intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG - NGUYỄN ĐÌNH THỌ

Chia sẻ: Muay Thai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST
Báo xấu
497
lượt xem 62
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

GIỚI THIỆU Là thành viên chính thức của WTO, trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn,Việt Nam có nhiều cơ hội nhưng cũng có nhiều thách thức. Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước,

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG - NGUYỄN ĐÌNH THỌ

  1. MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG PGS.TS Nguyễn Đình Thọ - Giảng viên Trình bày: Đại học Kinh tế TP.HCM
  2. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG Nguyễn Đình Thọ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM, E-mail: ndtho@ueh.edu.vn Nguyễn Thị Mai Trang, ĐH Quốc gia TPHCM, E-mail: ntmtrang@vnuhcm.edu.vn GIỚI THIỆU Là thành viên chính thức của WTO, trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn,Việt Nam có nhiều cơ hội nhưng cũng có nhiều thách thức. Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng khốc liệt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì đó là chìa khóa dẫn đến thành công của tất cả các doanh nghiệp. Lý thuyết cạnh tranh phổ biến, dựa vào nền tảng của lý thuyết kinh tế học tổ chức1 với tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng. Lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt trong kinh tế học Chamberlin cho rằng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước2. Các tiền đề trên phù hợp khi phân tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hơn là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp (idiosyncratic firm attributes) vào vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp (resource-based view of the firm3) ra đời và được xem một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp4. Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp là một khung nghiên cứu lý thuyết đã được ứng dụng trong nhiều lãnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị, như trong marketing, quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết về doanh nhân, kinh doanh quốc tế, kinh tế, vv. Đặc biệt, lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp đã trở thành một trường phái nghiên cứu trong quản trị chiến lược5. Lý thuyết này liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities) 6. 1 Ví dụ, Porter M (1980), Competitive Strategy–Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press; Porter M (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press. 2 Barney J (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 17(1):99-120. 3 Wernerfelt B (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal 5:171-80. 4 Barney J, Wright M & Ketchen DJ (2001), The resource-based view of the firm: ten years after 1991, Journal of Management 27:625-41. 5 Ví dụ, Barney & ctg (2001), tlđd. 6 Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh. 1
  3. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Nguồn lực có thể trở thành năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable). Năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp7. Trong thị trường cạnh tranh hiện nay của Việt Nam, một yêu cầu cấp bách cho DNVN là phải nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển năng lực động của mình để có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị trường quốc tế. Do đó, ứng dụng và phát triển lý thuyết năng lực động tại thị trường Việt Nam sẽ góp một phần vào việc giúp cho các DNVN nắm rõ các yếu tố (đặc biệt là các yếu tố vô hình) có thể tạo nên năng lực động là một yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu xem xét vấn đề nêu trên một cách có hệ thống, đặc biệt là các nguồn lực vô hình8. Vì vậy, bài này có mục đích giới thiệu về năng lực động và đề xuất một số hướng nuôi dưỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, dựa vào kết quả của một nghiên cứu về năng lực động doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM9. Phần tiếp theo của bài giới thiệu về một số lý thuyết cạnh tranh phổ biến, phân tích về một số yếu tố tạo nên năng lực động, và tóm tắt kết quả của nghiên cứu nêu trên. Cuối cùng là một số đề xuất về giải pháp xây dựng và nuôi dưỡng năng lực cạnh tranh động cho các DNVN. MỘT SỐ TRƯỜNG PHÁI PHỔ BIẾN VỀ CẠNH TRANH Một số lý thuyết cạnh tranh truyền thống Các nghiên cứu về chiến lược thường có mục đích xây dựng các lý thuyết chuẩn tắc (normative theory) để doanh nghiệp có thể ứng dụng trong việc c họn lựa các chiến lược có khả năng hoàn vốn đầu tư cao10. Có nhiều trường phái về cạnh tranh, phần này sẽ giới thiệu một số quan điểm chính về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter. Mô hình cạnh tranh trong kinh tế học tổ chức, gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận hành hay chiến lược (Conduct/strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure Conduct Performance) hay mô hình Bain-Masson. Điểm then chốt của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu của ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành quyết định hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành11. Mô hình SCP─được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm 7 Eisenhardt KM & Martin JA (2000), Dynamic capabilities: what are t hey? Strategic Management Journal 21:1105-21. 8 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Năng lực động của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập, Phát triển Kinh tế, năm 17, tháng 2:2-6. 9 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM, B2007-09-46TĐ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM. 10 Barney J (1986), Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework, Academy of Management Review 11(4):791-800. 11 Porter M (1981), The contributions of industrial organization to strategic management, Academy of Management Review 6(4): 609-620. 2
