Luận văn tốt nghiệp: “Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long”

Chia sẻ: Minh Tri | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:72

Thêm vào BST

Báo xấu

404
lượt xem 194
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đã tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh của các đơn vị kinh tế cơ sở, nhất là các đơn vị kinh tế quốc doanh. Trong giai đoạn đầu mới chuyển sang cơ chế thị trường, do chưa quen với cơ chế...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn tốt nghiệp: “Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long”

…………..o0o………….. Luận văn tốt nghiệp: “Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long” 1
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU: 1 Phần I: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY: 3 1. Sự hình thành Nhà máy: 3 2. Các giai đoạn phát triển của Nhà máy: 4 II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VỀ KINH TẾ KỸ THUẬT CỦA NHÀ MÁY: 7 1. Đặc điểm về sản phẩm: 7 2. Đặc điểm về máy móc thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật: 7 2.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị: 7 2.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật: 9 3. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất: 10 4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý: 13 5. Đặc điểm về lao động: 17 6. Đặc điểm về nguyên vật liệu: 19 Phần II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG. I. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANHLuận Văn - Đề Án - Tiểu Luận Kinh Doanh Quốc Tế CỦA NHÀ MÁY GIAI ĐOẠN 1998 - 2002: 21 1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thuốc la của Nhà máy: 21 2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 1998-2002: 24 II. CÔNG TÁC XÂY DỰNG QUỸ TIỀN LƯƠNG KẾ HOẠCH: 25 1. Các căn cứ để xây dựngLuận Văn - Đề Án - Tiểu Luận Xây Dựng quỹ lương kế hoạch: 25 1.1. Định mức lao động: 25 1.2. Đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm: 26 1.3. Khối lượng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: 27 1.4. Xác định mức lươngtốithiểu và các hệ số dùng để tính tiền lương: 27 1.4.1. Xác định mức lương tối thiểu tăng thêm: 27 1.4.2. Các hệ số dùng để tính tiền lương: 28 2. Phương pháp xây dựng quỹ lương kế hoạch: 30 III. CÔNG TÁC PHÂN PHỐI TIỀN LƯƠNG CỦA NHÀ MÁY: 32 1. Quy chế trả lương của Nhà máy: 32 2. Các phương pháp phân phối tiền lương của Nhà máy: 32 2.1. Hình thức trả lương theo thời gian: 33 2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm: 35 2.2.1. Hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: 35 2.2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể: 37 2.2.3. Hình thức trả lương theo khoán sản phẩm: 39 3. Các tiền đề, điều kiện của công tác trả lương của Nhà máy: 44 3.1. Công tác định mức: 45 3.2. Phân công bố trí lao động: 45 2
3.3. Công tác quản lý chất lượng sản phẩm: 47 3.4. Chế độ khuyến khích vật chất: 48 IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG CỦA NHÀ MÁY: 49 1. Những vấn đề đạt được: 50 1.1. Về xây dựng quỹ tiền lương: 50 1.2. Về phân phối tiền lương: 50 1.3. Về tạo nguồn quỹ tiền lương: 51 1.4. Đảm bảo được các nguyên tắc tiền lương: 52 2. Những vấn đề đang tồn tại: 53 2.1. Về cách tính quỹ lương: 53 2.2. Về định mức lao động: 53 2.3. Về chế độ khen thưởng: 54 2.4. Về hình thức phân phối tiền lương theo khoán sản phẩm: 54 3. Nguyên nhân tồn tại: 54 Phần III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG 1. Cải tiến công tác trả lương theo thời gian: 56 2. Hoàn thiện hình thức trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: 58 3. Hoàn thiện hình thức khoán quỹ lương cho phân xưởng: 60 4. Giải pháp về tạo nguồn tiền lương: 64 4.1. Chú trọng đầu tưLuận Văn - Đề Án - Tiểu Luận Đầu Tư theo chiều sâu: 64 4.2. Mở rộng kênh phân phối, thị trường tiêu thụ: 65 4.2.1. Thực hiện chế độ khuyến khích cho các đại lý: 66 4.2.2. Thường xuyên đánh giá hoạt động của các đại lý: 66 5. Hoàn thiện các tiên đề, điều kiện cho công tác tiền lương: 67 5.1. Hoàn thiện về định mức lao động: 67 5.1.1. Xây dựng một hệ thống định mức tiên tiến: 67 5.1.2. Xây dựng đội ngũ làm công tác định mức: 70 5.2. Tiền lương với việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu: 71 5.3. Tiền lương với công tác nâng cao chất lượng sản phẩm: 73 5.4. Tiền lương với việc sử dụng và bảo dưỡng máy móc thiết bị: 74 5.5. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động: 75 KẾT LUẬN: 77 3
LỜI NÓI ĐẦU Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đã tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh của các đơn vị kinh tế cơ sở, nhất là các đơn vị kinh tế quốc doanh. Trong giai đoạn đầu mới chuyển sang cơ chế thị trường, do chưa quen với cơ chế mới cho nên hầu hết các công ty, xí nghiệp đều thua lỗ, thậm chí dẫn đến phá sản . Song bên cạnh đó có những đơn vị đã tìm ra hướng đi thích hợp , từng bước vượt qua khó khăn thử thách và tự khẳng định mình. Nhà máy thuốc lá Thăng lomng là một trong những số đó. 4
