Luận văn Thạc sĩ: Nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình của Công ty cổ phần Tư Vấn Xây Dựng Tổng Hợp (NAGECCO)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

CAO NGỌC LỢI

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU

TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TỔNG HỢP (NAGECCO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 1 năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

CAO NGỌC LỢI

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU

TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TỔNG HỢP

(NAGECCO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 1 năm 2013

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hải Quang

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.

HCM ngày 31 tháng 01 năm 2013.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1. Tiến sĩ Trương Quang Dũng – Chủ tịch Hội đồng

2. Tiến sĩ Lê Quang Hùng – Phản biện 1

3. Tiến sĩ Bảo Trung – Phản biện 2

4. Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng – Ủy viên

5. Tiến sĩ Phan Mỹ Hạnh – Ủy viên, thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa

chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng……năm……

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Cao Ngọc Lợi Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 14/12/1978 Nơi sinh: Quảng Bình

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1184011106

I- TÊN ĐỀ TÀI:

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG

TRÌNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TỔNG HỢP

(NAGECCO)

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Nghiên cứu một số vấn đề chung về tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng

công trình.

- Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về tư vấn quản lý dự án

đầu tư xây dựng, năng lực tư vấn xây dựng và sự cần thiết khách quan phải

nâng cao năng lực tư vấn xây dựng việt nam trong điều kiện nền kinh tế thị

trường và hội nhập quốc tế.

- Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực tư vấn của NAGECCO

thông qua các dự án do công ty thực hiện trong những năm gần đây, qua đó

đi sâu phân tích và đánh giá những hạn chế, nguyên nhân ảnh hưởng đến

hiệu quả quản lý dự án.

- Đề xuất các tiêu chí, giải pháp, mục tiêu cơ bản nhằm nâng cao năng lực tư

vấn của công ty cổ phần tư vấn xây dựng tổng hợp trong thời gian tới.

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/6/2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 29/12/2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN HẢI QUANG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS. Nguyễn Hải Quang

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Cao Ngọc Lợi

LỜI CÁM ƠN

Xin chân thành cảm ơn Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Quản lý Khoa

học – Đào tạo sau đại học của Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM đã tận

tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho khóa cao học 11SQT.

Xin chân thành cảm ơn Thầy Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang đã tận tình hướng dẫn

em hoàn thành luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn các đơn vị Chủ đầu tư, các Sở Ban ngành liên quan đã tạo

điều kiện giúp đỡ tác giả thực hiện công tác khảo sát số liệu phục vụ cho việc phân tích,

đánh giá công tác quản lý dự án của NAGECCO.

Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng

Tổng hợp (NAGECCO) đã giúp đỡ các tài liệu tham khảo quý báu để hoàn thành luận

văn này.

Cao Ngọc Lợi

iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn thạc sỹ “Nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công

trình của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Tổng hợp (NAGECCO)” ngoài

phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn

gồm 15 hình, 20 bảng biểu và được kết cấu thành 3 chương sau đây:

Chương 1: Một số vấn đề chung về tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng công

trình.

Chương 2: Thực trạng hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình của

NAGECCO.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công

trình của NAGECCO.

1. Trong Chương 1 tác giả tập trung nghiên cứu những vấn đề chung về hoạt động

quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình.

Tham khảo các mô hình quản lý thành công của các tác giả đã nghiên cứu

trước đây (Gary R Herrkens; MBA Nguyễn Văn Dung; E.Westerveld), tác giả

xác định mô hình hiệu quả quản lý dự án cho NAGECCO. Qua đó, hiệu quả

quản lý dự án theo tác giả gồm có (1) đảm bảo lợi nhuận của hợp đồng tư vấn

quản lý dự án, (2) đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời gian trong phạm vi

ngân sách đã được duyệt, (3) đảm bảo chất lượng, tiến độ, và (4) cải tiến tích

cực hoạt động quản lý dự án sau tư vấn. Chỉ khi đáp ứng được những yêu cầu

này thì hoạt động tư vấn quản lý dự án mới được coi là có hiệu quả.

2. Trong Chương 2 tác giả giới thiệu thông tin chung, khái quát hoạt động quản lý

dự án của NAGECCO. Tác giả tập trung vào các nội dung chính sau đây:

• Thống kê lợi nhuận các hợp đồng tư vấn QLDA của NAGECCO từ

năm 2006-2011;

• Thống kê và khảo sát tiến độ, chất lượng, ngân sách của 22 dự án

trong tổng số 43 dự án mà NAGECCO đã thực hiện trong 3 năm gần

nhất;

• Khảo sát sự cải tiến hoạt động tư vấn QLDA sau tư vấn của

NAGECCO;

• Phân tích các nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến

hiệu quả QLDA của NAGECCO dựa trên kết quả khảo sát, phân tích,

thống kê, mô tả.

3. Trong Chương 3 tác giả tập trung (1) xác định định hướng phát triển hoạt động

quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình của NAGECCO; (2) xác định quan

điểm và định hướng nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

của NAGECCO; (3) đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tư vấn QLDA của

NAGECCO nhằm nâng cao hiệu quả quản lý dự án bao gồm:

o Giải pháp chung. o Nâng cao lợi nhuận hợp đồng tư vấn quản lý dự án. o Nâng cao hiệu quả quản lý để đáp ứng ngân sách dự án. o Nâng cao sự đáp ứng chất lượng dự án. o Cải tiến tổ chức hậu tư vấn.

Và (4) kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước (Chính Phủ và các Bộ), các đơn vị

Chủ đầu tư.

Cuối cùng, tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo: Nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến tiến độ, ngân sách và chất lượng dự án.

ABSTRACT

The Master thesis “Improving the effectiveness of project management of

investment and construction projects for National General Construction Consulting

Joint Stock Company (NAGECCO)” includes 15 images, 20 tables, and is

constructed into the following three chapters, apart from the preface, conclusion, list

of reference materials and annexes:

Chapter 1: Some general matters regarding investment and construction

project management consulting.

Chapter 2: Actual situations on the project management activities of

NAGECCO.

Chapter 3: Solutions for NAGECCO to improve the effectiveness of project

management of investment and construction projects.

1. In Chapter 1, The thesis focuses on studying general matters on investment and

construction project management activities.

Referring to the successfully studied models of previously studied authors

(Gary R Herrkens; MBA Nguyen Van Dung; E.Westerveld), the author has

defined the effective model of project management for NAGECCO. From this

point, in the author opinion, the effectiveness of project management comprises

(1) ensuring the profit of project management consultancy contracts, (2)

ensuring the project to be completed within time schedule and approved budget,

(3) ensuring quality and schedule, and (4) improving the post-project

management activities. The project management activity is deemed to be

effective once satisfying the aforesaid requirements.

2. In Chapter 2, The thesis aims at introducing general information, summarize

project management activities of NAGECCO. The author focus on the following

contents:

• To total up the profit of the project management consultancy contracts

from 2006 to 2011;

• To survey and total up the progress, quality and budget of 22 project

out of 43 projects which NAGECCO has been doing within last 3

years;

• To survey the improvement on post-project management consultancy

activities of NAGECCO;

• To analyze the subjective and objective causes affecting the

effectiveness of project management of NAGECCO based on the

results of survey, analysis, summary and description.

3. In Chapter 3, The thesis aims at (1) defining the development orientations of

project management activities of NAGECCO; (2) defining the standpoint and

orientation on improving the effectiveness of investment and construction

project management of NAGECCO; (3) proposing solutions for improving the

quality of project management of NAGECCO, which comprise:

o General solutions: o Increasing the profit of project management consultancy contracts; o Improving the management to meet the project budget; o Improving the satisfaction of project quality; o Improving of organization after consultancy service.

And (4) giving recommendations to the State management agencies, Clients, etc.

In conclusion, the thesis proposes the directions for future studies: Studying the

factors impacting up on the progress, budget and quality of the projects.

vii

MỤC LỤC

Lời cam đoan ............................................................................................................... i

Lời cám ơn… ............................................................................................................. ii

Tóm tắt luận văn.. ...................................................................................................... iii

Abstract…… ............................................................................................................... v

Mục lục…… ............................................................................................................. vii

Danh mục từ viết tắt .................................................................................................. ix

Danh mục các bảng biểu ........................................................................................... xi

Danh mục các hình .................................................................................................. xiii

Mở đầu…………. ....................................................................................................... 1

Chương 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TƯ VẤN QUẢN LÝ DỰ ÁN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ................................................. 4

1.1 Tổng quan về hoạt động quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình............. 4

1.1.1 Dự án đầu tư xây dựng ........................................................................... 4

1.1.2 Hoạt động quản lý dự án ........................................................................ 8

1.1.3 Các bên bên liên quan của dự án .......................................................... 16

1.2 Hiệu quả quản lý dự án của công ty tư vấn quản lý dự án .......................... 18

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình ...... 18

1.2.2 Một số chỉ tiêu cơ bản xác định hiệu quả quản lý dự án ...................... 19

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án .............................. 24

1.3 Kinh nghiệm một số nước trong việc nâng cao hiệu quả quản lý dự án ..... 27

1.3.1 Tổng thầu EPC ..................................................................................... 27

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý hợp đồng của Nhật Bản ..................................... 28

1.3.3 Quản lý chi phí ở ANH (UK) ............................................................... 29

1.3.4 Chế độ giám lý công trình xây dựng tại Trung Quốc .......................... 30

1.4 Tóm tắt Chương 1 ....................................................................................... 30

Chương 2. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY

DỰNG CÔNG TRÌNH CỦA NAGECCO ........................................... 32

2.1 Tổng quan về NAGECCO .......................................................................... 32

viii

2.1.1 Thông tin chung ................................................................................... 32

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển........................................................ 32

2.1.3 Địa vị pháp lý ....................................................................................... 32

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh ....................................................................... 33

2.1.5 Cơ cấu tổ chức, quản lý ........................................................................ 34

2.2 Phân tích hiệu quả quản lý dự án của NAGECCO ..................................... 40

2.2.1 Khái quát hoạt động của NAGECCO .................................................. 40

2.2.2 Các hoạt động tư vấn quản lý dự án của NAGECCO .......................... 42

2.2.3 Các dự án đã thực hiện từ 2009-2011 .................................................. 43

2.3 Đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý dự án của NAGECCO .................... 53

2.3.1 Những kết quả đạt được ....................................................................... 53

2.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân .................................................... 54

2.4 Tóm tắt Chương 2 ....................................................................................... 60

Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU

TƯ XÂY DỰNG CỦA NAGECCO ..................................................... 61

3.1 Quan điểm và định hướng nâng cao hiệu quả QLDA của NAGECCO ...... 61

3.1.1 Quan điểm phát triển hoạt động QLDA của NAGECCO .................... 61

3.1.2 Định hướng nâng cao hiệu quả QLDA đầu tư xây dựng công trình

của NAGECCO .................................................................................... 61

3.2 Nội dung các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây

dựng công trình của NAGECCO ................................................................ 62

3.2.1 Giải pháp chung ................................................................................... 62

3.2.2 Giải pháp Riêng .................................................................................... 69

3.3 Kiến nghị ..................................................................................................... 81

3.3.1 Kiến nghị với Nhà Nước (Chính Phủ và các Bộ) ................................ 81

3.3.2 Kiến nghị với khách hàng là các Chủ đầu tư ....................................... 84

3.4 Tóm tắt Chương 3 ....................................................................................... 85

Kết luận.….. .............................................................................................................. 86

Tài liệu tham khảo ..................................................................................................... 88

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CP : Chính phủ

CĐT : Chủ đầu tư

CAPM : Chứng chỉ cộng tác viên trong quản lý dự án

CPM : Phương pháp đường găng

DPRR : Dự phòng rủi ro

DA : Dự án

GĐDA : Giám đốc dự án

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

HĐQT : Hội đồng quản trị

ISO : Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

IMF : Quỹ tiền tệ quốc tế

KSDA : Kỹ sư dự án

KSGS : Kỹ sư giám sát

NAGECCO : Công ty cổ phấn tư vấn xây dựng tổng hợp

NĐ : Nghị định

NĐ-CP : Nghị định chính phủ

NS : Ngân sách

NPV : Gía trị hiện tại ròng

NSNN : Ngân sách nhà nước

NXBTH : Nhà xuất bản tổng hợp

ODA : Hỗ trợ phát triển chính thức

PMI : Viện quản lý dự án

PMP : Chuyên gia quản lý dự án

PgMP : Chương trình quản lý chuyên nghiệp

QLDA : Quản lý dự án

QLCL : Quản lý chất lượng

QH : Quốc hội

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TVQLDA : Tư vấn quản lý dự án

TVXD : Tư vấn xây dựng

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TT : Thông tư

TCTK : Tổng cục thống kê

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TVQLDA : Tư vấn quản lý dự án

USD : Đô la Mỹ

VND : Việt Nam Đồng

VIPAG : Mô hình cân bằng thị trường

XD : Xây dựng

WBS : Cấu trúc phân chia công việc

WB : Ngân hàng thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Vòng đời của dự án ...................................................................................... 6

Bảng 1.2 Phân biệt giữa QLDA của Chủ đầu tư và QLDA của công ty tư vấn ....... 15

Bảng 1.3 Dự toán chi phí thuê tổ chức Tư vấn thực hiện công việc trong QLDA ... 21

Bảng 2.1 Tóm tắt các dự án đã khảo sát theo quy mô và nguồn vốn........................ 44

Bảng 2.2 Lợi nhuận hợp đồng QLDA của NAGECCO giai đoạn 2006-2011 ......... 45

Bảng 2.3 Kết quả thực hiện ngân sách của các dự án theo nguồn vốn ..................... 46

Bảng 2.4 Kết quả thực hiện ngân sách của các dự án theo quy mô .......................... 47

Bảng 2.5 Các nguyên nhân vượt ngân sách của các dự án ....................................... 47

Bảng 2.6 Kết quả thực hiện tiến độ của các dự án theo nguồn vốn .......................... 48

Bảng 2.7 Kết quả thực hiện tiến độ của các dự án theo quy mô ............................... 49

Bảng 2.8 Các nguyên nhân trễ tiến độ của các dự án ............................................... 50

Bảng 2.9 Kết quả đáp ứng chất lượng của các dự án theo nguồn vốn ...................... 51

Bảng 2.10 Kết quả đáp ứng chất lượng của các dự án theo quy mô ......................... 51

Bảng 2.11 Các nguyên nhân không đáp ứng chất lượng các dự án .......................... 51

Bảng 2.12 Khả năng cải tiến tổ chức của NAGECCO đối với các dự án ................. 52

Bảng 2.13 Sự hài lòng về dịch vụ tư vấn quản lý dự án của NAGECCO ................ 53

Bảng 3.1 Kiểm tra giới hạn và phương pháp giải quyết ........................................... 64

Bảng 3.2 Phương pháp cơ cấu phân tách công việc .................................................. 66

Bảng 3.3 Những nguyên nhân rủi ro dự án cơ bản ................................................... 68

Bảng 3.4 Nội dung cần xây dựng thành ngân hàng dữ liệu ...................................... 81

xiii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Vòng đời dự án ............................................................................................. 7

Hình 1.2 Các chức năng của quản lý dự án ............................................................... 11

Hình 1.3 Quy trình quản lý dự án ............................................................................. 13

Hình 1.4 Sơ đồ hình thức Chủ đầu tư tự quản lý dự án ............................................ 14

Hình 1.5 Sơ đồ hình thức Chủ đầu tư thuê tư vấn quản lý dự án .............................. 15

Hình 1.6 Ban QLDA làm việc với các đối tác trong quá trình thiết kế .................... 17

Hình 1.7 Mô hình đánh giá hiệu quả quản lý dự án .................................................. 19

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty ................................................................................. 35

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức tổ Tư vấn QLDA ................................................................. 38

Hình 2.3 Biểu đồ doanh thu của NAGECCO từ năm 2006-2011 ............................. 45

Hình 2.4 Biểu đồ tỷ lệ lợi nhuận QLDA trước thuế và doanh thu QLDA từ

2006-2011 ................................................................................................. 46

Hình 3.1 Cấu trúc phân chia công việc (WBS) ......................................................... 67

Hình 3.2 Tổng quan trách nhiệm, quyền hạn của Ban QLDA .................................. 76

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong khoảng một thập niên trở lại đây, cùng với xu hướng hội nhập khu vực

hóa, toàn cầu hóa trong mọi lĩnh vực kinh tế và cả lĩnh vực đầu tư xây dựng, nhu

cầu xây dựng công trình ngày càng cao, song hầu hết các Chủ đầu tư lại không am

hiểu về xây dựng từ khâu lập dự án đến công tác quản lý dự án trong quá trình xây

dựng công trình dẫn đến hiệu quả quản lý dự án thấp. Hơn nữa thị trường QLDA

các dự án lớn, phức tạp, tầm cỡ gần như là sân chơi riêng của các công ty tư vấn

quốc tế, các công ty Việt Nam không đủ năng lực và uy tín tham gia.

Trong điều kiện như vậy, việc đưa ra những tiêu chí, biện pháp và lịch trình cho

các doanh nghiệp tư vấn việt nam nói chung và công ty cổ phần tư vấn xây dựng

tổng hợp (NAGECCO) nói riêng trên con đường hội nhập là một nhu cầu bức thiết

cả trước mắt và lâu dài, nhất là xét đến bối cảnh hiện nay khi việt nam đang gia

nhập tổ chức thương mại thế giới.

Trước những thách thức cũng như cơ hội to lớn dài hạn của nghề tư vấn quản lý

dự án mang lại, công ty tư vấn quản lý dự án nói chung và NAGECCO nói riêng sẽ

khó phát triển bền vững nếu không tập trung nâng cao hiệu quả hoạt động tư vấn

quản lý dự án. Vì vậy tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả quản lý dự án

đầu tư xây dựng công trình của công ty cổ phần tư vấn xây dựng tổng hợp

(NAGECCO)” làm luận văn thạc sỹ.

2. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu và phân tích thực trạng hiệu quả

quản lý dự án của NAGECCO để từ đó đề ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng

cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình của NAGECCO.

Nội dung nghiên cứu của đề tài bao gồm (1) Hệ thống hóa và làm rõ những vấn

đề lý luận cơ bản về tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng, năng lực tư vấn quản lý

dự án và sự cần thiết khách quan phải nâng hiệu quả QLDA trong điều kiện nền

kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế; (2) Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng

năng lực tư vấn QLDA của NAGECCO trong thời gian vừa qua, qua đó đi sâu phân

tích và đánh giá những nguyên nhân và hạn chế, những thành quả đạt được về năng

lực tư vấn của NAGECCO; và (3) Đề xuất các tiêu chí, giải pháp nhằm nâng cao

hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng của NAGECCO trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây

dựng công trình.

Phạm vi nghiên cứu là công ty cổ phần tư vấn xây dựng tổng hợp

(NAGECCO).

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, luận văn sử dụng

phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng

thông qua các phương pháp phân tích dữ liệu như phân tích thống kê, mô tả, phân

tích lịch sử, so sánh, tổng hợp, khái quát hóa các dữ liệu.

Dữ liệu phân tích bao gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Trong đó, dữ liệu sơ cấp

được thu thập thông qua quan sát, thảo luận với các chuyên gia để hình thành nên

bảng câu hỏi khảo sát và khảo sát thực trạng chất lượng về tư vấn quản lý dự án các

dự án do NAGECCO đã thực hiện trong 3 năm gần nhất. Dữ liệu thứ cấp được thu

thập từ các nghiên cứu trước đây, các văn bản, quy định của Nhà nước về quản lý

dự án đầu tư xây dựng và báo cáo của NAGECCO.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Về mặt lý luận: Luận văn thực hiện vai trò độc lập của mình trong việc tiếp cận,

hệ thống hóa, góp phần làm rõ thêm về lĩnh vực hoạt động quản lý dự án đầu tư xây

dựng công trình. Trong đó chú trọng làm rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý dự án

của NAGECCO.

Về mặt nghiên cứu thực tiễn: Qua phân tích thực trạng hoạt động quản lý dự án

đầu tư xây dựng công trình của NAGECCO, luận văn chỉ ra được những mặt đã làm

được và những mặt còn hạn chế của của công ty. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải

pháp và kiến nghị giúp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng cho công

ty trong thời gian tới.

Về mặt ứng dụng thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể làm tài liệu

tham khảo cho các công ty tư vấn quản lý dự án xây dựng trong việc ứng dụng nâng

cao hiệu quả hoạt động quản lý dự án đầu tư xây dựng trong nước.

6. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo và các phụ lục,

luận văn gồm 15 hình, 20 bảng biểu và được kết cấu thành 3 chương sau đây:

Chương 1: Một số vấn đề chung về tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng

công trình.

Chương 2: Thực trạng hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình của

NAGECCO.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công

trình của NAGECCO.

Chương 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TƯ VẤN QUẢN LÝ

DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

1.1 Tổng quan về hoạt động quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình 1.1.1 Dự án đầu tư xây dựng

1.1.1.1 Khái niệm về dự án đầu tư xây dựng

Theo Đại bách khoa toàn thư, từ “ Project – Dự án” được hiểu là “ Điều có ý

định làm” hay “ Đặt kế hoạch cho một ý đồ, quá trình hành động”. Như vậy, dự án

có khái niệm vừa là ý tưởng, ý đồ, nhu cầu vừa có ý năng động, chuyển động hành

động. Chính vì lẽ đó mà có khá nhiều khái niệm về thuật ngữ này, cụ thể như: - Dự án là việc thực hiện một mục đích hay nhiệm vụ công việc nào đó dưới sự

ràng buộc về yêu cầu và nguồn lực đã định. Thông qua việc thực hiện dự án để

cuối cùng đạt được mục tiêu nhất định đã dề ra và kết quả của nó có thể là một sản

phẩm hay một dịch vụ mà bạn mong muốn (Tổ chức điều hành dự án -VIM). - Dự án là tập hợp các đề xuất để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc

nhằm đạt được mục tiêu hay yêu cầu nào đó trong một thời gian nhất định dựa trên

nguồn vốn xác định ( khoản 7 Điều 4 - Luật Đấu thầu). - Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc

bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm

mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ

trong một thời hạn nhất định. Dự án đầu tư xây dựng công trình bao gồm phần

thuyết minh và phần thiết kế cơ sở (Luật xây dựng -2003). - Dự án là sự nỗ lực tạm thời để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ đặc thù.

Một dự án được hình thành khi một nhóm các nhà tài trợ (tổ chức, công ty,

chính phủ) cần có một sản phẩm (hoặc dịch vụ), chúng ta sẽ gọi chung là sản

phẩm) mà sản phẩm này không có sẵn trên thị trường; sản phẩm này cần phải

được làm ra. Do vậy dự án là tên gọi chung cho một nhóm các hoạt động (tiến

trình) với mục tiêu duy nhất là tạo ra được sản phẩm theo mong muốn của các nhà

tài trợ (PMBOK® Guide 2000, p.4).

Như vậy, luận văn này tiếp cận định nghĩa dự án đầu tư xây dựng theo Luật

xây dựng 2003.

1.1.1.2 Các đặc điểm của dự án xây dựng - Mỗi dự án đều có điểm khởi đầu và điểm kết thúc: Thời điểm bắt đầu có thể

phần nào chưa rõ ràng. Tuy nhiên, phải xác định rõ thời điểm kết thúc, sao cho tất

cả những người tham gia dự án đều thỏa thuận về các việc cần hoàn tất. - Mỗi dự án đều tạo ra một sản phẩm duy nhất: Kết quả là một sản phẩm hữu

hình duy nhất: toà nhà, cây cầu, đường sá,… - Được thực hiện bởi con người - là nhân tố quyết định của nguồn lực. - Bị ràng buộc bởi nguồn lực giới hạn: kinh phí, thời gian,… - Các hoạt động của dự án mang tính chất tạm thời và đặc thù và tinh chỉnh :

(cid:1) Tính chất tạm thời: Dự án luôn luôn có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết

thúc. Dự án kết thúc khi các mục tiêu của dự án đã đạt được, hoặc sau một

thời gian thực hiện, các mục tiêu của dự án được nhận thức rõ là không

thể thực hiện được hoặc không còn cần thiết nữa.

(cid:1) Sự tinh chỉnh từng bước: Sự tinh chỉnh từng bước là một quá trình hoàn

thiện dần kết quả qua nhiều bước thực hiện để tạo ra sản phẩm ngày càng

phù hợp với yêu cầu đã đặt ra cho sản phẩm.

1.1.1.3 Phân loại dự án xây dựng

Có hai cách phân loại dự án xây dựng như sau:

a) Theo quy mô và tính chất: dự án quan trọng quốc gia; theo quy mô về vốn, chẳng

hạn như nhóm A,B,C (Nghị định 12/2009/NĐ-CP).

b) Theo nguồn vốn đầu tư: - Dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước; dự án sử dụng vốn tín dụng do Nhà

nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước. - Dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp nhà nước. - Dự án sử dụng vốn khác: Vốn tư nhân hoặc sử dụng hỗn hợp nhiều nguồn vốn.

1.1.1.4 Vòng đời của dự án

Vòng đời của dự án bao gồm nhiều giai đoạn phát triển từ ý tưởng đến việc

triển khai nhằm đạt được kết quả của dự án. Trong vòng đời này, công tác quản lý

chú trọng vào phương thức kiểm soát nhằm giảm thiểu những nguồn lực và tiền của

dành cho những mục tiêu không chắc chắn. Hầu hết các dự án phát triển sử dụng

vòng đời bốn giai đoạn sau đây:

Bảng 1.1 Vòng đời của dự án

Giai đoạn Tên gọi

Hình thành Đề án và khởi xướng

(lập dự án)

Những mục tiêu quản lý • Qui mô và mục tiêu • Tính khả thi • Ước tính ban đầu +/- 30% • Đánh giá các khả năng • Quyết định triển khai hay không

Phát triển

Thiết kế và đánh giá

(triển khai chi tiết)

• Xây dựng Dự án • Kế hoạch thực hiện và phân bổ nguồn lực • Dự toán +/- 10% • Kế hoạch ban đầu • Phê duyệt

Thực hiện

Thực hiện và quản lý

(điều hành và kiểm

soát)

• Qui hoạch chi tiết và thiết kế • Khống chế ở mức +/- 5% • Bố trí công việc • Theo dõi tiến trình • Quản lý và phục hồi

Kế thúc

Hoàn công và kết

thúc (nghiệm thu bàn

giao)

• Hoàn thành công việc • Sử dụng kết quả • Đạt được các mục đích • Giải thể nhân viên • Kiểm toán và xem xét

Nguồn: Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình CQM-5/2008

Khái niệm vòng đời xu i xuất phát từ ba quan điểm: (1) Dự án có th án có thời gian khởi đầu và

kết thúc (2) Dự án giả ải quyết một vấn đề hoặc nhằm đạt tới mộ ột nhu cầu về tổ chức

và (3) Quá trình quản lý i. n lý được thực hiện song song với vòng đời.

Nguồn: Ngô Lê Minh, tạp chí Xây Dựng – Ngu – Bộ Xây Dựng, 2008

Hình 1.1 Vòng đời dự án

a dự án theo các xác định của Ngân Hàng Th a Ngân Hàng Thế giới:

nh các nội dung của dự án.

ữ liệu.

ữ liệu và lựa chọn giải pháp cho dự án.

àm phán và huy động thành lập tổ chức dự án.

n khai bao gồm thiết kế chi tiết và xây dựng dự án án.

n dự án.

