Marketing chiến lược part 2

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

150
lượt xem 37
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ. Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Marketing chiến lược part 2

Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ. Các mức Sự thỏa mãn Tạo dựng Xuất hiện niềm Thiếu độ thỏa với vị thế và các nguồn tin rằng các khả thành tựu mãn nguồn lực có lực năng từ của tổ chức thể thay thế cho bỏ quá Thành Điểm yếu Thiếu cải Hành động và Thiếu quả được của các qui tiến trong thúc đẩy sai lầm khả khắc sâu tắc cạnh trong lãnh đạo và lãnh đạo năng trong tổ tranh mới chiến lược phát chức Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối mặt. Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bản nổi bật và sự học tập cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng. Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge12 thì đó là học tập thích ứng và học tập phát sinh, còn Argyris và Schon13 gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và bậc cao hơn. Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century. 12 Argyris, C. and Schon, D.A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley. 13
Cuốn sách này sẽ gọi hai loại học tập này với thuật ngữ học tập tín hiệu và học tập 3R (Reflect, Re-examination, Respond) để phản ánh đầy đủ hơn loại học tập cần thiết cho các quyết định marketing chiến lược hữu hiệu. Học tập tín hiệu Học tập tín hiệu nói đến việc theo dõi và duy trì một vị thế trên các thị trường toàn cầu. Chính khả năng thực hiện các hoạt động học tập như vậy cho phép các doanh nghiệp tạo ra sự am hiểu về các tín hiệu về những thách thức và mơ hồ có khả năng xảy ra trên thị trường của họ, đảm bảo cho doanh nghiệp khả năng thích ứng cũng như đảm bảo tính phù hợp của các quyết định chiến lược họ làm ra. Loại học tập này còn được gọi là các hoạt động truyền thống của công ty. Tuy nhiên, nó cũng có nghĩa là các công ty cần phải có một sự hiểu biết về các tín hiệu họ cần phải theo dõi trong các thị trường của mình, như vậy các tín hiệu mới được phát hiện. Hendrix14 sử dụng thuật ngữ tầm nhìn hạn chế để mô tả lúc mà công ty không thể thấy rõ ràng thị trường của mình bởi vì họ đang sử dụng các loại tín hiệu bất hợp lý. Ông cho rằng các công ty nên sử dụng các dấu hiệu theo thời gian thực hơn là các dấu hiệu truyền thống tụt hậu để nhìn xuyên qua sưong mù. Đây là điều quan trọng chủ yếu cho các công ty hoạt động trong các thị trường phức tạp và thất thường. Học tập tín hiệu cũng là một bộ phận trung tâm của khả năng kiểm soát việc thể hiện các chiến lược của họ. Một chức năng quan trọng của học tập tín hiệu là thiết lập các cơ chế kiểm soát để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành và bất kỳ các độ lệch hay các vấn đề tiềm tàng được báo hiệu, cho phép tạo dựng các kiến thức tiến bộ. Nhờ điều này, các khả năng marketing của doanh nghiệp sẽ nâng cao và hy vọng là họ học được cách thức tăng giá trị hơn nữa trên thị trường. Một chức năng quan trọng khác của học tập tín hiệu là giúp các nhà marketing phát triển các cơ chế mà thể bảo vệ cho các đầu tư đã thực hiện và thể hiện đóng góp của chúng đối giá trị của cổ đông. Nếu các nhà marketing phải giải trình rằng các chiến lược marketing có trách nhiệm, và các hoạt động đầu tư có thể đem lại giá trị tăng thêm cho tổ chức, thì học tập tín hiệu là một hoạt động cần thiết. Chính các thủ tục theo dõi và kiểm soát hữu hiệu mà công ty không chỉ nhận được các hiểu biết về các vấn đề tiềm ẩn trong thị trường Hendrix, P.E. (2003) ‘Limited visibility’, Marketing Management, pp. 41–47. 14
mà còn cung cấp sự nhận diện hiệu suất đạt được trong việc thực hiện các chiến lược đã xây dựng. Tuy nhiên, sẽ là sai lầm khi diễn tả rằng loại học tập này là điều gì đó dễ dàng đến với doanh nghiệp hay điều gì đó mà các doanh nghiệp thành công đều có khả năng cao. Trong các công ty thực hiện cách tiếp cận hệ thống với học tập tín hiệu, các cơ chế được thiết lập và theo dõi khắt khe, các quyết định đầu tư có thể được đánh giá, và việc thực hiện các chương trình marketing được kiểm soát và được theo dõi để cho phép bất kỳ sự lệch lạc với việc đạt các mục tiêu kỳ vọng đều được báo hiệu sớm. Theo đó, với một số doanh nghiệp, việc học tập tín hiệu không phải rời rạc trong bất kỳ dạng liên kết nào, mà nó được xây dựng nhờ việc ghép các hoạt động trong những bộ phận khác nhau trong tổ chức lại. Quá trình phát triển cơ chế cần thiết cho học tập tín hiệu chính là quá trình học tập mà nhiều doanh nghiệp cần thiết phải trải qua nếu họ muốn duy trì tính cạnh tranh của họ dài hạn. Do đó, chỉ khi việc phát triển chiến lược đựoc xem như một quá trình lặp lại, để đảm bảo khả năng học tập tín hiệu hữu hiệu mà các doanh nghiệp cần để tạo ra các cơ chế và sẵn lòng xem xét các quá trình thực hiện và phát triển đang diễn ra. Kiến thức có tổ chức Có hai loại kiến thức tổ chức nhận được thông qua quá trình học tập: Kiến thức rõ ràng và kiến thức ẩn − Kiến thức rõ ràng là kiến thức mà có thể được hiện ra bằng các con số hay lời nói và có thể chia sẻ dễ dàng. Loại kiến thức này được hình thành thông qua quá trình học tập tín hiệu. Chính nhờ loại học tập này mà các doanh nghiệp xây dựng thông tin về những gì mà họ có thể theo dõi hiệu suất và đảm bảo rằng các chiến lược được thực hiện và kiểm soát hữu hiệu. Vì thế, các doanh nghiệp cần một cảm giác rõ ràng về các tín hiệu then chốt cần thiết để hiểu về các chiến lược điều chỉnh và cải tiến trong phạm vi các động của doanh nghiệp. − Kiến thức ngầm hiểu hơi mơ hồ hơn kiến thức rõ ràng. Có lẽ tốt nhất nó có thể mô tả như là kiến thức nói ra rõ ràng, khó chính thức hóa và khó diễn tả. Các kiến thức ẩn hình thành thông qua nhìn nhận, niềm tin, giá trị, và quan niệm bên trong của
