Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cao su Đồng Nai đến năm 2015

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM

ĐỖ MINH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Năm 2007

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình vẽ và biểu đồ LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................1 1. Vấn đề nghiên cứu .............................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................................2 3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................................2 4. Đóng góp của đề tài ...........................................................................................................3 5. Kết cấu của luận văn ..........................................................................................................3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......5 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ...................................................................................5 1.2. Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp..............................................5 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....................................8 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ...................................................9 1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................................10 1.3.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ ....................................................................................15 1.3.4. Hình thành các phương án chiến lược ...................................................................15 1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu ....................................................................................16 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI..............................................................................................................................17 2.1. Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên ...............................................................17 2.2. Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai ........................................................................19 2.2.1. Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai ........................................................19 2.2.2. Khái quát về Công ty cao su Đồng Nai..................................................................20 2.2.3. Quy mô sản xuất của Công ty cao su Đồng Nai ....................................................22 2.2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ....................................................................22 2.2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.............................................24 2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai....................................25 2.3.1. Môi trường vĩ mô...................................................................................................25 2.3.2. Môi trường vi mô...................................................................................................30 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty ...................................39 2.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty cao su Đồng Nai ....................................41 2.4.1. Nguồn nhân lực......................................................................................................41 2.4.2. Hoạt động marketing..............................................................................................42 2.4.3. Nguồn lực tài chính................................................................................................47 2.4.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.......................................................................48 2.4.5. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp ..........................................................................49 2.4.6. Tình hình tài sản cố định........................................................................................51 2.4.7. Chi phí trong quá trình hoạt động ..........................................................................52 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................53 2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................................................54 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC................................................56

3.1. Xây dựng sứ mạng và mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai...........................56 3.1.1. Sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai .................................................................56 3.1.2. Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất của Việt Nam đến năm 2015 .......56 3.1.3. Mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015................................57 3.2. Phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai...58 3.2.1. Phân tích SWOT: ...................................................................................................58 3.2.2. Đề xuất chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai.................................................60 3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cao su Đồng Nai ...........................62 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015......................................................................................................................................64 3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................................................................64 3.3.2. Nâng cao năng lực sản xuất ...................................................................................64 3.3.3. Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác markerting ........................................66 3.3.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển ......................................................66 3.3.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh ...................................................67 3.4. Các kiến nghị: ...............................................................................................................67 3.4.1. Đối với Chính phủ: ................................................................................................68 3.4.2. Đối với Tỉnh Đồng nai:..........................................................................................71

Danh mục tài liệu tham khảo Phụ Lục

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha) ........................................17 Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) ..........................................17 Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khô của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn) ...17 Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 ................................................18 Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006...........................................19 Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 ................................................19 Bảng 2.7: Kết quả hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai qua các năm. .............................24 Bảng 2.8: Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2015 (1.000 tấn) ...................................32 Bảng 2.9: Các chỉ tiêu của GRV so sánh với ngành cao su Việt Nam ....................................32 Bảng 2.10: Diện tích, năng suất, sản lượng 5 đơn vị đứng đầu của GRV ...............................33 Bảng 2.11: Giá trị tài sản cố định 5 đơn vị đứng đầu của GRV. .............................................34 Bảng 2.12: Năng lực tài chính các công ty cao su theo số liệu năm 2006...............................35 Bảng 2.13: Các chỉ tiêu về giá và sản lượng theo số liệu năm 2006 (triệu đồng/tấn) .............36 Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty...................................40 Bảng 2.15: Số liệu tài chính của Công ty cao su Đồng Nai (tỉ đồng)......................................47 Bảng 2.16: Cơ cấu tài sản cố định có đến 31/12/2006 (ĐV tính: tỉ đồng)...............................51 Bảng 2.17: Chi phí khai thác bình quân các công ty cao su ....................................................52 Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty. ...................................53 Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai..................................54 Bảng 3.1: Dự báo sản lượng tiêu thụ của ngành cao su và thị phần Công ty cao su Đồng Nai ..........................................................................................................................................58 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty cao su Đồng Nai. .......................................................59 Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO .................................................................................60 Bảng 3.4: Ma traän QSPM cho nhoùm SW ...............................................................................61

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường ..................................................................1 Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành .................................................................1 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cao su Đồng Nai ..........................................1 Hình 2.2: Quy trình chế biến mủ cao su ..................................................................................50

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cao su Đồng Nai.................................................22 Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ số khách hàng mua lặp lại...........................................................................43 Biểu đồ 2.3: Thị trường tiêu thụ năm 2006 theo khu vực........................................................44 Biểu đồ 2.4: Thị trường tiêu thụ năm 2006 phân theo tính chất khách hàng...........................45 Biểu đồ 2.5: Sản lượng cao su thế giới cao su thế giới phân theo khu vực. ............................45

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi,

không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của

luận văn này.

Người viết

Đỗ Minh Tuấn

LỜI MỞ ĐẦU

1. Vấn đề nghiên cứu

Công ty cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam. Kể từ sau ngày thành lập 02/06/1975, Công ty cao su Đồng Nai đã không ngừng phát triển và có những đóng góp quan trọng đối với ngành cao su Việt Nam và địa phương. Trong giai đoạn từ 1975-1985, với việc hình thành thêm 6 nông trường mới, Công ty đã phát triển một vùng chuyên canh cao su rộng lớn có diện tích 55.000 ha. Quá trình phát triển Công ty cao su Đồng Nai gắn liền với quá trình phát triển vùng, địa phương. Ở những địa bàn có cây cao su đứng chân, hệ thống điện, đường giao thông, trường học, trạm xá, bệnh viện, nhà ở không ngừng phát triển, tạo điều kiện nâng cao bộ mặt vùng nông thôn, giải quyết việc làm cho người lao động, đất đai hoang hoá trở thành những vườn cây xanh tốt cải thiện điều kiện môi trường. Từ kết quả kinh doanh của mình, Công ty cao su Đồng Nai không những bảo toàn mà còn phát triển vốn nhà nước, đóng góp phần lớn trong chỉ tiêu thu nộp ngân sách của địa phương.

Đánh giá quá trình phát triển đã qua, những thành tựu và đóng góp của Công ty cao su Đồng Nai xứng đáng được ghi nhận. Tuy nhiên, do hoàn cảnh lịch sử của giai đoạn 1975-1985, đặc điểm nổi bật trong phát triển của Công ty là quy mô và số lượng, các nhân tố chất lượng và chiều sâu chưa được quan tâm tương xứng. Vấn đề này càng được bộc lộ trong quá trình phát triển các năm về sau. Do chu kỳ kinh doanh của cây cao su dài, những tồn tại trong đầu tư và các ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh là không thể khắc phục trong một giai đoạn ngắn hạn.

Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hướng hội nhập quốc tế đã tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức. Đây cũng là thời điểm mà Công ty cao su Đồng Nai phải soát xét lại quá trình hoạt động. Định hướng của Ban lãnh đạo Công ty là phát triển Công ty cao su Đồng Nai tương xứng với quy mô và tiềm năng của mình. Do vậy, việc nghiên cứu đề đề ra một chiến lược dài hạn cho Công ty cao su Đồng Nai là hết sức cần thiết. Để làm được điều đó cần xuất phát từ nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty, xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Công ty, xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược, đề ra các giải pháp dài hạn trong thời kỳ tới. Đây là nội dung trọng tâm của đề tài nghiên cứu này. Tuy chưa thể đáp ứng hết các yêu cầu cần thiết, nhưng có thể

xem là những nội dung tham khảo cho các giải pháp định hướng của Công ty cao su Đồng Nai.

Trong quá trình thực hiện luận án này chúng tôi chưa tìm thấy một tài liệu nào viết về đề tài tương tự cho Công ty cao su Đồng Nai. Để phục vụ cho công tác quản lý và định hướng phát triển, Công ty cao su Đồng Nai vẫn có những tài liệu do các Phòng ban tham mưu lập, tuy nhiên chỉ là các kế hoạch năm hoặc 5 năm. Các kế hoạch này chủ yếu về mặt số liệu, các nội dung phân tích chỉ phục vụ cho công tác cụ thể, chưa thể xem là một tài liệu nghiên cứu hoàn chỉnh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài luận án: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015” là xây dựng các chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu cũng để ra những mục tiêu cụ thể sau:

+ Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với

hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai.

+ Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm

yếu của Công ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.

+ Xây dựng các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược thích hợp

nhất có thể phục vụ mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai.

+ Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã được lựa chọn.

3. Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp nghiên cứu lịch sử:

Phương pháp này được sử dụng để phân tích các diễn biến của ngành cao su thế giới, ngành cao su Việt Nam và của Công ty cao su Đồng Nai, nhận định các nguyên nhân tác động đến thị trường và qua đó tác động đến Công ty. Phương pháp này cũng giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu trong quá trình hình thành và phát triển Công ty cao su Đồng Nai, giúp ích cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển.

+ Phương pháp thống kê:

Phương pháp thống kê được sử dụng để thông qua việc thu thập số liệu trong quá khứ của ngành và của Công ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho các nhận định và phân tích. Phương pháp này còn giúp cho việc so sánh giữa Công ty cao su Đồng Nai và các đối thủ cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục.

+ Phương pháp chuyên gia:

Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành cao su về các vấn đề nghiên cứu. việc sử dụng phương pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn.

+ Về việc thu thập dữ liệu: nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các báo cáo tại các hội nghị cao su thế giới và khu vực, các dữ liệu từ tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, Hiệp hội cao su Việt Nam và Công ty cao su Đồng Nai. Ngoài ra, một số dữ liệu còn được sử dụng từ các nguồn: sách, báo, các websites,.. chuyên ngành.

4. Đóng góp của đề tài

+ Thông qua việc vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai, nội dung đề tài góp phân nghiên cứu một cách hệ thống môi trường kinh doanh của Công ty, các vấn đề nội bộ của Công ty, lực lượng tương quan giữa Công ty với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và hệ thống giải pháp có thể xem xét áp dụng cho quá trình phát triển dài hạn của Công ty cao su Đồng Nai từ nay đến năm 2015.

5. Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Khái quát các vấn đề lý luận liên quan đến đề tài, bao gồm:

- Khái niệm chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược kinh doanh cơ

bản của doanh nghiệp.

- Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và quy

trình thực hiện.

- Các vấn đề về xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.

- Các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên

trong của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các môi trường.

- Việc hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu,

giới thiệu các các kỹ thuật thực hiện.

+ Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai.

- Giới thiệu tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên: diện tích, năng suất, sản lượng cao su thiên nhiên của một số quốc gia trồng cao su chính trên thế giới và ngành cao su Việt Nam.

- Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai: lịch sử hình thành, các thông tin khái quát, quy mô sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây.

- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty cao su Đồng Nai, xác định các yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động của Công ty.

- Sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty.

+ Chương 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược.

- Xây dựng sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai. Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất cao su thiên nhiên của Việt Nam đến năm 2015. Xây dựng mục tiêu phát triển của Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015.

- Thực hiện phân tích SWOT và xây dựng ma trận QSPM bằng phương pháp chuyên gia để đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cao su Đồng Nai.

- Các giải pháp và kiến nghị hỗ trợ thực hiện chiến lược.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler (1962) thì chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, áp dụng một chuỗi các hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên có liên quan đến tổ chức.

Theo Michael Porter (1996) thì chiến lược kinh doanh là việc tạo ra sự hài hoà trong các hoạt động của một Công ty, sự thành công của chiến lược dựa trên việc làm tốt và kết hợp nhiều hoạt động, cốt lõi của chiến lược là tìm và sáng tạo ra cái chưa từng được biết đến.

Tuy được phát biểu dưới các góc độ khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược kinh doanh vẫn bao hàm các nội dung: xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; đưa ra và chọn lựa các phương án thực hiện; triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

1.2. Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp

độ khác nhau :

• Chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp: Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối hợp giữa các đơn vị với nhau.

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: định hướng mục tiên chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp; định hướng cạnh tranh; quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và các mối quan hệ giữa các bộ phận; xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động.

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị

trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm: định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của môi trường nhằm điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng; tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược.

Theo Michael Porter có ba dạng chiến lược cơ bản có thể áp dụng ở cấp độ đơn vị kinh doanh là: chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

• Chiến lược cấp chức năng: Cấp độ chức năng của doanh nghiệp đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn, đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể. Tóm lại chiến lược chức năng sẽ hỗ trợ cho việc triển khai chiến lược ở cấp độ tổng thể và chiến lược kinh doanh.

Xét trên góc độ toàn doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh bao gồm tổng hợp các chiến lược đặc thù có thể được áp dụng trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Có 14 loại chiến lược đặc thù được xếp vào 4 nhóm như sau:

Nhóm 1: Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có. Nhóm này bao gồm 3 loại chiến lược sau:

+ Thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Việc thực

hiện chiến lược này đòi hỏi không chỉ tập trung vào môi trường nội bộ mà còn phải chú ý cả môi trường bên ngoài. Các chiến lược loại này bao gồm: tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi,…

+ Phát triển thị trường: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản

phẩm hiện có.

+ Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới được hiểu là sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn.

Nhóm 2: Các chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn tiềm năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung do khả năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau:

+ Hội nhập về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp.Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.

+ Hội nhập về phía trước: liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình thức thực hiện có thể là: nắm giữa việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm.

+ Hội nhập theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện thông qua việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp.

Nhóm 3: Các chiến lược tăng trưởng đa dạng:

+ Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau. Chẳng hạn, một công ty sản xuất băng đĩa cassette có thể sản xuất thêm sản phẩm đĩa mềm cho máy tính cá nhân,…

+ Đa dạng hoá hoạt động hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có mối liên hệ với nhau nhung cho cùng những khách hàng hiện có của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một Công ty sản xuất băng từ có thể phát hành thêm các tạp chí giới thiệu về sản phẩm nghe nhìn,…

+ Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: phát triển thêm những sản phẩm mới

hoàn toàn không có mối liên hệ gì với nhau.

Nhóm 4: Các chiến lược khác trong thực tiễn

+ Liên doanh: là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác để thành lập một công ty hợp danh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trên thị trường. Các hình thức liên doanh có thể là: hợp tác nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng chuyển giao chéo các giấy phép sản xuất,…

+ Thu hẹp bớt hoạt động: chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại bằng việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển khai của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty.

+ Cắt bỏ bớt hoạt động: bằng cách bán đi một bộ phận hay một phần công ty. Cắt bỏ bớt hoạt động thường được dùng để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.

+ Thanh lý: là việc bán đi toàn bộ tài của công ty từng phần một. Đây là một chiến lược cùng đường thể hiện sự thất bại của doanh nghiệp, nhằm hạn chế việc tăng lỗ.

+ Chiến lược tổng hợp: Một công ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc. tuy nhiên việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược có thể tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ phù hợp các nguồn lực có hạn.

1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.

Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,

phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.

Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy chặc chẽ, các bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau.

Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn này chúng tôi xin tổng hợp quy trình hoạch định chiến lược với 5 bước như sau:

+ Bước 1: Làm rõ và xác định sứ mạng của doanh nghiệp.

+ Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ đối

với doanh nghiệp.

+ Bước 3: Phân tích môi trường bên trong tìm ra điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp.

+ Bước 4: Thực hiện phân tích SWOT để phát triển các chiến lược có thể áp

dụng cho doanh nghiệp.

+ Bước 5: So sánh, lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp.

1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

+ Xác định sứ mạng của doanh nghiệp:

Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức ₫ó. Việc xác ₫ịnh sứ mạng là hết sức cần thiết ₫ể thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả. Do vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải ₫ược phát biểu một cách rõ ràng nhằm ₫ạt ₫ược các yêu cầu sau:

• Đảm bảo sự nhất trí về mục ₫ích bên trong của tổ chức. • Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn ₫ể phân phối nguồn lực của tổ chức. • Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. • Tạo một tiêu chuẩn ₫ịnh hướng chung cho các cá nhân trong tổ chức, tạo

ra sự ₫ồng cảm với mục ₫ích và phương hướng của tổ chức.

• Tạo cơ sở ₫ể ₫ưa mục tiêu vào cơ cấu công việc, phân bổ các nhiệm vụ

cho các thành viên trong tổ chức.

• Định rõ mục ₫ích của tổ chức và ₫ưa mục ₫ích này vào các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp thông qua các giá trị có thể ₫ịnh lượng và ₫ánh giá ₫ược.

+ Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

Mục tiêu là kết quả mong ₫ợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất ₫ịnh. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại ₫ể làm gì?

Mục tiêu của chiến lược bao gồm các ₫ặc ₫iểm sau:

• Mục tiêu phải mang tính định lượng: để có thể đánh giá và quản lý

được.

• Mục tiêu phải mang tính khả thi: nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong thực tế, đó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không sẽ trở thành vô nghĩa. • Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không trái ngược với mục tiêu khác mà phải có sự tương tác hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

• Mục tiêu phải hợp lý: nếu không thể hiểu và khó chấp nhận thì quá trình

xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn.

• Mục tiêu phải mang tính linh hoạt: thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc.

• Mục tiêu phải cụ thể: mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành.

1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch sử của xã hội và doanh nghiệp. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường bên trong, đó là những thể chế, yếu tố, lực lượng luôn có những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích môi trường là hoạt động căn bản, quan trọng để nhận định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Mối quan hệ của môi trường doanh nghiệp có thể trình bày theo sơ đồ sau

đây:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường [7, 28]

Môi trường vĩ mô:

• Yếu tố kinh tế • Yếu tố chính phủ và chính trị • Yếu tố văn hoá-xã hội • Yếu tố tự nhiên • Yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô:

• Đối thủ cạnh tranh • Khách hàng • Nhà cung cấp • Đối thủ tiềm ẩn • Sản phẩm thay thế

Môi trường nội bộ: • Nhân lực • Tài chính • Công nghệ • Sản xuất • Marketing • Tổ chức

+ Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu: kinh tế, chính trị, pháp lý và chính phủ, văn hoá, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ. Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:

- Yếu tố kinh tế: tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… đều có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

- Yếu tố văn hoá – xã hội: Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy vậy, môi trường văn hoá – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

- Yếu tố tự nhiên: bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

- Yếu tố khoa học và công nghệ: đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội, rút ngắn dòng đời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.

Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tác động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy, đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.

+ Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô được cấu thành từ những nhân tố chủ yếu: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Nhóm nhân tố này có đặc điểm là tác động trực tiếp lên các doanh nghiệp có cùng ngành hàng nên còn được gọi là môi trường ngành.

Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép

Người mua

Người cung cấp

Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành [7, 40]

Nguy cơ có các sản phẩm và dịch vụ mới thay thế

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành giá của người giá của người cung cấp hàng mua Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

+ Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.

Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

• Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp. • Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt

động phân phối, bán hàng…

• Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ

cạnh tranh.

• Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.

+ Khách hàng: Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng, đây tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.

Khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải tập trung nghiên cứu: sở thích, tập quán, khả năng tài chính, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng thay đổi sản phẩm,... qua đó mà xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.

+ Nhà cung cấp: Doanh nghiệp luôn cần các tổ chức cung cấp các nguồn

hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính.

• Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ.

• Đối với nhà cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. • Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

+ Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có thể tham gia vào thị trường ngành trong tương lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhằm đưa ra những đối sách thích hợp.

+ Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình.

Về phương pháp, việc phân tích môi trường được thực hiện trên từng yếu tố tác động đến doanh nghiệp, trên cơ sở các số liệu, thông tin thu thập được từ các nguồn tin ở các cấp độ toàn xã hội và cấp độ ngành.

1 Xem Phụ lục 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 2 Xem Phụ lục 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Công cụ được sử dụng trong phân tích môi trường là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài1 và ma trận hình ảnh cạnh tranh2. Các kết quả phân tích đánh

giá môi trường được đưa ra qua các cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và được lượng hoá trên các ma trận này.

1.3.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các nhân tố: nguồn nhân lực, hoạt động marketing, hoạt động tài chính-kế toán, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động sản xuất và tác nghiệp,…Đây là nhóm các nhân tố quy định khả năng nội lực của doanh nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến việc hình thành năng lực cạnh tranh.

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những năng lực đặc biệt của doanh nghiệp, mà theo Fred R.David, đó là các điểm mạnh của doanh nghiệp mà các tổ chức khác không thể bắt chước hay sao chép được. Việc thiết kế các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của doanh nghiệp, biến các điểm yếu thành điểm mạnh, và nếu có thể thì biến nó thành điểm mạnh đặc biệt.

Phương pháp phân tích nội bộ được thực hiện bằng cách tập trung thu thập các thông tin về từng yếu tố của doanh nghiệp, các thông tin chủ chốt cần được xếp thứ tự ưu tiên. Trên cơ sở thông tin thu thập được, thực hiện việc phân tích, đánh giá từng loại nhân tố có so sánh với thông tin cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp. Việc phân tích, đánh giá có thể được thực hiện bằng các cấp lãnh đạo, chuyên gia của doanh nghiệp hoặc bằng phương pháp điều tra các giới lãnh đạo, chuyên gia trong ngành, thậm chí cả bằng ý kiến của các nhân vật ở doanh nghiệp khác. Kết quả phân tích đánh giá nhằm chỉ ra những mặt mạnh và yếu quan trọng của doanh nghiệp, thông thường từ mười đến hai mươi yếu tố.

Công cụ để đưa ra kết quả phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong3. Công cụ này giúp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trong quá trình phát triển ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, việc nhận xét bằng trực giác là hết sức cần thiết, cần có sự thận trọng trong đánh giá để cho ra một kết quả tốt, có ý nghĩa khách quan.

1.3.4. Hình thành các phương án chiến lược

3 Xem Phụ lục 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể bao gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt.

Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức và ở mọi quy mô.

Các dữ liệu sử dụng cho việc hình thành các phương án chiến lược được lấy từ kết quả phân tích các ma trận bên ngoài và ma trận bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong quan trọng được sắp xếp, kết hợp trong các kỹ thuật như: phân tích SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính. Có thể lựa chọn một hoặc nhiều kỹ thuật phân tích trong quá trình đưa ra các chiến lược khả thi. Trong nội dung luận văn này chúng tôi tập trung chủ yếu vào ma trận SWOT4 để đưa ra các chiến lược có thể lựa chọn.

Kỹ thuật phân tích SWOT, bằng việc kết hợp các cặp yếu tố điểm mạnh và cơ hội (S-O); điểm mạnh và nguy cơ (S-T); điểm yếu và cơ hội (W-O); điểm yếu và nguy cơ (W-T), cho phép hình thành 4 nhánh chiến lược tương ứng có thể lựa chọn áp dụng cho doanh nghiệp. Các chiến lược này không ngoài mục đích tận dụng cơ hội để phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp, sử dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ và tối thiểu hoá các điểm yếu của doanh nghiệp.

1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu

Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề có tính quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, một chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và nhiệm vụ mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.

4 Xem Phụ lục 4: Ma trận SWOT. 5 Xem Phụ lục 5: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (ma trận QSPM)

Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định chiến lược định lượng(ma trận QSPM)5. Bằng việc lượng hoá các kết quả phân tích yếu tố trong các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho phép đánh giá cụ thể ưu thế của từng chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị có cơ sở để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI

2.1. Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên

Cây cao su thiên nhiên có nguồn gốc xuất xứ từ Nam Mỹ, tuy nhiên hiện nay các quốc gia ở Châu Á mới là nơi sản xuất chính của ngành hàng này. Các nước sản xuất cao su thiên nhiên chính gồm: Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Ấn Độ, Việt nam và Trung Quốc. Các nước xuất khẩu chính là: Malysia, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam. Xét về diện tích, năng suất, sản lượng sản xuất cao su thiên nhiên, Thái Lan là nước đứng đầu thế giới, các thứ tự kế tiếp là Malaysia, Indonesia, Ấn Độ và Việt nam.

Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha)[17,6][19]

Nước 1996 Malaysia 1644 Indonesia 538 Thailand 1883 India Vietnam

2001 2002 2003 2004 2000 1389 1348 1315 1275 1431 514 518 493 507 549 1988 2004 2019 1988 563 582 577 568 565 412 415,8 428,8 440,8 454,1

1997 1617 558 1910 542 347,5

Năm 1999 1465 545 1985 560 394,9

1998 1544 549 1955 552 382

254

2005 1237 512.4 2133 594 480,2 Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) [17,6][19]

Nước Thai Land Vietnam India Indonesia Malaysia Thế giới

2000 2001 2002 2003 2004 2005 1563 1681 1694 1788 706 1299 1217 1363 1310 1414 1573 1576 1571 1653 1689 1727 743,5 569,6 910,3

1996 1363 561

1997 1394 537 1540

1998 1381 507 1563

1999 1413 630 1571

Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khô của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn) [17,6][13,2]

Năm

Nước

460 620

445 629

464 632

428 772

486 743

480 707

928

882

986

769

China India Indonesia Malaysia Thailand Vietnam

1996 430 540 1,527 1,083 1,970 217

1997 444 580 1,505 971 2,031 230

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 483 468 450 591 853 641 1,714 1,599 1,501 1,607 1,630 1,792 2,066 2,271 2,515 886 1,169 1,126 1,268 890 2,076 2,155 2,346 2,320 2,615 2,876 2,984 2,937 2,968 554 331 220

262

291

313

364

419

469

Việt Nam hiện là nước xuất khẩu cao su thiên nhiên đứng thứ tư thế giới sau Thái Lan, Indonesia, Malaysia và là nước sản xuất cao su đứng thứ năm thế giới sau Ấn Độ.

Năm 2006, tổng diện tích cao su của Việt Nam ước khoảng 516.100 ha, sản lượng đạt khoảng 553.500 tấn. Lượng cao su xuất khẩu là 707.900 tấn, bao gồm cả nguồn cao su nhập khẩu từ các nước khác, tổng kim ngạch xuất khẩu gần 1,3 triệu USD, chiếm khoảng 3,25% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước và được xếp thứ hai sau gạo trong nhóm các sản phẩm nông nghiệp dẫn đầu về kim ngạch xuất nhập khẩu6.

Hiện nay tại Việt Nam, các đơn vị kinh tế sản xuất cao su thiên nhiên bao

gồm hai loại hình tổ chức là các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân.

Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006[13,3]

Quốc doanh

Tư nhân

Chỉ tiêu

ĐV tính

Tổng cộng

Số liệu

Tỉ trọng

Số liệu

Tỉ trọng

Diện tích

297.000

57,55%

219.100

42,45%

516.100

Sản lượng

tấn

396.160

71,58%

157.300

28,42%

553.460

Năng suất

kg/ha

1.661

1.334

1.552

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Nếu chỉ tính trong khối doanh nghiệp nhà nước, Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam (viết tắt là VRG) quản lý khoảng 75% tổng diện tích quốc doanh. Ngoài ra còn có các đơn vị do địa phương quản lý chiếm khoảng 18% tổng diện tích, tập trung chủ yếu ở khu vực Tây Nguyên và Đông Nam bộ, các đơn vị thuộc quân đội chiếm khoảng 7% diện tích.

6 “Đầu tư phát triển ngành cao su thiên nhiên Việt Nam: cơ hội và thách thức”, Báo cáo của Ông Lê Quang Thung-Tổng Giám đốc Tập đoàn công nghiệp cau su Việt Nam tại Hội nghị cao su ASEAN 2007 ngày 14/- 16/06/07, PhnomPenh, Cambodia.

Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam là doanh nghiệp cao su lớn nhất tại Việt Nam. Theo số liệu thống kê năm 2006, năng suất của VRG đạt 1831kg/ha cao nhất cả nước, trong đó khu vực Đông Nam bộ đạt 1.966kg/ha, Tây Nguyên đạt 1.451kg/ha và khu vực Miền Trung đạt 1.271kg/ha. Sản lượng năm 2006 của VRG là 325.900 tấn, chiếm khoảng 63,1% tổng sản lượng cao su Việt Nam. Năng suất vườn cây cao su của VRG tăng liên tục nhờ đã áp dụng giống cao sản, quản lý hữu hiệu và áp dụng các tiến bộ khoa học-kỹ thuật.

Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006[15]

Vùng trồng

Diện tích (ha)

Sản lượng (tấn)

Đồng nam bộ Tây Nguyên Miền Trung Tổng cộng

162.085 44.035 17.316 223.436

278.920 38.830 8.150 325.900

Năng suất (kg/ha/năm) 1.966 1.271 1.451 1.831

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Khối doanh nghiệp tư nhân sản xuất cao su thiên nhiên chủ yếu dưới hình thức tiểu điển, cá biệt còn có trung và đại điền. Cao su tiểu điển có quy mô sản xuất nhỏ từ 1-10 ha/điền chủ, sản phẩm chỉ có thể sơ chế ở cấp thấp như: mủ tờ xông khói RSS, chủ yêu tiêu thụ trong nước.

So với các cơ sở sản xuất cao su tư nhân, các doanh nghiệp nhà nước có lợi thế trong đầu tư thâm canh do được đầu tư từ nguồn vốn ngân sách, có đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và có vùng nguyên liệu lớn. Do đó, có điều kiện đầu tư áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, có khả năng sản xuất các sản phẩm chế biến có chất lượng cao. Việc tổ chức sản xuất được khép kín từ khâu trồng mới, chăm sóc, chế biến và tiêu thụ sản phẩm.

Do điều kiện phù hợp về đất đai, khí hậu, thổ nhưỡng, phần lớn diện tích trồng cao su ở Việt Nam tập trung tại khu vực miền Đồng Nam bộ. Về sau, do quỹ đất trồng cao su bị thu hẹp, mặt khác, ngoài nhu cầu kinh tế, việc phát triển diện tích trồng cao su còn đáp ứng các yêu cầu về phát triển xã hội (đặc biệt là các vùng sâu, vùng xa), nhu cầu an ninh-quốc phòng, nhu cầu bảo vệ rừng và vấn đề môi trường, diện tích trồng cao su được mở rộng lên các tỉnh Tây Nguyên, kéo dài lên các tỉnh duyên hải miền trung và tương lai ở cả khu vực Tây Bắc.

Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006[13,2]

Tây Nguyên

Chỉ tiêu

Tổng cộng

ĐV tính

Đông Nam bộ Số liệu

Tỉ trọng Số liệu

Tỉ trọng

Miền Trung Số liệu Tỉ trọng

Diện tích Sản lượng Năng suất

ha tấn kg/ha

331.970 431.080 1.656

64,3% 117.230 77,9% 93.600 1.311

22,7% 66.900 16,9% 28.780 1.162

13% 5,2%

516.100 553.460 1.552

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

2.2. Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai

2.2.1. Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai được thành lập ngày 02/6/1975, trên cơ sở tiếp quản tài sản và lao động của 12 đồn điền cao su của Công Ty tư bản Pháp bao

gồm: Công Ty Cao Su Đông Dương (SIPH): gồm 6 đồn điền: An Lộc, Dầu Giây, Ông Quế, Bình Ba, Bình Lộc, Long Thành; Công Ty Cao Su Đồng Nai (LCD): gồm 03 đồn điền Trảng Bom, Túc Trưng, Cây Gáo; Công Ty Cao Su Xuân Lộc (SPHXL): đồn điền Hàng Gòn; Công Ty Cao Su Đất Đỏ (Terre Rouge): gồm 02 đồn điền Cẩm Mỹ và Bình Sơn. Diện tích cao su 12 đồn điền là 21.054 ha cao su, có 04 Nhà máy chế biến cao su với công suất 10.500tấn/năm.

Khi mới thành lập, về tổ chức Công ty trực thuộc Tổng cục Cao Su Việt Nam. Năm 1993 Công ty đăng ký kinh doanh tại Trọng tài kinh tế Tỉnh Đồng nai được cấp giấy phép số 101597 ngày 18/03/1993. Năm 1999 trở thành thành viên trực thuộc Tổng Công ty Cao su Việt nam theo quyết định số 149/NN-TCCB/QĐ ngày 04/3/1999 của Bộ Nông Nghiệp và Công Nghiệp Thực Phẩm.

Trong giai đoạn 1975-1985 Công ty thực hiện công tác khai hoang trồng mới phát triển vùng chuyên canh cao su rộng lớn: thành lập thêm các Nông trường 6 Nông trường mới, đưa diện tích cao su đạt gần 55.000 ha. Đến tháng 6/1994, theo chủ trương của Tổng Công ty cao su Việt Nam, Công ty tách 13.559ha để thành lập Công ty cao su Bà Rịa theo quy hoạch vùng lãnh thổ thuộc tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.

Đến nay diện tích toàn Công ty đạt 41.000,97 ha, trong đó có 36.247,51ha cao su thuộc địa bàn 45 xã của 5 huyện: Long Khánh, Định Quán, Thống nhất, Long thành và Cẩm Mỹ thuộc Tỉnh Đồng Nai. Tính đến thời điểm 2006, về quy mô, Công ty cao su Đồng Nai là đơn vị có diện tích đất trồng cao su lớn nhất của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam. Văn phòng Công ty đặt tại xã Xuân lập thuộc thị xã Long khánh, tỉnh Đồng Nai, nằm trên quốc lộ I cách thị Xã Long khánh 7km về hướng Đông và cách Thành phố Hồ Chí Minh 70km về hướng Tây.

2.2.2. Khái quát về Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai có tên giao dịch quốc tế là Dong Nai Rubber Corporation, với tên viết tắt là DONARUCO. Trụ sở chính của Công ty đặt tại ấp Trung Tâm, xã Xuân Lập, thị xã Long Khánh, tỉnh Đồng Nai. Công ty có vốn đăng ký kinh doanh: 741.168.096.240 đồng và vốn điều lệ: 300.813.360.106 đồng.

Chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai được quy định tại Giấy phép đăng ký kinh doanh của Công ty. Theo đó, ngành nghề kinh doanh của Công ty là trồng, khai thác và chế biến cao su thiên nhiên; sản xuất hoá chất phân bón và cao su; thiết kế xây dựng; Xây dựng dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi và giao thông; chế biến các loại đá xây dựng; Xây dựng và kinh doanh địa ốc; đầu tư xây dựng và kinh doanh các công trình kết cấu hạ tầng

khu công nghiệp; sản xuất bao bì gỗ và các sản phẩm mộc tiêu dùng; Sản xuất các sản phẩm bằng hạt PE; Sản xuất các sản phẩm từ nguyên liệu cao su; vận tải hàng hoá và vận tải hành khách đường bộ; chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị và sản phẩm cơ khí; kinh doanh khách sạn và du lịch; đầu tư các dự án trồng cao su và chăn nuôi gia súc.

Công ty cao su Đồng Nai là một đơn vị sản xuất nông nghiệp, đa ngành nghề, trong đó nông nghiệp là lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính, do vậy hoạt động của Công ty có những đặc điểm sau:

+ Chịu ảnh hưởng theo chu kỳ sinh lý của cây cao su: cây cao su có thời kỳ xây dựng cơ bản kéo dài từ 6 đến 7 năm, tiếp đến chu kỳ khai thác của cây từ 20 đến 25 năm..

Trong năm khai thác, hoạt động sản xuất cao su thiên nhiên mang tính thời vụ, sản lượng mủ cao su không đều giữa các tháng trong năm: theo thống kê sản lượng bình quân qúy 1 chiếm 8-12%, qúy 2 chiếm 20%, quý 3 chiếm 30% và qúy 4 chiếm 28-42% sản lượng/năm[1,370].

Trong suốt chu kỳ khai thác từ 20 đến 25 năm, sản lượng mủ cao su hàng năm cũng không đều nhau, sản lượng tăng dần từ năm khai thác đầu tiên (300- 500 kg/ha) sẽ đạt đỉnh sản lượng cao nhất vào năm khai thác thứ 10-11 (2-2,2 tấn/ha) và sau đó sẽ giảm dần đến khi thanh lý cây[1,370-371]. Do vậy, cơ cấu tuổi cây trong toàn bộ vườn cây khai thác là yếu tố quan trọng quyết định năng suất bình quân của toàn Công ty, tác động đến việc ổn định sản lượng giữa các năm.

+ Tình hình sản lượng và các chỉ tiêu doanh thu, chi phí,…chịu ảnh hưởng lớn của thời tiết tại miền Đông Nam bộ trong các tháng khai thác cao điểm (từ tháng 6 đến tháng 11 hàng năm). Những ngày mưa, bão thường gây tổn thất lớn do mất hoàn toàn sản lượng, không khai thác được (ước tính bình quân 200 tấn/ngày với giá bán xấp xỉ 1.900USD/tấn theo thời giá hiện nay).

+ Tỉ lệ vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn trên tổng vốn kinh doanh (bình quân chiếm 95%, với số tuyệt đối 760tỉ/800tỉ đồng). Vốn lưu động chỉ ở mức 40 tỉ đồng là thấp so nhu cầu bình quân khoảng 200 tỉ đồng/năm.

+ Chi phí lương chiếm tỉ trọng lớn, trên 50% cơ cấu giá thành sản phẩm.

+ Công ty là một đơn vị đa ngành nghề , cần có mô hình tổ chức quản lý

phù hợp để thực hiện tốt các chức năng của mình.

Nguồn: Số liệu năm 2006 của Công ty cao su Đồng Nai.

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cao su Đồng Nai

2.2.3. Quy mô sản xuất của Công ty cao su Đồng Nai

+ Khối khai thác: Quản lý diện tích vườn cây cao su 36.247,51 ha (trong đó diện tích vườn cây cao su khai thác 31.252,28 ha, diện tích vườn cây KTCB 4.995,23ha), được tổ chức thành 13 nông trường trực thuộc: Dầu Giây, An Lộc, Bình Lộc, Long Thành, Ông Quế, Bình Sơn, Cẩm Mỹ, Cẩm Đường, Trảng Bom, Túc Trưng, Hàng Gòn, An Viễn và Thái Hiệp Thành, thực hiện chức năng trồng và khai thác mủ cao su thiên nhiên.

+ Khối chế biến: có tổng công suất chế biến theo thiết kế 46.000 tấn/năm (trong đó mủ Latex 12.000 tấn/năm, mủ khối 34.000 tấn/năm) được tổ chức thành 1 Xí nghiệp chế biến quản lý 4 nhà máy: An Lộc, Xuân Lập, Cẩm Mỹ, Long Thành, thực hiện chức năng chế biến cao su dạng nước thành cao su khô nguyên liệu.

+ Khối các đơn vị phụ trợ, dịch vụ: được tổ chức thành các đơn vị có tư cách pháp nhân không đầy đủ, tự hạch toán, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, gồm: Xí nghiệp Xây dựng và Giao thông, Xí nghiệp Cơ khí vận tải, Khu văn hoá Suối Tre và Khách sạn Đà lạt.

+ Khối đơn vị sự nghiệp có thu: Bệnh Viện Cao su Đồng nai có quy mô 130

giường bệnh.

2.2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Công ty cao su Đồng Nai là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, không có Hội đồng quản trị, do Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý điều hành. Mô hình tổ chức quản lý trong toàn Công ty được thực hiện theo kiểu trực tuyến chức năng.

Bộ máy quản lý Công ty gồm:

+ Ban Giám đốc Công ty: gồm Giám đốc Công ty thực hiện điều hành chung; Phó giám đốc thường trực phụ trách công tác hành chính, nhân sự, xây dựng cơ bản, thanh tra-bảo vệ và các công việc cụ thể do Giám đốc ủy quyền; Phó Giám đốc phụ trách khai thác, chế biến và chất lượng sản phẩm; Phó Giám đốc phụ trách xuất-nhập khẩu.

+ Các Phòng ban nghiệp vụ: là bộ máy giúp việc cho Ban Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực được phân nhiệm: kế hoạch, kỹ thuật nông nghiệp, tài chính-kế toán, xây dựng cơ bản, tổ chức lao động, quản lý chất lượng, xuất-nhập khẩu, hành chính quản trị, thanh tra-bảo vệ, giáo dục-mầm non.

Bộ máy quản lý tại các nông trường, nhà máy cao su trực thuộc gồm: Ban Giám đốc và Văn phòng các đơn vị trực thuộc, có các bộ phận nghiệp vụ phụ trách hành chính, kế hoạch, kế toán, định mức, lao động-tiền lương.

Giám Đốc Công ty

Phó Giám Đốc sản xuất

Phó Giám Đốc thường trực

Phó Giám Đốc XNK

p ệ i h g n g n ô N

g n ợ ư l t ấ h c ý l

n o n m ầ m - c ụ d o á i g g n ò h P

u ẩ h k p ậ h n - t ấ u x g n ò h P

ệ v o ả b - a r t h n a h T g n ò h P

ư t t ậ V - h c ạ o h ế K g n ò h P

g n ộ đ o a l c ứ h c ổ T g n ò h P

n á o t ế k h n í h c i à T g n ò h P

ị r t n ả u q h n í h c h n à H g n ò h P

n ả b ơ c g n ự d y â x g n ò h P

t ậ u h T ỹ K g n ò h P

n ả u Q g n ò h P

Khối Phụ trợ

Khối Chế biến

Khối Sự nghiệp

Khối Dịch vụ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cao su Đồng Nai

Nhà máy

Khối Khai thác

Phân xưởng

Đội SX

Tổ SX

2.2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai qua các năm.

TT

Chỉ tiêu

Năm 2002

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

ĐV tính

Diện tích, năng suất, sản lượng Diện tích cao su

37.360,03

36.841,09

36.457,21

36.357,23

36.247,51

I 1

Tấn

Tấn/ha

Tấn

Diện tích cao su khai thác Diện tích cao su KTCB Sản lượng cao su khai thác Năng suất Sản lượng cao su chế biến Sản lượng cao su tiêu thụ + Tiêu thụ thành phẩm

32.822,02 4.538,01 41.872 1,276 35.392 51.626 45.237

32.419,47 4.421,62 44.378 1,369 37.392 45.628 38.439

31.919,18 4.538,03 48.261 1,512 40.615 46.398 39.044

31.469,61 4.887,62 50.382 1,601 43.388 48.495 41.388

31.252,28 4.995,23 53.225 1,703 46.061 51.178 43.898

2 3 4 5

Tấn

34.872 10.365 6.389

21.104 17.335 7.189

22.494 18.894 7.107

23.803 15.241 7.354

21.782.358

- Xuất khẩu và UTXK - Tiêu thụ nội địa + Tiêu thụ cao su nguyên liệu Chỉ tiêu kết quả Tổng doanh thu T/đó: Doanh thu mủ cao su Kim ngạch xuất khẩu Tổng lợi nhuận

21.653 22.245 7.280 1000 đ 645.331.759 807.122.512 1.088.484.197 1.277.875.619 1.827.338.684 872.383.642 1.016.844.000 1.634.611.558 1000 đ 498.589.242 636.127.625 42.960.546 34.961.000 18.526.072 USD 629.324.322 450.315.606 1000 đ 140.179.397 236.858.741

29.553.271 418.777.451

II 1 2

1000 đ

III Nộp Ngân sách

T/đó: thuế thu nhập DN

30.155.968 21.466.621

86.521.834 74.126.233

126.272.194 105.620.849

235.606.636 196.077.115

303.459.998 241.232.784

1000 đ

IV Nộp Ngành Cao su

74.573.812

93.742.272

110.113.331

118.435.355

437.194.612

1000 đ

V Vốn Nhà nước 1 2 3

Vốn kinh doanh Vốn đầu tư XDCB Quỹ đầu tư phát triển

1000 đ 696.207.746 734.122.649 1000 đ 680.283.007 717.339.747 2.017.527 14.765.375

4.067.696 11.857.043

838.585.172 721.880.325 2.017.527 114.687.320

820.044.193 733.122.370 829.326 86.092.497

749.511.274 662.589.451 829.326 86.092.497

VI Lao động tiền lương

Người

Lao động bình quân trong DS

14.907

14.655

14.767

15.051

15.420

1000 đ

Tổng quỹ lương Lương BQ 1 lao động/tháng

1000 đ 169.379.268 250.407.086 1.424 947

350.854.187 1.980

448.640.208 2.484

724.942.358 3.918

2 3

Qua bảng số liệu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai

5 năm từ 2002-2006, có thể thấy mức tăng trưởng ổn định của Công ty.

