Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung”

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

77
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. “Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung”

Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần 1) Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. “Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong suốt hai thập kỷ qua, kinh nghiệm của những doanh nghiệp tập trung vào việc quản trị các “công ty bổ sung” là một ví dụ tuyệt vời cho nguyên tắc này.
Trong kinh doanh, không chỉ các nhà cung cấp và phân phối là đối tác tiềm năng tác động đến thành công của bạn mà các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cũng góp phần không nhỏ. Đặc biệt hơn, các “công ty bổ sung” thường còn là khách hàng trực tiếp của nhau, cùng giúp nhau tăng giá trị trong con mắt khách hàng. Họ giống như những bộ phận riêng biệt trong một thiết bị nào đó và đóng vai trò quan trọng gần như ngang nhau. Trong thế giới thương mại ngày nay, Intel và Microsoft có lẽ là ví dụ điển hình nhất về thuật ngữ “công ty bổ sung” (bạn sẽ được biết rõ hơn về quan hệ giữa hai công ty này ở phần tiếp theo). Hiển nhiên, chất lượng của mối quan hệ giữa các hãng cung cấp các sản phẩm bổ sung cho nhau được đánh giá bằng chính sự thành công hay thất bại của các sản phẩm phối hợp được tạo thành. Và điều này còn kéo theo sự sống còn của các doanh nghiệp. Ví dụ, thành công của máy ảnh ký thuật số trong vài năm trở lại đây phụ thuộc nhiều vào việc phát minh ra máy in ảnh tại nhà, thẻ nhớ và các thiết bị chuyên dụng khác. Hoặc trong tương lai, nếu các nhà sản xuất muốn bán xe chạy bằng năng lượng sạch, họ sẽ cần những “công ty bổ sung” tạo mạng lưới các trạm cung cấp khí hydrogen. Tương tự, các công ty trực tuyến đang phát triển sách điện tử (e-book) sẽ phải thuyết phục các nhà xuất bản truyền thống để họ điện tử hóa các đầu sách và bán cho khách hàng với giá rẻ. Vào thời đại của chúng ta, ngày càng có nhiều công ty chỉ tập trung vào những lĩnh vực mình có lợi thế và sử dụng những sản phẩm hoặc dịch vụ của của các công ty khác nhằm hoàn thiện các giải pháp dành cho khách hàng, thì chiến lược quản trị “công ty bổ sung” trở nên cực kỳ quan trọng. Thật đáng ngạc nhiên khi rất nhiều công ty chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ và nhà cung cấp, mà ít khi bỏ công sức tìm hiểu các “công ty bổ sung” của mình. Có lẽ nguyên nhân nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo cấp cao thường đánh giá quá cao lợi ích nhận được từ họ và quên mất khả năng có thể xảy ra mâu thuẫn cũng như lợi ích của việc thiết lập một chiến lược tổng thể về quan hệ đôi bên. Ngay cả các công ty vốn quan tâm đến việc quản trị chuỗi cung ứng cũng ít khi để ý đến quản trị mối quan hệ với những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. 1. Mảng tối trong mối quan hệ gi ữa những “công ty bổ sung”
Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau xuất phát từ sự mâu thuẫn về lợi ích, cho dù thông thường họ có rất nhiều mục đích chung. Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp tác, vừa mang tính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là một trong những yếu tố quan trọng. Ví dụ, cùng mục đích là thu hút khách hàng chung, nh ư ng các hãng hàng không thì muốn các khách sạn giảm giá trong dịp lễ tết, còn về phía các khách sạn họ lại cho rằng các hãng hàng không nên cho khách hàng được bay “miễn phí”, và cả hai bên đều không muốn chịu phần thiệt về phía mình. Hoặc chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ của hãng Handspring. Trước khi tiến hành mở rộng công ty vào năm 2003, Handspring có một chiến lược rất hứa hẹn: sản xuất máy trợ lý cá nhân kỹ thuật số mang tên là Visor (personal digital assistant - PDA) và hãng đã mời một công ty khác tích hợp modul cho PDA. Modul này có thể chuyển máy PDA thành một máy ảnh kỹ thuật số, thiết bị