Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần 1)

Chia sẻ: Thandong Datviet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

214
lượt xem 59
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. “Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần 1)

Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần 1) Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. “Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong suốt hai thập kỷ qua, kinh nghiệm của những doanh nghiệp tập trung vào việc quản trị các “công ty bổ sung” là một ví dụ tuyệt vời cho nguyên tắc này.
Trong kinh doanh, không chỉ các nhà cung cấp và phân phối là đối tác tiềm năng tác động đến thành công của bạn mà các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cũng góp phần không nhỏ. Đặc biệt hơn, các “công ty bổ sung” thường còn là khách hàng trực tiếp của nhau, cùng giúp nhau tăng giá trị trong con mắt khách hàng. Họ giống như những bộ phận riêng biệt trong một thiết bị nào đó và đóng vai trò quan trọng gần như ngang nhau. Trong thế giới thương mại ngày nay, Intel và Microsoft có lẽ là ví dụ điển hình nhất về thuật ngữ “công ty bổ sung” (bạn sẽ được biết rõ hơn về quan hệ giữa hai công ty này ở phần tiếp theo). Hiển nhiên, chất lượng của mối quan hệ giữa các hãng cung cấp các sản phẩm bổ sung cho nhau được đánh giá bằng chính sự thành công hay thất bại của các sản phẩm phối hợp được tạo thành. Và điều này còn kéo theo sự sống còn của các doanh nghiệp. Ví dụ, thành công của máy ảnh ký thuật số trong vài năm trở lại đây phụ thuộc nhiều vào việc phát minh ra máy in ảnh tại nhà, thẻ nhớ và các thiết bị chuyên dụng khác. Hoặc trong tương lai, nếu các nhà sản xuất muốn bán xe chạy bằng năng lượng sạch, họ sẽ cần những “công ty bổ sung” tạo mạng lưới các trạm cung cấp khí hydrogen. Tương tự, các công ty trực tuyến đang phát triển sách điện tử (e-book) sẽ phải thuyết phục các nhà xuất bản truyền thống để họ điện tử hóa các đầu sách và bán cho khách hàng với giá rẻ. Vào thời đại của chúng ta, ngày càng có nhiều công ty chỉ tập trung vào những lĩnh vực mình có lợi thế và sử dụng những sản phẩm hoặc dịch vụ của của các công ty khác nhằm hoàn thiện các giải pháp dành cho khách hàng, thì chiến lược quản trị “công ty bổ sung” trở nên cực kỳ quan trọng. Thật đáng ngạc nhiên khi rất nhiều công ty chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ và nhà cung cấp, mà ít khi bỏ công sức tìm hiểu các “công ty bổ sung” của mình. Có lẽ nguyên nhân nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo cấp cao thường đánh giá quá cao lợi ích nhận được từ họ và quên mất khả năng có thể xảy ra mâu thuẫn cũng như lợi ích của việc thiết lập một chiến lược tổng thể về quan hệ đôi bên. Ngay cả các công ty vốn quan tâm đến việc quản trị chuỗi cung ứng cũng ít khi để ý đến quản trị mối quan hệ với những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. 1. Mảng tối trong mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung”
Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau xuất phát từ sự mâu thuẫn về lợi ích, cho dù thông thường họ có rất nhiều mục đích chung. Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp tác, vừa mang tính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là một trong những yếu tố quan trọng. Ví dụ, cùng mục đích là thu hút khách hàng chung, nhưng các hãng hàng không thì muốn các khách sạn giảm giá trong dịp lễ tết, còn về phía các khách sạn họ lại cho rằng các hãng hàng không nên cho khách hàng được bay “miễn phí”, và cả hai bên đều không muốn chịu phần thiệt về phía mình. Hoặc chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ của hãng Handspring. Trước khi tiến hành mở rộng công ty vào