Sau những bước đi ban đầu đầy bở ngỡ , hoạt động của Nhà máy thuốc lá Thăng long đã dần đi vào thế ổn định, tốc độ tăng trưởng cao, đời sống công nhân liên tục được cải thiện. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thành công của nhà máy là do đã có một chiến lược sản phẩm đứng đắn và hợp lý. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày nay có nhiều thay đổi lớn. Xu hướng quốc tế hoá đời sống kinh tế và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ, một mặt mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển, nhưng đồng thời cũng đạt các doanh nghiệp trước những thử thách lớn. Đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên có qui mô, gay gắt và quyết liệt cùng với sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, trong bối cảnh như vậy nhà máy muốc đứng vững và phát triển trên thị trường, cần có sự hoàn thiện hơn nữa chiến lược sản phẩm cho mình. Chính vì lý do này, sau một thời gian thực tập tại nhà máy, em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long “ Đề tài tập trung voà nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược sản phẩm trên lý thuyêt cũng như trên thực tiễn, đề ra giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm của nhà máy. Nội dung của chuyên đề gồm ba chương: Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương II: Thực trạng quá trình quản trị chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long. Chương III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long. Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Mai Văn Bưu và các cô chú, các anh chị trong phòng Kế hoạch – Vật tư nhà máy thuốc lá Thăng long đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập. cũng như góp những ý kiến quí báu cho việc hoàn chỉnh chuyên đề này. 5
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. I. Sản phẩm và chiến lược sản phẩm. 1. Sản phẩm 1.1. Khái niệm. Là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thoã mãn nhui cầu, đòi hỏi của khách hàng. 1.2. Các mức độ của sản phẩm. 6
Với bất cứ một sản phẩm nào cùng đều được nhìn nhận dưới năm góc độ sau: A: ích lợi cốt lõi B: sản phẩm chung C: sản phẩm đựoc mong đợi D: sản phẩm hoàn thiện E: sản phẩm tiền ẩn ích lợi cốt lõi: là những lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự nhận được khi dùng sản phẩm. Trong trường hợp sản phẩm thuốc lá , ích lợi cốt lõi mà khách hàng nhận được đó là bớt căng thẳng tinh thần, là phương tiện trong giao tiếp... nói chung sản phẩm thuốc lá là một nhu cầu thiết yếu của một bộ phận dân chúng. Sản phẩm chung: Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung. Sản phẩm chung là những dạng cơ bản của sản phẩm. Đối với ngành thuốc lá thì sản phẩm chung ở đây là các nhãn mác thuốc lá như: Vinataba, Dunhill, 555... Sản phẩm được mong đợi: Nhà kinh doanh chuẩn bị một sản số sản phẩn mong đọi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đọi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó. Khi khách hàng mua một sản phẩm thuốc lá họ thường mong đợi: nồng độ nicotin thấp, mùi vị thơm, độ cháy của điếu thuốc, mẫu mã... Sản phẩm hoàn thiện: ở mức độ này , nhà kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện tức là một sản phẩm bao gồm những dịch vụ và ích lợi phụ thêm sao cho sản phẩm của công ty khác với đối thủ cạnh tranh. Đối với nhà máy thuốc lá thăng long, có thể cung cấp những loại thuốc lá khác nhau có hương vị đặc chưng so với các đối thủ cạnh tranh như Nhà máy thuốc lá Sài gòn, Vĩnh Hội...kèm theo đó là các hình thức khuyến mại, khuyến mãi đối với các đại lý và người tiêu dùng. Sản phẩm tiền ẫn: là những sự hoàn thiện và biến đối mà sản phẩm đó cuối cùng có thể đạt được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiện những gì đẫ được đưa vào sản phẩm ngày hôn nay, thì sản phẩm tiền ẫn lại chỉ nêu ra phương hướng phát triển có thể có của nó. Đây chính là là nơi các công ty tìm kiếm những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo được sự sự khác biệt cho sản phẩm của mình. Hay nói cách khác công ty 7
phải xây dựng được chiến lược sản phẩm của mình. Đối với nhà máy thuốc lá Thăng long sản phẩm tiền ẩn đó là những nhãn mác thuốc lá mới như Mol,... 1.3. Phân loại sản phẩm. Tuỳ theo tiêu thức phân loại người ta có thể có nhiều cách phân loại sản phẩm. Sau đây là hai cách phân loại cơ bản. 1.3.1. Căn cứ vào độ bền của sản phẩm: Hàng hoá lâu bền: là những hàng hoá hữu hình thường được sử dụng nhiều lần. Ví dụ như xe máy , tủ lạnh, tivi, quần áo...Sản phẩm lâu bền thường đòi hỏi việc bán hàng thực tiếp và kèm theo dịch vụ nhiều hơn. sản xuất kinh doanh hàng lâu bền thường mang lại lãi xuất cao những cũng đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn cho sản phẩm của mình. Hàng không lâu bền: Hàng không lâu bền là những hàng hoá hữu hình thường bị tiêu hao sau một hay vài lần sử dụng. Ví dụ như xà phòng, muối, thuốc lá....Do những mặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sám thường xuyên nên muốn đạt hiệu quả cao, người bán phải đảm bảo một hệ thống tiêu thụ rộng rãi và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ. Dịch vụ: Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn được đưa ra để bán. ví dụ như dịch vụ du lịch, sữa chữa xe máy...dịch vụ là hàng hoá vô hình, không thể tách riêng ra được, dễ thay đổi và hư hỏng. vì thể loại sản phẩm này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung ứng phải có trách nhiệm cao hơn và phải có khả năng thích ứng cao hơn. 1.3.2. Căn cứ vào đặc tính sử dụng. - hàng tư liệu tiêu dùng: là những sản phẩm được sử dụng cho các mục đích tiêu dùng. - hàng tư liệu sản xuất: là những sản phẩm được sử dụng cho những mục đích sản xuất ra các loại sản phẩm khác. 2. Chiến lược sản phẩm. 2.1. Khái niệm. Sản phẩm là tiêu thức chủ yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. nếu doanh nghiệp đưa ra được các sản phẩm mà thị trường chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Ngược lại, nếu sản phẩm không được chấp nhận thì doanh nghiệp đó không có lý do để tồn tại. 8