truy cập internet... Handspring hy vọng sẽ mua được modul với giá từ 25$-50$. Nhưng do Handspring là một công ty mới nên ý tưởng của hãng chẳng có “trọng lượng” gì với “công ty bổ sung”. Handspring cũng không đưa ra được một chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuyết phục, do vậy giá cuối cùng của sản phẩm modul mà Handspring thỏa thuận được lên đến 150$-250$. Và đương nhiên là kế hoạch bị phá sản, Handspring buộc phải xây dựng một chiến lược mới. Những khó khăn mà Handspring gặp phải thật khó giải quyết. Bạn có thể thúc giục các nhà cung cấp thông qua việc tăng số lượng đơn đặt hàng; Bạn cũng có thể thúc đẩy bán hàng bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, với những công ty cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm bổ sung thì khác, mục đích của họ chưa chắc đã song hành với nhau. Điều này tạo nên thách thức khi bạn muốn thuyết phục họ cùng mình vượt qua khó khăn trong kinh doanh. 2. Phân tích “công ty bổ sung” với doanh nghiệp của bạn
Bước đầu tiên trong việc quản trị các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung chính là hiểu biết sâu rộng về tiềm lực kinh tế, chiến lược, mục tiêu kinh doanh, mục đích hợp tác cũng như những vấn đề có thể nảy sinh mâu thuẫn. Ta hãy xem xét trường hợp của công ty cung cấp phần cứng máy tính Apple và “công ty bổ sung” - nhà cung cấp phần mềm Intuit. Mặc dù chỉ chiếm khoảng từ 2-4% thị phần, các sản phẩm của Apple vẫn đắt hơn các máy tính cá nhân cài đặt hệ điều hành Windows của Dell và Hewlett-Packard. Nguyên nhân: “công ty bổ sung” của Dell và Hewlett-Parkard là Microsoft có một mô hình kinh doanh với mức chi phí thấp. Ví dụ, “công ty bổ sung” Intuit phải dành đến 20% tổng doanh thu cho bộ phận Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (con số này của Apple là 5% và Microsoft cũng ở mức tương tự). Đầu tư cao thì Intuit cũng phải bán phần mềm với giá cao nhằm bù đắp chi phí, điều này khiến cho thị trường máy tính cài đặt hệ điều hành Windows càng trở nên hấp dẫn hơn so với thị trường máy tính phải cài phần mềm Intuit. Sau khi xem xét tiềm lực kinh tế của “công ty bổ sung”, bạn cần tìm hiểu chi tiết các mô hình kinh doanh của họ: cách họ giới thiệu sản phẩm mới? Công ty có quan tâm đến việc xâm nhập thị trường mới không hay chỉ chăm lo củng cố thị trường cũ? Công ty là “người dẫn đầu” hay “kẻ theo đuôi”? Và quan trọng nhất, mô hình kinh doanh của công ty bạn có hợp với mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”? Giữa công ty của bạn và “công ty bổ sung” có tồn tại mâu thuẫn về giá, tốc độ giới thiệu sản phẩm mới, sự cạnh tranh thị trường? Càng biết nhiều về những mâu thuẫn tiềm ẩn, thì bạn càng dễ xây dựng những nguồn lực cần thiết để “trị bệnh” hiệu quả. Khi đã hiểu mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”, bạn có thể can thiệp vào công việc kinh doanh của họ bằng một loạt các động tác kỹ thuật. Công cụ thường được sử dụng nhất chính là “Quyền lực cứng” (hard power) - theo cách gọi của nhà chính trị học Joseph S. Nye của trường Đại học Harvard. "Quyền lực cứng" thực chất là khả năng khuyến khích hoặc ép buộc nhằm đạt được những gì bạn muốn. Cụ thể, bạn có thể thúc đẩy những “công ty bổ sung” hợp tác bằng cách đe dọa. Ví dụ, Bill Gates đã đe dọa sẽ ngừng phát triển chương trình hệ điều hành Office cho máy Mac của Apple nếu Apple không cài duyệt trình web của Microsoft. Đó chính là “quyền lực cứng” của Bill Gates.
