Luận văn tốt nghiệp: Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại Công ty Dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ

Chia sẻ: 1212adad Adad | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

213
lượt xem 52
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của đề tài luận văn là phân tích tình hình nguồn nhân lực trí thức tại Công ty dược phẩm Phương Nam, dựa trên cơ sở đó đề xuất một số biện pháp khắc phục khó khăn và đẩy mạnh việc quản lý tốt nguồn nhân lực trí thức. Mời các bạn tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn tốt nghiệp: Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại Công ty Dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------- NGUYỄN THỊ THÖY ÁI BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số ngành: 52340101 Tháng 12 – Năm 2014
MỤC LỤC Trang Chƣơng 1: GIỚI THIỆU ..................................................................................... 1 1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2 1.2.1. Mục tiêu chung ........................................................................................ 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 3 1.3.1. Phạm vi về không gian ........................................................................... 3 1.3.2. Phạm vi về thời gian ............................................................................... 3 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu............................................................................. 3 Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............ 4 2.1. Cơ sở lý luận ................................................................................................... 4 2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .......................... 4 2.1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 5 2.1.3. Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ................. 19 2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực ......................... 20 2.2. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 23 2.2.1. Phương pháp chọn vùng nghiên cứu ..................................................... 23 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 23 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 23 2.3. Lược khảo tài liệu ......................................................................................... 30 Chƣơng 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ .................................................... 33 3.1. Tổng quan về công ty dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ .......... 33 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 33 3.1.2. Chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng của Công ty......................................... 34 3.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty .................................... 36 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2012 – năm 2013 ........ 38
3.3. Vị trí và vai trò của Công ty trong lĩnh vực ngành ....................................... 39 3.3.1. Vị trí....................................................................................................... 39 3.3.2. Vai trò .................................................................................................... 39 CHƢƠNG 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM .................................................................................... 41 4.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam .............................................................................................. 41 4.1.1. Thông tin chung của mẫu điều tra ......................................................... 41 4.1.2. Lý do tuyển dụng vào Công ty .............................................................. 43 4.1.3. Thời gian công tác tại Công ty .............................................................. 43 4.1.4. Điều kiện làm việc ................................................................................. 44 4.1.5. Hình thức làm việc ................................................................................ 44 4.1.6. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi ................................................................ 45 4.1.7. Công tác trả công người lao động trí thức ............................................. 46 4.1.8. Kỹ luật lao động .................................................................................... 47 4.2. Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam ........................................................................................................ 48 4.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực trí thức ....................................... 48 4.2.2. Công tác tuyển dụng lao động trí thức .................................................. 49 4.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức ................................... 52 4.2.4. Công tác đánh giá nhân viên trí thức ..................................................... 57 4.3. Phân tích hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty thông qua chỉ số KPI............................................................................................................. 58 4.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam ........................................................... 61 4.4.1. Hiệu chỉnh bộ biến đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam ................................................................................................................. 61 4.4.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................ 65 4.4.3. Phân tích hồi quy ................................................................................... 69
CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM ................................................................................................ 76 5.1. Lợi thế trong việc phát triển nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam .............................................................................................. 76 5.2. Khó khăn còn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam ................................................................................. 77 5.2.1. Nguồn nhân lực có quy mô đã qua đào tạo còn nhỏ, chất lượng còn nhiều bất cập .................................................................................................... 77 5.2.2. Còn tồn tại nhiều bất hợp lý trong đào tạo nguồn nhân lực .................. 78 5.2.3. Sử dụng nguồn nhân lực chưa có hiệu quả............................................ 78 5.2.4. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế không đáp ứng được yêu cầu tình hình mới ................................................................................................................... 79 5.3. Định hướng phát triển Công ty trong giai đoạn từ năm 2012 - 2014 ........... 79 5.4. Định hướng phát triển nguồn nhân lực Công ty ........................................... 80 5.5. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức ....... 81 5.5.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ........................... 81 5.5.2. Nâng cao chất lượng phân tích công việc ............................................. 82 5.5.3. Hoàn thành công tác tuyển dụng ........................................................... 82 5.5.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức .. 83 5.5.5. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý ..................................................... 83 CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHI ................................................... 85 6.1. Kết luận ......................................................................................................... 85 6.2. Kiến nghị....................................................................................................... 85 6.2.1. Đối với các cấp quản lý ......................................................................... 85 6.2.2. Đối với lao động trí thức ....................................................................... 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 87
CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin với đầy đủ cơ hội và thách thức. Nền kinh tế tri thức là nền kinh tế không phải dựa vào công nghệ và viễn thông. Theo Jean Eric Aubert chuyên gia hàng đầu của WBI nhận định rằng, kinh tế tri thức là đặt tri thức, sáng tạo và các chính sách liên quan đến chúng vào trọng tâm của chiến lược phát triển cho tất cả các nước phát triển ở nhiều mức độ phát triển khác nhau. Như vậy, kinh tế tri thức là lực lượng sản xuất, đặc trưng của nền kinh tế tri thức là chất xám. Trong đó con người là vốn quý nhất. Tri thức là yếu tố quyết định của sản xuất, sáng tạo đổi mới là động lực sản xuất phát triển. Công nghệ mới trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu trong việc nâng cao năng suất, chất lượng, công nghệ thông tin được ứng dụng một cách rộng rãi. Muốn nâng cao năng suất lao động xã hội, nâng cao chất lượng sản phẩm phải có tri thức, phải làm chủ được tri thức, phải biết vận dụng, quản lý tri thức mới có thể cạnh tranh và đồng thời đảm bảo phát triển bền vững. Chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu,chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới,vì thế chúng ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người. Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành dược phẩm Việt Nam nói riêng, công ty dược phẩm Phương Nam cũng đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế ngành, đồng thời mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh của công ty, tạo điều kiện công ăn việc làm, tăng thu nhập và ổn định cuộc sống cho tập thể cán bộ, công nhân viên của công ty, tăng sản phẩm dược phẩm, dịch vụ làm đẹp, mỹ phẩm cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng. Đó là thành quả từ định hướng phát triển, thực hiện chiến lược, thực hiện mục tiêu và sự vận động của cả tập thể công ty. Tuy nhiên bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt được, trong quản lý kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn đề cần được tiếp tục giải quyết, như định hướng phát triển, chiến lược cho đầu tư mỹ phẩm, đầu tư dược phẩm, mua bán và cung cấp thuốc ngoài da. Phải tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả, đầy đủ việc làm để phát huy sức lao động, một số các biện pháp quản lý chưa đủ 1
khuyến khích sức lao động và sáng tạo, chưa khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty. Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành dược phẩm tại thành phố Cần Thơ đang rất cấp bách, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, có tay nghề để áp dụng cho việc phát triển ngành dược nói chung và công ty dược phẩm Phương Nam nói riêng. Không những cần phải tuyển dụng và thường xuyên đào tạo các thành phần lao động của công ty từ cán bộ công nhân viên hành chính gián tiếp, đến các công nhân lao động trực tiếp trên các sản phẩm của công ty. Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, cũng như đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực hiện các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng được đội ngũ cán bộ nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì rất phức tạp và tốn kém nhiều hơn. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mỗi công ty cần phải thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực nhằm tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc đào tạo nguồn nhân lực của công ty chưa đem lại hiệu quả cao, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, một số vấn đề về tiền lương, thưởng chưa thoả mãn với nhu cầu của người lao động, đơn giá định mức mà công ty quy định còn thấp so với công ty khác. Hiểu rõ tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và thực trạng đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trọng trong xu hướng chung hiện nay là một vấn đề rất cần thiết. Xuất phát từ thực tiễn trên, em chọn đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Phân tích tình hình nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam, dựa trên cơ sở đó đề xuất một số biện pháp khắc phục khó khăn và đẩy mạnh việc quản lý tốt nguồn nhân lực trí thức. 1.2.1 Mục tiêu cụ thể ▪ Mục tiêu 1: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức của Công ty dược phẩm Phương Nam. 2