Vòng đời của d a) Xác định các n b) Chuẩn bị dữ c) Đánh giá dữ d) Đàm phán và huy e) Triển khai bao g f) Thực hiện d g) Đánh giá tổng k ng kết sau dự án.

1.1.2 Hoạt động quản lý dự án

1.1.2.1 Khái niệm quản lý dự án

Quản lý dự án (Project Management - PM) là công tác hoạch định, theo dõi

và kiểm soát tất cả những vấn đề của một dự án và điều hành mọi thành phần tham

gia vào dự án đó nhằm đạt được những mục tiêu của dự án đúng thời hạn với các

chi phí, chất lượng và khả năng thực hiện chuyên biệt. Nói một cách khác, quản lý

dự án (QLDA) là công việc áp dụng các chức năng và hoạt động của quản lý vào

suốt vòng đời của dự án nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Quản lý dự án là

một quá trình phức tạp, không có sự lặp lại, nó khác hoàn toàn so với việc quản lý

công việc thường ngày của một nhà hàng, một công ty sản xuất hay một nhà máy -

bởi tính lặp đi lặp lại, diễn ra theo các quy tắc chặt chẽ và được xác định rõ của

công việc. Trong khi đó, công việc của quản lý dự án và những thay đổi của nó

mang tính duy nhất, không lặp lại, không xác định rõ ràng và không có dự án nào

giống dự án nào. Mỗi dự án có địa điểm khác nhau, không gian và thời gian khác

nhau, yêu cầu về số lượng và chất lượng khác nhau, tiến độ khác nhau, con người

khác nhau,…và thậm chí trong quá trình thực hiện dự án còn có sự thay đổi mục

tiêu, ý tưởng từ Chủ đầu tư. Cho nên việc điều hành quản lý dự án cũng luôn thay

đổi linh hoạt, không có công thức nhất định (Ngô Lê Minh, bài đăng tạp chí Xây

Dựng, Bộ Xây Dựng - 6/2008).

Quản lý dự án là ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án (Theo PMI1, Project

Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000, p. 6)

Quản lý dự án là ngành khoa học nghiên cứu về việc lập kế hoạch, tổ

chức và quản lý, giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án

hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất

1 PMI : Viện QLDA Hoa Kỳ

lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra (theo Wikipedia).

Kết hợp các định nghĩa nêu trên, tác giả định nghĩa quản lý dự án vừa là một

nghệ thuật vừa là một khoa học nhằm ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ

thuật vào các hoạt động dự án mục đích là phối hợp thiết bị, vật tư, kinh phí để thực

hiện dự án đạt được đạt chất lượng, đảm bảo tiến độ và sử dụng nguồn kinh phí hợp

lý nhất.

1.1.2.2 Các yếu tố thúc đẩy hình thành quản lý dự án

Sự xuất hiện của hàng loạt công trình kém chất lượng, công trình dở dang,

chúng ta cảm thấy đau lòng. Nếu các nhà quản lý hiểu rõ được kiến thức quản lý lý

dự án, nắm vững được quy luật vận động của dự án thì sẽ tránh được rất nhiều các

hiện tượng .

Từ những năm 50 trở lại đây, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học

kỹ thuật và kinh tế xã hội, các nước đều cố gắng nâng cao sức mạnh tổng hợp của

bản thân nhằm theo kịp cuộc cạnh tranh toàn cầu hóa. Chính trong tiến trình này,

các tập đoàn doanh nghiệp lớn hiện đại hóa không ngừng xây dựng những dự án

công trình có quy mô lớn, kỹ thuật cao, chất lượng tốt. Dự án đã trở thành phần cơ

bản trong cuộc sống xã hội. Cùng với xu thế mở rộng quy mô dự án và sự không

ngừng nâng cao về trình độ khoa học công nghệ, các nhà đầu tư dự án cũng yêu cầu

ngày càng cao đối với chất lượng dự án. Vì thế, quản lý dự án trở thành yếu tố quan

trọng quyết định sự tồn tại của dự án. Quản lý dự án là sự vận dụng lý luận, phương

pháp, quan điểm có tính hệ thống để tiến hành quản lý có hiệu quả toàn bộ công

việc liên quan tới dự án dưới sự ràng buộc về nguồn lực có hạn. Để thực hiện mục

tiêu dự án, các nhà đầu tư phải lên kế hoạch tổ chức, chỉ đạo, phối hợp, điều hành,

khống chế và định giá toàn bộ quá trình từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc dự án.

Năm 1969, Viện Quản lý Dự án (PMI) đã được thành lập để phục vụ cho lợi

ích của kỹ nghệ quản lý dự án. Những tiền đề của viện Quản lý dự án (PMI) là

những công cụ và kỹ thuật quản lý dự án được chia sẻ bằng nhau giữa các ứng dụng

phổ biến trong những dự án từ ngành công nghiệp phần mềm cho tới ngành công

nghiệp xây dựng.

1.1.2.3 Các đặc trưng của quản lý dự án

Quản lý dự án bao gồm những đặc trưng cơ bản sau: a) Chủ thể của quản lý dự án chính là người quản lý dự án. b) Khách thể của quản lý dự án liên quan đến phạm vi công việc của dự án (tức

là toàn bộ nhiệm vụ công việc của dự án). Những công việc này tạo thành

quá trình vận động của hệ thống dự án. Quá trình vận động này được gọi là

chu kỳ tồn tại của dự án.

c) Mục đích của quản lý dự án là để thực hiện mục tiêu của dự án, tức là sản

phẩm cuối cùng phải đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Bản thân việc

quản lý không phải là mục đích mà là cách thực hiện mục đích.

d) Chức năng của quản lý dự án có thể khái quát thành nhiệm vụ lên kế hoạch,

tổ chức, chỉ đạo, điều tiết, khống chế dự án. Nếu tách rời các chức năng này

thì dự án không thể vận hành có hiệu quả mục tiêu quản lý cũng không được

thực hiện. Quá trình thực hiện mỗi dự án đều cần có tính sáng tạo, vì thế

chúng ta thường coi việc quản lý dự án là quản lý sáng tạo.

1.1.2.4 Vai trò và ý nghĩa của quản lý dự án a) Thông qua quản lý dự án có thể tránh được những sai sót trong những công

trình lớn và phức tạp: Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nhu cầu xây

dựng các công trình, dự án có quy mô lớn, phức tạp ngày càng nhiều.Thông qua

việc áp dụng phương pháp quản lý dự án khoa học hiện đại, giúp việc thực hiện các

dự án lớn, phức tạp đạt được mục tiêu đề ra một cách thuận lợi. b) Áp dụng phương pháp quản lý dự án sẽ có thể khống chế, điều tiết hệ thống

mục tiêu dự án: Nhà đầu tư luôn có nhiều mục tiêu đối với một dự án, những mục

tiêu này tạo thành một hệ thống mục tiêu của dự án. Trong đó, một số mục tiêu có

thể phân tích định lượng, một số lại là định tính. Chỉ khi áp dụng phương pháp quản

lý dự án trong quá trình thực hiện dự án mới có thể tiến hành điều tiết, phối hợp,

khống chế, giám sát hệ thống mục tiêu một cách có hiệu quả. c) Quản lý dự án thúc đẩy sự trưởng thành nhanh chóng của các nhân tài

chuyên ngành: Mỗi dự án khác nhau đòi hỏi có các nhân tài chuyên ngành khác

nhau. Tính chuyên ngành d Tính chuyên ngành dự án đòi hỏi tính chuyên ngành của nhân t ủa nhân tài. Vì thế quản

lý dự án thúc đẩy việc s ệc sử dụng, phát triển nhân tài, giúp các nhân tài có ài, giúp các nhân tài có đất dụng võ.

1.1.2.5 Các chức năng c ăng của quản lý dự án

Hoạch định

Tổ chức

Điều khiển

Kiểm soát

Hình 1.2 Các chức năng của quản lý dự án Hìn

a) Hoạch định là mộ

ột chức năng chính của quá trình QLDA. Ho ình QLDA. Hoạch định là xác

định trình tự thực hiện các công vi ện các công việc quản lý nhằm đạt được mụ c mục tiêu đã đề ra trong

khoảng thời gian xác đị i gian xác định. Nhiệm vụ hoạch định bao gồm:

- Hình thành m thành mục tiêu và ý định.

- Xác định nhữ nh những hướng chính của quá trình QLDA.

- Kế hoạch và ti à tiến độ.

- Chương trình th ình thực hiện.

b) Tổ chức là quá trình s trình sắp xếp nguồn lực để đạt được mục tiêu c tiêu đề ra. Nhiệm vụ tổ

chức bao gồm:

- Xác định nhiệ nh nhiệm vụ cho người thực hiện.

- Xây dựng cơ ơ cấu (cấu trúc) và chuyển giao quyền lực. .

- Thu hút con người và phương tiện thực hiện.

c) Điều khiển bao gồm nh ồm những chức năng sau:

- Phân công, h Phân công, hướng dẫn.

- Kích thích, đ Kích thích, động viên.

- Chỉ huy.

- Giao tiếp.

d) Kiểm soát là thiết lập hệ thống theo dõi, đo lường, giám sát quá trình thực hiện

dự án và điều chỉnh kịp thời những sai lệch so với kế hoạch đề ra (quy mô, kinh phí,

thời gian). Chức năng kiểm soát bao gồm:

- Thu thập thông tin, số liệu.

- So sánh và đánh giá so với kế hoạch ban đầu.

- Điều chỉnh, thu thập kinh nghiệm cho dự án tiếp theo.

1.1.2.6 Quy trình quản lý dự án

Quy trình chung về quản lý dự án (QLDA) xây dựng theo quy định của Việt

Nam qua Nghị định 12/2009/NĐ-CP và Nghị định 85/2009/NĐ-CP bao gồm 5 giai

đoạn sau đây:

(1) Dự án đang ở giai đoạn chỉ là ý tưởng. (2) Các khâu trước khi khởi động vào dự án. (3) Chuẩn bị dự án (thực hiện theo văn bản đồng ý chủ trương). (4) Thực hiện dự án. (5) Kết thúc xây dựng bàn giao đưa vào sử dụng + thanh quyết toán công

trình.

Trong luận văn này tác giả tập trung nghiên cứu quy trình quản lý dự án ở

giai đoạn (4) và (5). Giai đoạn thực hiện dự án (4) được chia thành 3 bước nhỏ:

(cid:2) Xin giấy phép đầu tư. (cid:2) Chuẩn bị trước khi xây lắp.

o Lập - Thẩm định + Phê duyệt kế hoạch đấu thầu dự án, tiến độ dự án

chi tiết.

o Chọn các đơn vị tư vấn và cung cấp thiết bị, công nghệ kỹ thuật… o Lập + Thẩm định + Phê duyệt Thiết kế + Dự toán + Tổng dự toán

đầu tư xây dựng công trình.

o Các bước thực hiện sau khi thiết kế, dự toán được duyệt.

(cid:2) Tiến hành xây lắp.

Quy trình giai đoạn (4) và (5) được tóm tắt theo sơ đồ trong hình 1.3 dưới

đây:

Nguồn: Quy trình quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, BXD, 2005

Hình 1.3 Quy trình quản lý dự án

Theo quan điểm ểm của tác giả mấu chốt quan trọng bậc nhấ c nhất trong việc quản lý

dự án hiệu quả chính là: nhân t chính là: nhân tố con người và công cụ quản lý ản lý ==> đó là các quy

trình thực hiện. Người ời giỏi chưa chắc đã làm tốt nếu không có quy tr u không có quy trình làm việc

tốt. Nếu không có quy tr u không có quy trình chuẩn sẽ khiến mỗi người làm theo ki làm theo kiểu tùy tiện của

mình.

1.1.2.7 Các hình thức qu ức quản lý dự án

Có 02 hình thức QLDA. ức QLDA. Căn cứ vào điều kiện năng lực c của tổ chức, cá nhân,

ủ đầu tư có thể áp dụng một trong hai cách sau t trong hai cách sau đây:

yêu cầu của dự án, Chủ (1) Chủ đầu tư trực ti ực tiếp quản lý dự án

Trường hợp Ch Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án thì Chủ đầ ủ đầu tư thành lập Ban

Chủ Đầu Tư

Ban Quản lý dự án

Các đối tác khác,…

Các nhà tư vấn : Thiết kế , giám sát,..

Các nhà thầu : xây dựng, lắp đặt,…

Các nhà cung Các nhà cung ị, ứng: thiết bị, vật tư ,…

Quản lý dự án để án để giúp Chủ đầu tư làm đầu mối quản lý dự n lý dự án.

Nguồn: QLDA đầu tư xây dựng công trình, NXB Xây D Ngu ình, NXB Xây Dựng, 2012

Hình 1.4 Sơ đồ hình thức Chủ đầu tư tự quản lý dự Hình 1. n lý dự án

(2) Chủ đầu tư thuê tổ ổ chức tư vấn quản lý dự án: Trách nhiệm, quy ệm, quyền hạn của tư

vấn quản lý dự án được th ợc thực hiện theo hợp đồng thoả thuận giữa hai b n giữa hai bên.

Tư vấn QLDA

Các đối tác khác,…

Các nhà tư vấn : ấn : Thiết kế , giám , giám sát,..

Các nhà thầu : xây dựng, lắp đặt,…

Các nhà cung ứng: thiết bị, vật tư ,…

Chủ Đầu Tư

Nguồn: QLDA đầu tư xây dựng công trình, NXB Xây D Ngu ình, NXB Xây Dựng, 2012

Hình 1.5 Sơ đ Sơ đồ hình thức Chủ đầu tư thuê tư vấn quản lý d n quản lý dự án

1.1.2.8 Phân biệt giữa t giữa QLDA của Chủ đầu tư và QLDA của công ty t ủa công ty tư vấn

Bảng 1.2 Phân biệt gi ệt giữa QLDA của Chủ đầu tư và QLDA củ ủa công ty tư vấn

TT Quản lý dự án c ự án của Chủ đầu tư Tư vấn qu ấn quản lý dự án

thành lập Ban QLDA. Công ty tư vấn quy ấn quyết định bổ nhiệm Chủ đầu tư thành l 1 ban tư vấn QLDA. n QLDA.

Thực hiện các công tác qu các công tác quản lý dự án Thực hiện các công tác n các công tác QLDA theo nội 2 theo quy định củ ịnh của pháp luật. dung hợp đồng ký k ng ký kết với Chủ đầu tư.

Chịu trách nhiệm tr u trách nhiệm trước pháp luật theo Chịu trách nhiệm tr ệm trước CĐT và pháp 3 các quy định về nh về QLDA. luật theo các nội dung ội dung đã ký hợp đồng.

Giám đốc Ban QLDA QLDA có thể là đại Không đại diện ký h ện ký hợp đồng, không là

4 diện ký hợp đồng v đồng và là chủ tài khoản chủ tài khoản tiền c n tiền của dự án.

của dự án.

Ra quyết định trự định trực tiếp các việc liên Chủ đầu tư ra quyết Tham mưu cho Ch 5 ự án. quan đến dự án. định các việc liên quan ên quan đến dự án.

Là đại diện pháp lu n pháp luật khi làm việc với Chỉ với vai trò tham m trò tham mưu cho Chủ đầu

6 các cơ quan chính quy quan chính quyền, các đối tác. tư khi làm việc vớ ệc với các cơ quan chính

đối tác. quyền, các đối tác.

Lương chuyên gia theo chi phí Ban chuyên gia theo chi phí Ban Lương chuyên gia theo ng ng chuyên gia theo ngạch lương 7 quản lý dự án trong d án trong dự toán của dự án. hoặc khoán lương c ương của công ty tư vấn.

Nguồn: Qu Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, NXB Xây D ình, NXB Xây Dựng 2012

1.1.3 Các bên bên liên quan của dự án

1.1.3.1 Người đỡ đầu dự án

Người đỡ đầu dự án là đại diện của giới quản trị cấp cao có quan tâm đến cá

nhân của dự án. Trong nhiều trường hợp, đây là một cá nhân có quyền lợi rất cao

đối với dự án. Những người đỡ đầu có thể giúp đỡ kết nối các mối quan hệ hoặc ảnh

hưởng của họ có thể giải quyết các vấn đề khó khăn, hoặc là có thể tạo thuận lợi cho

những ý kiến tán thành hoặc các quyết định sống còn của dự án, hoặc là giúp khắc

phục các trở ngại về tổ chức và chính trị.

1.1.3.2 Chủ đầu tư

Chủ đầu tư xây dựng công trình là người sở hữu vốn hoặc là người được giao

quản lý và sử dụng vốn để đầu tư xây dựng công trình, là người sẽ ký hợp đồng trực

tiếp với các đơn vị tham gia dự án.

1.1.3.3 Người thụ hưởng dự án

Người thụ hưởng dự án là đơn vị quản lý, sử dụng công trình. Thông

thường các Chủ đầu tư, trong một số trường hợp đặc biệt, người thụ hưởng dự án

có thể là đơn vị khác Chủ đầu tư.

1.1.3.4 Nhà tài trợ vốn

Nhà tài trợ vốn chính là nhà cấp phát vốn cho dự án. Họ có thể là kho bạc

Nhà Nước (trong trường hợp là nguồn vốn Ngân sách quốc gia), hoặc là các Ngân

hàng thương mại hoặc là các tổ chức tài chính trong trường hợp là vốn vay.

1.1.3.5 Nhà quản lý dự án a. Giám đốc của công ty tư vấn quản lý dự án

Giám đốc công ty tư vấn có thể giúp đỡ kết nối các mối quan hệ hoặc ảnh

hưởng của họ có thể giải quyết các vấn đề khó khăn, hoặc các tình huống vượt quá

tầm ảnh hưởng của giám đốc dự án. b. Thủ trưởng của giám đốc quản lý dự án (Project Director)

Cho dù thủ trưởng không tham gia trực tiếp vào dự án, nhưng họ vẫn được

xem là có quyền lợi và là một bên liên quan đến dự án. Do đó tổ dự án hay giám

đốc dự án phải có trách nhiệm báo cáo đầy đủ cho thủ trưởng mọi lúc. c. Giám đốc dự án (Project Manager)

Giám đốc dự án là người có trình độ học vấn và kinh nghiệm trong lĩnh vực

quản lý; có bản lĩnh cá nhân vững vàng, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng làm việc theo

nhóm, và phải biết ngoại ngữ nếu dự án có sự hợp tác với các đối tác nước ngoài.

Một trong những nhiệm vụ chính của Giám đốc dự án là thay mặt Chủ đầu tư làm

việc với các đối tác và các cơ quan hữu quan trong suốt quá trình thực hiện dự án.

Chẳng hạn, trong trường hợp Dự án đầu tư xây dựng một khách sạn quốc tế mà Chủ

đầu tư ký hợp tác với một Nhà quản lý khách sạn chuyên nghiệp khi công trình đưa

vào sử dụng, thì khi đó ban QLDA sẽ thay mặt Chủ đầu tư làm việc với Nhà quản lý

khách sạn và các đơn vị tư vấn thiết kế theo sơ đồ làm việc ba cực (Hình 1.6).

Nguồn: Ngô Lê Minh, tạp chí Xây Dựng, Bộ Xây Dựng, 2008

Hình 1.6 Ban QLDA làm việc với các đối tác trong quá trình thiết kế

d. Thành viên của nhóm quản lý dự án

Đội ngũ quản lý dự án là một tập thể có cùng mục tiêu là sự thành công của

dự án. Các thành viên trong đội ngũ dự án phải có ảnh hưởng lẫn nhau, dựa vào

nhau để tồn tại và phát triển, đồng thời có thể phối hợp công việc nhịp nhàng với

nhau nhằm theo đuổi mục tiêu chung và đạt được thành công của toàn tập thể.

e. Các nhóm hỗ trợ trong nội bộ công ty

Các nhóm khác trong nội bộ công ty chẳng hạn như bộ phận pháp chế, hành chinh,

kế toán, kế hoạch,…thường đóng một vai trò khuyến khích hơn là trực tiếp, tùy

thuộc vào nhu cầu cụ thể của dự án. Sự đóng góp của họ vào dự án bất kể lớn hay

nhỏ sẽ phong phú và hiệu quả nếu họ tham gia với một vai trò mà họ đang có và họ

thấy thoải mái với vai trò này.

1.1.3.6 Các nhà thầu a. Nhà thầu chính: Một nhà thầu chính, còn được biết đến như một tổng thầu, là

công ty ký hợp đồng chính với Chủ đầu tư để thi công một dự án, toàn dự án

hoặc một vài phần được chỉ định của dự án đó. Về vấn đề này, Chủ đầu tư có

thể lựa chọn sử dụng một nhà thầu chính duy nhất hoặc nhiều nhà thầu chính

riêng lẻ (Construction Project Management, by S.Keoki Sears, Glenm A, p.17). b. Các nhà thầu tư vấn: Các nhà thầu tư vấn là các nhà thầu ký hợp đồng trực

tiếp với Chủ đầu tư để thực hiện công tác tư vấn một phần hay toàn bộ các công

việc của dự án theo hợp đồng đã ký. Các nhà thầu tư vấn có thể là Nhà thầu tư

vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế, tư vấn khảo sát,…

c. Nhà thầu phụ: Nhà thầu phụ là nhà thầu ký kết hợp đồng với Nhà thầu chính

để thực hiện một phần công việc của Nhà thầu đã ký kết hợp đồng với Chủ đầu

tư. Phạm vi mà tổng thầu tiến hành hợp đồng thầu phụ sẽ phụ thuộc phần lớn

vào bản chất của dự án và tổ chức chính của nhà thầu đó. Có những trường hợp

nơi công việc hoàn toàn được giao cho các nhà thầu phụ, vì vậy tổng thầu chỉ

cung cấp dịch vụ giám sát, điều phối công việc, lập dự toán dự án và có thể là

các dịch vụ công trường chung.

1.2 Hiệu quả quản lý dự án của công ty tư vấn quản lý dự án 1.2.1 Khái niệm về hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình - Hiệu quả là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có

của đơn vị để thực hiện tốt nhất các mục tiêu đề ra với mức chi phí thấp nhất và được

lượng hóa bằng cách so sánh giữa kết quả đầu ra và chi phí đầu vào. - Trong cuốn “Đại Từ Điển Kinh Tế Thị Trường”, tác giả Hồ Vĩnh Đào viết: “Hiệu

quả kinh tế còn gọi là hi à hiệu ích kinh tế”, là so sánh giữa chiếm dụ ụng và tiêu hao trong

hoạt động kinh tế (bao g (bao gồm lao động vật hóa và lao động sống) v ống) với thành quả có ích

đạt được. Nói chung, sả c. Nói chung, sản phẩm có ích cho xã hội được sản xuất ra c ất ra cùng một số lượng,

chất lượng thì lượng lao ng lao động chiếm dụng và tiêu hao ít thì hiệu qu ệu quả kinh tế sẽ cao,

ngược lại là kém. - Các nhà nghiên cứu marketing hi ứu marketing hiện đại Kotler và Armstrong à Armstrong định nghĩa dịch vụ

như sau: “Dịch vụ là b à bất kỳ hành động hay lợi ích nào một bên có th ên có thể cung cấp cho

ản là vô hình và không đem lại sự sở hữu nào c nào cả”.

bên khác mà về cơ bản l - Quản lý dự án của cô ông ty tư vấn là loại hình kinh doanh dịch v ịch vụ thực hiện một số

hoặc toàn bộ nội dung qu i dung quản lý dự án theo hợp đồng ký với Chủ đầ ủ đầu tư.

Từ sự tổng hợ ng hợp các khái niệm trên, tác giả nhận thức nh ức như sau: hiệu quả

QLDA là đảm bảo lợi nhu ợi nhuận của hợp đồng tư vấn QLDA, đảm b ảm bảo cho dự án hoàn

thành đúng thời gian trong ph i gian trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đả ệt, đảm bảo chất lượng,

cải tiến tích cực hoạt độ ạt động quản lý dự án sau tư vấn. Chỉ khi đ khi đáp ứng được những

yêu cầu này thì hoạt độ ạt động tư vấn quản lý dự án mới được coi là có hi à có hiệu quả.

1.2.2 Một số chỉ tiêu án êu cơ bản xác định hiệu quả quản lý dự án

Tác giả xây dựng ựng một số chỉ tiêu cơ bản xác định hiệu quả ệu quả quản lý dự án cho

NAGECCO như sau:

Lợi nhuận của hợp đồng tư vấn QLDA

ải tiến tổ chức Cải tiế hậu tư vấn hậ

Đáp ứng tiến độ- - ất ngân sách- chất lượng

Hiệu quả QLDA của NAGECCO

Hình 1.7 Mô hình đánh giá hiệu quả quản lý dự Hình 1. ự án

1.2.2.1 Lợi nhuận của hợp đồng tư vấn quản lý dự án

Lợi nhuận của hợp đồng tư vấn QLDA về cơ bản được xác định theo công bố

định mức chi phí QLDA và tư vấn đầu tư xây dựng của Bộ xây dựng: số 957/QĐ-

BXD ban hành ngày 29/09/2009, hoặc quyết định 10/2005 /QĐ-BXD ngày

15/04/2005 (Bảng 1.3). Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh cao, tùy vào từng yêu

cầu dự án, chi phí tư vấn có thể thay đổi.

Thu nhập chịu thuế tính trước tức là khoản lợi nhuận trước thuế của doanh

nghiệp được dự tính trước trong dự toán xây dựng công trình.

Từ bảng 1.3 dưới đây: Tính được lợi nhuận trước thuế của hợp đồng tư vấn quản

lý dự án là 0,06/1,06x100=5,66% giá trị hợp đồng trước thuế.

Do đó hoạt động tư vấn quản lý dự án chỉ có hiệu quả khi lợi nhuận trước

thuế hợp đồng tư vấn QLDA ≥ 5,66% giá trị hợp đồng trước thuế.

Bảng 1.3 Dự toán chi phí thuê tổ chức Tư vấn thực hiện công việc trong QLDA

(theo quyết định 10/2005 /QĐ-BXD ngày 15/04/2005)

Cơ cấu tỉ

Thành

trọng của dự

TT

toán chi phí

Thành phần chi phí

Diễn giải

tiền

(đ)

trước thuế

(%)

1 Chi phí nhân công

38÷44

- Tiền lương và phụ cấp lương,

Công x đơn giá

.............

BHXH, công đoàn, BHYT bộ phận

trực tiếp:

+ Kỹ sư A, B ...,Kỹ thuật viên A, B

2 Chi phí khấu hao máy, thiết bị

10÷15

- Máy tính, Máy (thiết bị) khác,..

3 Chi phí vật liệu, văn phòng phẩm

7÷9

Văn phòng phẩm, Vật liệu khác,..

Khối lượng x đơn giá

45% x (1+2+3)

4 Chi phí chung

20÷25

5 Chi phí khác

4÷7

Thu nhập chịu thuế tính trước

6% x (1+2+3+4+5)

Thuế giá trị gia tăng (GTGT)

Mức thuế suất theo

quy

định

(1+2+3+4+5+6)

Tổng cộng (1 đến 7)

Nguồn: Quyết định số 10/2005/QĐ-BXD

1.2.2.2 Đáp ứng ngân sách dự án

Tổng mức đầu tư dự án:

Gda= GXD + GTB + GBT, TĐC + GQLDA + GTV + GK + GDP (1.1)

- Gda : tổng mức đầu tư của dự án đầu tư xây dựng công trình.

: chi phí xây dựng.

