Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích ảnh hưởng của năng lực động đến kết quả kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HỒNG HÀ

PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA NĂNG

LỰC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

CỔ PHẦN Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HỒNG HÀ

PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA NĂNG

LỰC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

CỔ PHẦN Á CHÂU

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng.

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH PHONG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là nghiên cứu do tôi thực hiện. Các số liệu, kết luận trình

bày trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố ở các nghiên cứu khác.

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

Học viên

Trần Thị Hồng Hà

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Cơ sở lý luận về nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại .................... 4

1.1.1. Khái niệm: ..................................................................................................... 4

1.1.1.1. Cạnh tranh của Ngân hàng thương mại: ................................................. 4

1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: ................................... 6

1.1.1.3. Nguồn lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại .................................. 7

1.1.2. Phân loại nguồn lực: ...................................................................................... 9

1.2. Nguồn năng lực động: ........................................................................................ 10

1.2.1. Khái niệm nguồn năng lực động ................................................................. 11

1.2.2. Đặc điểm nhận dạng nguồn năng lực động: ................................................ 12

1.2.3. Các yếu tố cấu thành nguồn năng lực động: ............................................... 13

1.2.4. Vai trò của nguồn năng lực động: ............................................................... 16

1.3. Kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại: ................................................ 17

1.4. Một số mô hình nghiên cứu về năng lực động: .................................................. 19

1.4.1. Các nghiên cứu trên thế giới: ...................................................................... 19

1.4.2. Các nghiên cứu trong nước: ........................................................................ 20

1.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu: ............................................................................. 21

1.5.1. Các mô hình được sử dụng để phân tích và kế thừa: .................................. 21

1.5.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu về nguồn năng lực động của ACB ................ 22

Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 30

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG

CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

2.1. Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu: ........................ 31

2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển: ................................................................ 31

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh: .................................................................... 31

2.2. Thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu: .................... 36

2.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh : ............................................................... 36

2.2.1.1. Giai đoạn trước 2008: ........................................................................... 36

2.2.1.2. Giai đoạn từ 2008 đến 2012: ................................................................ 38

2.2.2. Đánh giá các nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu: .......... 40

2.3. Kiểm định sự tác động của nguồn năng lực động đến kết quả kinh doanh của

Ngân hàng TMCP Á Châu: ....................................................................................... 46

2.3.1. Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................ 46

2.3.1.1. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................ 46

2.3.1.2. Thiết kế nghiên cứu: ............................................................................. 46

2.3.1.3. Phạm vi, phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu: ......................... 47

2.3.1.4. Xây dựng thang đo: .............................................................................. 48

2.3.1.5. Thu thập và xử lỹ dữ liệu: ..................................................................... 50

2.3.1.6. Phương pháp phân tích dữ liệu: ............................................................ 51

2.3.1.7. Kiểm định mô hình: .............................................................................. 52

2.3.2. Kết quả nghiên cứu: ..................................................................................... 53

2.3.2.1. Thông tin về đối tượng tham gia khảo sát: ........................................... 53

2.3.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha ............................................................... 55

2.3.2.3. Phân tích nhân tố (EFA): ...................................................................... 57

2.3.2.4. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh: ........................................................... 60

2.3.2.5. Phân tích sự tương quan giữa các biến: ................................................ 61

2.3.2.6. Phân tích hồi quy tuyến tính bội: .......................................................... 61

2.3.2.7. Kết quả hồi quy: .................................................................................... 62

2.3.2.8. Kiểm định mô hình: .............................................................................. 65

2.3.3. Kiểm định giả thuyết: .................................................................................. 66

2.3.4. Kiểm định sự khác biệt của các biến định tính đối với các nhân tố tác động

đến kết quả kinh doanh của ACB: ......................................................................... 69

2.4. Tóm tắt kết quả nghiên cứu: ............................................................................... 70

Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 72

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

3.1. Định hướng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu: ................. 73