Tuy nhiên, chiến lược “cây gậy và củ cà-rốt” không phải là công cụ duy nhất. Các nhà chiến lược cũng có thể sử dụng “quyền lực mềm” (soft power - theo cách dùng từ của Nye) để có được những kết quả tương tự - hoặc ít nhất cũng giảm bớt đáng kể chi phí so với việc sử dụng “quyền lực cứng”. “Quyền lực mềm” coi trọng việc thuyết phục gián tiếp. Trong cuốn sách “Quyền lực mềm: công cụ thành công của chính trường thế giới” xuất bản năm 2004, Nye đã giải thích: “Nếu tôi bị thuyết phục cùng bạn phấn đấu vì một mục đích mà không bị đe dọa hay ép buộc… thì đó chính là ‘quyền lực mềm’”. “Quyền lực mềm” dẫn dắt người khác tự nguyện làm những gì bạn muốn thay vì phải ép buộc họ. Bạn có thể sử dụng những lợi ích như thị phần, tiền bạc, hay các công cụ cần thiết khác để xây dựng lòng tin và sự tận tâm. “Quyền lực mềm” cũng có thể là những viễn cảnh tương lai của các kế hoạch sản xuất, công nghệ nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau. Đây là hình thức hỗ trợ liên kết, cùng nhau bảo hộ một ngành công nghiệp hay dịch vụ. “Quyền lực mềm” cũng có thể tạo nên những liên kết chiến lược phấn đấu vì mục đích chung, như tạo ra các tiêu chuẩn hay cùng phát triển một công nghệ mới. 3. Tác hại của “Quyền lực cứng” Tất cả các nhà quản lý đều tìm cách phát triển "quyền lực cứng" nhằm củng cố vị trí của mình trong con mắt khách hàng hay nhà cung cấp. Nhưng họ sẽ thật sai lầm khi tìm cách sử dụng "quyền lực cứng" nhằm quản trị các “công ty bổ sung”. Vì nếu sử dụng "quyền lực cứng", họ sẽ đánh mất những nguồn lực thực sự quan trọng khác nhằm thúc đẩy quan hệ hợp tác. Về cơ bản, “quyền lực cứng” dựa trên các sức mạnh truyền thống như thị phần, thương hiệu, quyền kiểm soát các kênh phân phối và tài chính. Nói chung, tốt nhất các công ty nên sử dụng “quyền lực cứng” của mình ở những lĩnh vực khác. “Quyền lực cứng” có thể đem lại những hiệu quả tức thời trong việc quản trị “công ty bổ sung”, nhưng nó ẩn chứa rất nhiều nhược điểm. Nguy hiểm nhất là khi các nhà quản lý chỉ chăm chăm sử dụng “quyền lực cứng” thay vì xây dựng lòng tin giữa các công ty. Dù “quyền lực cứng” có thể giúp việc tạo dựng liên minh giữa các công ty cùng sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau, thì nó cũng không khuyến
khích sự hợp tác sâu rộng. Vì vậy, những doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào “quyền lực cứng” trong dài hạn có thể phải trả giá đắt. Điều này đặc biệt đúng khi người sử dụng “quyền lực cứng” đưa ra sự thưởng phạt tức thì. Thiếu đi cảm giác cùng phấn đấu vì mục đích chung, các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau dần mất đi tinh thần hợp tác và cùng đưa nhau đến sự phá sản. Sau cùng, việc sử dụng "quyền lực cứng" có thể gây ra phản ứng dữ dội. Đây là điều đặc biệt nguy hiểm vì nó khiến doanh nghiệp tìm cách hạn chế sự phụ thuộc của mình vào đối tác “chiếu trên” và cố gắng tái sắp xếp lại nền công nghiệp nhằm phục vụ ý đồ của mình. "Quyền lực cứng" và bài học từ Microsoft và Intel Phải nhờ đến cuộc điều tra chống độc quyền của Cơ quan Tư pháp Mỹ đối với Microsoft mà một vài khía cạnh trong mối quan hệ giữa Microsoft và Intel mới được đưa ra ánh sáng. Mối quan hệ giữa hai tập đoàn lớn này là minh chứng cụ thể cho những ưu điểm và nhược điểm trong sử dụng “quyền lực cứng”. Từ năm 1980, khi IBM chọn bộ vi xử lý của Intel và hệ điều hành của Microsoft là nền tảng cho các sản phẩm máy tính cá nhân của mình, Intel và Microsoft đã trở thành những “công ty bổ sung”. Ngày nay, gần 80% máy tính cá nhân (PC) toàn thế giới sử dụng sản phẩm vi xử lý mang nhãn hiệu “Intel Inside” và hơn 90% sử dụng hệ điều hành Windows của Microsoft. Trước hết cả Microsoft và Intel đều cùng chia sẻ hai mục đích: phát triển song hành cùng sự lớn mạnh của thị trường máy tính cá nhân toàn thế giới và thúc đẩy tiêu chuẩn Wintel (viết tắt của từ Windows và Intel). Bằng cách cùng đầu tư thêm những chức năng ưu việt trong mỗi sản phẩm của mình, cả hai hãng không chỉ mở rộng thị trường mà còn dựng lên những rào cản mới nhằm ngăn cản và gây khó cho những đối thủ muốn chia sẻ miếng bánh thị phần của họ. Lợi ích đã gắn kết hai công ty này với nhau. Và cùng với thời gian, Microsoft sáng tạo ra những phần mềm mới với những đặc điểm nổi trội khi tích hợp với thế hệ chíp mới nhất của Intel. Và như Bill Gates đã có lần nói với Ban quản trị của Intel “chúng tôi sẽ lấp đầy ‘chiếc bình’ các anh làm ra bằng những phần mềm của mình”.