năm 2003, Handspring có một chiến lược rất hứa hẹn: sản xuất máy trợ lý cá nhân kỹ thuật số mang tên là Visor (personal digital assistant - PDA) và hãng đã mời một công ty khác tích hợp modul cho PDA. Modul này có thể chuyển máy PDA thành một máy ảnh kỹ thuật số, thiết bị truy cập internet... Handspring hy vọng sẽ mua được modul với giá từ 25$-50$. Nhưng do Handspring là một công ty mới nên ý tưởng của hãng chẳng có “trọng lượng” gì với “công ty bổ sung”. Handspring cũng không đưa ra được một chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuyết phục, do vậy giá cuối cùng của sản phẩm modul mà Handspring thỏa thuận được lên đến 150$-250$. Và đương nhiên là kế hoạch bị phá sản, Handspring buộc phải xây dựng một chiến lược mới. Những khó khăn mà Handspring gặp phải thật khó giải quyết. Bạn có thể thúc giục các nhà cung cấp thông qua việc tăng số lượng đơn đặt hàng; Bạn cũng có thể thúc đẩy bán hàng bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, với những công ty cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm bổ sung thì khác, mục đích của họ chưa chắc đã song hành với nhau. Điều này tạo nên thách thức khi bạn muốn thuyết phục họ cùng mình vượt qua khó khăn trong kinh doanh. 2. Phân tích “công ty bổ sung” với doanh nghiệp của bạn
Bước đầu tiên trong việc quản trị các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung chính là hiểu biết sâu rộng về tiềm lực kinh tế, chiến lược, mục tiêu kinh doanh, mục đích hợp tác cũng như những vấn đề có thể nảy sinh mâu thuẫn. Ta hãy xem xét trường hợp của công ty cung cấp phần cứng máy tính Apple và “công ty bổ sung” - nhà cung cấp phần mềm Intuit. Mặc dù chỉ chiếm khoảng từ 2-4% thị phần, các sản phẩm của Apple vẫn đắt hơn các máy tính cá nhân cài đặt hệ điều hành Windows của Dell và Hewlett-Packard. Nguyên nhân: “công ty bổ sung” của Dell và Hewlett-Parkard là Microsoft có một mô hình kinh doanh với mức chi phí thấp. Ví dụ, “công ty bổ sung” Intuit phải dành đến 20% tổng doanh thu cho bộ phận Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (con số này của Apple là 5% và Microsoft cũng ở mức tương tự). Đầu tư cao thì Intuit cũng phải bán phần mềm với giá cao nhằm bù đắp chi phí, điều này khiến cho thị trường máy tính cài đặt hệ điều hành Windows càng trở nên hấp dẫn hơn so với thị trường máy tính phải cài phần mềm Intuit. Sau khi xem xét tiềm lực kinh tế của “công ty bổ sung”, bạn cần tìm hiểu chi tiết các mô hình kinh doanh của họ: cách họ giới thiệu sản phẩm mới? Công ty có quan tâm đến việc xâm nhập thị trường mới không hay chỉ chăm lo củng cố thị trường cũ? Công ty là “người dẫn đầu” hay “kẻ theo đuôi”? Và quan trọng nhất, mô hình kinh doanh của công ty bạn có hợp với mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”? Giữa công ty của bạn và “công ty bổ sung” có tồn tại mâu thuẫn về giá, tốc độ giới thiệu sản phẩm mới, sự cạnh tranh thị trường? Càng biết nhiều về những mâu thuẫn tiềm ẩn, thì bạn càng dễ xây dựng những nguồn lực cần thiết để “trị bệnh” hiệu quả. Khi đã hiểu mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”, bạn có thể can thiệp vào công việc kinh doanh của họ bằng một loạt các động tác kỹ thuật. Công cụ thường được sử dụng nhất chính là “Quyền lực cứng” (hard power) - theo cách gọi của nhà chính trị học Joseph S. Nye của trường Đại học Harvard. "Quyền lực cứng" thực chất là khả năng khuyến khích hoặc ép buộc nhằm đạt được những gì bạn muốn. Cụ thể, bạn có thể thúc đẩy những “công ty bổ sung” hợp tác bằng cách đe dọa. Ví dụ, Bill Gates đã đe dọa sẽ ngừng phát triển chương trình hệ điều hành Office cho máy Mac của Apple nếu Apple không cài duyệt trình web của Microsoft. Đó chính là “quyền lực cứng” của Bill Gates.
