intTypePromotion=3
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 140
            [banner_name] => KM1 - nhân đôi thời gian
            [banner_picture] => 964_1568020473.jpg
            [banner_picture2] => 839_1568020473.jpg
            [banner_picture3] => 620_1568020473.jpg
            [banner_picture4] => 994_1568779877.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 8
            [banner_link] => https://tailieu.vn/nang-cap-tai-khoan-vip.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-18 11:11:47
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => sonpham
        )

)

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

Chia sẻ: Dangkhoa Tran | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:110

0
229
lượt xem
74
download

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông để đảm bảo tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN *** NGUYỄN THỊ THU HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY  CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG Chuyên ngành: LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.ĐINH TIẾN DŨNG 1
  2. Hà Nội, 2010 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài  ­ Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bán  hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện  thoại và các giao dịch điện tử  khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh   nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả  lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người   bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người  truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. ­ Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự  cạnh tranh ngày càng  khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ  chức chặt chẽ  hơn,   người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ  khả  năng đảm   đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ  bán hàng. Đặc biệt khi mà thị  trường  cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì   kỹ  năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên  thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên   quản lý cấp cao. Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và  nhân viên bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. ­ Trong thời gian qua, Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông đã đạt  được những kết quả đáng khích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh   tranh khốc liệt trên thị  trường như  hiện nay thì những năm gần đây lực  lượng bán hàng của công ty đã không thể  hoàn thành tốt được kế  hoạch   bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra. 2
  3. Chính vì vậy, tác giả  chọn đề  tài: “Hoàn thiện quản trị  lực lượng   bán hàng của Công ty cổ  phần Dược phẩm Viễn Đông”   để  làm luận  văn thạc sĩ  quản trị kinh doanh của mình, từ  đó tìm ra hạn chế  trong hoạt   động quản trị  lực lượng bán hàng để  làm cơ  sở  cho việc đưa ra các giải   pháp hoàn thiện quản trị  lực lượng bán hàng của Công ty cổ  phần Dược  phẩm Viễn Đông . 2. Mục đích nghiên cứu Đề  tài tập trung nghiên cứu để  hoàn thiện quản trị  lực lượng bán  hàng của Công ty cổ  phần Dược phẩm Viễn Đông nhằm đảm bảo tăng  doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu:   Hoạt động quản trị  lực lượng bán hàng của  Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông  3.2. Phạm vi nghiên cứu:  + Về  không gian nghiên cứu: Công ty cổ  phần Dược phẩm Viễn   Đông  + Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2006 đến năm 2009. 4. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan Trên thế  giới đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng  như  quản trị lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản  lý doanh nghiệp từ khá lâu.  Một số tác phẩm đã được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến Quản  trị lực lượng bán hàng như sau: ­     “Nghệ  thuật quản trị  bán hàng”, J.Calvin(2004), NXB TP.Hồ  Chí  Minh, Trình bày những kĩ năng quản lí bán hàng cơ  bản như thành lập lực  3
  4. lượng bán hàng, chiến lược tổ  chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự  động hoá lực lượng bán hàng qua Internet.... ­ “Những nguyên lý tiếp thị”, Philip Kotler (2001), NXB Thống kê.  Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như  những thực   tiễn cơ bản của tiếp thị  hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại   hoàn cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị  trường kinh   doanh và tiêu dùng, các tổ  chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty  quốc tế và quốc nội. ... ...  ­   “Nghệ  thuật  quản lý – marketing – bán hàng hiện  đại”, tác giả  Nguyễn Dương và Anh Tuấn, NXB Thống kê, 2005 Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn,  tác giả  cũng tiếp cận được với một số  Luận văn thạc sĩ liên quan đến  Quản trị lực lượng bán hàng:  ­ Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh  doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội” Luận văn nghiên cứu những vấn đề  về  quản trị  lực lượng bán hàng,  trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng  của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành   tựu đã đạt được  cũng như  những hạn chế  còn tồn tại. Từ   đó đề  xuất  những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị  lực lượng bán hàng trong công   ty. + Những đóng góp của Luận văn: +> Luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế  của Công ty, thấy  được những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. +> Luận văn đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản  trị lực lượng bán hàng của công ty. 4
  5. + Những hạn chế: + Luận văn chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong Tổng  công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào, do vậy các   giải  pháp đặt ra mang tính chất chung chung, không biết áp dụng cho ai, ai  thực hiện. ­ “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng kim khí tại công  ty cổ phần kim khí Miền Trung”, Phạm Thị Mỹ Hạnh, QTKD Tổng Hợp; Luận văn nghiên cứu những vấn đề  cơ  bản về  quản trị lực lượng   bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích  thực tế hoạt động của  Công ty Cổ  phần Kim khí Miền Trung để  đánh giá những thành tựu cũng  như  hạn chế, qua  đó đề  xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị  lực  lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung. + Những đóng góp của luận văn:  +> Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chế  trong quản trị lực lượng   bán hàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu  quả kinh doanh không được hiệu quả. +> Luận văn đã xây dựng được một số  giải phải nhằm hoàn thiện  quản trị lực lượng bán hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo  cơ chế bao cấp của nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế  thị trường. + Những hạn chế của luận văn: +> Luận văn mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí Miền  Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này   với thực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta. ­  “Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt  Nam”, Mai văn Dũng, 2008, K14. 5