Về nguồn lực, việc tăng-giảm vốn nhà nước do ảnh hưởng của việc rút vốn về Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam. Diện tích đất trồng cao su giảm đều qua các năm, đặc biệt là diện tích cao su khai thác có tỉ lệ giảm bình quân gần 1%/năm.

Kết quả thực hiện cho thấy sự gia tăng đều đặn và ổn định của năng suất vườn cây cao su, từ 1,276 tấn/ha của năm 2002 tăng lên 1,703 tấn/năm trong năm 2006, tỉ lệ tăng trưởng bình quân là 7,45%/năm. Chính yếu tố này đã ảnh hưởng lớn đến các kết qủa hoạt động của Công ty. Trong điều kiện diện tích giảm nhưng sản lượng khai thác của công ty vẫn có sự tăng trưởng đều đặn, mức tăng

từ 41.872 tấn của năm 2002 đã lên đến 53.225 tấn trong năm 2006, tỉ lệ tăng bình quân hàng năm là 6,18%.

Trong 5 năm 2002-2006, các yếu tố tăng sản lượng, tăng giá bán cao su thiên nhiên và tỉ giá ngoại tệ đã cộng hưởng tạo ra sự phát triển đột biến về về doanh thu của Công ty. Từ 2002 đến 2006 doanh thu của công ty đã tăng gấp 3 lần, tỉ lệ tăng bình quân hàng năm là 26,16%. Kết hợp với các yếu tố trong quản lý, doanh thu tăng trưởng cũng kéo theo sự gia tăng của lợi nhuận sản xuất kinh doanh, tỉ lệ tăng của lợi nhuận năm 2006 so với 2002 đã tăng gần 4,5 lần, bình quân mỗi năm lợi nhuận tăng trưởng 45,56%.

Đánh giá chung tình hình hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai qua 5 năm gần đây có thể nhận xét: Công ty đã duy trì mức tăng trưởng cao trong sản xuất kinh doanh, tạo được tích luỹ cho quá trình tăng trưởng của mình, thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, nâng cao thu nhập của người lao động.

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai

2.3.1. Môi trường vĩ mô

• Các yếu tố kinh tế

+ Tác động của sự biến động tỉ giá: chiến lược tiêu thụ của ngành cao su Việt Nam, cũng như của Công ty cao su Đồng Nai là chiến lược hướng đến xuất khẩu, biến động tỉ giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược này theo 2 hướng: nếu tỉ giá tăng chiến lược xuất khẩu sản phẩm sẽ có lợi, thúc đẩy tăng trưởng trong hoạt động và ngược lại.

Biểu đồ tại Phụ lục 7 cho thấy tỉ giá của 2 loại ngoại tệ thông dụng (USD và Euro) so với đồng Việt Nam trong 5 năm qua có xu hướng tăng rõ rệt, chứng tỏ yếu tố này có tác động thuận lợi cho các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam, trong đó có ngành hàng cao su.

+ Lãi suất cho vay của Ngân hàng thương mại: việc tăng hay giảm lãi suất cho vay sẽ kích thích doanh nghiệp tăng hoặc giảm quy mô sản xuất kinh doanh, do khả năng ảnh hưởng đến chi phí và hiệu quả doanh nghiệp, ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư.

Biểu đồ thống kê tại Phụ lục 8 cho thấy lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhả nước có sự điều chỉnh tăng trong các năm vừa qua. Mặc dù Ngân hàng Nhả nước có chính sách ổn định lãi suất, nhưng cơ chế cho phép các Ngân hàng thương mại được chủ động áp dụng lãi suất với mức trần không quá 150% lãi suất cơ bản, do vậy dưới tác động của các yếu tố thị trường-tài chính-tiền tệ hiện nay, xu hướng tăng lãi suất của các ngân hàng thương mại là không thể tránh khỏi.

Đối với Công ty cao su Đồng Nai, mặc dù thời gian qua mức tích luỹ từ lợi nhuận tăng cao, nhu cầu vay vốn cho kinh doanh là không lớn. Tuy nhiên trong thời gian tới, do nhu cầu phát triển kinh doanh đa ngành nghề và nhu cầu vốn cho đầu tư chiều sâu, cần thiết phải huy động vốn vay để tài trợ. Do vậy, xu hướng gia tăng lãi suất của ngân hàng thương mại sẽ tác động xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.

+ Chu kỳ kinh tế: lịch sử cho thấy sự vận động của nền kinh tế thế giới, khu vực và quốc gia có tính chu kỳ: ở đỉnh điểm của tốc độ tăng trưởng nền kinh tế sẽ có tác động gia tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp, ngược lại, giai đoạn thiểu phát hoặc thụt lùi sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho hoạt động doanh nghiệp.

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh, với tốc độ tăng trưởng thuộc nhóm nước đứng đầu thế giới. Đặc biệt trong các năm gần đây tốc độ tăng ngày càng lớn, năm 2005 đạt 8,43%/năm. Theo đánh giá chung tốc độ tăng trưởng của Việt Nam sẽ được duy trì trong các năm tới, điều này sẽ tạo cơ hội cho sự phát triển nói chung của doanh nghiệp, trong đó có Công ty cao su Đồng Nai7.

+ Chính sách thuế được áp dụng: sẽ tác động trực tiếp đến chi phí, hiệu quả doanh nghiệp, ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư, mở rộng-thu hẹp sản xuất hay chuyển hướng đầu tư. Đối với ngành cao su các sắc thuế nông nghiệp, thu sử dụng đất, thuế thu nhập doanh nghiệp là những sắc thuế có tác động quan trọng, trực tiếp.

+ Sự biến động giá dầu mỏ trên thị trường thế giới: Giá dầu tăng dẫn đến giá đầu vào của cao su nhân tạo tăng lên, làm nhu cầu của loại nguyên liệu này giảm sút, người mua có xu hướng chuyển sang sản phẩm thay thế là cao su thiên nhiên. Hệ quả tất yếu khi mức cầu tăng sẽ làm giá cao su thiên nhiên tăng lên.

Biểu đồ tại Phụ lục 10 cho thấy đường xu hướng của giá dầu mỏ dốc lên và dự kiến vẫn duy trì ở mức cao. Đây là tín hiệu tốt cho thị trường cao su thiên nhiên, ảnh hưởng của giá dầu sẽ tiếp tục duy trì giá cao su trong các năm tới.

• Các yếu tố chính phủ và chính trị

7 Xem Phụ lục 9: Tổng sản phẩm trong nước của Việt Nam theo giá so sánh năm 1994

+ Sự ổn định về chính trị-xã hội: là yếu tố hàng đầu tạo niềm tin và môi trường ổn định cho doanh nghiệp khi đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Có thể thấy tình hình chính trị không ổn định tại miền Nam Thái lan hiện nay đang làm giảm sút sản lượng cao su của nước này.

Không phải ngẫu nhiên mà các nhà đầu tư nước ngoài khi phân tích môi trường đầu tư tại Việt Nam đã cho rằng: một trong những yếu tố môi trường vĩ mô hàng đầu tạo cơ hội cho nhà đầu tư ở Việt Nam là sự ổn định về chính trị-xã hội. môi trường chính trị-xã hội ổn định sẽ là cơ sở vững chắc cho sự phát triển của ngành cao su và Công ty cao su Đồng Nai.

+ Mức độ hội nhập của quốc gia: độ mở cửa nền kinh tế, sự phát triển bang giao với các nước, mức độ tham gia vào các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới,… là những tiền đề quan trọng cho các chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Quá trình gia nhập WTO của Việt Nam sẽ tạo ra nhiều cơ hội lẫn nguy cơ cho doanh nghiệp trong cạnh tranh, mở rộng thị trường. Công ty cao su Đồng Nai có thể thâm nhập vào các thị trường mới như Bắc Mỹ; phát triển các thị trường đã có một cách chính thức, đặc biệt là thị trường Trung Quốc, mà trước đây các quan hệ mua bán đều phải thực hiện qua đường tiểu ngạch đầy rủi ro.

Quá trình hội nhập cũng tạo ra nhiều nguy cơ tiềm ẩn, tuy nhiên ngành cao su Việt Nam hiện đang ở vị trí cạnh tranh kém so với các đối thủ trong khu vực và thế giới, việc tham gia WTO sẽ tạo các điều kiện xoá dần khoảng cách này.

+ Các chính sách của chính phủ:

Các chính sách về đất đai, tín dụng, khuyến nông, trợ giá, ưu đãi đầu tư, cổ phần hoá,…đối với khu vực cao su sẽ có ảnh hưởng mạnh đến chiến lược phát triển của các Công ty cao su, đặc biệt là sẽ quyết định đến cơ chế hoạt động và mô hình tổ chức doanh nghiệp.

Đối với ngành cao su Việt Nam, trước nhu cầu cao su thiên nhiên của thị trường thế giới tăng mạnh và lợi ích nhiều mặt của ngành về kinh tế, chính trị-xã hội, an ninh-quốc phòng, môi trường,…Chính phủ Việt Nam đã nâng mục tiêu từ 700.000 ha định hình năm 20108 lên 1 triệu ha vào năm 2015, hỗ trợ dự án phát triển 200.000 ha ở Lào, Campuchia9. Đặc biệt, tại Nghị định 86/2006/NĐ-CP ban hành ngày 21/08/2006, Chính phủ đã xếp Tổng công ty cao su Việt Nam (nay là Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam) thuộc vào danh sách các doanh nghiệp đặc biệt quan trọng.

8 Nguồn: “Chiến lược phát triển nông nghiệp và nông thôn”, mục “Chiến lược phát triển ngành hàng”, Văn phòng Bộ Kế hoạch và Đầu tư, http://www.mpi.gov.vn/integrate.aspx?lang=4&mabai=1374. 9 Nguồn: Phát biểu của Thủ tướng Nguyễn tấn Dũng tại Lễ ra mắt tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, Viện Nghiên cứu cao su Việt Nam, http://www.rriv.org.vn/News.aspx?NewsID=86.

Chính sách về xuất-nhập khẩu: trong quá trình phát triển, các chính sách khuyến khích về xuất nhập khẩu đã có những tác động tích cực đến sự tăng trưởng của Công ty: việc áp dụng thuế suất hàng xuất khẩu bằng 0%, bãi bỏ giấy phép xuất khẩu,…Chính sách ưu đãi về thuế nhập khẩu cũng tạo điều kiện cho

Công ty trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, nâng cao năng lực sản xuất và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Chính sách về môi trường: Chính phủ đã ban hành Quyết định số 64/2003/TTg ngày 22 tháng 04 năm 2003 v/v phê duyệt "Kế hoạch xử lý triệt để các cơ sở gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng", trong đó các nhà máy chế biến cao su là nguồn ô nhiễm quan trọng. Đây là chính sách bắt buộc về giảm thiểu ô nhiễm môi trường, quản lý nguồn tài nguyên nước,… Do ảnh hưởng của yêu cầu này, Công ty đã di dời nhà máy Dầu giây (nằm trong khu dân cư huyện Thống Nhất) về nhà máy Xuân Lập, đầu tư quy mô hệ thống xử lý nước thải tại các nhà máy chế biến, có chính sách giảm chất thải (khói độc, mùi hôi, nước bẩn) ra môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên nước ngầm. Chính sách này một mặt nhằm tạo ra hiệu quả về môi trường xã hội, mặt khác tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp: tăng khoản mục đầu tư và chi phí sản xuất kinh doanh, thậm chí có thể bị đóng cửa cơ sở sản xuất nếu không giải quyết dứt điểm tình trạng ô nhiễm.

Chính sách quy hoạch vùng, địa phương tác động có tính hai mặt, vừa là cơ hội, đồng thời cũng tạo ra những nguy cơ cho Công ty. Xét về mặt cơ hội, do nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (TP.HCM, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu) Công ty sẽ có lợi thế về vị trí để phát triển đa ngành nghề (kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, khu dân cư, thương mại). Xét về mặt nguy cơ, chính sách này sẽ làm giảm diện tích đất chuyên canh cao su (vốn là nguồn lực sản xuất chính của công ty), đồng thời tạo ra việc chuyển dịch lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp, từ nông thôn sang thành thị.

Chính sách sử dụng lao động tại các doanh nghiệp Nhà nước: việc khuyến khích tạo công ăn việc làm, chính sách bảo vệ quyền lợi của người lao động,.. xét về mặt xã hội là có ý nghĩa tích cực, tuy nhiên trong môi trường doanh nghiệp Nhà nước xét về mặt hiệu quả sẽ có tác động ngược lại: Công ty sẽ khó khăn khi sắp xếp lại lao động phù hợp do các phản ứng từ phía công nhân, công đoàn, các tổ chức xã hội; chi phí giải quyết chính sách đối với người lao động lớn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của từng kỳ ngắn hạn.

• Các yếu tố tự nhiên

+ Vùng sinh thái miền Đông Nam bộ có điều kiện khí hậu, thổ nhưỡng phù hợp cho việc trồng và khai thác cao su. Khu vực Đồng nai có địa hình trung du chuyển tiếp từ cao nguyên Nam trung bộ đến đồng bằng Nam bộ, khá bằng phẳng, độ dốc không lớn, độ cao trung bình dưới 100m so mặt nước biển,…đã tạo ra một khu vực có điều kiện thuận lợi phát triển cây cao su với quy mô lớn.

+ Diễn biến thất thường của thời tiết (tần suất mưa, bão nhiều) từ tháng 6 đến tháng 11 sẽ ảnh hưởng đến sản lượng, năng suất và hiệu quả của Công ty.

Đặc biệt, tại các vùng ven biển ảnh hưởng của các cơn bão lớn là nghiêm trọng, có thể tàn phá diện tích cao su trên diện rộng.

+ Độ ẩm cao là tác nhân phát triển các loại nấm phấn trắng, nấm

hồng,…trên cây cao su, làm giảm chất lượng vườn cây

• Yếu tố môi trường văn hoá-xã hội

Đến năm 2003, dân số Đồng Nai có trên 2 triệu người, trong đó: khu vực nông thôn chiếm gần 70%, dân số trong độ tuổi lao động chiếm gần 60%[8,33], đây là điều kiện tốt để bổ sung nguồn lao động cho Công ty cao su Đồng Nai. Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty, lực lượng lao động của Công ty ngoài dân địa phương còn được bổ sung từ nguồn di dân từ các tỉnh Bắc Trung bộ, Trung bộ, miền Tây.

Sự phát triển vùng chuyên canh cao su luôn gắn liền với sự hình thành và phát triển các khu vực hành chính địa phương. Do vậy, luôn có mối quan hệ gắn kết truyền thống giữa Công ty và địa phương, khu vực. Nguồn nhân lực của Công ty có truyền thống lâu dài, suốt cả trong thời kỳ Pháp thuộc đến nay. Truyền thống công nhân cao su, mối quan hệ gắn bó với địa phương, vai trò của các tổ chức quần chúng, xã hội,… là những thuận lợi cho Công ty trong việc xây dựng nguồn nhân lực.

Môi trường văn hoá-xã hội tốt không những bảo đảm an ninh, trật tự xã hội, mà còn giảm thiểu vấn nạn trộm cắp mủ, chặt phá vườn cây cao su. Tuy nhiên, trên địa bàn đứng chân của Công ty một số nơi còn là vùng sâu, vùng xa, thu nhập của người dân không cao, nghề nghiệp không ổn định, tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ vẫn là vấn nạn cần được quan tâm.

• Yếu tố công nghệ

Những tiến bộ công nghệ trong sản xuất cao su gồm 2 lĩnh vực:

+ Đối với vườn cây khai thác: là những công nghệ trong ngành sinh học, về lĩnh vực giống cây, kỹ thuật canh tác; những công nghệ hóa sinh, lý sinh kích thích gia tăng cường độ tiết mủ,… làm tăng năng suất vườn cây, cả về khai thác mủ lẫn nguồn gỗ cao su. Kết quả phát triển công nghệ đã tạo ra những bộ giống mới có năng suất cao, kháng bệnh tốt, chịu được thời tiết xấu, rút ngắn chu kỳ đầu tư, cho trữ lượng gỗ cao,.. như: RRIV4, RIMM600, GT1, PB 235.

+ Đối với lĩnh vực chế biến: Công nghệ ứng dụng trong sơ chế cao su trên thế giới hầu như đã phát triển hoàn chỉnh bao gồm: công nghệ sơ chế mủ khối và sơ chế mủ ly tâm. Các công nghệ mới về chế biến mủ đã tạo điều kiện chế tạo những dây chuyền công nghệ tiên tiến, có công suất cao; tăng chất lượng và độ ổn định sản phẩm; giảm thiểu năng lượng, chi phí và nguồn chất thải độc hại.

Ngoài ra, các ngành công nghiệp sử dụng cao su thiên nhiên của Việt Nam còn chưa phát triển. Theo số liệu của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt nam lượng tiêu thụ cao su thiên nhiên trong nước vẫn còn ở mức thấp, chiếm khoảng 12-13% tổng sản lượng cao su (65.000-70.000 tấn/năm), chủ yếu tập trung vào các sản phẩm: săm lốp xe các loại, găng tay, nệm mút,… các ngành công nghiệp cao su kỹ thuật cao, cao su y tế còn chưa phát triển. Các ngành công nghiệp cao su trong nước chậm phát triển đã thu hẹp thị trường nội địa, có điều kiện thuận lợi về khả năng cung ứng, thuận lợi trong vận chuyển, kho bãi,…

Tóm lại, các yếu tố tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh

doanh của Công ty cao su Đồng Nai có thể thống kê như sau:

STT

Các yếu tố môi trường bên ngoài

O/T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tỉ giá ngoại tệ tăng Lãi suất vay vốn ngân hàng tăng Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao Giá dầu mỏ thế giới tăng Việt Nam gia nhập WTO Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ Chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng trồng cao su Diện tích cao su giảm Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực công nghiệp Chi phí giải quyết chính sách cho người lao động cao Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm Tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ Công nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển Công nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển

Các yếu tố có tính quyết định x x x x x x x x x x x x x

O T O O O O T O T T T T T O T

Các yếu tố lãi suất ngân hàng, chi phí giải quyết chính sách cho người lao động tuy có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai, tuy nhiên đây là các yếu tố có thể thay đổi hoặc có thể điều tiết giữa các kỳ ngắn hạn, không ảnh hưởng mạnh trong dài hạn đối với các hoạt động của Công ty, do vậy các yếu tố này sẽ không được chọn để tiếp tục phân tích về sau.

2.3.2. Môi trường vi mô

• Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai là các đơn vị sản xuất cao

su thiên nhiên trong và ngoài nước.

- Các đơn vị nước ngoài

Chủ yếu là các đơn vị trồng và khai thác cao su trong khu vực: Thái Lan,

Malaysia, Indonesia,…

Về hình thức tổ chức sản xuất, tại các quốc gia này việc trồng và khai thác cao su được tổ chức theo mô hình tiểu điền, dưới sự bảo trợ của chính phủ, được hướng dẫn kỹ thuật, cung cấp giống bởi các trung tâm nghiên cứu công nghệ, quá trình tiêu thụ được tổ chức bởi các hiệp hội cao su quốc gia. Quá trình phát triển lâu dài, sự phát triển trong hội nhập, sự bảo trợ của chính phủ đã giúp các quốc gia này có những lợi thế lớn trong cạnh tranh quốc tế. Các lợi thế đó là: quy mô vườn cây, sản lượng lớn, công nghệ tiên tiến tạo đột phá về giống, công nghệ chế biến hoàn chỉnh, thị trường ổn định, có tiềm lực sản lượng cao có khả năng tạo sức ép về giá.

Tuy nhiên, tại các quốc gia này việc tổ chức sản xuất với quy mô tiểu điền có đặc điểm là không đáp ứng các yêu cầu sinh hoá, sinh lý của nguyên liệu để sản xuất cao su cấp cao như Latex và các chủng loại CV. Tiềm năng chính của mô hình tiểu điền là khả năng sản xuất nguyên liệu cấp thấp cung ứng cho công nghệ sản xuất vỏ, ruột xe. Đây chính là khe hở thị trường mà các Công ty sản xuất cao su Việt nam có thể tận dụng.

Nguyên liệu cao su thiên nhiên khi cung ứng cho nhà sản xuất có thể phân

làm 2 nhóm:

+ Cao su nguyên liệu cấp cao để sản xuất sản phẩm y tế, sản phẩm công nghiệp cao cấp, găng tay và các sản phẩm dân dụng. Nhóm này có xu hướng tiêu thụ cao su dạng Latex và SVRCV, SVRL. Việc sản xuất cao su cấp cao sẽ thuận lợi mô hình tổ chức sản xuất đại điền, do khả năng quản lý độ đồng đều mủ nước với số lượng lớn, duy trì các chỉ tiêu sinh hoá, sinh lý của mủ nước từ vườn cây đến tận đầu vào của nhà máy chế biến.