  4. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 (oligopoly theory)─rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành. Mô hình này cũng giúp chúng ta phân tích kết quả kinh doanh của ngành (các doanh nghiệp trong ngành) và nhận dạng tiềm năng của từng ngành kinh doanh (các ngành khác nhau có hiệu quả kinh doanh khác nhau). Cũng cần chú ý là đơn vị phân tích (unit of analysis) trong lý thuyết IO nguyên thủy là ngành, vì vậy nó không có hữu ích nhiều khi phân tích và so sánh kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp khác nhau trong cùng ngành. Những phát triển tiếp theo của IO đã chuyển đơn vị phân tích vừa là doanh nghiệp vừa là ngành12. Porter là một trong người tiên phong trong ứng dụng lý thuyết IO trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh13, trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mô hình này được sử dụng rất rộng rãi trong phân tích cạnh tranh của ngành14. Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin, còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược (C) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (P) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, như đã giới thiệu, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (S) của ngành và tiếp theo là hành vi/chiến lược (C) và kết quả (P). Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và đây chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hơn nữa, chiến lược của doanh nghiệp làm thay đổi cơ cấu của ngành15. Cũng cần chú ý thêm là trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) như trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo16. Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vượt mức (excess profit). Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Hai là, mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin không đối kháng nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau. Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược tận dụng lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Và, 12 Porter 1981, tlđd. 13 Năm lực cạnh tranh của Porter bao gồm (1) cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, (2) áp lực củ a khách hàng, (3) áp lực của nhà cung, (4) áp lực của sản phẩm thay thế, và (5) áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường. 14 Caloghirou Y, Protogerou A, Spanos Y & Papagiannakis L (2004), Industry-versus firm-specific effects on performance: Contrasting SMEs and large-sized firms, European Management Journal 22(2):231-43. 15 Barley (1986), tlđd. 16 Lý thuyết kinh tế học tân cổ điển (neoclassical economics) tập trung vào công nghệ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào (input) thành đầu ra (output) với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo─thị trường có nhiều người bán và người mua và các sản phẩm đồng nhất (homogeneous products)─doanh nghiệp được xem là một tổ chức sản xuất thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào thành đầu ra dựa vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế bằng với chi phí biên tế. Trong thị trường này, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không đóng vai trò lớn ngoại trừ việc đánh g iá tính hấp dẫn của thị trường để ra quyết định xâm nhập hay từ bỏ. 3
  5. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp17. Mô hình cạnh tranh trong IO nói chung và của Porter nói riêng có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm. Ưu điểm cơ bản của cạnh tranh theo IO và mô hình năm lực cạnh tranh của Porter giúp chúng ta nắm bắt được cách thức doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định vị trí phù hợp của doanh nghiệp dựa vào cơ cấu của ngành mình đang kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với cơ cấu ngành đó. Tuy nhiên, lý thuyết về IO và mô hình cạnh tranh của Porter nhìn các ngành ở trạng thái cân bằng, do vậy, lợi thế cạnh tranh đạt được mang tính bền vững18. Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị trường sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng như kết quả của các sáng chế, phát minh (innovation). Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo (Austrian economics19), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market process─market dynamics). Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá (entrepreneurial discovery) và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action20). Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị trường (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh nghiệp21. Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế22, trường phái cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp. Lý thuyết về nguồn lực Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình23. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources). Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, vv. Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, 17 Grim CM, Lee H & Smith KG (2006), Strategy as Action – Competitive Dynamics and Competitive Advantage, Oxford: Oxford University Press. 18 Jacobson R (1992), The Austrian school of strategy, Academy of Management Review 17(4):782-807. 19 Metcalfe JS (1998), Evolutionary Economics and Creative Destruction, London: Routledge. 20 Grimm & ctg (2006), tlđd. 21 Jacobson (1992), tlđd. 22 Barney (1986), tlđd. 23 Grant RM (1991), A resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, 33(3): 114-35l. 4
  6. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 sáng chế, vv. Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quyền, vv. Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, vv. Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Như vậy, lý thuyết nguồn lực─tập trung vào nội lực của doanh nghiệp─bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học IO. Lý thuyết nguồn lực có nhiều điểm tương đồng với những lý thuyết cạnh tranh đã đề cập trên đây. Một là, sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, giống với mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường24. NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP Năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng, và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”25. Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp26. Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo. Một số ví dụ các nghiên cứu về yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp27, năng lực sáng tạo28, chất lượng mối quan hệ29, định 24 Grimm & ctg (2006), tlđd. 25 Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal 18(7):509-33, trang 516. 