ 6 ma trận đã xây dựng nêu

trên, trong đó gồm 3 ma trận IFE, EFE, CPM giai đoạn 1 thu thập và hệ thống hóa

thông tin và 3 ma trận ở giai đoạn 2 là IE, SPACE và SWOT có được từ giai đoạn

kết hợp để chọn ra các chiến lược khả thi.

Sử dụng ma trận QSPM, đây là ma trận hoạch định chiến lược định lượng tổng

quát nhằm đánh giá và xếp loại các phương án dưới hình thức chấm điểm, để từ đó

nhà hoạch định chọn ra chiến lược tốt nhất.

Để xây dựng ma trận QSPM, chúng ta cần thực hiện qua 6 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE.

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể

thay thế cần xem xét.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ

1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược. Thông thường chiến

lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

1.2.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược

1.2.3.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lƣợc

- Nhiệm vụ, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp;

- Giá trị cốt lõi;

- Kỳ vọng của Ban lãnh đạo;

- Môi trường hoạt động;

- Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh;

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp;

- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp;

- Kết quả phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.

1.2.3.2. Nguyên tắc lựa chọn chiến lƣợc

Về nguyên tắc sẽ chọn các phương án nào có số điểm cao nhất, đối với những

phương án dưới điểm trung bình thì xây dựng lại.

Không có phương án nào đạt mức trung bình, chứng tỏ các phương án đưa ra

không có phương án nào đạt được mục tiêu. Trong trường hợp này, doanh nghiệp

phải bắt đầu lại quy trình xây dựng hoặc giảm bớt các chỉ tiêu đề ra.

1.2.3.3. Quyết định chiến lƣợc

 Chiến lược phát triển

Là chiến lược mà doanh nghiệp thực hiện gia tăng qui mô kinh doanh hiện tại

trong thời kỳ chiến lược. Áp dụng chiến lược này trong điều kiện:

- Doanh nghiệp mở rộng mạng lưới hoạt động;

- Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của thị trường còn khá lớn;

- Tiềm năng nội lực còn khá mạnh.

 Chiến lược ổn định

Là chiến lược mà doanh nghiệp thực hiện duy trì qui mô kinh doanh hiện tại

trong thời kỳ chiến lược. Áp dụng chiến lược này trong điều kiện:

- Hoạt động trong các ngành bị chững lại hoặc chậm phát triển;

- Chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả;

- Các biến động bất thường trên thị trường;

- Tiềm lực doanh nghiệp bị suy giảm.

 Chiến lược thu hẹp

Là chiến lược mà doanh nghiệp thực hiện cắt giảm chi phí, giảm qui mô hoạt

động, giải thể.

1.2.4. Triển khai thực hiện chiến lược

1.2.4.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể, khi triển

khai thực hiện cần xác định mục tiêu cụ thể hàng năm hướng đến mục tiêu đã xác

định trong dài hạn. Mục tiêu hàng năm phải đo lường được, các chỉ tiêu kế hoạch

mang tính định lượng, phù hợp thực tế và có tính ưu tiên.

Mục tiêu hàng năm được chọn lọc kỹ càng từ đó định hướng, xác định mục

tiêu cho bộ phận làm cơ sở phân giao cho các đơn vị, bộ phận, để các đơn vị lên kế

hoạch phân khai thực hiện theo từng quý, từng tháng.

Xác định mục tiêu hàng năm có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình quản trị

chiến lược kinh doanh, nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực

hiện chiến lược. Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của quản trị

viên và cũng là công cụ quan trọng để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược

nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đặt ra.

1.2.4.2. Xây dựng các chính sách và chƣơng trình hành động

Để thực hiện các mục tiêu đề ra đòi hỏi phải xây dựng, ban hành và triển khai

những chính sách phù hợp. Chính sách được hiểu là nguyên tắc chỉ đạo, những

phương pháp thủ tục, quy tắc, quy trình, hình thức thực hiện và những biện pháp hỗ

trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đề ra.

Các chính sách có vai trò quan trọng trong quá trình triển khai, nó là công cụ

thực thi chiến lược. Xây dựng và hoàn thiện các chính sách nhằm cung cấp những

quy định chung nhất hướng dẫn cách suy nghĩ và hành động cho các cấp quản trị

trong quá trình triển khai thực hiện các nhiệm vụ chiến lược ở mỗi cấp, mỗi đơn vị

hay lĩnh vực hoạt động. Các chính sách còn góp phần quan trọng làm cho các mục

tiêu trở nên cụ thể hơn và dễ hiểu hơn. Để chính sách là công cụ hỗ trợ đắc lực

trong triển khai kế hoạch kinh doanh, cần phải cải tiến, đổi mới, cập nhật, bổ sung

phù hợp trong từng chu kỳ kinh doanh.

Những chính sách chủ yếu được các doanh nghiệp sử dụng như chính sách

phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, chính sách khách hàng, chính sách

marketing, chính sách tuyển dụng, động viên, khuyến khích đối với người lao

động...

Từ các mục tiêu và chính sách, để triển khai chiến lược kinh doanh nhà quản

trị đề ra các chương trình hành động cụ thể để triển khai thực hiện thành công

những nhiệm vụ và đạt được mục tiêu đã đề ra. Chương trình hành động phải được

thực hiện xuyên suốt từ cấp lãnh đạo đến các phòng/đơn vị chức năng.

1.2.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động, nó phải tạo điều kiện để

phát triển các chiến lược hiện hữu, đảm bảo chiến lược kinh doanh có tính khả thi

và các dự kiến mục tiêu phải phù hợp với thực tế.

Giai đoạn thực hiện chiến lược là một cơ hội tốt để đánh giá lại toàn bộ kế

hoạch chiến lược. Ban lãnh đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẻ các kế hoạch chiến

lược khi thực hiện gần đạt tới kết quả kỳ vọng. Mục đích của công tác kiểm tra,

đánh giá và điều chỉnh chiến lược là nhằm xác định các sai lệch về mục tiêu, biện

pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lược so với dự kiến ban

đầu để xác lập tình trạng hiện tại. Qua kiểm tra để xác định chiều hướng và mức độ

sai lệch, để tìm ra các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp điều chỉnh cần thiết

hoặc điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh.

1.3. Bài học kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.3.1. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương

mại

1.3.1.1. Ngân hàng ngoại thƣơng TP.HCM (VCB HCM)

Là Chi nhánh lớn nhất hệ thống Vietcombank, hoạt động tại khu vực kinh tế

năng động nhất cả nước, có thể nói với 36 năm xây dựng và phát triển Ngân hàng

Ngoại thương TPHCM không ngừng lớn mạnh về quy mô lẫn hiệu quả hoạt động,

đồng thời luôn giữ vững vững vị thế hàng đầu ở nhiều mảng hoạt động quan trọng

như huy động vốn, tín dụng, thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh thẻ, kinh doanh

ngoại tệ, chuyển tiền kiều hối… Với kết quả kinh doanh của Chi nhánh nhiều năm

liền đạt những con số ấn tượng: Khách hàng (giai đoạn 2007 đến 2011) đều phát

triển vượt bậc, tăng trưởng từ 143% đến 237%. Đặc biệt lợi nhuận năm 2011 đạt

hơn 2.000 tỷ đồng đóng góp gần 50% lợi nhuận của VCB (5.700 tỷ đồng), thanh

toán xuất nhập khẩu chiếm 40% tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Tp.HCM, dẫn

đầu về thị phần thẻ so với các Chi nhánh ngân hàng trên địa bàn Tp,HCM, là đầu

mối về kinh doanh ngoại tệ và là một trong những ngân hàng hàng đầu trong các

lĩnh vực cho vay - đầu tư, bảo lãnh, kinh doanh và thanh toán ngoại hối, kinh doanh

thẻ,… Những thành quả to lớn trên được nhìn nhận như là kết quả của một quá trình

định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp của Ban Giám đốc và tập thể

cán bộ nhân viên Ngân hàng Ngoại thương TPHCM.

Do là Chi nhánh hạch toán phụ thuộc, nên Ngân hàng Ngoại thương Chi

nhánh TPHCM chịu sự chỉ đạo, điều tiết trực tiếp từ Ngân hàng Ngoại thương Việt

Nam trong vấn đề định hướng chiến lược kinh doanh. Tuy vậy, Chi nhánh Ngân

hàng Ngoại thương TPHCM vẫn hết sức chủ động trong việc xây dựng chiến lược

kinh doanh riêng của mình để trình Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam điều chỉnh

chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc trưng địa bàn TPHCM cũng như phù

hợp với khả năng hoạt động kinh doanh. Xuyên suốt từ hàng ngũ lãnh đạo, bộ phận

tham mưu hoạch định chiến lược đến toàn thể cán bộ nhân viên đều được khuyến

khích quan sát, lượng giá tình hình thực tiễn để tham gia đóng góp ý kiến cho việc

xây dựng và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh.

Để tạo cơ sở vững chắc cho các quyết định liên quan đến chiến lược, Ngân

hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát,

thăm dò ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ và uy tín

của Ngân hàng. Điều quan trọng hơn cả là khái niệm “khách hàng” được Ngân hàng

Ngoại thương Chi nhánh TPHCM hiểu là khách hàng bên ngoài lẫn khách hàng nội

bộ. Ban lãnh đạo quan niệm rằng ý kiến đóng góp, sự đánh giá của khách hàng bên

ngoài lẫn của cán bộ nhân viên Ngân hàng đều đóng vai trò quan trọng như nhau

trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược Marketing nói riêng luôn phải

được kết hợp một cách nhuần nhuyễn. Thật vậy, thành công của Ngân hàng Ngoại

thương Chi nhánh TPHCM ghi đậm dấu ấn của bộ phận tham mưu chiến lược mà ở

đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh luôn luôn được thực hiện song hành với

việc xây dựng chiến lược Marketing. Với quan điểm này, khi hoạch định một chiến

lược kinh doanh cụ thể, bộ phận tham mưu chiến lược thường đặt ra các câu hỏi liên

quan đến chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách

chiêu thị và sự phối kết hợp các chính sách này phải như thế nào để có thể đảm bảo

cho sự thành công của chiến lược kinh doanh.

1.3.1.2. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

ACB được đánh giá là ngân hàng tốt nhất Việt Nam 04 năm liên tiếp 2009,

2010, 2011, 2012 do các tạp chí quốc tế uy tín: Euromoney, Global Finance,

AsiaMoney, FinanceAsia, The Asset, World Finance bình chọn,thực tế cho thấy

thành công của ACB là thành công của một định chế biết xây dựng một chiến lược

kinh doanh rõ ràng, luôn bám sát và tuân thủ tuyệt đối triết lý kinh doanh là tăng

trưởng bền vững. Quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lợi cao và chỉ số tài

chính tốt. Đầu tư chiều sâu vào con người và xây dựng văn hóa công ty lành mạnh,

biết nắm bắt và tận dụng được các cơ hội tạo ra dựa trên chính sách đổi mới của

Đảng và Nhà nước trong quá trình hội nhập thể hiện năng lực và tiềm năng cạnh

tranh cao.

Thật vậy, ngay từ những ngày đầu thành lập, Ngân hàng TMCP Á Châu đã

xác định mũi nhọn cần phải tập trung là xây dựng và hoàn thiện công tác chiến lược

mà cụ thể là thành lập bộ phận chiến lược gồm các chuyên viên giàu kinh nghiệm

và có trình độ chuyên môn cao. Và trải qua gần 19 năm hoạt động, Ngân hàng

TMCP Á Châu đã chứng minh được rằng việc đầu tư cho công tác hoạch định chiến

lược là sự đầu tư hiệu quả và mang tính dài hạn.

Công tác chuẩn bị nhân sự cho bộ phận chiến lược của Ngân hàng TMCP Á

Châu: Ngay từ giữa những năm 90, Ngân hàng TMCP Á Châu đã đặt hàng Far East

Bank (ngân hàng của Philippine) một chương trình đào tạo trung hạn về nghiệp vụ

và kỹ thuật cho nhân viên, thông qua các chương trình đào tạo này, những nhân

viên ưu tú nhất được tuyển chọn bồi dưỡng thêm và được phân công công tác tại bộ

phận chiến lược kinh doanh. Như vậy, xét về quan điểm, Ban lãnh đạo Ngân hàng

TMCP Á Châu đánh giá rất cao vai trò của công tác chiến lược đối với sự phát triển

của Ngân hàng, coi đây là hoạt động cần sự đầu tư nghiêm túc và lâu dài.

Công tác chiến lược không phải đơn thuần là công tác của bộ phận chiến lược

mà là công việc của toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu, mặc dù

được tổ chức thành 07 khối kinh doanh riêng biệt và Ban chiến lược của Ngân hàng

là một ban độc lập với 07 khối kinh doanh trên nhưng ngay ở mỗi khối kinh doanh

đều có những chuyên viên phụ trách công tác nghiên cứu định hướng chiến lược

phát triển, nghiên cứu thị trường cho khối mình. Như vậy, chiến lược kinh doanh

của Ngân hàng được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu chiến lược, định hướng phát

triển của các khối chức năng có tính đến yếu tố tổng hoà mối quan hệ giữa các khối

kinh doanh. Điều này đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao do

được các cấp lãnh đạo, các khối kinh doanh và toàn thể nhân viên đồng thuận, nhất

trí.

1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến

lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại

Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp định hướng hoạt động cho mỗi

doanh nghiệp nói chung và cho mỗi ngân hàng thương mại nói riêng. Do vậy, việc

chủ động nghiên cứu môi trường kinh doanh thông qua các cuộc khảo sát, thăm dò

thái độ và ý kiến đánh giá của khách hàng để xây dựng cho mình một chiến lược

kinh doanh phù hợp là yêu cầu mang tính quyết định đối với sự thành bại của từng

mỗi tổ chức.

Chiến lược Marketing là một bộ phận không thể tách rời và chiến lược này

được xây dựng với mục đích hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh chung của doanh

nghiệp.

Công tác nhân sự được xem là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự phù hợp

cũng như tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh tốt

phải phát xuất từ đội ngũ chiến lược gia được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, năng

động cũng như phải được sự ủng hộ và tham gia đóng góp ý kiến của toàn thể các

cấp nhân viên trong doanh nghiệp.

Kết luận Chương 1: Trong chương 1, luận văn giới thiệu một số khái

niệm chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng và

tác dụng của việc xây dựng chiến lược kinh ngân hàng và khái quát quy trình

xây dựng và thực hiện chiến lược. Đồng thời, tác giả cũng dành một phần nhỏ để

nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng

thương mại, rút ra bài học kinh nghiệm về công tác hoạch định chiến lược là

công việc của cả tập thể và phải được cụ thể hóa thành từng chiến lược bộ phận

để triển khai thực hiện.

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN

2.1. Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Chợ Lớn

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Chi nhánh ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn trước cổ phần hóa

có tên gọi là Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn là Chi nhánh cấp 1

được thành lập ngày 01/11/2011 theo Quyết định số 971/QĐ – HĐQT ngày 11

tháng 10 năm 2011 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam trên cơ sở chuyển giao cơ sở vật chất, tổng tài sản, con người, khách hàng

từ Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Sài Gòn, gồm cán bộ, khách hàng, số

dư huy động vốn, dư nợ cho vay, quỹ dự phòng, kèm theo các hợp đồng cung cấp

sản phẩm dịch vụ đến hết ngày 31/10/2011, cụ thể bao gồm:

Phòng Giao dịch Phú Lâm – Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Sài

Gòn tại 49 Kinh Dương Vương, Phường 12, Quận 6;

Phòng Giao dịch Đầm Sen – Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Sài

Gòn tại 109 Ông Ích Khiêm, Phường 10, Quận 11;

Phòng Giao dịch Quận 6 – Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Sài Gòn

tại 119 Hậu Giang, Phường 5, Quận 6.

Ngày 23 tháng 4 năm 2012, chuyển đổi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt

Nam 100% vốn Nhà nước thành Ngân hàng thương mại cổ phần căn cứ giấy phép

số 84/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc thành lập

và hoạt động Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

Thông tin cơ bản của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn

được điều chỉnh như sau:

Tên Tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam - Chi nhánh Chợ Lớn

Tên Tiếng Anh: Joint Stock Commercial Bank for Investment and

Development of Vietnam, Cho Lon Branch

Tên Viết tắt bằng Tiếng Việt: Chi nhánh Ngân hàng TMCP ĐT&PT Chợ Lớn

Tên thương hiệu Tiếng Việt: BIDV Chợ Lớn

Trụ sở chính Chi nhánh tại: 66 Bis Bà Hom, Phường 13, Quận 6, TP.HCM

Biểu trưng ngân hàng (logo):

Slogan của ngân hàng: Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

BAN GIÁM ĐỐC

Khối Quản lý rủi ro

Khối tác nghiệp

Khối Quản lý nội bộ

Khối Quan hệ khách hàng

Khối đơn vị trực thuộc

Phòng Quản lý rủi ro

Phòng Tài chính – Kế toán

Phòng Giao dịch Phú Lâm

Phòng Giao dịch khách hàng

Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân

Phòng Quản trị tín dụng

Phòng Giao dịch Đầm Sen

Phòng Kế hoạch Tổng hợp – Điện toán

Phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp

Phòng Giao dịch Quận 6

Tổ Quản lý và dịch vụ kho quỹ

Phòng tổ chức hành chính

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của BIDV Chợ Lớn

Nguồn: BIDV Chợ Lớn, đề án thành lập

2.1.2.2. Bộ máy quản lý

Điều hành hoạt động của BIDV Chợ Lớn là Giám đốc Chi nhánh.

Giúp việc cho Giám đốc có ba Phó Giám đốc điều hành Chi nhánh theo sự

phân công, ủy quyền của Giám đốc.

Chức năng chính của các phòng thuộc Chi BIDV Chợ Lớn do Tổng giám đốc

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam quy định.

Chức năng nhiệm vụ cụ thể của các phòng/tổ thuộc BIDV Chợ Lớn do Giám

đốc Chi nhánh quy định.

Nguồn nhân lực của BIDV Chợ Lớn tại thời điểm 31/12/2011 gồm 66 người

và ước tại thời điểm 31/12/2012 là 87 người.

Bảng 2.1: Nguồn nhân lực của BIDV Chợ Lớn

STT

CÁC PHÒNG BAN

NHÂN SỰ 31/12/11 03 NHÂN SỰ 31/12/12 04 1 Ban Giám đốc

2 Khối quan hệ khách hàng 10 13

- Phòng Quan hệ Khách hàng Doanh nghiệp 05 07

- Phòng Quan hệ Khách hàng Cá nhân 05 06

3 Khối quản lý rủi ro 04 06

- Phòng quản lý rủi ro 04 06

4 Khối tác nghiệp 13 18

- Phòng Giao dịch Khách hàng 05 09

- Tổ Quản lý và Dịch vụ Kho quỹ 03 04

- Phòng Quản trị tín dụng 05 05

5 Khối quản lý nội bộ 17 23

- Phòng Kế hoạch Tổng hợp 05 06

- Phòng Tài chính Kế toán 05 06

- Phòng Tổ chức hành chính 07 11

6 Đơn vị trực thuộc 19 23

- Phòng giao dịch Phú Lâm 08 09

- Phòng giao dịch Đầm Sen 06 08

STT

CÁC PHÒNG BAN

- Phòng giao dịch Quận 6 NHÂN SỰ 31/12/11 05 NHÂN SỰ 31/12/12 06

Total 66 87

Nguồn: BIDV Chợ Lớn, Báo cáo quản lý nhân sự

2.1.3. Các sản phẩm dịch vụ chủ yếu

Huy động vốn: Huy động vốn dài hạn, trung hạn, ngắn hạn bằng đồng Việt

Nam và ngoại tệ từ mọi nguồn trong nước dưới các hình thức: phát hành giấy tờ có

giá nhận tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán và các hình thức

huy động vốn khác theo quy định của Pháp luật, của BIDV.

Tín dụng: Bao gồm các hình thức cho vay thương mại thông thường: cho vay

để phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh, dịch vụ, đời sống, các dự án đầu tư phát

triển kinh tế xã hội và các dự án hợp pháp khác đối với các tổ chức cá nhân và hộ

gia đình dưới các hình thức ngắn, trung và dài hạn bằng tiền đồng Việt Nam và

ngoại tệ phù hợp với quy định của pháp luật, của BIDV; cầm cố thương phiếu và

các giấy tờ có giá ngắn hạn; chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn

khác; bảo lãnh ngân hàng, phát hành thẻ tín dụng và các hình thức khác theo quy

định của Ngân hàng Nhà nước, của BIDV.