ở đây, vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đưa ra được thị trường chấp nhận? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giải pháp đúng đắn cho sản phẩm của mình. Tức là doanh nghiệp cần phải có một chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở bảo đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Nội dung của chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm có những nội dung cơ bản sau: 2.2.1. Chiến lược sản phẩm thiết lập một cơ cấu sản phẩm cho doanh nghiệp. ở đây, chiến lược sản phẩm xác định doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào, sản xuất - kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm được tiêu thụ trên những thị trường nào?...Đây là những tham số chính cho việc xác định các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng như những hoạt động của doanh nghiệp. 2.2.2. Hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số về chất lượng của sản phẩm. Nội dung này có thể thực hiện theo các hướng sau: - Cải tiến về chất lượng. Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lượng khác nhau. - Cải tiến về kiểu dáng. Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm. - Tăng thêm mẫu mã.: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thước sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo nhiều cơ hội lựa chon cho người tiêu dùng. - Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng. 2.2.3. Phát triển cơ cấu mặt hàng: Có ba hướng để phát triển cơ cấu mặt hàng. Đó là: Thứ nhất:Thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt hàng). Có ba cách để thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng: - Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp thấp hơn. Khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên của thị trường, đang phục vụ những thị trường cao cấp thì doanh nghiệp cần xem 9
xét khả năng tăng thêm số lượng mặt hàng để thoả mãn những nhu cầu cấp thấp hơn . tác dụng chủ yếu của việc làm này là nhăn ngừa các đối thủ cạnh xâm nhập vào thị trường. Tuy nhiên, việc này cũng gặp phải những khó khăn nhất định. Như sản phẩm này có thể khiến các đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập vào phần thị phần phía trên của thị trường. - Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn. Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ xung vào cơ cấu mặt hàng của mình những sản phẩm tinh xão hơn, chất lượng tốt hơn, đẹp hơn... nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn. Nhược điểm của phương pháp này là gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục được khách hàng tin vào chất lượng gia tăng của sản phẩm mới. - Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cao và thấp hơn. Khi doanh nghiệp đang phục vụ những nhu cầu ở mức trung bình thì có thể xem xét việc đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng ra cả hai phía bằng việc tung ra các sản phẩm mới. Thứ hai, Lấp kín cơ cấu mặt hàng. Tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. Múc đích chính của công việc này là nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới, thấy được sự khác biệt của sản phẩm mà họ mua với những sản phẩm mà họ có. Thứ ba, hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng, Khi cơ cấu mặt hàng đã tương đối hợp lý, thì những sản phẩm vẫn có thể được hiện đại hoá bằng cách đổi mới kiểu dáng, đổi mới công nghệ sản xuất... 2.2.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Qui trình nghiên cứu sản phẩm mới được thực hiện trên hai cấp độ sau: Cấp độ doanh nghiệp: Bao gồm các bước san: - Xây dựng ý tưởng - chọn lọc ý tưởng - phát triển các quan niệm về sản phẩm. - Đánh giá quan niệm về sản phẩm - đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lược Marketing - Thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán. Cấp bộ phận chức năng. - Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các thông tin về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Chịu trách nhiệm về mặt thươmh mai của sản phẩm. - Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tưởng về sản phẩm mới, chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm. - Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp. Hơn nữa bộ phận này còn 10