26 Eisenhardt & Martin (2000), tlđd. 27 Ví dụ, Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V (2002), The effects of perceived market and learning orientation on assessed organizational capabilities, Industrial Marketing Management 31:545-54; Menguc B & Auh S (2006), Creating a firm-level dynamic capability through capitalizing on market orientation and innovativeness, Journal of the Academy of Marketing Science 34(1):63-73; Nguyen Dinh Tho & Barrett NJ (2006), The knowledge-creating role of the internet in international business: Evidence from Vietnam, Journal of International Marketing 14(2):116-47; Nguyen Dinh Tho, Barrett NJ & Fletcher R (2006), Information internalization and internationalization: Evidence from Vietnamese firms, International Business Review 15(6):682-701; Nguyen Dinh Tho & Barrett NJ (2007), Internet-based knowledge internalization and firm internationalization: Evidence from Vietnam, Advances in International Marketing 17:369-94. 28 Ví dụ, Hult GTM, Hurley RF & Knight GA (2004), Innovativeness: Its antecedents and impact on business performance, Industrial Marketing Management 33:429-38. 29 Ví dụ, Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh Tho (2004), Cultural sensitivity, information exchange, and relationship quality, Journal of Customer Behaviour 3(3):281-303; Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh Tho (2007), The role of market and learning orientations in relationship quality: Evidence from Vietnamese exporters and their foreign importers, Advances in International Marketing 17:107-33. 5
  7. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế30, vv. Bốn yếu tố vô hình tạo nên năng lực động của doanh nghiệp (thỏa mãn tiêu chí VRIN) được xem xét ở đây bao gồm: (1) năng lực marketing, (2) năng lực sáng tạo, (3) định hướng kinh doanh, và (4) định hướng học hỏi. Nghiên cứu này cũng cho thấy vai trò của kỳ vọng của doanh nghiệp về cơ hội WTO đem lại (gọi tắt là kỳ vọng cơ hội WTO) do Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới này. Các yếu tố trên tác động trực tiếp và/hoặc gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ở đây, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá dựa vào mức độ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện ở nhiều góc độ khác nhau như l ợi nhuận, tăng trưởng thị phần, doanh thu và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp31. Năng lực marketing và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Một cách tổng quát, marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô32. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh cũng như mô trường vĩ mô và diễn giải ý nghĩa của chúng để biến chúng thành tri thức có ích để ra quyết định kinh doanh33. Tri thức này được gọi là tri thức marketing34. Hai là, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền. Khi ngành marketing chuyển hướng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm–giá cả–phân phối–chiêu thị) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì “marketing là quá trình thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này”35. Do vậy, chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh, như khách hàng và thương hiệu, doanh nghiệp và nhà cung, doanh nghiệp và kênh phân phối, vv. đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp. 30 Yeniyurt S, S. Tamer Cavusgil & G Tomas M Hult (2005), A global market advantage framework: the role of global market knowledge competencies, International Business Review, 14:1-19. 31 Cyert RM & March JG (1992), A Behavioral Theory of the Firm, 2nded, Oxford: Basil Blackwell. 32 Ví dụ, Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M (2007), Responsiveness to customers and competitors: the role of affective and cognitive organizational systems, Journal of Marketing 71(July):18-38; Jayachandran S, Hewett K & Kaufman P (2004), Customer response capability in a sense-and-response era: The role of customer knowledge process, Journal of the Academy of Marketing Science 32(3):219-33. 33 Nguyen & Barrett (2006), tlđd. 34 De Luca LM & Atuahene-Gima K (2007), Market knowledge dimensions and cross-functional collaboration: Examining the differenct routes to product innovation performance, Journal of Marketing 71(January):91-112; Krasnikov A & Jayachandran S (2008), The relative impact of marketing, research -and-development, and operations capabilities on firm performance, Journal of Marketing 72(July):1-11; Guenzi P & Troilo G (2006), Developing marketing capabilities for customer value creation through marketing–sales integration, Industrial Marketing Management 35(8): 974-88. 35 Gronroos C (1994), From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing, Management Decision 32(2):4-20. 6
  8. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua nhiều thành phần khác nhau, ví dụ như mức độ cam kết (commitment) thực hiện những gì đã đề ra, mức độ tin tưởng hay giữ chữ tín (trust), mức độ tối thiểu hóa những hành vi lợi dụng lẫn nhau (minimal opportunism), và mức độ thỏa mãn (satisfaction) của các thành viên đối với mối quan hệ đã thiết lập36. Chất lượng mối quan hệ cũng có thể được đánh giá tổng quát thông qua những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mối quan hệ tốt với đối tác kinh doanh (khách hàng, nhà cung, phân phối, và chính quyền có liên quan). Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lượng cao là hoạt động marketing chủ yếu của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn mà cạnh tranh chuyển hướng từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng marketing (marketing networks) với nhau37. Với cơ sở nêu trên, năng lực marketing được xây dựng với bốn thành phần cơ bản sau: 1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng. 2. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. 3. Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh. 4. Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan. Lý thuyết về định hướng thị trường38 cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy, năng lực đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp. Tương tự như khả năng đáp ứng thị trường, chất lượng mối quan hệ có quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được). Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là một yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp. Tóm lại, các yếu tố tạo thành năng 36 Nguyen & ctg (2004), tlđd. 37 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý Marketing, TPHCM: NXB ĐH Quốc gia TPHCM. 38 Ví dụ, Narver JC & Slater SF (1990), The effect of a market orientation on business profitability, Journal of Marketing 54(3):20-35. 7