một tổ chức hay các nhân được phát triển theo thời gian, và do đó nó có họ với kiến thức được phát triển thông qua điều ma chúng ta gọi là học tập 3R. Hạt nhân tư duy của Hamel và Prahalad về chiến lược là ý tưởng cho rằng để đương dầu với các nhu cầu tương lai, các nhà quản trị cần làm một loạt các thay đổi nền tảng về cách thức tư duy của họ. Điểm khởi đầu trong quá trình này, theo họ bao gồm việc thoát khỏi guồng các công việc hàng ngày và rời xa mô thức tư duy hiện tại. Bộ phận nền tảng của điều này là "học quên". Nói cách khác, các nhà quản trị cần nhận thức rằng, bằng việc tiếp tục gắn bó với cái cũ mà có thể đem thành công và gắn bó với mô hình văn hóa hiện tại, thất bại hầu như là chắc chắn. Cần phản nhấn mạnh vào một chuỗi các bước bao gồm: − Cạnh tranh với những tiên đoán ngành nhờ việc nhận diện cách thức mà thị trường sẽ và có thể được thúc đẩy để phát triển − Phát triển các lỹ năng và cấu trúc trong phạm vi doanh nghiệp cần thiết để cạnh tranh trong môi trường mới. − Đảm bảo cho các nguồn lực trong tổ chức được tập trung, phát triển và khai thác đầy đủ. − Phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về các năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp hiện tại và tương lai cần đến. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đến khả năng vốn có trong học tập 3 R Học tập 3R Họ tập 3 R xuất hiện trong động thái đề phòng, hay đáp ứng với các sự kiện cơ bản phát sinh trong các thị trường của doanh nghiệp. Chính loại học tập này, mà các doanh nghiệp mà đã trải qua quá trình tái định hình những gì phản ánh trong sự thoái trào của các thị trường truyền thống. Dell Computers, Ryanair và Skoda là những ví dụ về các công ty đã trải qua quá trình như vậy . Họ có thể đặt vấn đề với các giả thiết họ đã giữ từ lâu về chính họ, về khách hàng và về tiêu điểm chiến lược của họ và vì thế đã phát triển một cách thức nhìn nhận mới về thế giới. Do đó, không đơn thuần là thích ứng, mà thách thức các giả thiết truyền thống, phản ánh và đánh giá kiến thức mới và đáp ứng với tư duy chiến lược mới được phát triển.
Costa Markides15 cho rằng vai trò ủa marketing là để hướngdẫn tổ chức đến cải tiến chiến lược. Ông băn khoăn rằng có quá nhiều công ty chỉ tập trung vào cải tiến thêm mà không bảo vệ trước những người mới đến họ đến và dành chiến thắng bằng việc phá vỡ tất cả các qui tắc đã được thiết lập. Nhiều công ty hoạt động trong các môi trường năng động toàn cầu với các thời kỳ thay đổi nhanh chóng. Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến điều này trong ngành hàng không, điện tử và các ngành công nghệ cao. Các doanh nghiệp trong các thị trường này trải qua các giai đoạn học tập để tồn tại họ phải tìm các cách thức cạnh tranh mới để duy trì lợi thế cạnh tranh khác biệt của họ. Siemens đã tái định dạng các hoạt động kinh doanh thiết bị y tế èo uột của họ để duy trì vị thế lãnh đạo thị trường. Trong khi tái định dạng các hoạt động kinh doanh của nó, toàn tổ chức đã thay đổi từ tập trung vào chức năng sang tập trung vào khách hàng. Đáp ứng thời gia cho khách hàng cũng như tính hữ hiệu trong việc cộng tác giữa các cán bộ là các yếu tố quyết định then chốt về hiệu suất. Điều quan trọng đối với quá trình học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và sau đó khái quát hóa các kinh nghiệm này trong tình huống cạnh tranh mới. Học tập 3R chính nó đã nói lên rằng đó là cách học tập cần thiết của doanh nghiệp giúp nó hướng đến và giảm mức độ ảnh hưởng của các sự kiện trong để giupc doanh nghiệp trong môi trường biến động. Khả năng này cho phép các doanh nghiệp phát triển kiến thức vượt trước về các sự kiện trên thị trường và tạo dựng sự linh hoạt để tái định hình nhanh chóng các hoạt động và phân bố lại các nguồn lực tập trung vào một cơ hội hay đe dọa phát sinh đã được nhận diện và vì thế đáp ứng nhanh chóng với nó. Stephan Haeckel16 cho rằng trong các thị trường ngày nay các công ty phải tự chuyển hóa từ mô hình làm và bán sang mô hình có thể cảm nhận và đáp ứng. Để đạt được điều này, họ cần phải thay thế việc tập trung vào đảm bảo các bước của kế hoạch chiến lược của hành động được vạch ra một cách logic bằng việc tập trung vào các nét đặc trưng của việc ra quyết định đó là thích nghi và giải trình. Mô hình kinh doanh thích nghi làm cho hầu hết kiến thức được tạo dựng thông qua học tập và làm rõ ràng vai trò của mọi người trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng. Điều cơ bản đối với khả năng học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và chia sẻ những gì phản náh trong phạm vi chính doanh nghiệp, đánh giá lại tư duy chiến lược và Marketing Business (January 2004), 15 16 Marketing Business, January 2004