- GXD

: chi phí thiết bị.

- GTB

- GBT, TĐC : chi phí bồi thường, hỗ trợ và tái định cư.

: chi phí quản lý dự án.

- GQLDA

- GTV : chi phí tư vấn đầu tư xây dựng.

- GK : chi phí khác.

: chi phí dự phòng.

- GDP

GDP = (GXD + GTB + GBT, TĐC + GQLDA + GTV + GK) x 10% (1.2)

Tổng chi phí đầu tư quyết toán :

Vqt= VXD + VTB + VBT, TĐC + VQLDA + VTV + VK (1.3)

Dự án được gọi là đáp ứng ngân sách khi: Gda ≥ Vqt

1.2.2.3 Đáp ứng tiến độ dự án

Tiến độ thi công xây dựng công trình phải phù hợp với tổng tiến độ của dự án

đã được phê duyệt.

Gọi Tr là thời gian hoàn thành thực tế của dự án

Te là thời gian hoàn thành dự kiến của dự án

Trong đó: Te = (to+ 4tm+ tp )/4 (1.4)

to : Thời gian lạc quan chỉ xảy ra trong điều kiện đặc biệt, xác suất khoảng 1%.

tm : Thời gian thường gặp là thời gian phổ biến xảy ra của hoạt động, với xác xuất

khoảng 90%.

tp: Thời gian bi quan chỉ xảy ra trong điều kiện đặc biệt không thuận lợi, với xác

suất khoảng 1%.

to, tm, tp được xác định dựa vào kinh nghiệm của chuyên gia hoặc theo số liệu

thống kê của quá khứ.

Do đó dự án được được gọi là đáp ứng tiến độ khi:

Tr ≤≤≤≤ Te

1.2.2.4 Đáp ứng chất lượng

Chỉ tiêu này được tiếp cận từ quy định về quản lý chất lượng công trình theo

Nghị định số 209/2004/NĐ-CP của Chính Phủ về việc “Quản lý chất lượng công

trình xây dựng” ban hành ngày 16/12/2004; Thông tư 16/2008/TT-BXD về việc

“Hướng dẫn kiểm tra, chứng nhận đủ điều kiện đảm bảo an toàn chịu lực và chứng

nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng” ban hành ngày 11/09/2008;

Theo TT 16/2008/TT-BXD: Chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình

xây dựng của tư vấn độc lập là việc đánh giá, xác nhận công trình hoặc hạng mục,

bộ phận công trình xây dựng được thiết kế, thi công xây dựng phù hợp với quy

chuẩn, tiêu chuẩn kỹ thuật và các yêu cầu kỹ thuật áp dụng cho công trình.

Do đó dự án đáp ứng chất lượng phải đạt đồng thời 3 nội dung sau:

(1) Những công trình xây dựng của dự án phải đạt được được biên bản nghiệm

thu đưa vào sử dụng của Hội đồng nghiệm thu theo Nghị định số

209/2004/NĐ-CP.

(2) Đạt giấy chứng nhận sự phù hợp chất lượng công trình xây dựng của tổ

chức độc lập.

(3) Chi phí sửa chữa trong thời gian bảo hành ≤ số tiền bảo đảm bảo hành theo

quy định.

1.2.2.5 Cải tiến tổ chức tư vấn quản lý dự án sau tư vấn

Tổ chức học được gì từ dự án, kiến thức đó có cải thiện và ứng dụng để tạo sự

thành công cho các dự án tương lai hay không. Dữ liệu từ dự án này có được thu

thập lại một cách khoa học để làm cơ sở ứng dụng cho tương lai hay không. Các tổ

chức có hiệu suất cao sẽ học hỏi các thành công và thất bại của họ và dùng kiến

thức học được để cải thiện tỷ lệ thành công của họ qua thời gian. Các công cụ chính

để cải tiến tổ chức là bảo trì các dữ liệu lịch sử và sử dụng rộng rãi các bài học đã

học.

Do đó chỉ tiêu đánh giá cải tiến hoạt động tư vấn sau tư vấn

(1) Công ty có quy trình thu thập, phân tích, tổng kết và bảo trì các số liệu của

dự án đã thực hiện và có thực hiện quy trình đó.

(2) Công ty có quy trình cải tiến hoạt động tư vấn quản lý dự án: thu thập, phân

tích, khắc phục những vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của khách

hàng về dịch vụ tư vấn quản lý dự án.

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án

1.2.3.1 Nhóm các yếu tố khách quan a) Năng lực tài chính của dự án

Khả năng tài chính của Chủ đầu tư không đáp ứng được yêu cầu dự án là

nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả thực hiện dự án. Do đó, Chủ đầu tư phải

chứng minh năng lực tài chính của mình để thực hiện dự án thông qua việc lập

danh mục các dự án đang thực hiện đầu tư, trong đó nêu rõ tổng giá trị đầu tư của

từng dự án.

Khả năng tài chính của các nhà thầu ảnh hưởng nghiêm trọng dòng tiền trong

quá trình thực hiện dự án. Do vậy, các nhà thầu phải chứng minh năng lực tài chính

thông qua hình thức bảo lãnh thực hiện hợp đồng, các tiêu chí như giá trị hiện tại

ròng (NPV), suất sinh lợi nội tại (IRR), hệ số đảm bảo khả năng trả nợ (DSCR)...

b) Dự án đầu tư và thiết kế cơ sở

Nhiều yếu tố khó lường trước và thiếu thông tin trong giai đoạn đầu

của dự án dẫn đến quyết định đầu tư sai (sai mục tiêu, quy mô, …) hoặc thiết kế cơ

sở sai (không phù hợp với các chỉ tiêu quy hoạch chung của khu vực) ảnh hưởng

nghiêm trọng đến hiệu quả của dự án.

c) Sự thay đổi công năng, mục tiêu lớn và liên tục của Chủ đầu tư

Mặc dù đã quyết định đầu tư và thiết kế cơ sở một cách phù hợp, đôi khi một cơ hội mới xuất hiện mà Chủ đầu tư đánh giá tối ưu hơn phương án đã đầu tư, thì Chủ đầu tư quyết định thay đổi công năng, mục tiêu lớn của dự án, mặc dù “phần khung cơ bản” của dự án vẫn giữ. Chẳng hạn việc thay đổi từ mục tiêu làm một cao ốc văn phòng cho thuê sang mục tiêu là khách sạn, hay chung cư sẽ dẫn đến việc điều chỉnh toàn diện dự án. Mặc dù nhà tư vấn quản lý dự án có thể được chi trả chi phí thêm cho phần điều chỉnh này, tuy nhiên phần chi phí phát sinh là không đáng kể so với thực tế công việc điều chỉnh họ phải làm. Mặt khác, trong giai đoạn tạm chờ quyết định thay đổi, dự án phải tạm ngưng.

d) Chất lượng hợp đồng giữa Chủ đầu tư và các đối tác

Một số trường hợp, nhà tư vấn quản lý dự án không được tham gia vào giai

đoạn soạn dự thảo và thương thảo hợp đồng, dẫn đến nội dung hợp đồng giữa Chủ

đầu tư và các đối tác không chặt chẽ, rõ ràng, minh định. Khi đó Nhà quản lý dự án

sẽ khó khăn trong việc thay mặt Chủ đầu tư quản lý thực thi hợp đồng. Nếu tranh

chấp hợp đồng tại tòa thì hầu như dự án thất bại.

e) Mối quan hệ giữa các bên liên quan dự án

Đặc điểm của ngành xây dựng và sản phẩm xây dựng buộc quản lý dự án và

các bên tham gia phải phối hợp, phải tạo ra môi trường hợp tác giữa các bên tham

gia. Sự bất đồng không phải là tệ hại và không thể kiềm chế nó không xuất hiện,

vấn đề là ở chổ hóa giải sự bất đồng đó. Nếu không hóa giải sự bất đồng đó, chuyện

nhỏ thành ra việc lớn, tác động toàn diện đến hiệu quả của quản lý dự án.

f) Sự thay đổi chính sách pháp luật

Sự thay đổi về chính sách pháp luật mặc dầu không gây ảnh hưởng nghiêm

trọng đến hiệu quả quản lý dự án. Tuy nhiên, một số dự án công cần phải xin cấp

phép lại hoặc xin điều chỉnh các chỉ tiêu quy hoạch, kiến trúc…cũng ảnh hưởng đến

hiệu quả quản lý dự án.

1.2.3.2 Nhóm các yếu tố chủ quan a) Mô hình tổ chức công ty

Chức năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về

cách thực hiện công việc trong tương quan với quyền hạn. Nói một cách khác, chức

năng tổ chức là tiến trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để

giao phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho

từng khâu nhân sự tùy theo công việc được giao phó.

Việc ra quyết định công việc được tiến hành như thế nào, huy động và sắp

xếp các nguồn lực, xây dựng cấu trúc tổ chức, hệ thống thông tin phục vụ cho quản

lý dự án sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của dự án.

b) Chính sách trả lương, thù lao cho tổ quản lý dự án

Thông thường có 3 hình thức trả lương, thù lao cho tổ quản lý dự án: i. Công ty trả lương hàng tháng cho các thành viên tổ dự án. ii. Công ty khoán hợp đồng cho phòng hoặc xí nghiệp quản lý tổ dự án. iii. Công ty khoán hợp đồng cho tổ quản lý dự án.

Các hình thức trả lương, thù lao nêu trên đều có mặt ưu điểm và khuyết điểm.

Nhưng hầu hết, việc trả lương theo hình thứ (i) hoặc (ii) đem lại đến nguồn thu nhập

ổn định và hợp lý cho thành viên tổ dự án, điều này ảnh hưởng tích cực đến hiệu

quả quản lý dự án.

c) Năng lực của giám đốc dự án

Giám đốc dự án là nhân vật trung tâm của dự án, là cầu nối và mấu chốt của

sự hài hòa các bên có liên quan đến dự án và có vị trí trọng tâm của các bên dự án.

Năng lực của giám đốc dự án quyết định đến sự thành công của dự án, đến hiệu quả

quản lý dự án. Theo kỷ yếu Hội nghị Khoa học trẻ Bách Khoa lần thứ 4 (30/6/2003)

- Nguyễn Duy Long & Đỗ Thị Xuân Lan, “Các yếu tố thành công của dự án xây

dựng, trang 90-95”: xếp hạng số 1 về ảnh hưởng của năng lực giám đốc dự án đến

thành công của dự án.

d) Năng lực của các thành viên tổ quản lý dự án

Các thành viên trong đội ngũ dự án là mấu chốt quan trọng quyết định sự

thành công của dự án. Họ là nhân tố tích cực thực hiện mục tiêu của dự án, tham

mưu cho giám đốc dự án quyết định các công việc. Theo kỷ yếu Hội nghị Khoa học

trẻ Bách Khoa lần thứ 4 (30/6/2003) - Nguyễn Duy Long & Đỗ Thị Xuân Lan, “Các

yếu tố thành công của dự án xây dựng, trang 90-95”: xếp hạng số 3 về ảnh hưởng

của năng lực thành viên tổ dự án đến thành công của dự án.

e) Sự đoàn kết và hiệp lực của tổ dự án

Xây dựng một đội nhóm đoàn kết và hiệp lực để cùng nhau giải quyết vấn đề

sẽ mang lại hiệu quả cao trong quản lý dự án. Nếu không sẽ khó có thể đưa ra giải

pháp đúng đắn hoặc sẽ tạo ra nhiều tranh cãi về mục tiêu của dự án.

f) Mối quan hệ giữa giám đốc dự án và các quản trị cấp cao của công ty

Giám đốc dự án có mối quan hệ tốt với các nhà quản trị cấp cao của công ty,

họ sẽ nhận được sự ủng hộ, sự hỗ trợ trong quá trình quản lý dự án. Việc này tác

động không nhỏ đến hiệu quả của quản lý dự án.

g) Mối quan hệ giữa công ty tư vấn quản lý dự án với Chủ đầu tư và các

bên liên quan

Mối quan hệ giữa công ty tư vấn quản lý dự án với Chủ đầu tư và các bên liên

quan đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện dự án. Nếu công ty tư vấn

xây dựng được một mối quan hệ tốt, bền vững với Chủ đầu tư và các bên liên quan

thì sẽ rất thuận lợi trong việc thực hiện dự án, đóng góp tích cực đến hiệu quả dự án.

h) Hệ thống quản lý chất lượng của công ty

Việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như Q-Base, Iso 9001:2008,

TQM (Total Quality Managament) vào công ty đem lại những lợi ích như hệ thống

quản lý gọn nhẹ, chặt chẽ, vận hành hiệu quả, nhân viên được đào tạo huấn luyện

tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, mọi người hiểu rõ hơn vai trò của mình trong công ty,

biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình hơn nên chủ động thực hiện công

việc,… Những việc này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả quản lý dự án của công ty. 1.3 Kinh nghiệm một số nước trong việc nâng cao hiệu quả quản lý dự án 1.3.1 Tổng thầu EPC

Tổng thầu EPC (E: Engineering – Thiết kế. P: Procurement – Mua sắm. C:

Construction – Thi công xây dựng, chạy thử) là những hình thức quản lý dự án cao

cấp đã được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới. Với hình thức này nhà đầu tư thuê

đơn vị tư vấn lập dự án đầu tư, nếu dự án có tính khả thi, họ sẽ thuê đơn vị tư vấn

thiết kế lập hồ sơ thiết kế cơ sở (Basic Design) và lập các hồ sơ thương mại để đấu

thầu theo hình thức tổng thầu EPC. Sau khi chọn được tổng thầu EPC, tổng thầu

EPC phải làm các công việc phát triển thiết kế cơ sở thành thiết kế chi tiết (Detailed

Design), lập hồ sơ kỹ thuật thương mại để mua vật tư thiết bị, lập hồ sơ kỹ thuật và

khối lượng xây lắp để tiến hành công việc xây lắp, chạy thử hoàn thành và bàn giao

cho Chủ đầu tư.

Trong thời gian tổng thầu tiến hành công việc từ khâu thiết kế đến thi công

xây lắp chạy thử. Chủ đầu tư thuê tư vấn giám sát, tiến hành giám sát chất lượng các

công đoạn do tổng thầu thực hiện cho đến lúc tổng thầu chạy thử hoàn thành bàn

giao cho Chủ đầu tư.

Tại Việt Nam một số nhà thầu nước ngoài đã thực hiện một số dự án với

hình thức tổng thầu EPC bằng nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, vốn ODA,

vốn vay tín dụng như: Nippon Koie (Japan), Công ty Obayashi (Japan), Kajima

(Japan), Siemen (Germany), Huyndai ( Korea), Shimizu Corporation (Japan)

Hợp đồng EPC là sự thoả thuận bằng văn bản giữa Chủ đầu tư với nhà thầu

Boustead Projects (Singapore),….

để thực hiện trọn gói các công việc của một dự án/gói thầu, bao gồm: thực hiện các

công việc về khảo sát, thiết kế, mua sắm vật tư, thiết bị và các dịch vụ kỹ thuật kèm

theo, thi công xây dựng và lắp đặt để đưa công trình vào vận hành khai thác một

cách đồng bộ. Ở một mức độ nhất định, Chủ đầu tư lẫn nhà thầu thực hiện đều có

được những lợi ích của mình khi áp dụng hình thức hợp đồng EPC.

Đối với Chủ đầu tư, việc áp dụng hình thức Hợp đồng EPC cho phép tận

dụng được trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý của nhà thầu khi thực hiện dự

án/gói thầu và trong quá trình thực hiện, do chỉ có một đầu mối chịu trách nhiệm

chính nên Chủ đầu tư cần đến ít nhân lực và chi phí cho công tác quản lý dự án hơn.

Một phần các rủi ro nếu có trong thực hiện hợp đồng sẽ được phía nhà thầu chia

sẽ cùng Chủ đầu tư; thời gian thực hiện dự án của nhà thầu có thể ngắn hơn do phía

nhà thầu chủ động hơn ở tất cả các khâu công việc trong quá trình thực hiện.

Về phía Nhà thầu, việc thực hiện hình thức Hợp đồng EPC tạo điều kiện để

nhà thầu tăng thêm quyền chủ động linh hoạt trong thiết kế và xây dựng. Chi phí

thực hiện dự án/gói thầu của nhà thầu có thể giảm do tiết kiệm được một số khoản

chi phí do việc kết hợp các khâu công việc trong quá trình thực hiện.

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý hợp đồng của Nhật Bản

Ở Nhật Bản, những quy định trong hợp đồng xây dựng rất khác so với nhiều

nước. Điều 18, Luật Kinh doanh Xây dựng Nhật Bản có quy định các bên liên quan

trong hợp đồng xây dựng cần xây dựng hợp đồng dựa trên sự bình đẳng và thực

hiện trách nhiệm của mình một cách trung thực và thật thà.

Tuy nhiên, phương pháp này không thể ứng dụng đối với những dự án quốc

tế khi thị trường buộc phải chấp nhận những nghi ngờ lẫn nhau, hệ thống 2 bên

(Chủ đầu tư và nhà thầu, tư vấn chỉ là người giúp việc cho Chủ đầu tư) không còn

phù hợp, tính minh bạch (tức công khai quá trình thực hiện) trở thành yêu cầu tất

yếu trong quá trình xây dựng dự án, đòi hỏi phải thiết lập hệ thống 3 bên (gồm Chủ

đầu tư, nhà thầu và kỹ sư tư vấn) và mọi công việc đều được thực hiện trên cơ sở

hợp đồng. Cơ cấu quản lý để công khai quá trình thực hiện dự án cũng phải được

thiết lập, trong đó quy định rõ, Chủ đầu tư phải công khai quá trình thực hiện dự án,

kỹ sư tư vấn giám sát quá trình thực hiện và nhà nhà thầu phải công khai không chỉ

sự kiên định mà phải công khai cả quá trình thực hiện dự án. Tranh chấp hợp đồng

được giải quyết dựa trên sự định lượng hóa chi phí và thời gian bồi hoàn do kỹ sư

tại công trường tính toán.

1.3.3 Quản lý chi phí ở ANH (UK)

Tại Vương quốc Anh, không có Nhà thầu thuộc nhà nước (chỉ có các cơ

quan quản lý công trình công cộng nhưng chủ yếu cho các công việc bảo trì và khẩn

cấp), do đó các dự án quan trọng được đấu thầu giữa các công ty tư nhân. Sau khi

trao thầu xây dựng, quy trình quản lý chi phí được thiết lập để kiểm soát giá trong

quá trình xây dựng do Tư vấn quản lý chi phí tiến hành. Nhà thầu thiết kế và xây

dựng có thể được lựa chọn một cách đơn giản thông qua thương thảo hợp đồng giữa

nhà thầu và Chủ đầu tư hoặc thông qua đấu thầu. Sau đó sẽ thương thảo hợp đồng

để lựa chọn nhà thầu.

Nguồn dữ liệu phục vụ cho công tác dự toán: Tư vấn xây dựng có một ngân

hàng dữ liệu đơn giá tính trên một mét vuông cho các loại công trình xây dựng khác

nhau và giá được dựa trên các hệ số tiêu chuẩn như hệ số sử dụng đất, hệ số diện

tích lưu thông, hệ số diện tích sử dụng chung v.v. Khái toán (cost model) được xác

định dựa trên thiết kế phác thảo hoặc thiết kế sơ bộ.

Mẫu hợp đồng: Thường thì các cơ quan Chính phủ sử dụng hợp đồng xây

dựng dưới các dạng hợp đồng trọn gói, hợp đồng theo đơn giá cố định. Hợp đồng

bao gồm cả Thiết kế và Xây dựng (Design and Build) cũng thường sử dụng đối với

các dự án chuẩn và trong những năm gần dây có xu hướng áp dụng hợp đồng Xây

dựng - Khai thác - Chuyển giao (BOT) và dự án sử dụng vốn tư nhân.

Quản lý chi phí trong giai đoạn sau khi ký kết hợp đồng xây dựng: Tại Anh,

trong giai đoạn sau khi ký kết hợp đồng xây dựng, phương pháp kiểm soát chi phí

được sử dụng là phương pháp xác định mốc ngân sách và dự báo ngân sách. Mốc

ngân sách được dùng để so sánh ngân sách ở thời điểm hiện tại và dự báo cho các

giai đoạn trong tương lai. Mốc ngân sách này được cập nhật bất cứ khi nào có sự

thay đổi quan trọng, và được cập nhật hàng tháng. Thanh toán cho Nhà thầu thường

được dựa trên các đánh giá hàng tháng về khối lượng công việc thực hiện theo tính

toán của nhà thầu và đơn giá kiểm tra bởi Tư vấn quản lý chi phí.

1.3.4 Chế độ giám lý công trình xây dựng tại Trung Quốc

Trung Quốc đã sớm nhận thấy các hậu quả tai hại của cách quản lý dự án

thiếu khoa học, tích cực học tập kinh nghiệm các nước phát triển và áp dụng

phương thức thuê tổ chức quản lý dự án công, mà họ gọi là chế độ giám lý công

trình xây dựng, đến nay đã trải qua 3 giai đoạn: giai đoạn thí điểm (1988-1993), giai

đoạn triển khai mở rộng (1993-1995) và giai đoạn áp dụng toàn diện (từ 1996 đến

nay), trở thành chế độ bắt buộc đối với dự án đầu tư công có quy mô lớn và trung

bình. Trung Quốc coi chế độ giám lý công trình xây dựng là thành quả cải cách

quan trọng về thể chế quản lý ngành xây dựng nước họ (Trung Quốc đặt ra từ mới

là giám lý cho đủ nghĩa giám sát + quản lý). 1.4 Tóm tắt Chương 1 Trong Chương 1, tác giả đã tập trung nghiên cứu và làm rõ một số vấn đề cơ

bản sau:

Nghiên cứu những vấn đề chung về hoạt động quản lý dự án đầu tư xây dựng

công trình: định nghĩa quản lý dự án, các đặc trưng, ích lợi ,..của quản lý dự án.

Tham khảo các mô hình quản lý thành công của các học giả đã nghiên cứu

trước, tác giả xác định mô hình hiệu quả quản lý dự án. Qua đó, hiệu quả quản lý

dự án theo tác giả là đảm bảo lợi nhuận của hợp đồng tư vấn quản lý dự án, đảm bảo

cho dự án hoàn thành đúng thời gian trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm

bảo chất lượng, tiến độ, cải tiến tích cực hoạt động quản lý dự án sau tư vấn. Chỉ khi

đáp ứng được những yêu cầu này thì hoạt động tư vấn quản lý dự án mới được coi là

có hiệu quả.

Tác giả đã xây dựng các tiêu chí chi tiết để đánh giá hiệu quả quản lý dự án

trên cơ sở lý thuyết và mô hình đã xác lập trước đó:

(1) Lợi nhuận của hợp đồng tư vấn QLDA. (2) Ngân sách - tiến độ - chất lượng. (3) Cải tiến hoạt động tư vấn QLDA sau tư vấn.

Bên cạnh đó, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án.

Tác giả đã nêu ra các kinh nghiệm nâng cao quản lý dự án của một số nước

như Nhật Bản, Anh Quốc, Trung Quốc (quản lý hợp đồng tại Nhật Bản; quản lý chi

phí ở Anh Quốc; chế độ giám lý công trình xây dựng tại Trung Quốc) nhằm hỗ trợ

cho việc đưa ra đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản lý dự án cho

công ty cổ phần tư vấn xây dựng tổng hợp NAGECCO.

Chương 2. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN LÝ DỰ ÁN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH CỦA NAGECCO

2.1 Tổng quan về NAGECCO 2.1.1 Thông tin chung

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TỔNG HỢP

( NAGECCO)

a) Tên giao dịch gọi tắt: NAGECCO b) Tên quốc tế: NATIONAL GENERAL CONSTRUCTION

CONSULTING JOINT STOCK COMPANY

Trụ sở đăng ký của Công ty: 29 Bis Nguyễn Đình Chiểu, P. Đa kao, Quận 1,

Tp.HCM, Việt Nam.

Điện thoại: (84-8) 3823 7741; Fax: (84-8) 3829 9574

Vốn điều lệ: 27.000.000.000 đồng

NAGECCO là công ty tư vấn xây dựng được phép hoạt động trên toàn lãnh

thổ Việt Nam và có phạm vi hoạt động kinh doanh ngành tư vấn xây dựng đến các

dự án thuộc nhóm A.

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

31/10/1975 : Viện Thiết kế Tổng hợp – Bộ Xây dựng.

15/03/1976 : Viện Quy hoạch và Thiết kế Tổng hợp – Bộ Xây Dựng.

31/12/1990 : Viện Nghiên cứu Quy hoạch và Thiết kế Tổng hợp – Bộ Xây dựng.

28/12/1992 : Công ty Tư vấn Xây dựng Tổng hợp (Nagecco) – Bộ Xây dựng.

04/01/2007 : Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Tổng hợp (Nagecco).

2.1.3 Địa vị pháp lý

Công ty Cổ Phần Tư Vấn Tổng Hợp nguyên là công ty 100% sở hữu vốn Nhà

Nước được thành lập theo quyết định số 154/BXĐ-TCLĐ ngày 13 tháng 03 năm

2003 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng.

Ngày 4/1/2007 chuyển thành công ty Cổ Phần Tư Vấn Tổng Hợp với vốn nhà

nước là 51% Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số do Sở Kế Hoạch Đầu Tư cấp

ngày 01/01/2007 Địa chỉ trụ sở chính: 29Bis Nguyễn Đình Chiểu, Quận 1, Tp Hồ

Chí Minh.

Công ty Cổ Phần Tư Vấn Tổng Hợp bao gồm 9 xí nghiệp hạch toán nội bộ

theo hình thức báo sổ, 3 trung tâm trực thuộc và 2 Chi nhánh.

Ngoài ra công ty còn tham gia hợp đồng hợp tác liên doanh với đối tác nước

ngoài, hợp đồng góp vốn đầu tư, phân chia sản phẩm và đầu tư mua trái phiếu cổ

phiếu.

Liên doanh thành lập Công ty Liên Doanh thiết kế và xây dựng, và trụ sở đăng

ký của công ty liên doanh là: 162 Pastuer Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam với

vốn Pháp Định Liên Doanh là 479,315.00 USD, trong đó công ty góp bằng quyền

sử dụng đất, chiếm tỷ lệ 35% vốn pháp định tương đương 167,760.00 USD. Đơn vị

có đầu tư vào tiền gửi có kỳ hạn mua công trái giáo dục và trái phiếu đô thị.

NAGECCO là công ty Tư vấn chuyên nghiệp hàng đầu trong ngành Tư vấn

xây dựng Dân dụng và Công nghiệp tại Việt Nam, hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt

Nam, có quy mô cơ cấu tổ chức quản lý và phạm vi hoạt động kinh doanh ngành tư

vấn xây dựng tổng hợp đến các dự án nhóm A.

NAGECCO có năng lực chuyên môn kỹ thuật hùng mạnh với một đội ngũ cán

bộ chuyên gia tư vấn hàng đầu gồm nhiều Kiến trúc sư, Kỹ sư chuyên nghiệp trên

nhiều lĩnh vực đã từng đoạt giải thưởng trong và ngoài nước cùng bề dày hoạt động

trên 34 năm đã tạo nên một thương hiệu Nagecco uy tín trong các dịch vụ tư vấn

xây dựng.

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh

(cid:1) Lập dự án đầu tư xây dựng. (cid:1) Thiết kế quy hoạch và hệ thống hạ tầng kỹ thuật các khu dân cư, khu

công nghiệp, các tổ hợp giải trí, thương mại.