Hoạt động dịch vụ: Bao gồm mở tài khoản, cung ứng phương tiện thanh toán

trong nước và nước ngoài, thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước, quốc tế, các

dịch vụ thu hộ, chi hộ, dịch vụ ngân quỹ, đại lý ủy thác, kiều hối, tư vấn, kinh doanh

ngoại tệ, thẻ thanh toán điện tử...

Các hoạt động khác: Thực hiện một số hoạt động và nhiệm vụ khác khi có sự

chấp thuận hoặc theo ủy quyền, phân công của Tổng Giám đốc BIDV.

2.1.4. Kết quả kinh doanh qua các năm 2008-2011, ước thực hiện năm 2012

BIDV Chợ Lớn được thành lập trên cơ sở phân tách và nhận bàn giao 03

Phòng giao dịch Phú Lâm (thành lập 2004), Đầm Sen (thành lập 2005), Chợ Lớn

(thành lập 2009) thuộc BIDV Sài Gòn. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn

2008 - 2011 và ước thực hiện đến 31/12/2012 được đánh giá trên các hoạt động

chính như sau:

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính giai đoạn 2008-2012

NĂM DƢ NỢ

2008 2009 2010 2011 2012 HUY ĐỘNG VỐN 642 934 1.244 1.321 2.000 234 394 482 607 900 LỢI NHUẬN 13,45 16,09 21,64 26,00 30,00 THU DỊCH VỤ 3,50 2,92 3,57 4,00 8,00 LAO ĐỘNG (Ngƣời) 26 33 32 65 87

Nguồn: BIDV Chợ Lớn, Đề án thành lập, báo cáo kết quả kinh doanh 11 tháng đầu

năm 2012, ước thực hiện năm 2012 của BIDV Chợ Lớn

Đánh giá chung số liệu hoạt động

Giai đoạn 2008 – 2011 do tác động của cuộc khủng khoảng tài chính toàn cầu,

thị trường tiền tệ nói chung, thị trường vốn nói riêng có những biến động phức tạp;

công cụ điều hành lãi suất tiền tệ cũng thay đổi. Nhưng với định hướng kinh doanh

của BIDV, sự điều hành của Ban lãnh đạo cùng với sự nỗ lực tìm biện pháp duy trì

và gia tăng nguồn vốn, kết quả hoạt động các đơn vị tăng trưởng đều qua các năm

 Hoạt động huy động vốn

Về quy mô và tốc độ tăng trưởng:

2500

120%

Quy mô huy động vốn có sự tăng

2.000

100%

2000

80%

trưởng khá giai đoạn 2008-2011, từ

1500

642 tỷ đồng năm 2008 lên 1.321 tỷ

1.244 1.321

51,4%

934

60%

1000

33,19%

đồng năm 2011. Ước năm 2012,

642

40%

45,48%

500

6,19%

20%

huy động vốn đạt 2.000 tỷ đồng,

2008

2009

2010

tăng 679 tỷ đồng ~ tăng 51% so

2011 UTH 2012 Tăng trưởng

Tổng nguồn vốn huy động

năm 2011, tăng gấp 3 lần so năm

2008. Tốc độ tăng trưởng bình

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trƣởng huy động vốn giai đoạn 2008 -2012

quân giai đoạn 2008 -2012 đạt 33%/năm.

Về cơ cấu huy động vốn

- Theo đối tượng khách hàng: tỷ trong huy động vốn dân cư có xu hướng tăng dần

năm 2008 đạt 27%, ước thực hiện năm 2012 là 56%, với cơ cấu huy động vốn

dân cư cao đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bền vững của Chi

nhánh.

- Theo kỳ hạn: huy động vốn theo kỳ hạn giai đoạn 2008 -2011, chủ yếu là ngắn

hạn, năm 2012, nguồn vốn huy động kỳ hạn từ 12 tháng trở lên chiếm 56% tổng

nguồn vốn huy động.

- Theo loại tiền: giai đoạn 2008 -2012, huy động chủ yếu là loại tiền VND chiếm

trên 90% tổng nguồn vốn huy động.

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2008 - 2012

TT Khoản mục 2008 2009 2010 2011

Tổng nguồn vốn huy động 1. Phân theo khách hàng (%)

ĐCTC TCKT DC

2. Phân theo kỳ hạn (%)

Không kỳ hạn Kỳ hạn < 12 tháng Kỳ hạn ≥ 12 tháng

3. Phân theo loại tiền (%)

VND Ngoại tệ UTH 2012 934 1.244 1.321 2.000 8% 36% 56% 10% 28% 62% 93% 8% 5% 51% 44% 13% 60% 27% 88% 7% 12% 53% 35% 21% 45% 34% 93% 7% 11% 52% 37% 16% 50% 33% 93% 7% 642 0% 73% 27% 23% 36% 41% 95% 5%

Nguồn: BIDV Chợ Lớn, Báo cáo thống kê số liệu 2012

Tiền gửi khách hàng doanh nghiệp và cá nhân đều tăng trưởng ổn định góp

phần xây dựng nền tảng khách hàng bền vững. Đến 31/12/2012 có 5.800 tài khoàn

tiền gửi khách hàng, trong đó 93,5% tài khoản tiền gửi của khách hàng cá nhân,

6,5% tài khoản từ khách hàng doanh nghiệp. Ước đến 31/12/2012, có 8.000 tài

khoản khách hàng, tỷ trọng tài khoản tiền gửi của khách hàng cá nhân, doanh

nghiệp tương ứng là 94,2% và 5,8%. Sau 01 năm hoạt động Chi nhánh có mức tăng

trưởng khách hàng khá tốt đạt 2.200 khách hàng, trong đó khách hàng cá nhân tăng

2.100 khách hàng

 Hoạt động tín dụng

+ Về quy mô và tốc độ tăng trưởng: Dư nợ tín dụng qua 05 năm tăng nhanh, năm

2008 đạt 324 tỷ đồng, năm 2011 đạt 607 tỷ đồng, gấp 02 lần so năm 2008, ước thực

hiện đến 31/12/2012 đạt 900 tỷ đồng. Trong giai đoạn 2008 -2012, tốc độ tăng

trưởng bình quân đạt 29%/năm.

1000

180%

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trƣởng tín dụng

900

800

130%

607

600

482

80%

394

400

68,38%

48,3%

234

30%

22,34%

200

25,93%

-20%

2008

2009

2010

2011

UTH 2012

Dư Nợ(Tỷ đồng)

Tăng Trưởng

+ Về cơ cấu, chất lượng tín dụng: Dư nợ trung dài hạn dưới 20% tổng dư nợ, dư nợ

bán lẻ chiếm 20% tổng dư nợ. Chất lượng tín dụng khá tốt, chưa phát sinh nợ xấu từ

nhóm 3 trở lên. Hệ số tự cân đối vốn (Tổng dư nợ/Huy động vốn) khá tốt dưới

0,45% nguồn vốn tự cân đối để cho vay.

 Chênh lệch thu chi

Năm 2011 đạt 26 tỷ, tăng 20% so với năm 2010; dự kiến năm 2012 đạt 30 tỷ đồng;

tốc độ tăng chênh lệch thu nhập chi phí bình quân giai đoạn 2008 – 2012 là

22%/năm.

 Nguồn nhân lực

Đến 31/12/2011, nguồn nhân lực với số lượng 66 lao động chủ yếu chuyển

giao từ BIDV Sài Gòn. Về chất lượng nguồn nhân lực, có 23 cán bộ lãnh đạo chủ

chốt, có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên, kinh nghiệm chuyên môn sâu trong

lĩnh vực ngân hàng chiếm 35% tổng lao động. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có

trình độ đại học trở lên chiếm trên 70%, có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức,

kỹ thuật hiện đại đã đáp ứng cơ bản nhu cầu nhân lực cho hoạt động của Chi nhánh.

Sau 01 năm hoạt động, BIDV Chợ Lớn đã tuyển mới, nhận luân chuyển cán bộ từ

các đơn vị trong hệ thống BIDV là 21 cán bộ, ước đến 31/12/2013 là 87 cán bộ cơ

bản đủ đáp ứng với bộ máy tổ chức hiện tại.

2.2. Nội dung cơ bản chiến lƣợc phát triển của BIDV đến năm 2020, thực trạng

xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của BIDV tại Chi nhánh Chợ

Lớn

2.2.1. Nội dung cơ bản chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020.

Trích từ Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020 và Kế hoạch kinh

doanh giai đoạn 2011-2015 của BIDV:

Sứ mệnh:

BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính-ngân hàng

hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông;

tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề

nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong

hoạt động phát triển cộng đồng.

Tầm nhìn:

- Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín

hàng đầu tại Việt Nam.

- Là một trong 5 ngân hàng hiệu quả hàng đầu Đông Nam Á.

Giá trị cốt lõi:

“Hướng đến khách hàng – Đổi mới Phát triển – Chuyên nghiệp Sáng tạo –

Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy”

Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ:

Dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo sự khác biệt thu hút khách hàng

mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường như các ngân hàng khác

trên thị trường.

Mười mục tiêu ưu tiên:

i) Hoàn tất quá trình chuyển đổi BIDV thành NHTMCP đại chúng niêm yết;

hoàn thành kế hoạch Cổ phần hóa BIDV (cấu phần bán chiến lược) và hướng đến

xây dựng, hoàn thiện mô hình tổ chức quản trị, tăng cường năng lực điều hành các

cấp tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng

đầu tại Việt Nam.

ii) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng

cao hiệu quả và chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;

iii) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty

con, công ty liên kết; cơ cấu lại danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh

chính;

iv) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài

chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;

v) Nâng cao năng lực Quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các

thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;

vi) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị

trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;

vii) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh

doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động;

viii) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia,

nâng cao năng suất lao động;

ix) Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm

tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;

x) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hoá Doanh

nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV;

2.2.2. Đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

của BIDV tại Chi nhánh Chợ Lớn

BIDV Chợ Lớn là Chi nhánh cấp 1 trực thuộc BIDV do đó, việc xây dựng

triển khai thực hiện chiến lược tại BIDV Chợ Lớn nằm trong khuôn khổ chiến lược

kinh doanh của BIDV. Sau hơn 01 năm hoạt động, BIDV Chợ Lớn cơ bản đã ổn

định mô hình tổ chức, nhưng chưa xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể cho riêng

mình, chủ yếu thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh của Hội sở chính giao và triển khai

thực hiện các giải pháp chiến lược theo định hướng của BIDV. Trong quá trình thực

hiện chiến lược cảu BIDV, BIDV Chợ Lớn gặp một số khó khăn, hạn chế cụ thể

như sau:

- Về truyền thông chiến lược, tầm nhìn của BIDV: chưa được phổ biến sâu

rộng đến từng cán bộ nhân viên Chi nhánh.

- Phát triển ngân hàng bán lẻ được Chi nhánh tập trung triển khai nhưng do

đội ngũ nhân sự còn hạn chế về kinh nghiệm và trình độ chuyên môn nên công tác

phát triển tín dụng bán lẻ và dịch vụ bán lẻ đạt kết quả chưa cao, cụ thể tín dụng bán

lẻ tại Chi nhánh đạt < 20% tổng dư nợ bán lẻ, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ

bán lẻ chiếm tỷ trong dưới 50%.

- Chi nhánh có quan tâm đến công tác chiến lược thông qua việc phân công

thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học (về từng mảng nghiệp vụ huy động vốn,

tín dụng, dịch vụ, chính sách khách hàng, marketing…) do Tổ Đào tạo chịu trách

nhiệm. Tuy nhiên, công tác nghiên cứu chưa có kết quả, hoặc không được ứng dụng

triển khai và chưa có đánh giá kết quả cụ thể.

- Công tác nghiên cứu thị trường, đánh giá tác động của môi trường kinh

doanh đến hoạt động của Chi nhánh có thực hiện nhưng không thường xuyên,

BIDV chưa hỗ trợ về thông tin, cũng như có bộ phận nghiên cứu tư vấn cho Chi

nhánh trong triển khai kế hoạch kinh doanh gắn với môi trừơng hoạt động trên địa

bàn.

- Khai thác ứng dụng, công nghệ trong hoạt động kinh doanh đang trong quá

trình xây dựng, chưa hoàn thiện do đó hiệu quả và năng suất lao động chưa cao.

- Các đơn vị đầu mối thực hiện triển khai chiến lược kinh doanh mà cụ thể là

các Ban/Trung tâm tại Hội sở chính chưa xây dựng đổi mới, cải tiến các quy trình

nghiệp vụ, các phân cấp ủy quyền, hướng dẫn triển khai…kịp thời hỗ trợ các Chi

nhánh thực hiện do đó khó khăn trong tiếp thị, phát triển khách hàng.

Xuất phát từ những hạn chế trên đây và thực trạng BIDV Chợ Lớn chưa có

chiến lược kinh doanh cụ thể cho riêng mình, do đó ở nội dung tiếp theo của luận

văn, tác giả tập trung phân tích môi trường kinh doanh của BIDV Chợ Lớn làm cơ

sở để xác định chiến lược kinh doanh và đề xuất các biện pháp khắc phục những

hạn chế trong thực hiện chiến lược tại BIDV Chợ Lớn.

2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh

2.3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

của BIDV Chợ Lớn

2.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô

 Cơ hội từ môi trƣờng kinh tế vĩ mô

 Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trƣởng khá

Việt Nam được đánh giá là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh tại

Chấu Á với tốc độ tăng GDP bình quân giai đoạn 2008 - 2012 đạt 5,87% và dự báo

vẫn tiếp tục tăng trưởng khoảng 6,5% - 7% trong vài năm tới.

Tăng trưởng kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh khá cao, bình quân giai đoạn

2008- 2012 là 10,0% bằng 1,7 lần tốc độ tăng trưởng chung của cả nước.

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam và TP.HCM giai đoạn 2008 – 2012

Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Bình quân

6,31 5,32 6,78 5,89 5,03 5,87

10,70 8,00 11,80 10,30 9,20 10,00 1. Tốc độ tăng trưởng GDP cả nước 2. Tốc độ tăng trưởng GDP TP.HCM

Nguồn: Tổng cục thống kê và Cục thống kê Tp.HCM, Thông tin thống kê hàng tháng

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu khó khăn, Việt Nam vẫn thu hút đầu tư nước

ngoài với vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI giải ngân liên tục giữ tốc độ ổn định,

11 tháng đầu năm 2012, vốn FDI giải ngân đạt gần 10 tỷ USD từ đó nhu cầu sử

dụng dịch vụ thanh toán, bảo lãnh, tư vấn,…ngày càng tăng cao, tạo điều kiện rất

thuận lợi cho hoạt động của ngành ngân hàng nói chung và BIDV Chợ Lớn nói

riêng.

Với đặc trưng của một nền kinh tế mới nổi với tốc độ tăng trưởng tín dụng và

huy động vốn của ngành ngân hàng luôn ở mức cao.

 Môi trƣờng chính trị - xã hội ổn định, cơ chế pháp lý cho hoạt động ngân

hàng dần hoàn thiện

Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam

Trong khi tình hình thế giới có những chuyển biến phức tạp thì Việt Nam nổi

lên như một điểm đến an toàn cho khách du lịch, các nhà đầu tư. Ngành ngân hàng

là ngành hoạt động rất nhạy cảm với yếu tố chính trị, sự ổn định về chính trị, xã hội

chính là nhân tố quan trọng tạo niềm tin cho người dân an tâm gửi thêm nhiều tiền

vào ngân hàng, cho các doanh nhân thành lập doanh nghiệp, sử dụng các dịch vụ

ngân hàng. Điều này là yếu tố thuận lợi giúp BIDV Chợ Lớn có điều kiện phát triển

nhanh và bền vững.

Môi trƣờng pháp lý và các cơ chế chính sách của Nhà nƣớc trong lĩnh vực

tài chính ngân hàng dần hoàn thiện

Về khuôn khổ pháp lý trong lĩnh vực tài chính được ngân hàng, các tiêu chuẩn

và quyết định mới được ban hành trong giai đoạn 2006 đến nay, đặc biệt là những

quyết định ban hành trong năm 2010 đã đưa hệ thống ngân hàng gần hơn với chuẩn

mức quốc tế. Như các văn bản về quản lý ngoại hối, các quy định về tỷ lệ đảm bảo

an toàn, phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro trong hoạt động của tổ

chức tín dụng (TCTD), cấp phép thành lập và hoạt động của ngân hàng thương mại

(NHTM) cổ phần, bổ sung quy định mới đối với hoạt động của ngân hàng nước

ngoài…

Chương trình tái cơ cấu hoạt động ngân hàng đang được Ngân hàng Nhà nước

chỉ đạo triển khai nhằm lành mạnh hóa tài chính của các ngân hàng thương mại,

minh bạch hóa tài chính đảm bảo an toàn và hoạt động hiệu quả.

Với chính sách quản lý hoạt động tiền tệ tín dụng của Ngân hàng Nhà nước

ngày càng hoàn thiện, nó sẽ giúp các ngân hàng thương mại, cũng như BIDV Chợ

Lớn có được một khung pháp lý chuẩn mực để triển khai thêm nhiều các sản phẩm,

dịch vụ mới cho khách hàng, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh theo hướng ổn định,

an toàn và hiệu quả.

 Qui mô dân số trình độ và thu nhập của ngƣời dân ngày càng cao

Việt Nam là quốc gia có qui mô dân số lớn, hiện nay là hơn 87 triệu người với

2/3 số dân trong độ tuổi lao động, được đánh giá là một thị trường đầy tiềm năng

cho hoạt động ngân hàng bán lẻ. Với tỷ lệ tăng trưởng GDP hàng năm bình quân

cao, gần 7%/năm, thu nhập của người dân đã cải thiện rõ rệt với mức bình quân

khoảng 1.290 - 1.300 USD/đầu người. Tại TP.HCM, với qui mô dân số hơn 7.5

triệu dân (2011), thu nhập bình quân đầu người của TP.HCM năm 2011 là 3.220

USD và trình độ dân trí khá cao. Bên cạnh đó, thị trường dịch vụ sản phẩm ngân

hàng bán lẻ mới trong giai đoạn đầu phát triển, tiềm năng thị trường dịch vụ ngân

hàng điện tử, thanh toán thẻ, POS, thẻ tín dụng còn rất lớn là cơ hội tốt để BIDV

Chợ Lớn có thể khai thác.

 Công nghệ thông tin

Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, các mảng hoạt động đều gắn liền với việc

tiếp nhận và xử lý thông tin, do vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin có ý nghĩa

quan trọng đối với ngành ngân hàng để phát triển bền vững và hiệu quả cao. Hầu

hết các NHTM đã đầu tư xây dựng hệ thống ngân hàng lõi (core banking), cho phép

quản trị dữ liệu một cách tập trung tại Hội sở chính, đảm bảo khả năng kiểm soát và

bảo mật, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Hệ thống core banking cho

phép ngân hàng cung cấp sản phẩm và dịch vụ trên quy mô toàn quốc, phát triển

kênh phân phối điện tử tiên tiến.

 Hội nhập quốc tế sâu rộng

Hội nhập WTO tạo ra cơ hội mở rộng hợp tác quốc tế trong lĩnh vực ngân

hàng để trao đổi, học hỏi kinh nghiệm từ các nền kinh tế phát triển và các nền kinh

tế có điều kiện tương đồng nhằm nâng cao năng lực, hiệu quả trong điều hành chính

sách tiền tệ, tỷ giá và quản lý hoạt động ngân hàng.

Việc Việt Nam gia nhập WTO làm gia tăng sự hiện điện của các tổ chức tài

chính nước ngoài, đến cuối năm 2010, Ngân hàng Nhà nước đã cấp phép thành lập

và hoạt động cho 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài gồm HSBC, Standard

Chartered, ANZ, Shinhan và Hong Leong. Ngoài ra, tổ chức tài chính nước ngoài

còn mua cổ phần, trở thành đối tác chiến lược của các NHTM trong nước, giúp các

ngân hàng phát triển công nghệ, đưa sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường, quy mô về

vốn tăng đáng kể làm tăng khả năng cạnh tranh.