  9. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 lực marketing đều đạt tiêu chuẩn VRIN. Hay nói các khác, năng lực marketing là yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp39. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đó càng cao. Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation) là một yếu tố được nhiều nhà nghiên cứu tập trung40. Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu về định hướng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược (strategy-making process) và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp (firm-level). Ở đây, định hướng kinh doanh được xây dựng bao gồm hai thành phần chính, đó là năng lực chấp nhận mạo hiểm và năng lực chủ động trong kinh doanh: 1. Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao. 2. Năng lực chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường (trong tương lai) và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này. Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp41. Năng lực sáng tạo là phương tiện làm thay đổi doanh nghiệp─là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp─vì nó nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh 42. Điều này có thể do phản ứng lại với thay đổi của môi trường bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, hoặc là tiên phong để dẫn đạo thị trường. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp phải tạo ra những thay đổi có năng lực sáng tạo để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường và làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp43. 39 Krasnikov & Jayachandran (2008), tlđd; Ruiz-Ortega MJ & García-Villaverde PM (2008), Capabilities and competitive tactics influences on performance: Implications of the moment of entry, Journal of Business Research 61(4):332-45; Srivastava RK, Fahey L & Christensen HK (2001), The resource -based view and marketing: the role of market-based assets in gaining competitive advantage, Journal of Management 27:777-802. 40 Ví dụ, Covin JG & Slevin DP (1991), A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior, Entrepreneurship Theory and Practice 16(1):7-24; Keh HT, Nguyen Thi Tuyet Mai & Ng HP (2007), The effect of entrepreneurial orientation and marketing information on the performance of SMEs, Journal of Business Venturing 22:592-611. 41 Damanpour F (1991), Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderator, Academy of Management Journal 34(3):555-90. 42 Hult & ctg (2004), tlđd; Menguc & Auh (2006), tlđd. 43 Hult & ctg (2004), tlđd; Porter M (1990), The Competitive Advantage of Nations, London: MacMillan. 8
  10. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh44. Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa, các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Cả hai yếu tố này (năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh) là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chước được (thỏa tiêu chí VRIN). Do đó, chúng là những yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, định hướng kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Định hướng kinh doanh và năng lực marketing của doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh có mối quan hệ chặt chẽ với năng lực marketing của doanh nghiệp. Lấy ví dụ, nghiên cứu của Keh & ctg45 cho thấy định hướng kinh doanh có tác động trực tiếp đến khả năng thu thập và sử dụng thông tin. Hơn nữa, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trường để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô46. Điều này góp phần làm tăng chất lượng mối quan hệ giữa khách hàng và đối tác kinh doanh. Vì vậy, định hướng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực marketing của doanh nghiệp. Năng lực marketing và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Năng lực marketing là dạng năng lực động giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Khi năng lực marketing cao, các chương trình marketing của doanh nghiệp thực hiện sẽ có hiệu quả hơn thông qua phản ứng nhanh nhạy với nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô và tạo được mối quan hệ có chất lượng với đối tác kinh doanh. Năng lực này sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt những thay đổi của thị trường và từ đó sẽ có những thay đổi về sản phẩm, dịch vụ phù hợp để đáp ứng lại với thay đổi này. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. 44 Keh & ctg (2007), tlđd. 45 Keh & ctg (2007), tlđd. 46 Jayachandran & ctg (2004), tlđd; Alvanez SA & Busenitz LW (2001), The entrepreneurship of resource-based theory, Journal of Management 27:755-75. 9
  11. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Định hướng học hỏi của doanh nghiệp Định hướng học hỏi (learning orientation) của doanh nghiệp cũng là một yếu tố được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Định hướng học hỏi bao gồm ba thành phần chính47: 1. Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning): phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình đầu tư (không phải là chi phí) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển. 2. Chia xẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision): Các thành viên trong doanh nghiệp được chia xẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt được chúng. 3. Có xu hướng thoáng trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open mindedness): doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin đã được thiết lập và chấp nhận những thay đổi. Kết quả của nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy định hướng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi, nghĩa là nó có giá trị và khan hiếm. Hơn nữa, để đạt được mức độ định hướng học hỏi cao, mỗi thành viên trong doanh nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ công nhân viên trong đơn vị cần phải nhận thức được là định hướng học hỏi là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển48. Nghĩa là, định hướng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắt chước hay thay thế được. Hay nói cách khác, định hướng học hỏi trong doanh nghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp. Định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp Định hướng học hỏi có mối quan hệ trực tiếp với quá trình tạo ra tri thức cho doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm việc thu thập và diễn giải thông tin thị trường và phản ứng với thông tin đã được thu thập. Định hướng học hỏi cũng làm gia tăn g chất lượng mối quan hệ kinh doanh49. Như vậy, định hướng học hỏi của doanh nghiệp tăng sẽ làm gia tăng năng lực marketing của doanh nghiệp. 47 Sinkula JM, Baker WE & Noordewier TG (1997), A framework for market -based organizational learning: Linking values, knowledge and behavior, Journal of the Academy of Marketing Science 25(4):305-18. 48 Nonaka I & Takeuchi H (1995), The Knowledge-Creating company: How Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation. New York: Oxford University Press. 49 Nguyen & ctg (2007), tlđd; Wu F & Cavusgil T (2006), Organizational learning, commitment, and joint value creation in interfirm relatioships, Journal of Business Research 59:81-89. 10