  6. Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế  trong quản trị  lưc lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải   pháp để  cải tiến hoàn thiện quản trị  lực lượng bán hàng  ở  Công ty Sơn   Jotun Việt Nam đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và  phát triển thị trường. + Đóng góp của Luận văn: +> Luận văn làm rõ và khẳng định sự  cần thiết phát triển hoạt động   quản trị lực lượng bán hàng. +> Luận văn đã hệ  thống hoá các vấn đề  cơ  bản về  hoạt động quản   trị hoạt động bán hàng. +> Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm  ra những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu  để hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun  Việt Nam. + Hạn chế của Luận văn:  +> Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của   Công ty là những đối tượng nào.  5. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp  phân tích ­ tổng hợp, các phương pháp thống kê, mô hình hóa, sơ  đồ  hóa,   phương pháp quan sát, phương pháp điều tra. 6. Đóng góp của nghiên cứu 6
  7. ­ Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của lực lượng bán   hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 4 năm trở lại đây, từ đó   tìm ra những hạn chế cần khắc phục. ­ Đề  xuất một số  giải pháp chủ  yếu để  hoàn thiện quản trị  lực   lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông  7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về  quản trị  lực lượng bán hàng trong   doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ   phần Dược phẩm Viễn Đông.  Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng   của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông  CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG  BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng 1.1.1.Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế  hoạch, thực thi   và kiểm tra  các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và  7
  8. tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động   viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. 1.1.2.Vai trò quản trị lực lượng bán hàng  Liên kết về mặt quản trị đối với thị  trường:  Trong kênh  thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc  bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị.   Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản  trị  cấp cao hơn những gì mà họ  cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ  truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán  hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa   ra một số  quyết định và giải quyết các vấn đề  tại chỗ, do vậy giảm nhẹ  cho ban quản trị  cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn  đề   ở  mức độ  chiến thuật.  Nguồn tài năng lãnh đạo:  Những cuộc điều tra về  các  nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán  hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy   không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế  chủ  tịch hội đồng quản trị. Tại   sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ  ra quan trọng như  vậy  trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ  nhân   viên chào hàng lên  giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm  vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển   dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công   khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ  được kỹ  năng  quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị. 8
  9.  Quản trị  đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực  cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao  gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn  những nhiệm vụ  này sẽ  dẫn các kết quả  hoạt động tốt hơn cả  cho giám  đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng. Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ  tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động  của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ  thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên   chào hàng dựa vào giám đốc để  được họ  hỗ  trợ  tại nơi hoạt động cũng  như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả  giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.  Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận  rằng trung bình họ  sử  dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ  hành chính. Đối  với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực.   Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn   phòng lớn hơn thì có thể  gồm một số  lĩnh vực khác từ  việc quản lý hệ  thống máy tính cho đến vấn đề  xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý   hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu  trữ  hồ  sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ  này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự  gắn bó của nhân viên văn  phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành  công và kém thành công thì có thể khác nhau.  Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc  cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất  9
  10. hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào  hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị  sâu rộng đến khách hàng. Trong  những trường hợp khác, những nhiệm vụ  tiếp thị  của giám đốc giới hạn  việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số. Trong  nhiều  công  ty,   đội  ngũ   chào  hàng  vừa   được   xem  như  một  nguồn cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên,  nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và  cũng không thông thạo các nhiệm vụ  này những các giám đốc phải thấy  rằng chúng phải được tiến hành. 1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ  bản nhất giữa công ty và thị  trường. Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau: 1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty:  Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có  trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2  loại: bên trong và bên ngoài  Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ):  Lực lượng này thường  tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông  qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực   tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể  được dùng như  lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ  trợ  cho lực lượng   bán hàng hoạt động bên ngoài công ty. 10