sau đó đáp ứng nhờ chuyển dịch kiến thức vào những tình thế và thách thức mới. Do đó, nhờ các quá trình học tập có tổ chức các kiến thức được thu nhận và khả năng được tạo dựng trong doanh nghiệp để đáp ứng với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách thức sáng tạo và cải tiến. Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định chiến lược trong môi trường marketing năng động. Ghosal17 chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh gắn chặt với khả năng cải tiến các cách thức một cách tạm thời ra khỏi sức ép thị trường”. Học tập 3R là bộ phận trung tâm của việc tạo dựng văn hóa cải tiến và sáng tạo trong tổ chức. Học tập 3R xuất hiện rộng khắp nhờ sự tương tác của doanh nghiệp và quan sãn của nó về môi trường. Sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng, sự biến đổi khó lường của công nghệ và sự không chắc chắn trong cạnh tranh là các nhân tố môi trường yêu cầu khả năng cải tiến của công ty nếu nó muốn tồn tại trong môi trường như vậy. Công ty mà cam kết với học tập 3R có thể tăng cường khả năng cải tiến của nó theo nhiều cách: − Cần phát triển năng lực nội tại để tạo dựng và thương mại hóa một sự đột phá kỹ thuật. − Có kiến thức và khả năng để hiểu và dự đoán các nhu cầu ẩn chứa trong các khách hàng tiềm và do đó có khả năng nhận ra các cơ hội được tạo bởi nhu cầu thị trường phát sinh. − Cần có khả năng cải tiến hơn các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng học tập từ những thất bại cũng như thành công của mình. Do vậy, học tập 3R là điều quan trọng cho sự phát triển kiến thức mới, tạo dựng khả năng cải tiến của doanh nghiệp và bảo đảm rằng họ có khả năng cạnh tranh trong môi trường biến đổi khó kiểm soát. Wang và Ahmed18 cho rằng các công ty cần phát triển loại hoạt động học tập này bằng cách: − Đặt câu hỏi với các sản phẩm, các dịch vụ, các quá trình, các hệ thống hiện tại, và đánh giá xem chúng đóng góp một cách chiến lược và thị trường tương lai như thế nào. Ghosal, S., Bartlett, C.A. and Moran, P. (1999) ‘A new manifesto for management’, Sloan Management Review, Spring: 9–20. 17 Wang, C.L. and Ahmed, P.K. (2003) ‘Organisational learning: a critical review’, The Learning Organisation.10(1): 8–17. 18
− Học cách loại bỏ những thứ đã làm trước đó để tạo ra khả năng làm ra những thay đổi từng bước hay thậm chí những buớc nhảy đột phá. Đây chính là điều được xem như là sự từ bỏ một cách có tổ chức. − Tạo ra kiến thức mới thông qua những sự thay đổi dần dần. Một khả năng cải tiến được phát triển thông qua một quá trình tạo kiến thức liên tục và không nhất thiết tích lũy và ghi nhớ một cách đơn giản kiến thức hiện tại. − Tư duy một cách sáng tạo, chứ không phải đi theo các con đường truyền thống có thể định trước. − Tạo lập các năng lực cả trong phạm vi tổ chức lẫn ở trên thị trường để làm sói mòn những cải tiến của đối thủ. − Phát triển các quá trình chất lượng một cách sáng tạo để giúp các công ty cung cấp các cải tiến có giá trị cho thị trường. CÁC HOẠT ĐỘNG HỌC TẬP Xử lý thông tin thị trường là một điều kiện cần thiết cho việc thu nhận kiến thức; Học tập có tổ chức chủ yếu là quá trình mà thông tin được chuyển hóa thành kiến thức và hiểu biết. Theo Huber, các tổ chức học tập hữu hiệu tinh thông trong năm hoạt động chính: học tập thiên bẩm, học tập kinh nghiệm, học tập qua chia sẻ, ghép và soát xét. Học tập thiên bẩm là sự phối hợp kiến thức được kế thừa trong doanh nghiệp và kiiến thức tăng thêm từ kinh nghiệm trước đó. Việc học tập mà các nhà quan trị cấp cao mang đem ững gì mà nó phải nghiên cứu và các thức giải thích những gì nó gặp phải. Học tập kinh nghiệm có thể là không chủ tâm và không có hệ thống. ví dụ, Doanh nghiệp đang đối mặt với các thách thức chiến lược có thể tự tích lũy kinh nghiệm, khi đó cần tìm ra các giải pháp cho những vấn đề cụ thể và việc học sau đó chuyển hóa sang các tình huống khác. Họ tập qua chia sẻ là việc thu nhận kiến thức thông quua kinh nghiệm dùng lại. Đây có thể là nguồn kiến thức quan trọng cho các doanh nghiệp trong các tình huống cạnh tranh mà họ chưa hề có kinh nghiệm trước. Mạng lưới , các quan hệ và các đối tác khác có thể là nguồn
học tập chia sẻ, đặc biệt các nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong các nghành khác nhau hoạt động trong những tình huống tương tự. Lắp ghép. Các doanh nghiệp thu nhận kiến thức bằng việc lắp ghép kiến thức từ các quan hệ mà họ đã thiết lập trong các thị trường của mình. Loại học tập này có liên quan đặc biệt với các doanh nghiệp có tiếp xúc gần gũi với các đối tác trong chuỗi cung cấp. Thông tin sinh ra có thể thường là kết quả của sự ảnh hưởng qua lại giữa doanh nghiệp và các đối tác mà nó đã thiết lập. Phạm vi của kiến thức thu nhân thông qua quá trình lắp được xác định bởi mức độ gần gũi làm việc thực tế của hai đối tác và mức độ tin cậy giữa họ. Do vậy, để học tập có hiệu quả, các đối tác cần có sự thỏa thuận cùng học tập, để có một sự nhất trí về quan điểm tới mức thiết lập ra địa hạt có thể chấp nhận về học tập và giữ quan điểm tương tự như các vấn đề đang được nghiên cứu có tác động đến từng đối tác. Soát xét. Bao gồm cả việc rà soát hướng vào bên trong lẫn bên ngoài. Soát xét là nền tảng cho việc thu nhận kiến thức về học tập tín hiệu và có thể được thu nhận thông qua các quá trình nghiên cứu chính thức. Nó cũng có thể được thu nhận thông qua các mối liên hệ, mà doanh nghiệp tạo dựng với cả khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ, cũng như thông qua các đối tác bên trong công ty những người hoạt động gần gũi với thị trường mà họ cạnh tranh. Trong khi rà soát bên ngoài nhằm tìm kiếm các cơ hội và đe dọa, và việc đánh giá nội tại về cách thức mà các doanh nghiệp đang đối mặt cả với các tiểu chuẩn của mình lẫn các kỳ vọng của các bên hữu quan bên ngoài, các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa có thể có. Như chúng ta đã biết qua các phần trước, các mối quan hệ rất quan trọng trong quá trình học tập, chủ yếu trong việc học tập kinh nghiệm, lắp ghép và qua chia sẻ. cách thức mà doanh nghiệp học tập và chia sẻ là những kết quả của quá trình học tập gồm một phần của cuộc đối thoại đang diễn ra và một phần tích hợp của quá trình ra quyết định chiến lược. Các tổ chức học tập hữu hiệu có được các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, khách hàng, và các tổ chức liên quan khác mà họ có thể góp phần vào quá trình ra quyết định của tổ chức. Quá trình học tập tự nó có thể là một sự đối thoại liên tục với các đối tác đã thiết lập, và các doanh nghiệp sử dụng thông tin như là nền tảng của học tập. Vòng xoắn học tập