chịu trách nhiệm về phân tích nhu cầu vốn đầu tư và cuối cùng là phải đảm bảo nguồn vốn cần thiết. - Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trò đặc biệt quan trọng nếu đề án thay đổi sản phẩm đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên. Ngoài ra, bộ phận này còn thực hiện việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn với thưc tế đoì hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. 2.2.5. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm. Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống. Đó là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường. Mức tiêu thụ Triển Tăng Trưởng Suy Thời gian khai trưởng thành thoái Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ hàng hoá, từ khi nó xuất hiện trên thị trường cho tới khi nó rút khỏi thị trường. Việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạnh định một chiến lược sản phẩm đứng đắn, đồng thời còn giúp doanh nghiệp trong việc hệ thống hoá công tác kế hoạnh mặt hàng và nghiên cưú sản phẩm thích hợp với từng giai đoạn và điều quan trọng hơn cả là để soạn thảo một cách chi tiết các biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các giai đoạn có triển vọng của chu kỳ sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm bao giồm các giai đoạn sau: Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra bán trên thị trường. Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì sản phẩm vẫn chưa được người tiêu dùng biết đéen, họ còn đang " lưỡng lự" vì chưa biết chúng, chưa có nhiều đối chứng về việc tiêu thụ sản phẩm đó. Doanh nghiệp phải bỏ ra những chi phí rất lớn để hoàn thiện sản phẩm và nghiên cứu cái tiến. Việc thử nghiệm thị trường đang được xúc tiến cùng với những thử nghiệm về chất lượng sản phẩm. Vì vậy lợi nhuận thu được rất thấp, thậm chí chưa có. 11
Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Biện pháp chính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo,, tuyên truyền... Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lượng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường. Giai đoạn tăng trưởng. Giai đoạn này có đặc trưng là: - Khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới. - Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kể và do đó doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao . - Việc mở rộng hay tấn công vào những thị trường mới là tương đối thuận lợi. - Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trường còn ở mức cao. Đối với giai đoạn này cần có các biện pháp sau: - Tập trung cải tiến chất lượng, bổ xung thêm phẩm chất sản phẩm, tăng thêm mẫu mã mới. - Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới. - Chuyển trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sản phẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm. - Tập chung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tầng lớp" khách hàng tiếp theo. Giai đoạn chín muồi. giai đoạn này có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ của sản phẩm. Giai đoạn này có đặc chưng là sản lượng hàng hoá bán ra ổn định. Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sản phẩm đã được chuẩn hoá nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhại theo sản phẩm của doanh nghiệp đang được kinh doanh trên thị trường chính vì vậy sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Doanh nghiệp cần thực hiện các biệc pháp sau: - Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trường mà trước đó chưa khai thác. - Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra những tính năng mới cho san phẩm. Giai đoạn suy thoái. Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được. Giải pháp cho giai đoạn này doanh nghiệp phải có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khối lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp. 12
3. Vai trò của chiến lược sản phẩm và mối quan hệ của nó với các kế hoạch, chiến lược khác của doanh nghiệp.. Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trường càng quyết liệt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Chi khi hình thành được chiến lược sản phẩm thì doanh nghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và kinh doanh . Nếu chiến lược sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu dùng chắc chắn về sản phẩm thì các hoạt động của doanh nghiêp trở nên rất mạo hiểm và có thể dẫn đến những thất bại nặng nề. Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường của doanh nghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng. Nếu không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường mới chỉ dừng lại trên ý định, trên lý thuyết và hoàn toàn không có tác dụng. Hơn nữa việc xây dựng một chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường những sản phẩm, dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẽ đến đâu, quảng cáo tiếp thị có hay đến mấy thì sản phẩm đó cũng không tiêu thụ được. Vì vậy việc xây dựng chiến lược đứng đắn có vai trò quan trong đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Thể hiện qua các mặt sau: - Đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra liên tục. - Đảm bảo sự chấp nhận của người tiêu dùng đối với hàng hàng của doanh nghiệp. - Đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua việc tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa sản phẩm mới vào thị trường. - Đảm bảo sự cạnh tranh được đối với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng thể. Như: - Mục tiêu lợi nhuận: chiến lược sản phẩm quyết định số lượng và chủng loại sản phẩm, chất lượng và tính năng tác dụng của sản phẩm ... là những yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt được. - Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Với một chiến lược sản phẩm đứng đắn, nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận, lợi nhuận thu được ngày càng tăng, thị phần doanh nghiệp nắm giữ ngày càng nhiều... điều này có nghĩa là mục tiêu thế lực trong kinh doanh của doanh nghiệp được đẩm bảo. 13