  11.  Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này  được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao   thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ   ấy phải có một lượng khách   hàng đủ  lớn. Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng  hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông  thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ,  đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. 1.2.2. Đại lý theo hợp đồng:  Loại đại lý theo hợp đồng phổ  biến nhất là Đại diện nhà sản  xuât, họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện   cho 2 hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung  ứng dịch vụ trong một vùng lãnh  thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên  quan với nhau về  ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh  với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý  tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới. 1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:  Công ty có thể  sử  dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để  chiếm lĩnh  thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty   và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. 1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp 1.3.1.Tổ chức lực lượng bán hàng ­ Lựa chọn kênh phân phối. Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân  công nhiệm vụ  cho lực lượng bán hàng cụ  thể, họ  phải xác định được rõ  11
  12. họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Hình 1­1, thể hiện ba  phương án phân phối khác nhau. ­Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những   quan hệ  trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như  tiềm năng thông qua   lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường   những mối quan hệ   ấy được hình thành từ  những giao dịch trực tiếp (gặp   gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng.  Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể  được bổ  sung, hỗ  trợ  từ  lực   lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và  điện thoại. Hình 1­1: Những phương án kênh phân phối            Trực tiếp       Gián tiếp Hỗn hợp Công ty Công ty Công ty Đại lý Lực  Đại lý Lực  Đại lý Lực  lượng  lượng  lượng  bán  bán  bán  hàng  hàng  hàng  của  của  của  Công ty Công ty công ty Các trung gian Các  trung  gian  Khách  khác Khách  Khách hàng Khách hàng hàng hàng Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008 12
  13. ­Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những   quan hệ  trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như  tiềm năng thông qua   lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường   những mối quan hệ   ấy được hình thành từ  những giao dịch trực tiếp (gặp   gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng.  Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể  được bổ  sung, hỗ  trợ  từ  lực   lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và  điện thoại. ­ Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử  dụng một   hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có  thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh  phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực  lượng bán hàng trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị  trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung  cấp những dịch vụ  khác như  dự  trữ  cho nhà sản xuất, phân phối, những   hoạt động hỗ  trợ  bán hàng khác mà sản xuất như  IBM, Honeywell và 3m  tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngoài công ty để  xử  lý những  yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông qua trung gian. Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân  phối hỗn hợp, với một số  khách hàng này được phục vụ  qua kênh phân  phối trực tiếp, một số  khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp.  Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ  phải sử  dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ  trên những thị  trường khác nhau với những đặc tính kinh tế  và marketing  khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà  13
  14. hợp giữa những lợi  điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi  của từng thị trường cụ thể. ­ Lựa chọn cơ cấu tổ chức:  Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một  cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực   hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công  ty. Cơ  cấu tổ  chức bán hàng được thể  hiện qua sơ  đồ  tổ  chức bán hàng.  Một công ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán   hàng thì phải có cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra  bên ngoài thông qua các sơ  đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ  cấu tổ  chức   được  hiểu ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng   chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ  mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ  đồ tổ chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức   bán hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua   việc sử dụng đúng người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm  vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ  đó giúp cho  công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thương trường.  Bên cạnh đó, một số  yếu tố  làm cơ  sở  để  xây dựng cơ  cấu tổ  chức bán  hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính  của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng… Cơ  cấu tổ  chức theo khu vực địa lý: Trong cơ  cấu tổ  chức dạng này,   mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai   trò đại diện công ty kinh doanh tất cả  các sản phẩm cho tất cả  các đối  tượng khách hàng tại địa bàn được giao. 14
  15. ­ Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán  hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá  nhân với các đối tác trong địa bàn. ­ Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi  phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra   các quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn. Dạng cơ  cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh   doanh lớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị  trí địa lý. Hiện nay phần  lớn các công ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay   gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức này. Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau: Hình 1­2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý Giám đốc bán  hàng cả nước Cấp quản lý  Cấp quản lý  Cấp quản lý  vung miền vùng miền vùng miền Cấp quản lý  Cấp quản lý  Cấp quản lý  tỉnh, thành tỉnh, thành tỉnh, thành Cấp quản lý  Cấp quản lý  Cấp quản lý  quận, huyện quận, huyện quận, huyện Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM, 2008 Cơ  cấu tổ  chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ  cấu tổ  chức theo   sản phẩm đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm  15