Garvin xem tổ chức tổ chức học tập ở trong các tổ chức mà trở nên thành thạo về “sáng tạo, thu nhận, và chuyển dịch kiến thức và điều chỉnh hành vi để phản ánh kiến thức mới và sự thấu hiểu nội tại”.19 Senge mô tả tổ chức như vậy có vẻ thơ mộng hơn: “các tổ chức mà ở đó con người liên tục mở rộng khả năng của mình để tạo ra những kết quả mà họ thực sự mong muốn, ở đó, các mô thức tư duy mới và cởi mở được nuôi dưỡng, ở đó, khát vọng tập thể được tự do bày tỏ, và ở đó, con người liên tục học cách thức học tập lẫn nhau” 20 Như vậy, tính hữu hiệu của quá trình được diễn đạt trên phương diện bản thân hoạt động học tập chức không có liên kết về mặt bản chất với những cải thiện hiệu suất trong một doanh nghiệp. Điều này dường như đề cập đến một góc nhìn hẹp về quan niệm học tập có tổ chức và rõ ràng là xung đột với quan niệm rằng các quyết định marketing chiến lược cần được xem là làm tăng giá trị cho tổ chức và rằng học tập có tổ chức là bộ phận trung tâm của khả năng năng này. Trong khi đó nó được nhận thức rằng có thể có nhiều kết luận lô gic của tổ chức học tập lại không có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp nào với cải thiện hiệu suất, do đó, cần phải đánh giá xem hoạt động học tập có phải là hoạt động có giá trị hay không. Một tổ chức có thể học tập thực sự, nhưng các kết cục học tập tự nó có thể sai lầm. Như Huber chỉ ra “các thực thể có thể học tập một cách không đúng đắn và họ có thể học tập một cách đúng đắn rằng điều gì là không đúng”21 Cólẽ, liên hệ giữa học tập hữu hiệu và các cải thiện hiệu suất vì thế là việc sử dụng ký ức của tổ chức về nhận thức của nó. Một ký ức có tổ chức là kết quả chủ yếu của việc học tập có tổ chức. Không có ký ức tổ chức, các doanh nghiệp có thể gặp phải cạm bẫy, khi các nỗ lực học tập liên tục gây ra độnglực dài hạn trong các chương trình marketing của họ nhưng không tạo ra được các cải Garvin, D.A. (1993) ‘Building a learning organization’, Harvard Business Review, July–August: p80. 19 Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century. p. 1 20 Huber, G.B. (1991) ‘Organizational learning: the contributing processes and the literatures’, Organisational Science, 2(February): 21 88–115.
thiện hiệu suất thị trường dài hạn. Giai đoạn đầu tiên là thu nhận kiến thức rõ ràng thông qua quá trình học tập tín hiệu, hoặc bằng việc đề phòng về một sự kiện hoặc bằng cách đáp ứng nó. Các dấu hiệu mà doanh nghiệp sử dụng như một bộ phận của quá trình học tập tín hiệu cho họ biết các mục tiêu chiến lược và hiệu suất có đạt được hay và giúp tạo ra kiến thức sớm về các cơ hội và đe dọa nảy sinh làm dữ liệu cho quá trình quyết định chiến lược. Tuy nhiên nếu công ty không chuyển hóa thành công kiến thức đó và sử dụng nó để đánh giá lại việc ra quyết định marketing của mình, họ sẽ chỉ đơn giản là đi quanh một vòng tròn mà không bao giờ tiến bộ hơn. Liên kết giữa học tập 3R và việc ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu và bền vững sẽ tiến bộ hơn do đó trở thành một một vòng xoắn học tập không giới hạn. Điểm khởi đầu của vòng xoắn học tập có thể là một sự kiện trên thị trường mà doanh nghiệp phải đáp ứng, hay có lẽ việc thu nhận kiến thức trước đó về một sự kiện thông qua học tập tín hiệu. Kiến thức đó có lẽ được suy nghĩ và nhận thức nâng cao sẽ đưa đến việc ra các quyết định marketing chiến lược tái tổ chức doanh nghiệp theo các thay đổi môi trường. Các bài học từ đó sau này sẽ được phản hồi vào trong quá trình ra quyết định. Học tập hưởng ứng sẽ hợp nhất việc đánh giá lại tư duy chiến lược của công ty như là cách thức có thể tái tổ chức một cách chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh hơn nữa. Kiến thức sinh ra từ thành công này sẽ tăng cường hơn nữa sự phát triển chiến lược và dấn đến thay đổi mội bước về mức khát vọng. Sau đó có thể phát triển một chiến lược cải tiến và sáng tạo hơn và một mạng lưới các quan hệ phức tạp có thể hơn, nhờ vậy, đạt được khả năng duy trì liên tục tính cạnh tranh toàn cầu. Để rồi, điều này sẽ dẫn đến một mức độ mới trong vòng xoắn học tập và cứ thế quá trình tiếp diễn. Như vậy, kết quả của học tập trở thành khả năng duy trì thành công cạnh tranh, một thực thể năng động là thực thể biến đổi và phát triển bởi vì nó sinh ra khả năng học tập của mình. Ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu Chúng ta đã khẳng định rằng bản chất của việc ra quyết định marketing chiến lược có nguồn gốc từ một quá trình năng động nhờ đó các doanh nghiệp phát triển khả năng học tập để thu nhận kiến thức về thị trường của họ, làm sáng tỏ kiến thức đó và phát triển các khả năng tổ chức để đáp ứng các thách thức đang đối mặt. Việc khám phá quá trình học tập