3.2. Giải pháp phát triển các nguồn năng lực động của ACB: .................................. 74

3.2.1. Năng lực đáp ứng khách hàng: .................................................................... 74

3.2.2. Thích ứng với môi trường vĩ mô: ................................................................ 75

3.2.3. Định hướng kinh doanh: .............................................................................. 76

3.2.4. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: ................................................................ 78

3.2.5. Định hướng học hỏi: .................................................................................... 79

3.2.6. Năng lực sáng tạo: ....................................................................................... 80

3.3. Kiến nghị đối với các Ngân hàng thương mại: .................................................. 80

Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 83

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1. ACB – Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

2. NHNN – Ngân hàng Nhà nước

3. NHTM – Ngân hàng thương mại

4. PGD – Phòng Giao Dịch

5. TMCP – Thương mại cổ phần

6. TP.HCM – Thành phố Hồ Chí Minh

7. RBV - Resource-Based View (Lý thuyết về nguồn lực)

8. VRIN – Value (Giá trị), Rare (Hiếm), Inimitable (Khó bắt chước), Non-

substitutable (Không thể thay thế)

9. WTO – World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

Bảng 1.1 – Phân loại các nguồn lực ..................................................................................................... 9

Bảng 1.2 – Mô hình nghiên cứu về năng lực động và kết quả kinh doanh của Nguyễn

Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) ............................................................. 22

Bảng 1.3 – Mô hình đề xuất ................................................................................................................... 29

Bảng 1.4 – Tổng kết các giả thuyết được đưa ra trong mô hình đề xuất ..................... 29

Bảng 2.1– Thông tin về đối tượng khảo sát............................................................... 53

Bảng 2.2– Bảng tổng kết hệ số Cronbach’s alpha sau khi đã được điều chỉnh ......... 55

Bảng 2.3 – Hệ số KMO & kiểm định Bartlett ........................................................... 57

Bảng 2.4 – Kết quả phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ........................... 62

Bảng 2.5 – Kết quả hồi quy đối với các giả thuyết ................................................... 66

Đồ thị 2.1 – Tổng vốn huy động trong giai đoạn 2008 – 2012 ................................. 32

Đồ thị 2.2 – Tổng dư nợ cho vay trong giai đoạn 2008-2012 ................................... 33

Đồ thị 2.3 – Tổng tài sản của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012 ............................. 34

Đồ thị 2.4 – Tổng lợi nhuận trước thuế của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012 ...... 34

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài:

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, văn hóa toàn cầu, các doanh nghiệp không

những phải gia tăng cạnh tranh với các doanh nghiệp nội địa mà còn cạnh tranh với

các doanh nghiệp quốc tế vào Việt Nam đầu tư, kinh doanh. Kể từ khi chính thức

gia nhập WTO vào năm 2006, và sau khi trải qua giai đoạn khủng hoảng của nền

kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam được kỳ vọng sẽ có những sự phát triển vượt

bậc trong tương lai. Việc tham gia của nhiều tổ chức, thành phần kinh tế chuyên

nghiệp trong nước và nước ngoài cũng góp phần làm tăng tính cạnh tranh trên thị

trường Việt Nam.

Đối với lĩnh vực ngân hàng – một trong những lĩnh vực quan trọng của nền

kinh tế cũng đang có sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng trong

nước, ngân hàng nước ngoài và chi nhánh của ngân hàng nước ngoài sau khi Việt

Nam gia nhập WTO. Đặc biệt trong thời kỳ suy thoái kinh tế trong những năm gần

đây, khi lĩnh vực tiền tệ ngân hàng liên tục vấp phải những khó khăn từ chính nền

kinh tế thế giới bất ổn và khó khăn từ chính hệ thống hoạt động của ngân hàng. Nền

kinh tế luôn luôn biến động theo những chiều hướng khác nhau do chịu sự tác động

của nhiều nhân tố như chính trị, xã hội, thiên tai… do đó, các doanh nghiệp nói

chung và ngân hàng nói riêng phải luôn luôn có những sự thay đổi nhằm thích nghi

với sự biến động đó. Nếu thích nghi được với những sự thay đổi đó, doanh nghiệp

sẽ tồn tại và phát triển. Để có thể thích nghi và có những sự thay đổi phù hợp như

vậy, doanh nghiệp phải xây dựng được những yếu tố, nguồn lực nhằm tạo ra các lợi

thế cạnh tranh khi thị trường có những biến động bất lợi hay thuận lợi.

