Marketing năng động 5

Chia sẻ: Dah Lia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

62
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'marketing năng động 5', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Marketing năng động 5

-57- − Các mục tiêu hiện tại của đối thủ là gì, và có thể thay đổ i thế nào? − Điều gì đang dẫn dắt sự cạnh tranh? − Các đặc điểm chính của cạnh tranh là gì? − Mức độ mãnh liệt của cạnh tranh như thế nào? − Các sức mạnh và điểm yếu then chốt của đối thủ là gì? − Làm cách nào chúng ta có thể có được vị thế cạnh tranh vượt trội? Một chức năng của việc phân tích đố i thủ cạnh tranh là cố gắng dự kiến quyết định marketing chiến lược mà đố i thủ cạnh tranh sẽ khởi sự cũng như phương thức họ đáp trả với các quyết định marketing chiến lược của công ty và các đố i thủ khác trên thị trường. Sau đó, công ty sẽ đánh giá các yếu tố then chốt cho sự thành công của mình và cách thức ra các quyết định marketing chiến lược tối ưu để giành vị thế cạnh tranh vượt trội. Tất nhiên, khi công ty phải ra các quyết định chiến lược hữu hiệu cũng cần phải hiểu sâu sắc về những gì họ muốn và họ là ai. PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG Để tồn tại và thịnh vượng doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh, khi đó điều chủ yếu là nó phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đem giá trị vượt trội tới khách hàng. Do đó, nó cần hiểu khách hàng của mình muốn gì và họ là ai. Điều cốt lõi để thành công cho bất kỳ các doanh nghiệp thương mại nào là mố i liên hệ với khách hàng toàn cầu của mình. Nếu một tổ chức thực sự định hướng vào khách hàng thì sự phân tích và hiểu khách hàng là điều tối quan trọng. Không có khách hàng, không thể có hoạt động kinh doanh. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng hữu hiệu hơn đố i thủ là trung tâm của kinh doanh khi nó đạt được bất kỳ lợi thế nào so với đối thủ nó sẽ tồn tại trên thị trường. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty cần biết khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình là ai và hiểu các nhu cầu hiện tại và phát sinh của họ. Về nguyên tắc, có hai loại khách hàng chính, các khách hàng cá nhân/gia đình và khách hàng kinh doanh hay khách hàng tổ chức. Tuy nhiên, có một số loại khách hàng tổ chức, chủ yếu gồ m khách hàng kỹ nghệ (B2B), khách hàng chính phủ (B2G), các tổ chức phi lợi nhuận và khách hàng nộ i bộ. Khách hàng nộ i bộ là những người mua sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ bộ phận khác trong tổ chức và hay có
-58- thể là từ các bộ phận phụ thuộc khác trong một công ty lớn. Một khách hàng hoạt động trong môi trường tổ chức có thể khác so với khách hàng cá nhân trên các khía cạnh sau: − Quá trình mua phức tạp hơn − Các hoạt động mua sắm có thể không thường xuyên hoặc chỉ xảy ra một lần − Quyết định mua có thể trì hoãn vô thời hạn − Nhu cầu các sản phẩm và dịch vụ phát sinh từ khách hàng hay người dùng cuố i cùng của họ. − Theo truyền thống họ tập trung cao về mặt địa lý hay theo lĩnh vực ngành − Thời gian đặt hàng và giao hàng là điều quan trọng cốt yếu đố i với họ. Khách hàng B2B thường quan tâm đến việc nhận các đầu vào để tạo ra giá trị tăng thêm trong hàng hóa hay dịch vụ t iếp theo của chuỗ i cung cấp. Trong mua sắm các sản phẩm điều này nghĩa là các khách hàng B2B thường là các nhà chế tạo hay các trung gian trong chuỗi cung cấp, những người sẽ gia tăng giá trị cho sản phẩm hay bán nó cho bước tiếp theo của chuỗ i. Do đó, trong khi mua sắm, giá trị tăng thêm với họ sẽ kết hợp trong các nhân tố như: thời hạn giao hàng, đặt hàng thuận tiện, cung cấp thường xuyên và đáng tin cậy, chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi, cũng như sự sâu sắc của mố i quan hệ với người cung cấp. Bất kể loại khách hàng B2B nào, chúng ta cũng có thể nhận thấy rằng các khách hàng B2B có một số đặc biệt. Trước hết, cả người mua và người bán B2B thường thường là những người tham gia tích cực vào quá trình mua. Đó là quá trình thương lượng tích cực từ cả hai phía. Điều này có thể khác so với các khách hàng cá nhân, khi phổ biến là việc mua sắm bị thúc đẩ y hay bởi sự đáp ứng việc quảng cáo tích cực. Thứ hai, trong nhiều trường hợp khách hàng B2B thích quan hệ này duy trì trong thời gian rất dài. Tuy nhiên, bản chất và sức mạnh của quan hệ này sẽ tùy thuộc nhiều vào các đặc tính của chính vấn đề mua. Nếu việc mua sắm được nhận thức có tầm quan trọng cao với người mua và họ tin cậy vào các khả năng của người bán sẽ giúp họ giải quyết vấn đề mua, mố i quan hệ sẽ mạnh mẽ hơn và chặt chẽ hơn các hoạt động mua sắm thông thường, mà họ thường coi là không có vấn đề và lúc mà người mua cảm thấy họ có khả năng ra các quyết định mua đúng đắn.