giờ đây có lẽ cần thiết phải đưa các khái niệm mà chúng ta đã thảo luận lại với nhau và chỉ ra các khái niệm sẽ là nền tảng như thế nào cho quá trình quyết định marketing chiến lược để một doanh nghiệp có thể phát triển các khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian. Như chúng ta đã nói đến từ trước quá trình ra quyết định marketing chiến lược là một quá trình lặp đi lặp lại trong tổ chức. Do đó, chúng ta xem nó được diễn tả tốt nhất như một bánh xe, trong đó tất cả các bộ phận phải làm thường xuyên với nhau để đảm bảo cho nó vận hành trơn tru và hữu hiệu. Tại trung tâm của quá trình quyết định marketing chiến lược là các giá trị định hướng marketing của công ty nó nuôi dưỡng một nền văn hóa có ý thức về giá trị cởi mở, viễn cảnh được chia sẻ và một sự cam kết học tập được chia sẻ. Các quyết định marketing chiến lược được ra trong sự phối hợp hài hòa với quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại và như là một kết quả của quá trình học tập, khi mà công ty chủ động tạo dựng kiến thức và phát triển sự hưởng ứng cải tiến và sáng tạo dựa trên quá trình làm sáng tỏ các kiến thức của nó, tái đánh giá vị thế chiến lược và tự tái định hướng để đáp ứng một cách hữu hiệu các thách thức đã nhận diện. Kết quả là các quyết định marketing chiến lược cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và cho họ khả năng linh hoạt và thích nghi để đáp ứng với các thách thức theo thời gian. Một khả năng như vậy được tạo dựng từ một cấu trúc hỗ trợ của các đối tác bên trong và bên ngoài tạo dựng và chia sẻ kiến thức nhận được thông qua học tập tín hiệu và 3R. Chính các quá trình học tập đã cung cấp các động lực trong các tổ chức để quản trị hiệu quả sự tương tác lẫn nhau giữa các chiến lược của công ty và môi trường marketing toàn cầu. Các đối tác bên ngoài trong môi trường có vị trí quan trọng khi nó cung cấp phương tiện nhờ đó công ty có thể tạo dựng một cấu trúc ảo tới thị trường, nhờ điều này công ty tiếp cận các nguồn lực cho quá trình ra quyết định lẫn giá trị tăng thêm bởi sự phê chuẩn các quyết định đưa ra. Khi bánh xe của quả trình quyết định marketing chiến lược phát triển, các chiến lược được tái tổ chức, các thái độ và quan điểm về thị trường thay đổi và phát triển để phản ánh điều này, và phát triển được lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo thời gian, thông qua quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại các doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên các thị trường toàn cầu của họ và phát triển khả năng để duy trì điều này, thậm chí khi phải đối mặt với các thách thức bất lợi
-38- CHƯƠNG 3 MÔI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG Khi ra các quyết định marketing chiến lược, các nhà quản trị cần có một sự hiểu biết về vai trò của các chu kỳ sống đố i với việc quản trị lợi thế cạnh tranh trên khắp các thị trường toàn cầu, quốc tế và nộ i địa 1- Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường Chúng ta đã hiểu rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đoán về hình dạng của chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó. Hơn nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu kỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu k ỳ sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường. Hiểu các khái niệm này là điều quan trọng cho các công ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngoài của nó Chiến lược của một công ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành١. Có thể chia chu kỳ sống thị trường/ngành thànhbốn giai đoạn phân biệt: Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị trường rất thấp. Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa xuất hiện các thế lực dẫn đạo. Mức tập trung được đo bằng thị phần kết hợp của ba công ty lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%. Trong giai đoạn thứ hai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%. ١ Kroeger, F., Deans, S. and Zeisal, S. (2003) Winning the End Game, McGraw-Hill.
-39- Trong giai đoạn thứ ba, các công ty mở rộng tối đa các hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình và tránh các hoạt động thứ cấp hay trao đổi với các công ty khác về các tài sản gần với các hoạt động cốt lõi này. Những người dẫn đầu ngành cuố i cùng có thể chiếm khoảng 90% thị trường toàn cầu của họ. Trong giai đoạn thứ tư, nổi bật trong giai đoạn này là khuynh hướng thành lập các liên minh nhằm thúc đẩy tăng trưởng. Bởi vì, ở giai đoạn này các công ty thấy rất khó có thể đạt được sự tăng trưởng. Các ngành như dược phẩm, thuốc lá, ô tô,.. là điển hình của giai đoạn này. Vì thế, General Motors có 25 % thị phần ô tô toàn cầu, nhưng chỉ thông qua việc tạo liên minh với những nhà chế tạo ô tô khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki. Do đó, các công ty và chủ yếu là các nhà quản trị marketing cao cấp cần phải hiểu biết rõ ràng về bản chất chu kỳ sống của họ ở 3 mức độ: Chu kỳ sống của thị trường tổng thể, chu kỳ sống sản phẩm và chu kỳ sống khách hàng. Trong các thị trường có sự thay đổ i nhanh, tiêu điểm thực sự của các nỗ lực cần phải đặt vào chu kỳ sống khách hàng mà không nhất thiết phải là chu kỳ sống sản phẩm, bởi vì các yếu tố quyết định nhất của tăng trưởng/phát triển là bản chất của chính thị trường đó. Do vậy, chu k ỳ sống sản phẩm là một hàm số của các sản phẩm và sự t iến triển thị trường٢. Tuy nhiên, trên thực tế, người ta lại nhấn mạnh vào chu kỳ sống sản phẩm hơn là chu kỳ của thị trường kết quả là nhiều nhà chiến lược thực hiện bức tranh định hướng sản phẩm hơn là định hướng thị trường. Bằng chứng từ các