+ Cao su nguyên liệu để sản xuất vỏ, ruột xe chủ yếu thuộc nhóm SVR10, SVR20. Để sản xuất loại nguyên liệu này cao su phải được đánh đông từ vườn cây, điều này phù hợp với mô hình tiểu điền.

Với việc tổ chức sản xuất theo mô hình đại điền, tận dụng ưu thế của mình, Công ty cao su Đồng Nai đã có chiến lược điều chỉnh cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm: giảm dần tỉ trọng sản phẩm SVR3L, SVR5, duy trì tỉ trọng SVR10, SVR20, tăng tỉ trọng mủ Latex và sản phẩm CV.

Tình hình sản lượng sản xuất cao su và dự kiến đến 2015 như sau:

Bảng 2.8: Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2015 (1.000 tấn)[18]

2005

Dự kiến 2015

TT

Khu vực

Sản lượng

Tỉ trọng của VN

Thế giới

5,28%

7,30%

11706

8882

Khối ASEAN

6,81%

9,54%

8950

6882

- Thailand

15,97%

24,60%

3472

2937

- Indonesia

20,65%

24,50%

3486

2271

- Malaysia

41,65%

79,74%

1071

1126

- Philippine

593,67%

569,33%

150

- Việt nam

100,00%

854

469

Qua bảng số liệu có thể nhận xét: mặc dù chính phủ khuyến khích phát triển diện tích cao su đến 700.000 ha vào năm 2010 với mục tiêu nâng sản lượng sản xuất lên 1 triệu tấn vào năm 2020, sản lượng cao su Việt nam vẫn chiếm tỉ lệ khiêm tốn so khu vực, đặc biệt là tụt hậu khá xa so Thái Lan và Indonesia.

Từ phân tích trên, trong cạnh tranh với các nước khu vực ASEAN do bất lợi về quy mô sản lượng, để tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ mạnh, chúng ta có thể tận dụng những khe hở thị trường, phát huy thế mạnh ở những phân khúc thị trường nhất định.

- Các đơn vị trong nước

Quy mô của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam trong mối quan hệ so

sánh với toàn ngành cao su Việt Nam như sau:

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu của GRV so sánh với ngành cao su Việt Nam[13,3-4]

GRV

Còn lại

Chỉ tiêu

Tổng cộng

ĐV tính

Diện tích Sản lượng Năng suất

ha tấn kg/ha

Số liệu Tỉ trọng 223.436 325.900 1.831

Số liệu 43,29% 292.664 58,88% 227.560 1.274

Tỉ trọng 56,71% 41,12%

516.100 553.460 1.552

Các số liệu cho thấy Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam tuy chỉ quản lý 43,29% diện tích, nhưng sản lượng đạt đến 58,88% sản lượng toàn ngành cao su Việt Nam. Phân tích sâu hơn về mặt năng suất, có thể thấy Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đang dẫn đầu, tiếp đến là khối tư nhân và cuối cùng là các doanh nghiệp quốc doanh trực thuộc địa phương và quân đội quản lý. Điều này là do nguồn lực sản xuất cao su tại Việt nam tập trung chủ yếu vào Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt nam, với trình độ quản lý tốt hơn, đã tạo ra ưu thế vượt trội trong sản xuất. Các doanh nghiệp cao su còn lại chỉ ở quy mô nhỏ dưới vài

ngàn héc ta, chưa có điều kiện ứng dụng sâu các tiến bộ khoa học và quản lý, thiếu điều kiện thâm nhập và mở rộng thị trường.

Do vậy, để đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai với các doanh nghiệp trong ngành cao su Việt Nam, trong giới hạn của đề tài chúng tôi chỉ so sánh với các doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam.

Các đơn vị trong Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam được phân bố chủ yếu ở các vùng: Đông Nam bộ (85,58% sản lượng), Tây nguyên (11,91% sản lượng), duyên hải miền Trung (2,51% sản lượng)10. Khu vực truyền thống của ngành cao su tập trung tại Đông nam bộ, các khu vực khác được phát triển về sau gồm các Công ty có quy mô nhỏ.

Để phân tích đối thủ cạnh tranh của Công ty cao su Đồng nai chúng tôi chọn các đơn vị lớn của Tập đoàn theo tiêu chí diện tích trên 10.000 ha và sản lượng/năm trên 20.000 tấn, theo tiêu chí này các đơn vị được chọn bao gồm các Công ty cao su (CTCS): Dầu tiếng, Phú Riềng, Bình Long và Phước Hoà. Nguồn số liệu phân tích được cung cấp từ các Báo cáo năm 2006 của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt nam.

- Về diện tích, sản lượng và năng suất

Bảng 2.10: Diện tích, năng suất, sản lượng 5 đơn vị đứng đầu của GRV[15]

Chỉ tiêu Diện tích T/đó:VC khai thác VC XDCB Năng suất Sản lượng

ĐV tính Đồng nai Dầu Tiếng Phú Riềng Bình Long Phước hoà 15.615,17 13.812,88 1.802,29 2,001 27.646,10

18.085,65 15.106,28 2.979,37 1,952 29.484,16

15.325,75 14.720,97 604,78 2,078 30.591,47

36.247,51 31.252,28 4.995,23 1,703 53.224,97

29.250,29 25.716,58 3.533,71 2,080 53.495,77

ha ha ha tấn/ha tấn

Nhận xét:

+ Trước hết về quy mô diện tích, CTCS Đồng Nai dẫn đầu về diện tích với 36.247,51 ha, so đơn vị đứng đầu nhóm là CTCS Dầu Tiếng 29.250,29ha và xếp cuối nhóm là CTCS Phước Hoà 15.615,17ha. Có thể thấy CTCS Đồng Nai có lợi thế về quy mô so các đơn vị trong ngành, tuy nhiên cần xem xét các chỉ tiêu chất lượng và hiệu quả để đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh.

+ Xét về mặt năng suất, đơn vị đứng đầu là CTCS Dầu Tiếng với 2,08tấn/ha, xếp theo thứ tự giảm dần là CTCS Bình Long, CTCS Phước Hoà, CTCS Phú Riềng. Trong 5 đơn vị đứng đầu ngành về quy mô thì CTCS Đồng nai có năng suất thấp nhất 1,7 tấn/ha. Điều đánh lưu ý là năng suất của CTCS Đồng 10 Nguồn: “Đầu tư phát triển ngành cao su thiên nhiên Việt Nam: cơ hội và thách thức”, Hội nghị cao su ASEAN 2007 ngày 14/-16/06/07, PhnomPenh, Cambodia.

Nai mặc dù cao hơn năng suất bình quân của toàn ngành cao su Việt Nam(1,552 tấn/ha), nhưng vẫn thấp hơn năng suất bình quân của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt nam (1,83 tấn/ha).

Do năng suất không cao, nên mặc dù có diện tích khai thác lớn hơn, sản lượng của CTCS Đồng nai vẫn thấp hơn CTCS Dầu Tiếng và chưa tương xứng với tiềm năng diện tích của mình.

Đối với các đơn vị khai thác cao su thiên nhiên, năng suất vườn cây là một yếu tố hết sức quan trọng. Yếu tố này tác động mạnh đến nhiều mặt trong hoạt động của một công ty cao su: giảm chi phí, tăng thị phần, tính linh hoạt trong giá bán, tăng lợi nhuận, tăng đầu tư. Đây là một vòng tuần hoàn xoắn ốc, quyết định khả năng cạnh tranh của các đơn vị trong ngành cao su.

Các phân tích về năng suất vườn cây cao su cho thấy yếu tố này phụ thuộc lớn vào cơ cấu vườn cây theo tuổi đời, tỉ trọng cao của vườn cây có tuổi đời trẻ quá hoặc già quá sẽ làm giảm khả năng khai thác của toàn Công ty. Ngoài ra, năng suất vườn cây còn được quyết định bởi giống, mật độ cây đứng, chế độ dinh dưỡng đất, chế độ cạo, tình trạng quản lý quy trình khai thác, diễn biến thời tiết, khả năng bảo vệ sản phẩm, chống mất cắp tại vườn cây. Công ty cao su Đồng Nai là đơn vị yếu về năng suất khai thác, cần có chiến lược thích hợp để cải thiện vị trí của mình.

- Về năng lực tài sản Bảng 2.11: Giá trị tài sản cố định 5 đơn vị đứng đầu của GRV[15].

ĐV tính Đồng nai Dầu Tiếng Phú Riềng Bình Long Phước hoà 520,08 tỉ đồng 315,02 tỉ đồng 266,52 tỉ đồng 156,50 tỉ đồng

1.247,06 694,89 567,87 320,44

557,37 354,34 327,20 194,46

937,57 585,50 433,95 280,17

554,58 335,55 301,67 176,50

lệ GTCL/nguyên

45,54%

46,28%

58,70%

54,40%

51,25%

46,11%

47,85%

54,88%

52,60%

49,68%

106đồng/ha

Chỉ tiêu Nguyên giá TSCĐ T/đó vườn cây cao su Giá trị còn lại (GTCL) T/đó vườn cây cao su Tỉ giá TSCĐ Tỉ lệ GTCL/nguyên giá Vườn cây cao su Tỉ lệ nguyên giá vườn cây/tổng TSCĐ Suất đầu tư TSCĐ/ha Suất đầu tư V.Cây/ha

55,72% 39,90 22,23

62,45% 36,46 22,77

63,57% 36,90 23,46

60,51% 37,67 22,79

60,57% 37,65 22,81

Nhận xét:

+ Tổng giá trị đã đầu tư cho tài sản cố định (TSCĐ) của CTCS Đồng Nai là 1.247,06 tỉ đồng, cao nhất trong 5 đơn vị so sánh, tuy nhiên, tỉ trọng giá trị còn lại so nguyên giá TSCĐ thuộc CTCS Đồng Nai: 45,54%, thấp nhất trong 5 đơn vị so sánh. Tình trạng này cũng tương tự khi so sánh nguyên giá và giá trị còn lại

của vườn cây cao su khai thác. Số liệu này cho thấy tình trạng chung của TSCĐ tại Công ty cao su Đồng Nai đã già cỗi, một số lớn TSCĐ đã hết khấu hao, điều này cũng lý giải một phần tình trạng năng suất thấp trong vườn cây cao su của CTCS Đồng Nai.

+ Tỷ trọng tài sản trực tiếp sản xuất kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai (mà cụ thể là nguyên giá vườn cây cao su kinh doanh) so tổng TSCĐ là 55,72%, thấp hơn các Công ty trong nhóm so sánh. Cơ cấu TSCĐ của Công ty cao su Đồng Nai chưa tập trung cho tài sản sản xuất chính so các công ty trong nhóm, điều này làm giảm năng lực sản xuất và năng lực cạnh tranh của Công ty.

+ Chỉ số suất đầu tư TSCĐ tính trên 1 héc ta cho phép quy tất cả các quy mô khác nhau giữa các công ty về một mặt bằng chung để đánh giá. Chỉ số này cho thấy lượng vốn đầu tư TSCĐ trên 1 héc ta vườn cây cao su của Công ty cao su Đồng Nai cao hơn so các công ty so sánh. Suất đầu tư TSCĐ của các Công ty chỉ ở mức 36 đến 37 triệu đồng/ha thì CTCS Đồng Nai có mức gần 40 triệu đồng/ha, trong khi suất đầu tư vườn cây/ha là gần như nhau giữa các công ty, chứng tỏ có một lượng TSCĐ của công ty đã đầu tư không sử dụng trực tiếp cho sản xuất kinh doanh. Vấn đề này sẽ được tiếp tục phân tích trong phần phân tích môi trường nội bộ của Công ty.

- Về năng lực tài chính

Bảng 2.12: Năng lực tài chính các công ty cao su theo số liệu năm 2006[15]

ĐV tính Đồng nai Dầu Tiếng 637,78 748,68 tỉ đồng

Phú Riềng Bình Long Phước hoà 311,20

328,56

347,84

Chỉ tiêu Tổng vốn Nhà nước T/đó:Vốn đầu tư của Chủ sở hữu

tỉ đồng tỉ đồng 106đồng/ha

Quỹ đầu tư PT Vốn nhà nước/ha

662,59 86,09 20,65

422,48 215,30 21,80

255,54 73,02 18,17

294,06 53,78 22,70

234,76 76,44 19,93

Nhận xét:

Về số tuyệt đối tổng vốn nhà nước của CTCS Đồng Nai đang đứng đầu toàn nhóm, tuy nhiên để có cơ sở so sánh giữa các công ty chúng tôi quy đổi về cùng một mặt bằng qua chỉ tiêu vốn nhà nước/ha. Chỉ tiêu vốn nhà nước/ha của Công ty cao su Đồng Nai là 20,65 thấp hơn Bình Long và Dầu Tiếng, cao hơn Phước Hoà và Phú Riềng, tương đương mức trung bình của Tập đoàn là 20,92. Xét trên mặt bằng của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, năng lực tài chính của Công ty cao su Đồng Nai ở vào mức trung bình. Tuy nhiên, theo số liệu đến 31/12/2006 hệ số bảo toàn và phát triển vốn bình quân toàn Tập đoàn là 1,99 lần, cho thấy mức tích luỹ vốn từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh là rất cao. Đây là kết quả có được từ mức tăng trưởng lợi nhuận cao của ngành cao su trong các năm vừa qua. Do vậy, tuy năng lực tài chính chỉ ở mức trung bình của Tập đoàn,

nhưng Công ty cao su Đồng Nai vẫn là đơn vị có năng lực tài chính khá mạnh để đáp ứng các yêu cầu hoạt động và phát triển của mình.

- Khả năng cạnh tranh về giá

Bảng 2.13: Các chỉ tiêu về giá và sản lượng theo số liệu năm 2006 (triệu đồng/tấn)[15]

Chỉ tiêu

Đồng nai 30,021 19,724

Dầu Tiếng Phú Riềng Bình Long Phước hoà 31,665 22,349

30,183 20,371

32,437 19,230

30,454 21,277

Giá bán Giá thành SP tiêu thụ Chênh lệch giá bán và giá thành SP tiêu thụ Giá vốn NL khai thác Giá vốn NL thu mua Giá vốn khâu chế biến Giá vốn sau chế biến Chi phí bán hàng Chi phí quản lý DN Sản lượng khai thác (tấn) Sản lượng tiêu thụ (tấn) Sản lượng thu mua Tỉ trọng NL thu mua(%)

10,297 17,080 25,408 1,648 18,919 0,365 1,136 53.224,97 51.512,49 333,92 0,72%

13,207 15,406 0,000 1,630 17,067 0,427 1,497 53.495,77 54.445,92 0,00 0,00%

9,177 16,667 28,711 2,099 19,190 0,332 1,959 29.484,16 29.625,30 1.145,60 3,78%

9,812 14,618 28,992 2,058 18,436 0,365 1,601 30.591,47 35.657,87 4.268,52 12,19%

9,316 15,895 31,528 1,965 20,576 0,342 1,478 27.646,10 31.491,30 5.885,78 17,55%

Nhận xét:

+ Khả năng cạnh tranh về giá được thể hiện qua giá bán cao hơn và giá thành thấp hơn. Điều này cho phép các đơn vị có khả năng co giãn tốt hơn trong chênh lệch giá bán và chi phí, có thể chủ động linh hoạt trong chiến lược tiêu thụ của mình. Qua bảng số liệu cho thấy giá bán của Công ty cao su Đồng Nai thấp nhất trong các đơn vị so sánh, tuy nhiên do giá thành sản phẩm tiêu thụ thấp tương ứng nên độ chênh lệch giá bán và giá thành tiêu thụ của CTCS Đồng Nai khá cao, chỉ đứng sau CTCS Dầu Tiếng. CTCS Đồng Nai có khả năng cạnh tranh về giá tương đối khá tốt so với các đơn vị so sánh.

+ Đối với các đơn vị trong ngành cao su, năng suất là yếu tố then chốt quyết định giá thành tiêu thụ, do năng suất cao sẽ làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Các đơn vị cao su Phú Riềng, Bình Long, Phước Hoà mặc dù có năng suất cao hơn CTCS Đồng Nai và có giá vốn nguyên liệu khai thác thấp hơn, nhưng do ảnh hưởng của chi phí chế biến và chi phí quản lý doanh nghiệp cao hơn, đặc biệt là ảnh hưởng của giá nguyên liệu thu mua cao, nên có giá thành sản phẩm tiêu thụ cũng cao hơn.

- Về lợi thế vị trí

Trong nhóm các Công ty miền Đông, Công ty cao su Đồng Nai là đơn vị nằm sát trung tâm của khu vực kinh tế trọng điểm phía nam. Vị trí Công ty nằm

trên Quốc lộ I, gần hệ thống cảng Phước Long, ICD, Tân thuận TP.HCM, kéo dài ra phía đông giáp tỉnh Bà Rịa-Vũng tàu. Đây là vị trí đầu mối thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hoá, đồng thời có lợi thế trong phát triển kinh doanh đa ngành nghề.

• Khách hàng

Khách hàng của Công ty cao su Đồng Nai có thể phân thành 5 nhóm: các tập đoàn sản xuất sản phẩm cao su, các nhà sản xuất vừa và nhỏ, các Công ty cung ứng chuyên nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp thương mại trong nước, các doanh nghiệp quan hệ không thường xuyên. Mỗi nhóm khách hàng có đặc trưng riêng về tính chung thủy với ngành hàng, độ khắc khe về chất lượng sản phẩm, về bao bì, về thời hạn giao hàng.

+ Các tập đoàn sản xuất sản phẩm cao su: GoodYear, Michelin, Chengshin, Formix, TeaYoung,…có khu vực phân bố rộng khắp trên thế giới. Đây là nhóm khách hàng chiếm thị phần lớn trong tiêu thụ cao su, có tính chung thủy với ngành hàng cao. Họ luôn có yêu cầu cao về thời hạn giao hàng, uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm: các hoạt tính lý hoá, màu sắc, độ đồng đều sản phẩm, chất lượng bao bì, ký mã hiệu hàng hoá, đặc biệt khó tính về hàm lượng chất bẩn lẫn trong sản phẩm. Một số nhà sản xuất còn trang bị cả phòng thí nghiệm hiện đại để kiểm tra lại chất lượng cao su. Yêu cầu của những nhà sản xuất là tiến độ giao hàng đều đặn (không phục thuộc tính thời vụ trong khai thác cao su), nên họ thường đặt hàng thông qua những nhà cung ứng chuyên nghiệp. Do vậy, khả năng cung cấp trực tiếp với họ là rất khó khăn, cần phải có nguồn dự trữ và uy tín cao. Do có tiềm lực lớn về nguồn cung (nhiều nhà thương mại cung ứng chuyên nghiệp) và về mức cầu, nên các đơn vị này có quyền lực lớn trong đàm phán, nhất là đối với các đơn vị bán hàng có nguồn hàng nhỏ.

+ Các nhà sản xuất vừa và nhỏ: chủ yếu là các đơn vị tiêu thụ nội địa: Công ty Sao vàng, CASUMINA, DRC-Đà Nẵng, nệm mút Kim Đan, Lê Văn,…Đây là các đơn vị có tính chung thủy với ngành hàng cao, yêu cầu chất lượng sản phẩm ổn định, lượng hàng cung cấp đều đặn trong năm, sản lượng tiêu thụ thấp (chiếm 10-12% tổng sản lượng cao su cả nước/năm). Tuy nhiên họ lại có lợi thế về vị trí tiêu thụ và vận chuyển. Có thể tổ chức cung ứng trực tiếp cho nhóm khách hàng này.

+ Các Công ty cung ứng chuyên nghiệp nước ngoài: là những đơn vị thương mại chuyên nghiệp, tổ chức mua hàng để cung ứng lại cho những nhà sản xuất nhất định. Tính chung thủy với ngành hàng của nhóm này rất cao, họ sẵn sàng đặt quan hệ giao dịch dài hạn, yêu cầu trước hết của họ là uy tín thương hiệu, bảo đảm tiến độ giao hàng. Đây là nguồn tiêu thụ cao su rất quan trọng, những quan

hệ dài hạn, uy tín với nhóm khách hàng này sẽ đảm bảo sự ổn định cho đầu ra của sản phẩm. Do là đơn vị trung gian, nên hạn chế của nhóm hàng này là giá cả thấp hơn.

+ Các doanh nghiệp thương mại trong nước: là những đơn vị kinh doanh thương mại tổng hợp, đặt giao dịch mua hàng để xuất khẩu theo những kênh tiêu thụ riêng. Có thể đánh giá tính chung thủy của nhóm này ở mức vừa phải, khi cầu giảm họ không ngừng hẳn giao dịch mà chỉ thực hiện ở mức độ thấp. Tuy nhiên, do sở hữu những kênh tiêu thụ riêng, họ cũng có vai trò quan trọng trong chiến lược bán hàng của Công ty.

+ Các doanh nghiệp quan hệ không thường xuyên: là những đơn vị thương mại trong và ngoài nước có tính chung thủy với ngành hàng thấp: khi cầu cao, giá có lợi họ đặt giao dịch để kiếm lời; khi cầu giảm thì ngưng giao dịch. Đối với nhóm này cần lưu ý các đơn vị mua hàng với lượng ít để điều tra, thăm dò thương hiệu, cần tìm hiểu để tạo khả năng mở rộng thị trường.

Qua những phân tích trên, để tạo thị trường ổn định cho đầu ra của sản

phẩm, trong chiến lược tiêu thụ cần xác định thứ tự ưu tiên như sau:

(cid:99) Các Công ty cung ứng chuyên nghiệp nước ngoài.