  12. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Định hướng kinh doanh và định hướng học hỏi của doanh nghiệp Định hướng kinh doanh là một dạng năng lực động cơ bản của doanh nghiệp vì nó giúp gia tăng khả năng chủ động và quyết tâm của doanh nghiệp để theo đuổi mục tiêu của mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn luôn kích thích quá trình tạo ra t ri thức và sử dụng tri thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 50. Quá trình này luôn gắn liền với quá trình học hỏi và từ bỏ những tri thức không còn phù hợp (unlearning process) để giúp doanh nghiệp có năng lực phản ứng lại với những thay đổi của thị trường và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình. Hay nói các khác, định hướng kinh doanh của doanh nghiệp tăng sẽ làm gia tăng định hướng học hỏi của doanh nghiệp. Kỳ vọng cơ hội WTO Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO của Việt Nam là một sự kiện quan trọng trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy nhiên, sự kiện này, thông qua việc cam kết mở rộng các rào cản, đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Cơ hội tạo ra do việc gia nhập WTO của Việt Nam được thể hiện ở nhiều dạng như thị trường xuất nhập khẩu cho sản phẩm và dịch vụ, thị trường đầu vào (công nghệ, nguyên vật liệu, vv.) và thị trường đối tác kinh doanh của doanh nghiệp được mở rộng. Thị trường cạnh tranh sẽ lành mạnh hơn thông qua hệ thống thông tin kinh doanh hoàn hảo hơn, vv. Tuy nhiên, khi rào cản kinh doanh được mở rộng, môi trường cạnh tranh sẽ gay gắt hơn và các tiêu chuẩn kinh doanh như chất lượng, vệ sinh, môi trường, vv. nghiêm ngặt hơn51. Cũng cần chú ý là không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức được những lợi ích của việc gia nhập WTO của Việt Nam như nhau. Trong nghiên cứu này, khái niệm kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia nhập WTO đem lại (gọi tắt là kỳ vọng cơ hội WTO) được định nghĩa là kỳ vọng của doanh nghiệp về lợi ích do WTO đem lại khi Việt Nam là thành viên của tổ chức này. Kỳ vọng này dựa vào sự khác biệt giữa lợi ích (thuận lợi) và chi phí (khó khăn) mà doanh nghiệp cảm nhận được đối với sự kiện này. Lý thuyết về sự chú ý của doanh nghiệp (Attention-based view of the firm52) cho thấy sự tập trung của doanh nghiệp vào các diễn biến quan trọng trên thị trường sẽ làm thay đổi hành vi của doanh nghiệp. Kỳ vọng cơ hội WTO, định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp Việc gia nhập WTO của Việt Nam là một sự kiện quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, sự chú ý của doanh nghiệp vào sự kiện này là một sự chú ý có chọn lọc. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ đánh giá những thuận lợi và khó khăn do sự kiện này đem lại. Lý thuyết về kỳ vọng 50 Zahra SA, Nielseon AP & Bogner WC (1999), Corporate entrepreneurship, knowledge, and competence development, Entrepreneurship Theory and Practice 23(3):169-89. 51 Vũ Anh Tuấn (2008), Những thách thức cần vượt qua sau một năm Việt Nam chính thức là thành viên WTO, Phát triển kinh tế 17(208):19-21/41. 52 Ocasio W (1997), Towards and attention-based view of the firm, Strategic Management Journal 18:187-206. 11
  13. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 của doanh nghiệp (Organizational expectation theory53), cho thấy khi doanh nghiệp có kỳ vọng về một vấn đề hay cơ hội kinh doanh khi đánh giá thông tin về vấn đề hay cơ hội đó, và sẽ có hành vi tương thích với kỳ vọng của mình. Khi doanh nghiệp nhận thấy thuận lợi nhiều hơn khó khăn, doanh nghiệp sẽ có kỳ vọng về cơ hội WTO cao, nên doanh nghiệp có xu hướng gia tăng năng lực, đặc biệt là các năng lực về marketing vì chúng liên quan chặt chẽ đến khách hàng, đối thủ cạnh tranh và đối tác kinh doanh. Hơn nữa, các doanh nghiệp cũng sẽ đánh giá lại cung cách kinh doanh hiện có của mình để có thể theo đuổi những cơ hội mới của thị trường. Hay nói cách khác, định hướng học hỏi của doanh nghiệp sẽ gia tăng. Tóm lại, kỳ vọng về cơ hội WTO của doanh nghiệp càng cao thì định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao. Định hướng kinh doanh và kỳ vọng cơ hội WTO của doanh nghiệp Như đã giới thiệu, định hướng kinh doanh thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong việc chủ động và quyết tâm của doanh nghiệp để theo đuổi mục tiêu của mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo đuổi các cơ hội kinh doanh trong thị trường54. Sự kiện gia nhập WTO của Việt Nam sẽ kích thích các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao có xu hướng nhận dạng được những lợi ích nó đem lại cho doanh nghiệp. Vì vậy định hướng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao thì kỳ vọng về cơ hội WTO của doanh nghiệp càng cao. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TPHCM Phần này giới thiệu kết quả của một nghiên cứu về năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Phương pháp nghiên cứu của đề tài được thực hiện với các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM với phương pháp định lượng. Qui trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính, nghiên cứu sơ bộ với mẫu kích thước n=96 được sử dụng để đánh giá sơ bộ thang đo và nghiên cứu chính thức với mẫu kích thức n=323 được sử dụng để kiểm định lại thang đo và mô hình nghiên cứu. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cro nbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố khẳng định CFA được sử dụng để kiểm định lại thang đo và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu. Kết quả kiểm định về các mối quan hệ Bảng 1 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến và Bảng 2 trình bày kết quả ước lượng các tác động đã biện luận. Kết quả này cho thấy các tác động biện luận trên đây đều có ý nghĩa. 53 Cyert & March (1992),tlđd. 54 Kirzner I (1997), Entrepreneurial discovery and the competitive market process, Journal of Economic Literature 35:60- 85. 12