Nhưng mâu thuẫn cũng luôn tồn tại song hành trong mối quan hệ giữa hai hãng. Buộc phải làm việc chung với nhau trong khi vẫn theo đuổi lợi ích của riêng mình, hai công ty giống như “hai con nhím phải nằm chung ổ” - như lời một quan chức cấp cao của Intel đã từng nói. Và rõ ràng cả hai “con nhím” này đều bị thương vì đâm gai vào nhau. Tuy nhiên, thời gian đã cho thấy Intel không phải là những kẻ giỏi thương thuyết. Microsoft đã liên tục sử dụng “quyền lực cứng” buộc Intel làm theo ý mình. Mâu thuẫn giữa Intel và Microsoft xuất phát từ những khác biệt trong mô hình kinh doanh cũng như những khác biệt trong điều kiện cạnh tranh mà họ đang phải đối mặt. Intel kiếm tiền bằng cách bán những bộ vi xử lý cho những máy tính cá nhân mới. Và đổi mới bộ vi xử lý để máy tính ngày càng được tiêu thụ mạnh là chiến lược chủ chốt của Intel. Và để quá trình đổi mới được thành công, Intel cần đến sự hỗ trợ đắc lực của Microsoft. Ví dụ, Microsoft sẽ tạo ra một hệ điều hành mới nhằm phát huy tối đa khả năng của các thế hệ chíp mới nhất của Intel. Tuy nhiên, Microsoft có thể “sống tốt” mà không cần đến Intel vì lợi nhuận của hãng chủ yếu dựa trên việc bán những phiên bản nâng cấp và phần mềm ứng dụng dựa trên nền tảng có sẵn. Quan trọng hơn, trong suốt lịch sử phát triển của mình, Microsoft có rất ít đối thủ cạnh tranh còn đối với Intel thì ngược lại. Kết quả, Intel cần Microsoft hơn là Microsoft cần đến Intel. Điều này cũng có nghĩa rằng, khi có mâu thuẫn xảy ra, Microsoft luôn “chiếm thế thượng phong”. Dự án MMX tiêu biểu cho mối quan hệ đầy sóng gió giữa hai hãng này. Vào giữa những năm 90, Intel có kế hoạch tăng tốc độ xử lý công nghệ đa truyền thông cho thế hệ chip mới. Hãng đã đầu tư 10 triệu USD vào dự án này và có kế hoạch sẽ đầu tư thêm 250 triệu USD nhằm bảo đảm bộ vi xử lý MMX hoạt động tốt. Nhưng kế hoạch của Intel sẽ không đi đến đâu nếu thiếu sự hỗ trợ của Microsoft. Nếu Microsoft không đồng ý sửa đổi hệ điều hành Windows, thì những ứng dụng mới nhất sẽ không thể phát huy ưu điểm trên con chíp mới của Intel. MMX đưa Microsoft vào thế khó xử. Ít nhất cũng có một nhà sản xuất chip khác, Advance Micro Devices (AMD), cũng đang muốn Microsoft hỗ trợ mình trong công nghệ đa truyền thông 3DX. Nếu Intel muốn vượt lên dẫn đầu với chip MMX, thì nền tảng phần cứng trong máy tính sẽ trở nên rất khác biệt so với AMD. Microsoft sẽ
phải cung cấp một phiên bản Windows tích hợp được với chip MMX của Intel và một phiên bản Windows khác cho máy dùng chip của AMD. Để giải quyết vấn đề này, Microsoft vận dụng đến "quyền lực cứng". Hãng yêu cầu Intel phải cho phép các nhà sản xuất chip khác được sử dụng miễn phí bản quyền MMX để đổi lấy sự hỗ trợ của mình. Intel miễn cưỡng đồng ý. MMX đáng lẽ là lợi thế cạnh tranh của Intel và hãng đã đầu tư rất nhiều tiền của vào dự án đó. Nhưng cuối cùng, Intel thấy chẳng còn cách nào khác buộc phải làm theo yêu cầu của Microsoft: MMX cho tất cả mọi người còn hơn là chẳng cho ai. Vào năm 1997, Intel giới thiệu sản phẩm MMX như một sản phẩm Pentium II. AMD cũng tích hợp MMX vào thế hệ vi xử lý mới của mình. Như vậy, cả hai công ty, Intel và AMD, đều nhận được sự hỗ trợ của Microsoft. Bộ xử lý với MMX đã thành công ngoài mong đợi. Nhưng do Intel không thể độc quyền MMX, nên giá bán bộ vi xử lý này cũng thấp hơn dự kiến và đương nhiên lợi nhuận của Intel cũng không được như mong đợi. Những hạn chế của “Quyền lực cứng” Ban quản trị Intel đã rút ra hai bài học cần thiết từ dự án MMX. Bài học đầu tiên: Intel cần phải nắm vững mô hình kinh doanh của Microsoft. Sau này, Andy Grove đã thú nhận trong một cuộc phỏng vấn với tờ Harvard Business School rằng, tại thời điểm đó ông đã không hiểu mô hình kinh doanh của Microsoft. Để đề phòng những trường hợp tương tự, Intel bắt đầu tìm hiểu về “công ty bổ sung” - Microsoft. Hãng cử đại diện của