 Thách thức từ môi trƣờng kinh tế vĩ mô

 Lạm phát có xu hƣớng giảm nhƣng vẫn ở mức cao

Lạm phát tăng cao trong những năm 2008 - 2011 đã tác động đến tất cả các

lĩnh vực kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động của các Ngân hàng thương mại

(NHTM). Đối với các NHTM, kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, lạm phát tăng cao,

sức mua đồng tiền giảm xuống, đã ảnh hưởng xấu đến hoạt động huy động vốn, cho

vay, đầu tư và thực hiện các dịch vụ ngân hàng. Lạm phát tăng cao, dẫn đến lãi suất

thực âm hoặc rất thấp gây khó khăn rất lớn cho hoạt động huy động vốn đặc biệt là

huy động vốn có kỳ hạn dài. Trong khi nhu cầu vay vốn trung và dài hạn đối với

các khách hàng để thực hiện các dự án là rất lớn. Ngân hàng buộc phải dùng một

phần nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn. Điều này đã ảnh hưởng đến

tính thanh khoản của các ngân hàng, nên rủi ro kỳ hạn xảy ra là điều khó tránh khỏi.

Bên cạnh đó, lạm phát cao, kéo theo lãi suất cho vay cao, hoạt động sản suất kinh

doanh của cộng đồng các doanh nghiệp gặp khó khăn và đó chính là rủi ro tiềm ẩn

của ngân hàng.

Bảng 2.5: Lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008-2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Tỷ lệ lạm phát 22,97% 6,88% 11,75% 18,58% 6,81%

Nguồn: Tổng cục thống kê, Báo cáo thông tin thống kê hàng tháng

Dưới tác động của cuộc khủng hoảng tài chính 2008 - 2009 và sau đó là suy

thoái kinh tế toàn cầu, kim ngạch xuất khẩu Việt Nam giảm 10% trong năm 2009,

cán cân thanh toán thiếu hụt trong những năm gần đây đã tác động trực tiếp đến thị

trường tài chính trong nước.

 Tái cơ cấu hệ thống ngân hàng

Hoạt động của ngân hàng Việt Nam đứng trước những trở ngại như: chất

lượng tín dụng chưa cao, trích lập dự phòng rủi ro còn lớn, ảnh hưởng đến hiệu quả

kinh doanh. Cơ cấu hoạt động kinh doanh, cơ cấu khách hàng, cơ cấu thu nhập chưa

phù hợp và cần rà soát, thực hiện tái cơ cấu hướng đến hệ thống ngân hàng phát

triển bền vững hơn trong thời gian tới.

 Hội nhập ngày càng sâu rộng

Chia sẻ thị phần: Các ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trước áp lực cạnh

tranh từ phía các ngân hàng nước ngoài với năng lực tài chính tốt hơn, công nghệ,

trình độ quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng và có chất lượng cao hơn, có thể đáp

ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng là thách thức to lớn đối với các ngân hàng

Việt Nam trong việc phân chia thị phần, phát triển hoạt động kinh doanh.

Nguồn nhân lực: Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phức tạp ngày càng

gia tăng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng đang tạo ra những áp lực lớn về

nguồn nhân lực chất lượng cao cho các ngân hàng. Nguồn nhân lực làm việc trong

hệ thống ngân hàng là khá cao nhưng chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn thấp. Một

số lĩnh vực chuyên sâu về tài chính, công nghệ cao thiếu rất nhiều nhân lực. Các

ngân hàng phải thuê chuyên gia nước ngoài tư vấn, thực hiện. Vì vậy, bản thân các

ngân hàng cần xây dựng chiến lược chế phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu

phát triển và có cơ chế cho người lao động rõ ràng gắn với trách nhiệm và quyền lợi

cụ thể.

 Nền kinh tế tiền mặt lạc hậu

Mặc dù đã có nhiều cố gắng chuyển biến trong nhận thức song nước ta chưa

thoát ra khỏi một nền kinh tế tiền mặt. Thói quen sử dụng tiền mặt còn khá phổ biến

trong dân cư và tổ chức. Theo điều tra của Ngân hàng thế giới (WB), ở Việt Nam có

khoảng 35% lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng, trên 50% giao dịch không qua

ngân hàng, trong đó trên 90% dân cư không thanh toán qua ngân hàng. Khối lượng

tiền lưu thông ngoài ngân hàng lớn, NHNN thực sự khó khăn trong việc kiểm soát

chu chuyển của luồng tiền này, các NHTM cũng khó khăn trong việc phát triển các

dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt là dịch vụ thanh toán qua ngân hàng.

 Hệ thống cơ sở hạ tầng yếu kém

Cơ sở hạ tầng giao thông yếu kém, kỹ thuật công nghệ kết nối của hệ thống

ngân hàng trong nước còn rời rạc và phát triển chưa đồng bộ là cản trở lớn cho việc

mở rộng phạm vi hoạt động cung cấp sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng.

2.3.1.2. Môi trƣờng vi mô

Áp dụng lý thuyết 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, khi phân tích môi

trường vi mô của BIDV Chợ lớn chúng ta cần phân tích 5 lực lượng sau: 1) Áp lực

từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại; 2) Nguy cơ từ các ngân hàng mới; 3) Áp lực của

sản phẩm thay thế; 4) Khả năng thương lượng của các khách hàng (khách hàng gửi

tiền, vay tiền, sử dụng dịch vụ); và 5) Quyền lực của nhà cung cấp.

 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, hiện nay có khá nhiều nhà băng trong và

ngoài nước đang hoạt động tại Việt Nam. BIDV Chợ Lớn hoạt động trên địa bàn

Tp.HCM, là trung tâm tài chính lớn của cả nước với hệ thống mạng lưới ngân hàng

rộng khắp, mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng là rất cao. Ảnh hưởng tạm thời

của cuộc khủng khoảng kinh tế khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong tìm

kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên, các ngân hàng trong

nước chưa tạo sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ do đó khả năng chiến tranh về

giá sẽ xảy ra, thị phần bị thu hẹp và lợi nhuận của ngân hàng bị giảm sút.

Tuy nhiên trong hoạt động thực tế, do yếu tố địa lý các đối thủ cạnh tranh của

các ngân hàng hoạt động mang tính hệ thống và nhu cầu giao dịch của khách hàng

mang tính địa bàn, do vậy tôi cho rằng các đối thủ chủ yếu có thể cạnh tranh trực

tiếp với BIDV Chợ Lớn chính là các ngân hàng hoạt động trên cùng địa bàn.

Phân tích lợi thế cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn, ta lần lượt xem xét các nội

dung chủ yếu sau:

- Thứ nhất, về mạng lƣới hoạt động của các đối thủ cạnh tranh: Theo số liệu

thống kê của Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh TP.HCM đến hết 2011 mạng lưới

giao dịch ngân hàng tại khu vực địa bàn hoạt động của BIDV Chợ Lớn như sau:

Bảng 2.6:Hệ thống mạng lƣới đối thủ cạnh tranh tại khu vực Quận 6, TP.HCM

Ngân hàng

I. Ngân hàng TMNN 1. BIDV Chợ Lớn 2. VCB 3. Vietinbank 4. Agribank II. Ngân hàng TMCP 5. ACB 6. Sacombank 7. Các NHTMCP khác Hệ thống mạng lƣới giao dịch Phòng giao dịch 14 3 0 4 7 23 2 4 17 Chi nhánh 6 1 1 1 3 25 3 1 21 Cộng 20 4 1 5 10 48 5 5 38

Nguồn: NHNN Chi nhánh TP. HCM - Báo cáo thống kê mạng lưới hoạt động

các ngân hàng

Đánh giá về mạng lưới hoạt động, BIDV Chợ Lớn chỉ có 3 phòng giao dịch là

Phú Lâm, Chợ Lớn và Quận 6 hoạt động trên địa bàn, là một con số quá khiêm tốn

so với các đối thủ cạnh tranh khác có mạng lưới dầy hơn như VBARD có 10 đơn vị,

ACB và Sacombank có 5 đơn vị hoạt động trên địa bàn. Hệ thống mạng lưới của

BIDV Chợ Lớn còn quá mỏng chưa khai thác tiềm năng khách hàng, ảnh hưởng

việc phát triển thêm các dịch vụ, tăng thị phần. Điều này đặt ra nhiệm vụ cho Chi

nhánh cần tăng cường mở rộng hơn nữa quy mô mạng lưới, đặc biệt là các phòng

giao dịch chuyên phục vụ cộng đồng người Hoa trên địa bàn Chi nhánh trú đóng.

- Thứ hai, về quy mô hoạt động một số ngân hàng đối thủ cạnh tranh trực tiếp

với BIDV Chợ Lớn trên địa bàn.

Có hai nhóm ngân hàng sau là đối thủ cạnh tranh mạnh với BIDV Chợ Lớn:

+ Nhóm các Chi nhánh thuộc NHTM nhà nước, gồm: Vietcombank,

Vietinbank và Agribank.

+ Nhóm các Chi nhánh thuộc NHTM cổ phần lớn, gồm: ACB, Sacombank,

Techcombank, Eximbank.

Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tôi chọn ra 6 Chi nhánh là Vietcombank

Bình Tây, Agribank Chợ Lớn, Vietinbank Chi nhánh 6, Maritime bank Chợ Lớn,

ACB Phú Lâm và Techcombank Chợ Lớn có trụ sở và khu vực hoạt động lân cận

với BIDV Chợ Lớn để làm đối tượng nghiên cứu của mình

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động năm 2011 của các ngân hàng đối thủ cạnh tranh

với BIDV Chợ Lớn

Đơn vị tính: tỷ đồng, %

Các chỉ tiêu thực hiện trong năm 2011

Ngân hàng Nợ xấu Tổng huy động vốn Tổng dƣ nợ cho vay Lợi nhuận trƣớc thuế Tỷ lệ lợi nhuận / Tài sản có Tỷ lệ dƣ nợ / Huy động vốn (%) Tỷ lệ nợ xấu / tổng dƣ nợ (%)

2.819 1.562 57 149 0,55 2,02 9,54 1. VCB Bình Tây

2.140 1.130 44 128 0,53 2,06 11,32

1.616 1.010 62 5 0,63 3,84 0,50

3.225 2.179 77 35 0,68 2,39 1,61

2. Agribank Chợ Lớn 3.Vietinbank Chi nhánh 6 4. Techcombank Chợ Lớn 5. MB Chợ 703 1.683 34 0 2,39 4,84 0

Các chỉ tiêu thực hiện trong năm 2011

Ngân hàng Nợ xấu Tổng huy động vốn Tổng dƣ nợ cho vay Lợi nhuận trƣớc thuế Tỷ lệ lợi nhuận / Tài sản có Tỷ lệ dƣ nợ / Huy động vốn (%) Tỷ lệ nợ xấu / tổng dƣ nợ (%) Lớn

2.550 1.560 146 14 0,61 5,73 0,89 6. ACB Phú Lâm

1.321 607 26 0 0,46 1,97 0 7. BIDV Chợ Lớn

Nguồn: BIDV Chợ Lớn, Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh

02 tháng cuối năm 2011 và kế hoạch kinh doanh năm 2012

Về quy mô huy động vốn và dư nợ: Techcombank Chợ Lớn dẫn đầu, thứ 2 là

Vietcombank Bình Tây, kế đến là ACB Chi nhánh Phú Lâm và Agribank Chợ Lớn.

BIDV Chợ Lớn mới thành lập quy mô còn nhỏ nằm trong nhóm có quy mô thấp

hơn các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.

Hình 2.3: Thị phần huy động vốn các NH

Hình 2.4: Thị phần cho vay các NH

ACB Phú Lâm 2%

BIDV Chợ Lớn 10%

VCB Bình Tây 24%

BIDV Chợ Lớn 13%

VCB Bình Tây 28%

MB Chợ Lớn 26%

MB Chợ Lớn 7%

Agribank Chợ Lớn 2%

Agribank Chợ Lớn 2% Vietinban k CN 6 2%

Vietinbank CN 6 16%

Techcomb ank Chợ Lớn 34%

Techcomba nk Chợ Lớn 32%

Về hiệu quả hoạt động: Nhìn chung, các ngân hàng đều có lãi, dẫn đầu là ACB

Phú Lâm, kế đến là Techcombank Chợ Lớn, Vietinbank Chi nhánh 6 và VCB Bình

Tây.

Về chất lượng tín dụng: Nhóm các NHTM Nhà nước có tỷ lệ nợ xấu cao hơn,

như Agribank Chợ Lớn, tỷ lệ nợ xấu 11.32%, VCB Bình Tây là 9.54%, các NHTM

CP có tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp (<2%).

 Nguy cơ từ các ngân hàng mới

Các ngân hàng mới gia nhập ngành là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, đặc biệt là

các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Tuy nhiên, ngành ngân hàng Việt Nam hiện

tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng

hoảng kinh tế, rào cản gia nhập ngành khá cao khi Chính phủ tạm ngừng cấp giấy

phép thành lập ngân hàng nội địa mới từ tháng 8/2008, ngân hàng Nhà nước tập

trung các giải pháp tái cấu trúc hệ thống ngân hàng. Do đó, nguy cơ xuất hiện ngân

hàng mới cạnh tranh với BIDV Chợ Lớn trong tương lai gần là khá thấp. Trong giai

đoạn thực hiện chiến lược, BIDV Chợ Lớn ngày càng đủ mạnh để có thể hoàn toàn

đối phó được với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của mình.

 Áp lực của sản phẩm thay thế

Nhu cầu vay vốn, sử dụng dịch vụ thanh toán của các khách hàng doanh

nghiệp thông qua hệ thống ngân hàng là rất lớn, do đó khả năng chuyển sang sử

dụng sản phẩm thay thế các dịch vụ của ngân hàng đối với nhóm khách hàng này là

không đáng kể. Tuy nhiên, đối với khách hàng cá nhân thì ngoài hình thức gửi tiết

kiệm ở ngân hàng, khách hàng còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ,

đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng,

kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp

pháp như “chơi hụi”... Các kênh đầu tư này đã hút một dòng vốn không nhỏ ảnh

hưởng đến nguồn vốn huy động, cho vay của hệ thống ngân hàng trong đó có BIDV

Chợ Lớn.

 Khả năng thương lượng của khách hàng

Khách hàng ngày nay rất nhạy cảm về giá, tất cả họ đều có khả năng thương

lượng gây áp lực cho ngân hàng.

Người bán (Đầu vào): Đó là khách hàng gửi tiền tại ngân hàng có khả năng

thương lượng về giá được xem là một đe dọa khi họ yêu cầu tăng lãi suất tiền gửi do

đó làm giảm khả năng sinh lợi của ngân hàng. Nếu ngân hàng không huy động được

nhiều vốn kéo theo không có nguồn để cho vay ảnh hưởng đến khả năng thanh toán

của ngân hàng.

Người mua (Đầu ra): Đó là khả năng thương lượng của khách hàng vay và sử

dụng dịch vụ của ngân hàng. Người mua được xem như là một đe dọa cạnh tranh

khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu cung cấp những dịch vụ tốt hơn.

Với người gửi tiền yêu cầu lãi suất cao và người mua đề nghị lãi suất thấp

luôn là áp lực lớn trong mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng.

Trong tình hình thực tế hiện nay, xu hướng nhu cầu vốn của nền kinh tế luôn ở

mức cao thì áp lực cạnh tranh trong huy động vốn của ngân hàng là rất lớn, nó sẽ là

nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt và quan trọng nhất, có tính quyết định đến mục tiêu

chiến lược kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Trong các giải pháp

thực hiện chiến lược kinh doanh BIDV Chợ Lớn cần quan tâm giải pháp huy động

vốn trên cơ sở tập trung đánh giá nền khách hàng tiền gửi để phát huy hết các lợi

thế cạnh tranh hiện tại của mình so với các ngân hàng đối thủ trên địa bàn.

 Quyền lực của nhà cung cấp

Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng, họ có thể là các

đối tác cung cấp các dịch vụ về đường truyền mạng, dịch vụ cho thuê tài sản, địa

điểm giao dịch... Khi chọn cho mình một nhà cung cấp, địa điểm đặt văn phòng

giao dịch, ngân hàng phải tốn chi phí khá lớn cho việc trang bị đầy đủ cơ sở hạ tầng,

kỹ thuật đảm bảo hoạt động kinh doanh...và ngân hàng không muốn thay đổi nhà

cung cấp, địa điểm giao dịch vì quá tốn kém hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh... Điều

này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp mà ngân hàng đã chọn, họ luôn thắng

trong các đàm phán thỏa thuận gia hạn hợp đồng làm tăng chi phí của ngân hàng.

Do đó, trong chiến lược kinh doanh của mình BIDV Chợ Lớn cần có kế hoạch lựa

chọn nhà cung cấp uy tín, dự toán biên độ tăng/giảm chi phí ở mức hợp lý.

2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Dựa vào các yếu tố bên ngoài chủ yếu, gồm 5 yếu tố cơ hội và 5 yếu tố thách

thức vừa phân tích nêu trên, sử dụng lý thuyết phân tích ma trận EFE tác giả có

đánh giá về mức độ phản ứng các yếu tố bên ngoài của BIDV Chợ Lớn như sau:

Bảng 2.8: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại Mức quan trọng Số điểm quan trọng

Cơ hội

1. Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá. 0,15 4 0,60

0,10 4 0,40

0,10 3 0,30

0,10 2 0,20

0,50 2 0,10

2. Môi trường chính trị - xã hội ổn định, cơ chế pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện. 3. Quy mô dân số, trình độ và thu nhập của người dân ngày càng cao, nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng. 4. Ứng dụng, khai thác công nghệ thông tin tiên tiến là cơ hội để ngân hàng mở rộng dịch vụ, tăng hiệu quả quản lý. 5. Hội nhập quốc tế sâu rộng tạo điều kiện để ngân hàng Việt Nam học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ quản trị, điều hành, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, góp phần mở rộng thị trường.

Thách thức

1. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam vẫn còn ở mức rất cao. 0,15 4 0,60

0,15 3 0,45 2. Sự thay đổi chính sách của Chính phủ và ngân hàng Nhà nước ảnh hưởng tới kinh doanh ngân hàng, đặc biệt chương trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam.

0,10 2 0,20

0,05 2 0,10 3. Hội nhập ngày càng sâu rộng, làm cho cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh đa dạng và mạnh về thị phần và các nguồn lực hoạt động 4. Nền văn minh tiền tệ của nước ta thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn khá cao.

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại Mức quan trọng Số điểm quan trọng

0,05 1 0,05 5. Hệ thống giao thông yếu kém, cơ sở hạ tầng kỹ thuật còn hạn chế làm cản trở việc cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng.

TỔNG CỘNG 1,00 3,00

Nguồn: Theo kết quả khảo sát, tổng hợp, tính toán của tác giả

Qua bảng 2.8 về đánh giá các yếu tố môi trường, tổng số điểm quan trọng

bằng 3,00 (trung bình là 2,5) cho thấy mức độ phản ứng của BIDV Chợ Lớn đối với

các yếu tố bên ngoài là khá tốt, với số điểm 1,60 cho phần cơ hội cho thấy BIDV

Chợ Lớn là ngân hàng có thể tận dụng khá tốt các cơ hội hiện có và 1,40 điểm cho

phần thách thức có phản ứng khá tốt với các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các

mối đe dọa từ bên ngoài.

2.4. Phân tích yếu tố nội bộ BIDV Chợ Lớn

2.4.1. Đánh giá tiềm lực thông qua vị thế của BIDV

BIDV Chợ Lớn là một chi nhánh mới thành lập, cũng như các Chi nhánh khác,

BIDV Chợ Lớn hoạt động với tư cách là đại diện pháp nhân của BIDV. Do đó, việc

đánh giá vị thế, yếu tố nội bộ của BIDV Chợ Lớn, đặc biệt khi phân tích các điểm

mạnh và điểm yếu của Chi nhánh trong ma trận SWOT trước hết cần đánh giá sơ

qua vị thế của BIDV trong ngành ngân hàng.