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Một chiến lước lược đứng đắn đẩm bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh được những rũi ro, tổn thất trong kinh doanh. 4. Một số yêu cầu đối với việc xây dựng chiến lựoc sản phẩm. Một chiến lược sản phẩm được coi là hợp lý và đứng đắn nếu nó xác định được một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đưa vào sản xuất - kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận và hoan nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem lại hiệu quả kinh tế, giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Với yêu cầu trên, việc xây đựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những yêu cầu sau: - Khi tiến hành xây dựng chiến lược sản phẩm, chỉ đưa vào chiến lược những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và được khách hàng chấp nhận ( có thể bao gồm cả những sản phẩm trước mắt chưa có nhu cầu hoặc nhu cầu rất ít nhưng lại có triênr vọng phát triển trong tương lai). - Việc xác định kích thước tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lược sản phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanh nghiệp đặt ra. - Để mở rộng thị trường, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu quả cao, thì trong chiến lược sản phẩm phải thể hiện được vấn đề cải thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới. - Khi xây dựng chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việc tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo được những khó khăn, ách tắc có thể xẩy ra trong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời . II. Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm. Cũng giống như quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trị chiến lược sản phẩm gồm bảy bước được mô tả qua sơ đồ sau. 14
Phân tích môi trường bên ngoài Xác định Hình thành Thực Xác định các mục các chiến hiện các sứ mệnh tiêu lược chiến Phân tích Đánh giá, môi trường kiển tra, bên trong kiểm soát 1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp. 1.1. Khái niệm. Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội. Xét về thực chất bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng là: " Công việc sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?. 1.2. Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp Bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp được cấu thành từ chín yếu tố sau: - Khách hàng: Xác định ai là người tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp? - Sản phẩm: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? - Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trường nào? - Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì? - Sự quan tâm đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không? - Triết lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp? 15
- Mối quan tâm đối với cộng đồng: Hình ảnh của cộng đồng, xã hội có là mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không? - Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên của mình như thế nào? 1.3. Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng: - Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh nghiệp. - Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp. - Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trong doanh nghiệp. - Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành các chiến lược và các giải pháp cụ thể. 1.4. Quá trình xác định sứ mệnh. Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thường xuyên, liên tục. Bao gồm các bước sau: Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6 Hình Khảo Xác Tiến Xem Xem thành ý sát MT định lại hành xét xét và tưởng bên ý xây việc điều ban đầu ngoài và tưởng dựng thực chỉnh về sứ nhận về sứ bản sứ hiện bản sứ mạng định các mạng mạng bản sứ mệnh. của điều của cho mệnh doanh kiện nội doanh doanh nghiệp bộ nghiệp. nghiệp. 1.5. Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh - Phạm vi của sứ mệnh không được quá rộng hay quá hẹp. Nếu quá rộng sẽ trở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển. Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại. Do đó, bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng ddể tạo điều kiện cho tăng trưởng , sáng tạo. 16
- Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tương đối rõ ràng để tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ. - Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản phẩm dịch vụ kèm theo. - Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xem xét lại liên tục để thích nghị kịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trường. Và cũng nên điều chỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh. 2. Phân tích môi trường bên ngoài. 2.1. Khái niệm và phân loại. Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành thường xuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. mục đích của nghiên cứ môi trường bên ngoài đó là nhận dạng những đe doạ cũng như cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài gồm: - Môi trường tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp tổ chức. gổm các yếu tố : Các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ... - môi trường cạnh tranh: Theo M. Porter môi trường cạnh tranh gồm năm yếu tố: + Sự đe doa của những người nhập ngành. + Sức mạnh của những nhà cung cấp. + Sức mạnh của người mua. + Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế. + Cương độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong ngành. 17
Những người nhập ngành Sự đe doạ của những người nhập ngành Những nhà cạnh Những người tranh trong ngành Những người bán mua Mật độ của các Sức mạnh của nhà cạnh tranh Sức mạnh nhà cung cấp của người mua sự đe doạ của sp thay thế Những sản phẩm thay thế 2.2. Nội dung của nghiên cứu môi trường bên ngoài. Gồm hai nội dung : Thu thập thông tin về môi trường và dự báo môi trường kinh doanh. 2.2.1. Thu thập thông tin về môi trường.: Thu thập thông tin là cơ sở để dự báo môi trương kinh doanh.. Quá trình thu thập thông tin được mô tả qua sơ đồ sau: Xác định nhu xác định các Xây dựng hệ cầu về thông nguồn thông thống thu thập tin. tin thông tin. Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và chiến lược của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau. Gồm các thông tin có liên quan đến môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và môi trương nội bộ của doanh nghiệp. Xác định các nguồn thông tin: Gồm hai nguồn chủ yếu: 18
- Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo sát ban đầu. Gồm : + Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ + Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài. - Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau, nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu thập. Gồm hai loại: + Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ + nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài. Xây dựng hệ thống thu thập thông tin: Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn là - mô hình thu thập liên tục - mô hình thu thập không thường xuyên - Mô hình định kỳ. 2.2.2. Dự báo môi trường kinh doanh. Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trương kinh doanh, chúng khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy. trong quá trình nghiên cứu môi trường, dựa trên ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương pháp mà ta lưa chọn để sử dụng cho phù hợp với điêù kiện cụ thể. Xin nêu một số phương pháp sau: phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện dựa vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự kiện. thông thường người ta sẽ áp dụng phương pháp này đối với các vấn đề mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với các vấn đề mà mối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định. gồm: - Phương pháp chuyên gia - đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng. Phương pháp định lượng: gồm - Phép ngoại suy xu hướng - Liên hệ xu hướng - Mô hình kinh tế lượng 3. Phân tích môi trường bên trong. Phân tich môi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yêud của doanh nghiệp. Để từ đó phát huy được những lợi thế cạnh tranh của mình và đồng thời hạn chế được những những sỏ đoản, điểm yếu cần khắc phục. Nội dung của nghiên cứu môi trường kinh doanh gồm các vấn đề sau: - Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực - Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ. - Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp. 19
- Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo. 4. Xác định các mục tiêu của chiến lược. Mục tiêu là những trạng thái , những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong tương lai. Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan trọng: Thứ nhất, Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp. Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình. Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục tiêu ưu tiên. Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động. Thứ tư: mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng cổ đông...) Với chiến lược sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nội dung cơ bản sau: - Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp nhằm mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Đảm bảo hoạt động sản xuất - kinh doanh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. - Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đưa sản phẩm mới ra thị trường với yêu cầu sản phẩm được thị trường chấp nhận, tiêu thụ nhanh và đạt lợi nhuận cao. 5. Hình thành các chiến lược. 5.1. Các phương pháp lựu chọn hướng chiến lược. Nếu như bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ mới đưa ra mục đích của doanh nghiệp, mục tiêu mới chỉ ra những đích mà doanh nghiệp phải đạt được trong khoảng thời gian nhất định thì các hướng chiến lược chỉ 20