(cid:100) Các nhà sản xuất vừa và nhỏ trong nước.

(cid:101) Các doanh nghiệp thương mại trong nước.

(cid:102) Các tập đoàn sản xuất sản phẩm cao su.

(cid:103) Các doanh nghiệp quan hệ không thường xuyên.

• Nhà cung cấp

Hệ thống nhà cung cấp của Công ty cao su Đồng Nai rất đa dạng, từ nguyên-nhiên-vật liệu đến dịch vụ, từ nhu cầu cho sản xuất kinh doanh đến đầu tư.

Sản phẩm cần cung ứng chủ yếu là: nhiên liệu, phân bón, điện, dầu hạt cao su, thầu dầu, amoniac, hoá chất các loại, vật tư trang bị vườn cây (kiềng, chén, máng hứng mủ)..

Các dịch vụ cần cung ứng bao gồm: vận chuyển, dịch vụ, khoa học-kỹ

thuật, thông tin liên lạc, xây dựng cơ bản,..

Các yếu tố đầu vào của Công ty có thể được cung ứng từ các nguồn trong nước hoặc nhập khẩu. Vấn đề từ các nhà cung ứng là họ có thể tạo áp lực cho Công ty thông qua việc yêu cầu trả giá cao, hoặc cắt giảm các dịch vụ hậu mãi. Điều này sẽ tác động xấu đến chi phí của Công ty, cần có những phương án phù hợp để giải toả áp lực từ các nhà cung cấp. Có thể xem xét cụ thể đối với nguồn

cung cấp phân hoá học: nhu cầu hàng năm cho vườn cây khoảng 14 tấn, nguồn cung cấp có thể từ nhập khẩu thông qua các đơn vị thương mại tổng hợp hoặc nguồn sản xuất trong nước. Đối với nguồn phân nhập khẩu, Công ty thường tổ chức đấu thầu để chọn nhà cung cấp, tuy nhiên giá cả thường cao hơn nguồn sản xuất trong nước. Vấn đề phát sinh là nhu cầu của Công ty quá thấp so mức cung của nhà sản xuất trong nước, nên việc đặt quan hệ cung ứng thường khó khăn hoặc chỉ mua được với số lượng thấp.

• Sản phẩm thay thế

Dưới tác động của phát triển khoa học kỹ thuật sản phẩm thay thế cao su thiên nhiên đã xuất hiện từ lâu, đó là cao su nhân tạo. Trong điều kiện bình thường cao su nhân tạo có các lợi thế: có thể sản xuất theo quy mô công nghiệp, sản lượng lớn; tiến bộ khoa học công nghệ làm cho giá thành sản xuất cao su nhân tạo rẻ hơn, đáp ứng nhu cầu sản xuất vỏ xe du lịch. Tuy nhiên qua so sánh, cao su thiên nhiên cũng có những ưu điểm cạnh tranh: tính thân thiện với môi trường cao, có thể sử dụng trong sản xuất sản phẩm y tế, phù hợp cho nhu cầu thâm dụng lao động, đáp ứng nhu cầu sản xuất vỏ xe hàng.

Vấn đề quyết định đối với cao su thiên nhiên trong quan hệ so sánh với cao su nhân tạo là chi phí sản xuất và giá bán: sản phẩm nào có chi phí sản xuất thấp, giá bán hợp lý sẽ có lợi thế trong phát triển sản xuất và tiêu thụ. Một tín hiệu chẩn đoán quan hệ so sánh này là giá dầu mỏ, đây là nguyên liệu đầu vào của cao su nhân tạo, khi giá dầu mỏ tăng mức cầu cao su nhân tạo sẽ giảm cho chi phí sản xuất và giá bán đều tăng theo.

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty

11 Xem phụ lục 11”Các bước xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong theo phương pháp chuyên gia”, phụ lục 12 “Phiếu đánh giá các yếu tố bên ngoài”, phụ lục 14 “Kết quả điều tra mức quan trọng của các yếu tô bên ngoài” và phụ lục 15 “Kết quả điều tra mức phản ứng đối với các yếu tố bên ngoài”.

Thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và kết quả điều tra bằng phương pháp chuyên gia11, chúng tôi đã xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai với kết quả như sau:

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty

STT

Các yếu tố môi trường chủ yếu

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 2 3 4

Mức độ quan trọng 0,08 0,08 0,10 0,08

4 2 4 3

0,32 0,16 0,4 0,24

5 6

0,10 0,05

3 3

0,3 0,15

7 8

0,10 0,10

2 2

0,2 0,2

9 10 11

0,04 0,06 0,05

1 2 3

0,04 0,12 0,15

12 13

Tỉ giá ngoại tệ tăng Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao Giá dầu mỏ thế giới tăng Việt Nam gia nhập WTO Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su Chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng trồng cao su Diện tích cao su giảm Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực công nghiệp Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm Tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ Công nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển Công nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển Tổng cộng

0,10 0,06 1,00

4 1

0,4 0,06 2,74

Nhận xét:

Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của ngành là: “giá dầu mỏ tăng”, “chính sách quy hoạch đất đai, diện tích cao su giảm”, “chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su”, và “sự phát triển của công nghệ ứng dụng cho ngành cao su”.

Công ty đã ứng phó tốt với yếu tố “tỉ giá ngoại tệ tăng”, “giá dầu mỏ tăng”, “công nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển” (mức phân loại 4). Công ty cũng đã ứng phó đáng kể đối với các yếu tố: “Việt Nam gia nhập WTO”, “chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su”, “”Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng trồng cao su”, “chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ”, “tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ”, (mức phân loại 3). Tuy nhiên, ở các nhân tố: “tốc độ tăng trưởng kinh tế cao”, “chính sách quy hoạch đất đai, diện tích cao su giảm”, “tác động xấu của thời tiết và độ ẩm”Công ty có phản ứng trung bình. Đối với các yếu tố “sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực công nghiệp” và “ công nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển” Công ty không có phản ứng đáng kể.

Với tổng số điển quan trọng 2,74 cho thấy Công ty cao su Đồng Nai ở trên mức trung bình về các chiến lược, đã có những ứng phó đáng kể với các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.

Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ chính tác động đến Công ty cao su Đồng Nai

có thể xếp theo thứ tự quan trọng như sau:

+ Các cơ hội:

(cid:99) Giá dầu mỏ thế giới tăng. (cid:100) Công nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển. (cid:101) Tỉ giá ngoại tệ tăng. (cid:102) Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su. (cid:103) Việt Nam gia nhập WTO (cid:104) Chính sách quy hoạch trong vùng trồng cao su.

+ Các nguy cơ:

(cid:99) Giảm diện tích trồng cao su. (cid:100) Chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ (cid:101) Tình trạng chặt phá cao su, nạn ăn cắp mủ. (cid:102) Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm. (cid:103) Công nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển.

2.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty cao su Đồng Nai

2.4.1. Nguồn nhân lực

Theo số liệu thống kê, tính đến cuối năm 2006 lực lượng lao động tại Công

ty có 15.420 người, cơ cấu như sau:

+ Công nhân lao động trực tiếp 12.605 người chiếm 81,75% toàn lực lượng lao động, trong đó tay nghề từ bậc 1 đến bậc 3: 43,6%; từ bậc 4 đến bậc 6: 56,36%; tay nghề cao từ bậc 7 đến bậc 12: 0,04%.

+ Về tuổi đời: Từ 17 đến 30 tuổi chiếm 17,21%; từ 31 tuổi đến 40 tuổi chiếm 39,39%; từ 41 đến 43 tuổi chiếm 11,25%; từ 43 đến 46 tuổi chiếm 32,14%.

+ Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: tổng số đã qua đào tạo gồm 1.248 người, trong đó trình độ sơ cấp 293 người (23,48%); trung cấp 572 người (45,83%); công nhân kỹ thuật 116 người (9,29%); Đại học 265 người (21,23%); Cao học 2 người (0,16%).

Với cơ cấu lao động hiện có của Công ty có thể nhận xét như sau:

+ Cân đối với diện tích vườn cây hiện có 36.247,51 ha, năng suất lao động bình quân của Công ty 2,41 ha/lao động, năng suất này còn thấp so với chuẩn tiên tiến của Tập đoàn Công ngiệp cao su Việt Nam là 2,8 ha/lao động. Để đạt chuẩn này, số lao động của Công ty cần có chỉ ở mức 13.000 người.

+ Tay nghề bậc thấp (bậc 1 đến bậc 3) trong lao động trực tiếp còn chiếm tỉ trọng cao, cần được quan tâm đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc.

+ Tuổi đời bình quân của lao động tại Công ty là 38,62. Có thể thấy với lượng lao động trực tiếp chiếm đa số, mức tuổi đời bình quân này sẽ hạn chế trong việc đáp ứng các yêu cầu về lao động: sức khoẻ, độ chính xác, tính sáng tạo,… trong công việc. Đặc biệt lứa tuổi trên 43, chiếm tỉ trọng khá cao, là độ tuổi không còn thích hợp cho việc khai thác tại vườn cây cao su.

+ Lao động thuộc khối quản lý chiếm 18,25%, còn cao so tỉ lệ chuẩn của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam là 10% trên tổng số lao động. Về chất lượng nguồn nhân lực của quản lý là phù hợp, có thể đảm đương nhiệm vụ được giao, tuy nhiên lượng chuyên gia cấp cao còn thấp cần được bổ sung.

Về công tác đào tạo, hàng năm Công ty luôn có kế hoạch cụ thể để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Các lĩnh vực đào tạo luôn được quan tâm là: nâng cao năng lực quản lý, bổ sung cho lực lượng cán bộ kỹ thuật (đặc biệt là nông nghiệp và chế biến), duy trì và hoàn thiện hệ thống quản lý, nâng cao tay nghề cho công nhân vườn cây khai thác, công tác bảo hộ lao động,… Kinh phí đào tạo hàng năm khoảng 900 triệu đồng, chiếm tỉ trọng 0,1% trong tổng số chi phí sản xuất kinh doanh.

Tiền lương luôn là một vấn đề được quan tâm tại Công ty. Theo quy chế lương hiện nay tại Công ty, tổng qũy lương được xác định theo doanh thu, với mức 398 đồng lương/1.000 đồng doanh thu. Chính sách này đã tạo động lực cho người lao động phát huy mọi khả năng để hoàn thành khối lượng công việc. Từ kết quả sản xuất kinh doanh, mức thu nhập bình quân của một lao động tại Công ty liên tục tăng qua các năm: năm 2003: 1.423.900; năm 2004: 1.979.979; năm 2005: 2.483.667 và năm 2006: 3.918.000 (đơn vị tính: đồng/người/tháng).

2.4.2. Hoạt động marketing

• Sản phẩm và dịch vụ bán hàng

Sản phẩm chính của Công ty là cao su thiên nhiên sơ chế bao gồm các

chủng loại sau:

+ Mủ Latex (dạng kem): được sử dụng trong các ngành sản xuất sản phẩm y tế và tiêu dùng cao cấp: găng tay, chỉ thun, hàng bảo hộ lao động, nệm mút, sản phẩm y tế,…

+ Mủ khối: gồm các chủng loại CV, SVR và Skim, cung ứng cho các nhà sản xuất phụ tùng giảm chấn trong hàng không, công nghiệp và dân dụng; các

nhà sản xuất vỏ, ruột xe các loại; các nhà sản xuất băng keo công nghiệp và dân dụng,…

Ngoài các sản phẩm trên, Công ty còn áp dụng chính sách đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng cho những nhà sản xuất yêu cầu các chủng loại cao su đặc biệt như SVRGP, các loại cao su high-amoniac không sử dụng TMTD (nhà cung ứng Safic Alcan-Pháp), cao su Latex sắc trắng không ngả vàng (Công ty Arista- Indonesia),…

Chất lượng sản phẩm của Công ty luôn đượckhách hàng đánh giá cao, tương đương chất lượng sản xuất của các nước sản xuất cao su hàng đầu. Các chỉ số đo lường chất lượng sản phẩm được khách hàng quan tâm nhất như: hàm lượng tạp chất, chỉ số duy trì độ dẻo PRI, chỉ số độ nhầy Mooney, các chỉ tiêu VFA và KOH. Theo thống kê các năm gần đây độ ổn định trong chất lượng sản phẩm của Công ty cao su Đồng Nai được đánh giá cao, vượt xa yêu cầu của tiêu chuẩn chất lượng (tiêu chuẩn TCVN 3769: 1995 tương đương ISO 2000: 1989 đối với các sản phẩm cao su khối SVR và tiêu chuẩn ISO 2004:1997 cho sản phẩm latex)12.

Trong hoạt động bán hàng Công ty luôn đảm bảo được uy tín, độ đồng đều của sản phẩm, đúng tiến độ giao hàng, có chính sách hậu mãi chu đáo, các vấn đề về sản phẩm sẽ được Công ty giải quyết tận kho của khách hàng khi có yêu cầu. Do vậy, Công ty luôn đạt được sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm do Công ty cung ứng13.

Nguồn: số liệu thống kê của Công ty cao su Đồng Nai.

Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ số khách hàng mua lặp lại

12 Xem Phụ lục 22: Thống kê các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm của Công ty cao su Đồng Nai. 13 Xem Phụ lục 23: Thống kê sự thoả mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty cao su Đồng Nai.

Từ kết quả duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ, Công ty cao su Đồng Nai đã tạo dựng được một thương hiệu uy tín trên thị trường. Trong các năm qua

Công ty cao su Đồng Nai đã nhận nhiều giải thưởng về sản phẩm và dịch vụ: Cúp chất lượng Việt Nam các năm 2003,2004,2005; Giải vàng chất lượng Việt Nam 2006; Cúp vàng vì sự phát triển cộng đồng; Cúp vàng top ten Sản phẩm thương hiệu Việt uy tín-chất lượng năm 2006; đặc biệt, công ty là đơn vị đầu tiên trong ngành cao su Việt Nam đạt giải thưởng chất lượng Châu Á-Thái Bình Dương trong năm 2007.

• Phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường của Công ty được xác định dựa trên các tiêu chí sau:

+ Theo khu vực địa lý: gồm thị trường Châu Á và Châu Âu.

Nguồn: Số liệu thống kê tiêu thụ Công ty cao su Đồng Nai năm 2006

Biểu đồ 2.3: Thị trường tiêu thụ năm 2006 theo khu vực.

+ Theo tính chất của người mua hàng: bao gồm các nhà cung ứng chuyên nghiệp nước ngoài, các nhà sản xuất vừa và nhỏ trong nước, các doanh nghiệp thương mại cung ứng cao su trong nước, các tập đoàn sản xuất sản phẩm cao su và các doanh nghiệp thương mại không thường xuyên.

Biểu đồ 2.4: Thị trường tiêu thụ năm 2006 phân theo tính chất khách hàng14.

Nhận xét:

+ Theo số liệu năm 2005, sản lượng tiêu thụ cao su thế giới như sau: Biểu đồ 2.5: Sản lượng cao su thế giới cao su thế giới phân theo khu vực[18].

Biểu đồ cho thấy mức tiêu thụ cao su hàng đầu thuộc về Châu Á, tiếp đến là Châu Mỹ và thấp nhất là Châu Âu. Qua so sánh với số liệu tại biểu đồ 2.2 cho thấy tỉ trọng tiêu thụ theo khu vực của Công ty cao su Đồng Nai chưa phù hợp với bảng đồ tiêu thụ của thế giới, thị trường Bắc Mỹ cần được thâm nhập và phát triển trong chiến lược tiêu thụ của Công ty.

+ Trong phần phân tích môi trường vi mô của Công ty cao su Đồng Nai chúng tôi đã đưa ra tiêu chí xác định thứ tự ưu tiên đối với khách hàng trong 14 Nguồn: Số liệu thống kê tình hình tiêu thụ của Công ty cao su Đồng Nai năm 2006.

chiến lược tiêu thụ. Qua so sánh với số liệu tại biểu đồ 2.3 cho thấy cơ cấu khách hàng của Công ty cao su Đồng Nai là chưa phù hợp, trong chiến lược tiêu thụ Công ty cần duy trì tỉ lệ nhà cung ứng nước ngoài, tăng tỉ lệ khách hàng là nhà sản xuất trong nước, các doanh nghiệp thương mại trong nước, các tập đoàn sản xuất cao su chuyên nghiệp, giảm tỉ lệ khách hàng không thường xuyên.

• Tổ chức tiêu thụ

Đơn vị thực hiện chức năng bán hàng tại Công ty gồm Phòng kế hoạch vật tư (KHVT) và Phòng Xuất nhập khẩu (XNK), trong đó Phòng KHVT phụ trách tiêu thụ nội địa và Phòng XNK phụ trách tiêu thụ nước ngoài. Với chức năng này các Phòng chỉ đơn thuần thực hiện chức năng giao dịch, mua bán, chưa làm công tác nghiên cứu thị trường.

• Đánh giá hoạt động marketing

Do tính chất thời vụ của ngành hàng và sự lệ thuộc của thị trường nội địa vào thị trường thế giới (đặc biệt là thị trường khu vực), xuất phát từ những hạn chế chủ quan, Công ty chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động marketing, thể hiện qua các vấn đề sau:

+ Chưa hình thành bộ phận Marketing chuyên sâu, thiếu các chuyên gia về lĩnh vực hoạt động này, một số vấn đề marketing chỉ được thực hiện sơ sài tại Phòng XNK.

+ Quá trình tiêu thụ chỉ căn cứ vào tình hình biến động ngắn hạn của thị trường, chưa phân tích sâu thị trường để hình thành các chiến lược marketing, chiến lược cạnh tranh trong tiêu thụ. Một nguyên nhân khác là sự lệ thuộc vào chiến lược tiêu thụ của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, chưa khai thác được thị trường riêng có tính cạnh tranh cao.

+ Chưa tổ chức thường xuyên các hội nghị khách hàng để trao đổi trực tiếp với các nhà sản xuất và cung ứng, chưa thực hiện công tác điều tra đánh giá thị trường và khách hàng. Mặc dù Công ty có tổ chức website để phổ biến trao đổi thông tin, nhưng thiếu sự cập nhật, duy trì thường xuyên.

Những tồn tại trong lĩnh vực này sẽ được chấn chỉnh trong định hướng phát

triển dài hạn của Công ty về sau.

2.4.3. Nguồn lực tài chính

Bảng 2.15: Số liệu tài chính của Công ty cao su Đồng Nai (tỉ đồng)[11]

STT

CHỈ TIÊU

2002

2003

2004

2005

2006

A Các chỉ tiêu tài chính

1 Tổng tài sản của Công ty

822,54

974,42

1209,93

1491,80

1706,57

2 Tài sản lưu động

134,47

274,96

465,83

750,96

857,60

3 Các khoản phải thu

62,84

97,76

103,55

225,93

137,02

4 Hàng tồn kho

41,50

39,15

65,20

118,76

175,97

5 Nguyên giá TSCĐ

1160,76

1205,04

1217,93

1204,86

1247,14

6 Giá trị còn lại TSCĐ

615,02

618,45

596,86

556,75

567,95

7 Tổng số nợ sắp đến hạn

98,85

182,01

239,00

280,97

534,26

8 Tổng số nợ (ngắn và dài hạn)

108,36

182,01

239,00

285,59

612,44

9 Nguồn vốn chủ sở hữu

714,18

793,65

970,92

1206,21

1094,13

10 Doanh thu

645,33

807,12

1088,48

1277,85

1827,34

11 Lợi nhuận thuần từ SXKD

89,14

156,80

298,89

322,64

559,42

12 Lợi nhuận trước thuế

140,18

236,86

418,78

448,23

629,32

13 Lợi nhuận sau thuế

95,32

157,56

299,03

322,76

456,31

6,19

14 Lãi vay phải trả

0,76

0,15

0,12

0,15

52,48

15 Số thuế phát sinh trong năm

94,83

182,64

165,69

224,19

B Các chỉ tiêu phân tích

1,36

1 Tỉ số khả năng thanh toán hiện thời

1,51

1,95

2,67

1,61

0,94

2 Tỉ số khả năng thanh toán nhanh

1,30

1,68

2,25

1,28

4 Tỉ số thanh toán lãi vay

23,65

312,66

2792,87

3736,25

4196,50

0,13

3 Tỉ số nợ

0,19

0,20

0,19

0,36

0,12

5 Tỉ suất lợi nhuận sau thuế/nguồn vốn

0,16

0,25

0,22

0,27

0,22

6 Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu

0,29

0,38

0,35

0,34

0,15

7 Tỉ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

0,20

0,27

0,25

0,20

8 Tỉ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu

0,31

0,47

0,41

0,55

0,17

9 Tỉ suất lợi nhuận/tổng tài sản

0,24

0,35

0,30

0,37

Vòng quay khoản phải thu khách hàng (ngày)

35,06

43,60

34,25

63,65

26,99

4,19

11 Vòng quay vốn lưu động

3,94

2,94

2,10

2,27

0,56

12 Hiệu suất sử dụng TSCĐ

0,68

0,90

1,05

1,49

0,77

13 Hiệu suất sử dụng vốn SXKD

0,90

1,00

0,95

1,14

0,84

14 Tỉ lệ TS cố định/tổng tài sản

0,72

0,61

0,50

0,16

15 Tỉ lệ TS lưu động/tổng tài sản

0,28

0,39

0,50

0,13

16 Nợ phải trả/tổng nguồn vốn

0,19

0,20

0,19

0,36

0,87

18 Nguồn vốn chủ sở hữu/tổng tài sản

0,81

0,80

0,81

0,64

Qua bảng số liệu có thể phân tích tình hình kinh doanh và tài chính của

Công ty như sau:

+ Chỉ tiêu doanh thu liên tục tăng trong 5 năm qua. Từ năm 2002 đến năm 2006, trong khi sản lượng chỉ tăng 27,11% thì doanh thu lại tăng 183,16%. Điều này là do: sự đột biến giá của thị trường cao su thế giới và chiến lược điều chỉnh cơ cấu sản phẩm hợp lý của Công ty (tăng tỉ trọng sản phẩm Latex và SVRCV, giảm dần sản lượng sản phẩm SVRL, SVR3L và SVR5, duy trì sản phẩm loại II để cung ứng cho thị trường vỏ, ruột xe).