▪ Mục tiêu 2: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức của Công ty thông qua chỉ số KPI và khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty dược phẩm Phương Nam ▪ Mục tiêu 3: Phân tích những lợi thế và khó khăn còn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực trí thức tại địa bàn nghiên cứu. 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Phạm vi không gian Đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ” được thực hiện tại công ty dược phẩm Phương Nam. 1.3.2 Phạm vi về thời gian Đề tài được thực hiện từ tháng 25/08/2014 đến tháng 24/11/2014, số liệu sử dụng cho đề tài là số liệu thu thập từ năm 2012 đến 6 tháng đầu năm 2014. 1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam và phòng kinh doanh công ty dược phẩm Phương Nam. 3
CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Theo Liên Hiệp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.” Theo tố chức lao động quốc tế thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động, nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đố là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v. Nhưng trong đề tài này tác giả chọn định nghĩa về nguồn nhân lực như sau để ứng dụng trong nghiên cứu này. Theo nghĩa rộng nguồn nhân lực là là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương là nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng đảm nhiệm công việc lao động nào đó, tức là nguồn lao động có kỹ năng đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế. Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong nghững nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi qui định có khả năng lao động. Nguồn nhân lực nói chung không phải sản sinh ra để đáp ứng các yêu cầu kinh tế, mà chủ yếu do các nhân tố xã hội và sinh học qui định. Tuy nhiên, sự phát triển của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội và ngược lại. 4
2.1.1.2 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu những vấn đề về quản lý con người trong tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: ▪ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. ▪ Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Vậy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là chỉ số để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế kinh doanh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn, hiệu quả cao hơn, như tăng chế độ tiền lương, tiền thưởng để có mức thù lao thoả đáng cho nhân viên, làm cho nhân viên hăng say hơn trong công việc, để đạt được mục đích tối đa cho doanh nghiệp. 2.1.1.3 Ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 2.1.2.1 Phân tích công việc Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người có khả năng thỏa mãn được yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức. Khái niệm tuyển dụng được cấu thành từ hai khái niệm là chiêu mộ (tìm kiếm ứng viên) và lựa chọn. 5
▪ Tìm kiếm ứng viên: Tìm kiếm ứng viên là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên cho các vị trí công việc còn trống của tổ chức. Đây là bước triển khai mảng việc hoạch định nguồn nhân lực và có sự liên quan chặt chẽ với việc lựa chọn, từ đó đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. ▪ Lựa chọn: Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu là lựa chọn, tìm kiếm cho đơn vị các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các nhóm. ● Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp. Tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người. Quá trình này bao gồm 2 khâu cơ bản thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp, và qua đó giúp cho việc thu hút và tìm kiếm thuận lợi hơn. Doanh nghiệp có thể kiếm nhân lực vào nhiều nguồn khác nhau trên thị trường lao động thông qua quảng cáo, giới thiệu về doanh nghiệp, nhu cầu tuyển dụng, lao động, chính sách, chế độ đãi ngộ. ▪ Đặc điểm của quá trình tuyển dụng: + Tuyển dụng nhân viên là quá trình phức tạp. + Tiến trình của tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về phòng nhân sự. + Trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem công ty hiện có hội đủ các tiêu chuẩn đề ra hay không hay phải tuyển từ các nguồn bên ngoài. + Việc tuyển dụng rất tốn kém các cấp quản trị phải sử dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hữu hiệu nhất. Quá trình tuyển dụng nhân sự phải phản ánh được nhu cầu công việc, quan điểm tuyển dụng, chính sách nhân sự và văn hoá doanh nghiệp. Công việc tuyển dụng cần phải được thực hiện thường xuyên, do nhu cầu nhân lực có thể biến động bất ngờ và đột ngột. Quy trình tuyển dụng bao gồm 7 bước: (1) Định dạng công việc cần tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Nhận hồ sơ và xử lý; (4) Tổ chức phỏng vấn; (5) Đánh giá ứng viên; (6) Quyết định 6