mình đến làm việc tại Microsoft toàn thời gian và các nhà quản lý cấp cao của hai công ty thường xuyên tiến hành thảo luận định kỳ về các kế hoạch hợp tác sản xuất, tăng cường marketing cũng như cùng tham gia thiết kế các sản phẩm mới. Bài học thứ hai: Intel rút ra kinh nghiệm rằng không được quá phụ thuộc vào “công ty bổ sung” vì như vậy sẽ phải nhận sự thua thiệt về mình khi nảy sinh mâu thuẫn giữa hai mô hình kinh doanh. Mặc dù, ngành công nghiệp máy tính cá nhân phát triển với tốc độ chóng mặt, Intel đến thời điểm hiện tại vẫn luôn phải nhún mình vì những ý thích bất chợt của Microsoft. Intel đang cố gắng dần từng bước giảm bớt sự
phụ thuộc vào Microsoft cũng như hạn chế khả năng sử dụng “quyền lực cứng” của gã khổng lồ phần mềm này. Một động thái của Intel nhằm thoát dần sự phụ thuộc vào Microsoft chính là sự ủng hộ việc sử dụng Linux - mã nguồn mở, đối thủ hàng đầu của hệ điều hành Windows. Vào cuối những năm 90, Intel đầu tư vào hai công ty Red Hat và VA Software - vốn là hai nhà cung cấp phần mềm và dịch vụ Linux. Vào năm 2000, Intel trở thành một trong những người hỗ trợ sáng lập ra Phòng thí nghiệm Phát triển mã nguồn mở (Open Source Development Labs - OSDL). Những lợi ích của chiến lược này thật rõ ràng. Khi Red Hat và VA Software giới thiệu Linux, Intel không chỉ thu lợi từ mã nguồn này mà còn tích cực ủng hộ nó thông qua việc cài đặt mã nguồn này trong hầu hết sản phẩm chip của mình. Bên cạnh đó, Intel vẫn tiếp tục củng cố vị trí của mình trong quan hệ với Microsoft - bằng cách đa dạng hóa ngành kinh doanh và bằng “trò” đưa đẩy trong cuộc chiến của Microsoft chống lại Linux. Nói cách khác, giờ đây Microsoft không còn có thể chiếm thế thượng phong với Intel. Microsoft cũng nên rút ra một bài học quan trọng: nếu đẩy một “công ty bổ sung” với mình vào tình thế khó khăn, bạn sẽ phải đối mặt với những phản ứng dữ dội. Trong câu chuyện về MMX, có lẽ Microsoft đã đi quá xa trong việc sử dụng "quyền lực cứng" là lấy mất bản quyền trí tuệ của Intel. (Còn tiếp)
Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần cuối) Phần cuối: Thế nào là “quyền lực mềm” và “quyền lực thông minh” ? 4. Xây dựng quyền lực mềm Thị phần của bạn càng lớn thì càng hấp dẫn những “công ty bổ sung” muốn tìm cách hợp tác với bạn. Bạn sẽ không cần phải ép buộc. Những “công ty bổ sung” hiểu rằng: nếu bạn có thị phần lớn, thì đồng nghĩa họ cũng có thị phần lớn.
Sức mạnh của “quyền lực mềm” cũng là sức mạnh truyền thống. Đó là sự tận tâm mang ý nghĩa chiến lược nhằm giảm thiểu những rủi ro mà các “công ty bổ sung” sẽ phải đối mặt. Về cơ bản, bạn luôn cần các “công ty bổ sung” hỗ trợ để hoàn thiện sản phẩm của mình, tuy cùng họ leo lên một con thuyền, nhưng bạn chỉ nhận được sự hợp tác miễn cưỡng nếu chưa khẳng định được vị trí của mình trên thương trường. Có một cách để giải quyết vấn đề này là bạn tự xây dựng một ngành công nghiệp phụ trợ cho sản phẩm định kinh doanh. Ví dụ, Intel nhận định rằng Wi-Fi chính là giải pháp tốt nhất để kết nối hàng triệu điện thoại di động cũng như máy tính và hãng đã tạo ra Wi-Fi chuẩn cho máy tính không dây. Vào năm 2003, Intel giới thiệu Centrino, một sản phẩm máy tính xách tay có tích hợp bộ vi xử lý mới, Wi-Fi Chip, cùng các phần mềm kèm theo. Các nhà lãnh đạo cấp cao của hãng nhận định rằng, máy tính xách tay Centrino chắc chắn sẽ là sản phẩm bán chạy. Vì vậy, Intel đầu tư 300 triệu USD vào một chiến dịch marketing nhằm thuyết phục những “công ty bổ sung” như: T-mobile (hãng dẫn đầu thị trường dịch vụ Wi-Fi), Starbucks và các hãng hàng không. Được sự đồng thuận của những họ, sản phẩm máy tính xách tay Centrino đã thành công ngoài mong đợi. Quyền lực vô hình nhưng rất quan trọng chính là “quyền lực mềm”, hay sự hợp tác tích cực. Joseph Nye đã miêu tả về “quyền lực mềm” như “khả năng trình bày những gì người khác muốn”. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin đóng vai trò thiết yếu trong nhiều chiến lược “quyền lực mềm”. Thông tin ở đây có thể dưới dạng dự báo thị trường, công nghệ độc quyền hoặc kế hoạch sản xuất. Một điều cũng quan trọng không kém là tất cả các bên liên quan nên chia sẻ tầm nhìn với nhau. Các nhà quản lý thường dự báo tương lai của công ty mình và khách hàng tốt hơn về các “công ty bổ sung”, nhưng nếu họ làm được việc này, thì chắc chắn sẽ mang lại thành công cho công ty của mình, giống như điều Steve Jobs, người phụ trách chiến dịch iPod của hãng Apple đã làm được. Năm 2002, Jobs bắt đầu chiến dịch thuyết phục các hãng âm nhạc bán các bài hát cho những người sử dụng iPod thông qua “kho lưu trữ” âm nhạc iTunes Music Store, một trang web trực tuyến do Apple mở từ tháng 04/2003. Từ khi xuất hiện các dịch vụ tải nhạc miễn phí bất hợp pháp như Napster và Kazaa, hầu hết các nhà quản lý của ngành âm nhạc giải trí chỉ muốn tránh xa kỹ thuật số. Nhưng Jobs đã thuyết phục được họ hợp tác trong dự án “âm nhạc trực tuyến”. Anh bảo đảm rằng với sự hỗ trợ kỹ
thuật và năng lực marketing của Apple, họ sẽ thu được lợi nhuận từ hàng triệu bài hát bán ra. Jobs tạo lập được những mối quan hệ trực tiếp với các giám đốc các hãng âm nhạc và những ngôi sao như Bono và Sheryl Crow. Chính nhờ sự hỗ trợ một cách tự nguyện của các tổ chức âm nhạc mà chiến dịch iPod đã thành công mỹ mãn. Một ví dụ khác, Netscape, người tiên phong trong công cụ duyệt trình Web, cũng là người vận dụng rất tốt vũ khí “quyền lực mềm” - tải nhạc trực tuyến. Hãng đã thuyết phục các tổ chức thương mại đầy quyền lực như World Wide Web Consortium (W3C) và Internet Engineering Task Force nhằm quảng bá tiêu chuẩn công nghệ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh (đối thủ ở đây chủ yếu là Microsoft). Ngược lại, các tổ chức này giúp Netscape gia tăng ảnh hưởng trong ngành âm nhạc và tăng sức thuyết phục đối với các bên thứ ba nhằm hỗ trợ duyệt trình của Netscape. Hàng loạt các “công ty bổ sung” độc lập, từ các công ty phần mềm cho tới những quản trị mạng đã xây dựng trang web của mình xung quanh duyệt trình của Netscape (thay vì của Microsoft). Đương nhiên quyền lực mềm cũng có những hạn chế. Khi phải đối mặt với sự công kích dữ dội, “quyền lực mềm” có thể bị thất bại. Ví dụ, vài năm sau, Microsoft đã dùng “quyền lực cứng” thuyết phục các “công ty bổ sung” cùng đánh bại Netscape trong cuộc chiến duyệt trình web,. Netscape đã bị áp đảo hoàn toàn bởi những động thái phản công của Microsoft khi hãng này nhét thêm Internet explorer vào hệ điều hành Windows, yêu cầu các nhà sản xuất PC (máy tính cá nhân) phải sử dụng duyệt trình Internet Explorer (thậm chí trong nhiều trường hợp còn loại Netscape ra khỏi màn hình Windows), Microsoft cũng trả cho các nhà cung cấp dịch vụ như AOL để đặt Microsoft ưu tiên trên thanh công cụ định sẵn. Một hạn chế nữa của “quyền lực mềm”, như Nye lưu ý, nó “chậm, rườm rà và đôi khi là thứ vũ khí “nặng nề” hơn” Hơn nữa, với “quyền lực mềm” khó mà nhận được một kết quả ngay lập tức và rõ ràng. Và nếu “quyền lực mềm” có thể định hình được môi trường kinh doanh, - ví dụ, khuyến khích các “công ty bổ sung” cùng chia sẻ quan điểm - thì cũng hiếm khi thay đổi được hướng kinh doanh của “doanh nghiệp bổ sung”. Dù sao thì “quyền lực mềm” cũng đóng vai trò quan trọng trong “kho vũ khí” của các nhà quản trị. Khi phải đối mặt với các công ty lớn, “quyền lực mềm” thường