+ Nhóm các chỉ số khả năng thanh toán liên tục tăng ở mức cao cho thấy tình hình tài chính Công ty có bước phát triển nhanh, đáp ứng được nhu cầu thanh toán. Chỉ số thanh toán lãi vay tăng rất nhanh, cho thấy công ty ít sử dụng vốn vay và khả năng thanh toán lãi vay là rất cao.

+ Tỉ số nợ duy trì ổn định qua các năm và đột biến tăng trong năm 2006, điều này là do Công ty đã sử dụng vốn vay để bù đắp lượng vốn điều chuyển về Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam.

+ Nhóm chỉ số tỉ suất lợi nhuận đồng loạt tăng nhanh và liên tục từ 2002- 2006 biểu hiện tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển tốt, tài sản và nguồn vốn của Công ty được sử dụng hiệu quả hơn trong đầu tư kinh doanh.

+ Chỉ số hiệu suất sử dụng TSCĐ và sử dụng vốn tăng qua các năm cho thấy Công ty đã có chính sách hiệu quả trong đầu tư, sử dụng TSCĐ và vốn trong kinh doanh.

+ Ngoài ra, xu hướng của các chỉ số còn lại cho phép nhận xét: trong khi tổng nguồn vốn tăng nhanh, tỉ lệ nguồn vốn chủ sở hữu/tổng nguồn vốn có xu hướng giảm; trong khi tỉ lệ tài sản lưu động/tổng tài sản tăng nhanh, số tuyệt đối nguồn vốn lưu động trong tổng vốn kinh doanh không thay đổi đáng kể,… là những dấu hiệu cho thấy trong chiến lược tài chính, do kết quả kinh doanh khả quan Công ty có điều kiện bù đắp nguồn vốn lưu động thiếu hụt, giảm lượng vốn vay, đồng thời đã có sự chiếm dụng vốn trong thanh toán.

2.4.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Chức năng này không được Công ty tổ chức thành một bộ phận chuyên biệt, mà được bố trí ở các Phòng tham mưu và Xí nghiệp chức năng. Hình thức nghiên cứu được tự thực hiện hoặc thuê mướn, kết hợp với các trung tâm khoa học (Viện Nghiên cứu cao su Việt nam, Viện RRIM Malaysia), học tập các Công ty hàng đầu thế giới (Spherre, Guthrie, Gold Star, Alfa Laval) hoặc các nước tiên tiến về công nghệ cao su thiên nhiên.

Chiến lược nghiên cứu phát triển tập trung vào các vấn đề sau:

+ Lĩnh vực khai thác nông nghiệp: Nghiên cứu ứng dụng bộ giống mới cho vườn cây cao su theo hướng vừa có năng suất cao (2 tấn/ha), vừa cho trữ lượng

gỗ tốt, phù hợp với điều kiện thổ nhưỡng của Công ty, chịu được mưa bão, khả năng kháng bệnh cao, cho mủ có đặc tính sinh lý-sinh hóa phù hợp với yêu cầu chế biến. Nghiên cứu quy trình và chế độ bệnh cây.

Nghiên cứu chẩn đoán dinh dưỡng đất, nhằm cải tạo, nâng cao độ phì nhiêu

của đất, chống xói mòn, đáp ứng cho nhu cầu dinh dưỡng của vườn cây. Nghiên cứu ứng dụng nâng cao năng suất vườn cây bằng các phương pháp nhân tạo: công nghệ kích thích tăng năng suất mủ (ứng dụng công nghệ Rrimflow của Malaisia), hạn chế mất mủ trong mùa mưa (máng che mưa cho vườn cây).

+ Lĩnh vực chế biến: Nghiên cứu nâng cao công suất chế biến cho các dây chuyền sản xuất, tăng công suất từ 1,5 tấn/giờ lên 2,5 tấn/giờ, qua đó giảm chi phí sản xuất do giảm tiêu hao điện năng, nhiên liệu, nước, tăng độ đồng đều của sản phẩm; nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản xuất sạch (giảm mức tiêu hao điện năng, nhiên liệu, nước), xử lý nước thải và tái sử dụng nước.

+ Chất lượng sản phẩm: Nghiên cứu các giải pháp tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm trong toàn Công ty, từ vườn cây đến nhà máy chế biến, các phương pháp nâng cao năng lực kiểm phẩm.

+ Chất lượng quản lý: thực hiện các đề tài ứng dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO trong quản lý các quá trình hoạt động tại Công ty. Hiện nay Công ty đang được công nhận hợp chuẩn hệ thống quản lý ISO 9001:2000, phạm vi áp dụng từ lĩnh vực quản lý đến các nhà máy chế biến. Các nông trường trực thuộc công ty chưa nằm trong hệ thống quản lý này.

Trong những năm qua, kết quả nghiên cứu và phát triển đã được ứng dụng vào thực tế sản xuất của Công ty, kết quả đã nâng cao năng suất vườn cây, dần đuổi kịp các Công ty có năng suất cao trong Ngành, năng lực chế biến được tăng cường, đảm bảo cung cấp sản phẩm có chất lượng hàng đầu cho khách hàng.

2.4.5. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

• Quy trình công nghệ

Từ 1975 đến nay, công nghệ chế biến cao su đã có những thay đổi căn bản, từ công nghệ lạc hậu (chế biến mủ tờ, mủ khối dạng bún) đã chuyển sang công nghệ tiên tiến (chế biến mủ kem, mủ khối dạng cốm), từ thiết bị bán tự động có năng suất thấp (dưới 1,5 tấn/giờ) chuyển sang thiết bị tự động có năng suất cao (2,5 tấn/giờ).

Quy trình công nghệ chế biến của Công ty cao su Đồng Nai được xây dựng dựa trên quy trình công nghệ Malaysia do Viện RRIM thiết kế, đây là quy trình công nghệ chế biến cao su tiên tiến nhất hiện nay.

Quy trình này được bắt đầu từ việc thu gom mủ tại vườn cây cao su, vận chuyển về nhà máy. Trong giai đoạn này mủ cao su nguyên liệu ở dạng nước, dễ hao hụt và giảm phẩm chất trong quá trình vận chuyển, yêu cầu là bảo đảm nguồn nguyên liệu nước có các chỉ tiêu hoá-sinh, lý-sinh tiêu chuẩn cho quá trình chế biến. Do vậy, trong giai đoạn này vận chuyển là một công tác quan trọng. Tại nhà máy, mủ nước nguyên liệu được chế biến thành cao su sơ chế mủ ly tâm dạng kem, mủ khối dạng cốm. Quy trình chế biến như sau:

MUÛ LY TAÂM

MUÛ KHOÁI

MUÛ TẠÏP

Xöû lyù nguyeân lieäu vöôøn caây

Tieáp nhaän nguyeân lieäu

Xöû lyù

Tieáp nhaän

Boàn trung gian

Gia coâng cô hoïc

Cheá bieán

Boàn toàn tröõ

Gia coâng cô hoïc

Kieåm phaåm

Xoâng saáy

Xuaát xöôûng

Caùn eùp

Bao bì ñoùng goùi

Kieåm phaåm

Xaùc ñònh vaø Caân troïng Phaân loaïi muû löôïng Xaùc ñònh DRC Phaân loaïi Ñoä PH, laéng loïc Pha loaõng DRC 25% Kieåm tra PH chuaån Taïo haït (coám) Gia nhieät Phaân loaïi, löu kho

Xuaát xöôûng

Hình 2.2: Quy trình chế biến mủ cao su

Hệ thống các nhà máy được định vị phù hợp với vùng nguyên liệu cao su:

+ Nhà máy Cẩm mỹ (công suất 60 tấn mủ khối/ngày) chế biến nguyên liệu

cho khu vực NT Cẩm mỹ, Cẩm đường.

+ Nhà máy An lộc (công suất 50 tấn mủ khối/ngày) và Xuân lập (công suất 30 tấn mủ kem/ngày+30 tấn mủ tạp ngày) chế biến nguyên liệu cho khu vực các NT An lộc, Dầu giây, Bình lộc, Trảng Bom, Túc trưng.

+ Nhà máy Long Thành (công suất 30 tấn mủ kem/ngày và 30 tấn mủ khối/ngày) chế biến nguyên liệu cho khu vực các NT Long thành, Bình sơn, An viễn và Thái hiệp thành.

+ Riêng nguyên liệu mủ nước 2 NT Hàng gòn và Ông quế bán cho Công ty

cổ phẩn chế biến cao su Hàng gòn.

Quy trình chế biến cao su được kiểm soát chặc chẻ bởi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Tuy nhiên hệ thống này chỉ mới được triển khai ở khối quản lý và chế biến, chưa được áp dụng rộng rãi đến khâu khai thác. Hệ thống phòng thí nghiệm của Công ty đạt chuẩn ISO/IEC 17025:1999 (do cơ quan chứng nhận VILAS-Vietnam Laboratory Accreditation Scheme), được công nhận kết quả thử nghiệm và hiệu chuẩn tại các quốc gia có áp dụng hệ thống ISO.

2.4.6. Tình hình tài sản cố định

Bảng 2.16: Cơ cấu tài sản cố định có đến 31/12/2006 (ĐV tính: tỉ đồng)[11]

NGUYÊN GIÁ

GIÁ TRỊ CÒN LẠI

STT

LOẠI TÀI SẢN

TRỊ GIÁ

TỈ TRỌNG

A Tổng số Trong đó: 1 Vườn cây cao su 2 Máy móc thiết bị T/đó: thiế bị chế biến

1.247.136.023.144 694.888.759.193 86.752.725.383 69.397.315.335

100% 55,72% 6,96% 5,56%

567.949.573.628 320.441.922.055 38.217.531.800 31.844.406.675

100% 56,42% 6,73% 5,61%

Công cụ, dụng cụ quản lý, đo lường, 3 thí nghiệm 4 Thiết bị vận tải 5 Nhà xưởng, nhà làm việc, nhà kho 6 Vật kiến trúc 7 TSCĐ khác B Tài sản dùng trong SXKD C Tài sản không dùng trong SXKD 1 Bệnh viện 2 Hệ thống điện 3 Đường giao thông 4 Nhà ở công nhân 5 Nhà trẻ 6 Trạm xá 7 Trường học 8 Tài sản không kinh doanh khác

46.474.288.126 53.136.891.325 216.873.677.107 139.850.355.959 9.159.326.051 1.085.952.125.415 161.183.897.729 7.309.819.329 8.233.628.819 5.296.354.862 115.508.953.488 9.979.767.973 4.001.084.342 3.318.009.602 7.536.279.314

3,73% 4,26% 17,39% 11,21% 0,73% 87,08% 12,92% 0,59% 0,66% 0,42% 9,26% 0,80% 0,32% 0,27% 0,60%

18.657.463.287 23.648.087.547 94.000.197.449 72.150.789.616 833.581.874 511.334.130.560 56.615.443.068 3.023.730.896 202.743.482 2.422.601.898 36.250.486.842 6.104.525.898 2.012.488.026 1.480.744.330 5.118.121.696

3,29% 4,16% 16,55% 12,70% 0,15% 90,03% 9,97% 0,53% 0,04% 0,43% 6,38% 1,07% 0,35% 0,26% 0,90%

Nhận xét:

+ Tỉ trọng tài sản không dùng trong kinh doanh chiếm gần 10% tổng tài sản của Công ty. Đây là vấn đề phát sinh từ lịch sử hình thành Công ty. Suốt trong giai đoạn từ 1975 đến 1996, để đưa dân vào khai hoang, trong điều kiện thiếu thốn cơ sở hạ tầng , Công ty phải tự huy động nguồn đầu tư xây dựng cả cơ sở sản xuất và hạ tầng phục vụ đời sống. Các tài sản này đã làm giảm tỉ trọng tài sản sản xuất chính của Công ty, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn và tài sản, cần được khắc phục.

+ Tỉ lệ giá trị còn lại so nguyên giá tài sản là 45,54%, biểu hiện tình trạng già cỗi trong tài sản của Công ty. Tình trạng này đã tác động đến năng suất của Công ty: số liệu của năm 2006 cho thấy năng suất vườn cây của Công ty là 1,703 tấn/ha thấp hơn mức bình quân của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam là 1,827 tấn/ha[15], yêu cầu cấp thiết phải có chiến lược dài hạn để cải tạo.

2.4.7. Chi phí trong quá trình hoạt động

Đối với các Công ty cao su, năng suất vườn cây là yếu tố quan trọng, quyết định phần lớn hiệu quả sản xuất kinh doanh. Thực trạng năng suất vườn cây trung bình đã ảnh hưởng đến chí phí sản xuất của Công ty. Theo kết quả năm 2006, để tạo khả năng cạng tranh với các đơn vị trong ngành, Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp quản lý, tiết giảm chi phí.

Bảng 2.17: Chi phí khai thác bình quân các công ty cao su[15]

Chỉ tiêu

ĐV tính Đồng nai

Dầu Tiếng

Phú Riềng

491,40

Bình Long 447,19

Tổng chi phí khai thác Diện tích khai thác Sản lượng khai thác Chi phí khai thác/ha Chi phí khai thác/tấn

tỉ đồng ha tấn tr.đồng/ha tr.đồng/tấn

909,33 31.252,28 53.224,97 29,10 17,08

824,17 25.716,58 53.495,77 32,05 15,41

Phước hoà 439,43 15.106,28 14.720,97 13.812,88 29.484,16 30.591,47 27.646,10 31,81 15,90

30,38 14,62

32,53 16,67

Các số liệu cho thấy chi phí khai thác của Công ty cao su Đồng Nai tính trên ha chỉ ở mức 29.096.564 đồng/ha, đây là mức thấp nhất trong các công ty so sánh. Tuy nhiên, chi phí này khi tính trên tấn là: 17.084.725 đồng/tấn, lại cao nhất so với các công ty so sánh. Kết quả này cho thấy mặc dù Công ty cao su Đồng Nai đã có chiến lược tiết giảm chi phí sản xuất, nhưng tác động của năng suất vườn cây đã đảo lộn mọi cố gắng, chi phí khai thác trên tấn sản phẩm của Công ty cao su Đồng Nai vẫn cao nhất so với các đơn vị so sánh. Điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty, do vậy cần có chiến lược thích hợp để cải tạo năng suất vườn cây.

2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Trên cơ sở các phân tích hoạt động bên trong của Công ty cao su Đồng Nai và kết quả điều tra theo phương pháp chuyên gia15, chúng tôi đã xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty như sau:

Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty.

STT

Các yếu tố chủ yếu bên trong

S/W

Phân loại

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Mức độ quan trọng 0,09 0,10 0,07 0,08 0,04 0,08 0,08 0,06 0,05 0,07 0,05

S W S W W S S S W W W

4 1 4 1 2 4 4 3 2 2 2

Số điểm quan trọng 0,36 0,10 0,28 0,08 0,08 0,32 0,32 0,18 0,10 0,14 0,10

0,07

0,21

0,07

0,21

0,03

0,06

Diện tích vườn cây cao su có quy mô lớn Năng suất vườn cây thấp Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ công suất Tài sản cố định đã cũ hao mòn trên 50% Tỉ trọng tài sản không sản xuất cao Sản phẩm có chất lượng cao Thương hiệu có uy tín trên thị trường Mức độ trung thành của khách hàng cao Phân khúc thị trường chưa phù hợp Chưa có chiến lược marketing Chi phí khai thác bình quân/tấn cao Ban điều hành có kinh nghiệm trong quản lý Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất Tổng cộng

0,06 1,00

S

3 0,18 2,72

Nhận xét:

+ Xét về giác độ ngành, các yếu tố có tầm quan trọng nhất đối với môi

trường bên trong bao gồm: năng lực tài sản và quy mô sản xuất.

+ Tổng số điểm quan trọng được đánh giá là 2,72 (so mức trung bình là 2,5 và tối đa là 4) cho thấy Công ty cao su Đồng Nai có môi trường nội bộ khá mạnh, nằm trên mức trung bình ngành, tuy nhiên mức đánh giá này chưa thể hiện sự vượt trội của Công ty cao su Đồng Nai so các đơn vị trong ngành.

15 Xem phụ lục 11 “Các bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong theo phương pháp chuyên gia”, phục lục 13: “Phiếu đánh giá các yếu tố bên trong”, phụ lục 16: “Kết quả điều tra mức quan trọng các yếu tố bên trong” và phụ lục 17: “Kết quả điều tra mức phản ứng đối với các yếu tố môi trường bên trong”.

+ Số điểm của từng yếu tố trong ma trận IFE cho thấy điểm mạnh quan trọng của Công ty cao su Đồng Nai là: diện tích vườn cây lớn nhất trong toàn

ngành, có khả năng phát huy lợi thế quy mô của mình; sản phẩm của Công ty có chất lượng cao, được thị trường trong và ngoài nước tín nhiệm.

+ Các vấn đề nội bộ Công ty cần tiếp tục xem xét, khắc phục trong chiến lược dài hạn là: cải thiện năng suất vườn cây hiện có, đầu tư mới vườn cây có năng suất cao, bàn giao tài sản không sản xuất cho địa phương, cơ cấu lại lao động phù hợp, đặc biệt là quan tâm xây dựng chiến lược marketing có hiệu quả tại Công ty.

2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Với việc sử dụng phương pháp chuyên gia16, sau khi xử lý kết quả chúng tôi đã xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai như sau:

Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai.

CTCS

Đồng nai

Dầu Tiếng

Phú Riềng

Bình Long

Các yếu tố thành công

Mức độ quan trọng Phân loại

Phân loại

Điểm quan trọng

Phước Hoà Điểm quan trọng

3,50

0,35

2,95

0,30

2,50

0,25

2,55

0,25

4,00

0,40

0,10

3,00

0,33

3,19

3,08

0,34

2,62

0,29

3,20

Lợi thế quy mô Cạnh tranh về năng suất vườn cây cao su

0,35

0,11

3,24

0,39

3,06

0,37

2,72

0,33

2,76

0,33

3,50

Năng lực tài sản

0,42

0,12

3,06

0,25

3,94

0,31

3,36

0,27

3,93

0,31

4,00

Năng lực tài chính

0,32

0,08

2,82

0,28

2,79

0,28

2,93

0,29

2,78

0,28

3,00

Năng lực quản lý

0,30

0,10

2,43

0,19

2,60

0,21

2,47

0,20

2,73

0,22

3,50

Cạnh tranh về giá

0,28

0,08

2,70

0,19

2,30

0,16

2,40

0,17

2,80

0,20

3,00

Lợi thế vị trí

0,21

0,07

3,50

3,40

0,27

3,45

3,50

0,28

0,08

3,20

0,16

3,20

0,16

3,12

0,16

3,13

0,16

3,18

0,16

Chất lượng sản phẩm Khả năng đa dạng hoá sản phẩm

0,05

3,20

2,67

0,19

2,77

0,19

2,50

0,18

3,20

0,22

0,07

3,00

0,27

2,98

0,27

3,12

0,28

2,96

0,27

3,20

0,29

0,09

3,00

0,15

2,90

0,15

2,85

0,14

3,00

0,15

2,90

0,15

Thị phần Uy tín đối với khách hàng Sự quan tâm đối với cộng đồng

0,05

1,00

3,11

3,22

2,95

3,00

2,96

Tổng cộng

Nhận xét:

16 Xem phụ lục 18 “Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh theo phương pháp chuyên gia”, phụ lục 19 “Phiếu đánh giá mức độ phản ứng của các công ty cao su”, phụ lục 20 “Kết quả điều tra mức quan trọng của các yếu tố thành công trong ma trận hình ảnh cạnh tranh” và phụ lục 21 “Kết quả điều tra mức độ phản ứng của các đối thủ trong ma trận hình ảnh cạnh tranh”.

+ Với mức phân loại 4 là cao nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu cho cách thức mà Công ty ứng phó mỗi nhân tố. Tổng số điểm quan trọng của Công ty cao su Đồng Nai là 3,11 thấp hơn tổng số điểm quan trọng của

công ty cao su Dầu Tiếng, đứng trên các công ty còn lại trong nhóm so sánh. Kết quả này cho thấy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty cao su Đồng Nai là Công ty cao su Dầu tiếng. Tuy nhiên, do không có sự chênh lệch quá lớn về tổng số điểm được đánh giá, các đơn vị như CTCS Bình Long, Phước Hoà, Phú Riềng vẫn là các đối thủ có khả năng vượt qua công ty về năng lực cạnh tranh, cần đề phòng trong chiến lược phát triển dài hạn.

+ Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các điểm mạnh nhất của từng công ty cho từng yếu tố đã được tô đậm để tiện cho việc phân tích. So với các đối thủ, Công ty cao su Đồng Nai vượt trội về lợi thế quy mô, vị trí, chất lượng sản phẩm và thị phần. Sự vượt trội của Công ty cao su Dầu Tiếng, đối thủ mạnh hơn CTCS Đồng Nai, thể hiện ở các nhân tố: năng suất vườn cây cao su, năng lực tài chính, năng lực quản lý, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh về giá, thị phần, đặc biệt là sự vượt trội về uy tín đối với khách hàng. Công ty cao su Đồng Nai cũng cần xem xét điểm mạnh của các đối thủ phía sau như: năng lực tài sản của CTCS Phú Riềng; năng suất vườn cây và chất lượng sản phẩm của CTCS Bình Long; chất lượng sản phẩm của CTCS Phước Hoà.