Tuy nhiên, chiến lược “cây gậy và củ cà-rốt” không phải là công cụ duy nhất. Các nhà chiến lược cũng có thể sử dụng “quyền lực mềm” (soft power - theo cách dùng từ của Nye) để có được những kết quả tương tự - hoặc ít nhất cũng giảm bớt đáng kể chi phí so với việc sử dụng “quyền lực cứng”. “Quyền lực mềm” coi trọng việc thuyết phục gián tiếp. Trong cuốn sách “Quyền lực mềm: công cụ thành công của chính trường thế giới” xuất bản năm 2004, Nye đã giải thích: “Nếu tôi bị thuyết phục cùng bạn phấn đấu vì một mục đích mà không bị đe dọa hay ép buộc… thì đó chính là ‘quyền lực mềm’”. “Quyền lực mềm” dẫn dắt người khác tự nguyện làm những gì bạn muốn thay vì phải ép buộc họ. Bạn có thể sử dụng những lợi ích như thị phần, tiền bạc, hay các công cụ cần thiết khác để xây dựng lòng tin và sự tận tâm. “Quyền lực mềm” cũng có thể là những viễn cảnh tương lai của các kế hoạch sản xuất, công nghệ nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau. Đây là hình thức hỗ trợ liên kết, cùng nhau bảo hộ một ngành công nghiệp hay dịch vụ. “Quyền lực mềm” cũng có thể tạo nên những liên kết chiến lược phấn đấu vì mục đích chung, như tạo ra các tiêu chuẩn hay cùng phát triển một công nghệ mới. 3. Tác hại của “Quyền lực cứng” Tất cả các nhà quản lý đều tìm cách phát triển "quyền lực cứng" nhằm củng cố vị trí của mình trong con mắt khách hàng hay nhà cung cấp. Nhưng họ sẽ thật sai lầm khi tìm cách sử dụng "quyền lực cứng" nhằm quản trị các “công ty bổ sung”. Vì nếu sử dụng "quyền lực cứng", họ sẽ đánh mất những nguồn lực thực sự quan trọng khác nhằm thúc đẩy quan hệ hợp tác. Về cơ bản, “quyền lực cứng” dựa trên các sức mạnh truyền thống như thị phần, thương hiệu, quyền kiểm soát các kênh phân phối và tài chính. Nói chung, tốt nhất các công ty nên sử dụng “quyền lực cứng” của mình ở những lĩnh vực khác. “Quyền lực cứng” có thể đem lại những hiệu quả tức thời trong việc quản trị “công ty bổ sung”, nhưng nó ẩn chứa rất nhiều nhược điểm. Nguy hiểm nhất là khi các nhà quản lý chỉ chăm chăm sử dụng “quyền lực cứng” thay vì xây dựng lòng tin giữa các công ty. Dù “quyền lực cứng” có thể giúp việc tạo dựng liên minh giữa các công ty cùng sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau, thì nó cũng không khuyến
khích sự hợp tác sâu rộng. Vì vậy, những doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào “quyền lực cứng” trong dài hạn có thể phải trả giá đắt. Điều này đặc biệt đúng khi người sử dụng “quyền lực cứng” đưa ra sự thưởng phạt tức thì. Thiếu đi cảm giác cùng phấn đấu vì mục đích chung, các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau dần mất đi tinh thần hợp tác và cùng đưa nhau đến sự phá sản. Sau cùng, việc sử dụng "quyền lực cứng" có thể gây ra phản ứng dữ dội. Đây là điều đặc biệt nguy hiểm vì nó khiến doanh nghiệp tìm cách hạn chế sự phụ thuộc của mình vào đối tác “chiếu trên” và cố gắng tái sắp xếp lại nền công nghiệp nhằm phục vụ ý đồ của mình. "Quyền lực cứng" và bài học từ Microsoft và Intel Phải nhờ đến cuộc điều tra chống độc quyền của Cơ quan Tư pháp Mỹ đối với Microsoft mà một vài khía cạnh trong mối quan hệ giữa Microsoft và Intel mới được đưa ra ánh sáng. Mối quan hệ giữa hai tập đoàn lớn này là minh chứng cụ thể cho những ưu điểm và nhược điểm trong sử dụng “quyền lực cứng”. Từ năm 1980, khi IBM chọn bộ vi xử lý của Intel và hệ điều hành của Microsoft là nền tảng cho các sản phẩm máy tính cá nhân của mình, Intel và Microsoft đã trở thành những “công ty bổ sung”. Ngày nay, gần 80% máy tính cá nhân (PC) toàn thế giới sử dụng sản phẩm vi xử lý mang nhãn hiệu “Intel Inside” và hơn 90% sử dụng hệ điều hành Windows của Microsoft. Trước hết cả Microsoft và Intel đều cùng chia sẻ hai mục đích: phát triển song hành cùng sự lớn mạnh của thị trường máy tính cá nhân toàn thế giới và thúc đẩy tiêu chuẩn Wintel (viết tắt của từ Windows và Intel). Bằng cách cùng đầu tư thêm những chức năng ưu việt trong mỗi sản phẩm của mình, cả hai hãng không chỉ mở rộng thị trường mà còn dựng lên những rào cản mới nhằm ngăn cản và gây khó cho những đối thủ muốn chia sẻ miếng bánh thị phần của họ. Lợi ích đã gắn kết hai công ty này với nhau. Và cùng với thời gian, Microsoft sáng tạo ra những phần mềm mới với những đặc điểm nổi trội khi tích hợp với thế hệ chíp mới nhất của Intel. Và như Bill Gates đã có lần nói với Ban quản trị của Intel “chúng tôi sẽ lấp đầy ‘chiếc bình’ các anh làm ra bằng những phần mềm của mình”.