-59- Tuy nhiên, các tổ chức phi kinh doanh cũng là các khách hàng. Trong nhiều quốc gia ở EU, chính phủ là những người mua lớn nhất về các sản phẩm hay dịch vụ và quá lớn so với những người mua cá nhân hay kinh doanh. Người mua chính phủ thường mua nhiều loại hàng hóa dịch vụ như: đường xá, giáo dục, quân đội, sức khỏe, và phúc lợi. Nó thường chiếm đến 20% GDP của các nước EU. Ở Mỹ con số này đến 30%. Với một số công ty khách hàng chính thậ m chí chỉ một khách hàng của họ là người mua chính phủ địa phương hay trung ương. Các yêu cầu về giải trình, về t ính hợp lý và trung thực thường làm cho quá trình mua cồng kềnh và quan liêu. Do đó, đôi khi chỉ các công ty can đảm, kiên trì mới đủ dũng cảm trải qua quá trình cam go này. Vì thế, các quan hệ chặt chẽ là điều quan trọng đối với những người mua B2G tiềm tàng, bởi vì, nếu biết chắc khi nào các hợp đồng có thể thực hiện thì hoàn toàn có thể chuẩn bị trước. Việc đặt khách hàng vào trung tâm của các nỗ trong tổ chức, bất kể khách hàng là ai, đã hàm ý rằng phải có những kiến thức về khách hàng và môi trường hoạt động của họ. Vì vậy, với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn định hướng khách hàng việc thu nhận các kiến thức về khách hàng và cách thức xử sự của họ là một điều kiện tiên quyết cho mọ i quyết định chiến lược hữu hiệu. Bộ phận kiến thức cần tạo dựng cho một công ty định hướng khách hàng là đánh giá của họ về cách thức phân đoạn thị trường và kết quả của nó là cách thức định vị trong các phân đoạn thị trường mục tiêu. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG Muốn có một bức tranh về môi trường, thị trường và khách hàng, các nhà quản trị cần phải xem xét cách thức cấu trúc thị trường trên phương diện cơ hộ i thị trường tiềm tàng. Trong khi đánh giá cấu trúc thị trường như thế nào, công ty phải ra quyết định chiến lược về phân đoạn thị trường. Cách thức công ty tiếp cận nhiệm vụ này là điều quan trọng, bởi nó cho phép tìm ra các lựa chọn chiến lược về phương thức tốt nhất đến thị trường mục tiêu, cách thức định vị nhằm cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và sử dụng tối đa các lợi thế cạnh tranh vượt trội mà họ có được. Phân đoạn thị trường là chiến lược nhằm phân chia một thị trường ra thành những thị trường bộ phận hay các phân đoạn dựa trên những tương tự trong dữ liệu marketing. Phân đoạn thị trường là khái niệm marketing được nhiều người biết đến. Tuy nhiên, khi được sử dụng đúng, chiến lược phân đoạn có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng và cung cấp
-60- nền tảng nhờ đó các hoạt động marketing thích ứng, tập trung và khác biệt đối với nhu cầu của từng phân đoạn đã xác định. Mục đích căn bản của phân đoạn là nhận diện các thị trường mà doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực và các nỗ lực để có thể thâm nhập tối đa vào thị trường, chứ không phải là một chiến lược trải rộng để rồi chỉ có được sự hiện diện nhỏ bé trên nhiều thị trường nhất có thể được. Giai đoạn đầu của việc phân tích phân đoạn là ra quyết định về cơ sở của chiến lược