+ Các điểm yếu nhất của Công ty cao su Đồng Nai về khả năng cạnh tranh là năng lực tài sản và năng suất vườn cây cao su. Công ty cao su Đồng Nai cần có chiến lược để cải thiện các nhân tố này, đồng thời khuyếch trương thế mạnh của Công ty về lợi thế quy mô, vị trí, chất lượng sản phẩm và thị phần.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

3.1. Xây dựng sứ mạng và mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai

3.1.1. Sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai

Quá trình phát triển của Công ty cao su Đồng Nai 30 năm qua đã tạo dựng hình ảnh truyền thống của Công ty: luôn gắn liền mục tiêu phát triển kinh tế với mục tiêu con người và xã hội. Ngoài kết quả phát triển kinh tế, những địa phương nơi có cây cao su đứng chân đều có sự thay đổi về cơ sở hạ tầng: đường sá, hệ thống điện, khu dân cư, các dịch vụ y tế, giáo dục, …từ nguồn vốn của Công ty; sự thay đổi về xã hội: giải quyết công ăn việc làm, giảm tình trạng thất nghiệp, hình thành các cụm văn hoá khu vực (Suối Tre, Cẩm Mỹ), an ninh-trật tự được giữ vững, chăm lo các hoạt động văn hoá, phúc lợi trên địa bàn.

Đứng trước cơ hội trong những năm tới, mục tiêu phát triển của Công ty là duy trì và phát triển truyền thống tốt đẹp này. Bên cạnh đó, cần quan tâm phát huy thế mạnh của năng lực lõi: quy mô vườn cây, chất lượng và thương hiệu sản phẩm, khắc phục những yếu kém để tận dụng tốt những cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, khôi phục vị thế là đơn vị đầu ngành cao su Việt Nam.

Xuất phát từ yêu cầu đó, sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai được xác

định là:

“Huy động tối đa nguồn lực con người và vật chất của Công ty để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng hàng đầu, với mức giá hợp lý, thoả mãn thích đáng mọi nhu cầu khách hàng với trách nhiệm cao nhất. Không ngừng tìm kiếm các chiến lược và giải pháp thực hiện mục tiêu: (1) khôi phục và giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành cao su Việt nam, (2) giữ vững uy tín thương hiệu Công ty trong mọi lĩnh vực hoạt động, (3) phát triển Công ty với việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, cơ cấu lại vườn cây có hiệu quả; xâm nhập và khai thác thị trường; đa dạng hoá hoạt động và hình thức sở hữu vốn, (4) bảo vệ các quyền lợi hợp pháp của người lao động, các cá nhân và đơn vị góp vốn, (5) hành động có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội và môi trường.”

3.1.2. Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất của Việt Nam đến năm 2015

Theo các báo cáo đánh giá tại Hội nghị cao su Đông Nam Á tổ chức tại PhnomPenh, Cambodia tháng 06/2007, nhu cầu tiêu thụ cao su trên thế giới sẽ tăng vọt lên mức 27 triệu tấn vào năm 2015. Trong đó, việc phân định tỉ trọng

giữa cao su thiên và cao su nhân tạo chủ yếu phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng chủ yếu vẫn là: diễn biến của giá dầu mỏ và mức độ phát triển của các ngành sản xuất sử dụng cao su thiên nhiên.

Các dự báo cho rằng thị phần cao su thiên nhiên đến 2015 sẽ chiếm tỉ trọng xấp xỉ 43,37%. Tuy nhiên khi đánh giá theo tác động của giá dầu mỏ chiều hướng diễn biến có thấp hơn, theo dự báo này thị phần cao su thiên nhiên năm 2015 sẽ ở mức 37%, nếu giá dầu mỏ có xu hướng thấp hơn thì thị phần sẽ là 34%. Theo khía cạnh tốc độ tăng sản xuất cao su thiên nhiên, dự báo cho rằng trong điều kiện căn bản thị phần cao su thiên nhiên sẽ là 38%, nếu có sự gia tăng sản xuất theo dự kiến thị phần này sẽ tăng lên mức xấp xỉ 44% đồng thời giá cao su thiên nhiên trong tình huống này sẽ giảm.

Qua các xu hướng dự báo trên, có thể tính toán mức tiêu thụ cao su thiên nhiên đến năm 2015 sẽ dao động trong khoảng từ 10 đến 12 triệu tấn. Cũng tại Hội nghị này, Báo cáo của Hiệp hội cao su Việt Nam dự báo năng lực sản xuất cao su của Việt nam sẽ đạt mức 700.000 ha vào năm 2010 và đạt đến 1 triệu ha vào năm 2020, với triển vọng sản xuất được 700.000 tấn/năm vào năm 2010 và trên 1,4 triệu tấn vào năm 2020. Với mục tiêu này Việt nam sẽ vượt qua Malaysia để trở thành quốc gia xuất khẩu cao su đứng thứ 3 thế giới (sau Thái Lan và Indonesia).

Như vậy, các kết quả dự báo đã cho thấy những tín hiệu khả quan trong hướng phát triển năng lực sản xuất và thị trường tiêu thụ cao su trong 10 năm tới.

3.1.3. Mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015

+ Căn cứ để xác đinh mục tiêu:

• Sứ mạng của Công ty và kết quả dự báo tình tình phát triển thị trường

cao su thiên nhiên đến năm 2015.

• Kết quả phân tích môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ Công ty. • Kết quả hoạt động các năm trước. • Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty những năm tới.

+ Các mục tiêu cụ thể:

• Tăng sản lượng khai thác từ 53.000 tấn năm 2006 lên 64.200 tấn vào

năm 2015

• Tăng năng suất vườn cây 1,703 tấn/ha năm 2006 lên 2,02 tấn/ha vào

năm 2015

• Tăng tổng lợi nhuận từ 629 tỉ đồng năm 2006 lên 1.030 tỉ đồng vào năm

2015

• Tiếp tục duy trì chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu. • Mở rộng thị trường tiêu thụ.

Trong điều kiện diện tích đất giảm dần do quy hoạch vùng, địa phương, bằng các biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động, tăng năng suất vườn cây, khai thác thị trường. Cụ thể như sau: Bảng 3.1: Dự báo sản lượng tiêu thụ của ngành cao su[13,10] và thị phần Công ty cao su Đồng Nai

Ngành cao su

Năm

Sản lượng (1000 tấn)

Tỉ lệ tăng

Công ty cao su Đồng Nai Sản lượng (1000 tấn)

Tỉ lệ tăng

1,07

2006

553,46

53,22

0,98

1,07

2007

592,20

52,01

1,05

1,06

2008

633,66

54,58

1,02

1,04

2009

671,68

55,76

1,03

1,05

2010

698,54

57,56

1,04

2011

733,47

59,77

1,02

1,04

2012

762,81

60,91

1,02

1,1

2013

793,32

62,29

1,01

1,09

2014

872,65

63,11

1,02

1,1

2015

951,19

64,26

1,02

3.2. Phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai

3.2.1. Phân tích SWOT:

Từ kết quả xây dựng các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong và xác định các yếu tố quan trọng chủ yếu tác động đến hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai, sau khi phân tích kết quả thực hiện các năm qua và mục tiêu đến năm 2015, chúng tôi hình thành ma trận SWOT của Công ty như sau:

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty cao su Đồng Nai.

ĐE DOẠ (T) T1. Chính sách bảo vệ môi trường cùa Chính phủ. T2. Tác động xấu của thời

tiết và độ ẩm.

T3. Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực công nghiệp.

SWOT

CƠ HỘI (O) O1. Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su. O2. Giá dầu mỏ tăng. O3. Việt Nam gia nhập WTO. O4. Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng chuyên canh cao su.

O5. Công nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển.

O6. Tỉ giá ngoại tệ tăng. O7. Tốc độ tăng trưởng kinh tế

T4. Gỉảm diện tích cao su. T5. Nạn chặt phá cao su, ăn cắp mủ tại vườn cây. T6. Công nghiệp cao su Việt nam chưa phát triển.

ĐIỂM MẠNH (S) S1. Diện tích vườn cây cao su

quy mô lớn.

KẾT HỢP ST S7,8+T2,3,4,5,6 Chiến lược liên doanh, phát triển ngành nghề mới.

cao KẾT HỢP SO S1,2,3,4,5,6,7+O1,2,3,5,6,7 Chiến lược phát triển thị trường, thâm nhập và phát triển thị trường Bắc Mỹ, Úc.

S2. Dây chuyền chế biến mủ hiện đại, đủ công suất. S3. Sản phẩm có chất lượng

cao.

S4. Thương hiệu có uy tín trên

thị trường.

S5. Mức độ trung thành của

khách hàng cao.

S6. Ban điều hành có kinh

nghiệm trong quản lý.

S7,8+O3,4,7 Chiến lược đa dạng hoá kết hợp, phát triển kinh doanh đa ngành: khu công nghệp. khu dân cư, thương mại. S1,7,8+O1,3,4,5 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, phát triển ngành nghề có sử dụng nguyên liệu và gỗ cao su.

S7. Khả năng tài chính mạnh, đủ năng lực mở rộng sản xuất.

S8. Có lợi thế địa lý, nằm sát vùng kinh tế trọng điểm phía nam. ĐIỂM YẾU (W) W1. Năng suất vườn cây thấp W2. Tài sản cố định cũ, hao mòn

KẾT HỢP WT W2,7+T1,2,3,4,5,6 Chiến lược thu hẹp hoạt động.

trên 50%

W3. Tỉ trọng tài sản không sản

xuất cao

W4. Phân khúc thị trường chưa

KẾT HỢP SW W1,2,3+O1,2,5 Chiến lược trẻ hoá vườn cây, bàn giao tài sản không sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất. W4,5,6+O1,2,3,6

phù hợp

W5. Chưa

chiến

lược

có marketing

Tăng vốn hỗ trợ nghiên cứu và áp dụng chiến lược marketing, thực hiện chiến lược đầu tư hướng về thị trường.

W6. Chi phí khai thác/tấn cao W7. Lao động dư

thừa,

lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi

3.2.2. Đề xuất chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai

Sử dụng kết quả từ việc xây dựng các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong và phân tích SWOT của Công ty cao su Đồng Nai, chúng tôi đã phát triển ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược như sau:

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO

Các chiến lược có thể thay thế

STT

Các yếu tố môi trường chủ yếu

Đa dạng hoá đồng tâm

Phân loại

Phát triển thị trường

Đa dạng hoá kết hợp AS TAS AS TAS AS TAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4 1 4 1 2 4 4 3 2 2 2 3

4 2 4 2 - 4 4 2 3 1 1 3

16 2 16 2 - 16 16 6 6 2 2 9

1 1 1 1 - 2 3 2 1 1 1 2

4 1 4 1 - 8 12 6 2 2 2 6

3 1 1 1 - 3 3 2 1 1 1 2

12 1 4 1 - 12 12 6 2 2 2 6

15 1 2 3 4 5 6 7 8

3 3 3 3 2 3 4 3 2

4 4 2 4 4 3 1 1 1

12 12 6 12 8 9 4 3 2

4 1 4 3 4 3 1 4 4

12 3 12 9 8 9 4 12 8

4 1 3 3 4 3 1 2 2

12 3 9 9 8 9 4 6 4

9 10 11 12 13

* Các yếu tố bên trong: Diện tích vườn cây cao su có quy mô lớn Năng suất vườn cây thấp Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ công suất Tài sản cố định đã cũ hao mòn trên 50% Tỉ trọng tài sản không sản xuất cao Sản phẩm có chất lượng cao Thương hiệu có uy tín trên thị trường Mức độ trung thành của khách hàng cao Phân khúc thị trường chưa phù hợp Chưa có chiến lược marketing Chi phí khai thác bình quân/tấn cao Ban điều hành có kinh nghiệm trong quản lý Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất *Các yếu tố bên ngoài: Tỉ giá ngoại tệ tăng Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao Giá dầu mỏ thế giới tăng Việt Nam gia nhập WTO Chính sách khuyến khích của Chính phủ Chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ Chính sách quy hoạch trong vùng trồng cao su Diện tích cao su giảm Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực công nghiệp Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm Tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ Công nghệ cho ngành cao su phát triển Công nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển Tổng cộng

1 2 3 3 1

1 - - 3 3

1 - - 9 3 185

3 - - 1 1

3 - - 3 1 152

3 - - 3 3

3 - - 9 3 159

Bảng 3.4: Ma traän QSPM cho nhoùm SW

Các chiến lược có thể thay thế

STT

Các yếu tố môi trường chủ yếu

Cơ cấu lại tài sản

Phân loại

AS

TAS AS

Hướng tới thị trường TAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4 4 3 4 4 3 3 1 1 1 3 3

4 1 4 1 2 4 4 3 2 2 2 3

1 1 3 2 1 4 4 4 3 3 3

16 4 12 4 8 12 12 3 2 2 6 9

4 1 12 2 2 16 - 12 8 6 6 9

15 1 2 3 4

4 2 1 4 2

3 3 3 3 2

4 2 3 4 4

12 6 3 12 4

12 6 9 12 8

5 6

4 -

3 4

4 -

12 -

7 8

3 3

3 2

1 3

9 6

3 6

9 10 11

- - -

1 2 3

- - -

12 13

* Các yếu tố bên trong: Diện tích vườn cây cao su có quy mô lớn Năng suất vườn cây thấp Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ công suất Tài sản cố định đã cũ hao mòn trên 50% Tỉ trọng tài sản không sản xuất cao Sản phẩm có chất lượng cao Thương hiệu có uy tín trên thị trường Mức độ trung thành của khách hàng cao Phân khúc thị trường chưa phù hợp Chưa có chiến lược marketing Chi phí khai thác bình quân/tấn cao Ban điều hành có kinh nghiệm trong quản lý Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất *Các yếu tố bên ngoài: Tỉ giá ngoại tệ tăng Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao Giá dầu mỏ thế giới tăng Việt Nam gia nhập WTO Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su Chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng trồng cao su Diện tích cao su giảm Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực công nghiệp Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm Tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ Công nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển Công nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển

4 1

3 1

2 3

12 1

6 3

Tổng cộng

167

155

Theo kết quả phân tích bằng kỹ thuật Ma trận QSPM các phương án chiến

lược hình thành từ ma trận SWOT được ưu tiên lựa chọn là:

• Chiến lược phát triển thị trường • Chiến lược cơ cấu lại tài sản

Các chiến lược còn lại cần cân nhắc lựa chọn là:

• Đa dạng hoá đồng tâm • Đa dạng hoá kết hợp • Hướng tới thị trường • Chiến lược liên doanh

3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cao su Đồng Nai

Việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài đã chỉ ra các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của Công ty cao su Đồng Nai. Bằng kỹ thuật phân tích SWOT và ma trận QSPM chúng ta đã đưa ra một loạt các phương án chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai. Căn cứ kết quả này và thực trạng với các chiến lược mà Công ty đang theo đuổi, cần có sự đánh giá và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015. Việc lựa chọn cần cân nhắc giữa yếu tố định hướng dài hạn và tính khả thi, tránh những đột biến lớn có thể ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Công ty. Chúng tôi xin đề xuất lựa chọn các phương án chiến lược sau:

+ Chiến lược phát triển thị trường: xây dựng, phát triển thị trường Bắc Mỹ (Mỹ, Canada), Úc là những thị trường có tiềm năng lớn cho sản phẩm cao su, mà trước đây Công ty chỉ mới quan hệ thăm dò hoặc tiêu thụ qua những nhà thương mại trung gian ở châu Á. Việc phát triển thị trường này sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc ổn định đầu ra của sản phẩm, giảm áp lực từ phía các nhà tiêu thụ Châu Âu, Á vốn có tiềm lực lớn.

+ Chiến lược cơ cấu lại tài sản: bao gồm việc cơ cấu lại vườn cây và giảm toàn bộ tài sản không phục vụ sản xuất kinh doanh trong cơ cấu tài sản. Cơ cấu lại vườn cây qua việc nâng tỉ trọng các bộ giống mới có năng suất mủ-gỗ cao, cứng vững, có khả năng kháng bệnh tốt, chịu được gió lốc,… sẽ tạo điều kiện cho Công ty nâng cao năng suất và sản lượng để phát triển sản xuất, khắc phục nguy cơ từ việc giảm diện tích do quy hoạch của địa phương, nguy cơ từ thiên tai. Việc giảm hết những tài sản không phục vụ sản xuất kinh doanh sẽ góp phần làm giảm chi phí, nâng cao hiệu suất hoạt động tài sản và vốn, tạo ra cơ cấu vốn phù hợp cho các yêu cầu đa dạng hoá sở hữu vốn, liên doanh liên kết.

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: thực hiện phát triển các ngành hàng có liên quan đến sản phẩm cao su thiên nhiên lẫn nguyên liệu gỗ cao su. Trước hết

là việc phát triển các sản phẩm mà Công ty có thể tiếp cận nhanh kỹ thuật, công nghệ như: găng tay, chỉ thun, sản phẩm gỗ dân dụng, gỗ nguyên liệu, bao bì… đồng thời tiếp tục phát triển dài hạn cho sản phẩm vỏ ruột xe.

+ Chiến lược đa dạng hoá kết hợp: tận dụng ưu thế về quy mô đất đai, lợi thế vị trí, quy mô vốn để phát triển sản xuất kinh doanh đa ngành nghề như: đầu tư các cụm khu công nghiệp, khu dân cư, khu thương mại, dịch vụ cảng hàng không. Việc thực hiện chiến lược này cần lưu ý gắn liền với quy hoạch của vùng, địa phương, với khả năng quản lý, nguồn nhân lực của Công ty.

+ Chiến lược đầu tư hướng tới thị trường: từ năm 2006 trở đi xu hướng hội nhập của đất nước càng trở nên cấp thiết và nhanh chóng. Quá trình gia nhập WTO sẽ mở ra một thị trường rộng lớn, hấp dẫn cho sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, đặc biệt là những sản phẩm nông nghiệp được sự khuyến lhích của Chính phủ, đã sẵn lợi thế như: gạo, cao su,…Việc tận dụng những cơ hội này đặt ra yêu cầu phải có chiến lược đầu tư cho thị trường, đã đến lúc Công ty cần tập trung đầu tư cho chính sách marketing, thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, đánh giá các đối tác tiêu thụ, các phân khúc thị trường, các chính sách giá năng động,…Việc thực hiện tốt chiến lược này cũng góp phần hỗ trợ tích cực cho chiến lược phát triển thị trường đã đề cập trên đây.

+ Chiến lược liên doanh: thực hiện liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài ngành, các trung tâm nghiên cứu ứng dụng, có tiềm năng kinh nghiệm về quản lý, công nghệ để phát triển ngành nghề mới. Chiến lược này sẽ hỗ trợ tốt cho các chiến lược đa dạng hóa của Công ty.

Trong quá trình thực hiện, một số chiến lược khác có thể đặt ra như hội nhập về phía sau: tham gia với tư cách cổ đông hoặc cổ đông chiến lược tại các đơn vị cung ứng, đầu tư sản xuất các loại bao bì cho sản phẩm xuất khẩu,…Có thể đánh giá mức độ các chiến lược này: việc trở thành cổ đông của đơn vị cung ứng phải tuỳ thuộc vào tình hình của các đơn vị đó; chiến lược sản xuất bao bì có thể nằm trong nội dung các chiến lược đa dạng hoá đã đề cập.

Chiến lược thu hẹp hoạt động không phù hợp với mục tiêu của Công ty do cơ cấu lại vườn cây sẽ nâng cao năng suất để khắc phục việc giảm diện tích đất, mặt khác trong quá trình phát triển đến 2015, kết quả sản xuất kinh doanh cao su vẫn là hướng ưu tiên trọng tâm, làm cơ cở để ổn định và phát triển. Do vậy, theo chúng tôi chiến lược thu hẹp hoạt động sẽ không được chọn để áp dụng.

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015

3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

+ Đối với khối lao động trực tiếp: tổ chức sắp xếp lại công nhân sản xuất tại vườn cây theo hướng giảm dần độ tuổi bình quân xuống còn 30 tuổi đến năm 2015, nâng tay nghề công nhân bằng các biện pháp: quan tâm nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp (nên tổ chức trong các mùa cây cao su rụng lá, nghỉ cạo), tổ chức thường xuyên các hội thi thay nghề, tuyên dương thợ giỏi; sắp xếp đào tạo lại để chuyển công nhân thích hợp sang những ngành nghề mới mà Công ty có hướng đầu tư vào; áp dụng chính sách tinh giảm lao động đối với những trường hợp không đủ điều kiện lao động trực tiếp, bằng cả biện pháp khuyến khích hiện vật lẫn sinh hoạt tuyên truyền, vận động. Đối với những vùng đang chịu áp lực cạnh tranh nguồn lao động, có chính sách hợp lý để tạo sự thu hút, trong đó chính sách về điều kiện làm việc, tiền lương, phúc lợi xã hội giữ vai trò quan trọng.

+ Đối với khối lao động giám tiếp: rà soát thực hiện triệt để định biên trong toàn Công ty, bảo đảm tỉ lệ lao động quản lý trên tổng số lao động không quá 10%; tiếp tục nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt là quản lý điều hành cấp cao, các phòng ban Công ty, bộ máy điều hành các đơn vị trực thuộc; chú trọng phát triển nhân lực thuộc các ngành marketing, luật, quản lý dự án, các ngành nghề mà Công ty sẽ định hướng phát triển (công nghiệp cao su, chế biến gỗ, quản lý khu công nghiệp, khu dân cư, thương mại, dịch vụ cảng hàng không)

+ Chính sách tiền lương: thực hiện chế độ tiền lương tương ứng với năng suất lao động, tốc độ tăng tiền lương hàng năm phải dựa trên tốc độ tăng năng suất, và tương xứng với đóng góp của từng cá nhân trong từng đơn vị, khuyến khích đối với các nhà quản lý có năng lực, công nhân có bậc thợ cao.