BIDV là một trong năm NHTM Nhà nước có quy mô lớn được thành lập năm

1957, thương hiệu BIDV đã được đông đảo khách hàng cá nhân, doanh nghiệp, đối

tác trong và ngoài nước biết đến qua 55 năm hoạt động, vị thế của BIDV được thể

hiện qua các mặt hoạt động sau:

- BIDV có tầm ảnh hƣởng rộng trên thị trƣờng tài chính ngân hàng Việt Nam

và có quan hệ chặt chẽ với các cơ quan quản lý Nhà nƣớc, Chính phủ. Ngân

hàng tài trợ dự án và phục vụ doanh nghiệp hàng đầu, BIDV dẫn đầu thị trường

trong lĩnh vực tài trợ các dự án thuộc chương trình kinh tế của Chính phủ, cho vay

những dự án phát triển và cơ sở hạ tầng, xây dựng cầu đường và các dự án khác

trong các kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội quốc gia như thủy điện, dầu khí...

những dự án có quy mô vốn lớn, dài hạn, có tác động đến sự phát triển kinh tế của

đất nước.

BIDV có nền khách hàng vững chắc trong đó có nhiều khách hàng là tập đoàn,

Tổng công ty, doanh nghiệp lớn như Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam

(VNPT), Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt

Nam (PetroVietnam), cùng với nền khách hàng cá nhân không ngừng được mở

rộng.

- Ngân hàng có hệ thống mạng lƣới hoạt động rộng khắp, hoạt động ổn định,

công nghệ hiện đại BIDV có mạng lưới phân phối lớn thứ 3 tại Việt Nam, sau

Agribank và Vietinbank, phủ khắp 64 tỉnh thành trong cả nước, với 118 chi nhánh,

376 phòng giao dịch, 150 Quỹ tiết kiệm và 1.295 ATM, 6.203 máy POS tại thời

điểm 31/12/2011. BIDV hướng đến nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ hàng

đầu tại Việt Nam.

- Ngân hàng có quan hệ đầu tƣ và là đối tác tin cậy của nhiều định chế quốc

tế. Năm 1992, BIDV hợp tác với Public Bank của Malaysia và thành lập Ngân hàng

liên doanh VID - Public Bank. Năm 1999, liên doanh với Ngân hàng Ngoại thương

Lào thành lập Lào - VietBank. BIDV cũng liên doanh với Ngân hàng Ngoại thương

Nga thành lập Ngân hàng Liên doanh Việt Nga (VRB) vào năm 2006.

BIDV cũng không ngừng mở rộng quan hệ đại lý, thanh toán với gần 1.600 định

chế tài chính trong nước và quốc tế. Đồng thời, là sự lựa chọn tin cậy của các tổ

chức quốc tế lớn như WB, Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) và JBIC lựa chọn

để quản lý các dự án tài chính nông thôn và ODA.

So sánh vị thế của BIDV về mặt số liệu tại thời điểm kết thúc năm 2011 của

các chỉ tiêu tổng tài sản, vốn điều lệ, dư nợ tín dụng và một số chỉ tiêu chất lượng,

an toàn… Với một số ngân hàng thương mại Nhà nước và ngân hàng thương mại cổ

phần lớn trong nước, chúng ta có bảng số liệu sau:

Bảng 2.9: Quy mô tổng tài sản, vốn điều lệ và dƣ nợ tín dụng

Đơn vị: Tỷ VNĐ

STT ROA ROE CAR NGÂN HÀNG TỔNG TÀI SẢN DƢ NỢ

1 Agribank 524.000 VỐN ĐIỀU LỆ 20.708 414.464 NỢ XẤU (%) 5,24 0,69 10,54 7,90

2 Viettinbank 414.985 20.229 276.394 0,74 1,21 19,29 9,50

3 BIDV 398.584 22.036 285.566 2,41 0,85 13,00 9,89

4 VCB 333.735 23.174 191.894 2,06 1,22 15,64 9,67

5 ACB 264.000 9.377 100.000 0,86 1,24 24,92 9,24

6 Sacombank 150.526 10.739 81.000 0,56 1,44 14,28 11,66

Nguồn: Trang 12 Báo Sài Gòn tiếp thị ngày 10/02/2012

Tạp chí Ngân hàng số 3 tháng 2/2012_ trang 30

Với số liệu thực tế theo bảng trình bày nêu trên, cho chúng ta có nhận xét,

đánh giá tổng thể rằng BIDV có thể xếp vào vị trí là 1 trong 3 ngân hàng nội địa có

qui mô hoạt động lớn nhất hiện nay. Tuy nhiên ở các chỉ tiêu về chất lượng và hiệu

quả hoạt động kinh doanh của BIDV chỉ ở mức trung bình có thấp hơn so với các

ngân hàng thương mại cổ phần lớn trong bảng phân tích.

2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của BIDV Chợ Lớn

Phân tích các yếu tố nội bộ (các điểm mạnh, điểm yếu) một cách đầy đủ của

Chi nhánh Chợ Lớn, trong mối quan hệ có tính hệ thống gắn với vị thế của BIDV

như sau:

ĐIỂM MẠNH (Strengths)

Nội dung Tỷ lệ (%)

1. BIDV Chợ Lớn có tiềm lực mạnh về nguồn vốn:

- BIDV Chợ Lớn là Chi nhánh cấp 1 trực thuộc BIDV là một trong những ngân hàng thương mại lớn của Nhà nước

Nội dung Tỷ lệ (%)

- Có khả năng tăng trưởng nhờ vào lợi thế về quy mô của BIDV trong cả hoạt động huy động vốn và tín dụng và dịch vụ ngân hàng

2. BIDV Chợ Lớn hoạt động trên nền tảng của một hệ thống mạng lƣới giao dịch rộng khắp và nền khách hàng lớn BIDV:

- BIDV có hệ thống mạng lưới hoạt động ở 64 tỉnh thành, tập trung chủ yếu tại các khu vực đô thị, có vị trí thương mại thuận lợi để hoạt động kinh doanh bán lẻ trên toàn quốc.

10 - Các giao dịch với khách hàng được kết nối trực tuyến, gửi một nơi rút nhiều nơi tại các điểm giao dịch của hệ thống.

- BIDV có trên 3 triệu CIF khách hàng cá nhân, và có quan hệ với nhiều khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức lớn.

- BIDV Chợ Lớn có được nền tảng khách hàng truyền thống, ổn định từ 03 PGD Phú Lâm, Đầm Sen, Chợ Lớn trong đó có 02 PGD thành lập trên 06 năm.

3. BIDV Chợ Lớn hoạt động gắn với một thƣơng hiệu mạnh, uy tín của BIDV, nền khách hàng tốt:

10 - BIDV có bề dầy kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng với 55 năm trưởng thành và phát triển. Thương hiệu BIDV mạnh và ngày càng được nâng cao.

- Khách hàng nhận bàn giao đa phần là khách hàng tốt, có nhiều năm quan hệ với BIDV nên dễ tiếp thị phát triển thêm sản phẩm mới.

4. BIDV Chợ Lớn hoạt động trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến của hệ thống BIDV.

- Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin của BIDV hiện đại gồm hệ thống ngân hàng cốt lõi core banking, mạng, truyền thông bảo mật…là nền tảng hỗ trợ phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại.

5. BIDV Chợ Lớn có lực lƣợng lao động trẻ trung, năng động:

- Có đội ngũ lãnh đạo bản lĩnh, có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng; 10

- Có đội ngũ nhân viên năng động, tâm huyết, có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức, kỹ thuật hiện đại.

ĐIỂM YẾU (Weaknesses)

Nội dung Tỷ lệ (%)

10 1. BIDV Chợ Lớn mới thành lập, mô hình tổ chức, hoạt động quản trị điều hành đang trong giai đoạn ổn định tổ chức.

10 2. Danh mục sản phẩm, dịch vụ chưa đa dạng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ còn chưa đồng đều, sức cạnh tranh thấp.

10 3. Đội ngũ tiếp thị và bán hàng thiếu cả về số lượng và chất lượng, kỹ năng tư vấn bán hàng của nhân viên còn hạn chế.

5 4. Công tác quảng bá thương hiệu còn nhiều hạn chế, hình ảnh BIDV Chợ Lớn trên địa bàn hoạt động chưa được nhiều khách hàng biết đến.

5 5. Quy trình yêu cầu khách hàng về hồ sơ, thủ tục còn khá phức tạp, chưa linh hoạt như các ngân hàng cổ phần.

2.4.3. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của BIDV Chợ Lớn

STT Các yếu tố bên trong Phân loại Điểm có trọng số Mức độ quan trọng

Điểm mạnh

1 Tiềm lực mạnh về nguồn vốn; 0,20 3 0,60

2 Mạng lưới giao dịch rộng khắp; 0,10 3 0,30

3 Thương hiệu mạnh và uy tín; 0,10 2 0,20

4 Công nghệ hiện đại, tiên tiến; 0,10 2 0,20

5 Lực lượng lao động trẻ, năng động. 0,10 3 0,30

Điểm yếu

1 Ổn định tổ chức; 0,10 3 0,30

2 Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng; 0,10 3 0,30

3 0,10 3 0,30 Kỹ năng bán hàng của nhân viên còn hạn chế;

STT Các yếu tố bên trong Phân loại Điểm có trọng số Mức độ quan trọng

4 Quảng bá thương hiệu còn hạn chế. 0,05 3 0,15

5 Qui trình hồ sơ, thủ tục phức tạp 0,05 2 0,10

Tổng cộng 1,0 2,65

Nguồn: Theo kết quả khảo sát, tổng hợp, tính toán của tác giả

Qua điểm số tính được trên ma trận IFE, cho thấy tổng số điểm quan trọng của

BIDV Chợ Lớn là 2,65, điều đó chứng tỏ hiện nay BIDV Chợ Lớn chỉ ở mức trên

trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình.

2.5. Phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn

2.5.1. Năng lực cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn so với các đối thủ

Để đánh giá so sánh năng lực cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn đối với các ngân

hàng đối thủ trong khu vực hoạt động của mình. Tác giả sử dụng phương pháp phân

tích số liệu điều tra về kết quả kinh doanh năm 2011 và phương pháp khảo sát thực

tế tại các ngân trên địa bàn để đánh giá 10 chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh của các

ngân hàng đối thủ cùng trong khu vực hoạt động, với kết quả khảo sát bằng cách

chấm điểm, kết quả như sau:

h n á h n

n ớ L ợ h C

TÊN NGÂN HÀNG

k n a b e m

m â L ú h P B C A

y â T h n ì B B C V

n ớ L ợ h C V D B

n ớ L ợ h C k n a b i r g A

i t i r a

n ớ L ợ h C k n a b m o c h c e T

i h C k n a b n i t e i V

STT Tiêu chí đánh giá

4 4 2 4 4 1 4 4 Khả năng huy động vốn và thanh khoản

h n á h n

n ớ L ợ h C

TÊN NGÂN HÀNG

k n a b e m

m â L ú h P B C A

y â T h n ì B B C V

n ớ L ợ h C V D B

n ớ L ợ h C k n a b i r g A

i t i r a

n ớ L ợ h C k n a b m o c h c e T

i h C k n a b n i t e i V

STT Tiêu chí đánh giá

2 4 2 2 2 3 2

4 3 3 3 2 4 3 3

4 3 4 3 2 4 3 4

4 3 4 3 2 3 4 5 2 Hệ thống kênh phân phối Chất lượng, tính đa dạng sản phẩm, dịch vụ Trình độ công nghệ, quy trình thủ tục Uy tín và danh tiếng thương hiệu

2 2 4 3 4 4 4 6 Chất lượng tài sản có

4 3 4 3 2 4 3 7

3 3 3 3 2 3 3 8 Chính sách chăm sóc khách hàng Tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên

3 2 4 3 4 4 1 9 Hiệu quả kinh doanh

3 2 3 2 2 3 3 10 Văn hóa ứng xử trong kinh doanh

Nguồn: Theo kết quả khảo sát, tổng hợp, tính toán của tác giả

2.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, uy tín thương hiệu có ảnh hưởng rất

lớn và mang tính hệ thống. Nói đến hình ảnh BIDV Chợ Lớn người dân nghĩ ngay

đến hình ảnh của BIDV. Tuy nhiên để đánh giá riêng hình ảnh của BIDV Chợ Lớn

so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong khu vực, tác giả chọn 3 Chi nhánh cấp

1 có quy mô hoạt động lớn và có lợi thế cạnh tranh mạnh trong khu vực là

Vietcombank Chi nhánh Bình Tây, Agribank Chi nhánh Chợ Lớn và Tecombank

Chi nhánh Chợ Lớn, trong đó lấy Vietcombank Chi nhánh Bình Tây làm mẫu để so

sánh với các ngân hàng còn lại nhằm phân tích, đánh giá hình ảnh cạnh tranh của

BIDV Chợ Lớn.

Bảng 2.11: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh

BIDV Chợ Lớn

Vietcombank Chi nhánh Bình tây

Techcombank - Chi nhánh Chợ Lớn

Agribank – Chi nhánh Chợ Lớn

Các yếu tố cạnh tranh

Mức độ quan trọng

i ạ o l

g n ọ r t

m ể i đ

ố S

n â h P

(5)

(1)

(2)

(3)

(9)

(7)

n a u q (4) = (3)*(2)

n a u q (6) = (5)*(2)

n a u q (10)= (9)*(2)

n a u q (8) = (7)*(2)

20% 4 0,80 4 0,80 0,80 4 0,80 4

10% 2 0,20 2 0,20 0,40 2 0,20 4

10% 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 0,30

10% 4 0,40 3 0,30 0,30 3 0,30 3

10% 4 0,40 0,30 4 0,40 3 0,30 3

10% 2 0,20 0,20 4 0,40 3 0,30 2

10% 4 0,40 0,30 3 0,30 3 0,30 3

10% 3 0,30 0,30 3 0,30 3 0,30 3

5% 3 0,15 0,10 1 0,05 3 0,15 2

5% 3 0,15 0,10 3 0,15 3 0,10 2 1. Khả năng huy động vốn và thanh khoản thống 2. Hệ phân kênh phối 3. Chất lượng, tính đa dạng sản phẩm, dịch vụ 4. Trình độ công nghệ, qui trình thủ tục 5. Uy tín và tiếng danh thương hiệu 6. Chất lượng tài sản có 7. Chính sách khách hàng 8. Tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên 9. Hiệu quả kinh doanh 10. Văn hóa ứng xử trong kinh doanh

100% Tổng số 3,40 3,10 3,10 3,20

Nguồn: Theo phân tích, tính toán của tác giả

Ghi chú: Điểm 1: Phản ứng ít; Điểm 2: Phản ứng trung bình;

Điểm 3: Phản ứng trên trung bình; Điểm 4: Phản ứng tốt.

Dựa vào thông tin và kết quả khảo sát, cho thấy từng ngân hàng có mức độ

phản ứng khác nhau cho từng tiêu chí làm cơ sở đánh giá. Qua ma trận hình ảnh

cạnh tranh so sánh 4 ngân hàng cho thấy Vietcombank Bình Tây đứng đầu 3,4 điểm

có mức phản ứng khá, tiếp theo là BIDV Chợ Lớn 3,20 điểm phản ứng trên trung

bình, Techcombank Chợ Lớn và AgriBank Chợ Lớn cùng 3,10 điểm. Tuy nhiên số

điểm chênh lệch giữa các ngân hàng là không lớn, hầu hết có phản ứng trung bình

khá.

2.6. Xây dựng chiến lƣợc tổng quát cho BIDV Chợ Lớn qua ma trận đánh giá

kết hợp các yếu tố bên trong – các bên ngoài (IE)

Kết hợp thông tin có được từ kết quả của hai ma trận (EFE) và (IFE) vừa tính

toán nêu trên, chúng ta thiết lập ma trận chung IE nhằm hoạch định ra chiến lược

tổng quát cho BIDV Chợ Lớn.

Ta có thể xác định vị trí tọa độ của điểm SBU (IFE, EFE) của BIDV Chợ Lớn

theo hình sau:

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IFE

Mạnh 3,0 – 4,0 Thấp 1,0 – 1,9

Trung bình 2,0 – 2,9 A2 A1 B3 Mạnh 3,0 – 4,0 (2,65 ; 3,20)

A3 B2 C2 Trung bình 2,0 – 2,9 Tổng số điểm quan trọng trong ma trận EFE

B1 C1 C3 Thấp 1,0 – 1,9

Vì IFE có điểm số tính được là 2,65 và EFE có điểm số 3,20, nên chúng ta xác

định vị trí của điểm SBU BIDV Chợ Lớn ở ô A2 trong ma trận IE với tọa độ là

(2,65 ; 3,20). Đây là ô nằm trong vùng “Phát triển & xây dựng” của ma trận IE

nên chiến lược tổng quát mà BIDV Chợ Lớn nên theo đuổi là chiến lược tăng

trưởng tập trung và nội dung chiến lược cụ thể, cùng các giải pháp kiến nghị sẽ

được tác giả phân tích chi tiết trong phân nội dung chiến lược kinh doanh ở chương

tiếp theo.

Kết luận Chương 2: Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược kinh

doanh của BIDV tại Chi nhánh Chợ Lớn còn tồn tại mốt số vấn đề cơ bản về phổ

biến chiến lược, công tác triển khai thực hiện chiến lược, BIDV Chợ Lớn chưa

xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể chỉ thực hiện các kế hoạch hàng năm

được BIDV giao. Phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông

qua các công cụ ma trận EFE, IFE và hình ảnh cạnh tranh cho thấy BIDV Chợ

Lớn có phản ứng ở mức trung bình khá so với các đội thủ trên địa bàn. Bên cạnh

một số điểm mạnh, BIDV Chợ Lớn còn tồn tại một số điểm yếu cơ bản về nhân

sự, hình ảnh nhận diện, quy trình thủ tục…và một số hạn chế trong triển khai

thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV.

Với thực trạng như trên, BIDV Chợ Lớn cần phải xác định các mục tiêu

và chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và

lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày trong Chương III.

CHƢƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN ĐẾN NĂM 2015

3.1. Chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Chợ Lớn đến năm 2015

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, với vị thế và kinh nghiệm 55

năm hoạt động của BIDV, tác giả đề xuất BIDV Chợ Lớn chiến lược kinh doanh

như sau:

3.1.1. Mục tiêu chung, định hướng đến 2015

Mục tiêu chung (Nguồn BIDV Chợ Lớn, kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2012

-2015)

Xây dựng Chi nhánh hoạt động hỗn hợp, lấy hoạt động bán lẻ là hoạt động

chính với đối tượng khách hàng chính là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá

nhân, hộ gia đình, hộ kinh doanh cá thể, khách hàng người Hoa. Chọn mảng huy

động vốn là trọng tâm xuyên suốt trong quá trình phát triển, lấy tín dụng là công cụ

quan trọng để triển khai và đích đến cao nhất là hiệu quả kinh doanh, là thu nhập

ngày càng nâng cao cho người lao động Phát triển kinh doanh hỗn hợp là phát huy

tối đa các hoạt động trong phạm vi ngành nghề kinh doanh được phép của hệ thống,

nó bao gồm hai mảng chính sau:

Hoạt động ngân hàng thương mại, bao gồm các hoạt động chính như huy

động vốn, hoạt động tín dụng, dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, các hoạt động kinh

doanh và dịch vụ ngân hàng thương mại khác.

Hoạt động ngân hàng bán lẻ, tập trung phục vụ các tầng lớp dân cư, phát triển

các sản phẩm, dịch vụ huy động vốn/cho vay/thanh toán đáp ứng mọi nhu cầu tài

chính của cá nhân; phát triển các sản phẩm thẻ.

Giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi của BIDV Chợ Lớn được định hướng theo giá trị cốt lõi của hệ

thống BIDV là:

3.1.2. Các mục tiêu cụ thể

3.1.2.1. Định vị thị trƣờng

 Thị phần: Có thị phần và quy mô hoạt động đứng trong nhóm 03 Chi nhánh

có quy mô lớn nhất trên địa bàn quận 6 về huy động vốn, tín dụng và hoạt động kinh

doanh dịch vụ.

