LUẬN VĂN: Thực trạng phân phối và vai trò của hệ thống phân phối đến kết quả kinh doanh của công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA

Chia sẻ: Ly Hai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:41

Thêm vào BST

Báo xấu

113
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đứng trước một nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Các chiến lược khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo, dẫn đến lợi nhuận giảm sút. Từ đó các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn tìm đến lợi thế cạnh tranh lâu dài. Việc tập trung phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Thực trạng phân phối và vai trò của hệ thống phân phối đến kết quả kinh doanh của công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA

LUẬN VĂN: Thực trạng phân phối và vai trò của hệ thống phân phối đến kết quả kinh doanh của công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA
Lời nói đầu Đứng trước một nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Các chiến lược khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo, dẫn đến lợi nhuận giảm sút. Từ đó các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn tìm đến lợi thế cạnh tranh lâu dài. Việc tập trung phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là một trong những biện pháp giúp đạt được mong muốn đó. Bởi vì mạng lưới tiêu thụ (hay kênh Marketing) là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh, sự tạo lập và phát triển đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo. Xuất phát từ suy nghĩ trên, bài viết này đi sâu vào tìm hiểu “Thực trạng phân phối và vai trò của hệ thống phân phối đến kết quả kinh doanh của công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA”. Và những kiến nghị đề xuất để hoàn thiện hơn nữa vai trò của kênh Marketing của công ty trong cạnh tranh lâu dài, trước những thách thức gay gắt của môi trường cạnh tranh hiện nay. Bài viết gồm 3 phần theo một trật tự logic. Phần I: Tổng quan về kênh Marketing nói chung. Phần II: Mô tả thực trạng phân phối và vai trò của hệ thống phân phối đến kết quả kinh doanh của công ty. Phần III: Đánh giá, kết luận và kiến nghị giải pháp để hoàn thiện hơn nữa vai trò của kênh phân phối của công ty trong cạnh tranh.
Phần I tổng quan về kênh Marketing I-/ Bản chất và tầm quan trọng của kênh Marketing trong kinh doanh. 1-/ Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh. Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của kênh Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của doanh nghiệp. Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, là một công việc khó khăn phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng sinh lời. Các chiến lược xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào kênh Marketing của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của sản phẩm; chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing những khả năng này mới được thực hiện. Quyết định về kênh Marketing là một trong số những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định Marketing khác. Cách định giá của công ty phụ
thuộc vào chỗ công ty sử dụng đông đảo những người mua bán hay những cửa hàng chất lượng cao. Các quyết định về lực lượng bán hàng và quảng cáo của công ty phụ thuộc vào mức độ cần thiết phải huấn luyện và đôn đốc các đại lý. Ngoài ra, các quyết định về kênh của công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối với công ty khác. Vậy: “Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty khác chuyên về phân phối, và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài” (Nhận xét của Corey). 2-/ Khái niệm về kênh Marketing. Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những nhà sản xuất đều không bán hàng hoá của mình trực tiếp cho những người sử dụng cuối cùng. Xen vào giữa họ và người sử dụng cuối cùng là rất nhiều các đơn vị trung gian Marketing thực hiện những chức năng khác nhau và mang những tên gọi khác nhau. Một số đơn vị trung gian, như những người bán sỉ và bán lẻ, mua tiếp quyền sở hữu rồi bán lại hàng hoá đó; họ được gọi là những người mua bán trung gian. Một số khác, như những đơn vị môi giới, đại diện của các hãng sản xuất và đại lý tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng và có thể thay mặt nhà sản xuất tiến hành thương lượng nhưng không có quyền sở hữu đối với hàng hoá; họ được gọi là người đại lý trung gian. Còn một số khác nữa, như các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân hàng và các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện việc phân phối nhưng không có quyền sở hữu hàng hoá và cũng không thương lượng về chuyện mua bán; họ được gọi là những nhà hỗ trợ. Vậy, các nhà sản xuất cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian Marketing. Các trung gian Marketing hợp thành một tổ chức gọi là kênh Marketing (cũng là kênh thương mại hay kênh phân phối). Sau đây là định nghĩa kênh