Tuy nhiên, không phải nguồn lực nào cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh

cho doanh nghiệp khi môi trường bên ngoài thay đổi. Đó là những nguồn năng lực

động – thỏa mãn các tiêu chí: có giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước –

VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Non substitutable (theo Eisenhardt & Martin

2000) mới tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thị trường luôn biến

động. Tuy nhiên, những năng lực động đó rất khó nhận dạng trong thực tế. Đã có rất

nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới tìm hiểu, nghiên cứu để có thể nhận dạng và phát

triển các nguồn năng lực đó.

Tại Việt Nam, đã có một số nghiên cứu về nguồn năng lực động và đo lường

tác động của nó đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chưa có

nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng hoặc trong một ngân hàng cụ thể. Do đó,

đề tài nghiên cứu được chọn là “Phân tích ảnh hưởng của năng lực động đến kết quả

kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu”. Thông qua nghiên cứu và

phân tích, chúng ta sẽ phát hiện được những năng lực động của ngân hàng Á Châu,

từ đó đưa ra các biện pháp nhằm phát triển các năng lực động đó để nâng cao kết

quả kinh doanh của ngân hàng.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa lý luận cơ sở về năng lực động.

- Phân tích và đo lường ảnh hưởng của các nguồn năng lực động đến kết

quả kinh doanh của NHTM CP Á Châu.

- Đề xuất giải pháp phát triển các nguồn năng lực động nhằm góp phần

nâng cao kết quả kinh doanh của ACB.

3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á

Châu.

- Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Do

trụ sở chính và các chi nhánh/PGD của ACB tập trung tại khu vực

Tp.HCM là lớn nhất trong toàn hệ thống nên bài nghiên cứu tiến hành

khảo sát tại khu vực HCM, các số liệu về kết quả kinh doanh được phân

tích trong giai đoạn từ 2008 – 2012.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu: sử dụng phối hợp hai phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: thống kê, so sánh và phân tích đối

chiếu với các nghiên cứu trước đây để lựa chọn và xác định các biến độc

lập ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Ngân hàng.

- Phương pháp định lượng: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định

lượng với thang đo Likert 5 mức độ để tìm hiểu, xác định các tác nhân

ảnh hưởng đến năng lực động của Ngân hàng. Phân tích hồi quy tuyến

tính với biến phụ thuộc là Kết quả kinh doanh, các biến độc lập ảnh

hưởng đến năng lực động: định hướng kinh doanh, năng lực marketing,

năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi.

5. Kết cấu của luận văn:

Luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn năng lực động của Ngân hàng thương mại

Chương 2: Phân tích thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng thương

mại cổ phần Á Châu

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn năng lực động của Ngân hàng thương

mại cổ phần Á Châu

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NĂNG

LỰC ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Cơ sở lý luận về nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại

1.1.1. Khái niệm:

1.1.1.1. Cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại:

Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư

bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch ".

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các

nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành

các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất.

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế

học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa

các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường.

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật

từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy

nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là

doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn

hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh

tranh. Do đó, cạnh tranh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội

của doanh nghiệp để giành lấy phần thắng, phần hơn về mình trước các doanh

nghiệp khác trong quá trình kinh doanh, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh

chóng và bền vững.

Như vậy, cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả

các lợi thế so sánh, để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các NHTM

khác, là nỗ lực hoạt động đồng bộ của ngân hàng trong một lĩnh vực khi cung ứng

cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, chi phí thấp nhằm

khẳng định vị trí của ngân hàng và vượt lên lên các ngân hàng khác.