 Khách hàng: Là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, khách hàng cá nhân,

hộ gia đình, hộ kinh doanh cá thể, khách hàng Người Hoa, khách hàng thuộc khối

trường học, bệnh viện…

 Địa bàn mục tiêu: Tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng tại

khu vực trung tâm Quận 5, 6 (chợ Bình Tây, Bình Tiên, Chợ Phú Lâm, Chợ Minh

Phụng, khu vực Cây Gõ, trung tâm Bình Phú và các khu dân cư lân cận đường Hậu

Giang, Châu Văn Liêm), khu vực tiếp giáp Quận Bình Tân, Tân Phú, Quận 10, 11…

 Sản phẩm: cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn

đa dạng, đa tiện ích theo thông lệ, chất lượng cao dựa trên nền công nghệ hiện đại

phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Nâng cao phong cách giao dịch, hướng tới

cung cấp dịch vụ trọn gói, đẩy mạnh bán chéo sản phẩm qua các kênh phân phối.

 Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lượng thông

qua cải tiến quy trình, đơn giản thủ tục và nâng cao phong cách giao dịch. Đối với

các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: triển khai nhanh các sản phẩm mới ứng

dụng công nghệ hiện đại: tiền gửi linh hoạt, tiện ích, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu

dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ tiểu thương...

Kênh phân phối: Kênh phân phối truyền thống, phòng giao dịch; Kênh phân phối

hiện đại (Internet banking, mobile banking, ATM, Contact Center…) phát triển

trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp.

3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể trên các lĩnh vực hoạt động giai đoạn 2012 - 2015

3.1.2.2.1. Về quy mô hoạt động

- Huy động vốn bình quân : Tăng bình quân 25% - 30%/năm

- Dư nợ tín dụng bình quân : Tăng bình quân 26% - 30%/năm

- Thu dịch vụ ròng : Tăng trưởng bình quân 26 %/năm

- Định biên lao động : Tăng bình quân 5%/năm

3.1.2.2.2. Về cơ cấu, chất lượng hoạt động

- Tỷ lệ nợ xấu : ≤ 1%

- Tỷ lệ dư nợ/Huy động vốn : ≤ 0.5%

- Tỷ trọng dư nợ TDH/Tổng dư nợ : ≤ 25%

- Tỷ trọng dư nợ bán lẻ/Tổng dư nợ : 20-25%

- Tỷ trọng dư nợ nhóm 2/Tổng dư nợ : < 5%

- Lợi nhuận trước thuế : Tăng trưởng bình quân 31%/năm

- Lợi nhuận trước thuế BQ đầu người : Tăng trưởng bình quân 20%/năm

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của BIDV Chợ Lớn 2012 – 2015

Tên chỉ tiêu Đơn vị tính KH 2012 KH 2013 KH 2014 KH 2015 TT BQ 2012-2015

Mã chỉ tiêu 1 2 3 5 6 7 8 9

A Chỉ tiêu quy mô

A1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ Tỷđ 900 1.200 1.500 1.800 26%

A2 Huy động vốn cuối kỳ Tỷđ 2.000 2.600 3.200 4.000 26%

A3 Định biên lao động Người 87 92 97 103 5%

Tên chỉ tiêu Đơn vị tính KH 2012 KH 2013 KH 2014 KH 2015 TT BQ 2012-2015

Mã chỉ tiêu 1 2 3 5 6 7 8 9

A4 Số phòng giao dịch Phòng 3 4 5 6

A5 Chỉ tiêu bán lẻ

A5.1 Dư nợ tín dụng bán lẻ Tỷđ 130 240 330 450 51%

A5.2 Huy động vốn bán lẻ Tỷđ 1.120 1.500 1.900 2.400 29%

B Chỉ tiêu cơ cấu

B1 Tỷ trọng dư nợ TDH 18% 24% 24% 24% %

B2 Tỷ trọng HĐV dân cư 56% 58% 59% 60% %

B3 Tỷ trọng dư nợ bán lẻ 14% 20% 22% 25% %

C Chỉ tiêu chất lượng – hiệu quả

C1 Tỷ lệ nợ xấu <1% <1% <1% <1% %

C2 Tỷ lệ nợ nhóm 2 <5% <5% <5% <5% %

C3 Thu dịch vụ ròng Tỷđ 9 13 16 20 30%

C4 Lợi nhuận trước thuế Tỷđ 30 38 51 65 31%

Lợi nhuận trước thuế C5 Tỷđ 0,381 0,427 0,544 0,658 20% BQ đầu người

Nguồn: BIDV Chợ Lớn, Kế hoạch 2012 -2015

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh dự kiến 2012-2015:

Chỉ tiêu 2012 2014

Thu nhập ròng từ hoạt động tín dụng Thu nhập ròng từ hoạt động huy động vốn Thu dịch vụ ròng Thu khác Tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh Chi phí quản lý Chi khác Trích DPRR Lợi nhuận trƣớc thuế Lợi nhuận trước thuế BQ đầu người 12 33 9 12 66 31 2 3 30 0,381 2013 16 46 13 5 80 36 1 5 38 0,427 23 56 16 5 100 41 3 5 51 0,544 2015 25 72 20 6 123 47 6 5 65 0,658

Nguồn: BIDV Chợ Lớn, Kế hoạch 2012 -2015

3.2. Nhiệm vụ trọng tâm

Để thực hiện thành công các mục tiêu đặt ra, BIDV Chợ Lớn xây dựng các

nhiệm vụ trọng tâm cần tập trung phát triển trong giai đoạn 2012- 2015 như sau:

- Thống nhất, đồng thuận với chiến lược kinh doanh 2012- 2015 của BIDV

Chợ Lớn đối với Ban lãnh đạo Chi nhánh, và phổ biến cho toàn thể nhân viên toàn

Chi nhánh hiểu rõ, mục tiêu, chương trình hành động cụ thể qua từng năm.

- Tăng trưởng nhanh trên cơ sở giữ vững thị phần đã có, mở rộng phát triển

thị phần mới, đảm bảo kiểm soát tốt về chất lượng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

 Huy động vốn là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu cần tập trung phát triển và

đẩy mạnh quy mô trong 03 năm đầu hoạt động nhằm tạo bước đột phá về thị phần

và hiệu quả.

 Tăng trưởng tín dụng đảm bảo an toàn hiệu quả, kiểm soát chất lượng tín

dụng, kiểm soát tăng trưởng trong hoạt động tín dụng chặt chẽ, thận trọng qua từng

năm, từng quý, từng tháng.

 Phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ trong đó tập trung vào các dòng sản

phẩm chủ lực: tài trợ thương mại, kinh doanh ngoại tệ và phái sinh, dịch vụ bảo

lãnh, các sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại (Internetbanking,

Mobilebanking, các sản phẩm thẻ nhiều tiện ích…)

 Xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với các tiêu chí phân đoạn

khách hàng của BIDV nhằm phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hóa giá

trị khách hàng.

 Thực hiện chiến lược truyền thông và marketing hợp lý, hiệu quả nhằm

quảng bá thương hiệu BIDV, hình ảnh của BIDV Chợ Lớn trên địa bàn hoạt động.

 Tập trung phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong hoạt động kinh

doanh, chú trọng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ.

 Phát huy yếu tố con người là trung tâm của mọi hoạt động, là nguồn lực

quyết định cho sự thành công, cho sự phát triển bền vững của BIDV Chợ Lớn.

 Ứng dụng công nghệ hiện đại trong điều hành, quản lý hoạt động nhằm

nâng cao năng lực quản trị điều hành.

- Thực hiện tốt công tác an sinh xã hội, trách nhiệm phát triển đối với sự phát

triển của cộng đồng.

3.3. Phân tích và lựa chọn các chiến lƣợc kinh doanh khả thi

Dựa trên nguồn lực có hạn của ngân hàng và để tối ưu hóa các mục tiêu đã đề

ra, sẽ có nhiều chiến lược kinh doanh để lựa chọn và mỗi chiến lược có ưu nhược

điểm riêng, phù hợp với đặc điểm và tình hình thực tế của ngân hàng. Trước những

tác động của môi trường bên trong cũng như bên ngoài như đã phân tích phần trước,

tiếp tục đi sâu phân tích và lựa chọn ra chiến lược kinh doanh khả thi nhất cho

BIDV Chợ Lớn, từ đó đề ra các giải pháp thực hiện để đi trên con đường ngắn nhất,

đạt hiệu quả cao nhất.

Trong phạm vi giới hạn nội dung của đề tài, tác giả sử dụng 3 công cụ ma trận

SPACE, SWOT và ma trận định lượng QSPM như đã trình bày ở Chương 1 để phân

tích các chiến lược mà BIDV Chợ Lớn cần lựa chọn.

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT

Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở Chương 2, tác giả đề xuất phương án

chiến lược cho BIDV Chợ Lớn như sau:

Bảng 3.2: Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT tranh ngành

CƠ HỘI (O) 1. Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá; 2. Môi trường chính trị ổn định; cơ chế pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện 3. Quy mô dân số, trình độ và thu nhập của người dân ngày càng cao; 4. Ứng dụng, khai thác công nghệ tiên tiến; 5. Hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. NGUY CƠ (T) 1. Tỷ lệ lạm phát còn ở mức cao; 2. Sự thay đổi chính sách của Chính phủ, NHNN; 3. Cạnh ngân hàng gay gắt hơn; 4. Nền kinh tế tiền mặt lạc hậu; 5. Hệ thống giao thông yếu kém, cơ sở hạ tầng CNTT còn hạn chế.

hiệu

KẾT HỢP (ST) Kết hợp ST, dưới gốc độ cấp chi nhánh (SBU) ta có các chiến lược sau: 1. Chiến lược marketing. 2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp. 3. Chiến lược quảng cáo, chiêu thị. lượng

ĐIỂM MẠNH (S) 1. Tiềm lực mạnh về nguồn vốn; 2. Mạng lưới giao dịch rộng khắp; 3. Thương mạnh và uy tín; 4. Công nghệ hiện đại, tiên tiến; lao 5. Lực động trẻ trung, năng động.

KẾT HỢP (SO) Kết hợp SO, dưới gốc độ cấp Chi nhánh (SBU) ta có các chiến lược sau: 1. Chiến lược tăng trưởng quy mô, mở rộng thị phần thông qua khai thác nền khách hàng hiện có và thâm nhập thị trường. 2. Chiến lược tập trung đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ 3. Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại đáp ứng nhu cầu khách hàng trên cơ sở hệ thống công nghệ thông tin được BIDV chú trọng đầu tư.

KẾT HỢP (WO) Kết hợp WO, dưới gốc độ cấp chi nhánh (SBU) ta có các chiến lược sau: 1. Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức; 2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đào tạo đội ngũ cán bộ bán hàng chuyên nghiệp. 3. Chiến lược marketing KẾT HỢP (WT) Kết hợp WT, dưới gốc độ cấp chi nhánh (SBU) ta có các chiến lược sau: 1. Chiến lược hậu mãi chiêu thị; 2. Chiến lược chăm sóc khách hàng. 3. Chiến lược quản trị điều hành ĐIỂM YẾU (W) 1. Ổn định tổ chức; 2. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng; 3. Kênh phân phối còn hạn chế, trình độ bán hàng còn hạn chế; 4. Quảng bá thương hiệu còn hạn chế; 5. Quy trình hồ sơ, thủ tục phức tạp.

3.3.2. Phân tích ma trận SPACE

Qua trình bày Chương 1, tác giả đề xuất xác định vị trí chiến lược của BIDV

Chợ Lớn sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE như sau:

Bảng 3.3: Ma trận SPACE

SPACE Ghi chú Điểm số

Sức mạnh tài chính _ FS 1. Nguồn vốn Điểm trung bình 4,66 Tốt, 5 điểm 5

2. Tính thanh khoản Tốt, 5 điểm 5

3. Chất lượng tín dụng Khá, 4 điểm. 4

Lợi thế cạnh tranh _ CA -2,33

SPACE Ghi chú

1. Mạng lưới phân phối Điểm số -3 Điểm trung bình Khá, -3 điểm.

-2 2. Trình độ nhân viên Tốt, -2 điểm.

-2 3. Trình độ công nghệ Tốt, -2 điểm

Sự ổn định môi trƣờng _ ES -2,66

-2 1. Môi trường kinh tế Tốt, -2 điểm

-3 2. Hệ thống pháp luật Khá, -3 điểm

-3 3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất Khá, -3 điểm

Sức mạnh của ngành _ IS 5,33

5 1. Tốc độ tăng trưởng ngành Tốt, 5 điểm

6 2. Vai trò đối với nền kinh tế Rất tốt, 5 điểm

5 3. Quy mô vốn của ngành Tốt, 5 điểm

Ta có: FS + ES = 4,66 – 2,66 = 2,00

IS + CA = 5,33 – 2,33 = 3,00

Biểu diễn trên ma trận SPACE, chiến lược của BIDV Chợ Lớn nằm ở vị trí

của ô Tấn công:

FS

6 Chiến lƣợc TẤN CÔNG

5

4

3

2

1 CA

IS

- 6

1

2

3 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1

4

5

6 - 11 - 22 - 3$ - 4 $$ - 5 $3 - 6 33 ES

Hình 3.1: Mô hình ma trận SPACE

Qua hình 3.1 cho thấy vị trí chiến lược của BIDV Chợ Lớn cần được ghi nhận

và đánh giá như sau:

- Là ngân hàng lành mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong

một ngành ổn định.

- Trong bối cảnh hiện nay, BIDV Chợ Lớn phải chọn cho mình chiến lược

tấn công là phù hợp với một đơn vị mới thành lập.

- Các loại chiến lược thận trọng, chiến lược phòng thủ có tính khả thi thấp,

chiến lược cạnh tranh có khả năng song hành cùng chiến lược tấn công để tranh thủ

những cơ hội phát triển.

3.3.3. Phân tích ma trận định lượng QSPM

3.3.3.1. Phân tích nhóm chiến lƣợc SO - sử dụng điểm mạnh để khai thác

các cơ hội

Bảng 3.4: Nhóm chiến lƣợc SO

Các chiến lƣợc có thể thay thế

ị

g n ọ r t

) ô m

h t

g n ờ ƣ r t ị

i

o à v

i ạ o l

m ể i

Các yếu tố quan trọng

đ

g n ờ ƣ r t

S T T

) g n ờ ƣ r t

g n ộ r ở M

n â h P

u q g n ă T

(

h t p ậ h n m â h T

) p ẹ h c ú h k n â h P (

g n u r t p ậ T

h t n ể i r t t á h P

Các yếu tố bên trong 1 Tiềm lực mạnh về nguồn vốn; 2 Mạng lưới giao dịch rộng khắp; 3 Thương hiệu mạnh và uy tín; 4 Công nghệ hiện đại, tiên tiến; 5 Lực lượng lao động trẻ trung. 6 Ổn định tổ chức; 7 Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng;

AS TAS AS TAS AS TAS 4 4 4 3 3 2 3

16 12 12 9 9 6 9 4 4 4 4 2 3 3 16 12 12 12 6 9 9 16 12 12 6 9 6 6 4 4 4 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3

8 Kỹ năng bán hàng của nhân viên còn hạn chế; 2 2 4 2 4 3 6

Các chiến lƣợc có thể thay thế

ị

g n ọ r t

) ô m

h t

g n ờ ƣ r t ị

i

o à v

i ạ o l

Các yếu tố quan trọng

m ể i

đ

g n ờ ƣ r t

S T T

) g n ờ ƣ r t

g n ộ r ở M

n â h P

u q g n ă T

(

h t p ậ h n m â h T

) p ẹ h c ú h k n â h P (

g n u r t p ậ T

h t n ể i r t t á h P

AS TAS AS TAS AS TAS 3

3 9 3 9 9 3

Qui trình hồ sơ, thủ tục phức tạp

3 6 9 Quảng bá thương hiệu còn hạn chế. 1 0 6 3 2 4 2

1 16 4 4 16 3 12 4

2 12 4 4 12 3 9 3

3 12 4 4 12 3 9 3

4 Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá; Môi trường chính trị ổn định; cơ chế pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện; Quy mô dân số, trình độ và thu nhập của người dân ngày càng cao; Ứng dụng, khai thác công nghệ tiên tiến;

5 Hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. 6 Tỷ lệ lạm phát còn ở mức cao; 8 8 6 4 4 2 4 4 2 8 8 6 4 3 2 8 6 6 2 2 3

7 6 2 2 6 3 9 3

8 Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp dụng các chuẩn mực quốc tế; Cạnh tranh ngành ngân hàng gay gắt hơn;

4 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 2 2 1

Hệ thống giao thông yếu kém. 9 Nền kinh tế tiền mặt lạc hậu; 1 0

2 1 2 2 2 168 2 162 2 162 Tổng cộng

Nguồn: Số liệu theo tính toán của tác giả

Trong đó: AS: Số điểm hấp dẫn

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Qua phân tích ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO, ta thấy ba chiến

lược đề xuất (thâm nhập, tập trung vào trọng tâm và mở rộng thị trường) đều có

tổng số điểm hấp dẫn khá tương đồng nhau và có thể tập hợp vào một chiến lược có

tên gọi chung tổng quát, đó là chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Chiến lược này

chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của ngân hàng với những sản phẩm hiện

có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường

hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Với đề xuất này, BIDV Chợ Lớn cần xem

xét tập trung ưu tiên chiến lược mở rộng thị trường, tăng qui mô và chọn lĩnh vực

hoạt động bán lẻ và huy động vốn làm giải pháp xuyên suốt cho quá trình phát triển.

3.3.3.2. Phân tích nhóm chiến lƣợc ST - sử dụng điểm mạnh để hạn chế các

mối đe dọa

Bảng 3.5: Nhóm chiến lƣợc ST

Các chiến lƣợc có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Marketing

Dẫn đầu chi phí thấp

S T T

Phân loại

AS

TAS AS

TAS

Các yếu tố bên trong

1 Tiềm lực mạnh về nguồn vốn; 2 Mạng lưới giao dịch rộng khắp; 3 Thương hiệu mạnh và uy tín; 4 Công nghệ hiện đại, tiên tiến; 5 Lực lượng lao động trẻ trung. 6 Ổn định tổ chức; 7 Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng; 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 12 9 9 12 9 9 12 3 4 3 3 2 2 3 12 12 9 9 6 6 9

8 Kỹ năng bán hàng của nhân viên còn hạn chế;

6 6 6 6 12 8 9 Quảng bá thương hiệu còn hạn chế. 10 Qui trình hồ sơ, thủ tục phức tạp Các yếu tố bên ngoài 2 3 2 3 2 3 3 4 4

1 4 3 12 3 12

2 3 4 12 3 9

3 Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá; Môi trường chính trị ổn định; cơ chế pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện Quy mô dân số, trình độ và thu nhập của người dân ngày càng cao;

4 Ứng dụng, khai thác công nghệ tiên tiến; 5 Hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. 3 2 2 4 4 4 12 8 8 3 4 2 9 8 4

Các chiến lƣợc có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Marketing

Dẫn đầu chi phí thấp

S T T

Phân loại

6 Tỷ lệ lạm phát còn ở mức cao;

AS 3

TAS AS 2

TAS 6

7 Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp dụng các chuẩn mực quốc tế;

Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả

8 Cạnh tranh ngành ngân hàng gay gắt hơn; 9 Nền kinh tế tiền mặt lạc hậu; 10 Hệ thống giao thông yếu kém. Tổng cộng 3 2 1 1 2 3 3 2 6 6 3 2 168 4 3 4 2 12 6 4 2 161

Qua phân tích ma trận QSPM của nhóm chiến lược ST, nhận thấy chiến lược

marketing có tổng số điểm hấp dẫn là 168, còn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có

tổng điểm là 161. Với kết quả trên BIDV Chợ Lớn cần tăng cường các hoạt động

marketing để thu hút và bán được nhiều sản phẩm cho khách hàng.