(cid:1) Thiết kế kiến trúc, kết cấu, hệ thống điện, cấp thoát nước, lập dự toán

công trình.

(cid:1) Đo đạc địa hình và lập bản đồ. (cid:1) Khảo sát địa chất công trình. (cid:1) Thi công xây dựng nền móng công trình.

+ Tư vấn đấu thầu.

+ Giám sát thi công công trình.

(cid:1) Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình.

2.1.5 Cơ cấu tổ chức, quản lý

2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức công ty

Qua khảo sát thực tế, hiện nay NAGECCO áp dụng cơ cấu tổ chức quản lý

theo kiểu Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp tức là kết hợp 2 kiểu cơ cấu: Cơ cấu tổ

chức quản lý chức năng và Cơ cấu trực tuyến theo mô hình nguyên lý (xem hình

2.1).

Cơ cấu tổ chức bao gồm đứng đầu là Hội đồng quản trị, tiếp đến là Ban giám

đốc, dưới Ban giám đốc là 3 phòng ban và 16 xí nghiệp / trung tâm / chi nhánh / bộ

phận trực thuộc công ty.

Ban QLDA (tổ tư vấn QLDA) đứng đầu là giám đốc dự án, giúp việc cho

giám đốc dự án là các phó Ban và ban thư ký. Ban QLDA hoạt động với sự phối

hợp của văn phòng công ty gồm: Bộ phận quản lý đầu tư tổng hợp (dự án, thiết kế,

giấy phép…); Bộ phận quản lý đấu thầu; Bộ phận quản lý chi phí, dự toán; Bộ phận

quản lý hợp đồng, và văn phòng hiện trường bao gồm: Bộ phận quản lý tiến độ; Bộ

phận quản lý chất lượng; Bộ phận quản lý khối lượng.

Sơ đồ tổ chức Ban QLDA được thể hiện trong hình 2.2.

(Nguồn: NAGECCO)

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty

2.1.5.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, đơn vị trực thuộc (cid:3) Hội đồng quản trị: Cơ quan quyết định phương án sản xuất kinh doanh, mô

hình tổ chức và cơ chế quản lý. (cid:3) Ban kiểm soát: Cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu, thực hiện chức năng

kiểm tra, kiểm soát hoạt động công ty.

Công ty được điều hành bởi Tổng giám đốc (các Phó giám đốc, Kế toán

trưởng và các trưởng phòng chức năng giúp việc), tùy theo tình hình phát triển

Công ty có thể thành lập thêm các phòng ban, văn phòng đại diện, chi nhánh, đơn

vị. Hiện nay Công ty thành lập các phòng chức năng sau:

+ Phòng Kinh tế - Tài chính

+ Phòng Hành chính – Nhân sự

+ Phòng nghiên cứu phát triển & quản lý kỹ thuật

Các phòng có Trưởng phòng phụ trách và định biên theo phương án tổ chức được

Đại hội đồng cổ đông thông qua và Hội đồng quản trị phê duyệt. (cid:3) Phòng Kinh tế – Tài chính

Là cơ quan tham mưu giúp việc cho hội đồng quản trị, tổng giám đốc về việc

thực hiện công tác tài chính kế toán trong hoạt động XSKD. Chịu trách nhiệm lập

kế hoạch tài chính phục vụ cho kế hoạch SXKD, xây dựng kế hoạch tổ chức quản lý

và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, nguồn kinh phí đảm bảo SXKD; thực hiện

công tác hạch toán SXKD và báo cáo quyết toán theo quy định; thực hiện nhiệm vụ

quản lý, giám sát hạch toán ở các đơn vị thành viên để đảm bảo đúng chế độ kế toán

thống kê; thực hiện công tác công khai tài chính đúng quy định, chế độ; báo cáo sơ

kết, tổng kết công tác tài chính theo yêu cầu của lãnh đạo, chỉ huy; thực hiện nhiệm

vụ khác khi được T.Giám đốc, các P. Tổng Giám đốc giao. (cid:3) Phòng Hành chính – Nhân sự

Là cơ quan quản lý cán bộ / nhân viên, hợp đồng lao động; công tác thi đua

khen thưởng, kỷ luật; chế độ bảo hiểm; quản lý công sở, tài sản; công tác hành

chính, quản trị, văn thư, lưu trữ và bảo vệ cơ quan; có trách nhiệm thực hiện công

tác văn thư, lưu trữ; thực hiện công tác lễ tân, công vụ, phục vụ các hoạt động nội

bộ; quản lý hồ sơ cán bộ, tham mưu về công tác tổ chức cán bộ, nhân sự, đào tạo

theo kế hoạch, chế độ tiền lương, bảo hiểm và theo dõi lao động; thường trực hội

đồng thi đua, khen thưởng và kỷ luật đối với cán bộ, viên chức và người lao động;

quản lý, theo dõi về hiện vật đối với tài sản, công cụ lao động, vật liệu dự trữ; quản

lý, sử dụng và sửa chữa trụ sở làm việc; tổ chức mua sắm tài sản, công cụ lao động,

vật liệu, điện, nước, điện thoại, sửa chữa nhỏ của cơ quan theo chế độ; điều hành xe

ô tô; quản lý, vận hành hệ thống điện, nước. (cid:3) Phòng nghiên cứu phát triển và quản lý kỹ thuật

Là cơ quan trực tiếp chịu trách nhiệm trước lãnh đạo, T. Giám đốc về công

tác quản lý chất lượng sản phẩm; thường trực Hội đồng khoa học, là đầu mối tổ

chức tư vấn nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật và công nghệ

chuyên ngành để áp dụng vào công tác tư vấn xây dựng do Công ty thực hiện. Chịu

trách nhiệm trực tiếp quản lý toàn bộ chất lượng sản phẩm theo đăng ký ngành nghề

kinh doanh của Công ty được cấp; phối hợp với Chủ nhiệm đồ án, Chủ nhiệm công

trình khảo sát và đề xuất phương án, biện pháp giải quyết các sự cố công trình khi

xảy ra; xây dựng các văn bản về công tác quản lý kỹ thuật áp dụng cho toàn Công ty

theo chức năng của Phòng; tư vấn, nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào

hoạt động của Công ty; tổ chức kiểm tra, kiểm soát, đánh giá việc thực hiện quy

trình ISO trong toàn Công ty; hướng dẫn, tổ chức, đôn đốc các đơn vị thành viên

thực hiện có hiệu quả mục tiêu chất lượng sản phẩm; thực hiện nhiệm vụ khác khi

được T. Giám đốc giao. (cid:3) Các xí nghiệp tư vấn, trung tâm quy hoạch kiến trúc..vv.

Các xí nghiệp, trung tâm là đơn vị trực thuộc công ty, chịu trách nhiệm trước

hội đồng quản trị, tổng giám đốc về các hoạt động kinh doanh của mình. Mỗi xí

nghiệp / trung tâm đều có bộ máy hoạt động độc lập trên cơ sở phải báo cáo kết quả

kinh doanh cho ban lãnh đạo hàng quý / năm. (cid:3) Bộ phận hợp tác quốc tế

Là đơn vị có chức năng tham mưu và giúp ban giám đốc về những vấn đề quan

hệ khách hàng nước ngoài, những vấn đề hợp tác quốc tế. Bộ phần này có nhiệm vụ

phát triển các mối quan hệ dự án với các đối tác nước ngoài, tìm kiếm thông tin, tiếp

cận khách hàng, và làm công tác marketing sản phẩm của công ty đến khách hàng;

phối hợp với các phòng ban để thực hiện những công việc liên quan theo yêu cầu

của khách hàng.

Đối với hoạt động quản lý dự án, mỗi dự án được bố trí một Ban QLDA theo

hình thức dự án – trực tuyến – chức năng để thực hiện công việc quản lý dự án theo

hợp đồng với Chủ đầu tư cùng với sự kết hợp của văn phòng chính.

Giám đốc dự án

Ban QLDA

Thư ký Ban

Các phó Ban tư vấn QLDA

Hiện trường

Văn phòng

Bộ phận quản lý tiến độ

Bộ phận quản lý đầu tư tổng hợp: dự án, thiết kế, giấy phép,..

Bộ phận quản lý chất lượng

Bộ phận quản lý đấu thầu

Bộ phận quản lý chi phí, dự toán

Bộ phận quản lý khối lượng

Bộ phận quản lý hợp đồng

(Nguồn: NAGECCO)

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức tổ Tư vấn QLDA

2.1.5.3 Nguồn nhân lực

Nhân sự chính thức của NAGECCO hiện nay có tổng số gần 400 người, bao

gồm:

- Trên đại học

: 05 người

(cid:2) Giáo sư, tiến sĩ, viện sĩ (cid:2) Thạc sĩ : 30 người

- Đại học

: 91 người

: 132 người

: 10 người

: 07 người

: 04 người

: 05 người

: 23 người

: 08 người

: 09 người

: 07 người

: 03 người

: 23 người

(cid:2) Kiến trúc sư (cid:2) Kỹ sư xây dựng (cid:2) Kỹ sư kinh tế xây dựng (cid:2) Kỹ sư cầu đường, giao thông (cid:2) Kỹ sư giao thông (cid:2) Kỹ sư đô thị (cid:2) Kỹ sư điện tử - thông tin (cid:2) Kỹ sư điện – điện lạnh (cid:2) Kỹ sư nước, thủy lợi, môi trường (cid:2) Kỹ sư địa chất, đo đạc (cid:2) Kỹ sư trắc địa (cid:2) Cử nhân ngoại ngữ (cid:2) Cử nhân tài chính kế toán (cid:2) Kỹ sư khác : 09 người

- Còn lại số nhân viên phòng ban

2.1.5.4 Ban giám đốc và thành viên HĐQT

Thành viên Hội Đồng Quản Trị và Ban Giám đốc của Công ty trong năm tài

chính và đến ngày lập báo cáo tài chính (2011) bao gồm:

Ban Giám đốc

Ông Nguyễn Kiên Cường Tổng Giám Đốc

Ông Nguyễn Xuân Hiệp Phó Tổng Giám Đốc

Ông Nguyễn Tấn Kiệt Phó Tổng Giám Đốc

Bà Nguyễn Thị Thanh Kế Toán Trưởng

2.1.5.5 Các hoạt động kinh doanh chính

Công ty có các hoạt động kinh doanh chính sau đây:

(cid:1) Lập dự án đầu tư xây dựng công trình. (cid:1) Thiết kế quy hoạch và hệ thống hạ tầng kỹ thuật các khu dân cư, khu

công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghiệp cao, các tổ hợp giải trí,

thương mại dịch vụ khác.

(cid:1) Thiết kế kiến trúc, kết cấu, hệ thống điện, cấp thoát nước, lập dự toán

các công trình xây dựng.

(cid:1) Thẩm tra thiết kế và dự toán các loại công trình. (cid:1) Tư vấn đấu thầu. (cid:1) Tư vấn giám sát thi công công trình. (cid:1) Tư vấn quản lý dự án. (cid:1) Chứng nhận sự phù hợp chất lượng công trình xây dựng. (cid:1) Kiểm định chất lượng công trình xây dựng. (cid:1) Đo đạc địa hình và lập bản đồ. (cid:1) Khảo sát địa chất công trình.

2.2 Phân tích hiệu quả quản lý dự án của NAGECCO 2.2.1 Khái quát hoạt động của NAGECCO

Hoạt động của NAGECCO bao gồm tư vấn quản lý dự án, tổng thầu tư vấn

đầu tư và xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, năng

lượng điện và công trình kỹ thuật hạ tầng đến nhóm A, bao gồm: Lập, thẩm tra các

dự án đầu tư; tư vấn đấu thầu và hợp đồng kinh tế về thiết kế, xây lắp, cung cấp vật

tư, thiết bị; khảo sát địa hình, địa chất công trình, địa chất thủy văn; khảo sát về môi

sinh, môi trường, đánh giá tác động môi trường trước khi xây dựng công trình và

sau khi đưa công trình vào khai thác sử dụng; chứng nhận đủ điều kiện đảm bảo an

toàn chịu lực; chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng; khoan

thăm dò và khai thác nước ngầm phục vụ sản xuất, sinh hoạt; thí nghiệm để cung

cấp hoặc kiểm tra các thông số kỹ thuật phục vụ cho công tác thiết kế và kiểm định

chất lượng công trình; thiết kế quy hoạch vùng, quy hoạch tổng thể đô thị, nông

thôn, khu công nghiệp và khu dân cư; thiết kế chi tiết các khu chức năng đô thị,

điểm dân cư tập trung, hệ thống kết cấu hạ tầng và cây xanh; thiết kế kỹ thuật và

thiết kế bản vẽ thi công (đối với công trình thiết kế 2 bước) hoặc thiết kế kỹ thuật

thi công (công trình thiết kế 1 bước), thiết kế cấp thoát nước, hệ thống công trình kỹ

thuật đô thị và xử lý môi trường; thiết kế xây dựng công trình giao thông (cầu,

đường bộ). Thiết kế hệ thống điện công trình dân dụng và công nghiệp; lập tổng dự

toán và dự toán các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, năng

lượng điện, cấp thoát nước và các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công

nghiệp; lập đơn giá công trình cho các công trình được lập đơn giá riêng; thẩm tra

thiết kế và tổng dự toán các công trình; kiểm định chất lượng công trình xây dựng

(kiểm định chất lượng: nền, móng, bê tông, cốt thép, vật liệu xây dựng, kiểm định

chất lượng các công việc xây lắp, trang trí, hoàn thiện, lắp đặt thiết bị nội thất, điện,

nước của từng bộ phận hoặc toàn bộ công trình); thiết kế cấp điện, hệ thống điện

lạnh, phòng cháy chữa cháy, mạng điện thoại; quản các dự án đầu tư xây dựng; tư

vấn giám sát kỹ thuật thi công xây dựng; xác định, đánh giá nguyên nhân sự cố

công trình và các yếu tố có liên quan để lập các phương án gia cố, sửa chữa, cải tạo

hoặc phá dỡ; giám sát thi công xây dựng công trình giao thông (cầu, đường bộ) (xây

dựng và hoàn thiện); giám sát thi công công trình hạ tầng kỹ thuật (xây dựng và

hoàn thiện); giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp (lắp

đặt phần điện và thiết bị công trình);

- Cho thuê máy móc thiết bị, phương tiện.

- Đầu tư tài chính: Cổ phiếu, trái phiếu và các chứng chỉ có giá khác.

- Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy

lợi, năng lượng điện và công trình kỹ thuật hạ tầng.

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu

công nghiệp; dịch vụ cho thuê văn phòng.

- Tổ chức đào tạo, nghiên cứu khoa học, ứng dụng và chuyển giao công nghệ

trong các lĩnh vực các ngành nghề kinh doanh của Công ty.

- Những ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp luật.

Công ty có thể mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh khác được Hội đồng

quản trị xét thấy có lợi cho công ty.

2.2.2 Các hoạt động tư vấn quản lý dự án của NAGECCO

Công ty ký hợp đồng với các Chủ đầu tư thực hiện dịch vụ TVQLDA theo nội

dung thỏa thuận về khối lượng công việc và chi phí theo nội dung hướng dẫn của

các nghị định hay thông tư. Nếu dự án có nguồn vốn quốc tế như ODA chẳng hạn,

thì nội dung công việc và chi phí theo thỏa thuận và các thông lệ quốc tế hay nội

dung các điều khoản khi đàm phán nhận nguồn vốn. Nội dung công tác tư vấn

QLDA bao gồm: - Thay mặt Chủ đầu tư làm việc với các cơ quan nhà nước có thẩm quyền liên

quan đến tất cả các vấn đề của dự án.

- Tổ chức lập báo cáo đầu tư, lập dự án đầu tư hoặc báo cáo kinh tế - kỹ thuật - Tổ chức thẩm định dự án đầu tư, báo cáo kinh tế - kỹ thuật, tổng mức đầu tư. - Tổ chức thi tuyển thiết kế kiến trúc. - Tổ chức việc thực hiện nhiệm vụ xin thỏa thuận (hay chứng nhận) của các cơ

quan có thẩm quyền của nhà nước liên quan đến quy hoạch, thiết kế, môi

trường, phòng cháy chữa cháy và giấy phép xây dựng cho công trình. - Lập kế hoạch, tiến độ tổng thể dự án và các bước triển khai thực hiện dự án. - Tổ chức thẩm tra thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, dự toán xây dựng

công trình.

- Tổ chức lựa chọn nhà thầu trong hoạt động xây dựng. - Tổ chức, tư vấn cho Chủ đầu tư trong việc đàm phán, ký hợp đồng với các nhà

thầu xây dựng và tư vấn khác.

- Tổ chức đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh môi trường, cháy nổ của công trình. - Quản lý việc thực hiện tất cả các hợp đồng xây dựng của các nhà thầu khác đã

ký kết với Chủ đầu tư.

- Quản lý tiến độ, quản lý chi phí, chất lượng, khối lượng. - Chủ trì họp giao ban định kỳ, họp đột xuất xử lý tình huống với các đơn vị tư

vấn, thi công để theo dõi, xử lý các công việc tại hiện trường.

- Xem xét, đánh giá các báo cáo định kỳ (ngày, tuần, tháng) và các báo cáo khác

của các nhà thầu.

- Tổ chức nghiệm thu, bàn giao công trình. - Tổ chức thanh toán, quyết toán hợp đồng và vốn đầu tư xây dựng công trình. - Lập báo cáo thực hiện vốn đầu tư hàng năm, lập báo cáo quyết toán khi dự án

hoàn thành đưa vào khai thác sử dụng.

- Tổ chức việc chuyển giao, hướng dẫn vận hành chạy thử. - Kiểm tra việc thực hiện bảo hành của các Nhà thầu.

2.2.3 Các dự án đã thực hiện từ 2009-2011

Trong giai đoạn 2009 đến 2011 NAGECCO đã thực hiện 43 dự án (về quản

lý dự án đầu tư xây dựng). Danh sách các dự án, Chủ đầu tư được liệt kê ở Phục lục

1 đính kèm.

Theo số liệu khảo sát qua 22 dự án, có 05 dự án thuộc NSNN, trong đó có 03

dự án tổng vốn đầu tư dưới 200 tỉ đồng, chiếm 60%, có 02 dự án tổng vốn đầu tư từ

200-500 tỉ đồng, chiếm 40%; 13 dự án ngoài NSNN, trong đó có 02 dự án tổng vốn

đầu tư dưới 200 tỉ đồng, chiếm 15.4%, có 03 dự án có tổng vốn đầu tư từ 200-500 tỉ

đồng, chiếm 23.1%, có 08 dự án có tổng vốn đầu tư trên 500 tỉ đồng, chiếm 61.5%;

04 dự án có nguồn vốn hỗn hợp, trong đó có 01 dự án tổng vốn đầu tư dưới 200 tỉ

đồng chiếm 25.0% và 03 dự án có tổng vốn đầu tư trên 500 tỉ đồng, chiếm 75.0%.

Theo quy mô, có 06 dự án có quy mô dưới 200 tỷ đồng, chiếm 27.3%; 05 dự

án có quy mô từ 200-500 tỷ đồng, chiế 22.7%; và 11 dự án có quy mô trên 500 tỷ

đồng, chiếm 50.0% (xem Bảng 2.1).

Bảng 2.1 Tóm tắt các dự án đã khảo sát theo quy mô và nguồn vốn

Nguồn vốn

Ngân sách NN Hỗn hợp Tổng Quy mô

Tỷ lệ % Tỷ lệ % Tỷ lệ % Tỷ lệ % Ngoài ngân sách NN Số lượng Số lượng Số lượng Số lượng

Dưới 200 tỷ đ 2 15.4% 1 25.0% 6 27.3% 3 60.0%

Từ 200-500 tỷ đ 2 40.0% 3 23.1% 0 .0% 5 22.7%

Trên 500 tỷ đ 0 .0% 8 61.5% 3 75.0% 11 50.0%

Tổng cộng 5 100.0% 13 100.0% 22 4

100.0% 100.0% Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.2.3.1 Lợi nhuận của hợp đồng tư vấn quản lý dự án

Qua số liệu khảo sát và phân tích dưới đây (xem Bảng 2.2), ta thấy:

- Tỷ lệ giữa lợi nhuận QLDA và doanh thu QLDA cũng có chiều hướng gia tăng qua các năm, điều này chứng tỏ rằng hoạt động QLDA của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng tổng hợp đã từng bước phát triển và mang lại hiệu quả tốt hơn. - Tỷ trọng giữa doanh thu do hoạt động QLDA mang lại trên tổng doanh thu của các hoạt động khác tuy không cao vào các năm 2006 đến 2007, tuy nhiên nó phát triển chiếm tỷ trọng cao vào các năm 2008 đến 2011, điều đó chứng tỏ nhu cầu tiềm năng cho thị trường QLDA là rất lớn. - Doanh thu QLDA, lợi nhuận QLDA của công ty có chiều hướng gia tăng qua các năm. Lợi nhuận trước thuế QLDA các năm gần đây 2009-2011 của công ty đều >6% so với doanh thu QLDA.

Lợi nhuận của công ty chủ yếu từ nguồn vốn trong nước dao động từ 7-8,35%

chủ yếu nguyên nhân từ việc trễ tiến độ, và hầu hết do hợp đồng tư vấn không quy

định rõ ràng cho việc Chủ đầu tư phải trả thêm chi phí tư vấn khi trễ tiến độ, cho

nên hầu hết không lấy được chi phí phát sinh này.

Tác giả đã thu thập số liệu thứ cấp từ nhiều nguồn: cụ thể từ 22 dự án của công

ty; từ các báo cáo nghiệm thu hoàn thành dự án đưa vào sử dụng các công trình xây

dựng trên địa bàn của phòng quản lý chất lượng từ các Sở Xây Dựng liên quan.

ĐVT: triệu đồng

Bảng 2.2 Lợi nhuận hợp đồng QLDA của NAGECCO giai đoạn 2006-2011

Năm

Chỉ tiêu

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Tổng Doanh thu

73.725

86.470 124.698 125.321 129.259 150.914

Lợi nhuận trước thuế

1.989

6.279

6.610

6.449

7.417

7.317

Doanh thu Quản lý dự án

3.281

7.116

13.679

17.971

24.430

25.578

LN trước thuế QLDA

132

312

828

1.265

1.754

1.874

DT QLDA /Tổng DT (%)

4,45%

8,23%

10,97%

14,34%

18,90% 16.95%

LNQLDA/DTQLDA (%)

4,02%

4,38%

6,06%

7,04%

7,18%

7,33%

Nguồn: Theo Báo cáo thường niên của NAGECCO

Doanh thu (tỉ đồng)

160

150.914

140

124.698 125.321 129.259

120

100

86.47

73.725

Năm

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Nguồn: Theo Báo cáo thường niên của NAGECCO

Hình 2.3 Biểu đồ doanh thu của NAGECCO từ năm 2006-2011

Tỉ lệ % lợi nhuận trước thuế QLDA/Doanh thu QLDA

Năm

8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Nguồn: Theo Báo cáo thường niên của NAGECCO

Hình 2.4 Biểu đồ tỷ lệ lợi nhuận QLDA trước thuế và doanh thu QLDA từ 2006-

2011

2.2.3.2 Đáp ứng ngân sách dự án

Trong 22 dự án khảo sát, có 07 dự án (31.8%) không vượt ngân sách, 15 dự án

(68.2%) vượt ngân sách phải điều chỉnh lại dự án. Trong đó, theo nguồn vốn có 05

dự án thuộc nguồn vốn NSNN, 13 dự án có nguồn vốn ngoài NSNN, và 04 dự án có

nguồn vốn hỗn hợp (xem Bảng 2.3); theo quy mô, có 06 dự án thuộc ngồn vốn

NSNN, 05 dự án có nguồn vốn ngoài NSNN, và 11 dự án có nguồn vốn hỗn hợp

(xem Bảng 2.4). Như vậy, tỉ lệ dự án vượt ngân sách khá lớn (68,2%), công ty cần

cải tiến hoạt động tư vấn QLDA nhằm hạn chế vượt ngân sách dự án.

Nguồn vốn

Ngân sách

Ngân sách NN

Hỗn hợp

Tổng

Tỷ lệ %

Số lượng

Ngoài ngân sách NN Số lượng

Số lượng

Không vượt NS

60.0%

23.1%

25.0%

31.8%

Vượt NS

76.9%

75.0%

68.2%

40.0%

Bảng 2.3 Kết quả thực hiện ngân sách của các dự án theo nguồn vốn

Tổng cộng

5 100.0%

13

22

4 100.0% 100.0% 100.0% Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Quy mô

Dưới 200 tỷ đ Từ 200-500 tỷ đ

Trên 500 tỷ đ

Tổng

Ngân sách

Tỷ lệ %

Số lượng

Không vượt NS

5 83.3%

1 20.0%

9.1%

7 31.8%

Vượt NS

4 80.0%

10 90.9%

15 68.2%

1 16.7%

Bảng 2.4 Kết quả thực hiện ngân sách của các dự án theo quy mô

Tổng cộng

6 100.0%

5 100.0%

11 100.0%

22 100.0% Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Trong 15 dự án vượt ngân sách (chiếm 68,2%) thì nguyên nhân chủ yếu là do

thay đổi thiết kế, chiếm 66,7%, tiếp đến là do dự toán không chinh xác, chiếm

60,0%, và cuối cùng là do chất lượng hồ sơ thiết kế, chiếm 46,7% (xem Bảng 2.5

Các nguyen nhân vượt ngân sách của các dự án).

Các nguyên nhân chính dẫn đến dự án bị vượt tổng mức đầu tư chủ yếu là

do: Khách hàng thay đổi thiết kế nhiều; Dự trù tổng mức đầu tư không chính xác,

bóc thiếu khối lượng, áp dụng định mức đơn giá không phù hợp, dẫn đến vượt dự

án đầu tư; Tình trạng hồ sơ thiết kế kém chất lượng, thiếu hạng mục, không phù hợp

công năng, dẫn đến việc dự trù kinh phí không phù hợp, do đó khi thực hiện dự án

phải điều chỉnh lớn dẫn đến vượt tổng mức đầu tư; còn lại là do các nguyên nhân

khác như trượt giá đột biến (lạm phát 2008), sự biến động của tỉ giá, khách hàng

thay đổi toàn bộ công năng, quy mô (xuất phát từ yếu tố kinh doanh của khách

hàng)….

Bảng 2.5 Các nguyên nhân vượt ngân sách của các dự án

Số lượng

Tỷ lệ %

Nguyên nhân vượt ngân sách

15 Tổng dự án vượt ngân sách

Thay đổi thiết kế 10 66,7%

Dự toán không chính xác 9 60,0%

Chất lượng hồ sơ thiết kế 7 46,7%

Nguyên nhân khác 0 0,0%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.2.3.3 Đáp ứng tiến độ

Theo nguồn vốn, trong số các dự án khảo sát, có 04 dự án đạt tiến độ (chiếm

18,2%), 18 dự án trễ tiến độ (chiếm 81,8%). Thời gian trễ tiến độ phổ biến nhất là

từ 6-12 tháng chiếm (36,4%), thời gian trễ tiến độ > 24 tháng có 01 dự án chiếm

4,5% (Xem Bảng 2.6). Trong đó:

- Vốn ngân sách có 05 dự án, trong đó 01 dự án đạt tiến độ, 04 dự án không đạt.