doanh nghiệp tăng trưởng cho thấy quan điểm định hướng thị trường về các chu kỳ sống luôn chiếm ưu thế. Trong các thị trường thay đổ i nhanh doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh chóng với các thay đổ i, vì thế, không nên bị cuốn hút quá mức vào thị trường và các lĩnh vực mà hiện tại đang tăng trưởng nhanh, hoặc có vẻ như tăng trưởng nhanh trong tương lai, mà nên sẵn sàng chấp nhận khả năng rời khỏ i thị trường khi mức tăng trưởng chậm lại. Người ra quyết định đôi khi cần phải tập trung vào tổng thể thị trường để tìm cách thức tiến triển của nó, và cách thức mà nó tác động đến nhu cầu, công nghệ mới, các phát triển trong kênh phân phố i. Do vậy, các nhà làm quyết định chiến lược phải nhận thức được bản chất của ٢ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-40- các quan hệ qua lại giữa chu kỳ sống của nhu cầu và chu kỳ công nghệ, cũng như hiểu biết về hình dạng và các tác động thay đổi lên quản trị sản phẩm, thương hiệu. Để làm điều này, điểm xuất phát là phải tập trung vào chu kỳ sống của nhu cầu, bởi vì, chu k ỳ sống nhu cầu liên quan với nhu cầu cơ bản. Trong khi đó, chu kỳ sống công nghệ lại chỉ liên quan đến các cách thức cụ thể đáp ứng nhu cầu. Ví dụ chu kỳ sống của nhu cầu về khả năng xử lý dữ liệu đã có từ nhiều năm nay và vẫn đang tăng trưởng. Trong khi, những năm gần đây chính mức tăng trưởng nhu cầu tổng thể đã có phần đình trệ nhưng nhu cầu về khả năng xử lý dữ liệu nhanh hơn vẫn tiếp diễn theo chiều hướng tăng. Tuy nhiên, theo thời gian cùng với các cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu cầu, công nghệ xử lý dữ liệu đã thay đổ i nhiều qua các chu kỳ sống, từ giấy tờ đến trợ giúp cơ học, từ máy tính khổ lớn đến các máy tính ngày càng nhỏ hơn và nhanh hơn. Mỗ i một giai đoạn kể trên có một chu kỳ sống công nghệ nằm trong một khuôn khổ tổng thể của chu kỳ sống nhu cầu. Chu kỳ sống nhu cầu liên quan đến sự tiến triển của nhu cầu, còn chu kỳ sống công nghệ liên quan đến cách thức cụ thể để đáp ứng nhu cầu. Các công ty cần hiểu biết về tương tác giữa các chu kỳ sống công nghệ/nhu cầu để xác định rõ ràng nên đầu tư vào công nghệ nào và khi nào dịch chuyển trọng tâm đến công nghệ mới. Để có quyết định đúng đắn không phải là một điều dễ dàng. Nhiều năm trước, Xerox trong văn phòng tương lai là sự t ích hợp điện thoại, máy tính, máy phô tô copy trong một. Do đó, theo họ để duy trì cạnh tranh phải đi đầu và dịch chuyển nhanh chóng trên chu kỳ công nghệ. Họ mua cổ phần các máy tính và các thiết bị không copy để giành lợ i thế cạnh tranh. Đáng tiếc, khi đã chi hàng t ỷ đô la, Xerox nhận ra rằng chu kỳ sống cho văn phòng tương lai có lẽ vẫn ở trong tương lai và điều mà các khách hàng của họ cần lại vẫn là chiếc máy Xerox cho ra những bản copy tốt. Với nhiều doanh nghiệp, khi hoạt động trong nhiều thị trường, trong đó tích hợp nhiều công nghệ khác nhau mà tất cả đều đang thay đổ i theo mức độ khác nhau, để có được những hiểu biết về các chu kỳ sống như vậy là điều gì đó rất khó khăn. Do đó, doanh nghiệp cần quyết định xem điểm nhấn của họ cần đặt ở đâu. Chu kỳ cạnh tranh Cũng như các chu kỳ thị trường các doanh nghiệp cũng cần một sự hiểu biết về chu kỳ cạnh tranh.
-41- Trong giai đoạn đầu của chu kỳ này, công ty tiên phong trong thị trường có thể đạt được lợ i thế của người đi đầu tiên. Có thể trong thời gian ngắn, họ là một nhà cung cấp duy nhất trên trường mới mẻ không có các đối thủ trực tiếp. Biên lợi nhuận đạt được sẽ rất cao. Ở giai đoạn thứ hai, thị trường tiến triển, các đối thủ cạnh tranh thâm nhập và thị phần của người đi đầu có thể ít nhiều bị ảnh hưởng. Sự thâm nhập cạnh tranh nhiều hơn, cạnh tranh giá cả/thị trường có khuynh hướng tăng lên, không gian đang giúp người đi đầu định giá cao có khuynh hướng thu hẹp dần. Thị trường vẫn tiếp tục phát triển hơn nữa, ngày càng nhiều doanh nghiệp thâm nhập, giá trị cảm nhận về sản phẩm có khuynh hướng giảm, để rồi có một sự dịch chuyển dần đến sự cạnh tranh đồng hóa (thường hóa).٣ Chính giai đoạn này, cạnh tranh giá có khuynh hướng mãnh liệt hơn, tác động đến biên lợi nhuận của các công ty, khiến cho một số công ty phải rút lui khỏ i thị trường. Công ty đã đạt được lợ i thế người đi đầu có thể đã kịp xoay xở để tạo dựng một thị phần lớn, nhờ đó có cấu trúc chi phí tốt nhất trên thị trường. Hơn nữa, nếu các công ty này vẫn có thể chi phối thị trường và khi các công ty khác rút lui, họ còn có cơ hội để nâng cao hơn nữa thị phần của mình. Mặt khác, nếu chính những người những theo sau đã kịp xoay xở để có được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn, người đi đầu sẽ cảm thấy khó có thể cạnh tranh với họ và có thể cùng nhau rút khỏi thị trường. Chu kỳ này được diễn tả như hình 3-1 ٣ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-42- Khả năng sinh lơi/hành động thâm nhập Đối thủ Ổn định Thâm Cung cạnh tranh, nhập hạn marketing Đối thủ chế, thị phần rút lui và biên lợi củng cố nhuận thị trường cao Cạnh tranh đồng hóa gây sức ép Khả năng sinh lợ i đến biên lợi nhuận Hình 3-1Chu kỳ cạnh tranh Thời gian Quản trị các chu kỳ sống trên toàn cầu Khi các công ty cạnh tranh toàn cầu, họ phải chấp nhận quản trị nhiều chu kỳ sống trên khắp trái đất, đôi khi chúng có thể ở các giai đoạn khác nhau. Chúng ta có thể hình dung chu kỳ này bắt đầu với việc các công ty cạnh tranh chủ yếu trên các thị trường nộ i địa. Các sản phẩm phát triển và chế tạo ở thị trường trong nước sau đó đưa đến các thị trường khác dưới dạng xuất