được sử dụng hiệu quả hơn “quyền lực cứng”. Còn khi đối mặt với các công ty nhỏ, “quyền lực mềm” chỉ là một trong những chọn lựa mà thôi. Sử dụng vũ khí “quyền lực mềm”: bài học từ IBM và Linux Trong vài năm trở lại đây, một trong những công ty được đánh giá sử dụng hiệu quả nhất “quyền lực mềm” là người khổng lồ IBM. Kỹ xảo khéo léo của hãng đã khiến IBM đóng vai trò đầu tàu trong việc biến hệ điều hành Linux trở thành một thế lực trong ngành công nghiệp chế tạo máy tính - một thành công không chỉ mang lại lợi ích khổng lồ cho một mình IBM. Bước khởi đầu của IBM nhằm tái giữ vai trò chủ chốt trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân là dự án sáng tạo hệ điều hành OS/2. Và sự thất bại của dự án này đã dạy cho hãng bài học về hạn chế của “quyền lực cứng”. Từ cuối những năm 80 đến đầu những năm 90, IBM đã đầu tư tổng cộng 4 tỷ USD vào dự án OS/2 - nhằm phát triển sản phẩm cả gói và khuyến khích các công ty phần mềm độc lập viết các phần mềm ứng dụng trên hệ điều hành OS/2. Tuy nhiên, các “công ty bổ sung” lại cho rằng Microsoft và Windows mới thực sự đem đến cơ hội kinh doanh và dự án OS/2 của IBM phá sản. Vào giữa những năm 90, sự lớn mạnh của Linux đã cho IBM cơ hội thứ hai nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào Microsoft và mở rộng ảnh hưởng của mình, cũng như cơ hội thay đổi động lực của ngành công nghệ thông tin. “Quyền lực cứng” không phải là lựa chọn khả quan để thuyết phục hãng phát triển hệ điều hành Linux cùng hướng tới mục tiêu của IBM. Các kỹ sư tạo ra hệ điều hành Linux là những người rất nhiệt tình và hơi cuồng tín, vì vậy khó có thể ép buộc họ làm bất cứ điều gì. Họ cũng tỏ ra nghi ngại các công ty lớn, vì vậy bất kỳ động thái “quá tay” nào của IBM nhằm tìm cách điều khiển hoặc hạn chế sự phát triển hệ điều hành Linux cũng có thể làm mọi nỗ lực thuyết phục hợp tác của họ tiêu tan. Do vậy, vào đầu năm 2000, IBM đã phải sử dụng đến “quyền lực mềm”. Kết quả của sự hợp tác này thật ấn tượng: IBM trở thành người dẫn đầu trong “phong trào” Linux và thuyết phục thành công các công ty hướng đến việc sử dụng hệ điều hành này. Khởi đầu, IBM cử các kỹ sư đến nói chuyện với các thành viên của Cộng đồng người sử dụng Linux (gọi tắt là Cộng đồng Linux) và đầu tư các khoản nho nhỏ vào nhiều dự án phát triển Linux. Sau đó vào cuối năm 1999, nhà quản trị cao cấp Samuel Palmissano khi công bố năm tài khóa mới, đã nói rõ một trong những danh mục đầu tư
của IBM chính là hệ điều hành Linux. Đây là một quyết định gây bất ngờ vì IBM thường được biết đến là công ty tìm cách nắm quyền kiểm soát thông qua sử dụng “quyền lực cứng”. Hàng ngàn kỹ sư của IBM bắt tay vào quá trình tạo ra phần mềm ứng dụng Linux cho mọi thị trường của hãng. Vào năm 2005, IBM công bố đã đầu tư trên 1 tỷ $ vào dự án phát triển hệ điều hành Linux. Cùng lúc đó, IBM tiến hành một chương trình đầy tham vọng làm việc với Cộng đồng Linux nhằm phá vỡ hướng tiếp cận công nghệ truyền thống và kiểm soát dự án. IBM sử dụng quyền lực mềm theo ba bước: đầu tiên, hãng bảo đảm một tương lai cho Linux. Thứ hai, hãng hỗ trợ các công ty phát triển Linux mà không đòi kiểm soát. Thứ ba, hãng đầu tư các nguồn lực nhằm phát triển Linux cũng như đưa công nghệ này đến với cộng đồng sử dụng máy tính mà không kèm theo các điều kiện ràng buộc. Ví dụ, IBM đã đầu tư khoảng 50 triệu USD vào Eclipse, một môi trường thử nghiệm và sửa lỗi phần mềm Linux. IBM dẫn đầu phong trào cổ xúy dùng mã nguồn mở nhưng cũng luôn khuyến khích hàng trăm hãng cùng tham gia. Hãng cũng giúp lập ra một quỹ phi lợi nhuận nhằm quản lý và hợp tác những người trong Cộng đồng Linux, tăng thêm người sử dụng mới cũng như nghiên cứu thị trường. Mặc dù đầu tư những khoản lớn nhưng IBM chưa bao giờ cố gắng trở thành chủ nhân của Linux. Công ty cũng chưa bao giờ bán hay phân phối hệ điều hành này. Các khách hàng của IBM nếu muốn cài hệ điều hành Linux có thể liên lạc với bên thứ ba là công ty Red Hat và Novell. Vậy phần thưởng IBM nhận được khi hỗ trợ Linux là gì? Đó chính là sự yêu mến IBM của toàn thể Cộng đồng Linux. Sự yêu mến này được thể hiện bằng những hành động rất rõ ràng. Một quan chức của IBM được bầu là chủ tịch của OSDL và những người phát triển Linux luôn coi trọng ảnh hưởng của IBM trong tổ chức này. Ví dụ, khi hãng muốn Linux hỗ trợ một công nghệ được gọi là “đa tuyến đoạn”, cho phép nhiều phần của chương trình cùng chạy một lúc, những công ty cung cấp sản phẩm hỗ trợ hưởng ứng tức thì và công việc được hoàn thành chỉ sau vài tháng. IBM đã thành công lớn khi đạt được mục tiêu phát triển Linux, biến Linux trở thành sức ép với Microsoft, làm suy yếu Microsoft và tạo hướng biến hệ điều hành mã