  14. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Bảng 1: Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các thang đo Độ lệch Biến Thành phần Trung bình chuẩn Năng lực chủ động tiến công 4.82 1.243 Định hướng kinh doanh Năng lực mạo hiểm 4.89 1.297 Đáp ứng khách hàng 5.41 0.916 Năng lực marketing Phản ứng đối thủ cạnh tranh 5.10 1.122 Thích ứng môi trường vĩ mô 5.30 1.182 Chất lượng quan hệ 5.33 0.931 Kết quả kinh doanh 5.07 1.092 Năng lực sáng tạo 5.25 1.133 Định hướng học hỏi 6.11 0.879 Kỳ vọng cơ hội WTO 5.35 1.363 Bảng 2: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chuẩn hóa) Tác động Ước lượng Mức ý nghĩa Năng lực marketing Kết quả kinh doanh p 0.40 0.000 Năng lực sáng tạo Kết quả kinh doanh 0.26 0.005 Định hướng kinh doanh Năng lực sáng tạo 0.56 0.002 Định hướng kinh doanh Năng lực marketing 0.50 0.000 Năng lực marketing Năng lực sáng tạo 0.30 0.034 Định hướng học hỏi Năng lực marketing 0.33 0.000 Định hướng kinh doanh Định hướng học hỏi 0.33 0.001 Kỳ vọng cơ hội WTO Năng lực marketing 0.13 0.041 Kỳ vọng cơ hội WTO Định hướng học hỏi 0.38 0.000 Định hướng kinh doanh Kỳ vọng cơ hội WTO 0.24 0.003 Năng lực động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Bảng 3 trình bày tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng giữa các biến. Kết quả cho thấy, trong các yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp có nghiên cứu (định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo), thì năng lực marketing đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tạo nên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ( tổng=.48). Tiếp theo là định hướng kinh doanh, tuy rằng có kém hơn so với năng lực marketing nhưng không đáng kể ( tổng=.47). Năng lực sáng tạo là yếu tố tác động cũng khá cao vào kết quả kinh doanh ( tổng= trực tiếp=.26). Cuối cùng là định hướng học hỏi chỉ có tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh ( tổng= gián tiếp=.16). Tuy nhiên, định hướng học hỏi đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra năng lực marketing cho doanh nghiệp. 13
  15. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Bảng 3: Tác động trực tiếp gián tiếp và tổng (chuẩn hóa) Biến Định phụ thuộc hướng Kỳ vọng Định cơ hội hướng Năng lực Năng lực Tác kinh động học hỏi sáng tạo doanh WTO marketing Trực tiếp 0.24 Kỳ vọng cơ Gián tiếp 0.00 hội WTO Tổng 0.24 Trực tiếp Định 0.33 0.38 Gián tiếp hướng 0.09 0.00 học hỏi Tổng 0.42 0.38 Trực tiếp 0.50 0.13 0.33 Năng lực Gián tiếp 0.17 0.13 0.00 marketing Tổng 0.67 0.26 0.33 Trực tiếp 0.56 0.00 0.00 0.30 Năng lực Gián tiếp 0.20 0.08 0.10 0.00 sáng tạo Tổng 0.77 0.08 0.10 0.30 Trực tiếp 0.00 0.00 0.00 0.40 0.26 Kết quả Gián tiếp 0.47 0.12 0.16 0.08 0.00 kinh doanh Tổng 0.47 0.12 0.16 0.48 0.26 Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực động─năng lực marketing và định hướng kinh doanh─là hai yếu tố tác động mạnh nhất vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi. Kết quả này cho chúng ta một số hàm ý như sau: 1. Nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức đoàn thể về kinh doanh tại TPHCM như sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thương mại, vv. cũng như các tổ chức đoàn thể như các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp, CEO, vv. Cụ thể, kết quả nghiên cứu góp phần giúp các doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực động và nắm bắt được các yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể hoạch định các chương trình phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng góp phần kích thích những nghiên cứu tiếp theo về năng lực động và lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh Việt Nam đã là thành viên của WTO. 2. Thang đo lường góp phần giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý nhà nước và tổ chức đoàn thể về kinh doanh sử dụng để đánh giá năng lực động của các doanh nghiệp. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng như cách thức thực hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các chương trình cụ thể của mình. Hơn nữa chúng góp phần giúp cho các nghiên cứu tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng cho những nghiên cứu có liên quan của mình. 14
  16. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Tuy nhiên, cũng cần chú ý đến một số hạn chế của nghiên cứu khi diễn giải các kết quả trên đây. Thứ nhất là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, ngành hàng tiêu dùng, công nghiệp, công nghệ cao, thâm dụng lao động, vv. Những ngành kinh doanh cụ thể có thể có những khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh. Trên cơ sở của nghiên cứu này, các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào từng ngành nghề cụ thể để có thể phát hiện ra những điểm tương đồng và dị biệt của chúng. Hơn nữa, doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM có thể có một số khác biệt so với các doanh nghiệp ở những khu vực khác tại Việt Nam. Vì vậy, tiếp tục kiểm định mô hình nghiên cứu với các doanh nghiệp tại các địa bàn khác của Việt Nam như Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng, vv. để gia tăng tính tổng quát hóa của mô hình cũng là một hướng nghiên cứu tiếp theo. Các nghiên cứu này có thể thực hiện lặp lại hoàn toàn, hoặc điều chỉnh mô hình thông qua nghiên cứu định tính tại từng ngành nghề, địa bàn cụ thể để phát hiện những yếu tố mới đặc thù riêng cho từng ngành nghề, địa bàn nghiên cứu. Cuối cùng là nghiên cứu này chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính (năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh, và định hướng học hỏi). Còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét trong các nghiên cứu tiếp theo để có thể có được một mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, định hướng thị trường, tài sản doanh nghiệp dựa trên cơ sở thị trường (market-based assets), nội hóa tri thức, vv. MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ NUÔI DƯỠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG Về phía doanh nghiệp Năng lực marketing và năng lực sáng