phân đoạn thị trường. Có thể sử dụng các biến số khác nhau làm cơ sở cho việc phân tích phân đoạn, bao gồm: Các biến số địa lý Trong marketing toàn cầu, cách thực hành truyền thống là sử dụng hệ thông phân loại theo quốc gia như là một nền tảng để phân loại thị trường. Ma trận danh mục đơn vị kinh doanh được sử dụng trong nhiều công ty. Trong ma trận này, các thị trường được chia thành ba loại: hạng nhất, hạng nhì và hạng ba, theo mức hấp dẫn của các và sức mạnh các khả năng cạnh tranh của công ty. Các thị trường hạng nhất. Các thị trường này biểu lộ các cơ hộ i tốt nhất cho việc phát triển chiến lược dài hạn và đáp ứng cao với cả hai tiêu chuẩn. Công ty có thể cần phải có nhận thức thấu đáo về các thị trường này Các thị trường hạng nhì. Gồm các thị trường có các cơ hộ i được nhận diện nhưng các rủi ro quá cao trên phương diện kinh tế hay cạnh tranh để đặt các cam kết lâu dài. Các thị trường này sẽ được đố i xử theo cách thực dụng hơn do các rủi ro tiềm ẩn đã nhận diện được. Thị trường hạng ba. Đó là các thị trường mà bạn có thể lấy cái gì bạn có thể. Các thị trường này sẽ được nhận thức như là thị trường rủi ro cao, và vì thế, chỉ phân bổ nguồn lực tối thiểu. Các mục tiêu trong thị trường như vậy nên là ngắn hạn và có tính cơ hộ i, các công ty thường không có cam kết thực sự. Trên đây là nền tảng phân đoạn đặc biệt hữu ích cho các công ty hoạt động trong một danh mục các thị trường để giúp họ xác lập ưu tiên các cơ hộ i thị trường. Mức độ phát triển thị trường
-61- Mức độ phát triển thị trường cũng là một cơ sở phân đoạn thị trường khác có thể cho phép nhận diện và xác định ưu tiên các cơ hộ i marketing. Đó chính là mức độ tới hạn của chu k ỳ sống thị trường. Theo cơ sở này có thể chia thành ba loại cơ hộ i thị trường: − Các thị trường hiện tại: Ở đây, các nhu cầu đã hoàn toàn được phục vụ bởi các nhà cung cấp hiện hữu. Hành động cạnh tranh gay gắt nhưng lại có một cơ sở hạ tầng tốt hỗ trợ cho thị trường. Các đối thủ nhập cuộc sẽ khó khăn khi tác động vào thị trường trừ khi họ có khả năng rõ ràng để có thể cung cấp sự vượt trội về giá trị hoặc có các quan niệm hoàn toàn đổi mới để cung cấp cho thị trường. − Các thị trường tiềm tàng: Trong các thị trường tiềm tàng đã có sự nhận thức về các khách hàng tiềm tàng nhưng vẫn chưa có công ty nào cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu tiềm tàng. Vì thế không có sự cạnh tranh trực tiếp, người mới thâm nhập thấy rằng họ sẽ dễ dàng hơn so với việc phải cố cạnh tranh trong các thị trường hiện tại miễn là công ty có thể chuyển tải các lợi ích trong sản phẩm hay dịch vụ của họ đến thị trường. − Các thị trường phôi thai: hiện chưa tồn tại, nhưng các điều kiện và khuynh hướng có thể nhận thấy sự phát sinh các nhu cầu tương lai, mà trong hiện tại vẫn chưa thể đáp ứng. Tất nhiên, có thể là các công ty hiện tại trong thị trường đang định vị để giành lợi thế của thị trường phát sinh, nhưng hiện tại không có sự cạnh tranh trực tiếp. Các thị trường như vậy có thể còn lâu mới phát triển, thực vậy, để làm điều đó, có thể còn