Nhưng mâu thuẫn cũng luôn tồn tại song hành trong mối quan hệ giữa hai hãng. Buộc phải làm việc chung với nhau trong khi vẫn theo đuổi lợi ích của riêng mình, hai công ty giống như “hai con nhím phải nằm chung ổ” - như lời một quan chức cấp cao của Intel đã từng nói. Và rõ ràng cả hai “con nhím” này đều bị thương vì đâm gai vào nhau. Tuy nhiên, thời gian đã cho thấy Intel không phải là những kẻ giỏi thương thuyết. Microsoft đã liên tục sử dụng “quyền lực cứng” buộc Intel làm theo ý mình. Mâu thuẫn giữa Intel và Microsoft xuất phát từ những khác biệt trong mô hình kinh doanh cũng như những khác biệt trong điều kiện cạnh tranh mà họ đang phải đối mặt. Intel kiếm tiền bằng cách bán những bộ vi xử lý cho những máy tính cá nhân mới. Và đổi mới bộ vi xử lý để máy tính ngày càng được tiêu thụ mạnh là chiến lược chủ chốt của Intel. Và để quá trình đổi mới được thành công, Intel cần đến sự hỗ trợ đắc lực của Microsoft. Ví dụ, Microsoft sẽ tạo ra một hệ điều hành mới nhằm phát huy tối đa khả năng của các thế hệ chíp mới nhất của Intel. Tuy nhiên, Microsoft có thể “sống tốt” mà không cần đến Intel vì lợi nhuận của hãng chủ yếu dựa trên việc bán những phiên bản nâng cấp và phần mềm ứng dụng dựa trên nền tảng có sẵn. Quan trọng hơn, trong suốt lịch sử phát triển của mình, Microsoft có rất ít đối thủ cạnh tranh còn đối với Intel thì ngược lại. Kết quả, Intel cần Microsoft hơn là Microsoft cần đến Intel. Điều này cũng có nghĩa rằng, khi có mâu thuẫn xảy ra, Microsoft luôn “chiếm thế thượng phong”. Dự án MMX tiêu biểu cho mối quan hệ đầy sóng gió giữa hai hãng này. Vào giữa những năm 90, Intel có kế hoạch tăng tốc độ xử lý công nghệ đa truyền thông cho thế hệ chip mới. Hãng đã đầu tư 10 triệu USD vào dự án này và có kế hoạch sẽ đầu tư thêm 250 triệu USD nhằm bảo đảm bộ vi xử lý MMX hoạt động tốt. Nhưng kế hoạch của Intel sẽ không đi đến đâu nếu thiếu sự hỗ trợ của Microsoft. Nếu Microsoft không đồng ý sửa đổi hệ điều hành Windows, thì những ứng dụng mới nhất sẽ không thể phát huy ưu điểm trên con chíp mới của Intel. MMX đưa Microsoft vào thế khó xử. Ít nhất cũng có một nhà sản xuất chip khác, Advance Micro Devices (AMD), cũng đang muốn Microsoft hỗ trợ mình trong công nghệ đa truyền thông 3DX. Nếu Intel muốn vượt lên dẫn đầu với chip MMX, thì nền tảng phần cứng trong máy tính sẽ trở nên rất khác biệt so với AMD. Microsoft sẽ
phải cung cấp một phiên bản Windows tích hợp được với chip MMX của Intel và một phiên bản Windows khác cho máy dùng chip của AMD. Để giải quyết vấn đề này, Microsoft vận dụng đến "quyền lực cứng". Hãng yêu cầu Intel phải cho phép các nhà sản xuất chip khác được sử dụng miễn phí bản quyền MMX để đổi lấy sự hỗ trợ của mình. Intel miễn cưỡng đồng ý. MMX đáng lẽ là lợi thế cạnh tranh của Intel và hãng đã đầu tư rất nhiều tiền của vào dự án đó. Nhưng cuối cùng, Intel thấy chẳng còn cách nào khác buộc phải làm theo yêu cầu của Microsoft: MMX cho tất