Marketing của Stern và El-annary: “Các kênh Marketing có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình đưa sản phẩm hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng”. Ngoài ra còn có một số nhìn nhận khác nhau về kênh Marketing: * Dưới giác độ người quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá và dịch vụ từ tay người sản xuất đến người tiêu dùng, và cần được tổ chức quản lý sao cho có hiệu quả. * Dưới giác độ người tiêu dùng: Kênh Marketing là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng có ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn với giá cả hợp lý. * Dưới giác độ người sản xuất: Kênh Marketing là một tổ chức hay một tập hợp các quan hệ được tổ chức để thiết lập và thực hiện quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm theo mục tiêu đã định của người sản xuất. Hoặc kênh Marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp (nhà sản xuất). Từ định nghĩa và một số quan niệm trên ta có nhật xét: - Kênh Marketing là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Do đó để quản lý kênh, các nhà sản xuất phải sử dụng các kỹ thuật về đàm phán và thương lượng để thiết lập các mối liên hệ hơn là sử dụng các quyết định quản lý nội bộ. - Để phát triển một hệ thống phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh phân phối mới, nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân chia công việc giữa các thành viên kênh. - Quản lý kênh bao gồm toàn bộ các công việc về hoạt động, chiến lược phát triển kênh và quản lý các xung đột mâu thuẫn trong kênh. - Một kênh bao giờ cũng có mục tiêu xác định đã được lựa chọn.
3-/ Vai trò, các hoạt động chủ yếu của kênh Marketing và chức năng của các thành viên trong kênh. a-/ Vai trò: Kênh Marketing là công cụ của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá nhằm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của những nhóm khách hàng mục tiêu đã lựa chọn. Khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Kênh Marketing còn thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh nói chung. Đáp ứng sự phát triển của các thị trường cũng như sự phong phú đa dạng ngày càng tăng của nhu cầu. b-/ Các hoạt động chủ yếu của kênh Marketing. * Phân loại, sắp xếp hàng hoá: Phân loại sắp xếp hàng hoá là quá trình giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng về loại hàng hoá và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết. Phân loại sắp xếp hàng hoá bao gồm bốn hoạt động cơ bản: Một là, tiêu chuẩn hoá hay công việc tìm kiếm các sản phẩm đồng nhất từ những người cung cấp có tính thay thế. Hai là, tập trung sản phẩm. Do sự khác nhau về địa lý, giữa sản phẩm và tiêu dùng, tập trung sản phẩm là cần thiết để phù hợp cung và cầu. Không một doanh nghiệp độc lập nào có thể quản lý toàn bộ việc cung cấp của mọi sản phẩm. Tập trung bao gồm lắp ráp các sản phẩm tiêu chuẩn thành khối lượng lớn. Tập trung đặc biệt được thực hiện về mặt địa lý gắn với địa điểm tiêu dùng. Một mục tiêu của tập trung là giảm chi phí vận tải, nhờ vận chuyển khối lượng lớn bằng phương tiện vận tải công suất lớn cho các khách hàng tập trung, hơn là vận chuyển nhiều khối lượng nhỏ ở cự ly dài trực tiếp cho những người bán lẻ. Ba là, phân bố sản phẩm; là sự phát triển của nhà cung cấp để thoả mãn nhu cầu
đông đảo khách hàng. Phân bổ dựa trên lựa chọn một tập hợp các hàng hoá độc lập có người sử dụng cuối cùng giống nhau hoặc liên quan. Ví dụ, các dụng cụ, đồ dùng gia đình và vật liệu xây dựng có thể được mua từ cùng một nhà bán buôn. Phân bố đại diện giai đoạn bán buôn nói chung của quá trình phân phối. Bốn là, sắp xếp hàng hoá; là tập hợp các hàng hoá cụ thể vào các đơn đặt hàng của khách hàng. * Giải quyết vấn đề về không gian: Kênh Marketing bằng các thành viên của mình đã hạn chế tối thiểu tổng số các trao đổi giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giải quyết mâu thuẫn giữa địa điểm sản xuất và địa điểm tiêu thụ sản phẩm. * Giải quyết vấn đề về thời gian: Nhu cầu tăng thêm phải được thoả mãn trong suốt quá trình phân phối có liên quan tới sự hạn chế về thời gian. Sự ăn khớp về thời gian giải quyết một thực tế là có sự khác nhau giữa thời gian các sản phẩm được sản xuất và thời gian chúng được yêu cầu. Sự khác nhau về thời gian này phải được giải quyết. Vì sản xuất thường không xảy ra cùng thời gian với nhu cầu sản phẩm, việc dự trữ là cần thiết. Mặt thứ hai của sự ăn khớp về thời gian quan tâm tới dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phân phối đúng thời gian, một sự chắc chắn đảm bảo thoả mãn khách hàng. Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi dự trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng. Quan hệ giữa sự ăn khớp về thời gian và yêu cầu tồn kho được biết như là nguyên tắc giải quyết số lớn. Để giữ tồn kho tổng thể thấp và giảm chi phí lưu kho, kênh Marketing tăng thêm nhiều giai đoạn phân phối để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Như vậy kênh Marketing là con đường đi của hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh mà giải quyết được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ.