phải cần một sự đầu tư đáng kể tạo dựng nhận thức của khách hàng về sự hiện hữu của họ. Rõ ràng, với rủi ro lớn nhất và tiềm năng thu lợi nhuận lớn, các cơ hộ i lớn nhất gắn liền với việc nhận diện ra các thị trường phôi thai. Nhận thức thị trường phôi thai cho phép các công ty phát triển các chiến lược để trở thành người đầu tiên thâm nhập vào thị trường. Khó khăn chủ yếu trong việc sử dụng cả cách tiếp cận thị trường hay quốc gia là khó có thể áp dụng chiến lược phân đoạn một cách nhất quán. Tuy nhiên, có lẽ điều quan trọng hơn, đó là, không phải các quốc gia hay các thị trường mua sản phẩm. Do đó, có thể nói rằng phân đoạn thị trường nên dựa trên tiêu chuẩn khách hàng và cơ sở cho việc phân đoạn nên là khách hàng nên là. Các biến số dựa trên khách hàng
-62- Trong việc phân tích, các nền tảng cơ bản của phân đoạn thị trường nên bao gồm cả các biến số hành vi, nhân khẩu học và các phác đồ tâm lý. − Các biến số nhân khẩu học có tiêu chuẩn phân đoạn rõ ràng. Những nhà bán lẻ thường sử dụng tiêu chuẩn phân đoạn nhân khẩu học. Các biến số sử dụng chung nhất là: giới tính, độ tuổi, mức thu nhập , giai tầng xã hộ i, và nền tảng giáo dục. Thông thường, công dụng của các biến số nhân khẩu học nên sử dụng khi phải phác họa các phân đoạn thị trường để t iến đến phương pháp phân đoạn tinh vi hơn. − Phân đoạn theo phác đồ tâm lý là việc sử dụng các nhân tố “phong cách sống” trong việc phân đoạn. Tiêu chuẩn thích hợp thường là bản chất suy luận, các lợi ích khách hàng, và các quan niệm về “cách sống” liên quan đến thói quen làm việc và nghỉ ngơi. Tiêu chuẩ n khách quan thường là nhân khẩu học hay địa lý cũng có thể hữu ích trong khi xác định các phân đoạn cuộc sống. Khi nghiên cứu về những thanh niên trưởng thành toàn cầu, tổ chức nghiên cứu quốc tế đã chia họ thành bốn loại: “Những người hăng hái” là những người lạc quan, đầy tham vọng thường gặp ở các quốc gia đang phát triển và các thị trường phát sinh như Ấn độ, châu Mỹ La tinh. ‘Trầm lặng xu thời’ là một thái cực khác, thường ở vùng Nam Âu, về cơ bản thiên về bi quan yếm thế, với khuynh hướng sống trước mắt. “Đầu óc thực tế”, ở Bắc Âu, Hoa kỳ và Úc, họ là những người có vẻ như cân bằng vớ i đôi chút vẻ như thiên về bi quan. “Tự mãn”, lạc quan một cách bị động, thường ở Nhật bản. − Các biến số hành vi Thường được sử dụng như là cơ sở cho phân đoạn thị trường. Các nhân tố kết hợp như thái độ, kiến thức của khách hàng và lợi ích mà họ tìm kiếm. Tình trạng của khách hàng – chẳng hạn như họ có phải là người không sử dụng, người sử dụng lần đầu, người sử dụng thường xuyên hay không? Đặc biệt, quan tâm đến mô thức tiêu dùng và lòng trung thành với loại sản phẩm hay nhãn hiệu có thể sẽ rất hữu ích, cùng với sự tập trung vào bố i cảnh sử dụng. Có lẽ việc phân đoạn theo mức độ trung thành của khách hàng, sự trung thành nòng cốt, trung thành mờ nhạt, và chuyển hướng. − Các biến số địa lý- nhân khẩu học : một trong những khuynh hướng phân đoạn là việc sử dụng các đặc tính cá nhân như một chiến lược khả thi cho nhiều công ty, đó là phát triể n