- Vốn ngoài ngân sách có 13 dự án, có 02 dự án đạt tiến độ và 11 dự án không

đạt.

Theo quy mô, trong 22 dự án khảo sát, có 04 dự án đạt tiến độ (chiếm

18,2%), 18 dự án trễ tiến độ (chiếm 81,8%). Thời gian trễ tiến độ phổ biến nhất là

từ 6-12 tháng chiếm (36,4%), thời gian trễ tiến độ > 24 tháng có 01 dự án chiếm

4,5% (Xem Bảng 2.7). Trong đó:

- Vốn ngân sách có 05 dự án, trong đó 01 dự án đạt tiến độ, 04 dự án không đạt.

- Vốn ngoài ngân sách có 13 dự án, có 02 dự án đạt tiến độ và 11 dự án không

đạt.

Nguồn vốn

Tiến độ

Ngân sách NN

Tổng

Hỗn hợp

Tỷ lệ %

Ngoài ngân sách NN Số lượng

Số lượng

Đúng tiến độ

20.0%

15.4%

25.0%

18.2%

Trễ < 6 tháng

80.0%

23.1%

.0%

31.8%

Trễ 6-12 tháng

.0%

46.2%

50.0%

36.4%

Trễ 12-18 tháng

.0%

7.7%

.0%

4.5%

Trễ 18-24 tháng

.0%

25.0%

4.5%

.0%

7.7%

.0%

4.5%

Bảng 2.6 Kết quả thực hiện tiến độ của các dự án theo nguồn vốn

Trễ > 24 tháng Tổng cộng

100.0%

100.0% 100.0% 100.0% Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Quy mô

Tiến độ

Dưới 200 tỷ đ Từ 200-500 tỷ đ

Trên 500 tỷ đ

Tổng

Tỷ lệ %

Số lượng

Đúng tiến độ

50.0%

20.0%

.0%

18.2%

Trễ < 6 tháng

50.0%

60.0%

9.1%

31.8%

Trễ 6-12 tháng

.0%

20.0%

63.6%

36.4%

Trễ 12-18 tháng

.0%

9.1%

4.5%

Trễ 18-24 tháng

.0%

9.1%

4.5%

.0%

9.1%

4.5%

Bảng 2.7 Kết quả thực hiện tiến độ của các dự án theo quy mô

Trễ > 24 tháng Tổng cộng

100.0%

100.0% 100.0% 100.0% Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Về các nguyên nhân trễ tiến độ, chủ yếu là do: Khách hàng thay đổi thiết kế

nhiều: trong quá trình thực hiện dự án, khách hàng (Chủ đầu tư) đã thay đổi thiết kế

quá nhiều; năng lực tài chính của Chủ đầu tư: tình trạng giải ngân chậm, hay khả

năng thanh toán của Chủ đầu tư; chất lượng hồ sơ thiết kế kém: Tình trạng hồ sơ

thiết kế kém chất lượng, sai sót, không phù hợp với tiêu chuẩn, với công năng;

Năng lực nhà thầu yếu kém, nhà thầu không có năng lực về tài chính, nhân lực, thiết

bị kém; giá trúng thầu quá thấp dẫn đến Nhà thầu không đủ chi phí để thực hiện

công việc cam kết theo hợp đồng; năng lực tư vấn giám sát không đạt, đưa ra các

chỉ dẫn tư vấn sai, hoặc sai sót trong công tác chuyên môn gây hậu quả về chất

lượng phải xử lý, dẫn đến kéo dài tiến độ; năng lực tư vấn quản lý dự án không đạt,

không đủ khả năng điều hành quản lý dự án dẫn đến kéo dài tiến độ; và các nguyên

nhân khác như vấn đề ranh đất, giao mốc, cốt, tranh chấp với hộ liền kề, thủ tục với

cơ quan quản lý Nhà nước. vv…(xem Bảng 2.8).

Theo kết quả khảo sát, nguyên nhân chậm trễ tiến độ chiếm phần trăm lớn

nhất là do năng lực nhà thầu, tiếp đến là khả năng tài chính (của Chủ đầu tư và các

nhà thầu), …và tiếp đến là năng lực quản lý dự án chiếm 38,9%. Như vậy, một

trong những nguyên nhân gây chậm trễ dự án đó là năng lực quản lý dự án, đây là

một trong những điểm mà NAGECCO cần phải cải thiện để nâng cao hơn nữa chất

lượng quản lý dự án của mình.

Bảng 2.8 Các nguyên nhân trễ tiến độ của các dự án

Số lượng

Tỷ lệ %

Nguyên nhân trễ tiến độ

18 Tổng dự án trễ tiến độ

Thay đổi thiết kế 7 38,9%

Khả năng tài chính 12 66,7%

Chất lượng hồ sơ thiết kế 9 50,0%

Năng lực nhà thầu 17 94,4%

Giá trúng thầu thấp 3 16,7%

Năng lực tư vấn giám sát 2 11,1%

Năng lực quản lý dự án 7 38,9%

Nguyên nhân khác 1 5,6%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.2.3.4 Đáp ứng chất lượng

Theo nguồn vốn, trong 22 dự án khảo sát, có 20 dự án (90,9%) đạt chất lượng,

và 02 dự án (9,1%) không đạt chất lượng (xem Bảng 2.9).

Theo quy mô, trong 22 dự án khảo sát, có 20 dự án (90,9%) đạt chất lượng,

trong đó, có 06 dự án có tổng vốn dưới 200 tỉ đồng, 04 dự án có tổng vốn từ 200-

400 tỉ đồng, và 10 dự án có tổng vốn trên 500 tỉ đồng; 02 dự án (9,1%) không đạt

chất lượng, trong đó có 01 dự án có tổng vốn từ 200-500 tỉ đồng và 01 dự án có

tổng vốn trên 500 tỉ đồng (xem Bảng 2.10).

Các nguyên nhân dẫn đến dự án không đạt chất lượng chủ yếu là do (1) chất

lượng hồ sơ thiết kế, (2) năng lực nhà thầu, và (3) năng lực quản lý dự án (xem

Bảng 2.11). Trong 3 nguyên nhân chính đó có cả năng lực quản lý dự án. Điều đó

cho thấy NAGECCO cần phải cải thiện năng lực quản lý dự án nhằm đáp ứng tốt

hơn về chất lượng dự án.

Như đã phân tích trên, mặc dầu phần lớn các dự án đều bị chậm trễ và vượt

tổng mức đầu tư, tuy nhiên, về mặt chất lượng công trình sau khi hoàn thiện, đa số

các dự án đều đạt chất lượng.

Nguồn vốn

Chất lượng

Ngân sách NN

Hỗn hợp

Tổng

Tỷ lệ %

Đáp ứng

Số lượng 5

100.0%

Ngoài ngân sách NN Số lượng 12

92.3%

Số lượng 3

75.0%

Số lượng 20

90.9%

Không đáp ứng

7.7%

25.0%

9.1%

.0%

Bảng 2.9 Kết quả đáp ứng chất lượng của các dự án theo nguồn vốn

Tổng cộng

100.0%

13 100.0%

22 100.0%

4

5

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Quy mô

Chất lượng

Dưới 200 tỷ đ Từ 200-500 tỷ đ

Trên 500 tỷ đ

Tổng

Tỷ lệ %

Đáp ứng

Số lượng 6

100.0%

Số lượng 4

80.0%

Số lượng 10

90.9%

Số lượng 20

90.9%

Không đáp ứng

.0%

20.0%

9.1%

Bảng 2.10 Kết quả đáp ứng chất lượng của các dự án theo quy mô

100.0%

11 100.0%

22 100.0%

5

6 Tổng cộng

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Bảng 2.11 Các nguyên nhân không đáp ứng chất lượng các dự án

Nguyên nhân trễ tiến độ

Số lượng 2 Tỷ lệ % Tổng dự án không đáp ứng chất lượng

Chất lượng hồ sơ thiết kế 2 100%

Năng lực nhà thầu 2 100%

Năng lực tư vấn giám sát 0 0%

Năng lực quản lý dự án 2 100%

Nguyên nhân khác 0 0%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.2.3.5 Cải tiến tổ chức

Theo chỉ tiêu đánh giá cải tiến tổ chức hậu tư vấn:

(1) Công ty có quy trình thu thập, phân tích, tổng kết và bảo trì các số liệu của

dự án đã thực hiện và có thực hiện quy trình đó.

(2) Công ty có quy trình cải tiến hoạt động tư vấn quản lý dự án: thu thập, phân

tích, khắc phục những vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của khách

hàng về dịch vụ tư vấn quản lý dự án.

Cải tiến

Thu thập, phân

Thu thập, đánh

Biện pháp khắc

tích và bảo trì số

giá sự hài lòng

phục kiến nghị

Tổng

Nội dung

liệu

của khách hàng

của khác hàng

Tỷ lệ %

Số lượng

Có quy trình và

9.1

54.5

36.4

100.0

thực hiện

Có quy

trình

nhưng

không

9.1

54.5

36.4

100.0

thực hiện

Không có quy

36.4

27.3

36.4

100.0

trình /biện pháp

Bảng 2.12 Khả năng cải tiến tổ chức của NAGECCO đối với các dự án

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.2.3.6 Sự hài lòng về dịch vụ tư vấn quản lý dự án của NAGECCO

Trong 22 dự án khảo sát đánh giá của khách hàng về sự hài lòng về chất lượng

dịch vụ QLDA thấp nhất là 1 (hoàn toàn không đồng ý), cao nhất là 4 (đồng ý),

trung bình là 2,59 (thấp hơn giá trị trung bình là 3). Điều này cho thấy sự hài lòng

về chất lượng dịch vụ QLDA của NAGECCO còn thấp và công ty cần phải cải thiện

trong thời gian tới.

Đối với sự cam kết sử dụng dịch vụ tư vấn QLDA kết quả mẫu thu thập cho

thấy giá trị thấp nhất là 1 (hoàn toàn không đồng ý), cao nhất là 4 (đồng ý), trung

bình là 2,59 (thấp hơn giá trị trung bình là 3). Điều này cho thấy sự hài lòng về chất

lượng dịch vụ QLDA của NAGECCO còn thấp và công ty cần phải cải thiện trong

thời gian tới (xem Bảng 2.13).

Bảng 2.13 Sự hài lòng về dịch vụ tư vấn quản lý dự án của NAGECCO

Số lượng Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch Yếu tố mẫu nhỏ nhất cao nhất trung bình chuẩn

2.59

1.297

Hài lòng về chất lượng dịch

vụ QLDA

2.64

1.217

Cam kết sử dụng dịch vụ

QLDA

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.3 Đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý dự án của NAGECCO 2.3.1 Những kết quả đạt được

Cùng với sự phát triển của đất nước, công tác QLDA của Công ty cổ phần tư

vấn xây dựng tổng hợp đã không ngừng lớn mạnh và góp phần quan trọng vào

những thành quả chung của ngành xây dựng nói riêng và công cuộc đổi mới đất

nước nói chung.

Từ việc thị trường quản lý dự án là sân chơi riêng của các công ty 100% vốn

nước ngoài, cho đến giám đốc dự án cũng là người nước ngoài đảm nhiệm. Đến

nay, các công ty trong nước nói chung và NAGECCO nói riêng đã có thể đảm

nhiệm nhiệm vụ quản lý dự án đối với các dự án lớn, chia phần thị trường, nhiều

nhân sự trong nước đã đảm nhiệm vị trí giám đốc quản lý dự án thực thụ.

Từ thực tiễn QLDA, Công ty cổ phần tư vấn xây dựng tổng hợp đã rút ra được

nhiều bài học kinh nghiệm, các vướng mắc, góp phần xây dựng, đóng góp vào việc

xây dựng các chính sách pháp luật về lĩnh vực quản lý dự án để các chính sách này

khả thi và thực tế hơn.

Một đặc điểm quan trọng là kỹ năng quản lý được củng cố và tích lũy cùng sự

phát triển của ngành quản lý dự án, trực tiếp vượt qua các thử thách của dự án. Bên

cạnh đó đã có sự liên kết giữa các công ty tư vấn quản lý dự án trong nước để tăng

sức mạnh trong lĩnh vực quản lý dự án cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Vì

vậy khoảng cách về trình độ quản lý dự án giữa các công ty trong nước nói chung

so với với các công ty nước ngoài ngày một rút ngắn.

2.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1 Những mặt hạn chế (a) Về mặt lợi nhuận- doanh thu QLDA

- Tỷ trọng giữa doanh thu do hoạt động QLDA mang lại trên tổng doanh thu tuy

không cao (trung bình khoảng 30%), mặc dù nhu cầu tiềm năng cho thị trường

QLDA là rất lớn, nhưng QLDA chưa phải là mũi nhọn về doanh thu cho

NAGECCO.

- Lợi nhuận của Công ty chủ yếu từ các dự án có nguồn vốn ngoài ngân sách, lợi

nhuận này dao động từ 11,9-16,6% doanh thu QLDA , trong khi các dự án có nguồn

vốn trong nước chỉ dao động từ 7,0-8,35% doanh thu QLDA. So với các ngành

khác trong lĩnh vực tư vấn: thiết kế, giám sát, khảo sát,..vv., lợi nhuận như thế là

không cao. Bên cạnh đó, doanh thu QLDA chưa phải là doanh thu mũi nhọn của

Công ty, do đó hoạt động QLDA chưa đem lại lợi nhuận chủ yếu trong toàn bộ lợi

nhuận của Công ty. (b) Về mặt quản lý ngân sách, tiến độ, chất lượng

- Ngân sách: Trong 22 dự án khảo sát, có 15 dự án bị vượt tổng mức đầu tư

chiếm 68,2% phải điều chỉnh lại dự án. Đối với nguồn vốn ngân sách có 02 dự án

vượt tổng mức đầu tư, chiếm 40%. Đối với nguồn vốn ngoài ngân sách có 10 dự án

vượt tổng mức đầu tư, chiếm 76,9%. Đối với nguồn vốn hỗn hợp có 03 dự án vượt

tổng mức đầu tư, chiếm 75%.

- Tiến độ: Trong 22 dự án khảo sát, các dự án trễ tiến độ chiếm 81,8%, thời gian

trễ tiến độ phổ biến nhất là 6-12 tháng, chiếm 36,4%, thời gian trễ tiến độ <6 tháng

chiếm 31,8%.

- Chất lượng: Trong các dự án khảo sát, có 90,9% dự án đạt chất lượng, 9,1% dự

án không đạt chất lượng. Trong 9,1% dự án không đạt chất lượng đều có chi phí sửa

chữa trong thời gian bảo hành vượt quá bảo lãnh bảo hành theo quy định. Mặc dù

100% dự án đều đạt được biên bản nghiệm thu đưa vào sử dụng.

Với thực trạng quản lý tiến độ, ngân sách, chất lượng như trên cho thấy bức

tranh tổng thể về chất lượng chưa cao của công tác quản lý dự án, đặc biệt là công

tác quản lý về tiến độ. Mặc dù có nhiều nguyên nhân khách quan ảnh hưởng đến

tiến độ, như với vai trò là đầu tàu của dự án, thì trách nhiệm chính trước hết thuộc

về nhà quản lý dự án.

Sự lãng phí và tốn kém từ việc trễ tiến độ, kém chất lượng và vượt ngân sách

đã xảy ra và có thể được định lượng bằng giá trị cụ thể, gây bức xúc cho các Nhà

đầu tư, cho Nhà nước, cho xã hội; gây mất nhiềm tin của các cấp, của các tầng lớp

xã hội đói với công tác QLDA nói riêng và ngành xây dựng nói chung. (c) Về mặt cải tiến hoạt động tư vấn quản lý dự án sau tư vấn

- Về quy trình thu thập, phân tích và bảo trì các số liệu qua 22 dự án khảo sát:

Công ty có quy trình, nhưng chỉ thực hiện được 9,1%, còn lại không thực hiện đúng

và đầy đủ quy trình này.

- Về quy trình thu thập, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, có 12 dự án khảo

sát cho thấy công ty có quy trình và thực hiện, có 12 dự án khảo sát cho thấy công

ty có quy trình nhưng không thực hiện, và có 06 dự án cho thấy công ty không có

quy trình/biện pháp.

- Về biện pháp khắc phục kiến nghị của khách hàng về dịch vụ tư vấn quản lý dự

án: có 08 dự án khảo sát cho thấy công ty có quy trình và thực hiện, 08 dự án cho

thấy công ty có quy trình nhưng không thực hiện, và 08 dự án cho thấy công ty

không có quy trình, biện pháp khắc phục các kiến nghị của khách hàng về dịch vụ

tư vấn quản lý dự án.

Từ thực tế nêu trên, có thể đánh giá mặt cải tiến hoạt động tư vấn quản lý dự

án sau tư vấn là kém, có quy trình, nhưng không hoặc thực thiện không đầy đủ,

đúng theo quy trình.

Trong khi, các tổ chức tiên tiến hiện đại, có hiệu suất cao sẽ học hỏi các

thành công và thất bại của họ và dùng kiến thức học được để cải thiện tỷ lệ thành

công của họ qua thời gian. Đây là một góc nhìn dài hạn đo lường sự học hỏi của tổ

chức và sự gia tăng sau đó về các trường hợp thành công trong dự án.

Vấn đề hạn chế nêu trên là xuất phát từ việc quản lý quy trình hời hợt của

công ty, cũng như năng lực đội ngũ nhân viên thực hiện các quy trình đó.

Đây là tỷ lệ xấu, đòi hỏi công ty phải nỗ lực, có biện pháp đồng bộ hơn nữa

để giữ chân khách hàng.

Với thực trạng đã được phân tích nói trên, cho thấy hiệu quả quản lý dự án của

công ty là thấp, chưa đủ năng lực tham gia QLDA các dự án quốc tế càng không thể

phát triển ngành QLDA ra thị trường quốc tế, chưa tạo đủ niềm tin cho các Chủ đầu

tư lớn ở nước ngoài để họ giao dịch làm ăn về công tác QLDA.

Đối với khách hàng, hầu như không có đánh giá tốt về dịch vụ QLDA, hầu

như không sử dụng lại dịch vụ QLDA mà họ đã từng sử dụng.

2.3.2.2 Nguyên nhân (A) Nguyên nhân khách quan

(a) Thay đổi thiết kế

Nguyên nhân chậm trễ tiến độ do khách hàng thay đổi thiết kế nhiều trong

quá trình thực hiện dự án chiếm 38,9%. Do không nghiên cứu kỹ thiết kế cơ sở, đến

khi thực hiện thi công, khách hàng mới phát hiện thiếu sót, phát sinh thêm nhu cầu

sử dụng thực tế. Nguyên nhân này có thể là do sai sót và / hoặc thiếu sót trong quá

trình thiết kế mà không được phát hiện, chỉnh sửa, bổ sung kịp thời trước khi

chuyển qua giai đoạn đấu thầu thi công xây dựng công trình.

(b) Khả năng tài chính của Chủ đầu tư

Nguyên nhân chậm tiến độ do năng lực tài chính kém chiếm 66,7%. Khả

năng tài chính hạn hẹp do Chủ đầu tư làm theo kiểu tới đâu chạy vốn đến đó hoặc

nguồn tài chính bị “tắc” do khủng hoảng kinh tế, các ngân hàng thương mại đơn

phương ngưng các hợp đồng tín dụng cho vay, mặc dù trước đó đã cam kết thu xếp

vốn cho dự án, dẫn đến không có kinh phí chi trả cho các nhà thầu, dự án phải tạm

ngưng, hoặc thực thi cầm chừng, kéo dài tiến độ, phát sinh nhiều rủi ro. Ngoài ra,

khả năng tài chính yếu kém của nhà thầu ảnh hưởng đến dòng tiền và không đáp

ứng được yêu cầu thi công.

Chậm tiến độ do nguyên nhân chất lượng hồ sơ thiết kế kém chiếm 50,0%.

Tình trạng hồ sơ thiết kế kém chất lượng, sai sót, không phù hợp với tiêu chuẩn, với

công năng, hoặc thiết kế không phù hợp với bước thiết kế cơ sở, thiết kế không

đồng bộ, tương thích giữa các bộ phận, thiếu hạng mục, không phù hợp công năng,

dẫn đến việc dự trù kinh phí không phù hợp … phải hiệu chỉnh hay làm rõ trong khi

thực hiện dự án.

(d) Năng lực Nhà thầu kém

Chậm tiến độ do nguyên nhân năng lực nhà thầu kém chiếm 94,4%. Nhà thầu

thiếu năng lực thực hiện công việc được giao, yếu về tài chính, nhân sự tại hiện

trường không đủ năng lực, máy móc thiết bị thi công không tốt, hoặc do việc giao

thầu qua nhiều tầng nhiều lớp: tổng công ty - công ty - đội xây dựng - các đội

chuyên môn.

(e) Giá trúng thầu thấp

Do nhiều lý do (để có việc làm, bị ép nhận thầu, tính giá thầu sai,…) nhà thầu

trúng thầu với giá thầu thấp, không đủ chi phí để thực hiện công việc cam kết theo

hợp đồng, dẫn đến bỏ dỡ giữa chừng, hoặc làm gian dối, rút ruột giảm chất lượng

dự án. Chậm tiến độ do nguyên nhân này chiếm 16,7%.

(f) Năng lực tư vấn giám sát

Năng lực tư vấn giám sát yếu kém, đưa ra các chỉ dẫn tư vấn sai, hoặc sai sót

trong công tác chuyên môn gây hậu quả về chất lượng phải xử lý, dẫn đến kéo dài

tiến độ chiếm 11,1%.

(g) Các nguyên nhân khác

Vấn đề đền bù, giải phóng mặt bằng, bàn giao ranh, mốc thực tế tại hiện

trường tốn khá nhiều thời gian do hệ thống cốt mốc chưa hoàn chỉnh; tranh chấp với

hộ liền kề: Các dự án trong thành phố là đối tượng dễ bị kiện cáo vì lún nứt các hộ

dân xung quanh, tường chung tường riêng,…; thủ tục với cơ quan quản lý Nhà

nước: xin quy hoạch, phép xây dựng, giấp phép môi trường, thẩm duyệt phòng cháy

chữa cháy... , và các nguyên nhân khác như trượt giá đột biến do lạm phát…vv…là

những nguyên nhân góp phần gây chậm trễ tiến độ dự án. (B) Nguyên nhân chủ quan

(a) Năng lực, kinh nghiệm của công ty tư vấn quản lý dự án

- Năng lực, kinh nghiệm của nhà tư vấn Quản lý dự án yếu kém, không đủ khả năng

điều hành quản lý dự án dẫn đến kéo dài tiến độ chiếm 38,9%.

- Giám đốc dự án là nhân vật trung tâm của dự án, là người được giao đầy đủ các

thẩm quyền để quản lý, điều hành dự án từ lúc bắt đầu dự án, tuy nhiên, năng lực

của giám đốc dự án yếu là nguyên nhân dẫn đến đổ vỡ dự án.

- Năng lực thành viên tổ dự án: Các thành viên trong đội ngũ dự án là mấu chốt

quan trọng quyết định sự thành công của dự án. Họ là nhân tố tích cực thực hiện

mục tiêu của dự án, tham mưu cho giám đốc dự án quyết định các công việc.

(b) Chính sách trả lương của công ty đối với tổ dự án

- Công ty trả lương hàng tháng cho các thành viên tổ dự án: Các thành viên tổ

dự án sẽ nhận lương hàng tháng định kỳ theo hệ số lương và cấp bậc. Các thành

viên tổ dự án cũng nhận thưởng định kỳ hàng quý, hàng năm phần lớn theo lợi

nhuận của công ty. Bên cạnh đó, khi dự án hoàn thành tốt, tổ dự án có thể nhận

được một khoản thưởng từ công ty.

- Công ty khoán hợp đồng cho phòng hoặc xí nghiệp quản lý tổ dự án theo một tỷ

lệ quy định, thông thường là từ 55-65% giá trị hợp đồng công ty ký được với Chủ

đầu tư. Trưởng phòng hay Giám đốc xí nghiệp là là người chịu trách nhiệm phân bổ

nguồn khoán có hạn định này. Nếu nguồn chi vượt quá mức khoán này, thì hầu hết

công ty đều hỗ trợ bằng cách cho vay không lãi suất để trả lương cho các thành viên

tổ dự án. Các thành viên tổ dự án cũng nhận phần thưởng định kỳ hàng quý, hàng

năm phần lớn theo lợi nhuận của công ty, nhưng phần thưởng lớn chủ yếu từ lợi

nhuận các hợp đồng khoán mang lại. Đối với hình thức này, công ty vẫn giữ quyền

kiểm soát các phần quan trọng trong khi thực thi hợp đồng của tổ dự án.

- Công ty khoán hợp đồng cho tổ dự án theo một tỷ lệ quy định của công ty, tỷ lệ

khoán này cao từ 78-82% giá trị hợp đồng công ty ký được với Chủ đầu tư. Giám

đốc tổ dự án là người chịu trách nhiệm phân bổ nguồn lương có hạn định này kể cả

khi nguồn chi vượt quá mức khoán này. Các thành viên tổ dự án không nhận thưởng

định kỳ hàng quý, hàng năm phần lớn theo lợi nhuận của công ty, mà nhận thù lao

từ chủ yếu từ lợi nhuận hợp đồng khoán mang lại. Đối với hình thức này, công ty

không giữ quyền kiểm soát khi thực thi hợp đồng của tổ dự án, công ty chủ yếu chỉ

quản lý về tài chính của hợp đồng.

Các chính sách trả lương, thù lao nêu trên đều có mặt ưu điểm và khuyết

điểm. Chính sách trả lương theo hình thức công ty khoán hợp đồng cho tổ dự án có

rủi ro lớn về mặt chất lượng, khối lượng, vi phạm hợp đồng.

Lợi nhuận của hoạt động QLDA từ 7%-16,6% doanh thu QLDA. Vì lý do

cần có việc để làm, công ty đã giảm giá sâu >15% trên định mức dự toán tư vấn

quản lý dự án, do đó buộc phải giảm lương của các chuyên gia, hoặc là giảm số

lượng các chuyên gia cần thiết, hoặc là giảm các quy trình, thiết bị phục vụ cho

công tác, tất nhiên những việc trên sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng, khối lượng

công tác quản lý dự án đã ký kết với Chủ đầu tư. (d) Hệ thống quản lý chất lượng của công ty

Qua nghiên cứu cho thấy NAGECCO không áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng như Q-Base, Iso 9001:2008, TQM (Total Quality Managament) vào công ty,

hiệu quả công việc sẽ thấp, chất lượng tư vấn không đồng đều và quy trình công

việc sễ xảy ra sai sót.

(e) Thiếu quy trình quản trị rủi ro dự án

Hầu như công ty không có quy trình quản trị rủi ro dự án, trong khi đây là công

cụ rất cần thiết đối với công tác QLDA.

(f) Quy trình cải tiến hoạt động tư vấn sau tư vấn

Công ty có quy trình nhưng hầu như không thực hiện hoặc thực hiện không đầy

đủ đủ quy trình này.

2.4 Tóm tắt Chương 2 Trong Chương 2 tác giả đã hoàn thành các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Giới thiệu thông tin chung, khái quát hoạt động quản lý dự án của

NAGECCO .

- Khảo sát, đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý dự án của NAGECCO thông

qua một số tiêu chí đã xác định ở Chương 1:

•

Lợi nhuận của hợp đồng tư vấn QLDA. • Đáp ứng ngân sách - tiến độ- chất lượng dự án. • Cải tiến hoạt động tư vấn QLDA sau tư vấn.