nguồn mở Linux thành hàng hóa, phục vụ đắc lực cho ngành kinh doanh dịch vụ của IBM. Tuy nhiên, việc vận dụng “quyền lực mềm” của IBM cũng mang lại nhiều rủi ro. Do hãng không quản lý trực tiếp phong trào Linux nên phong trào này lúc nào cũng như một quả bom nổ chậm. Bất chấp những nỗ lực của IBM, Cộng đồng Linux vẫn gây ra những tổn hại cho hãng. Thêm vào đó, vị trí lãnh đạo của IBM trong Cộng đồng Linux khiến hãng trở thành mục tiêu nổi bật của những người chống lại hệ điều hành này. Ví dụ, IBM đã thiệt hại 1 tỷ USD khi SCO dọa sẽ kiện những người sử dụng Linux ra tòa về tội xâm phạm bản quyền phần mềm. 5. Quyền lực thông minh hay kết hợp quyền lực cứng và mềm Cuộc chiến của Microsoft với Intel cũng như những nỗ lực của IBM khi làm việc với Cộng đồng Linux đã chỉ ra rằng, cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” đều có thể trở thành công cụ hiệu quả trong việc quản trị các “công ty bổ sung”. Tuy nhiên, các công ty phải sử dụng “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” như thế nào cho hợp lý? Để trả lời câu hỏi này cũng tức là đề cập đến vị trí chiến lược mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Trước hết, ta thấy rằng có ba nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc xác định. Đó là: tiềm lực sử dụng “quyền lực cứng” của công ty; sự đa dạng trong những sản phẩm bổ xung; lời đe dọa của công ty có tác dụng thế nào đối với những “công ty bổ sung”. Tuy nhiên, các công ty có thể dùng công thức “hai trong một”. Như Nye đã từng lưu ý “quyền lực thông minh (smart power) không nhất thiết là “quyền lực cứng” hay “quyền lực mềm”. Nó bao gồm cả hai thứ quyền lực này cộng lại”. Ví dụ, khi Apple mở “kho âm nhạc” iTunes vào năm 2003, đầu tiên hãng đã áp dụng quyền lực mềm nhằm thuyết phục các công ty âm nhạc đóng góp bài hát. Bằng cách này hãng vừa cung cấp được những biện pháp kỹ thuật chống tải nhạc bất hợp pháp, vừa đưa được âm nhạc vào thiết bị iPod và bán cho khách hàng. Tuy nhiên, khi hợp đồng với các công ty âm nhạc kết thúc vào tháng 04/2006, hãng ngay lập tức sử dụng “quyền lực cứng”. Tận dụng lợi thế iTunes đang chiếm đến 80% thị trường tải nhạc hợp pháp, Jobs - người phụ trách chiến dịch iTunes của Apple – đã cư xử như một người ở thế thượng phong. Trước đó, các công ty âm nhạc nhận được 60-70 cent/bài hát được tải. Nhưng giờ hợp đồng sắp kết thúc và họ muốn nhiều hơn. Họ cho rằng: giờ đây iTunes
Music Store đã lớn mạnh và họ phải nhận được ít nhất 1,5$- 2$/ bài hát được tải. Thế nhưng Jobs phản bác lại rằng công ty sẽ chỉ bán được các thiết bị iPod nếu chi phí dành cho các bài hát được tải xuống rẻ, vì vậy Jobs chỉ trả cho mỗi bài hát 99 cent. Không còn lựa chọn nào khác, các công ty âm nhạc buộc phải chấp nhận. Để thay đoạn kết, bạn nên hiểu rằng việc xảy ra mâu thuẫn giữa những công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ bổ xung là không thể tránh khỏi. Có hai cách giải quyết mâu thuẫn này: hoặc bạn áp dụng chiến lược Cùng thắng; hoặc bạn tận dụng ưu thế công nghệ, mô hình kinh doanh và cố gắng “gặm” hết chiếc bánh thị phần. Nhưng hãy nhớ rằng, ngay cả những mối quan hệ hữu hảo nhất cũng không bao giờ là miễn phí. Vì vậy, hãy cố gắng áp dụng cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm”. Vận dụng tốt hai quyền lực này sẽ giúp bạn quản trị được mảng tối trong mối quan hệ với “công ty bổ sung” và tạo cơ hội cho quá trình hợp tác phát triển.