+ Chính sách tuyển dụng: đa dạng hoá hình thức tuyển dụng dưới các hình thức: hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, hợp đồng từng dịch vụ, nhu cầu cụ thể; chế độ tuyển dụng gắn liền với nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, ưu tiên về trình độ năng lực kết hợp với phẩm chất đạo đức, chính trị; đối với nguồn nhân lực quản lý: có chính sách ưu đãi, thu hút nhân tài từ các trung tâm kinh tế, các thành phố lớn về công tác tại Công ty, đối với nguồn nhân lực trực tiếp: ưu tiên thu hút lao động tại chỗ, con em trong ngành.

3.3.2. Nâng cao năng lực sản xuất

+ Giảm tài sản không phục vụ sản xuất kinh doanh: thực hiện bàn giao toàn bộ hệ thống điện, đường giao thông, trường học, nhà trẻ cho địa phương để quản

lý theo chức năng; đối với khối nhà ở công nhân (trên 11.000 căn): bàn giao cho Công ty kinh doanh nhà tỉnh Đồng nai thực hiện hoá giá theo nghị định 61/CP của Thủ tướnng Chính phủ; về khối y tế: bàn giao Bệnh viện Công ty sang Sở y tế tỉnh Đồng Nai thống nhất quản lý, riêng hệ thống trạm xá tại các nông trường giữ lại để phục vụ sơ cấp cứu cho công nhân tại vườn cây.

+ Đối với vườn cây cao su: diện tích đất trồng cao su sẽ giảm do quy hoạch của địa phương, đến 2015 sẽ duy trì tổng diện tích vườn cây cao su 33.000 ha, trong đó diện tích khai thác ổn định ở mức 31.800 ha. Do vậy để duy trì và phát triển năng lực sản xuất của vườn cây, phải có kế hoạch dài hạn cơ cấu lại vườn cây phù hợp. Về định hướng là: kết hợp thanh lý trên diện rộng các vườn cây kém năng suất với trồng mới vườn cây có bộ giống tốt (RRIV4, RIMM600, GT1, PB 235), ưu tiên cơ cấu trồng mới 60% bộ giống RRIV4; về lượng, phải cân đối giữa diện tích thanh lý với đặc điểm sinh lý của từng giống cây, tuổi cây, để có sản lượng điều hoà, tránh trường hợp sản lượng phân bố đột biến giữa các năm về sau. Tăng cường thâm canh, đầu tư chiều sâu, ứng dụng khoa học thổ nhưỡng và dinh dưỡng đất, trồng cỏ Vetiver chống xói mòn, nhân rộng áp dụng công nghệ kích thích mủ và máng chắn mưa, ứng dụng công nghệ kích thích mủ Rrimflow để nâng cao sản lượng thu hoạch. Về hệ thống quản lý: triển khai thực hiện để đưa các nông trường vào hệ thống quản lý chất lượng ISO phiên bản 9001:2000, tổ chức quản lý tốt các quá trình tại nông trường để bảo đảm chất lượng nguyên liệu phù hợp cho chế biến.

+ Đối với nhà máy chế biến: tiếp tục hoàn thiện quy trình chế biến và quản lý sản xuất tại nhà máy, giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm; nghiên cứu ứng dụng các quy trình sản xuất hướng tới công nghệ sản xuất sạch, thân thiện với môi trường bằng các biện pháp tiết giảm chi phí sản xuất và chất thải ra môi trường: ứng dụng nguyên lý bảo ôn cho các lò xông (giảm thất thoát nhiệt, giảm tiêu hao nhiên liệu); thay thế dần để đưa vào sử dụng các động cơ biến tần (cho phép sử dụng công suất nhỏ hơn, khởi động trong thời gian ngắn) cho phép giảm tiêu hao điện năng; nghiên cứu và đầu tư hệ thống tái sử dụng nước tại các nhà máy chế biến, giảm lượng nước sử dụng cho sản xuất và nước thải ra môi trừơng. Trong điều kiện khu vực tiểu điền phát triển, có thể tăng công suất để gia công sản phẩm cho khu vực này.

+ Đối với chủng loại sản phẩm sản xuất: cơ cấu lại theo hướng nâng dần tỉ trọng sản phẩm Latex và CV, cụ thể: Latex 30%, SVRCV 25%, SVR L-3L-5 35%, SVR10-20 10%.

+ Trong điều kiện diện tích đất trồng cao su giảm theo quy hoạch của Chính phủ và địa phương, để duy trì diện tích và sản lượng cao su khai thác thực hiện

đầu tư trồng cao su sang Campuchia và Lào. Trong kế hoạch của giai đoạn từ nay đến năm 2015 triển khai việc trồng 10.000 ha tại Campuchia. Để làm được điều này cần có kế hoạch điều phối các nguồn lực: vốn, lao động, đặc biệt là lực lượng chuyên viên quản lý và kỹ thuật có kinh nghiệm, thực hiện việc điều tra, khảo sát đất, lập dự án khả thi để triển khai dự án.

3.3.3. Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác markerting

+ Phát triển chức năng phòng Xuất nhập khẩu Công ty thành phòng Tiếp thị ( Marketing ) chuyên biệt của Công ty, đào tạo, tuyển dụng các chuyên gia và nhân viên có nghiệp vụ Marketing, có trình độ, năng lực cần thiết trong quan hệ, giao tiếp với khách hàng, thực hiện đi sâu vào nghiên cứu phân tích các thông tin từ khách hàng, phân loại đánh giá từng khách hàng, định kỳ có tổ chức hội nghị khách hàng để tạo mối quan hệ ngày càng tốt hơn.

+ Cũng cố phân công cụ thể mối liên hệ quản lý giữa các khâu sản xuất, tiếp thị, bán hàng, tạo sự phối hợp thống nhất giữa các khâu này, phân công có chế độ trách nhiệm cho từng khâu.

+ Nâng cao trình độ tin học trong khâu tiếp thị, phát triển và cập nhật thường xuyên trang WEB đã được thiết kế để tạo hình ảnh Công ty sinh động hơn trên thị trường trong, ngoài nước.

+ Thực hiện quản lý, tiết giảm chi phí sản xuất tạo điều kiện áp dụng các

chính sách giá bán phù hợp cho từng sản phẩm, từng phân khúc thị trừơng.

+ Tham gia vào thị trường tài chính khu vực, phát triển các hình thức giao

bán qua thị trường SICOM (Singapore), các hợp đồng Option, Future,…

+ Ưu tiên và phát triển quan hệ với khách hàng truyền thống, với thị trường

mà sản phẩm của Công ty đã tiếp cận được.

+ Thực hiện nghiên cứu và phát triển thị trường Bắc Mỹ, Úc: tranh thủ sự giúp đỡ của Tham tán thương mại Việt Nam tại các khu vực này, tập trung nguồn nhân lực, thuê mướn chuyên gia, các tổ chức tài chính để điều tra, phân tích, tiếp xúc thị trường.

3.3.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển

Yêu cầu của hoạt động này nhằm tạo ra những khác biệt có lợi thế cho sản xuất kinh doanh của Công ty, tăng cường quản lý hoạt động và hạ thấp chi phí sản xuất. Các biện pháp thực hiện như sau:

+ Hình thành bộ phận nghiên cứu và phát triển chuyên biệt trực thuộc Ban Giám đốc công ty, hình thức hoạt động có thể tự làm hoặc kết hợp thuê mướn các chuyên gia, tổ chức, trung tâm nghiên cứu bên ngoài.

+ Tăng cường bố trí chi phí cho hoạt động này. Thực tế các năm vừa qua tỉ lệ chi phí nghiên cứu trong tổng chi phí hoạt động của Công ty còn ở mức thấp, bình quân ở mức 1,5 đến 2 tỉ đồng/năm, trong định hướng dài hạn cần nâng tỉ trọng chi phí này ở mức 1% đến 1,5% trên tổng chi phí hoạt động hàng năm.

Để công tác này đạt được hiệu quả, cần tránh việc đầu tư nghiên cứu dàn trải, mà phải thực hiện có định hướng và trọng tâm, căn cứ vào khả năng dự báo và tình tình phát triển cụ thể cho từng thời kỳ 5 năm.

3.3.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh

Yêu cầu hội nhập và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Nhà nước sẽ đặt ra vấn đề cấp thiết: sắp xếp, tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo đề án sắp xếp đổi mới của tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, Công ty cao su Đồng Nai là một Tổng Công ty Nhà nước bao gồm các đơn vị thành viên hoạt động theo mô hình Tổng Công ty mẹ-con, tuy nhiên đề án này còn đang trong giai đoạn nghiên cứu, chưa có quyết định triển khai.

Để đáp ứng các phương án trong giai đoạn tới, cũng như yêu cầu hiện tại, hướng sắp xếp, tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai cần thực hiện là:

+ Đối với các nông trường nằm trong vùng quy hoạch có khả năng mất phần lớn diện tích như: Bình Sơn, Long Thành, Trảng Bom,… cần thực hiện quy hoạch lại các khu vực này theo nguyên tắc: giải tán các nông trường có diện tích dưới 1.500 ha, sắp xếp lại các nông trừơng để có quy mô 2.500 đến 3.000 ha

+ Cổ phần hoá các đơn vị phụ trợ: Xí nghiệp Xây dựng giao thông (trong năm 2007) và Xí nghiệp Cơ khí vận tải (trong năm 2008) theo nguyên tắc: Công ty cao su Đồng Nai không nhất thiết phải nắm giữ trên 50% vốn. Quá trình này sẽ tạo điều kiện huy động vốn cho yêu cầu phát triển, tăng tính tự chủ trong điều hành quản lý, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

+ Thực hiện liên doanh, liên kết kinh tế đối với các đơn vị dịch vụ: Trung tâm Văn hoá Suối tre, Khách sạn Đà Lạt, nhằm huy động kinh nghiệm quản lý và vốn bên ngoài để phát triển các đơn vị này theo nguyên tắc các bên cùng có lợi.

+ Thành lập mới các đơn vị hoạt động: chế biến gỗ, sản xuất sản phẩm từ

nguyên liệu cao su, các khu công nghiệp, thương mại và dịch vụ.

3.4. Các kiến nghị:

Môi trường kinh doanh là một nhân tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là vai trò của Chính phủ, chính quyền địa phương trong việc đề ra các chính sách, quy định đối với hoạt

động của doanh nghiệp. Căn cứ các chủ trương chính sách hiện hành, để tạo điều kiện cho sự phát triển của ngành cao su và hỗ trợ thực hiện các chiến lược của Công ty cao su Đồng Nai, trong phạm vi đề tài này chúng tôi xin có các kiến nghị sau:

3.4.1. Đối với Chính phủ:

• Về phân phối lợi nhuận:

Theo Nghị định 199/2004NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ ngày 3/12/2004 ban hành quy chế quản lý tài chính của Công ty Nhà nước, căn cứ điều 27, mục 4 “Phân phối lợi nhuận”, điểm đ quy định: Lợi nhuận thực hiện sau khi phân phối theo quy định được trích lập phân phối các quỹ theo tỷ lệ giữa vốn nhà nước và vốn doanh nghiệp tự huy động bình quân trong năm, trong đó vốn tự huy động là vốn do doanh nghiệp vay các tổ chức và cá nhân bên ngoài, tự chịu trách nhiệm trả gốc và lãi.

Quy định này nhằm khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước sử dụng công cụ đòn bẩy tài chính, sử dụng có hiệu quả vốn nhà nước. Tuy nhiên, trong thực tế quy định này không khuyến khích đối với các doanh nghiệp nhà nước đang có mức tích luỹ vốn từ kết quả sản xuất kinh doanh cao. Do mức tích luỹ cao, không thiếu vốn nên doanh nghiệp không có nhu cầu vay vốn, và không được phân phối các quỹ tập thể cho người lao động. Đây là một điểm bất hợp lý gây khó khăn cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến quyền lợi người lao động, mà đặc biệt là các doanh nghiệp ở vùng sâu, vùng xa, thiếu các điều kiện phúc lợi xã hội.

Công ty cao su Đồng Nai là một điển hình trong trường hợp này. Vốn kinh doanh của Công ty chủ yếu từ: vốn ngân sách hình thành từ tài sản tiếp thu của Tư bản Pháp, vốn được cấp trong thời kỳ bao cấp và vốn tự bổ sung hình thành từ tích lũy của Công ty trong quá trình phát triển. Do hoạt động kinh doanh tốt trong các năm gần đây, nguồn vốn của Công ty tích luỹ đủ trang trải cho nhu cầu hoạt động và phát triển, nhu cầu huy động từ vốn vay là không đáng kể. Do vậy nếu thực hiện việc phân phối trên thì Công ty không có điều kiện trích lập các quỹ khen thưởng phúc lợi. Với đặc điểm là đơn vị trong ngành nông nghiệp, địa bàn của Công ty chủ yếu là khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa, những nơi mà hiện nay phúc lợi xã hội còn nhiều khó khăn. Do đó, xin kiến nghị cần có chế độ phân phối các Qũy khen thưởng phúc lợi hợp lý, nhằm tạo điều kiện phục vụ đời sống và phúc lợi cho người lao động và địa phương.

• Về ưu đãi đầu tư:

Trong danh mục A ban hành kèm theo Nghị định 51/1999/NĐ-CP ban hàng ngày 08/07/1999 về “Quy định chi tiết thi hành Luật khuyến khích đầu tư trong

nước” các ngành nghề: trồng cây công nghiệp trên đất khai hoang, đồi núi trọc; phát triển cơ sở hạ tầng vận tải công cộng; chế biến nông lâm sản; di chuyển cơ sở sản xuất ra khỏi khu đô thị; đa dạng hoá ngành nghề sản phẩm, thuộc danh mục được ưu đãi đầu tư. Các ưu đãi bao gồm miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu, áp dụng cho cả đầu tư mới lẫn mở rộng sản xuất. Đối với việc mở rộng sản xuất, di chuyển cơ sở sản xuất, cơ sở để được tính miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp là phải xác định được phần thu nhập tăng thêm của hoạt động này.

Hoạt động của sản xuất kinh doanh cao su có đặc điểm là bao gồm nhiều công đoạn: sản phẩm từ vườn cây phải qua giai đoạn chế biến mới được đưa đi tiêu thụ. Hoạt động của từng công đoạn diễn ra ở nhiều nông trường, nhà máy khác nhau, giá trị của sản phẩm cuối cùng là giá trị tổng hợp của nhiều công đoạn, nhiều địa điểm sản xuất. Giá bán sản phẩm không thể tính riêng cho một công đoạn nào. Do vậy, quy trình kế toán chỉ có thể tính toán lợi nhuận trên sản phẩm cuối cùng, không thể tính toán cụ thể phần thu nhập tại từng nông trường hoặc nhà máy. Trong trường hợp này việc mở rộng sản xuất, xây thêm nhà máy chế biến mới, di chuyển nhà máy ra khỏi khu dân cư sẽ không xác định được thu nhập riêng của phần phát sinh này, và như thế không có cơ sở để hưởng các quyền lợi trong ưu đãi đầu tư. Đây là một khó khăn phát sinh từ đặc thù của ngành cao su, đề nghị Chính phủ có chính sách phù hợp để dễ dàng vận dụng trong trường hợp này.

• Về phát triển diện tích cao su:

Theo quy định hiện nay cây cao su không được xem là cây rừng, điều này sẽ làm chậm việc phát triển diện tích cao su, nhất là trên các vùng đất xấu, hoang hoá, đồi trọc. Tại Hội thảo “Cây cao su với phát triển kinh tế xã hội ở Tây Nguyên và Việt Nam” theo ý kiến Ông Vũ Ngọc Sinh, Viện Điều tra Quy hoạch rừng, phân tích : “…cây cao su có đủ điều kiện để trở thành cây lâm nghiệp, vì nó có tán che phủ như rừng, có chu kỳ lâu năm và có lượng gỗ lớn…”. Điều này hoàn toàn phù hợp với quan điểm mới về hiệu quả kinh tế của cây cao su: không chỉ cung cấp nguyên liệu mủ cao su, mà còn là nguồn cung cấp trữ lượng gỗ lớn, có thể sử dụng trong sản xuất các sản phẩm mộc có giá trị cao.

Việc không công nhận cây cao su là loại cây lâm nghiệp sẽ tạo ra những cản

trở trong việc phát triển diện tích trồng ở Việt Nam như sau:

+ Khó tiếp cận với các nguồn vốn vay có chi phí sử dụng vốn thấp từ các tổ

chức tài trợ Quốc tế và trong nước.

+ Khó phát triển diện tích cao su tại các vùng quy hoạch rừng của Chính phủ (theo quy định chỉ được trồng cao su tại các vùng rừng nghèo kiệt, có trữ lượng dưới 70m3 gỗ/ha rừng).

Việc trồng cây cao su theo đúng chuẩn mực yêu cầu trước hết phải có vùng sinh thái phù hợp, về thổ nhưỡng và khí hậu. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay diện tích đất đáp ứng hoàn toàn các điều kiện này không còn, không những vậy, diện tích trồng cao su truyền thống đang bị nguy cơ giảm dần do các mục đích quy hoạch phát triển khác. Việc phát triển diện tích cao su ngoài các vùng truyền thống còn đem lại hiệu quả về xã hội, an ninh, quốc phòng và môi trường. Đây là một yêu cầu cần thiết cho phát triển địa phương, vùng và quốc gia.

Tuy nhiên, để bảo đảm hiệu quả kinh tế khi phát triển diện tích cao su trên vùng đất xấu, cần xác định suất đầu tư phù hợp, phải thấp hơn suất đầu tư tại các vùng truyền thống. Với việc đưa cây cao su vào danh mục cây rừng, loại cây này sẽ được hưởng các chính sách ưu đãi hiện nay, qua đó tạo điều kiện giảm định suất đầu tư, thực hiện quy trình khai thác rẽ hơn, nhắm đến khai thác tổng hợp từ vườn cây cao su.

• Về xác định giá trị đất đối với vườn cây cao su:

Trong giá trị doanh nghiệp Nhà nước giao cho các công ty cao su hiện nay không xác định giá trị đất. Việc xác định giá trị đất trồng cao su hiện nay do các địa phương quy định trên cơ sở khung giá của Chính phủ và khảo sát tại địa phương. Diện tích cao su của Công ty cao su Đồng Nai hiện nay đang nằm trong vùng kinh tế trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh-Đồng Nai-Bà Rịa-Vũng Tàu, việc xác định chính xác giá trị đất trồng cao su tại các địa điểm khác nhau là một vấn đề khó khăn. Do đó cần có quy định phù hợp để phản ánh đúng giá trị tài sản và các lợi thế mà Công ty đang có.

• Về việc thu hồi đất trồng cao su để chuyển sang mục đích sử dụng

khác:

Theo quy hoạch của Tỉnh Đồng Nai, từ nay đến năm 2015, diện tích đất trồng cao su của Công ty cao su Đồng Nai sẽ giảm trên 6.000 ha cho các nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và việc làm của người lao động. Do vậy, khi thu hồi đất cao su sử dụng cho mục đích khác (ngoại trừ phụ vụ cho nhu cầu phúc lợi xã hội) phải thực hiện bồi thường theo đúng giá trị đất, tránh việc chuyển lợi thế kinh doanh từ Công ty sang doanh nghiệp khác. Đối với các dự án trong vùng quy hoạch, nếu Công ty cao su Đồng Nai có đủ vốn và khả năng quan lý thì giao cho Công ty đầu tư kinh doanh, nhằm hạn chế những khó khăn do diện tích giảm,

đồng thời giải quyết việc làm cho công nhân cao su bị mất việc trên vườn cây của mình.

• Về chính sách đối với đầu tư trồng cao su ở nước ngoài:

Trong điều kiện diện tích vườn cây cao su sẽ giảm, thì một trong những giải pháp hỗ trợ khả thi là phát triển trồng cây cao su ra nước ngoài: Camphuchia và Lào, đây là những quốc gia có đường biên giới sát Việt Nam, đất rộng, người thưa phù hợp cho việc phát triển cây cao su. Để tạo điều kiện thực hiện giải pháp này, đề nghị Chính phủ quan tâm và có các chính sách ưu đãi về vốn vay, lao động, thủ tục hành chính, về chuyển vốn ra nước ngoài, về quan hệ với chính quyền nước sở tại,… để hỗ trợ cho quá trình đầu tư kinh doanh.

3.4.2. Đối với Tỉnh Đồng nai:

+ Cần quan tâm hỗ trợ và đôn đốc tiếp nhận bàn giao các công trình phục vụ công cộng theo Quyết định 255/2003/QĐTTg ngày 1/12/2003 của Thủ tướng Chính phủ, trong đó tập trung là mạng lưới Điện trung hạ thế và hệ thống đường giao thông, hệ thống trường học, nhà trẻ, Bệnh viện và nhà ở công nhân. Đối với nhà ở công nhân cần tập trung giải quyết sớm các khâu định giá, thủ tục cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất ở, quyền sở hữu nhà.

+ Có sự quan tâm hỗ trợ và đôn đốc thực hiện nhanh việc đo đạc xác định chính xác diện tích đất, lập và cấp các thủ tục chứng nhận sở hữu diện tích đất mà Công ty đang quản lý sử dụng.