- Phân tích các nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến hiệu quả

QLDA của NAGECCO dựa trên kết quả khảo sát, phân tích, thống kê, mô tả.

Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ

DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CỦA NAGECCO

3.1 Quan điểm và định hướng nâng cao hiệu quả QLDA của NAGECCO 3.1.1 Quan điểm phát triển hoạt động QLDA của NAGECCO

(cid:1) Xây dựng đội ngũ chuyên gia tư vấn. Nâng cao chất lượng và độ tin cậy khi

thực hiện dự án.

(cid:1) Trong hoạt động kinh doanh, duy trì các hợp đồng hiện có, đồng thời tích cực

tìm kiếm các hợp đồng mới. Đảm bảo chất lượng, an toàn các công trình xây

dựng nhằm giữ vững uy tín và khẳng định thương hiệu.

(cid:1) Tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường công tác kiểm tra nội

bộ và công tác cán bộ, xây dựng một đội ngũ cán bộ có tính chuyên nghiệp

cao trong các lĩnh vực hoạt động.

(cid:1) Mục tiêu tương lai là công ty có tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng cạnh

tranh cao trên cơ sở huy động vốn của các thành phần kinh tế để phát triển. (cid:1) Giữ vững tiêu chí phát triển thị trường truyền thống, đồng thời tiếp tục mở

rộng hoạt động trong một số dịch vụ lõi thế mạnh ra các địa phương; ra thị

trường quốc tế, để từng bước khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực tư

vấn xây dựng.

3.1.2 Định hướng nâng cao hiệu quả QLDA đầu tư xây dựng công trình của

NAGECCO

(cid:1) Duy trì và thực hiện các hợp đồng QLDA đang có theo đúng hợp đồng đã ký

kết. Tích cực mở rộng thị trường QLDA ra các tỉnh, khu vực Đông Nam Á, ... (cid:1) Đảm bảo chất lượng các dự án theo các tiêu chuẩn và hợp đồng đã cam kết.

Tiếp tục khẳng định và phát triển thương hiệu QLDA của công ty.

(cid:1) Áp dụng các hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống quản lý hiện đại và

doanh nghiệp vào công tác QLDA.

(cid:1) Áp dụng các kỹ năng quản lý dự án theo chuẩn quốc tế. (cid:1) Đầu tư phát triển nguồn nhân lực quản lý dự án để có sức cạnh tranh và thích

ứng nhanh trong quá trình hội nhập.

(cid:1) Hài hòa lợi ích khách hàng và công ty tư vấn, đặt lợi ích khách hàng, lợi ích

dự án hàng đầu để chủ động hỗ trợ khách hàng trong khi thực hiện dự án và

giải quyết sự cố.

(cid:1) Cải tiến hiệu quả quản lý dự án sau tư vấn.

3.2 Nội dung các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình của NAGECCO 3.2.1 Giải pháp chung

3.2.1.1 Áp dụng các Hệ thống quản lý chất lượng vào công ty

Để nâng cao hiệu quả QLDA, nên áp dụng một số hệ thống QLCL sau:

(a) ISO 9001: Là tiêu chuẩn trung tâm của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 (gồm ISO 9000

– Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng, ISO 9001 – Hệ thống quản lý

chất lượng – Các yêu cầu và ISO 9004 – Hệ thống quản lý chất lượng – Huớng dẫn

cải tiến). ISO 9001 đưa ra các yêu cầu chung đối với một hệ thống QLCL, áp dụng

cho mọi tổ chức với quy mô, loại hình khác nhau, được xây dựng theo phương pháp

tiếp cận theo quá trình, dựa trên mô hình PDCA (Plan – Hoạch định, Do – Thực

hiện, Check – Kiểm tra và Act – Cải tiến) và 8 nguyên tắc QLCL, được coi là 8

nguyên tắc vàng. Nó là sự kết hợp giữa khoa học quản lý, các lý thuyết hiện đại về

kinh tế kết hợp với thực tiễn quản lý kinh tế, quản lý chất lượng trên thế giới.

(b) Q- Base: Áp dụng cho các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, dễ dàng thiết kế,

chi phí thấp.

phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất

lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm

tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ

thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan

đến quá trình hình thành nên chất lượng.

3.2.1.2 Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, ứng dụng tin học

Những năm gần đây, khuynh hướng ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT -

gọi tắt là IT) phát triển mạnh trong các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khoán

và viễn thông. Khuynh hướng này sẽ mở rộng ở nhiều lĩnh vực khác, trong đó có

lĩnh vực tư vấn xây dựng, đặc biệt là quản lý dự án. Việc sử dụng ứng dụng tin học

trong việc quản lý thông tin dự án là rất cần thiết vì ở các dự án Việt Nam mỗi

người mỗi thông tin, không có bộ phận quản lý thông tin riêng nên dẫn đến thất lạc,

nhầm lẫn, trùng lắp. Ngoài ra việc sử dụng các phần mềm như Microsoft Project,

phần mềm QLDA Phoenix Project Manager, …vv… để theo dõi, kiểm soát tiến độ

sẽ mang lại nhiều lợi ích trong công tác QLDA.

Tóm lại, để quản lý dự án tốt cần phải quản lý tốt nhân lực và nguồn lực.

Nhân lực phải kết hợp hài hòa, ổn định cho dự án. Nguồn lực phải quản lý rõ ràng,

minh bạch. Để hỗ trợ cho các vấn đề đó thì phần mềm quản lý là 1 công cụ quan

trọng quyết định đến sự thành công của dự án. Dự án càng lớn thì sự liên quan tới

phần mềm quản lý càng nhiều.

3.2.1.3 Xây dựng phương pháp giám sát dự án

Hệ thống giám sát dự án có tác dụng giúp các nhà quản lý dự án: • Quản lý tiến độ thời gian, đảm bảo yêu cầu kế hoạch. • Giữ cho chi phí trong phạm vi ngân sách được duyệt. • Phát hiện kịp thời những tình huống bất thường nảy sinh và đề xuất biện

pháp giải quyết.

Phương pháp giám sát dự án: Là phương pháp đo lường, thu thập, ghi chép, so

sánh đối chiếu và phân tích thông tin, được thực hiện ở cấp độ điều hành và tiến

hành liên tục. Có nhiều phương pháp giám sát khác nhau. Đó là phương pháp sử

dụng các mốc giới hạn liên quan đến giai đoạn dự án, kiểm tra giới hạn, các

đường cong chữ S, phương pháp phân tích giá trị thu được, các báo cáo quá trình

và các cuộc họp thảo luận về dự án. Phương pháp các mốc giới hạn: Các mốc giới hạn những giai đoạn của dự án

là các sự kiện được dùng để đánh dấu một quá trình của dự án. Chúng có thể

được ghi lại dưới dạng đồ thị hoặc các từ ngữ. Phương pháp các mốc giới hạn là

công cụ để giám sát dự án, làm cho mọi người trong dự án hiểu được tình trạng

của dự án, quản lý và kiểm tra dự án. Phương pháp kiểm tra giới hạn: Phương pháp kiểm tra giới hạn dùng để giám

sát chi tiêu và mức độ thực hiện của dự án.

Bảng 3.1 Kiểm tra giới hạn và phương pháp giải quyết

Xác lập giới hạn

Hướng giải quyết

Ngân sách kế hoạch +5%

Điều tra nguyên nhân

Ngân sách kế hoạch +10%

Tiến hành điều tra các chi phí ban đầu

Ngân sách kế hoạch +20%

Giảm chi phí bằng cách :

- Dùng các hoạt động không cấp bách

- Giảm tỷ lệ các công việc khác

Nguồn:Quản trị dự án, NXB Thống Kê Phương pháp báo cáo tiến trình: Báo cáo dự án là công cụ quan trọng để giám

sát và để các nhà quản lý dự án, các bộ ngành, các nhà tài trợ trao đổi thông tin

về dự án. Báo cáo tiến trình có thể được thực hiện thường xuyên hoặc đột xuất.

Các báo cáo nên dễ hiểu và phải được dựa trên các sự kiện hơn là các ý kiến. Phương pháp các cuộc họp bàn về dự án: Các cuộc họp bàn về dự án xoay quanh

việc thực hiện mục tiêu của dự án và nhằm thực hiện dự án một cách hiệu quả.

Thông qua tranh luận sẽ trao đổi các thông tin có liên quan đến các sự kiện, trao

đổi ý kiến, quan điểm cũng như sự ủng hộ hay xem xét lại việc ra quyết định của

giám đốc dự án. Cũng thông qua các cuộc họp, nhóm quản lý dự án có thể kiểm

tra công việc và những kết quả đạt được, nhận ra các vấn đề, phân tích các giải

pháp, đánh giá lại kế hoạch hàng năm và điều chỉnh công việc. Phương pháp tham quan thực tế: Tham quan thực tế chính thức và không

chính thức cũng là những phương pháp giám sát dự án. Khó khăn do trao đổi

thông tin bị gián đoạn hoặc do thiếu các kỹ năng trong việc điều hành nên rất

cần các chuyến tham quan thực tế của những người được hưởng lợi từ dự án và

cán bộ dự án để thu thập thông tin và giám sát bằng cách quan sát, thảo luận

không chính thức với các nhóm và tham gia các cuộc họp của cộng đồng.

3.2.1.4 Quản lý mua sắm, hợp đồng của các bên tham gia dự án

Quản lý hợp đồng bao gồm: Lựa chọn nhà thầu, xây dựng hợp đồng,

thương thảo hợp đồng, kiểm soát việc thực thi theo hợp đồng, kết thúc hợp đồng.

Lựa chọn nhà thầu: Ngoài việc tuân theo các quy định theo pháp luật về

đấu thầu, Công ty tư vấn QLDA cần phải có ngân hàng dữ liệu về các nhà thầu (tình

trạng tài chính, lịch sử kiện cáo, năng lực kinh nghiệm,…), xây dựng hệ thống đánh

giá xếp hạng các Nhà thầu cho từng loại dự án, cấp công trình.

Yêu cầu kỹ thuật trong hồ sơ mời thầu phải được xây dựng chi tiết, rõ ràng,

tránh tình trạng chung chung, sơ sài hoặc viện dẫn các tiêu chuẩn.

3.2.1.5 Nâng cao năng lực của giám đốc dự án và thành viên tổ dự án

Để quản lý dự án tốt trước hết người được giao nhiệm vụ quản lý dự án

nhất thiết phải có sự hiểu biết về dự án (nếu hiểu sâu rộng về dự án thì càng tốt). Ví

dụ dự án xây dựng công trình giao thông, hạ tầng kỹ thuật, nhà cửa, công trình thủy

điện, cầu cảng, nhà máy rất khác biệt về công năng và cách thức quản lý nên cần

phải có chuyên môn tương ứng mới hiểu và nắm vững mục tiêu của dự án.

Thứ hai, công ty cần phải có kế hoạch đào tạo dài hạn để đào tạo những

nhà quản lý dự án tương lai, có chuyên môn sâu về kỹ năng quản lý dự án và một số

kiến thức liên ngành. Ngoài ra cần tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm bổ sung

kiến thức và kỹ năng cho các ban QLDA đang hành nghiệp. Thông qua hình thức

đào tạo ngắn hạn, cần lồng ghép chương trình trao đổi, học tập kinh nghiệm đối với

các cán bộ trực tiếp tham gia các công tác liên quan. Đây là những cơ hội để các

Ban QLDA cập nhật thông tin mới nhất, trao đổi các vướng mắc đã xảy ra và xác

định các phương án xử lý tối ưu.

Tác giả cho rằng hình thức tự đào tạo, học hỏi kinh nghiệm từ việc thực

hiện các dự án là hình thức nên khuyến khích cao nhất. Việc có giám đốc dự án giỏi

và thành viên tổ dự án hiệu quả là cả một quá trình lâu dài và chỉ có tư duy tự học,

tự đào tạo thì kiến thức mới hình thành vững chắc.

3.2.1.6 Tổ chức buổi họp hiệu quả, theo dõi thực hiện sau buổi họp

Nên tổ chức các buổi họp nội bộ tổ dự án, các bên tham gia dự án đều đặn

(hàng tuần, hàng tháng) để thúc đẩy luồng thông tin tới lui ổn định cho các thành

viên tham gia thực hiện dự án. Cần hiểu rõ khi nào cần triệu tập một buổi họp và

cách điều hành một buổi họp là kỹ năng cần thiết chủ chốt và không thể thiếu trong

quản lý dự án.

3.2.1.7 Cấu trúc phân nhỏ công việc WBS-(Work Breakdown Structure)

Cơ cấu phân chia công việc cần thiết phải chi tiết đến khi không thể phân

chia gói công việc nhỏ được nữa. Với cách phân chia như vậy sẽ đảm bảo đầy đủ

công việc (tránh trường hợp sót việc, đến khi cần mới giải quyết gây nên chậm tiến

độ công việc) thì sẽ dễ dàng đưa ra tiến độ công việc và giao nhiệm vụ cho từng cá

nhân phụ trách. Từ đó có thể đưa ra tiến độ tổng thể sát với thực tế của dự án. WBS

phân chia toàn bộ công việc trong dự án thành những nhiệm vụ riêng biệt. Cấu trúc

phân nhỏ công việc xác định tất cả những việc trong một dự án. Cấu trúc này biến

một công việc lớn lao, khó hiểu thành nhiều nhiệm vụ nhỏ có thể quản lý được. Hầu

hết các công việc của Nhà quản lý dự án phụ thuộc vào WBS, toàn bộ việc ước tính,

quản trị phạm vi, công việc nhà thầu, theo dõi tiến trình, sự phân nhiệm vụ rõ ràng

đều phụ thuộc vào WBS.

Bảng 3.2 Phương pháp cơ cấu phân tách công việc

Phương pháp

Thể hiện

Chu kỳ

Tổ chức

Cơ cấu phân tách công việc Thứ bậc 1

Mức độ tổng quát (chương trình) Mức độ dự án

Phân tách hệ thống Toàn bộ dự án (nhóm dự án) Hệ thống lớn

Các phân hệ

Toàn bộ dự án (nhóm dự án) Những giai đoạn chính (chu kỳ) Các hệ thống lớn

Các nhóm nhiệm vụ chính

Toàn bộ dự án (nhóm dự án) Các bộ phận cấu thành chính Các phòng ban, các đơn vị thành viên Tổ đội

Nhiệm vụ bộ phận

Các phân hệ

Nhiệm vụ bộ phận

5 6

Nhóm công việc Công việc cụ thể

Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể Nguồn: Quản lý dự án lớn và nhỏ - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Bằng cách dùng WBS và bắt đầu với mục tiêu quan trọng nhất, chúng ta có

thể phân tích dự án thành nhiều nhiệm vụ cụ thể – những nhiệm vụ nhỏ cần phải

hoàn thành để đạt được mục tiêu của dự án. Ngoài ra, chúng ta còn có thể ước tính

thời gian và ngân sách cần thiết để hoàn tất các nhiệm vụ này. Phương pháp này có

thể giúp nhà quản lý dự án trả lời các câu hỏi lớn sau:

• Chúng ta phải làm gì để đạt được mục tiêu?

• Việc đó cần bao nhiêu thời gian?

• Việc đó đòi hỏi những chi phí nào?

Nguồn: Quốc Hùng, Diễn Đàn Xây Dựng Việt Nam

Hình 3.1 Cấu trúc phân chia công việc (WBS)

3.2.1.8 Quản lý rủi ro dự án

Quản lý rủi ro là một chức năng của quản lý dự án. Do vậy, đòi hỏi phải

được chú trọng từ lúc khởi đầu đến lúc kết thúc dự án. Quản lý rủi ro sẽ giúp xử lý

các thông tin có sẵn qua một mô hình chính thức để hỗ trợ việc ra quyết định. Quản

lý rủi ro tạo ra tính trách nhiệm, tính linh động, tính kế hoạch trong quá trình quản

lý dự án.

Để quản lý rủi ro, Ban QLDA cần phải nhận dạng, phân tích mức độ rủi ro,

trên cơ sở đó lựa chọn, triển khai và quản lý các hoạt động nhằm đối phó với các rủi

ro trong suốt vòng đời dự án; phát triển cơ cấu phân chia rủi ro để nhận dạng nguồn

rủi ro để tuỳ trường hợp để xử lý kịp thời; phải có biện pháp xử lý rủi ro của dự án;

trong quá trình triển khai dự án cần thiết có quá trình quản lý rủi ro dự án trong từng

giai đoạn triển khai dự án. Trong các vấn đề nêu trên, thì nguyên lý cần thiết để xử

lý rủi ro như sau:

+Tập trung các nổ lực quản lý vào những rủi ro có nguy cơ cao.

+Đưa ra các giải pháp để ứng phó nếu những rủi ro nói trên xuất hiện.

+Ưu tiên nhân lực để sẳn sàng ứng phó với rủi ro.

+Có thể bỏ qua hoặc không tập trung vào các rủi ro có nguy cơ thấp.

+Có phương án xử lý rủi ro trong từng tình hình cụ thể để giảm thiểu nguy

cơ thất bại của dự án.

Bảng 3.3 Những nguyên nhân rủi ro dự án cơ bản

Nguyên nhân

Ví dụ

Khách hàng/chínhphủ/cơ quan chính phủ. Chậm thủ tục, thay đổi các chính sách ở địa

phương.

Nguồn quỹ và tài chính.

Thay đổi chính sách tài chính, sự cấu kết

giữa các nhà tài chính.

Điều kiện địa phương.

Khách hàng địa phương, thời tiết.

Lạm phát, tỷ giá hối đoái.

Lạm phát tăng, tỷ giá luôn thay đổi.

Nguồn cung cấp nguyên liệu thường

Hệ thống cung cấp, những thiệt hại trong

xuyên cho dự án.

vận chuyển.

Hợp đồng thầu phụ.

Kinh nghiệm, ổn định tài chính.

Nguyên liệu cho xây dựng.

Lãng phí quá mức, chất lượng kém.

Lao động xây dựng.

Tay nghề, lực lượng lao động đa năng.

Số liệu quá khứ.

Số liệu liên quan đến dự án.

Xác định dự án.

Thay đồi quy mô dự án.

Tổ chức dự án.

Quyền lực của các nhà quản lý dự án.

Nguồn:Quản lý dự án công nghiệp, NXB Xây Dựng, 2012

3.2.2 Giải pháp Riêng

3.2.2.1 Nâng cao lợi nhuận hợp đồng tư vấn quản lý dự án

a) Giá hợp đồng tư vấn QLDA hợp lý

Việc giảm giá hợp đồng so với định mức dự toán tư vấn QLDA theo định

mức chuẩn sẽ gây ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án. Theo phân tích ở Chương

2, việc giảm giá hợp đồng không nên quá 10%. Với mức giảm này, vẫn duy trì được

lợi nhuận kỳ vọng định mức, vẫn đảm bảo chất lượng công việc theo hợp đồng.

Nếu giảm sâu >10% so với định mức chuẩn, sẽ có rủi ro cao về lợi nhuận.

Tuy nhiên, cấp quản trị công ty cần xem xét chính sách của công ty hay tình hình thị

trường tại thời điểm đó (cần phát triển thị trường, kinh tế đang suy thoái nguồn việc

khan hiếm, …) mà có quyết định thích hợp có thể giảm đến 10-15% để thực hiện

chính sách công ty.

Không nên giảm giá hợp đồng >15% so với định mức chuẩn vì công ty buộc

phải cắt giảm lương của các chuyên gia, hoặc là giảm số lượng các chuyên gia cần

thiết, hoặc là giảm các quy trình, thiết bị phục vụ cho công tác, và đương nhiên

những việc trên sẽ gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng, khối lượng hợp

đồng đã ký kết với Chủ đầu tư. Ngược lại, lợi nhuận của hợp đồng sẽ không còn.

b) Chính sách trả lương, thù lao

Chính sách trả lương thù lao cho tổ dự án cũng là một yếu tố quan trọng ảnh

hưởng lớn đến thái độ và chất lượng công việc. Để toàn tâm toàn ý vào công việc

thì tổ thực hiện dự án phải có chế độ đãi ngộ tưng xứng để tránh việc lợi dụng công

tác được giao tư lợi cho bản thân. Theo phân tích Chương 2, có 3 chính sách trả

lương, thù lao cho tổ dự án:

a) Công ty trả lương hàng tháng cho các thành viên tổ dự án. b) Công ty khoán hợp đồng cho phòng hoặc xí nghiệp quản lý tổ dự án. c) Công ty khoán hợp đồng cho tổ dự án.

Các chính sách trả lương, thù lao nêu trên đều có mặt ưu điểm và khuyết

điểm. Tuy nhiên, nếu có nguồn việc ổn định, công ty nên trả lương theo điểm (a)

hoặc (b) vì chính sách này đem lại đến nguồn thu nhập ổn định và hợp lý cho thành

viên tổ dự án, đảm bảo chất lượng công việc.

3.2.2.2 Nâng cao hiệu quả quản lý để đáp ứng ngân sách dự án

Cần áp dụng các phương pháp sau:

(i) Phương pháp tính theo thiết kế cơ sở: Căn cứ vào thiết kế cơ sở tính theo khối

lượng chủ yếu từ thiết kế cơ sở. Phương pháp này là tương đối chính xác nhất phù

hợp với tất cả các loại công trình, tuy nhiên đòi hỏi thời gian, chi phí và khả năng

kinh nghiệm của chuyên gia lập tổng mức đầu tư. (ii) Phương pháp đơn vị: Tính theo diện tích, thể tích hoặc công suất sử dụng của

công trình và giá xây dựng tổng hợp theo bộ phận kết cấu, theo diện tích, công năng

sử dụng, suất vốn đầu tư xây dựng công trình tương ứng tại thời điểm lập dự án để

xác định tổng mức đầu tư. Phương pháp này thiếu chính xác, nên thông thường

được sử dụng cho các dự án công cộng, hoặc dự án ban đầu khi chỉ có các thiết kế sơ bộ mà thôi. (iii) Phương pháp tính trên cơ sở số liệu tương tự của các dự án có chỉ tiêu kinh

tế-kỹ thuật tương tự đã thực hiện. Trường hợp áp dụng phương pháp này phải tính

quy đổi các số liệu của dự án tương tự về thời điểm lập dự án. Phương pháp này chỉ

nên áp dụng tốt nhất đối với các dự án có thành phần chi phí mua sắm thiết bị chiếm

tỷ trọng lớn, hoặc sử dụng phương pháp này để làm cơ sở so sánh với các phương

pháp khác đã tính. (iv) Kết hợp các phương pháp quy định tại a, b và c

Tùy vào từng dự án mà công ty cần phải linh hoạt kết hợp áp dụng các biện

pháp đã nêu trên nhằm quản lý tốt tổng mức đầu tư, tránh trường hợp dự án bị vượt

ngân sách quá nhiều, gây lãng phí, tốn kém và không đạt mong muốn của khách

hàng.

3.2.2.3 Nâng cao hiệu quả quản lý để đáp ứng tiến độ dự án

Theo phân tích ở Chương 2, một trong những nguyên nhân chính dẫn đến

chậm trễ tiến độ dự án là do năng lực quản lý dự án (Bảng 2.8). Do vậy, để cải thiện

tốt tiến độ dự án, công ty cần áp dụng các phương pháp cân bằng dự án sau đây:

(a) Tái ước lượng dự án: Nhằm thay đổi một số ước lượng dự án ban đầu sau

khi đã có kiểm định những ước lượng với thông tin thực tế. Khi tái ước lượng dự án

đều quan trọng là đừng bị áp lực để chỉ thỏa mãn giới quản lý hoặc khách hàng.

(b) Nâng cao mối quan hệ, tăng cường, phối hợp với các đơn vị liên quan: Ban

QLDA vừa giữ vai trò điều phối, vừa giám sát để làm sao có sự kết nối nhịp nhàng

giữa tư vấn, nhà thầu thi công và các sở ban ngành liên quan để kịp tiến độ công

việc mà chúng ta đặt ra. Thành công của dự án là sự nỗ lực hợp tác từ nhiều phía.

Trong đó tăng cường mối quan hệ, sự phối hợp với:

- Chủ đầu tư.

- Các Sở, ban ngành liên quan.

- Nhà thầu tư vấn.

- Nhà thầu thi công.

- Địa phương triển khai dự án.

cung cấp thông tin, số liệu tin cậy cho tư vấn có ảnh hưởng rất lớn đối với hiệu quả

hoạt động và sản phẩm đầu ra của dịch vụ tư vấn. Các chuyên gia tư vấn dù rất giỏi

cũng không thể cung cấp dịch vụ một cách tốt nhất nếu như họ không có đủ khả

năng tiếp cận với các thông tin cần thiết.

(d) Thay đổi sự phân nhiệm: Đây là phương thức phân bổ nhân sự từ không

công việc không nằm trên đường găng sang nằm trên đường găng để giảm thời gian

hoàn thành các công việc trên đường găng. Những công việc không nằm trên đường

găng có thời gian dự trữ sẽ được thực hiện sau với cùng một mức chi phí.

(e) Bổ sung nhân sự cho dự án: Bổ sung thêm người để công việc được thực

hiện nhanh hơn.

(f) Bổ sung chuyên gia cho dự án: Bổ sung các chuyên gia làm việc có hiệu

quả cao, có năng lực kỹ thuật, kỹ năng giải quyết vấn đề và thái độ tích cực.

(g) Sử dụng các chuyên gia bên ngoài: Một vài công việc nào đó quá chuyên

biệt đến nổi khó tuyển người đủ năng lực thực hiện việc đó. Những chi phí phát

sinh bổ sung do tuyển các chuyên gia bên ngoài sẽ được bù trừ bởi tốc độ và chất

lượng công việc của họ.

(h) Thuê ngoài một phần dự án (Outsourcing): Bằng cách này sẽ tách riêng

một phần công việc giao cho một công ty bên ngoài để thực hiện. Hình thức này

mặc dầu có độ rủi ro cao do không đảm bảo chắc chắn về năng lực, chất lượng của

công ty mình outsource, nhưng lại tiết kiệm được chi phí, đưa lại lợi nhuận cao.

(i) Làm việc tăng ca (Overtime): Không bổ sung thêm nhân sự nhưng tăng giờ

làm việc hàng ngày của những người tham gia dự án. Tốt nhất áp dụng làm việc

ngoài giờ là không thường xuyên và chỉ khi đem lại hiệu quả lớn.

(j) Đẩy nhanh tốc độ công việc trên đường găng (Critical Path): Việc tăng tốc

độ trên đường găng có thể làm tăng các chi phí, tuy nhiên, xét thấy yêu cầu rút ngắn

tiến độ, công ty cần phải áp dụng phương pháp này để đạt được hiệu quả tốt hơn.

3.2.2.4 Nâng cao sự đáp ứng chất lượng dự án

a) Quản lý hồ sơ thiết kế

Hồ sơ thiết kế bao gồm: thuyết minh thiết kế, bản vẽ thiết kế (thiết kế cơ sở,

thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công), các tài liệu khảo sát xây dựng liên quan,

quy trình bảo trì công trình. Công ty cần phải cải thiện có quy trình kiểm chất lượng

hồ sơ thiết kế để đảm bảo:

(cid:1) Sự phù hợp giữa các bước thiết kế. (cid:1) Sự hợp lý của các giải pháp kết cấu công trình. (cid:1) Sự tuân thủ các quy chuẩn, tiêu chuẩn xây dựng được áp dụng. (cid:1) Đánh giá mức độ an toàn công trình. (cid:1) Sự hợp lý của việc lựa chọn dây chuyền và thiết bị công nghệ đối với công

trình có yêu cầu công nghệ.