tạo: Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực marketing tác động thuận chiều vào kết quả kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Năng lực sáng tạo lại có tác động cùng chiều với kết quả kinh doanh. Hay nói cách khác, năng lực marketing tác động vừa trực tiếp và g ián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và đây là yếu tố năng lực động tác động cao nhất vào kết quả kinh doanh. Kết quả này khẳng định vai trò của năng lực marketing và năng lực sáng tạo trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tập trung nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông qua việc đầu tư vào kiến thức và kỹ năng marketing cũng như phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Giải pháp I: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông qua các biện pháp sau: 1. Tăng cường năng lực đáp ứng khách hàng thông qua hiểu biết nhu cầu và ước muốn của họ cũng như năng lực phản ứng với hành động của đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Công việc này có thể thực hiện thông 15
  17. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 qua nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp có sử dụng dịch vụ của các công ty nghiên cứu thị trường hay tự thực hiện. Cho dù sử dụng dịch vụ nghiên cứu thị trường hay tự thực hiện, doanh nghiệp cũng cần phải nắm bắt được một số kiến thức và kỹ năng cần thiết về nghiên cứu thị trường để nhận dạng những ưu và nhược điểm của nó để có thể thu thập và sử dụng được những thông tin cần thiết và hữu ích cho việc ra quyết định kinh doanh liên quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh55. 2. Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô để có thể theo dõi những thay đổi của môi trường vĩ mô và thích ứng với những thay đổi đó. Công việc này thực hiện dễ dàng và ít tốn kém hơn vì thông tin về môi trường vĩ mô thường ở dạng dữ liệu thứ cấp (trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tạp chí chuyên ngành, Internet, vv.). 3. Một điểm doanh nghiệp cần chú ý là thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là những phương tiện cần phải có để làm tăng năng lực marketing của doanh nghiệp chứ không phải là năng lực marketing. Năng lực marketing thể hiện qua kiến thức và kỹ năng về các vấn đề này và sử dụng chúng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phản ứng lại với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô một cách có hiệu quả. Hơn nữa, những thông tin, về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô phải thường xuyên được trao đổi, thảo luận giữa các cấp quản lý và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để chu yển đổi chúng thành tri thức cấp cao hơn và có giá trị hơn về thị trường của doanh nghiệp (gọi là quá trình nội hóa tri thức─knowledge internalization)56. 4. Chủ động xây dựng các mối quan hệ có chất lượng với khách hàng, nhà cung, kênh phân phối và chính quyền có liên quan57. 5. Đầu tư, kích thích quá trình sáng tạo trong doanh nghiệp để từ đó có được những kết quả về sáng tạo để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thành công nhờ vào rất nhiều vào khả năng sáng tạo của của từng thành viên, từng nhóm tạo thành nguồn lực tổng hợp trong hoạt động sáng tạo của doanh nghiệp58. Định hướng kinh doanh: Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh tác động vào năng lực sáng tạo, năng lực marketing, định hướng học hỏi, và kỳ vọng cơ hội WTO của doanh nghiệp. Kết quả này cho thấy vai trò quan trọng của định hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Tuy rằng định hướng kinh doanh chỉ tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (thông qua năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi và kỳ vọng WTO) nhưng tổng các tác động này gần tương tự như tác động của năng lực marketing vào kết quả kinh doanh. Vai trò của định hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp rất lớn là vì 55 Xem, lấy ví dụ, Birn RJ (2004), The Effective Use of Market Research, London: Kogan Page. 56 Nguyen & ctg (2006), tlđd; Nonaka & Takeuchi (1995), tlđd. 57 Xem, lấy ví dụ, Stone M, Bond A & Foss B (2004), Consumer Insight – How to Use Data and Market Research to Get Closer to Your Customer, London: Kogan Page. 58 Peters TJ & Waterman RH (1982), In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row. 16
  18. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 nó làm gia tăng các yếu tố năng lực động khác như marketing, năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi. Nó cũng làm gia tăng kỳ vọng của doanh nghiệp đối với cơ hội đem lại do Việt Nam gia nhập WTO. Do vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải chú ý đến vai trò của định hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Giải pháp II: Doanh nghiệp phải tập trung tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao. Những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động tiến công vào thị trường và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh. Hay nói cách khác, họ là những nhà kinh doanh có khả năng tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp: 1. Luôn kiên định và tiên phong tấn công vào thị trường với sản phẩm sản phẩm/dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh, và 2. Luôn kiên định tham gia các dự án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng có cơ hội thu lợi nhuận cao và chấp nhận những thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh. Định hướng học hỏi: Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi tác động cùng chiều vào năng lực marketing của doanh nghiệp. Như đã thảo luận trên đây, năng lực marketing đóng vai trò rất quan trọng đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố làm gia tăng năng lực marketing đều góp phần quan trọng vào việc làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có định hướng học hỏi. Tuy tác động của định hướng học hỏi và kết quả kinh doanh (tác động gián tiếp thông qua năng lực marketing) không cao so với các yếu tố năng lực động khác, nhưng nó là một yếu tố tác động mạnh vào năng lực marketing . Nhiều nghiên cứu cho thấy, định hướng học hỏi là một yếu tố văn hóa quan trọng đối với doanh nghiệp59. Giải pháp III: Đầu tư nuôi dưỡng và phát triển văn hóa định hướng học hỏi trong doanh nghiệp thông qua các biện pháp sau: 1. Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường kinh doanh mà trong đó các thành viên cam kết vào việc học hỏi để gia tăng hiệu quả làm việc của mình. Doanh nghiệp xem việc học tập của các thành viên trong doanh nghiệp là một sự đầu tư chứ không phải là chi phí cho doanh nghiệp và đó là một trong những chìa khóa để doanh nghiệp tồn tại, tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần cam kết vào sự học hỏi của các thành viên. 2. Doanh nghiệp cần đạt sự nhất trí cao về mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xem mọi thành viên là cộng sự cùng nhau dẫn dắt doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Hay nói cách khác, doanh nghiệp phải chia xẻ tầm nhìn của doanh nghiệp cho mọi thành viên có liên quan. 3. Doanh nghiệp tạo được môi trường mà từng thành viên nhận biết được những đánh giá của mình về những hoạt động của doanh nghiệp đều có thể 59 Ví dụ, Sinkula & ctg (1997), tlđd; Nguyen & ctg (2007), tlđd. 17