c-/ Các chức năng của các thành viên trong kênh. Kênh Marketing là công cụ giải quyết được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ. Vì vậy các thành viên trong kênh thực hiện các chức năng chủ yếu sau: - Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. - Xúc tiến khuếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. - Thương lượng: thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và điều kiện phân phối khác. - Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá. - Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. - Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ cho khách hàng. - Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. - San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh. Nguyên tắc để phân chia là chuyên môn hoá và phân công lao động. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chi phí hoạt động của trung gian sẽ tăng lên. Vấn đề ai thực hiện các công việc của kênh là vấn đề năng suất và hiệu quả. II-/ Cấu trúc kênh, phân loại cấu trúc kênh và các dòng chảy trong kênh. 1-/ Cấu trúc kênh. Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc kênh là sản phẩm của đàm phán và kết quả của thực
tiễn kinh doanh trước đây. Khi các công ty đánh giá cẩn thận các kiểu kênh có tính thay thế và sau đó đàm phán với các thành viên thương mại chuyên môn hoá, trên thực tế đã thiết kế cấu trúc kênh của họ. Cố gắng thiết kế như vậy thường dựa vào sự kế hoạch hoá song phương giữa các doanh nghiệp đang muốn tham gia vào kiểu kênh nhiều giai đoạn. Ngược lại, một số kênh phân phối được tạo ra không cần phân tích hoặc cân nhắc cẩn thận. Các doanh nghiệp tham gia vào kênh phân phối dựa trên quan điểm cho rằng, tiếp tục làm việc cùng nhau là mang lại lợi ích cá nhân tốt nhất của họ. Các doanh nghiệp có thể phát triển các quan hệ tác động qua lại như tham gia vào triển lãm thương mại hoặc tìm kiếm lực lượng bán thông thường. Dựa trên nhận thức chung về sự thành công, các công ty có thể tiếp tục các quan hệ kinh doanh của họ không hạn định. Trong thực tế có thể một kênh được tạo ra theo kinh nghiệm lại thành công hơn kênh có đàm phán, phân tích và cân nhắc cẩn thận. Nhưng phần lớn các kênh là kết quả điển hình của cả kinh nghiệm và kế hoạch hoá. Kết quả là cấu trúc kênh thường bền vững trong thời gian dài. Mục đích cơ bản của quản lý kênh Marketing chiến lược là xây dựng cấu trúc kênh để đạt và giữ lợi thế cạnh tranh. Một chiến lược kênh được lập kế hoạch cẩn thận có thể cho phép một công ty định vị nó theo cách người cạnh tranh có thể khó bắt chước. Tiềm năng đạt lợi thế cạnh tranh dựa vào thiết kế kênh là lý do tại sao quá trình thiết kế và quản lý các kênh lại là một phần cơ bản của chiến lược Marketing tổng thể. Các công ty đang tìm kiếm các yêu cầu phân phối chiến lược và một dây cấu trúc kênh thích hợp. Để đạt hiệu quả, các công ty đang xem xét thiết kế kênh thường tìm ở nước những lợi thế để thực hiện các cấu trúc phân chia nhằm đạt được những yêu cầu Marketing và phân phối vật chất cơ bản. Quan điểm về kênh tồn tại lâu dài dựa trên sự phân chia cấu trúc đã trở nên ngày càng thực tiễn và dễ thực hiện với khả năng quản lý được cải thiện nhờ kỹ thuật thông tin tiến bộ. Dựa trên sự phân chia hàng hoá thành hàng hoá và dịch vụ công nghiệp với hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng. Tương ứng có hai dạng cấu trúc kênh điển hình cho hai loại hàng hoá và dịch vụ trên. Sơ đồ 1a: Biểu diễn bốn kênh Marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ tiêu
dùng. Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối, được biểu hiện bởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và người mua tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Ví dụ: kênh người sản xuất  người bán buôn  người bán lẻ  người tiêu dùng là dài hơn kênh người sản xuất  người bán lẻ  người tiêu dùng. (A) (B) (C) (D) Người SX Người SX Người SX Người SX Đại lý Người B.buôn Người B.buôn Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Sơ đồ 1a: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng (A) (B) (C) (D) Người SX Người SX Người SX Người SX Đại lý Đại lý Người PPCN Người PPCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN
Sơ đồ 1b: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp Kênh A: là một kênh trực tiếp (kênh cấp 0) bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này. Ví dụ: các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà. Do không có trung gian trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chứng năng của kênh. Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. Ngoài ra trong thực tế còn có những kênh nhiều cấp hơn. Theo quan điểm của người sản xuất, kênh càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm soát nó. Tương tự với cấu trúc kênh ở sơ đồ 1a, cấu trúc kênhở sơ đồ 1b cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp. Kênh A là kênh trực tiếp (kênh cấp không) kênh B, C, D là các kênh gián tiếp. Khác với kênh hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng, kênh hàng hoá và dịch vụ công nghiệp, người tiêu dùng cuối cùng là người sử dụng công nghiệp và người bán buôn được gọi là người phân phối công nghiệp. Ngoài hai loại cấu trúc trên, trong thực tế một số trường hợp nhà sản xuất sử dụng phân phối song song, một dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của những người mua khác nhau nhờ sử dụng hai hoặc nhiều loại kênh khác nhau cho cùng một sản phẩm. Phân phối song song thường được sử dụng để đạt mức bao phủ thị trường nhanh chóng. Yêu cầu cơ bản đối với công ty đang bán các sản phẩm mốt nhất thời. Qua các kênh song song công ty có thể sáng tạo nhiều con đường tới thị trường, thoả mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán. Tuy nhiên, phân phối song song cũng có thể là nguyên nhân gây nên xung đột trong kênh và có thể làm tăng các vấn đề luật pháp. 2-/ Phân loại cấu trúc kênh. Các cấu trúc kênh được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thành viên trong kênh. Ba loại kênh được phân chia sắp xếp từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc: (1) các kênh trao đổi đơn,
(2) các kênh thông thường, (3) hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS). a. Các kênh trao đổi đơn. Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi được đàm phán với suy nghĩ rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Một trao đổi đơn lẻ thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán. Ví dụ ban đầu về kênh trao đổi đơn là người bán bất động sản, chuyển quyền sở hữu của cổ phiếu, trái phiếu hoặc bán những máy móc công nghiệp lâu bền. Ví dụ, việc bán một nhà máy sản xuất đường là một kênh trao đổi đơn. Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kênh bền vững tồn tại để thực hiện chuyển quyền sở hữu trong kênh trao đổi đơn. ở thời điểm đàm phán trao đổi thật sự hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi tất cả các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đồng ý, được hoàn thành, trách nhiệm của các bên đã hết. Việc bảo đảm và bảo hành là một phần đặc biệt của trao đổi quyền sở hữu phải được thực hiện. Tuy nhiên, ngay cả khi sự trao đổi diễn ra hoàn hảo và tất cả các bên đều thoả mãn, sự cần thiết cho các trao đổi lặp lại cũng rất hạn hữu. b. Các kênh thông thường. Các kênh được xếp loại là kênh thông thường được biểu hiện như các dòng chảy tự do. Quan niệm là dòng chảy tự do, bởi vì các công ty tham gia vào các kênh thông thường không chấp nhận có quá nhiều sự phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tập trung hoạt động của họ vào các khu vực đặc biệt của toàn bộ kênh. Các doanh nghiệp tham gia vào kênh thông thường tìm kiếm lợi ích của chuyên môn hoá bất cứ khi nào và như thế nào nếu có thể. Thậm chí bất cứ ở đâu, những người tham gia kênh thông thường cũng tìm cách cải tiến hiệu quả kênh, họ làm như vậy không coi việc đó là những trách nhiệm bắt buộc như các thành viên của hệ thống Marketing liên kết dọc. Qua thời gian, các kênh Marketing thông thường sẽ biểu hiện ít vững chắc hơn so với các hệ thống kênh liên kết dọc. Nguyên nhân dẫn đến sự liên kết trong một hệ thống kênh thông thường là hai hoặc nhiều công ty đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn
tiếp tục quan hệ. Các kênh thông thường có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởi thành viên khác nếu quan hệ kinhdoanh mất sự hấp dẫn của nó. Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh thông thường: Thứ nhất, sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh thông thường, yêu cầu một mức độ phụ thuộc tối thiểu. Tuy nhiên các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch và yếu tố quan trọng nhất của liên kết kênh là giá trao đổi. Thứ hai, một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình thường với một hoặc nhiều hệ thống Marketing chiều dọc. Tuy nhiên, bởi vì đánh mất sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của hệ thống kênh Marketing liên kết. Thứ ba, thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả những người tham gia kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh. Ví dụ, công ty vận tải công cộng sẽ không được phân loại như một thành viên kênh khi cung cấp dịch vụ vận chuyển cho công ty sản xuất. Tuy nhiên, sự hợp nhất của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo thành sắp xếp kênh. c. Hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS). Đặc điểm cơ bản của một hệ thống Marketing chiều dọc là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Như vậy, họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thống kênh Marketing đạt được lợi ích. Sự tham gia của doanh nghiệp vào một kênh VMS là một quan hệ hành vi bởi vì sự phụ thuộc được thừa nhận. Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình. Những người tham gia vào kênh cảm thấy kết quả hoạt động của kênh có tổ chức liên kết tốt hơn của các kênh thông thường. Trên thị trường, đơn vị cạnh tranh không phải là từng doanh nghiệp độc lập mà là các hệ thống kênh Marketing.
Đối với kênh VMS, có một công ty thành viên điển hình xuất hiện và được thừa nhận như người lãnh đạo người điều khiển kênh. Người lãnh đạo phần lớn thường là công ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro lớn liên quan đến thành công của kênh. Người lãnh đạo thường có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh. Trong khi sự phụ thuộc lẫn nhau là một áp lực liên kết trong các kênh VMS thì nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Tư tưởng cơ bản là tất cả những ai tham gia vào các tổ chức kênh liên kết dọc đều mong muốn có lợi ích từ hành vi hợp tác. Tuy nhiên, các xung đột phát sinh thường xuyên và phải được giải quyết nếu cấu trúc kênh muốn tồn tại. Một trong những vai trò cơ bản của người lãnh đạo kênh là phải giải quyết xung đột và nhờ đó giũ vững ổn định. Vai trò quan trọng khác của người quản lý kênh là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Nhiều hệ thống kênh Marketing được phân loại như VMS bởi vì chúng hoạt động như một tập hợp tác động qua lại của hai hoặc nhiều doanh nghiệp phụ thuộc. Các hệ thống Marketing chiều dọc được phân loại tiếp thành các kênh VMS được quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn. Đôi khi chúng cũng được quản lý dựa trên cơ sở các công cụ cơ bản thông thường qua sự phụ thuộc được thừa nhận. Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của quyền sở hữu. Các VMS tập đoàn, theo nghĩa thuần khiết là rất nhiều bởi vì một công ty có thể sử dụng các nguồn lực để thực hiện tất cả các hoạt động phân phối ở tất cả các cấp độ của kênh Marketing. Như vậy trên thực tế, hệ thống Marketing chiều dọc tập đoàn được hình thành ở những nơi mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp của kênh Marketing. Kênh VMS hợp đồng là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường. Hình thức phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống độc quyền kinh tiêu, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các nhóm hợp tác và tự nguyện. Sự khác nhau cơ bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp đồng là thiếu quyền sở hữu chung hai hoặc nhiều cấp