cả mọi người còn hơn là chẳng cho ai. Vào năm 1997, Intel giới thiệu sản phẩm MMX như một sản phẩm Pentium II. AMD cũng tích hợp MMX vào thế hệ vi xử lý mới của mình. Như vậy, cả hai công ty, Intel và AMD, đều nhận được sự hỗ trợ của Microsoft. Bộ xử lý với MMX đã thành công ngoài mong đợi. Nhưng do Intel không thể độc quyền MMX, nên giá bán bộ vi xử lý này cũng thấp hơn dự kiến và đương nhiên lợi nhuận của Intel cũng không được như mong đợi. Những hạn chế của “Quyền lực cứng” Ban quản trị Intel đã rút ra hai bài học cần thiết từ dự án MMX. Bài học đầu tiên: Intel cần phải nắm vững mô hình kinh doanh của Microsoft. Sau này, Andy Grove đã thú nhận trong một cuộc phỏng vấn với tờ Harvard Business School rằng, tại thời điểm đó ông đã không hiểu mô hình kinh doanh của Microsoft. Để đề phòng những trường hợp tương tự, Intel bắt đầu tìm hiểu về “công ty bổ sung” - Microsoft. Hãng cử đại diện của mình đến làm việc tại Microsoft toàn thời gian và các nhà quản lý cấp cao của hai công ty thường xuyên tiến hành thảo luận định kỳ về các kế hoạch hợp tác sản xuất, tăng cường marketing cũng như cùng tham gia thiết kế các sản phẩm mới. Bài học thứ hai: Intel rút ra kinh nghiệm rằng không được quá phụ thuộc vào “công ty bổ sung” vì như vậy sẽ phải nhận sự thua thiệt về mình khi nảy sinh mâu thuẫn giữa hai mô hình kinh doanh. Mặc dù, ngành công nghiệp máy tính cá nhân phát triển với tốc độ chóng mặt, Intel đến thời điểm hiện tại vẫn luôn phải nhún mình vì những ý thích bất chợt của Microsoft. Intel đang cố gắng dần từng bước giảm bớt sự
phụ thuộc vào Microsoft cũng như hạn chế khả năng sử dụng “quyền lực cứng” của gã khổng lồ phần mềm này. Một động thái của Intel nhằm thoát dần sự phụ thuộc vào Microsoft chính là sự ủng hộ việc sử dụng Linux - mã nguồn mở, đối thủ hàng đầu của hệ điều hành Windows. Vào cuối những năm 90, Intel đầu tư vào hai công ty Red Hat và VA Software - vốn là hai nhà cung cấp phần mềm và dịch vụ Linux. Vào năm 2000, Intel trở thành một trong những người hỗ trợ sáng lập ra Phòng thí nghiệm Phát triển mã nguồn mở (Open Source Development Labs - OSDL). Những lợi ích của chiến lược này thật rõ ràng. Khi Red Hat và VA Software giới thiệu Linux, Intel không chỉ thu lợi từ mã nguồn này mà còn tích cực ủng hộ nó thông qua việc cài đặt mã nguồn này trong hầu hết sản phẩm chip của mình. Bên cạnh đó, Intel vẫn tiếp tục củng cố vị trí của mình trong quan hệ với Microsoft - bằng cách đa dạng hóa ngành kinh doanh và bằng “trò” đưa đẩy trong cuộc chiến của Microsoft chống lại Linux. Nói cách khác, giờ đây Microsoft không còn có thể chiếm thế thượng phong với Intel. Microsoft cũng nên rút ra một bài học quan trọng: nếu đẩy một “công ty bổ sung” với mình vào tình thế khó khăn, bạn sẽ phải đối mặt với những phản ứng dữ dội. Trong câu chuyện về MMX, có lẽ Microsoft đã đi quá xa trong việc sử dụng "quyền lực cứng" là lấy mất bản quyền trí tuệ của Intel. (Còn tiếp)