3.3.3.3. Phân tích nhóm chiến lƣợc WO - tận dụng các cơ hội bên ngoài để

cải thiện các điểm yếu

Bảng 3.6: Nhóm chiến lƣợc WO

Các chiến lƣợc có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Marketing

Dẫn đầu chi phí thấp

S T T

Phân loại

AS

TAS AS

TAS

Các yếu tố bên trong

1 Tiềm lực mạnh về nguồn vốn; 2 Mạng lưới giao dịch rộng khắp; 3 Thương hiệu mạnh và uy tín; 4 Công nghệ hiện đại, tiên tiến; 5 Lực lượng lao động trẻ trung. 6 Ổn định tổ chức; 7 Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng; 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 16 9 9 9 9 6 9 4 3 3 4 4 4 3 16 9 9 12 12 12 9

8 Kỹ năng bán hàng của nhân viên còn hạn chế;

9 Quảng bá thương hiệu còn hạn chế. 10 Qui trình hồ sơ, thủ tục phức tạp 2 3 2 2 2 3 4 6 6 4 2 4 8 6 8

Các chiến lƣợc có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Marketing

Dẫn đầu chi phí thấp

S T T

Phân loại

TAS

Các yếu tố bên ngoài

AS

TAS AS

1 4 3 12 4 16

3 3 9 4 12

4 Ứng dụng, khai thác công nghệ tiên tiến; 5 Hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. 6 Tỷ lệ lạm phát còn ở mức cao; 3 2 2 3 3 3 3 2 9 6 6 6 3 4 2 2 9 8 4 6

7 Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp dụng các chuẩn mực quốc tế;

3 2 1 1 3 2 2 4 9 4 2 4 4 2 3 4 12 4 3 4

8 Cạnh tranh ngành ngân hàng gay gắt hơn; 9 Nền kinh tế tiền mặt lạc hậu; 10 Hệ thống giao thông yếu kém. Tổng cộng 150 179

Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả

Qua phân tích ma trận QSPM của nhóm chiến lược WO, thì chiến lược Phát

triển và đào tạo nguồn nhân lực có có tổng số điểm hấp dẫn là 179, còn chiến lược

mở rộng mạng lưới phân phối có tổng số điểm là 150. Từ kết quả đó BIDV Chợ

Lớn cần có phương án cụ thể để thực hiện phát triển và đào tạo nguồn cán bộ, đồng

thời chuẩn bị sẵn sàng các phương án cần thiết để có thể thay đổi thực hiện chiến

lược mở rộng mạng lưới phân phối theo từng giai đoạn phát triển.

3.3.3.4. Phân tích nhóm chiến lược WT – phòng thủ nhằm giảm các điểm yếu

bên trong và mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 3.7: Nhóm chiến lƣợc WT

Các yếu tố quan trọng

ST T

Chiến lƣợc hậu mãi chiêu thị Phân loại Các chiến lƣợc có thể thay thế Chiến lƣợc chăm sóc khách hàng

AS TAS AS TAS

8 Kỹ năng bán hàng của nhân viên còn hạn chế;

9 Quảng bá thương hiệu còn hạn chế. 10 Qui trình hồ sơ, thủ tục phức tạp

Các yếu tố bên ngoài 4 6 8 6 9 4 2 3 2 2 2 4 3 3 2

1 4 3 12 3 12

2 3 4 12 3 9

3 3 3 9 2 6

4 Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá; Môi trường chính trị ổn định; cơ chế pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện; Quy mô dân số, trình độ và thu nhập của người dân ngày càng cao; Ứng dụng, khai thác công nghệ tiên tiến;

5 Hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. 6 Tỷ lệ lạm phát còn ở mức cao; 2 2 3 3 4 3 6 8 9 3 3 3 6 6 9

7 3 4 12 3 9

8 Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp dụng các chuẩn mực quốc tế; Cạnh tranh ngành ngân hàng gay gắt hơn;

9 Nền kinh tế tiền mặt lạc hậu; 10 Hệ thống giao thông yếu kém. Tổng cộng 8 2 3 157 3 4 4 6 4 4 159 2 1 1 4 2 3

Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả

Đối với nhóm chiến lược WT, để khắc phục điểm yếu sản phẩm chưa đa dạng

và kỹ năng bán hàng còn hạn chế, BIDV Chợ Lớn cần triển khai các giải pháp hỗ

trợ bán hàng, có kế hoạch chăm sóc khách hàng định ký, giảm thiểu nguy cơ, né

tránh các đe dọa trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

3.3.4. Chọn ra các chiến lược được ưu tiên

Qua kết quả phân tích các yếu tố quan trọng môi trường bên trong, môi trường

bên ngoài nêu trên, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cho

chính hoạt động của BIDV Chợ Lớn. Bằng các kỹ thuật phân tích dựa trên mô hình

ma trận SPACE, SWOT và QSPM, tham khảo ý kiến của các chuyên gia về số liệu

cách đánh giá phân loại trên các ma trận, qua việc phân tích ba ma trận trên, tác giả

đề xuất lãnh đạo BIDV Chợ Lớn lựa chọn chiến lược cụ thể có tính khả thi cao để

đưa ra các giải pháp, chính sách phù hợp cho giai đoạn đầu hoạt động (2012 - 2015)

như sau:

(1) Chiến lược tăng trưởng tập trung;

(2) Chiến lược cấp chức năng là phát triển nguồn nhân lực và Chiến lược

marketing.

3.3.5. Lộ trình thực hiện Chiến lược kinh doanh của BIDV Chợ Lớn

Giai đoạn 2012-2013:

Đây là giai đoạn đầu đi vào hoạt động, công việc cụ thể của giai đoạn này như

- Phát triển theo đúng định hướng, tập trung hoạt động ngân hàng bán lẻ.

- Tăng trưởng quy mô nền vốn nền khách hàng là điểm ưu tiên trong giai

đoạn này, phát triển tín dụng gắn với an toàn và hiệu quả.

- Tận dụng cơ hội, BIDV thực hiện tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động

kinh doanh của BIDV, thực hiện cập nhật, điều chỉnh, bổ sung các quy định, chính

sách mới, đáp ứng nhu cầu thay đổi.

- Ổn định nhân sự để tập trung nghiên cứu, đào tạo nhằm nâng cao tay nghề

phát triển chuyên môn nghiệp vụ, đảm bảo khả năng phát huy sáng tạo và chủ động

trong công việc đối với mỗi cá nhân, gắn quyền lợi với hiệu quả.

- Thực hiện truyền thông giới hiệu hình ảnh của BIDV trên địa bàn, thu hút

sự quan tâm của khách hàng.

- Sắp xếp mạng lưới hoạt động, tìm địa điểm di dời phòng giao dịch Phú Lâm

trả mặt bằng xây dựng trụ sở Chi nhánh.

Giai đoạn 2013-2015:

- Triển khai mô hình bán lẻ toàn diện tại các phòng giao dịch trực thuộc, tại

phòng giao dịch không thực hiện hoạt động bán buôn.

- Bố trí nhân sự đủ mạnh cho hoạt động bán lẻ, tuyển dụng, đào tạo cán bộ

giỏi và vững chuyên môn nghiệp vụ cho hoạt động này.

- Kiểm soát và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn Chi nhánh, lấy lợi

nhuận làm mục tiêu chính yếu, đảm bảo mức thu nhập năm sau cao hơn năm trước

cho người lao động.

- Phát triển mạng lưới thêm 01- 02 phòng giao dịch tại các địa bàn khu vực

được quy hoạch theo hướng dẫn của BIDV.

- Chiến lược truyền thông phải được chú trọng, không thể tách rời trong hoạt

động kinh doanh của Chi nhánh.

3.4. Các giải pháp cơ bản nhằm triển khai thực hiện các chiến lƣợc đƣợc lựa

chọn

3.4.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung: có ba chiến

lược chính:

 Chiến lược thâm nhập thị trường

 Khai thác và phát triển thị trường hiện có;

 Gia tăng quy mô, thị phần cho sản phẩm hiện tại.

 Chiến lược phát triển thị trường

 Khai thác thị trường mới;

 Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện tại vào khu vực mới.

 Chiến lược phát triển sản phẩm

 Tăng doanh số bằng cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện có;

 Tung ra sản phẩm mới.

Để đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn, thực hiện nhóm chiến lược tăng

trưởng BIDV Chợ Lớn cần tập trung mọi nguồn lực để triển khai đồng thời các giải

pháp mang tính định hướng cơ bản sau:

- Về mảng kinh doanh chính, tập trung nguồn lực cho hoạt động kinh doanh

ngân hàng bán lẻ gồm huy động bán lẻ, tín dụng bán lẻ, dịch vụ bán lẻ. Đối tượng

khách hàng cá nhân, khách hàng người Hoa, hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp

vừa và nhỏ. ..

- Về giải pháp sản phẩm, chọn huy động vốn là sản phẩm kinh doanh chính

và trọng tâm xuyên suốt trong quá trình hoạt động. Xem tăng trưởng nguồn vốn,

phát triển khách hàng tiền gửi là cơ sở quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang

lại hiệu quả kinh doanh cho Chi nhánh. Tín dụng làm công cụ để khai thác và phát

triển hoạt động dịch vụ.

- Về giải pháp mô hình tổ chức, theo mô hình quản lý tập trung của hệ thống

gồm các khối hỗ trợ, khối tác nghiệp và khối kinh doanh trực tiếp. Trong quá trình

thực hiện chiến lược tập trung ưu tiên cho khối kinh doanh trực tiếp, cụ thể:

 Khối quan hệ khách hàng: Chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ quan hệ khách

hàng, tăng từ 2 lên 3 phòng quan hệ khách hàng.

 Khối đơn vị trực thuộc: Chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ giao dịch viên và

quan hệ khách hàng. Mở thêm từ 2 đến 3 phòng giao dịch mới.

- Về giải pháp quản trị thực hiện chiến lƣợc, lấy:

 KẾ HOẠCH làm công cụ quản lý điều hành;

 HIỆU QUẢ làm căn cứ đánh giá mức độ đóng góp;

 THI ĐUA, KHEN THƢỞNG: làm động lực, khuyến khích;

- Về giải pháp ứng xử trong chiêu thị khách hàng, sử dụng lựa chọn hoặc

tổng hợp các mô hình sau gắn với văn hóa địa phương:

 Mô hình vết dầu loang: Duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng, điều

này sẽ giúp ngân hàng vừa tiết kiệm chi phí thẩm định khi khách hàng có nhu cầu

vay vừa nâng cao khả năng thu hút khách hàng mới thông qua mối quan hệ lâu bền

với khách hàng của mình.

 Mô hình tất cả cùng thắng (Win – Win) hay mô hình ba lợi ích hài hòa, gồm

lợi cá nhân, lợi ích tập thể và lợi ích xã hội.

- Giải pháp về công nghệ, là giải pháp quan trọng hỗ trợ đắc lực cho nhóm

chiến lược tăng trưởng tập trung, hệ thống công nghệ phải hoạt động ổn định, hiện

đại nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, cải tiến tiện ích sản phẩm hiện có, phát triển

sản phẩm mới.

- Giải pháp riêng cho hoạt động ngân hàng bán lẻ:

+ Phát triển khách hàng thông qua mối quan hệ với khách hàng theo đó xây

dựng các chính sách bán hàng, tri ân khách hàng phù hợp với thị hiếu và sở thích

của khách hàng cá nhân.

+ Phát triển khách hàng Người Hoa thông qua hội nguời Hoa, tìm kiếm cơ

hội hợp tác với các tổ chức, công ty bất động sản, để phát triển tín dụgn bán lẻ.

+ Có chính sách giá, phí linh hoạt đủ cạnh tranh với các đối thủ trên địa

bàn.

3.4.2. Nhóm giải pháp về marketing

Công tác truyền thông và Marketing là hoạt động quan trọng nhằm thông tin

rộng rãi tới khách hàng về hình ảnh BIDV Chợ Lớn và về dịch vụ/sản phẩm của

BIDV, khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ BIDV.

Là Chi nhánh mới thành lập, BIDV Chợ Lớn cần quan tâm triển khai các vấn

đề sau:

3.4.2.1 Nghiên cứu thị trƣờng

Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh: Như đã phân tích trong phần trước, đối thủ

cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn trên địa bàn trú đóng chủ yếu tập trung vào 6 chi

nhánh là: Vietcombank Bình Tây, Agribank Chợ Lớn, Vietinbank Chi nhánh 6,

Maritime bank Chợ Lớn, ACB Phú Lâm và Techcombank Chợ Lớn. Do đó, BIDV

Chợ Lớn cần thu thập thông tin về dịch vụ, sản phẩm, giá, phí, chính sách khách

hàng, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến

mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng…v.v.) của

các đối thủ cạnh tranh để xác định vị trí của mình trên thị trường, để xây dựng

phương án, triển khai kế hoạch kinh doanh, niêm yết giá…hợp lý và khác biệt đủ để

cạnh tranh.

Nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ, phong

cách phục vụ khách hàng…để tìm hướng giải quyết phù hợp. Đánh giá sự hài lòng

cần được thực hiện, đánh giá kết quả thường xuyên, liên tục thông qua phát phiếu

thăm dò khách hàng.

3.4.2.2 Thực hiện chiến lƣợc Marketing Mix

Mô hình 4Ps: Các chính sách marketing của BIDV Chợ Lớn cần xoay quanh:

sản phẩm (Product), phân phối (Place), giá cả (Price) và khuyến mãi, truyền thông

(Promotion).

e. Đối với sản phẩm

Theo mô hình quản lý tập trung, BIDV điều hành, quản lý hoạt động kinh

doanh theo chiều dọc từ Hội sở chính đến các Chi nhánh. Do đó, tại Chi nhánh cần

tập trung triển khai bán các sản phẩm thế mạnh của BIDV, tích cực tham gia góp ý

những hạn chế về sản phẩm, chất lượng dịch vụ của BIDV về các bộ phận chức

năng liên quan. Bên cạnh đó, BIDV Chợ Lớn cần rà soát, tìm hiểu nhu cầu khách

hàng, nắm bắt thị trường tại địa bàn hoạt động (hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt

động xuất nhập khẩu…) chủ động đề xuất Hội sở chính thiết kế, phát triển các sản

phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.

BIDV Chợ Lớn cần phát triển đa dạng danh mục các sản phẩm trong đó tập

trung có trọng điểm vào các sản phẩm dịch vụ đặc thù dành cho khách hàng theo

phân đoạn thị trường, phân đoạn khách hàng cụ thể.

Thực hiện quản lý kinh doanh đến từng đối tượng khách hàng và đảm bảo

cung cấp dịch vụ khép kín đối với các khách hàng thuộc Chi nhánh và trong hệ

thống BIDV, kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và

các sản phẩm dịch vụ khác của các Công ty BIDV như Công ty Bảo hiểm (BIC),

Công ty Chứng khoán (BSC).

Bám sát kế hoạch triển khai sản phẩm mới và chương trình PR đồng bộ của

HSC, tổ chức triển khai chương trình marketing sản phẩm trong từng giai đoạn giúp

cho khách hàng hiểu rõ những ưu điểm về sản phẩm của BIDV.

f. Đối với giá cả

Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, giá có khuynh hướng không chênh

lệch nhau nhiều giữa các ngân hàng do một số loại giá vẫn tuân thủ vào các quy

định của Chính phủ và các tổ chức tài chính xác định mức giá hợp lý với thị trường,

bên cạnh đó khách hàng ngày nay rất nhạy cảm về giá. Để nỗ lực marketing thành

công, chính sách giá của BIDV Chợ Lớn cần quan tâm một số nhân tố ảnh hưởng

đến việc định giá như sau:

Mục tiêu kinh doanh hàng năm: phát triển thị phần? ngăn chặn cạnh tranh? thu

hút khách hàng tương lai? hay tổng hợp các mục tiêu trên để ban hành chính sách

linh hoạt nhất nhưng vẫn đảm bảo tuân thủ quy định và tổng hòa lợi ích khách hàng.

- Giá phải bù đắp được rủi ro, tùy theo mức độ tín nhiệm của khách hàng...

- Giá phải khác biệt về chất lượng chào bán và lợi thế cạnh tranh trong tương

quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

- Mối quan hệ với khách hàng

Trên cơ sở tuân thủ quy định của Chính phủ, điều hành của NHNN, chỉ đạo

của BIDV, BIDV Chợ Lớn cần có chính sách giá thống nhất theo địa bàn và áp

dụng chính sách giá linh hoạt trên cơ sở phân khúc khách hàng đảm bảo được tổng

hòa lợi ích giữa khách hàng và ngân hàng.

g. Đối với phân phối

Định hướng phát triển của BIDV Chợ Lớn là trở thành ngân hàng hỗn hợp,

trong đó lấy bán lẻ làm nền tảng, do vậy cần phải xây dựng cho mình một mạng

lưới đủ mạnh, phù hợp với quy mô, tương thích với khả năng kinh doanh, nguồn

nhân lực.

Kênh phân phối truyền thống: Trong giai đoạn 2012 -2015, BIDV Chợ Lớn

cần có kế hoạch tìm địa điểm, vị trí tiềm năng trong phạm vi địa bàn được phân

công mở thêm 02 đến 03 Phòng Giao dịch nếu được phép và đẩy nhanh tiến độ xây

dựng trụ sở Chi nhánh tại 49 Kinh Dương Vương (địa điểm của PGD Phú Lâm hiện

tại).

Kênh phân phối có sử dụng công nghệ tiến bộ: Trong xu thế hội nhập, người

tiêu dùng dịch vụ tài chính càng trở nên sành sỏi hơn với các dịch vụ công nghệ tiên

tiến. Do đó, BIDV Chợ Lớn cần tập trung giới thiệu các dịch vụ ngân hàng điện tử,

phát triển thêm kênh thanh toán qua ATM, POS đặt tại các Trung tâm thương mại,

các khu dân cư và khu đô thị mới trên địa bàn trú đóng và vùng lân cận: Sài Gòn

Coopmark Hậu Giang, Sài Gòn Coop mark Phú Lâm, Chợ Kim Biên, Chợ Bình

Tây, Chợ Phú Lâm v.v..., kênh thanh toán dịch vụ tại nhà E-banking.

h. Đối với công tác khuyến mãi, truyền thông

Xây dựng những chính sách khuyến mãi hấp dẫn, ưu tiên đối với các đối

tượng khách hàng truyền thống, các khách hàng có cam kết hợp tác, quan hệ lâu dài

với ngân hàng. Xây dựng các chương trình tri ân, chăm sóc khách hàng định kỳ

thường xuyên liên tục, phù hợp với tình hình thực tế tại Chi nhánh

Truyền thông đến khách hàng nội dung các chương trình khuyến mại, các

chính sách giá thực hiện qua: (1) Các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, ti

vi, ấn phẩm, internet…); (2) Truyền thông trực tiếp thông qua nhân viên tư vấn, giới

thiệu hoặc tổ chức các chương trình hội nghị, gặp gỡ giao lưu với khách hàng. Định

kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua mối quan hệ của các cơ quan hữu

quan tại địa phương như: UBND Q6, các hiệp hội doanh nghiệp trên địa bàn, để tìm

hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng cũng như nhận được những đánh giá về cung

cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp. Từ đó đưa ra giải pháp

khắc phục nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao thương hiệu BIDV Chợ

Lớn; (3) Truyền thông qua kênh nội bộ (nhân viên, bạn bè, người thân…). Cán bộ

Chi nhánh cần được đào tạo để nắm bắt các thông tin tiện ích về sản phẩm dịch vụ

của ngân hàng sẽ là kênh quảng cáo, quảng bá các sản phẩm dịch vụ của BIDV tới

khách hàng bên ngoài một cách hiệu quả nhất.

Nội dung truyền thông cần ngắn gọn, rõ ràng nhưng đảm bảo thông tin đầy đủ

cho khách hàng hiểu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách nhằm giúp khách

hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp. Từ

đó, khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ

này.

Để chiến lược marketing mang lại hiệu quả, BIDV Chợ Lớn cần có kế hoạch

marketing cụ thể hàng năm, triển khai ngay từ đầu năm:

+ Bám sát kế hoạch, tiến độ phát triển sản phẩm chương trình marketing của

Hội sở chính, Chi nhánh thực hiện chương trình marketing quảng cáo, tiếp thị phù

hợp với địa bàn hoạt động của Chi nhánh, thu hút sự quan tâm của khách hàng.

ngân sách hợp lý cho hoạt + Xây dựng chương trình marketing hàng năm và

động marketing, cuối mỗi năm có đánh giá tổng kết hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng marketing mô ̣t cách rõ ràng.

+ Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy

mạnh thương hiệu BIDV Chợ Lớn trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này

sẽ giúp cho công chúng, khách hàng biết đến và hiểu rõ thêm về những ưu điểm, tạo

một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV

nói chung và BIDV Chợ Lớn nói riêng.

+ Chương trình Marketing phải nhất quán về thông điệp, nhận diện thương

hiệu BIDV.

+ Kết hợp hoạt động vì cộng đồng, hoạt động xã hội, từ thiện nhằm xây dựng

hình ảnh thân thiện gần gũi với dân cư trên địa bàn và khách hàng.