Lợi thế cạnh tranh là việc sở hữu những giá trị đặc thù mà NHTM có thể sử

dụng được để “nắm bắt cơ hội” và để kinh doanh có lãi. Hay nói cách khác, lợi thế

cạnh tranh là giá trị mà ngân hàng mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi

phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề

nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung

cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. Khi một ngân hàng có

được lợi thế cạnh tranh, ngân hàng đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa

là ngân hàng hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ

khác không thể làm được.

Theo quan điểm của Michael Porter, muốn đảm bảo sự thành công lâu dài

cho doanh nghiệp điều quan trọng là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền

vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế cạnh tranh mà khi các đối thủ cạnh

tranh có các hành động lặp lại (bắt chước) mà vẫn không thể bắt chước để đạt được

các giá trị mong muốn. Hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi

thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh

doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh

hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế

cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi

thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu hay đầu tư

tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.

Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắt

chước. Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh

tranh mới, ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách

hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của NHTM trước

hết phải được tạo ra từ thực lực của ngân hàng. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi

ngân hàng, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực,

tổ chức quản trị doanh nghiệp … một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với

các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.

Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi ngân hàng

phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, ngân

hàng có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo

được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của ngân hàng gồm bốn yếu tố:

- Các yếu tố thuộc về ngân hàng: Bao gồm các yếu tố về con người (chất

lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường);

các yếu tố về vốn… Trong đó, yếu tố có tính nâng cao như khoa học kỹ thuật có

tính độc quyền, lao động trình độ cao… quyết định lợi thế và năng lực cạnh tranh

của ngân hàng nên cần phải đầu tư dài hạn, đúng mức và có hệ thống. Nắm bắt

được tầm quan trọng đó, trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng – một lĩnh vực vốn

chứa đựng nhiều rủi ro trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các NHTM có những

đòi hỏi rất cao về trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động cũng như rất chú trọng

phát triển công nghệ ứng dụng.

- Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển

của Ngân hàng. Thực tế cho thấy, không một ngân hàng nào có khả năng thõa mãn

đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì một ngân hàng có lợi thế

về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, ngân hàng phải nhận biết

được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để

đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng,

ngân hàng có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động

kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho ngân

hàng để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới. Các loại hình này có thể

được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó ngân hàng là người trước

tiên có được lợi thế cạnh tranh.

- Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của ngân hàng không

thể tách rời sự phát triển của thị trường tài chính, công ty chứng khoán, công ty bảo

hiểm,… và các lĩnh vực liên quan, phụ trợ khác như sự phát triển của công nghệ

thông tin, bưu chính viễn thông… Sự phát triển của các ngành này một mặt hỗ trợ

và tạo điều kiện cho hoạt động của các ngân hàng nhưng mặt khác cũng tạo ra áp

lực không nhỏ buộc các ngân hàng phải thích nghi và đổi mới mình để giảm thiểu

chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt.

- Chiến lược của ngân hàng, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: hoạt động

kinh doanh của ngân hàng sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi

trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa

các ngân hàng sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí,

nâng cao chất lượng dịch vụ.

=> Trong bốn yếu tố trên, yếu tố về bản thân ngân hàng và yếu tố chiến lược

của ngân hàng, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh được coi là yếu tố nội tại của

ngân hàng, hai yếu tố còn lại là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự

phát triển của chúng.

Do đó, năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo

ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có nhằm củng cố và mở rộng thị

phần, gia tăng lợi nhuận, đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng

chống đỡ và vượt qua sức ép từ các lực lượng cạnh tranh hoặc những biến động bất

lợi của môi trường kinh doanh.