tuyển dụng; (7) Hội nhập nhân viên mới. Bước đánh giá ứng viên là bước quan trọng nhất giúp cho công việc tuyển dụng nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. ●. Nguồn ứng viên cho công tác tuyển dụng Nguồn nhân lực từ nội bộ công ty: Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối chức vụ quản trị cao cấp, thường các công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp tại một số quốc gia phát triển thường sử dụng phương pháp niêm yết tại chỗ việc làm, hay công việc tuyển đang cần người được gọi tắt niêm yết công việc đang còn trống. Bảng niêm yết này được dán chỗ công khai cho mọi người biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện nay công ty đang cần tuyển dụng cho một số công việc và một số việc làm còn trống. Trong niêm yết thường nghi: công việc, các thủ tục cần thiết. và phải đăng kí các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, lẫn sức khoẻ, lương bổng và quyền lợi. Tuyển dụng theo cách này thường được gọi là tuyển dụng nhân viên hiện hành. Nghĩa là nhân viên đang làm trong công ty. Tuyển nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy được công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cũ có năng lực, do đó họ sẽ gắn bó với công ty lâu dài và làm việc tích cực hơn. Ngoài ra họ cũng đã quen thuộc với chính sách và cơ cấu công ty, giúp họ dễ hội nhập vào môi trường mới ngay. ● Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Bạn bè của công nhân: Các nhân viên đang làm ở công ty thấy rõ được bạn bè họ hàng có nhu cầu cần tìm việc. Họ có xu hướng giới thiệu bạn bè, họ hàng vào công ty họ đang làm, một phần do tâm lý thích được làm việc chung với người quen để đạt được hiệu quả công việc tốt hơn. Vì thế mà nhiều công ty khuyến khích nhân viên giới thiệu bạn bè, người thân vào làm việc. Tuyển dụng theo kiểu này tạo ra tâm lý thiên vị và cảm tính, nhân viên đang làm việc sẽ không hài lòng khi bạn bè, người thân không được chấp nhận vào làm việc. Tuyển từ nhân viên cũ: nhiều trường hợp một số công nhân đang làm thì bỏ việc, sang công ty khác làm việc. Khi đến làm việc công ty đó họ cảm thấy không hài lòng và có mong muốn quay lại công ty cũ để làm việc. Theo quan niệm đánh giá của chúng ta cho rằng nguồn nhân viên cũ này thường làm việc không hiệu quả. Tuy nhiên 1 số công ty đã khám phá ra rằng nguồn nhân viên cũ này thường làm việc tốt hơn, vui vẻ và trung thành hơn trước kia làm việc tại đây. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc, công ty nên xử sự khéo léo, giữ lại 1 số ứng viên sáng giá vào hệ thống nhân 7
sự dự bị, để làm những công việc phù hợp với trình độ, hoặc bán thời gian cho công ty vào lúc cần thiết hoặc lúc công ty đang gấp rút tìm người. Nhân viên của công ty khác: là tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của 1 công ty khác. Đối với loại nhân viên này công ty không phải tốn nhiều công sức và chi phí để đào tạo mà công việc vẫn đạt hiệu quả cao. Đây là cách tuyển dụng phổ biến nhất đối với các công ty hiện nay. Trường đại học, cao đẳng: trường đại học, cao đẳng ngày càng trở thành một nguồn nhân lực vô cùng quan trọng đối với các công ty hiện nay. Các công ty thường có xu hướng tìm kiếm nguồn nhân lực trực tiếp từ các trường học, có chương trình đào tạo nghiệp vụ căn bản cho các sinh viên. Bởi các sinh viên còn giữ thói quen học tập, nhiệt huyết và có nhiều sáng kiến cho công ty. Hầu hết các công ty trên thế giới đều tuyển nhân viên theo cách này trước khi các sinh viên ra trường. Người thất nghiệp: người tham gia vào đội ngũ thất nghiệp với nhiều lí do: do công ty phá sản, không hợp với cấp trên, giảm biên chế, không thích hợp với các chính sách của công ty .v.v. Nếu biết khai thác nguồn nhân lực này thì công ty cũng có thể tìm được người tài vào công ty của mình. 2.1.2.2 Công tác tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng Tìm kiếm lựa chọn ứng viên Đánh giá quá trình tuyển dụng Hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập Hình 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng Mọi công tác tuyển dụng đều phải tuân theo các bước quy trình tuyển dụng gồm: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng, tìm kiếm lựa chọn ứng 8
viên, đánh giá quá trình tuyền dụng, hướng dẫn nhân viên mới hoà nhập. Tuy nhiên không phải mọi công ty đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, các doanh nghiệp tuyển dụng vị trí khác nhau và có cách tuyển dụng khác nhau. ▪ Lập kế hoạch tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên. ▪ Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì. ▪ Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình .v.v.. Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình. ▪ Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn .v.v. ▪ Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng .v.v.. ▪ Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. 2.1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a. Hoạch định tài nguyên nhân sự Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động. 9
Phân tích môi trƣờng để xác định mục tiêu lựa chọn chiến lƣợc Dự báo/phân tích công Phân tích hiện trạng việc quản trị nguồn nhân lực Dự báo/xác định nhu Phân tích cung – cầu, cầu nhân lực khả năng điều chỉnh Kế hoạch, Chính chƣơng sách trình THỰC HIỆN + Thu hút + Đào tạo và phát triển + Trả công và kích thích + Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Hình 2.2: Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân sự Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước sau: ▪ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp ▪ Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ▪ Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu kinh tế, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng là các công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn 10
lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). ▪ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. ▪ Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. ▪ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. b. Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn và trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là tài liệu cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Tuyển dụng, chọn lựa Bản mô tả công việc Đào tạo, huấn luyện Phân tích công việc Đánh giá nhân viên Bản phân tích công việc Xác định giá trị công việc Trả công khen thƣởng Hình 2.3: Sơ đồ quá trình phân tích công việc Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước: ▪ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. ▪ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức; các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). 11