độ phân phối kế tiếp nhau trong kênh hợp đồng. Trong nhiều trường hợp, các kênh hợp đồng có triển vọng phát triển hơn các kênh tập đoàn do đó vẫn duy trì được khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên. Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau. Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bầy hàng hoá và nỗ lực quản lý tồn kho. Với tổ chức gồm một số lượng lớn các nhà bản lẻ độc lập, hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng có thể đạt được để cạnh tranh với các cửa hàng chuỗi lớn. Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua của họ. Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu). Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ quyền) và một công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt. Có 3 loại kênh độc quyền kinh tiêu phổ biến là: (1) Hệ thống độc quyền kinh tế của người bán lử do nhà sản xuất bảo trợ; (2) Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ và (3) Hệ thống độc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ. VMS được quản lý khác với hai hệ thống trên VMS được quản lý đạt được sự phân phối ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay sự hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. Ví dụ các nhà sản xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể đạt được sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những người bán lẻ. Hệ thống Marketing chiều dọc được quản lý có đặc trưng là không có sự phụ thuộc được thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hoá của một hệ
thống hợp tác. Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò lãnh đạo của công ty lãnh đạo. Với loại hệ thống Marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài. Ngoài ra người ta còn có thể phân biệt một loại kênh VMS nữa là VMS sắp xếp. Đây là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức không thông thường đặc trưng bởi các hợp đồng. Sự phân loại các kiểu cấu trúc kênh như là các quan hệ hành vi dựa trên thừa nhận mức độ phụ thuộc đa phương. Tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên là những đặc điểm chính của hệ thống kênh Marketing chiều dọc. Trong một hệ thống được quản lý, sự thống trị rõ ràng của một thành viên và vai trò lãnh đạo thường xuyên của nó ra đời từ quyền sở hữu nhiều giai đoạn liên tiếp của kênh hoặc thừa nhận quyền lực của hợp đồng như một hệ thống phụ thuộc. Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập nữa mà là giữa các hệ thống Marketing chiều dọc hoàn chỉnh có chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất. 3-/ Các dòng chảy trong kênh. Giữa các thành viên trong kênh được kết nối với nhau qua các dòng chảy. Các dòng chảy trong kênh là cách mô tả tốt nhất hoạt động của kênh. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng đàm phán, dòng vận động sản phẩm, dòng thông tin và dòng xúc tiến. Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu hàng hoá được chuyển từ tay thành viên này sang tay thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua xảy ra trong kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng sản phẩm đàm phán sở hữu thông tin thanh xúc tiến Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX C.T vận C.T vận ĐL. Q.cáo tải tải Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB Người Người Người Người Người Người B.lẻ B.lẻ B.lẻ B.lẻ B.lẻ B.lẻ Người Người Người Người Người Người T.dùng T.dùng T.dùng T.dùng T.dùng T.dùng Sơ đồ 2: Sáu dòng chảy chính trong kênh Marketing của một sản phẩm cụ thể Dòng vận động sản phẩm: diễn tả việc chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải. Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu hàng hoá. Dòng thông tin: cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với nhau, có thể trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán,... Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian trở lại người sản xuất.
Dòng xúc tiến: mô tả những hoạt động xúc tiến khuếch trương hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Ví dụ: người sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền uy tín không chỉ cho mình mà còn cho cả những người bán buôn và bán lẻ. Các dòng chảy trong kênh cùng vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của các kênh phân phối.