khẩu. Giai đoạn thứ hai bắt đầu nảy sinh khi công nghệ mới phát triển hơn nữa và ngày càng có khả năng chuyển giao một cách dễ dàng. Các công ty trong các quốc gia khác bắt đầu chế tạo sản phẩm tương tự, nhờ chi phí vận tải và lao động thấp họ có thể cạnh tranh hữu hiệu với các công ty nước ngoài trên thị trường của họ. Giai đoạn thứ ba, các công ty nước ngoài cạnh tranh trên thị trường thế giớ i làm suy giảm hơn nữa thị trường của người sản xuất ban đầu. Trong giai đoạn này các công ty đầu tiên hoặc bắt đầu rút lui khỏ i các thị trường đã lựa chọn, hoặc cố cạnh tranh hữu hiệu hơn và đầu tư vào năng lực chế tạo ở nước ngoài để tăng doanh số. Giai đoạn thứ tư và là giai đoạn cuố i cùng bắt đầu khi các công ty nước ngoài đã thiết lập được sự hiện diện mạnh mẽ ở các thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu của họ, họ bắt
-43- đầu thực hiện việc sản xuất toàn cầu và cạnh tranh cả với các sản phẩm nộ i địa trong thị trường của chính người dẫn đầu. Tuy nhiên, trong việc quản trị các chu kỳ sống trên khắp thế giới các nhà quản trị cần nhận thức rằng các chu kỳ sống không phải luôn luôn theo cùng mô thức như vậy. Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ trong nhiều thị trường có tính toàn cầu hơn là nộ i địa. Do vậy, độ trễ giữa nghiên cứu, phát triển và sản xuất sản phẩm giảm xuống dẫn đến sự hiện diện đồng thời của các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các thị trường chính của thế giới. Không phải chỉ là sản xuất trong các ngành có hàm lượng lao động cao đang dịch chuyển đến các quốc gia chi phí lao động thấp, mà ngay cả các ngành có hàm lượng vốn cao, như điện tử, và nay là dịch vụ như xử lý dữ liệu và các trung tâm hỗ trợ khách hàng đang xuất hiện tình huống dị thường. Đó là, các dịch vụ giá trị cao và sản xuất hàng công nghệ cao lại đang thự hiện trong các nước mà ở đó khách hàng ít có khả năng tác động đến chúng. Và cũng không phải xa lạ khi giải thích sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới sản xuất và marketing của các công ty xuyên quốc gia trải trên nhiều nước. Rõ ràng, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu vẫn cần phải phát triển các nhận thức về cách quản trị các chu kỳ như vậy trên khắp các thị trường của mình. VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN MARKETING VÀ PHÂN TÍCH CƠ HỘI Nghiên cứu marketing có thể được định nghĩa như là việc thu thập, ghi chép, phân tích và giải thích một cách có hệ thống dữ liệu về các vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và dịch vụ. Vai trò của nghiên cứu chủ yếu là để giúp cho những người ra quyết định. Nó là một công cụ có thể giúp giảm các rủi ro do thiếu kiến thức về thị trường và sự không chắc chắn của môi trường. Nghiên cứu marketing đảm bảo cho nhà quản trị ra quyết định dựa trên nền tảng kiến thức chắc chắn. Nhờ tập trung tư duy chiến lược vào các nhu cầu trên thị trường, người ta có thể đạt được một định hướng marketing mạnh mẽ. Khả năng nghiên cứu để có các kết quả phân tích nhạy cảm và nhanh chóng trên một diện rộng các thị trường/quốc gia khác nhau là điều cơ bản cho việc ra quyết định marketing chiến lược. Trong thập kỷ trước, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển của các kỹ thuật đã cải tiến, web dựa trên sự sẵn có dữ liệu và mạng lưới nhà cung cấp việc nghiên cứu trong các quốc gia, mà ở đó nghiên cứu còn là trứng nước, như Ấn độ và Đông Nam Á. Ngày này, người ta có thể tiến hành các cuộc điều tra trên phạm vi toàn lục địa, thậm chí trên toàn thế giới, các cuộc điều tra vượt khỏi biên giới quốc gia. Sự phát triển của marketing khe hở toàn cầu với nhu cầu
-44- nghiên cứu khác biệt, và mức thay đổ i ngày càng nhanh của các chu kỳ sống khiến cho việc nghiên cứu phải phát triển tương ứng. Chúng ta cũng chứng kiến một sự bùng nổ về thông tin, với các dữ liệu trực tuyến, các CD ROMS và World Wide Web, bản chất của nghiên cứu marketing và vai trò của quản trị nhận thức trong việc ra các quyết định marketing đã thay đổi Cần phải phát triển một hệ thống quản trị nhận thức các tin tức thị trường để ra các quyết định marketing toàn cầu hợp lý. Một hệ thống như vậy không những phải nhận diện và phân tích các thị trường tiềm năng, mà còn cần phải có khả năng tạo ra hiểu biết về nhiều biến số môi trường. Theo nghĩa hẹp, những người ra quyết định marketing cần được cung cấp các đánh giá về nhu cầu thị trường toàn cầu, đánh giá về các thị trường tiềm năng, các rủi ro, và chi phí vậ n hành trong các thị trường khác nhau, cũng như thông tin chi tiết làm nền tảng cho các chiến lược marketing. Chúng ta sẽ tập trung vào các lĩnh vực cần thiết để một công ty tạo lập các khả năng nhận thức về môi trường marketing bên ngoài. Khả năng nhận thức như vậy sẽ kết hợp ba mức phân tích: Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích thị trường/ngành Phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Phân tích môi trường vĩ mô Có nhiều mô hình phân tích môi trường vĩ mô, có lẽ phổ biến hơn cả là cách tiếp cận với 5 nhóm nhân tố (SLEPT) bao gồm: Xã hộ i (Social), Luật pháp (Legal), Kinh tế (Economic), và Công nghệ chính trị (Political and technological) và xem xét các khía cạnh khác nhau mà các nhà quản trị cần thiết để phát triển kiến thức. Kiến thức đó là cần thiết nếu các nhà quản trị hiểu được các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường marketing có thể tác động đến các chu kỳ sống được thảo luận ở trên và các quyết định marketing chiến lược hợp lý cần phả i ra. Trong khi xem xét môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần đánh giá xem biến số nào là lực lượng thị trường then chốt trong tương lai. Nói cách khác, nhân tố nào có khả năng gây ảnh hưởng lớn nhất đến thị trường trong một đến hai năm cũng như trong dài hạn. Khi đã nhận diện được các biến số này, cần thiết phải đánh giá tác động của các nhân tố đó vào quá trình marketing. Công ty cần đánh giá về sự khác nhau giữa các lực lượng (thuận lợi/không thuận lợi) đố i với các chu kỳ sống thị trường/sản phẩm/nhãn hiệu/khách hàng trong một vài năm tới