▪ Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc như nhau. ▪ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức đội chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập; tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi. ▪ Bước 5: Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc (thực hiện trong bước 4) cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chứng các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các viên giám thị giám sát tình hình thực hiện công việc đó. ▪ Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần dạt dược khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. c. Tuyển dụng lao động Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. d. Phân công lao động và hợp tác lao động Phân công và hợp tác lao động là một trong những hoạt động cơ bản của quản lý nhân lực. Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động 12
trong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy doanh nghiệp với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết, với tỷ lệ tương ứng theo nhu cầu của sản xuất. Hợp tác lao động được ví như là một chất keo, gắn kết các bộ phận với nhau thông qua mối quan hệ bắt buộc trong sản xuất. Từ đó cho thấy một sản phẩm ra đồi là kết quả của sự phối hợp, tác động qua lại một cách nhịp nhàng liên tục giữa các bộ phận của bộ máy sản xuất. Phân công và hợp tác lao động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Phân công lao động càng sâu thì hợp tác lao động càng rộng. Sự chặt chẽ của hợp tác lao động tuỳ thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động và ngược lại, chính trong quá trình hợp tác lao động mà phân công lao động được hoàn thiện. Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo ra sự phù hợp giữa công việc được giao với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động. Phân công lao động tạo ra sự nhịp nhàng cân đối, liên tục giữa các bộ phận trong sản xuất, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự gắn kết các mối quan hệ xã hội, nâng cao tinh thần tập thể tạo động lực nâng cao thành tích lao động chung. Để áp dụng được hình thức phân công lao động có hiệu quả nhà quản lý phải tự biết đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về loại hình, đặc biệt sản xuất, quy mô, đặc điểm máy móc thiết bị .v.v. từ đó đưa ra quyết định áp dụng hình thức phân công lao động nào trong các hinh thức phân công lao động sau: ▪ Phân công lao động theo chức năng là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định căn cứ vào vị trí và chức năng chính của doanh nghiệp. ▪ Phân công lao động theo công nghệ là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau tuỳ theo quy trình công nghệ thực hiện chúng. ▪ Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau tuỳ tính chất phức tạp của nó. Phân công lao động khoa học gắn liền với việc xây dựng một hệ thống nội quy, quy định, quy chế hoàn chỉnh trong xí nghiệp. Trong đó tất cả các chức danh đều được quy định rõ ràng và thống nhất về vị trí, chức danh, quyền hạn cũng như trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ .v.v.phân công lao động phải phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ. Một doanh nghiệp thành công hay thất bại, bộ máy quản lý cồng kềnh hay gọn nhẹ, công việc trùng lặp chồng chéo hay rõ ràng cụ thể phần lớn phụ thuộc vào tổ chức phân công lao động. 13
e. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc (G.T.Milkovich). Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, thậm chí đến vài năm, tuỳ thuộc vào nội dung và mục tiêu học tập. Nhằm tạo ra sự thay đổi nhanh chóng hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ chuyên nghiệp cho người lao động. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo, mà còn có cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa (G.T.Milkovich). Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như khả năng thích ứng của họ đối với các công việc trong tương lai. Có nhiều lí do nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là: ▪ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức ▪ Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động ▪ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức được trình bày qua sơ đồ sau: 14
Xác định nhu cầu đào tạo Nội dung chƣơng trình Phƣơng pháp đào tạo Thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát triển Hiểu biết kỹ năng mong muốn của nhân viên Đánh giá kết quả đào tạo Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực f. Đánh giá năng lực nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của Doanh nghiệp. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đồng thời phải hết sức thận trọng khi tiến hành đánh giá nhân viên. Nội dung và trình tự thực hiện: ▪ Bước 1. Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá Các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. ▪ Bước 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. 15
Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận đơn vị hoặc với các đối tượng nhân viên khác nhau. ▪ Bước 3. Huấn luyện nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Việc sử dụng các phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. ▪ Bước 4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vị sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. ▪ Bước 5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh tình cảm, ấn tượng của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả đánh giá. ▪ Bước 6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thoả luận với nhân viên kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc vủa nhân viên. ▪ Bước 7. Xác định mục tiêu kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có những chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc: Phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép và lưu trữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp định lượng. Trong đó phương pháp mức thang điểm được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp. 16