3.4.3. Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và phát triển mạng lưới

3.4.3.1 Phát triển nguồn nhân lực

- Về công tác tuyển dụng, thu hút cán bộ

Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý, rõ ràng

đối với từng vị trí cán bộ.

Người được tuyển phải có trình độ, kiến thức chuyên môn phù hợp với tiêu

chuẩn của từng công việc. Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho

từng vị trí tuyển dụng mà đưa ra các môn thi thích hợp. Trong đó cần kết hợp chặt

chẽ giữa thi lý thuyết với phần thi khả năng giao tiếp, cũng như khả năng sử dụng

các kỹ năng xử lý công việc.

Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích

động lực để khuyến khích, động viên đối với lực luợng lao động hiện tại và thu hút

nguồn lao động có chất lượng từ bên ngoài, đặc biệt là các nhà quản lý giỏi trong

lĩnh vực ngân hàng.

Có chính sách đề bạt, quy hoạch cán bộ định kỳ hàng năm và quán triệt chi tiết

đến từng nhân viên tạo tâm lý cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, tạo động

lực cho nhân viên toàn tâm cống hiến lâu dài cho Chi nhánh. Bố trí sắp xếp công

việc cho cán bộ trên cơ sở phù hợp năng lực, sở trường cán bộ, rèn tính năng động,

đảm trách nhiệm vụ của cán bộ.

Xây dựng chính sách lương, thưởng gắn với chức năng nhiệm vụ được giao,

hiệu quả kinh doanh, và đóng góp của từng cá nhân, đơn vị vào việc hoàn thành kế

hoạch kinh doanh chung của Chi nhánh.

Chú trọng tuyển dụng cán bộ Người Hoa, để tiếp cận, tiếp thị và chăm sóc

khách hàng Người Hoa của Chi nhánh.

- Về đào tạo

Đẩy mạnh công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu đội ngũ cán bộ tinh thông

nghiệp vụ, đáp ứng tốt nhất yêu cầu hội nhập ngân hàng. Chú trọng đến việc đào tạo

và khuyến khích tự đào tạo nghiệp vụ đầu tư tài chính và các nghiệp vụ ngân hàng

hiện đại.

Cử cán bộ, nhân viên tham gia đầy đủ các lớp đào tạo chuyên môn do trung

tâm đào tạo của Hội sở chính tổ chức; thường xuyên tổ chức các lớp nghiệp vụ ngắn

hạn để nâng cao khả năng xử lý nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng; tổ chức các kì thi

kiểm tra trình độ nghiệp vụ;

Thành lập tổ đào tạo: Xây dựng nội dung đào tạo, nghiên cứu nhu cầu đào tạo,

phân công cho từng nhóm nghiên cứu theo lĩnh vực chuyên môn, tự đào tạo, chia sẻ

kinh nghiệm cho toàn thể nhân viên. Ngoài ra, cần có kế hoạch đào tạo nguồn nhằm

phục vụ cho công tác luân chuyển, điều động cán bộ đảm bảo lực lượng kế cận

được đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc

Khuyến khích, hỗ trợ kinh phí cho nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng

ngoại ngữ, chú trọng đào tạo tiếng Hoa, có chính sách hỗ trợ phù hợp cho nhóm này

vì đây là một mảng lớn trong kế hoạch phát triển bán lẻ nhiều ngân hàng còn bỏ

ngõ.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cán bộ quản lý điều hành thông qua đào

tạo bồi dưỡng và trải nghiệm thực tế kinh doanh trong nước và quốc tế. Xây dựng

đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý phải có kỹ năng mềm, bao gồm kỹ năng giao tiếp,

đàm phán, làm việc theo nhóm, làm việc độc lập, quản lý thời gian, xử lý khủng

hoảng, sáng tạo, đổi mới, biết cách thư giãn. Tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo

không quá chú trọng kỹ năng cứng như bản lý lịch, trình độ chính trị, kinh nghiệm

và sự thành thạo về chuyên ngành. Mười tiêu chí tiêu chuẩn định hướng xây dựng

và phát triển nguồn nhân lực:

 Có tầm nhìn và khả năng hoạch định chiến lược, tổ chức triển khai các kế

hoạch chiến lược bài bản và hiệu quả;

 Sáng tạo, nhạy bén, bản lĩnh, quyết đoán, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách

nhiệm, dám hy sinh lợi ích bản thân;

 Có nguyên tắc và kiên định theo đuổi mục tiêu, nhiệm vụ;

 Biết cách xử lý và nhìn thấy triển vọng trong những tình huống khó khăn;

 Bố trí hợp lý thời gian cho công tác nghiên cứu, sẵn sàng thích ứng và tiếp

cận cái mới;

 Am hiểu sâu, rộng về thị trường, kiến thức kinh tế, pháp luật và thông lệ

quốc tế;

 Tích cực cải cách các thủ tục hành chính, xử lý công việc nhanh, khoa học,

hiệu quả và hướng tới ngân hàng và khách hàng;

 Có khả năng tạo lập và duy trì tốt các mối quan hệ đối ngoại và đối nội với

khách hàng và đồng nghiệp;

 Có khả năng tạo dựng niềm tin, động lực và quan tâm động viên, khuyến

 Gần gũi, thân thiện, lắng nghe, chia sẻ với đồng nghiệp và cán bộ cấp dưới;

khích cấp dưới.

3.4.3.2. Phát triển mạng lƣới

Năm 2013: Khởi công xây dựng trụ sở Chi nhánh tại 49 Kinh Dương Vương,

Phường 12, Quận 6, Tp.HCM (hiện là địa điểm hoạt động của PGD Phú Lâm) và

đưa vào sử dụng trong năm 2015; tìm kiếm vị trí thuận lợi để di dời PGD Phú Lâm.

Năm 2013: Di dời PGD Đầm Sen sang vị trí kinh doanh thuận tiện hơn đồng

thời tìm kiếm các địa điểm vị trí thuận lợi để thành lập PGD tại quận Tân Phú,

Tp.HCM.

Năm 2014: di dời trụ sở hoạt động của Hội sở Chi nhánh sang địa điểm 49

Kinh Dương Vương, Phường 12, Quận 6, Tp.HCM; mở phòng giao dịch Bà Hom

tại trụ sở chi nhánh hiện nay số 66 Bis Bà Hom, Phường 13, Quận 6, Tp.HCM.

Chuẩn bị đầy đủ cơ sở pháp lý, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất để các đơn vị đi

vào hoạt động có hiệu quả.

3.4.4. Một số giải pháp quan trọng khác

3.4.4.1. Nhóm giải pháp về tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành

Căn cứ các văn bản chỉ đạo điều hành, các quy định về chức năng nhiệm vụ

của từng phòng, đơn vị của BIDV trong từng thời kỳ, BIDV Chợ Lớn cần thiết phải

xây dựng hệ thống điều hành riêng, có năng lực giám sát, kiểm soát rủi ro hoạt

động, có tầm nhìn, nhạy bén với môi trường kinh doanh. Trong giai đoạn tới, BIDV

Chợ Lớn cần tập trung thực hiện một số vần đề sau:

- Thống nhất cao trong toàn Chi nhánh về định hướng kinh doanh đến năm

2015, ưu tiên tăng trưởng quy mô để ổn định nền vốn, tăng thị phần, đưa mục tiêu

hiệu quả kinh doanh xuống mức ưu tiên thứ hai trong điều kiện áp lực cạnh tranh

giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển

khai hoạt động kinh doanh theo hướng thông suốt.

- Quy định rõ ràng, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng/đơn vị

tại Chi nhánh theo mô hình tổ chức quản lý của Hội sở chính.

- Phân cấp ủy quyền rõ ràng, minh bạch, đảm bảo tách bách nhiệm vụ, quyền

hạn của các cá nhân, bộ phận trong quản lý triển khai hoạt động kinh doanh.

- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động kinh

doanh:

 Bám sát định hướng và kế hoạch phân giao của BIDV, Chi nhánh cần dự

đoán môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường kinh doanh hoạt động ngân hàng trên

địa bàn và mục tiêu cần đạt được trong từng năm, xây dựng hệ thống chỉ tiêu kế

hoạch kinh doanh tổng thể của toàn Chi nhánh.

 Phân giao và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh theo từng quý,

từng tháng cho từng đơn vị.

 Triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, tổ chức thực hiện kế hoạch theo

mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng mảng hoạt động kinh doanh (huy

động vốn tín dụng, dịch vụ, ngân hàng bán lẻ), theo từng nhóm khách hàng, từng

sản phẩm dịch vụ. Triển khai thực hiện kế hoạch từ Ban lãnh đạo các đơn vị đến

từng nhân viên.

 Xây dựng kế hoạch bán hàng, kế hoạch marketing chi tiết hàng năm, triển

khai ngay từ đầu năm.

 Xây dựng cơ chế động lực, chính sách khen thưởng rõ ràng, xuyên suốt

nhằm kịp thời động viên khuyến khích cán bộ và cơ chế chính sách trong hoạt động

kinh doanh theo hướng tăng tính chủ động cho các đơn vị, tạo công cụ hỗ trợ các

đơn vị hoàn thành kế hoạch được giao.

 Xây dựng và thống nhất tiêu chí đánh giá thực hiện kế hoạch, có gắn kết

trách nhiệm điều hành từ Ban lãnh đạo Chi nhánh đến các phòng, đơn vị đầu mối

quản lý.

 Điều hành hoạt động kinh doanh, quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh

theo từng đơn vị, từng sản phẩm, đến từng khách hàng.

 Xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng, hiệu quả hoạt động. Bình xét thi

đua, khen thưởng thông qua hiệu quả hoạt động của từng đơn vị.

+ Hoàn thiện hệ thống giám sát, cảnh báo, kiểm tra các mặt hoạt động của toàn

Chi nhánh, phát hiện những mặt thiếu sót để nhanh chóng có biện pháp ngăn chặn,

khắc phục trong hoạt động kinh doanh.

+ Tập trung nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý điều

hành hoạt động kinh doanh.

3.4.4.2. Về công nghệ

Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật IT với trình độ vững vàng,

hiểu và thông thạo các công việc cũng như hiểu biết tương đối về nghiệp vụ ngân

hàng và có đủ các mảng về mạng; phần cứng/thiết bị, phần mềm để có thể hỗ trợ tốt

cho các bộ phận nghiệp vụ cũng như tham mưu các giải pháp về CNTT phù hợp với

mô hình của Chi nhánh.

Giao và quy định rõ trách nhiệm của mỗi nhân viên, đơn vị trong việc sử dụng

và bảo quản các thiết bị công nghệ chuyên dùng.

Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ sử dụng phần

mềm chuyên dụng ngân hàng để nâng cao hiệu quả công việc, tăng năng suất lao

động của bản thân.

Xây dựng phần mềm khai thác, xử lý nguồn dữ liệu thô do TW cung cấp thành

các bảng biểu, báo cáo kịp thời làm căn cứ cho Ban lãnh đạo ra quyết định quản trị

chính xác, hiệu quả.

Xây dựng chương trình đánh giá tổng hòa lợi ích khách hàng hỗ trợ công tác

điều hành tại Chi nhánh.

3.4.4.3. Giải pháp về quản trị rủi ro, hoạt động an toàn là mục tiêu của quản

trị rủi ro, đây là lợi thế cạnh tranh và là công cụ tạo ra giá trị, nó góp phần thực hiện

 Tổ chức hoạt động kinh doanh theo đúng quy trình quy định các nghiệp vụ,

chiến lược kinh doanh hiệu quả cho hoạt động của Chi nhánh.

có chính sách, chiến thuật quản lý rủi ro hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn biến

 Tổ chức tốt công tác kiểm soát ở đầu nguồn, kiểm tra chéo và công tác hậu

động của thị trường.

kiểm của các phòng chức năng. Không để xảy ra các vụ việc cố ý sai phạm, làm trái

quy định pháp luật, làm thất thoát tài sản của ngân hàng và khách hàng.

3.4.4.4. Giải pháp xây dựng văn hóa tổ chức, đây là nhiệm vụ khá quan trọng

đối với một Chi nhánh mới. Chi nhánh phải phối hợp với công đoàn thường xuyên

tuyên truyền và phổ biến đến cán bộ, nhân viên về nội dung 02 Bộ quy chuẩn đạo

đức nghề nghiệp và Bộ Quy tắc ứng xử của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam coi đây là cẩm nang cốt lõi trong việc xây dựng văn hóa ứng xử của Chi

nhánh.

Kết luận chương 3: Bằng công cụ ma trận SWOT và QSPM, tác giả cụ thể

hoá bằng chiến lược tăng trưởng tập trung với 02 chiến lược chức năng về

marketing và phát triển nguồn nhân lực, theo quan điểm đánh giá của tôi, hoàn

toàn có khả năng để giúp BIDV Chợ Lớn tập trung phát triển hoạt động ngân hàng

bán lẻ (mảng kinh doanh chính) và gia tăng thị phần trên địa bàn trong thời gian

tới.

Bên cạnh đề xuất xây dựng chiến lược tại BIDV Chợ Lớn, tác giả đế xuất các

giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đề ra. Các giải pháp đế xuất bám sát tình

hình kinh doanh thực tế tại Chi nhánh, nguồn nhân lực hiện tại và có tính đến kế

hoạch phát triển mạng lưới trong tương lai

KIẾN NGHỊ

1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc

Hoàn thiện hệ thống luật pháp về điều hành chính sách tiền tệ, đặc biệt là ban

hành cơ chế mới về phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro và các tỷ lệ an toàn hoạt

động ngân hàng phù hợp thực tiễn, yêu cầu quản lý của NHNN và hoạt động của

các tổ chức tín dụng.

Tăng cường công tác thanh tra giám sát nhằm đảm bảo tính an toàn, ổn định

cho cả hệ thống ngân hàng và tạo niềm tin cho công chúng sử dụng nhiều dịch vụ

ngân hàng.

Đẩy nhanh tiến trình tái cơ cấu các NHTM yếu kém theo đúng Đề án cơ cấu

lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

tại Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/3/2012. Ngân hàng Nhà nước cần đánh giá

sơ bộ giai đoạn đầu trong hoạt động quản trị điều hành (quản trị rủi ro) của một số

ngân hàng sau sáp nhập.

Xem xét giảm số lượng ngân hàng, giảm địa điểm giao dịch của các ngân hàng

yếu kém trong quản trị, điều hành bởi hiện nay hiện nay nhóm ngân hàng này luôn

có vấn đề về thanh khoản và tình trạng lách trần lãi suất, vi phạm đạo đức nghề

nghiệp, bảo lãnh khống… đang diễn ra khá thường xuyên, gây nhức nhối cho toàn

xã hội, phá vỡ sự điều hành chính sách tiền tệ chung của toàn ngành. Các ngân hàng

yếu kém nếu có biến mất cũng không làm tổn hại nền kinh tế, không ảnh hưởng đến

lợi ích của người dân mà còn tạo thêm độ tin cậy cho khách hàng. Thực hiện đề án

xác định ngân hàng nội địa phù hợp với nền kinh tế Việt Nam và định hướng cho

những ngân hàng có quy mô nhỏ phát triển trong phân khúc hẹp.

Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các ngân hàng kinh doanh có hiệu quả, các hệ

số an toàn đảm bảo được mở rộng mạng lưới các Chi nhánh và Phòng Giao dịch để

đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phục vụ nhân dân. NHNN nên đứng ra là trung gian

tích cực xây dựng cơ sở hạ tầng kết nối chung các mạng thanh toán (ATM, POS…),

để sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các tài nguyên hiện có do các ngân hàng thành

viên đầu tư, phục vụ tiện lợi cho người dân.

Quy hoạch mạng lưới hệ thống ATM và các điểm đặt POS thống nhất trên

toàn địa bàn Tp.HCM tạo cơ sở pháp lý đồng nhất trên toàn địa bàn Tp.HCM, tránh

hiện tượng lắp đạt quá nhiều máy ATM/POS của các NHTM khác nhau tại cùng

một vị trí gây lãng phí nguồn lực quốc gia.

Phối hợp các bên liên quan cho phép các TCTD thu phí rút tiền qua ATM do

chi phí hoạt động cho một máy ATM rất lớn nhưng chủ yếu là rút tiền mặt sẽ không

hiệu quả.

2. Kiến nghị đối với cục Thuế Tp.HCM, Sở Tài Chính Tp.HCM:

Nghiên cứu đề xuất trình Tổng cục thuế, Bộ Tài chính xem xét phương án ưu

đãi về thuế đối phần doanh thu thanh toán qua máy POS của các tổ chức kinh doanh

thương mại nhằm một phần hỗ trợ các tổ chức này về phí thanh toán cho TCTD

cung cấp dịch vụ thanh toán qua POS, đồng thời cũng khuyến khích các tổ chức này

tăng cường thu tiền bán hàng thông qua hình thức này, qua đó sẽ góp phần giảm các

giao dịch thanh toán bằng tiền mặt.

Có chính sách hỗ trợ về thuế cho tổ chức nhận thanh toán hàng hóa - dịch vụ

qua hệ thống máy POS nhằm tạo điều kiện phát triển các tiện ích của thẻ thanh toán.

3. Kiến nghị với lãnh đạo BIDV

Nhóm nghiên cứu thị trường của BIDV cần tích cực nghiên cứu, ban hành

nhiều sản phẩm dịch vụ thích hợp với các phân nhóm đối tượng khách hàng khác

nhau như khách hàng lớn tuổi, khách hàng trẻ em, khách hàng có thu nhập cao,…

Tiếp tục hiện đại hóa hệ thống ngân hàng, ứng dụng công nghệ chuyên sâu

hơn trong phát triển dịch vụ ngân hàng, xem việc cải tiến, đẩy mạnh triển khai ứng

dụng các dịch vụ công nghệ là việc làm cấp bách trong kế hoạch kinh doanh của

mình.

Cần phải linh hoạt hơn nữa khi quyết định tăng hoặc giảm lãi suất, không nên

điều chỉnh chậm hơn hoặc thấp hơn các ngân hàng khác trên địa bàn vì điều này rất

khó đối với việc huy động tiếp theo đối với các món tiền đáo hạn của khách hàng.

Nghiên cứu cơ chế khoán tài chính cho các Chi nhánh và các đơn vị thành

viên thực hiện, theo hướng phản ánh chính xác điều kiện môi trường kinh doanh,

năng suất lao động, đóng góp về lợi nhuận từng đơn vị vào kết quả kinh doanh

chung của toàn hệ thống. Cơ chế phân phối quỹ thu nhập phải đảm bảo tính công

bằng, dân chủ và có tính động lực cho mỗi đơn vị.

4. Kiến nghị với lãnh đạo BIDV Chợ Lớn

Thực hiện chiến lược là một quá trình lâu dài do đó BIDV Chợ Lớn cần xây

dựng lộ trình cụ thể triển khai thực hiện chiến lược. Luôn quan tâm và theo sát định

hướng chiến lược đặt ra, tập trung nguồn lực triển khai thực hiện chiến lược.

Thực hiện tổng các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu tối đa trong đó luôn chú

trọng đến yếu tố nguồn nhân lực, bởi đây là một trong những yếu tố có tính chất

quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Có nhân viên giỏi, có thông thạo nhiệp

vụ mới tiếp thị được khách hàng, mới tạo ra được lợi nhuận.

Một điển hình cụ thể tại Chi nhánh: lãi suất tuy là một yếu tố quan trọng nhưng

không có tính quyết định nhất. Khách hàng khi đến với Ngân hàng đều có một

mong muốn chung nhất đó là được tôn trọng, được tiếp đón niềm nở, được tư vấn

cụ thể, chi tiết các sản phẩm (điểm mạnh, điểm yếu của từng sản phẩm), giao dịch

nhanh chóng, thuân tiện và quan trọng hơn cả là mặc dù họ là đối tượng khách hàng

nào đi chăng nữa thì tại quầy giao dịch, họ được đối xử công bằng như nhau. Mặt

khác, để có thể đáp ứng được mong muốn của khách hàng, trên hết vẫn là phong

cách phục vụ, tính chuyên nghiệp của các giao dịch viên trong quá trình tác nghiệp

như nắm bắt rõ quy trình nghiệp vụ, nắm bắt được tâm tư nguyên vọng của khách

hàng, khai thác hết những điểm mạnh của khách hàng, nói một cách tổng quát văn

hóa BIDV nếu thực sự đi đến được với từng giao dịch viên thì uy tín, thương hiệu

BIDV sẽ được nhân lên.