(cid:1) Sự tuân thủ các quy định về môi trường, phòng cháy, chữa cháy. (cid:1) Sự phù hợp giữa các bản vẽ kết cấu, kiến trúc và M&E.

b) Nâng cao năng lực nhà thầu

Có thể nói chất lượng dự án phụ thuộc rất lớn vào năng lực của nhà thầu.

Cho dù hồ sơ thiết kế tốt, tư quản lý dự án tốt nhưng nếu nhà thầu thiếu năng lực và

kinh nghiệm thì chất lượng dự án sẽ không thể nào tốt được. Do vậy, trong qúa trình

thực hiện dự án ở giai đoạn tiền thi công, NAGECCO cần phải nâng cao kỹ năng

tuyển chọn tư vấn, nhà thầu thi công.

Tuyển chọn thế nào để có được tư vấn giỏi, nhà thầu thi công giỏi và thực

tâm muốn cộng tác. Tuy nhiên, việc thực hiện đó có đạt hiệu quả không, thành công

ở mức nào thì không được đề cập đến trong lý lịch của họ. Đặc biệt với tư vấn thiết

kế, nhà thầu thi công là các công ty nước ngoài, phía lựa chọn rất khó khăn để đánh

giá đúng năng lực của họ. Mặt khác, thông tin về các nhà tư vấn, nhà thầu thi công

thường là rất ít. Các chủ đầu tư thường phải nhờ đến sự giúp đỡ của nhà tài trợ hoặc

phía cho vay cung cấp thông tin và giới thiệu một số tư vấn. Tuy nhiên, các thông

tin này đôi khi thiếu chính xác và chưa thật sự công bằng. Vì vậy, cần phải tham

khảo thông tin về họ qua các mối quan hệ quen biết và qua các dự án mà họ đã tham

gia, còn đối với tư vấn nước ngoài thì kiểm tra các dự án họ đã làm ở Việt Nam và

một số quốc gia lân cận, đặc biệt là những dự án mà nhà tư vấn đã thực hiện có quy

mô, điều kiện, hoàn cảnh, bối cảnh… tương tự với dự án chúng ta sẽ thuê họ thực

hiện. Sử dụng hiệu quả các thông tin liên quan đến bảo lãnh, bảo chứng, bảo hiểm

mà tư vấn đã tham gia trong các dự án trước đây.

Ngoài ra, cần chủ động liên lạc tìm hiểu danh sách tư vấn, nhà thầu thi công

được đề xuất có thực sự làm cho dự án không (vì đã có hiện tượng cùng một thời

gian, tên một chuyên gia lại xuất hiện trên nhiều dự án, có khi tên chuyên gia được

ghi vào danh sách nhân sự nhưng chính họ cũng không biết). Khi chọn lọc hồ sơ tư

vấn và đàm phán với tư vấn cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố sau:

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm của tư vấn, nhà thầu thi công cả trong hoạt động

chung, cả ở lĩnh vực cụ thể đang được xem xét.

- Nhận thức vấn đề: Liệu người tư vấn có hiểu rõ những nhu cầu và các vấn đề mà

chủ đầu tư đặt ra không?

- Năng lực: Những công trình mà tư vấn, nhà thầu thi công đã thực hiện trước đây

có chứng tỏ được rằng họ có đủ năng lực để đảm đương công việc đòi hỏi không?

- Nhân viên: Đội ngũ nhân viên của tư vấn, nhà thầu thi công có đủ không hay họ

đang có kế hoạch thuê nhiều nhân viên sau khi ký kết hợp đồng? Lực lượng nhân

viên ra sao so với lượng công việc hiện tại? Trình độ, phẩm chất của các nhân viên

này?

- Hiểu biết về điều kiện địa phương: tư vấn, nhà thầu thi công có hiểu biết điều kiện

và tình hình địa phương nơi dự án sẽ được tiến hành không?

- Kỹ năng quản lý: Tư vấn, nhà thầu thi công có bộc lộ năng lực tổ chức và quản lý

dự án để đảm bảo hoàn thành đúng thời hạn và với chi phí đã dự tính không?

- Hợp tác: Tư vấn, nhà thầu thi công có toàn tâm toàn ý hợp tác với Ban QLDA

không?

- Danh tiếng: Tư vấn, nhà thầuthi công đã để lại danh tiếng như thế nào trong các

khách hàng trước đây? Khi tiến hành tuyển chọn tư vấn không cần thiết có nhiều

người tham gia vào ban tuyển chọn, vì nếu có quá nhiều người không liên quan đến

quá trình tuyển chọn sẽ có nhiều quan điểm khác nhau đưa ra.

c) Nâng cao năng lực quản lý dự án

Ban QLDA là đơn vị có trách nhiệm và có điều kiện hỗ trợ tích cực cho chủ

đầu tư, tư vấn nước ngoài (Nếu dự án có nguồn vốn từ nước ngoài, và tư vấn thiết

kế là tư vấn nước ngoài), tư vấn trong nước, nhà thầu thi công trong nước hoặc

ngoài nước, là người điều phối nhà tư vấn nước ngoài với tư vấn trong nước và với

các ban ngành địa phương. Để sử dụng nguồn vốn đầu tư trong nước hay nước

ngoài một cách có hiệu quả, Ban QLDA đòi hỏi phải có nhiều phẩm chất về chuyên

môn cũng như về đạo đức. Cần nhấn mạnh rằng năng lực của Ban QLDA dự án đến

đâu thì hiệu quả sử dụng nguồn vốn, các đơn vị liên quan đến đó. Xuất phát từ ý

tưởng này, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của Ban QLDA

như sau: Trước tiên để nêu cụ thể về các giải pháp nâng cao năng lực của Ban

QLDA, tác giả xin đưa ra sơ đồ tổng quan trách nhiệm, quyền hạn của Ban QLDA

như sau: (xem hình 3.4).

(i) Nâng cao kiến thức của Ban QLDA bằng đào tạo dài hạn hay ngắn hạn

- Đào tạo dài hạn sẽ mang tính chất chính quy, đào tạo những nhà quản lý dự án

tương lai, có chuyên môn sâu về kỹ năng quản lý dự án và một số kiến thức liên

ngành. Các khóa đào tạo ngắn hạn sẽ bổ sung kiến thức và kỹ năng cho các Ban

QLDA đang hành nghiệp. Thông qua hình thức đào tạo ngắn hạn, cần lồng ghép

chương trình trao đổi, học tập kinh nghiệm đối với các cán bộ trực tiếp tham gia các

công tác liên quan. Đây là những cơ hội để các Ban QLDA cập nhật những thông

tin mới nhất, trao đổi các vướng mắc đã xảy ra và xác định được các phương án xử

lý tối ưu.

- Đặc biệt, để triển khai các dự án do nguồn vốn nước ngoài, Ban QLDA cần có kế

hoạch tuyển chọn nhân sự có khả năng ngoại ngữ, hoặc tạo điều kiện cho các nhân

viên tham gia quản lý nâng cao trình độ ngoại ngữ để có thể chủ động trong công

tác điều hành dự án.

(ii) Nâng cao kỹ năng tổ chức, quản lý của Ban QLDA

Ban QLDA cần nhận thức rõ ràng về trách nhiệm của mình và phải đảm bảo

thực hiện đúng và đầy đủ nhiệm vụ do chủ đầu tư giao và quyền hạn do chủ đầu tư

ủy quyền, bởi vì không ai ngoài bản thân Ban QLDA thực hiện nhiệm vụ này được.

Nêu cao tinh thần trách nhiệm, đặt mục tiêu thực hiện nhiệm vụ một cách tối ưu là

thái độ cơ bản của Ban QLDA.

Nguồn: Tự nghiên cứu

Hình 3.2 Tổng quan trách nhiệm, quyền hạn của Ban QLDA

- Ban QLDA cần có cái nhìn xuyên suốt dự án một cách tổng hợp và luôn trong tư

thế đi trước, thấy trước. Cần phân công người chuyên trách hoặc một nhóm riêng theo dõi dự án từ khâu đầu lập nghiên cứu khả thi (F/S2) cho đến lúc tuyển chọn tư

vấn và thực hiện dự án để phát hiện các vấn đề nảy sinh và có giải pháp kịp thời

trong quá trình tiến triển của dự án.

- Ban QLDA cần có kế hoạch làm việc cụ thể với tư vấn, thường xuyên đôn đốc tư

vấn thực hiện tiến độ và bám sát công việc, thực hiện đúng yêu cầu đã đề ra trong

điều khoản giao việc và hợp đồng.

- Trong trường hợp có sự thay đổi một số khoản mục trong các điều khoản tham

chiếu hoặc trong hợp đồng để phù hợp hơn với tình hình thực tế, chủ đầu tư và Ban

QLDA cần chủ động thương thảo với các nhà tư vấn/nhà thầu. Những thay đổi này

phải được sự thống nhất giữa các bên và cần phải được cụ thể hóa bằng văn bản để

có cơ sở pháp lý đánh giá và nghiệm thu về sau.

d) Áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật xây dựng

trong đó có nêu việc áp dụng các quy chuẩn, tiêu chuẩn về xây dựng, môi

trường, phòng cháy, chữa cháy phải được xem xét kỹ trong quá trình thực

hiện thiết kế và giám sát dự án.

Nghị định 12/2008 có đề cập các yếu tố đảm bảo tính hiệu quả của dự án

Nguyên tắc cơ bản của việc áp dụng tiêu chuẩn: Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia

bắt buộc áp dụng trong các hoạt động xây dựng, bao gồm: khảo sát và thí nghiệm

chuyên ngành xây dựng; quy hoạch xây dựng và quy hoạch đô thị; lập và thẩm định

dự án đầu tư xây dựng; thiết kế, thi công và nghiệm thu công trình xây dựng; sản

xuất, xuất nhập khẩu và lưu thông sản phẩm hàng hóa vật liệu xây dựng.

Tiêu chuẩn quốc gia, tiêu chuẩn xây dựng nước ngoài được áp dụng trong hoạt

động xây dựng theo nguyên tắc tự nguyện. Khuyến khích áp dụng tiêu chuẩn với

2 F/S: Feasibility Study : Nghiên cứu Khả thi

phiên bản mới nhất..

Hiện nay các tiêu chuẩn thường được áp dụng gồm có Tiêu chuẩn Việt Nam

(TCVN), tiêu chuẩn Nhật (JIS-Japanese Industrial Standards-JIS ), Mỹ (ASTM-

American Society for Testing and Materials; ASCE, UBC 2003,…), Anh (BS), Úc

(AS),…

Do đó với vai trò là tư vấn Quản lý dự án tham mưu cho Chủ đầu tư quyết

định chọn tiêu chuẩn nào để áp dụng cho dự án, đòi hỏi tư vấn Quản lý dự án phải

có kinh nghiệm, bản lĩnh, kiến thức sâu rộng. Đặc biệt phần nền móng, phần M&E

trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, giữa các tiêu chuẩn khi áp dụng sẽ có sự sai khác

về kinh phí, độ an toàn, chất lượng khá lớn.

e) Áp dụng các công cụ, máy móc kiểm tra chất lượng

Hiện nay cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật, các thiết bị

kiểm tra, kiểm định xây dựng tại hiện trường và trong phòng thí nghiệm như: thiết

bị kiểm tra cấp độ bền chịu kéo của thép, kiểm tra cấp độ bền của bê tông, máy đo

chiều dày sơn, máy đo độ lạnh, máy đo khoảng cách, thiết bị siêu âm chất lượng

cọc, siêu âm mối hàn, thiết bị PIT kiểm tra khuyết tật cọc, máy toàn đạc điện tử..vv.

đã được áp dụng trong công tác QLDA. Do vậy, tư vấn QLDA cần hiểu biết rõ ràng

tính năng và cập nhật thông tin về các thiết bị kiểm tra, kiểm định xây dựng để áp

dụng đúng lúc, đúng việc, phù hợp chi phí trong việc kiểm tra chất lượng các dự án

xây dựng một cách hiệu quả nhất.

3.2.2.5 Cải tiến tổ chức hậu tư vấn

a) Tổ chức rút kinh nghiệm, học tập sau khi kết thúc dự án

Tác giả cho rằng công ty cần thiết lập uy trình bắt buộc trong hệ thống quản lý

chất lượng của về việc rút kinh nghiệm, học tập sau khi kết thúc dự án nhằm cải

thiện và ứng dụng để tạo sự thành công cho các dự án tương lai. Cần phải thu thập,

phân tích, khắc phục, phòng ngừa các sự không hài lòng của khách hàng về dịch vụ

tư vấn quản lý dự án, hoặc các sản phẩm liên quan (các báo cáo, các biên bản

nghiệm thu, các quyết định,…) không phù hợp, hoặc là các thất bại hay rủi ro đã trải

qua.

b) Tăng cường hợp tác với tư vấn nước ngoài và các tư vấn khác nhằm

trao đổi kinh nghiệm, kiến thức

(i). Hợp tác quốc tế

Cho đến nay, công ty đã thực hiện nhiều hợp đồng liên danh, liên kết với tư

các công ty vấn nước ngoài như CPG của Singapore, CDW của Thái Lan, Architype

của Pháp, Kajima của Nhật, LBCD của Canada, Black & Veatch của Mỹ…tuy

nhiên, công ty vẫn cần phải đẩy mạnh hơn nữa trong việc hợp tác với tư vấn nước

ngoài, tham gia tất cả các giai đoạn của dự án đặc biệt là lập dự án nhằm học hỏi

kinh nghiệm chuyên môn và cách thức thực hiện tiên tiến.

(ii). Tăng cường sự phối hợp giữa các tư vấn

Cần mở rộng các mối quan hệ và hợp tác với các tư vấn trong nước qua đó

có thể tiến tới phân hóa theo sở trường và chuyên môn hóa.

c) Nâng cao năng lực quản lý - Sắp xếp dự án theo quy mô, loại hình dịch vụ, tính chất công trình để lựa

chọn người có đủ năng lực về chuyên môn và nghiệp vụ tham gia, đặc biệt

lựa chọn đúng người giữ vai trò Giám đốc dự án.

- Quy định rõ chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, phân cấp uỷ quyền, cơ chế kinh

tế thích hợp cho Đội dự án tuỳ theo quy mô dự án. Có kế hoạch theo dõi,

kiểm soát, hỗ trợ trong quá trình triển khai dự án nhằm đạt hiệu quả tốt nhất.

Cần thường xuyên có sự trao đổi kinh nghiệm giữa các Đội dự án; thực hiện

việc luân chuyển cán bộ giữa các Tổ dự án.

d) Kế hoạch kinh doanh, tiếp thị, tìm kiếm thị trường - Duy trì hoạt động kinh doanh và tham gia các Hội nghị - Hội thảo kêu gọi đầu

tư do Chính phủ, các tổ chức nước ngoài, các địa phương tổ chức để nắm bắt

thông tin.

- Xây dựng hồ sơ tài liệu, hình ảnh giới thiệu quảng cáo về năng lực của công

ty.

- Bố trí cá nhân hoặc bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường tiếp thị kinh

doanh. Có kế hoạch và những hình thức đào tạo thích hợp đội ngũ cán bộ làm

công tác nghiên cứu thị trường.

- Có chương trình và kế hoạch đầu tư kinh phí hợp lý cho công tác quảng cáo

tiếp thị.

e) Quản lý nguồn nhân lực và cơ sở vật chất - Nhận xét, phân loại từng đối tượng trong công ty để kịp thời có kế hoạch đào

tạo bồi dưỡng phù hợp.

- Xây dựng môi trường và tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội làm việc, sáng

tạo thể hiện hết năng lực của mình.

- Tuyển dụng nhân viên mới một cách đều đặn, thường xuyên, tránh hụt hẫng

trong quá trình chuyển giao thế hệ.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, các kỹ năng

hành nghề cho mọi đối tượng. Phối hợp, cộng tác với những tổ chức tư vấn

quốc tế, Hội nghề nghiệp… để gửi đi đào tạo những cán bộ giỏi tạo ra đội ngũ

chuyên gia đầu đàn.

- Tập trung đầu tư xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin, phần mềm, cập nhật công

nghệ mới, nâng cao điều kiện làm việc, cơ sở vật chất thiết bị, ứng dụng thành

quả nghiên cứu khoa học….

f) Thu thập, phân tích tổng kết và xây dựng kho dữ liệu, thông tin

Quy trình thu thập và xây dựng kho dữ liệu thông tin phải được thiết lập và

đưa vào hệ thống quản lý chất lượng của toàn công ty. Kỹ thuật thu thập dữ liệu có

thể sử dụng là báo cáo thống kê định kỳ bắt buộc sau dự án hoàn thành. Đối với các

số liệu cần phải phân tích, tổng hợp (quan hệ giữa diện tích và giá thành xây dựng

cho từng cấp công trình,…) thì phải dùng kỹ thuật phân tích tổng hợp theo khoa học

thống kê, hiện nay đã có các phần mềm hỗ trợ cho việc này như Excel, SPSS,

Eview,… Các dữ liệu và thông tin cần phải thu thập như sau (xem Bảng 3.4):

Bảng 3.4 Nội dung cần xây dựng thành ngân hàng dữ liệu

Nội dung cần xây dựng thành

TT

Dữ liệu- thông tin

ngân hàng dữ liệu

1 Nhà thầu ( xây lắp, tư vấn, nhà

Địa chỉ, người liên hệ, tình trạng tài chính, tình

cung cấp,…)

trạng kiện cáo, năng lực kinh nghiệm (có thể thi

công công trình cấp I, II,…), các thành tích, …

2 Chủ đầu tư

Địa chỉ, người đứng đầu, khả năng tài chính, tình

trạng kiện cáo, văn hóa doanh nghiệp,…

3 Các tổ chức tín dụng

Địa chỉ, người đứng đầu, khả năng tài chính, thủ tục

giải ngân đơn giản hay phức tạp,…

4 Các Sở: XD, KHĐT, Tài chính,.. Quy trình thụ lý xử lý hồ sơ xin phép.

5 Giá trị tổng mức đầu tư dự án,

Xây dựng giá trị đơn vị / m2 sàn xây dựng cho loại

giá trị dự toán

dự án phân theo nhóm (A,B,C) hay cấp (I, II, III,

IV), cùng vị trí địa lý, cùng mức độ tương đương về

kỹ thuật.

Chỉ số giá phần xây dựng cho từng thời kỳ.

6 Các trục trặc, khó khăn và

Giai đoạn khởi đầu, Giai đoạn thiết kế , đấu thầu],

nguyên nhân thường gặp. Các

Giai đoạn xây dựng, Giai đoạn sử dụng. Phân loại

rủi ro thất bại (trễ tiến độ, vượt

nguyên nhân, cách giải quyết.

ngân sách,...)

7 Các chủng loại vật tư , thiết bị Các ưu khuyết điểm về kỹ thuật, giá, độ bền, của

từng nhãn hiệu, xuất xứ khác nhau.

Nguồn: Nghiệp vụ quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, NXB Xây Dựng, 2012

3.3 Kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với Nhà Nước (Chính Phủ và các Bộ)

3.3.1.1 Về cơ chế chính sách

Nhà nước cần có thêm những cơ chế, chính sách cũng như hỗ trợ và hướng

dẫn đối với các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa, nhằm định hướng phù hợp cho

doanh nghiệp đặc biệt là trong thời kỳ hội nhập nền kinh tế có thể không ổn định và

chịu nhiều sự chi phối.

Cần xem xét tư vấn là một nghề cung cấp dịch vụ "chất xám" đặc biệt, từ

đó nhìn nhận tư vấn có vị trí quan trọng trong xã hội để hoạch định các cơ chế

chính sách phù hợp về chi phí tư vấn, thuế và các chính sách hỗ trợ khác có tính

đến việc tích lũy, đầu tư phát triển, đào tạo…

Đặt tư vấn có vai trò độc lập trong ba đối tác: Tư vấn - Chủ đầu tư - Nhà

thầu để phát huy hiệu quả, chất lượng, tính sáng tạo và chịu trách nhiệm với sản

phẩm của tư vấn và nâng cao vị thế của Tư vấn.

Ban hành quy chế kiểm soát hành nghề, chứng chỉ chuyên môn cá nhân và

tổ chức hoạt động tư vấn, đồng thời tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.

3.3.1.2 Các văn bản pháp luật về quản lý dự án đầu tư xây dựng

Hiện nay văn bản dưới luật còn chồng chéo, dẫn đến quá trình quản lý dự

án còn nhiều vướng mắc. Các Bộ ngành liên quan cần phải rà soát lại các văn bản,

luật, nghị định…về quản lý đầu tư xây dựng cơ bản, chỉnh sửa các điều luật còn

nhiều cách hiểu và áp dụng khác hoặc là mỗi người hiểu một kiểu, các điều luật

còn chưa phù hợp là rất cần thiết.

3.3.1.3 Quản lý thống nhất Hệ thống cốt, mốc chuẩn Quốc Gia

Nhà nước cần quản lý thống nhất hệ thống cốt mốc Quốc gia đảm bảo tất cả

các dự án, công trình đều phải theo hệ thống này. Hệ thống cốt mốc Quốc gia phải

được đưa vào giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, giấy phép xây dựng.

3.3.1.4 Tinh giảm hoá các quy trình thực hiện dự án ở nguồn vốn ngân sách

Quy trình thực hiện dự án đối với dự án sử dụng vốn ngân sách vẫn còn dài

chẳng hạn như từ khi xin đất đến khi xin được giấy phép mất khoảng 3-4 năm. Thủ

tục xin cấp vốn, thanh toán vốn vẫn còn rườm rà. Quá trình ra quyết định vẫn còn

tập trung hoá và đã trải qua một quá trình lâu dài để đi đến một nhất trí chung tốn

kém thời gian và làm chậm trễ quá trình ra quyết định gây tốn kém .

3.3.1.5 Thành lập Viện khoa học quản lý dự án Việt Nam

Hoa Kỳ đã có viện PMI (Project Management Institute), là một tổ chức

chuyên nghiệp phi lợi nhuận dành riêng cho phát triển tiến bộ quản lý dự án tiên

tiến nhất. Đây là hiệp hội hàng đầu thế giới của các nhà quản lý dự án chuyên

nghiệp, Viện Quản lý Dự án (PMI) đặt ra những tiêu chuẩn, tiến hành nghiên cứu,

và cung cấp dịch vụ giáo dục và thiết kế các cơ hội trao đổi chuyên môn để tăng

cường và củng cố tính chuyên nghiệp.

(cid:1) Chứng chỉ cộng tác viên trong quản lý dự án (CAPM3), Chứng chỉ Tư vấn

Viện Quản lý Dự án cung cấp các chứng nhận chuyên môn sau đây:

(cid:1) Chuyên viên PMI về quản lý rủi ro (PMI-RMP), Giấy ủy quyền của PMI cho Chuyên gia lập tiến độ (PMI-SP)SM, Quản lý dự án chuyên nghiệp

OPM3 (OPM3-CC), Chương trình quản lý chuyên nghiệp (PgMP).

(PMP).

Do đó việc thành lập viện Khoa học Quản lý dự án Việt Nam và tổ chức các

kỳ thi để cấp chứng nhận chuyên môn theo mô hình của PMI là cần thiết và hợp lý.

3.3.1.6 Nâng cao vai trò của Hội nghề nghiệp chuyên ngành tư vấn

Chính phủ đã cho phép rất nhiều Hội nghề nghiệp ngành xây dựng hoạt

động và ngày 21/4/2010, đã ban hành NĐ 45/2010/NĐ-CP về hoạt động của các

Hội. Tuy nhiên, trên thực tế dễ nhận thấy hoạt động của Hội vẫn chưa rộng, chưa

đều và ở nhiều quốc gia, hoạt động của Hội đảm nhận, nhưng ở Việt Nam, các cơ

quan Quản lý Nhà nước đang làm thay. Cụ thể:

- Thiết lập, thẩm tra các tiêu chuẩn, thậm chí ban hành tiêu chuẩn, sửa đổi và

bổ sung tiêu chuẩn cũ.

- Thi và cấp chứng chỉ hành nghề cho các Hội viên.

Hai chức năng trên, Nhà nước đang làm thay, chưa đảm bảo yêu cầu hội

nhập. Sự thỏa thuận, thừa nhận lẫn nhau do đó cũng có phần hạn chế giữa Việt

3CAPM: Certified Associate in Project Management

Nam với các nước Asean, trong các hoạt động xây dựng.

3.3.2 Kiến nghị với khách hàng là các Chủ đầu tư

3.3.2.1 Nâng cao hiệu quả quản lý dự án từ phía chủ đầu tư

Chủ đầu tư (CĐT) cần phải xây dựng hệ thống bộ máy quản lý chất lượng

ngay từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư vì chất lượng công trình xây dựng được hình

thành từ khâu khảo sát, thiết kế, thế nhưng hầu hết các dự án, việc thành lập Ban

QLDA hoặc thuê tư vấn QLDA chỉ tiến hành ở cuối giai đoạn chuẩn bị đầu tư hoặc

đầu giai đoạn thực hiện đầu tư nên Chủ đầu tư không kiểm soát được chất lượng

khảo sát, thiết kế.

CĐT cần thành lập bộ phận tổng hợp có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động của

tư vấn QLDA và tư vấn giám sát (trường hợp CĐT không có năng lực): Điều này

rất cần thiết vì tư vấn QLDA và tư vấn giám sát được chủ đầu tư thuê để kiểm tra

các nhà thầu khác. Vậy ai kiểm tra họ? Để làm được chức năng này, bộ phận tổng

hợp cần được đào tạo nhanh (ngắn ngày) về nghiệp vụ nhằm nắm được trách nhiệm

và trình tự, nội dung nhiệm vụ mà các nhà thầu phải thực hiện.

CĐT cần có kế hoạch và biện pháp lựa chọn nhà thầu đủ điều kiện, năng

lực. Phải kiểm tra thực tế chứ không chỉ kiểm tra trên hồ sơ, đồng thời kết hợp

nhiều kênh thông tin để xác định chính xác điều kiện, năng lực của nhà thầu trước,

trong khi đấu thầu và trong quá trình thực hiện hợp đồng.

CĐT cần phải quản lý bằng phương pháp hành chính và hợp đồng kinh tế

bằng cách truyền đạt các yêu cầu của chủ đầu tư thông qua các “phiếu yêu cầu”

hoặc “phiếu kiểm tra”, báo cáo thường xuyên bằng “phiếu” thay vì nói miệng theo

kiểu gia đình. Cần quản lý chất lượng bằng hợp đồng kinh tế. Theo đó, các yêu cầu

về chất lượng cần được thể hiện chi tiết trong hợp đồng (hoặc phụ lục hợp đồng).

Đây là yêu cầu pháp lý bắt buộc. Lâu nay tình trạng hợp đồng kinh tế chỉ là thủ tục,

nhất là không được quan tâm sử dụng để quản lý chất lượng, dẫn đến các tranh

chấp về chất lượng không giải quyết được.

3.3.2.2 Phân biệt và hiểu rõ vai trò quyền hạn trách nhiệm của Chủ đầu tư

Cho dù Chủ đầu tư thuê tư vấn QLDA, hay tự thành lập Ban QLDA quản lý

trực tiếp dự án thì quan hệ giữa Chủ đầu tư và các tổ chức này không phải là

"phân cấp" mà là "uỷ quyền". (NĐ 12 CP đã ghi rõ: "Tư vấn QLDA chịu trách

nhiệm trước pháp luật và Chủ đầu tư về việc thực hiện các cam kết trong hợp

đồng"), tức trách nhiệm liên đới giữa Chủ đầu tư và Ban QLDA hoặc tư vấn QLDA.