  19. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 sai lầm hay chưa thật sự đúng đắn và luôn phải đánh giá lại cũng như mong muốn được nhận những quan điểm từ các thành viên khác. Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần phải có xu hướng thoáng trong học hỏi. Nếu thực hiện được các vấn đề nêu trên thì định hướng học hỏi của doanh nghiệp sẽ gia tăng, tạo nên lợi thế về tri thức cho doanh nghiệp 60, và từ đó năng lực marketing của doanh nghiệp cũng gia tăng theo, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kỳ vọng cơ hội WTO: Kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia nhập WTO đem lại có tác động cùng chiều với định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp. Như vậy, kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia WTO làm tăng định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp, nghĩa là nó tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ những cơ hội và thách thức do WTO đem lại để từ đó có những chiến lược thích hợp tận dụng những cơ hội được tạo ra. Để thực hiện các công việc nêu trên, trước mắt, doanh nghiệp cần phải xác định thị trường mục tiêu cho từng thương hiệu của mình cũng như các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của thương hiệu (brand competitors). Sau khi xác định được thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh cho từng thương hiệu, doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu đánh giá năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh và định hướng học hỏi. Công việc này phải thực hiện cho chính doanh nghiệp và thương hiệu của mình và đối thủ cạnh tranh để từ đó có thể so sánh các yếu tố năng lực động của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh một cách tổng quát và cho từng thị trường mục tiêu cụ thể. Thang đo trong nghiên cứu này đã được đánh giá giá trị và độ tin cậy, vì vậy doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, đây là thang đo tổng quát. Vì vậy, cũng cần một số điều chỉnh cho phù hợp với sản phẩm- thị trường cụ thể của mình. Về phía các cơ quan quản lý kinh doanh Kết quả của nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các cơ quan quản lý các doanh nghiệp tại TPHCM như sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thương mại, vv. cũng như các tổ chức đoàn thể như các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp, CEO, vv. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng như cách thức thực hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các chương trình cụ thể của mình. Lấy ví dụ cụ thể như muốn đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các tổ chức này có thể dựa vào một số yếu tố năng lực động và cách thức thực hiện nghiên cứu trong nghiên cứu này, từ đó thiết kế và thực hiện nghiên cứu riêng cho ngành nghề kinh doanh cần đánh giá. Từ đó, có thể rút ra được những yếu tố vô hình tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết hợp những yếu tố hữu hình đó cùng với những yếu tố hữu hình (ví dụ như dạng PIMS─Profit Impact of Market Strategy61) sẽ có được cơ sở để có thể thực hiện đánh giá hàng năm và thiết kế ra những chương trình hỗ trợ doanh nghiệp phù hợp. 60 Murmann JP (2003), Knowledege and the Competitive Advantage, Cambridge: Cambridge University Press. 61 Buzzell RD & Gale BT (1987), The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, New York: The Free Press. 18
  20. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 Phụ lục 1: Thang đo các khái niệm (thang đo Likert 7 điểm) Kết quả kinh doanh Trong vòng ba năm qua công ty chúng tôi: Đạt được mức lợi nhuận mong muốn Đạt được mức tăng trưởng doanh thu mong muốn Đạt được thị phần mong muốn Phát triển được nhiều thị trường như mong muốn Phát triển được nhiều sản phẩm/dịch vụ mới như mong muốn Năng lực sáng tạo Chúng tôi: Luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu và phát triển Đã đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới trong ba năm vừa qua Thay đổi sản phẩm/dịch vụ mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp Định hướng học hỏi Chúng tôi: Xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển Xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tư của công ty chứ không phải là chi phí Luôn động viên, khuyến khích ứng dụng kiến thức và ý tưởng mới vào công việc Kỳ vọng cơ hội WTO Theo quan điểm của chúng tôi, Việt Nam gia nhập WTO: Sẽ giúp công ty chúng tôi tìm được nhiều thị trường mới Sẽ giúp công ty chúng tôi tìm kiếm được nhiều đối tác kinh doanh mới Nhìn chung, sẽ giúp cho việc kinh doanh của công ty chúng tôi thuận lợi hơn Năng lực marketing Chúng tôi Đáp ứng khách hàng Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để hiểu biết nhu cầu của họ về sản phẩm/dịch vụ mới Hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình Thường xuyên sử dụng nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin về khách hàng Các phòng chức năng thường xuyên chia xẻ và thảo luận với nhau về nhu cầu khách hàng Phản ứng nhanh nhạy với những gì quan trọng xảy đến cho khách hàng Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở thích) của khách hàng Phản ứng với đối thủ cạnh tranh Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức năng Thường xuyên phân tích các thông về đối thủ cạnh tranh Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh Hiểu biết rõ ràng về sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh 19
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp
249 tài liệu
1532 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0