phần II thực trạng kênh phân phối và vai trò của nó đến kết quả kinh doanh của công ty chế biến ván nhân tạo licola I-/ Giới thiệu khái quát về công ty. 1-/ Sự ra đời và phát triển của công ty. Công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA là công ty quốc doanh, thuộc Tổng công ty Lâm sản Việt Nam. Công ty gồm có ba nhà máy và một xí nghiệp. Nhà máy thứ nhất là “Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Việt Trì”. Nhà máy này được thành lập từ năm 1969, lúc đầu có tên là “Nhà máy khai thác chế biến gỗ Việt Trì”. Sau năm 1972 chuyển sang sản xuất ván nhân tạo. Đến năm 1995 thì được nâng cấp và mở rộng sản xuất. Hiện nay, nhà máy là nơi sản xuất chính của công ty về ván nhân tạo các loại, với công suất 10.000m3/1 năm. Nhà máy thứ hai là “Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Hà Nội”. Nhà máy được thành lập năm 1994, lúc đầu ở Trung Văn, sau chuyển sang Giáp Bát. Nhà máy ngoài sản xuất ván nhân tạo, sản phẩm chủ yếu là sản xuất đồ dùng văn phòng và trang trí nội thất. Nhà máy thứ ba là “Nhà máy Gỗ dán Thanh Hoá”. Nhà máy mới được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1998 đến nay. Sản phẩm chủ yếu của nhà máy là sản xuất gỗ dán, ngoài ra còn kết hợp sản xuất cả ván nhân tạo các loại. Và một xí nghiệp là “Xí nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu Văn Điển”. Sản phẩm chủ yếu là chế biến ván, gỗ tự nhiên xuất khẩu. Như vậy với ba nhà máy và một xí nghiệp, công ty có tổng sản lượng ván nhân
tạo hàng năm là khoảng 15.000m3 các loại, và 10.000m3 gỗ dán. Và ngoài ra còn sản xuất đồ dùng văn phòng và chế biến gỗ, ván tự nhiên xuất khẩu. Riêng sản phẩm ván nhân tạo và gỗ dán, công ty có doanh thu năm 1997 là 26 tỷ, năm 1998 là 25 tỷ và năm 1999 đạt 21,5 tỷ. Công ty dự định kế hoạch năm 2000 sẽ đạt doanh thu cho hai loại sản phẩm này là 30 tỷ. Nguyên nhân doanh thu trong hai năm 1998 và 1999 bị giảm là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực. Ta đã biết, hai nước Inđonêxia và Malaixia là hai trong số những nước bị ảnh hưởng nặng nhất. Và hai nước này lại là nước có sản lượng sản xuất ván nhân tạo lớn nhất khu vực. Do vậy, khi gặp khủng hoảng các công ty kinh doanh sản xuất ván nhân tạo ở hai nước này đã bán phá giá sản phẩm của họ sang thị trường Việt Nam và một số nước khu vực. Làm cho sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty bị mất đi một lượng thị trường đáng kể vào tay họ. Hiện nay thì tình hình giá cả các loại sản phẩm này đã đi vào ổn định và nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng. Công ty đang có dự án đầu tư xây dựng thêm hai nhà máy chế biến ván nhân tạo và gỗ dán nữa ở Nghệ An và Buôn Mê Thuật. Với công suất dự định khoảng từ 15.000 đến 20.000m3/1 năm. Và như vậy, yêu cầu về tạo dựng thế mạnh cạnh tranh là rất cần thiết đối với công ty. Bởi chỉ có như vậy thì công ty mới có thể mở rộng thị trường và tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm của mình. 2-/ Các điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Thực tế cho chúng ta thấy, ngày nay vật liệu gỗ, ván tự nhiên đã được thay thế dần dần bằng các chất liệu khác như nhôm, kính, tôn,... và đặc biệt là gỗ dán và ván nhân tạo. Với đặc tính tương tự như gỗ ván tự nhiên, gỗ dán và ván nhân tạo đang ngày càng được sử dụng thay thế cho gỗ tự nhiên trong việc đóng bàn, ghế, giường, vật dụng gia đình,... Vậy có thể nói gỗ dán và ván nhân tạo là vật liệu sẽ được sử dụng rộng rãi trong nay mai. Xu hướng trên là điều kiện thuận lợi cho tiềm năng phát triển của công ty. Mặt khác hiện nay, hai sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo, công ty LICOLA là doanh nghiệp quốc doanh duy nhất sản xuất sản phẩm này. Bên cạnh một số cơ sở sản xuất nhỏ của