  16. cao. Nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao   cho tất cả các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu. ­ Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh  doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng. ­ Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm  giác làm việc không ổn định. Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các  sản phẩm có tính kỹ  thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như  kinh doanh thiết bị  công nghiệp, các công nghệ  mới hay kinh doanh cùng   lúc nhiều sản phẩm…   Hình 1­3 biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.   Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ  chức   theo cơ  cấu sản phẩm, vừa được tổ  chức theo vùng địa lý, để  đảm bảo  chiếm lĩnh thị trường. Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự  tranh giành về  nguồn lực,   nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp. Hình 1­3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Giám đốc bán hàng  toàn quốc Cấp quản lý toàn  Cấp quản lý toàn  Cấp quản lý toàn  quốc sản phẩm A quốc sản phẩm B quốc sản phẩm C Cấp quản lý vùng,  Cấp quản lý vùng,  Cấp quản lý vùng,  miền sản phẩm B miền sản phẩm B miền sản phẩm B 16 Cấp quản lý tỉnh,  Cấp quản lý tỉnh,  Cấp quản lý tỉnh,  thành phố sản phẩm  thành phố sản phẩm  thành phố sản phẩm  B B B
  17. Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này  là nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời   đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt  động rộng nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ  chức dạng này có thể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng.  Cơ  cấu tổ  chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực  lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù  của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ  địa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về  cơ  bản, một cơ  cấu tổ  chức hỗn hợp là nỗ  lực nhằm tận dụng cả  hướng chuyên môn hoá theo  khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi  điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý. 1.3.2.Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng 1.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng *Xác định nhu cầu Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng  thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng  17
  18. thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù   đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc. *Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển   dụng. Mỗi vị  trí sẽ  có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có  chung những nội dung xoanh quanh: ­ Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không  phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc  thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có  trình độ đại học sẽ  rất khó giữ  họ làm việc lâu dài nếu không có sự  thăng  tiến. ­ Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy  nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế  cho  thấy nếu một  ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng   tại một công ty nhỏ  thì chưa thể  kết luận người đó có kinh nghiệm hơn  một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một   công ty có quy mô lớn. ­ Kỹ  năng:  Tuỳ  mỗi vị  trí đòi hỏi các kỹ  năng khác nhau nhưng  ngoài những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng  sử  dụng máy tính, kỹ  năng soạn thảo văn bản, kỹ  năng trình bày, kỹ  năng   xử lý tình huống… 18
  19. ­ Hành vi  ứng xử: Hành vi  ứng xử  thể  hiện qua cách thức quan  hệ  và khả  năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để  nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới. ­ Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc  lâu dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích  làm việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì  khả năng người này xin chuyển công việc là rất cao. * Thông báo tuyển dụng Phòng nhân sự  sẽ  tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông  báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển,  địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế  độ  phúc lợi   ngoài lương và những giấy tờ  mà  ứng viên phải nộp. Riêng về  lương,  thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên   đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng. *Nhận hồ sơ Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để  riêng theo từng vị trí dự  tuyển và theo thứ  tự  thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách  ứng   viên vào máy tính để dễ dàng quản lý. *Đánh giá sơ bộ Phòng nhân sự  đánh giá sơ  bộ   ứng viên để  gạn lọc các ứng viên   chưa phù hợp. Việc đánh giá sơ  bộ  có thể  thông qua các giấy tờ  mà  ứng   viên nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ. *Mời phỏng vấn 19
  20. Tuỳ  mỗi công ty có thể  phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng  nhân sự  sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ  mời  ứng viên đến   phỏng vấn. Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội  dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp. *Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể  thiếu và có  ảnh   hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể  thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng  tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng có các nội dung như: vị  trí công  tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có   một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc. *Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết Đây cũng là một bước hết sức quan trọng  ảnh hưởng đến tâm lý làm  việc của nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện  sự  trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể  hiện sự  chuyên  nghiệp trong làm việc. 1.3.2.2. Đào tạo và huấn luyện Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ  chức. Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện   hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào  tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn ­ thăng cấp… *Phân tích nhu cầu đào tạo Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng   nhân viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi   20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

AMBIENT
Đồng bộ tài khoản