3.3.2.3 Không lấn sân chuyên môn các nhà tư vấn vì lợi ích cục bộ

Trong quá trình thực hiện dự án, Chủ đầu tư không nên lấn sân chuyên môn

của các nhà tư vấn, tôn trọng và tạo điều kiện thuận lợi theo cách ủy quyền chứ

không phải là phân cấp, để các nhà tư vấn thực thi công việc hiệu quả và tuân thủ

các nội dung hợp đồng đã ký. Trên thực tế, nhiều nhà thầu đã “đi đêm” với chủ đầu

tư để được phê duyệt về một hạng mục (có thể là thiết kế, thi công, vật tư, thiết

bị…) mà không thông qua tư vấn, dẫn đến dự án kém hiệu quả.

3.3.2.4 Không có dịch vụ tốt với giá thấp

Chúng ta thường nói “tiền nào của nấy”. Chi phí ký hợp đồng với tư vấn

quản lý dự án thấp thì chắc chắn không thể có một dịch vụ tốt để cung cấp cho

khách hàng, và quản lý dự án một cách chuyên nghiệp như cam kết trong hợp đồng.

3.4 Tóm tắt Chương 3

Trong Chương 3 tác giả đã hoàn thành các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Xác định định hướng phát triển hoạt động quản lý dự án đầu tư xây dựng

công trình của NAGECCO.

- Xác định định quan điểm và định hướng nâng cao hiệu quả quản lý dự án

đầu tư xây dựng công trình của NAGECCO.

- Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tư vấn QLDA của NAGECCO

nhằm nâng cao hiệu quả quản lý dự án (theo các kết quả đánh giá hiệu quả

quản lý dự án ở Chương 2 như sau : o Giải pháp chung. o Nâng cao lợi nhuận hợp đồng tư vấn quản lý dự án. o Nâng cao hiệu quả quản lý để đáp ứng ngân sách dự án.

o Nâng cao sự đáp ứng chất lượng dự án. o Cải tiến tổ chức hậu tư vấn.

- Những kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước (Chính Phủ và các Bộ), Chủ

đầu tư.

KẾT LUẬN

Thứ nhất: Tác giả đã hệ thống hoá những vấn đề mang tính lý luận về QLDA và

hoạt động quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá

hiệu quả QLDA của NAGECCO. Tác giả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu

quả QLDA của công ty, đúc kết được kinh nghiệm của các nước về nâng cao hiệu

quả hoạt động QLDA. Xét tổng thể, những nội dung được đề cập phù hợp với mục

tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đã xác định, là cơ sở lý thuyết hoàn chỉnh để

tiếp cận những vấn đề tiếp theo.

Thứ hai: Trên cơ sở khát quát lý thuyết, bằng hệ thống tư liệu phong phú, tác giả

đã mô tả, phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả QLDA của NAGECCO theo

những chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đã thống nhất ở phần lý thuyết. Tác giả khẳng

định mặc dù hiệu quả hoạt động QLDA của NAGECCO đã được cải thiện nhưng so

với mục tiêu thì còn thấp, thậm chí là rất thấp. Một số nguyên nhân chủ quan (từ

phía công ty), khách quan được phân tích chứng minh cụ thể.

Thứ ba: Với định hướng, mục tiêu phát triển hoạt động QLDA của NAGECCO

trong thời gian tới, tác giả khẳng định việc nâng cao hiệu quả hoạt động QLDA của

NAGECCO là hết sức cần thiết. Các giải pháp được lập luận trên cơ sở lý luận và

thực tiễn nên có tính ứng dụng cao. Để thực thi các giải pháp, tác giả đã mạnh dạn

đưa ra các kiến nghị và đề xuất thực hiện. Hy vọng rằng luận văn sẽ đóng góp dược

một phần nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả quản lý dự án của NAGECCO nói riêng

và các công ty cùng ngành nói chung. Tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo:

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tiến độ, ngân sách, chất lượng dự án.

Thứ tư: Tác giá đã đưa ra các kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước trong

việc hoàn thiện cơ chế chính sách, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ngày càng

phát triển và lớn mạnh.

Với những vấn đề được cập nhật trong thời gian này, tác giả hy vọng góp một

phần nào đó trong việc đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực tư vấn xây

dựng cho NAGECCO nói riêng và cho các công ty tư vấn có hoạt động kinh doanh

tương tự nói chung.

Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thầy hướng dẫn, đồng nghiệp, các

chuyên gia và cán bộ quản lý của các Sở ban ngành, và mong muốn nhận được góp

ý, giúp đỡ của các nhà khoa học, các nhà quản lý và các bạn đọc liên quan đến lĩnh

vực này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. TS. Lê Văn Hiền, THS. Nguyễn Khánh Cường (2012), Quản lý dự án công

nghiệp theo hình thức tổng thầu EPC quốc tế, NXB Xây Dựng.

2. TS. Đỗ Đình Đức-TS.Bùi Mạnh Hùng (2012), Quản lý dự án đầu tư xây

dựng công trình, NXB Xây Dựng.

3. PGS.TS. Bùi Ngọc Toàn (2012), Nghiệp vụ quản lý dự án đầu tư xây dựng

công trình, NXB Xây Dựng.

4. MBA Nguyễn Văn Dung (2010), Quản lý dự án hiện đại, NXB Tài Chính. 5. Ts.Trịnh Thù Anh (2010), Quản trị dự án, NXB Thống Kê. 6. Lê Văn Thịnh, Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, 2008. 7. Ths Vũ Thu Hằng (2010), Nâng cao hiệu quả quản lý dự án vốn ODA tại

Việt Nam, Báo Vnexpress.

8. Quản lý dự án lớn và nhỏ - First News và NXB Tổng hợp TPHCM, 2002

Tiếng Anh

9. S.Keoki Sears, Glenn A. Sears, Richard H. Clough, Construction Project

Management.

10. Aron J. Shenhar and Dov Dvir (2007), Reinventing Project Management,

Harvard Business School Press.

11. Clark A. Capbell (2010), Quản lý dự án trên một trang giấy, NXB Thời Đại. 12. Harvard Business Essential (2010), Quản lý dự án lớn và nhỏ, NXB TH

Tp.HCM.

13. PMBOK®Guide (2004), A Guide to the Project Management Body of

Knowledge.

14. Project Management Institute, USA (1996), A Guide to the Project

Management Body of Knowledge.

15. Robert Wysocki (2007-Edition), Effective Project Management. Wiley

Publishing.

Các Websites

16. www.method123.com, Project Management Guide Book. 17. http://www.gso.gov.vn 18. http://www.na.gov.vn 19. http://diendanxaydung.vn 20. www.xaydung360.vn

PHỤ LỤC 1: DANH MỤC DỰ ÁN ĐÃ THỰC HIỆN TỪ 2009-2011

TT

Tên dự án

Chủ đầu tư

Địa điểm

1 Tòa nhà Văn phòng Thủy lợi 4 2 Trung tâm khai thác chia chọn nút mạng

Tổng Cty Xây dựng Thủy lợi 4 Bưu điện TP. Cần Thơ

205B, Nguyễn Xí, P.26 Bình Thạnh TP. Cần Thơ

Năm thực hiện 2011 2011

viễn thông

3 Chung cư Thảo Điền

Công ty Cổ phần đầu tư Thủ Thiêm

2011

Ngân hàng công thương Việt Nam

Phường Thảo Điền, Quận 2, TP.Hồ Chí Minh TP.HCM, Việt Nam

2011

4 Ngân hàng công thương Việt Nam - Chi

nhánh 1

5 Khu căn hộ cao cấp The Mark 6 Bệnh viện đa khoa Bà Rịa 7 Techcombank Cần Thơ

Quận 7, TP.HCM Bà Rịa - Vũng Tàu Ngân hàng công thương Việt Nam

2011 2011 2011

Công ty LD VK Housing Sở Y tế Bà Rịa - Vũng Tàu Cty CP Phát triển DA Techcom Developer Cục Quản trị T.78

8 Công trình nhà khách 147 Lý Chính

P7, Quận 3, TP.HCM

2011

Thắng

9 Cải tạo kho hàng hóa quốc nội - Sân bay

Tổng Cty Hàng Không Việt Nam

Quận Tân Bình, TP.HCM

2011

TSN

TP.HCM, Việt Nam

10 Kho bạc Nhà nước Q7, TP.HCM 11 Cải tạo sửa chữa trụ sở ngân hàng VCB-

Kho bạc nhà nước TP.HCM Ngân hàng VCB-Chi Nhánh Tiền Giang Tỉnh Tiền Giang

2011 2011

Chi nhánh Tiền Giang

12 Chung cư Cao Tầng 46/11 Nguyễn Cữu

2011

Vân

13 Cao ốc văn phòng Tổng Công ty CP Bảo

Tổng Cty Xây dựng Sài Gòn TNHH MTV Tổng Công ty CP Bảo Minh

46/11 Nguyễn Cữu Vân, Q. Bình Thạnh, TP.HCM TP.HCM, Việt Nam

2011

Minh

Bà Rịa - Vũng Tàu TP.HCM, Việt Nam

2011 2011

14 Kho đậu nành Cảng PTSC Phú Mỹ 15 Trạm xử lý nước thài KCN Cái Mép

Cty TNHH Đa dạng Yến Sơn Tổng CT Xây dựng Sài Gòn -TNHH Một Thành Viên

TT

Tên dự án

Chủ đầu tư

Địa điểm

16 Bệnh viện Ngọc Tâm

Công ty Cổ phần Bệnh viện Ngọc Tâm Phường Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2,

Năm thực hiện 2010

17 Chung cư cao tầng

2010

Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn Cty TNHH BĐS Diệp Bạch Dương

TP.HCM 289 Trần Hưng Đạo – Cô Giang – Quận 1 - TPHCM 64, Lê Thánh Tôn, Q.1 - TPHCM

2010

2010 2010

18 Khách sạn Senla 19 20 Trụ sở làm việc báo Phụ Nữ 21 Trường Chuyên biệt Hướng nghiệp

TƯƠNG LAI

22 Ngân hàng NN & PTNT Bình Dương

Báo Phụ Nữ TP.HCM Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Công trình Quận 1 Ngân hàng NN & PTNT Bình Dương

2010

Sở Y tế Long An

311 Điện Biên Phủ Q.3 TP.HCM. 27A2 Trần Nhật Duật, Quận 1, TP.HCM Thị xã Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương Thị xã Tân An, Tỉnh Long An

2010

23 Bệnh viện Đa khoa Long An 24 25 Khu căn hộ Sunflower - Blooming Park Cty TNHH Đầu tư & Dịch vụ Kiên Á 26 Căn hộ Phú Mỹ 27 Khu căn hộ HORIZON

Công ty CP Vạn Phát Hưng Công ty Địa Ốc Fico

2010 2010 2010

Sở Y tế Đồng Nai

P. An Phú, Quận 2, TP.HCM P. Phú Mỹ, Q.7, Tp.HCM 214 Trần Quang Khải, Phường Tân Định, Quận 1, TP.HCM Tp. Biên Hòa, Đồng Nai

2009

Công ty CP Cơ điện lạnh Tập đoàn SONADEZI

09 Đoàn Văn Bơ, Q.4, TP.HCM P. An Bình, KCN Biên Hòa II

2009 2009

28 Bệnh viện đa khoa Đồng Nai 29 30 Cao ốc Văn phòng REE Tower 31 Cao ốc Văn phòng SONADEZI 32 33 Cao ốc căn hộ Linh Trung 2

Tổng công ty xây dựng Sài Gòn

2009

2009 2009

34 Bệnh viện tim Tâm Đức 35 Chợ Bình Điền

Cty Cổ phần Bệnh viện tim Tâm Đức Tổng Công ty Thương mại SÀI GÒN

213-216 Lô 2 Linh Xuân, P.Linh Trung Q. Thủ Đức, TP.HCM Khu Phú Mỹ Hưng, Q.7, TP.HCM Phường 7, Quận , Khu Đô thị mới Nam thành phố (Khu số 17)

TT

Tên dự án

Chủ đầu tư

Địa điểm

36 Căn hộ cao cấp CENTRAL GARDEN

Tổng Công ty Vật liệu xây dựng số 1

Năm thực hiện 2009

37 Chung cư Trường Thọ

2009

38 Trung tâm thương mại An Bình

59 Ngô Tất Tố, Quận Bình thạnh , TP.HCM 131 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Q.1, TP.HCM. Khu Công nghiệp Biên Hòa 1

2009

Quận 6, Tp.HCM Đường Phạm Viết Chánh, Tp.HCM

39 Chung cư Bình Phú 1 40 Cư xá sỹ quan A2-Bộ đội biên phòng 41 Siêu thị Cora An Lạc

Công ty CP TMDV Xây dựng Kinh doanh nhà Tín Nghĩa Cty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa Sonadezi Công ty phát triển kinh tế Quận 6 Độc chiến Bộ tư lệnh BĐBP Cty TNHH TM DV QT Bourbon An Lạc Huyện Bình Chánh, Tp.HCM

2009 2009 2009

Tỉnh Đồng Nai

42 Xưởng may CtyTNHH CN Đức Bồn 43 Chợ đầu mối nông sản thực phẩm Thủ

Công ty TNHH CN Đức Bồn Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức P. Tam Bình, Q. Thủ Đức, Tp.HCM

2009 2009

Đức

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CÁC CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA NAGECCO

Kính gửi Quý khách hàng!

Hiện nay tôi đang tiến hành thực hiện đề tài “Nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư

xây dựng công trình của công ty cổ phần tư vấn xây dựng tổng hợp (NAGECCO)”.

Kính mong Quý khách hàng dành chút thời gian cho ý kiến của mình về những cây hỏi

dưới đây. Ý kiến khách quan của Quý khách hàng sẽ góp phần quyết định sự thành

công của công trình nghiên cứu này. Tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ của

Quý khách hàng chỉ được dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này và sẽ được giữ bí

mật. Nếu Quý khách hàng cần thông tin gì liên quan đến kết quả khảo sát này, xin vui

lòng liên hệ với chúng tôi theo địa chỉ:

Cao Ngọc Lợi. E-mail: ngocloiqb@yahoo.com. Điện thoại: 0912515405.

Xin Quý Công ty vui lòng đánh dấu “x” vào số thích hợp cho mỗi câu hỏi dưới đây:

Ngoài ngân sách (tư nhân) Hỗn hợp

Thông tin chung của dự án 1. Tên dự án: …………………………………………………………………………. 2. Chủ đầu tư:………………………………………………………………………… 3. Nguồn vốn: Ngân sách NN 4. Quy mô: Dưới 200 tỷ vnd Từ 200-500tỷ vn Trên 500tỷ vnd

Tiến độ thực hiện 5. Thực trạng tiến độ thực hiện dự án

Đúng tiến độ Trễ < 6 tháng Trễ 6-12 tháng

Trễ trên 24 tháng Trễ 18-24 tháng

Trễ 12-18 tháng 6. Các nguyên nhân chậm tiến độ dự án

Thay đổi thiết kế Khả năng tài chính Chất lượng hồ sơ thiết kế

Năng lực nhà thầu Giá trúng thầu thấp Năng lực tư vấn giám sát

Năng lực quản lý dự án Nguyên nhân khác

Đáp ứng ngân sách 7. Thực trạng thực hiện ngân sách dự án

Vượt ngân sách

Không vượt ngân sách 8. Các nguyên nhân vượt ngân sách dự án

Thay đổi thiết kế Dự toán không chính xác

Chất lượng hồ sơ thiết kế Nguyên nhân khác

Đáp ứng mục tiêu và công năng 9. Thực trạng đáp ứng mục tiêu và công năng

Không đáp ứng đúng

Đáp ứng đúng 10. Các nguyên nhân không đáp ứng mục tiêu và công năng dự án

Thay đổi thiết kế Chất lượng hồ sơ thiết kế Năng lực nhà thầu

Năng lực tư vấn giám sát Năng lực quản lý dự án Nguyên nhân khác

Đáp ứng chất lượng 11. Thực trạng đáp ứng chất lượng

Không đạt chất lượng

Đạt chất lượng 12. Các nguyên nhân không đáp ứng chất lượng

Chất lượng hồ sơ thiết kế Năng lực nhà thầu Năng lực tư vấn giám

sát Năng lực quản lý dự án Nguyên nhân khác

Khả năng cải tiến của NAGECCO 13. Thực hiện quy trình thu thập, phân tích và bảo trì các số liệu của dự án đã thực hiện

Có quy trình và thực hiện Có quy trình nhưng không thực hiện

Không có quy trình 14. Thực hiện quy trình thu thập, đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Có quy trình và thực hiện Có quy trình nhưng không thực hiện

Không có quy trình 15. Biện pháp khắc phục những kiến nghị của khách hàng

Có biện pháp và thực hiện Có biện pháp nhưng không thực hiện

Không có biện pháp

Sự hài lòng của quý công ty về dịch vụ tư vấn quản lý dự án 16. Chúng tôi hài lòng về chất lượng dịch vụ tư vấn quản lý dự án của NAGECCO

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến gì

Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 17. Chúng tôi kam kết sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ tư vấn quản lý dự án của NAGECCO

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến gì

Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 18. Các ý kiến khác của quý Công ty……………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………….

Cám ơn sự hợp tác của Quý công ty!

PHỤ LỤC 1: DANH MỤC DỰ ÁN ĐÃ THỰC HIỆN TỪ 2009-2011

TT

Tên dự án

Chủ đầu tư

Địa điểm

1 Tòa nhà Văn phòng Thủy lợi 4 2 Trung tâm khai thác chia chọn nút mạng

Tổng Cty Xây dựng Thủy lợi 4 Bưu điện TP. Cần Thơ

205B, Nguyễn Xí, P.26 Bình Thạnh TP. Cần Thơ

Năm thực hiện 2011 2011

viễn thông

3 Chung cư Thảo Điền

Công ty Cổ phần đầu tư Thủ Thiêm

2011

Ngân hàng công thương Việt Nam

Phường Thảo Điền, Quận 2, TP.Hồ Chí Minh TP.HCM, Việt Nam

2011

4 Ngân hàng công thương Việt Nam - Chi

nhánh 1

5 Khu căn hộ cao cấp The Mark 6 Bệnh viện đa khoa Bà Rịa 7 Techcombank Cần Thơ

Quận 7, TP.HCM Bà Rịa - Vũng Tàu Ngân hàng công thương Việt Nam

2011 2011 2011

Công ty LD VK Housing Sở Y tế Bà Rịa - Vũng Tàu Cty CP Phát triển DA Techcom Developer Cục Quản trị T.78

8 Công trình nhà khách 147 Lý Chính

P7, Quận 3, TP.HCM

2011

Thắng

9 Cải tạo kho hàng hóa quốc nội - Sân bay

Tổng Cty Hàng Không Việt Nam

Quận Tân Bình, TP.HCM

2011

TSN

TP.HCM, Việt Nam

10 Kho bạc Nhà nước Q7, TP.HCM 11 Cải tạo sửa chữa trụ sở ngân hàng VCB-

Kho bạc nhà nước TP.HCM Ngân hàng VCB-Chi Nhánh Tiền Giang Tỉnh Tiền Giang

2011 2011

Chi nhánh Tiền Giang

12 Chung cư Cao Tầng 46/11 Nguyễn Cữu

2011

Vân

13 Cao ốc văn phòng Tổng Công ty CP Bảo

Tổng Cty Xây dựng Sài Gòn TNHH MTV Tổng Công ty CP Bảo Minh

46/11 Nguyễn Cữu Vân, Q. Bình Thạnh, TP.HCM TP.HCM, Việt Nam

2011

Minh

Bà Rịa - Vũng Tàu TP.HCM, Việt Nam

2011 2011

14 Kho đậu nành Cảng PTSC Phú Mỹ 15 Trạm xử lý nước thài KCN Cái Mép

Cty TNHH Đa dạng Yến Sơn Tổng CT Xây dựng Sài Gòn -TNHH Một Thành Viên

TT

Tên dự án

Chủ đầu tư

Địa điểm

16 Bệnh viện Ngọc Tâm

Công ty Cổ phần Bệnh viện Ngọc Tâm Phường Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2,

Năm thực hiện 2010

17 Chung cư cao tầng

2010

Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn Cty TNHH BĐS Diệp Bạch Dương

TP.HCM 289 Trần Hưng Đạo – Cô Giang – Quận 1 - TPHCM 64, Lê Thánh Tôn, Q.1 - TPHCM

2010

2010 2010

18 Khách sạn Senla 19 20 Trụ sở làm việc báo Phụ Nữ 21 Trường Chuyên biệt Hướng nghiệp

TƯƠNG LAI

22 Ngân hàng NN & PTNT Bình Dương

Báo Phụ Nữ TP.HCM Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Công trình Quận 1 Ngân hàng NN & PTNT Bình Dương

2010

Sở Y tế Long An

311 Điện Biên Phủ Q.3 TP.HCM. 27A2 Trần Nhật Duật, Quận 1, TP.HCM Thị xã Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương Thị xã Tân An, Tỉnh Long An

2010

23 Bệnh viện Đa khoa Long An 24 25 Khu căn hộ Sunflower - Blooming Park Cty TNHH Đầu tư & Dịch vụ Kiên Á 26 Căn hộ Phú Mỹ 27 Khu căn hộ HORIZON

Công ty CP Vạn Phát Hưng Công ty Địa Ốc Fico

2010 2010 2010

Sở Y tế Đồng Nai

P. An Phú, Quận 2, TP.HCM P. Phú Mỹ, Q.7, Tp.HCM 214 Trần Quang Khải, Phường Tân Định, Quận 1, TP.HCM Tp. Biên Hòa, Đồng Nai

2009

Công ty CP Cơ điện lạnh Tập đoàn SONADEZI

09 Đoàn Văn Bơ, Q.4, TP.HCM P. An Bình, KCN Biên Hòa II

2009 2009

28 Bệnh viện đa khoa Đồng Nai 29 30 Cao ốc Văn phòng REE Tower 31 Cao ốc Văn phòng SONADEZI 32 33 Cao ốc căn hộ Linh Trung 2

Tổng công ty xây dựng Sài Gòn

2009

2009 2009

34 Bệnh viện tim Tâm Đức 35 Chợ Bình Điền

Cty Cổ phần Bệnh viện tim Tâm Đức Tổng Công ty Thương mại SÀI GÒN

213-216 Lô 2 Linh Xuân, P.Linh Trung Q. Thủ Đức, TP.HCM Khu Phú Mỹ Hưng, Q.7, TP.HCM Phường 7, Quận , Khu Đô thị mới Nam thành phố (Khu số 17)

TT

Tên dự án

Chủ đầu tư

Địa điểm

36 Căn hộ cao cấp CENTRAL GARDEN

Tổng Công ty Vật liệu xây dựng số 1

Năm thực hiện 2009

37 Chung cư Trường Thọ

2009

38 Trung tâm thương mại An Bình

59 Ngô Tất Tố, Quận Bình thạnh , TP.HCM 131 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Q.1, TP.HCM. Khu Công nghiệp Biên Hòa 1

2009

Quận 6, Tp.HCM Đường Phạm Viết Chánh, Tp.HCM

39 Chung cư Bình Phú 1 40 Cư xá sỹ quan A2-Bộ đội biên phòng 41 Siêu thị Cora An Lạc

2009 2009 2009

Tỉnh Đồng Nai

42 Xưởng may CtyTNHH CN Đức Bồn 43 Chợ đầu mối nông sản thực phẩm Thủ

Công ty TNHH CN Đức Bồn Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức P. Tam Bình, Q. Thủ Đức, Tp.HCM

2009 2009

Đức

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CÁC CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA NAGECCO

Kính gửi Quý khách hàng!

Hiện nay tôi đang tiến hành thực hiện đề tài “Nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư

xây dựng công trình của công ty cổ phần tư vấn xây dựng tổng hợp (NAGECCO)”.

Kính mong Quý khách hàng dành chút thời gian cho ý kiến của mình về những cây hỏi

dưới đây. Ý kiến khách quan của Quý khách hàng sẽ góp phần quyết định sự thành

công của công trình nghiên cứu này. Tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ của

Quý khách hàng chỉ được dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này và sẽ được giữ bí

mật. Nếu Quý khách hàng cần thông tin gì liên quan đến kết quả khảo sát này, xin vui

lòng liên hệ với chúng tôi theo địa chỉ:

Cao Ngọc Lợi. E-mail: ngocloiqb@yahoo.com. Điện thoại: 0912515405.

Xin Quý Công ty vui lòng đánh dấu “x” vào số thích hợp cho mỗi câu hỏi dưới đây:

Ngoài ngân sách (tư nhân) Hỗn hợp

Tiến độ thực hiện 5. Thực trạng tiến độ thực hiện dự án

Đúng tiến độ Trễ < 6 tháng Trễ 6-12 tháng

Trễ trên 24 tháng Trễ 18-24 tháng

Trễ 12-18 tháng 6. Các nguyên nhân chậm tiến độ dự án

Thay đổi thiết kế Khả năng tài chính Chất lượng hồ sơ thiết kế

Năng lực nhà thầu Giá trúng thầu thấp Năng lực tư vấn giám sát

Năng lực quản lý dự án Nguyên nhân khác

Đáp ứng ngân sách 7. Thực trạng thực hiện ngân sách dự án

Vượt ngân sách

Không vượt ngân sách 8. Các nguyên nhân vượt ngân sách dự án

Thay đổi thiết kế Dự toán không chính xác

Chất lượng hồ sơ thiết kế Nguyên nhân khác

Đáp ứng mục tiêu và công năng 9. Thực trạng đáp ứng mục tiêu và công năng

Không đáp ứng đúng

Đáp ứng đúng 10. Các nguyên nhân không đáp ứng mục tiêu và công năng dự án

Thay đổi thiết kế Chất lượng hồ sơ thiết kế Năng lực nhà thầu

Năng lực tư vấn giám sát Năng lực quản lý dự án Nguyên nhân khác

Đáp ứng chất lượng 11. Thực trạng đáp ứng chất lượng

Không đạt chất lượng

Đạt chất lượng 12. Các nguyên nhân không đáp ứng chất lượng

Chất lượng hồ sơ thiết kế Năng lực nhà thầu Năng lực tư vấn giám

sát Năng lực quản lý dự án Nguyên nhân khác

Khả năng cải tiến của NAGECCO 13. Thực hiện quy trình thu thập, phân tích và bảo trì các số liệu của dự án đã thực hiện

Có quy trình và thực hiện Có quy trình nhưng không thực hiện

Không có quy trình 14. Thực hiện quy trình thu thập, đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Có quy trình và thực hiện Có quy trình nhưng không thực hiện

Không có quy trình 15. Biện pháp khắc phục những kiến nghị của khách hàng

Có biện pháp và thực hiện Có biện pháp nhưng không thực hiện

Không có biện pháp

Sự hài lòng của quý công ty về dịch vụ tư vấn quản lý dự án 16. Chúng tôi hài lòng về chất lượng dịch vụ tư vấn quản lý dự án của NAGECCO

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến gì

Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 17. Chúng tôi kam kết sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ tư vấn quản lý dự án của NAGECCO

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến gì

Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 18. Các ý kiến khác của quý Công ty……………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………….

Cám ơn sự hợp tác của Quý công ty!