-45- và các quyết định marketing chiến lược nào cần ra nếu công ty muốn giữ khả năng duy trì vị thế cạnh tranh. Môi trường văn hóa/xã hội Các điều kiện xã hội, vùng và văn hóa đều tác động đến các quan niệm và mô thức của hành vi mua sắm. Các nhân tố văn hóa có tác động đáng kể đến cách thức sử dụng sản phẩm, tên nhãn hiệu và chiến dịch quảng cáo trên thị trường. Chất dẻo làm nền nhà của Johnson thất bại vì nó làm cho các tấm thảm len trải trên đó dễ bị trơn tuột, và thất bại của Johnson là ở chỗ nó không tính đến thói quen không đi giày dép trong nhà. Disney là thương hiệu toàn cầu nhưng các nỗ lực của họ để tạo ra thành công ở công viên Disneyland Pari vẫn còn vô vàn khó khăn mà phả i một thập kỷ sau mới khánh thành. Thất bại của Disney có thể do không nắm được sắc thái văn hóa/xã hộ i trên thị trường Châu Âu. Để hoạt động hữu hiệu trên khắp thế giới, cần nhận thức rằng có thể có sự khác biệt đáng kể giữa các vùng khác nhau, mặc dầu có các khuynh hướng hữu hình cho thấy các cản trở của các khác biệt văn hóa xã hộ i đang giảm dần. Điều này làm xuất hiện của một số thương hiệu có tầm thế giới chẳng hạn Microsoft, Intel, Coca-Cola, McDonald’s, Nike, cạnh tranh hoàn toàn trên các thị trường toàn cầu bỏ qua các ranh giới quốc gia và chính trị Tuy nhiên, vẫn có một số nghịch lý văn hóa tồn tại. Chẳng hạn, ở châu Á, Trung Đông, Châu Phi và Mỹ la tinh có nhiều bằng chứng cho thấy các sở thích bị Âu hóa vẫn trộn lẫn những đòi hỏ i khác biệt văn hóa, tín ngưỡng và dân tộc. Các khác biệt này không nhất thiết tạo nên các hố sâu ngăn cách không thể vượt qua trong tất cả các lĩnh vực của xã hộ i. Thực vậy, có những khuynh hướng dẫn đến những tương tự cả về văn hóa lẫn quan điểm của khách hàng. Các nhân tố xã hộ i như sự phát triển và thay đổi về dân cư trên khắp thế giới là những nhân tố quan trọng đang báo trước các thay đổ i xã hộ i. Trong khi dân số thế giới tăng lên đáng kể, nhưng mô thức tăng trưởng không nhất quán trên khắp thế giới. Tám mươi phần trăm dân số thế giới sống ở các nước đang phát triển, con số này lên tới 85% năm 2005. Nửa thể kỷ đến, dân số châu phi tăng gấp 3. Năm 1995, 700 triệu người sống ở châu Phi, năm 2050con số này vượt quá 2 t ỷ. Dân số Trung quốc tăng chậm hơn từ 1,2 tỷ lên đến 1,5 t ỷ. Với dân số 1,53 tỷ, Ấn độ là nước đông dân hơn cả Trung quốc sau 50 năm. Chỉ có Châu Âu là vùng kỳ vọng có sự giảm dân số.
-46- Cũng có những sự dịch chuyển rõ ràng về dân số trong các quốc gia dẫn đến việc hình thành các khu vực đô thị rộng lớn, nơi mà các khách hàng ngày càng có nhu cầu tương tự nhau trên khắp thế giới. Thế giới tiến đến các thành phố khổng lồ. Thành phố Tokyo vĩ đại với gần 30 triệu người, Mê xi cô với 20 triệu. Các thành phố như Lagos, Buenos Aires, Jakarta sẽ bỏ xa các thành phố như Paris, London và Rome. Năm 2015, không có thành phố châu Âu nào nằm trong 30 và 17 siêu thành số thế giới với hơn 10 triệu dân. Điều này chắc hẳn sẽ là những nhắc nhở, và hàm ý cho các công ty trong việc ra các quyết định chiến lược. Các thành phố này sẽ là các thị trường của chính họ. Người ở đô thị cần các sản phẩm tương tự nhau (đóng gói thuận tiện và dễ chuyên chở). Tương tự, họ yêu cầu các dịch vụ, điện thoại, vận tải các loại và truyền thông hiện đại. Điều đó cũng có nghĩa là các khách hàng có thể dễ tác động hơn. Các doanh nghiệp có thể nhận ra khách hàng này và có thể truyền thông tới họ một các hiệu quả thông qua siêu thị, quảng cáo và các công cụ truyền thông khác. Môi trường luật pháp Hệ thống luật pháp trên khắp thế giới biến đổi cả về nộ i dung lẫn cách giải thích. Một công ty bị giới hạn không chỉ bằng các luật lệ của đất nước họ mà còn bởi luật lệ của các quốc gia mà họ đang hoạt động và bởi sự phát triển của luật quốc tế. Các doanh nghiệp hoạt động ở Cộng đồng Châu Âu đang đố i mặt ngày càng nhiều hơn với các điều chỉnh tác động tới các thị trường của họ ở Châu Âu. Những điều này có thể ảnh hưởng nhiều mặt của chiến lược marketing- ví dụ quảng cáo- theo các hạn chế về dạng phương tiện truyền thông và có thể chấp thuận các kháng cáo đặc biệt sáng tạo. Sự chấp thuận sản phẩm trong một quốc gia có thể chịu tác động bởi một số điều chỉnh nhỏ về các khía cạnh như bao gói, và bởi các thay đổ i lớn hơn về pháp chế. Do đó, điều quan trọng với các doanh nghiệp là hiểu biết môi trường luật pháp trên các thị trường của mình. Các luật này tạo nên “qui tắc trò chơi” cho hoạt động kinh doanh. Môi trường luật pháp toàn cầu có thể chia thành các khía cạnh: Các luật địa phương. Cách thức tốt nhất để tìm ra đường đi trong một mớ hỗn độn luật pháp trên các thị trường là sử dụng kinh nghiệm về các hệ thống luật pháp khác nhau và các luật liên quan đến mỗ i thị trường mục tiêu Luật quốc tế: Có một số các luật quốc tế có thể tác động đến hoạt động của tổ chức. Một số luật quốc tế về sao chụp, phát thanh, bắt cóc máy bay; một số khác là những thỏa thuận hay