Mặt khác, công tác khảo sát thị trường cũng rất quan trọng, Ban lãnh đạo Chi

nhánh cần nắm bắt triển khai để kịp thời điều chỉnh chính sách tại Chi nhánh cho

phù hợp nhất.

Chú trọng phát triển có trọng tâm, trọng điểm, vào từng phân khúc khách hàng

trong từng giai đoạn để có kết quả cao nhất phù hợp với nguồn lực của Chi nhánh.

KẾT LUẬN

Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược ngân hàng là một quá trình quản

trị không ngừng nghỉ, đầy cam go, thử thách, bởi xung quanh nó là hàng loạt các

giải pháp, chính sách sẽ được thực thi, có nhiều sự thay đổi, cách tân táo bạo diễn ra

trong nội bộ hoạt động của ngân hàng, có thể dẫn đến các mâu thuẫn và cả những

xung đột về lợi ích. Do đó, quá trình thực thi và đánh giá chiến lược này phải được

tiến hành một cách thường xuyên, liên tục, đòi hỏi sự tham gia tích cực của mọi

thành viên trong ngân hàng.

Là chi nhánh mới thành lập, để đạt được mục tiêu phát triển của mình, BIDV

Chợ Lớn cần phải hoạch định cho mình một hướng đi riêng, một chiến lược kinh

doanh đúng đắn, phù hợp với chiến lược chung tổng thể của hệ thống BIDV. Chiến

lược kinh doanh của Chi nhánh phải kết hợp được giữa sức mạnh của nội lực bên

trong với cơ hội ngoại lực bên ngoài, đảm bảo sự thành công ngay trong giai đoạn

đầu đi vào hoạt động, hướng tới sự phát triển bền vững thành một Chi nhánh mạnh,

khẳng định được vị trí hoạt động của mình trên địa bàn.

Luận văn tốt nghiệp đã tập trung phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của

BIDV Chợ Lớn; từ những cơ sở lý luận và thực tiễn, đề xuất một số giải pháp xây

dựng chiến lược kinh doanh cho BIDV Chợ Lớn đến năm 2015 và đề xuất một số

giải pháp, kiến nghị để thực hiện thành công các chiến lược đề ra.

Do vấn đề xây dựng chiến lược ngân hàng là lĩnh vực rộng lớn nên trong quá

trình phân tích, trình bày sẽ có nhiều điều cần được thảo luận và khó tránh khỏi

những thiếu sót nhất định. Tác giả xin chân thành cám ơn và tiếp thu mọi ý kiến

đóng góp xây dựng và giúp đỡ của Quí thầy cô để hoàn thiện hơn nữa nội dung đề

tài nhằm đảm bảo các giải pháp chiến lược đề xuất có tính khả thi cao trong thực tế,

góp phần cho sự phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững của BIDV Chợ Lớn đến

năm 2015.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1- Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động.

2- Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách

kinh doanh, NXB Lao động- Xã hội, TP.HCM.

3- Trần Huy Hoàng, Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao động xã hội,

2007.

4- Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật,

Hà Nội

5- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Sài Gòn qua các năm 2008, 2009, 2010 và 2011.

6- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 02 tháng cuối năm và kế hoạch kinh

doanh năm 2012 của BIDV Chợ Lớn.

7- Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015 của BIDV Chợ Lớn.

8- Báo cáo quản lý nhân sự của BIDV Chợ Lớn.

9- Chiến lược kinh doanh của BIDV đến năm 2020 và kế hoạch kinh doanh

giai đoạn 2011- 2015.

10- Quyết định số 971/QĐ – HĐQT ngày ngày 11/10/2011 của Chủ tịch Hội

đồng Quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam mở Chi nhánh Chợ

Lớn trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

11- Báo cáo thường niên của VietcomBank, VietinBank, ACB năm 2011.

12- Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh năm 2011 và kế hoạch

kinh doanh năm 2012 của Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM.

13- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Á Châu năm 2010,

2011

14- Bản công bố thông tin chào bán cổ phần lần đầu của BIDV tháng 12 năm

2011.

15- Website www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien của ngân hàng Á Châu.

16- Website www.bidv.com.vn/Nha-dau-tu/Bao-cao-tai-chinh.aspx của BIDV.

17- Website www.gso.gov.vn/default.aspx của Tổng cục Thống kê, thông tin

thống kê hàng tháng, tình hình kinh tế xã hội từ năm 2006 -2012.

18- Website

www.pso.hochiminhcity.gov.vn/web/guest/thongtinvasolieuthongke của Cục

Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh các năm từ 2006 -2012.

19- Website www.vietcombank.com.vn/Investors/AnnualReports.aspx của

Vietcombank.

20- Website www.vietinbank.co.vn, báo cáo thường niên của Vietinbank.

21- Website investor.vietinbank.vn/sectorreports.aspx phân tích ngân hàng

VCB, ACB.

22- Tạp chí ngân hàng số 3 tháng 2/2012 và Báo Sài Gòn tiếp thị ngày

10/2/2012.

PHỤ LỤC: BẢNG CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ SỨC MẠNH BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI

CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN

Nhằm phục vụ công tác nghiên cứu khoa học, chúng tôi tổ chức thăm dò ý kiến Quý

vị về khả năng ứng phó đối với các thay đổi môi trường bên ngoài và sức mạnh nội

bộ bên trong của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn. Kính

mong Quý vị dành chút thời gian để trả lời các nội dung sau:

Thông tin chung

+ Họ tên người trả lời:

+ Chức vụ hiện tại:

1. Theo Quý vị, các yếu tố được liệt kê sau đây có mức độ ảnh hưởng như thế nào

đối với hoạt động của một ngân hàng thương mại (tổng mức độ quan trọng của các

yếu tố là 1). Với thang điểm 4 (0,1,2,3,4), Quý vị vui lòng cho biết đánh giá của

Quý vị đối với khả năng ứng phó của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

Yếu tố bên ngoài

Đánh giá

Mức độ quan trọng

triển Chợ Lớn đối với các thay đổi của từng mỗi yếu tố.

1. Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá.

2. Môi trường chính trị - xã hội ổn định, cơ chế pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện.

3. Quy mô dân số, trình độ và thu nhập của người dân ngày càng cao, nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng.

4. Ứng dụng, khai thác công nghệ thông tin tiên tiến là cơ hội để ngân hàng mở rộng dịch vụ, tăng hiệu quả quản lý.

5. Hội nhập quốc tế sâu rộng tạo điều kiện để ngân hàng Việt Nam học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ quản trị, điều hành, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, góp phần mở rộng thị trường.

Yếu tố bên ngoài

Đánh giá

Mức độ quan trọng

6. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam vẫn còn ở mức rất cao.

7. Sự thay đổi chính sách của Chính phủ và ngân hàng Nhà nước ảnh hưởng tới kinh doanh ngân hàng, đặc biệt chương trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam.

8. Hội nhập ngày càng sâu rộng, làm cho cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh đa dạng và mạnh về thị phần và các nguồn lực hoạt động

9. Nền văn minh tiền tệ của nước ta thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn khá cao.

Tổng số điểm quan trọng

10. Hệ thống giao thông yếu kém, cơ sở hạ tầng kỹ thuật còn hạn chế làm cản trở việc cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng.

2. Theo Quý vị, các yếu tố được liệt kê sau đây có mức độ ảnh hưởng như thế nào

đối với hoạt động của một ngân hàng thương mại (tổng mức độ quan trọng của các

yếu tố là 100). Với thang điểm 4 (0,1,2,3,4), Quý vị vui lòng cho biết đánh giá của

Quý vị đối với sức mạnh bên trong của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Chợ Lớn theo từng mỗi yếu tố.

Yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Đánh giá

1.Tiềm lực mạnh về nguồn vốn;

1. 2. Mạng lưới giao dịch rộng khắp;

3. Thương hiệu mạnh và uy tín;

4. Công nghệ hiện đại, tiên tiến;

5. Lực lượng lao động trẻ, năng động.

Yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Đánh giá

6. Ổn định tổ chức;

7. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng;

8. Kỹ năng bán hàng của nhân viên còn hạn chế;

9. Quảng bá thương hiệu còn hạn chế.

10. Qui trình hồ sơ, thủ tục phức tạp

Tổng số điểm quan trọng 1

2. Theo Quý vị, các yếu tố được liệt kê sau đây so sánh năng lực cạnh tranh của BIDV

Chợ Lớn với các ngân hàng thương mại trên địa bàn, có mức độ ảnh hưởng như thế

nào đối với hoạt động của một ngân hàng thương mại. Với thang điểm 4 (0,1,2,3,4),

Quý vị vui lòng cho biết đánh giá của Quý vị đối với khả năng cạnh tranh của Chi

nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn đối với các đối thủ cạnh

tranh.

n ớ L ợ h C

TÊN NGÂN HÀNG

k n a b

e m

i t i r a

6 h n á h n i h C k n a b n i t e i V

n ớ L ợ h C k n a b m o c h c e T

n ớ L ợ h C k n a b i r g A

y â T h n ì B B C V

m â L ú h P B C A

n ớ L ợ h C V D B

STT Tiêu chí đánh giá

1 Khả năng huy động vốn và thanh khoản

2 Hệ thống kênh phân phối

n ớ L ợ h C

TÊN NGÂN HÀNG

k n a b

e m

i t i r a

6 h n á h n i h C k n a b n i t e i V

n ớ L ợ h C k n a b m o c h c e T

n ớ L ợ h C k n a b i r g A

y â T h n ì B B C V

m â L ú h P B C A

n ớ L ợ h C V D B

STT Tiêu chí đánh giá

3 Chất lượng, tính đa dạng sản phẩm, dịch vụ

4 Trình độ công nghệ, quy trình thủ tục

5 Uy tín và danh tiếng thương hiệu

6 Chất lượng tài sản có

7 Chính sách chăm sóc khách hàng

8 Tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên

9 Hiệu quả kinh doanh

10 Văn hóa ứng xử trong kinh doanh

KẾT QUẢ KHẢO SÁT, LẤY Ý KIẾN CÁC CHUYÊN GIA, KHÁCH HÀNG

I. Mục đích khảo sát:

Đánh giá môi trường kinh doanh nhằm xác định mức độ quan trọng của các yếu tố

bên trong và bên ngoài có tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh của

BIDV Chợ Lớn và khả năng ứng phó với tác động đó.

II. Đối tƣợng và mẫu khảo sát:

Xin ý kiến của 10 chuyên gia có nhiều năm làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, các

chuyên gia đa phần là lãnh đạo các chi nhánh trên cùng địa bàn hoạt động để có

nhận định gần với thức tế và một số khách hàng của Chi nhánh thường xuyên giao

dịch với nhiều ngân hàng đối thủ trên địa bàn.

III. Kết quả khảo sát:

Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 10 phiếu, tổng số phiếu thu về là 10 phiếu, không

có phiếu khảo sát không hợp lệ.

1. Kết quả đánh giá về mức độ quan trọng, đánh giá của các các yếu tố bên ngoài và

bên trong

Mức độ quan trọng Đánh giá

Yếu tố bên ngoài

Tổng điểm Tỷ trọng Tổng điểm khảo sát Tỷ trọng

1. Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá. 1.45 0.15 37 4

2. Môi trường chính trị - xã hội ổn định, cơ chế pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện. 1.03 0.10 36 4

1.03 0.10 33 3 3. Quy mô dân số, trình độ và thu nhập của người dân ngày càng cao, nhu cầu sử dụng sản phẩm

Mức độ quan trọng Đánh giá

Yếu tố bên ngoài

Tổng điểm Tỷ trọng Tổng điểm khảo sát Tỷ trọng

dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng.

1.04 0.10 18 2 4. Ứng dụng, khai thác công nghệ thông tin tiên tiến là cơ hội để ngân hàng mở rộng dịch vụ, tăng hiệu quả quản lý.

19 2 5. Hội nhập quốc tế sâu rộng tạo điều kiện để ngân hàng Việt Nam học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ quản trị, điều hành, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, góp phần mở rộng thị trường. 0.52 0.05

39 4 6. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam vẫn còn ở mức rất cao. 1.5 0.15

1.47 0.15 27 3 7. Sự thay đổi chính sách của Chính phủ và ngân hàng Nhà nước ảnh hưởng tới kinh doanh ngân hàng, đặc biệt chương trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam.

17 2 1.02 0.10 8. Hội nhập ngày càng sâu rộng, làm cho cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh đa dạng và mạnh về thị phần và các nguồn lực hoạt động

19 2 0.48 0.05 9. Nền văn minh tiền tệ của nước ta thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn khá cao.

0.46 0.05 12 1 10. Hệ thống giao thông yếu kém, cơ sở hạ tầng kỹ thuật còn hạn chế làm cản trở việc cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng.

10 1.00 257 26 Tổng số điểm quan trọng

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

Mức độ quan trọng Đánh giá

Yếu tố bên trong

Tỷ trọng Tỷ trọng Tổng điểm Tổng điểm khảo sát

1.Tiềm lực mạnh về nguồn vốn; 1.99 0.20 93 3

2. Mạng lưới giao dịch rộng khắp; 1.03 0.10 94 3

3. Thương hiệu mạnh và uy tín; 1.02 0.10 57 2

4. Công nghệ hiện đại, tiên tiến; 1.01 0.10 56 2

5. Lực lượng lao động trẻ, năng động. 0.9 0.09 80 3

6. Ổn định tổ chức; 1.04 0.10 79 3

7. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng; 1.03 0.10 78 3

8. Kỹ năng bán hàng của nhân viên còn hạn chế; 1.04 0.10 75 3

9. Quảng bá thương hiệu còn hạn chế. 0.45 0.05 89 3

10. Qui trình hồ sơ, thủ tục phức tạp 0.49 0.05 56 2

757 Tổng số điểm quan trọng 10 1 28

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

2. Kết quả về năng lực của BDIV Chợ Lớn so với các đối thủ cạnh tranh chính trên địa bàn

n ớ L ợ h C

h n á h n

TÊN NGÂN HÀNG

k n a b e m

i t i r a

i h C k n a b n i t e i V

n ớ L ợ h C k n a b m o c h c e T

m â L ú h P B C A

n ớ L ợ h C V D B

n ớ L ợ h C k n a b i r g A

y â T h n ì B B C V

STT Tiêu chí đánh giá Kết quả khảo sát 10 chuyên gia

Tổng điểm 40 40 40 40 24 38 40

Khả năng huy động vốn và thanh khoản

4 4 4 4 2 4 4 Điểm số/mẫu khảo sát (10người)

22 42 22 17 16 34 22 Kết quả khảo sát 10 người

2 Hệ thống kênh phân phối

2 4 2 2 2 3 2 Điểm số/mẫu khảo sát (10người)

44 27 28 25 20 40 28 Kết quả khảo sát 10 người

Chất lượng, tính đa dạng sản phẩm, dịch vụ 4 3 3 3 2 4 3 Điểm số/mẫu khảo sát (10người)

40 27 28 29 24 40 30 Kết quả khảo sát 10 người

Trình độ công nghệ, quy trình thủ tục

Điểm số/mẫu khảo sát (10người) 4 3 4 3 2 4 3

Kết quả khảo sát 10 người 40 33 40 33 20 34 40 5 Uy tín và danh tiếng thương

n ớ L ợ h C

h n á h n

TÊN NGÂN HÀNG

k n a b e m

i t i r a

i h C k n a b n i t e i V

n ớ L ợ h C k n a b m o c h c e T

m â L ú h P B C A

n ớ L ợ h C V D B

n ớ L ợ h C k n a b i r g A

y â T h n ì B B C V

STT Tiêu chí đánh giá Kết quả khảo sát 10 chuyên gia

hiệu

Điểm số/mẫu khảo sát (10người) 4 3 4 3 2 3 4

Kết quả khảo sát 10 người 22 18 40 27 38 38 40

6 Chất lượng tài sản có

Điểm số/mẫu khảo sát (10người) 2 2 4 3 4 4 4

Kết quả khảo sát 10 người 40 33 42 33 18 44 30

Chính sách chăm sóc khách hàng

Điểm số/mẫu khảo sát (10người) 4 3 4 3 2 4 3

Kết quả khảo sát 10 người 30 27 28 30 20 30 30

Tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên

Điểm số/mẫu khảo sát (10người) 3 3 3 3 2 3 3

Kết quả khảo sát 10 người 30 18 40 30 40 40 10

9 Hiệu quả kinh doanh

Điểm số/mẫu khảo sát (10người) 3 2 4 3 4 4 1

n ớ L ợ h C

h n á h n

TÊN NGÂN HÀNG

k n a b e m

i t i r a

i h C k n a b n i t e i V

n ớ L ợ h C k n a b m o c h c e T

m â L ú h P B C A

n ớ L ợ h C V D B

n ớ L ợ h C k n a b i r g A

y â T h n ì B B C V

STT Tiêu chí đánh giá Kết quả khảo sát 10 chuyên gia

Kết quả khảo sát 10 người 30 22 28 20 20 33 30

Văn hóa ứng xử trong kinh doanh

Điểm số/mẫu khảo sát (10người) 3 2 3 2 2 3 3

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

Nhận xét của tác giả:

Với các tiêu chí mà tác giả đưa ra khảo sát và đánh giá của các chuyên gia, các

khách hàng, mức độ quan trong của về các yếu tố bên trong, bên ngoài tác động với

từng ngân hàng là khác nhau. Tuy nhiên đánh giá về khả năng cạnh tranh, ứng phó

với tác động của môi trường tại BIDV Chợ Lớn thì hầu hết các chuyên gia đều cho

điểm Chi nhánh ở trên mức trung bình đều này cho thấy BIDV Chợ Lớn hoàn toàn

có khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh và có khả năng cạnh tranh.

CÁC ĐỐI TƢỢNG THAM GIA KHẢO SÁT

STT Họ và tên CHỨC VỤ

1 Bà Nguyễn Thị Dung Giám đốc BIDV Chợ Lớn

2 Ông Đoàn Ánh Sáng Giám đốc BIDV Sở giao dịch 2

3 Ông Trương Hữu Hiệp Phó Giám đốc BIDV Sài Gòn

4 Bà Phạm Thị Lan Anh Giám đốc PGD Chánh Hưng – BIDV Sài Gòn

5 Bà Trịnh Thị Bạch Yến Giám đốc Cty TNHH Bao bì Nhựa Thạnh Phú

6 Bà Trương Ngọc Phượng Đại diện Cty Quản lý Quỹ Dragon Capital

7 Ông Trương Hùng Giám đốc ACB Phú Lâm

8 Ông Từ Tiến Phát Giám đốc ACB Châu Văn Liêm

9 Ông Nguyễn Thế Kế Phó Giám đốc BIDV Chợ Lớn

10 Bà Dương Thiên Hạnh Kế toán trưởng BIDV Chợ Lớn

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Chợ Lớn đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ THỊ CẨM THÚY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM – CHI NHÁNH CHỢ LỚN ĐẾN 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

FS

6

Chiến lƣợc THẬN TRỌNG

Chiến lƣợc TẤN CÔNG

5

4

3

2

1

CA

IS

6

- 6

- 5

- 4

1

- 3

- 2

2

3

- 1

4

5

Chiến lƣợc PHÒNG THỦ

Chiến lƣợc CẠNH TRANH

- 1 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 4 -6 6 ES

Kết luận Chương 1: Trong chương 1, luận văn giới thiệu một số khái

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN

STT

STT

2.000

1.244 1.321

934

642

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trƣởng huy động vốn giai đoạn 2008 -2012

900

607

482

394

234

Hình 2.3: Thị phần huy động vốn các NH

Hình 2.4: Thị phần cho vay các NH

BIDV Chợ Lớn

Vietcombank Chi nhánh Bình tây

Techcombank - Chi nhánh Chợ Lớn

Agribank – Chi nhánh Chợ Lớn

Các yếu tố cạnh tranh

Mức độ quan trọng

Kết luận Chương 2: Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược kinh

CHƢƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN ĐẾN NĂM 2015

FS

6

Chiến lƣợc TẤN CÔNG

5

4

3

2

1

CA