1.1.1.3. Nguồn lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại

Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về

cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Quan điểm dựa

trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế

cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành

công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh

doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các

nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên

ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực

hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát

triển, khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực:

+ Theo Draft, 1983: “Nguồn lực của tổ chức bao gồm tất cả các tài sản, năng

lực, quá trình tổ chức, các đặc điểm của tổ chức, thông tin, kiến thức … tổ chức có

để có thể khai thác, sử dụng nhằm tăng hiệu quả và kết quả kinh doanh”

+ Theo Wernerfelt, 1984: nguồn lực là “các yếu tố đầu vào được sử dụng

trong quá trình sản xuất kinh doanh, cung ứng hàng hóa dịch vụ, giúp tổ chức tăng

hiệu quả kinh doanh”.

+ Theo Learned và cộng sự, 1996: “Nguồn lực của tổ chức là những yếu tố

đầu vào mà tổ chức có thể đề xuất và thực hiện các chiến lược kinh doanh của

mình.”

Như vậy, mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn lực nhưng những

khái niệm trên đều có điểm chung: nguồn lực là các nguồn đầu vào được tổ chức sử

dụng để sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ làm tăng kết quả và hiệu quả hoạt động kinh

doanh.

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của ngân hàng chính là yếu tố

quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của ngân hàng, dựa trên

tiền đề là các ngân hàng thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và

không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính

nguồn lực của ngân hàng đó.

Như vậy, nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại là những nguồn

lực được ngân hàng sử dụng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhằm mang lại lợi

thế cạnh tranh cho ngân hàng và từ đó làm tăng kết quả, hiệu quả hoạt động kinh

doanh của ngân hàng.

1.1.2. Phân loại nguồn lực:

Các nhà nghiên cứu thường phân nguồn lực của tổ chức ra thành ba loại:

+ Nguồn lực vốn vật chất “ph ysical capital resources”: bao gồm công nghệ,

máy móc thiết bị, vị trí địa lý và sự tiếp cận với nguyên liệu tự nhiên của tổ chức.

+ Nguồn lực vốn con người “human capital resources”: bao gồm quá trình

đào tạo, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng mềm, tinh thần nhiệt huyết của từng thành

viên...

+ Nguồn lực vốn tổ chức “organizational capital resources”: bao gồm cơ cấu

tổ chức, quan hệ giữa các nhóm, các phòng ban, bộ phận bên trong tổ chức và quan

hệ với các tổ chức, cá nhân có liên quan...

Trong khi đó, có nhiều nghiên cứu lại chia nguồn lực của tổ chức ra thành

các nguồn lực hữu hình và các nguồn lực vô hình.

+ Nguồn lực hữu hình: bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài

chính.

+ Nguồn lực vô hình: bao gồm nguồn lực nhân lực có chất xám, công nghệ

kỹ thuật, danh tiếng của tổ chức và các mối quan hệ.

Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực

STT Nguồn lực Nội dung

Các nguồn lực Khả năng trả nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự 1

tài chính trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

Các nguồn lực Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn 2

vật chất phòng, phương tiện sản xuất, …

Các nguồn lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân 3

nhân lực viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân

viên.

4 Công nghệ kỹ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật và khả năng

thuật cải tiến công nghệ và tốc độ đáp ứng với những tiến bộ của

công nghệ.

Danh tiếng Uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, 5

văn hóa doanh nghiệp.

Các mối quan Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan 6

hệ hệ với chính phủ, cộng đồng.

=> Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không

phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn

lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.

Trong đó, nguồn lực vô hình là các nguồn lực khó phát hiệu và đánh giá, khó

tái tạo cũng như tích lũy đối với bất kỳ tổ chức nào. Hay nói cách khác, các nguồn

lực vô hình rất khó tìm hiểu và bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Do các nguồn

lực vô hình là các nguồn lực khó mua bán, bắt chước hay thay thế nên có thể tạo ra

được lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Villalonga (2004) tiến hành nghiên

cứu thực nghiệm với 1641 tổ chức ở Mỹ trong giai đoạn 1981-1997.Kết quả nghiên

cứu của Villalonga chỉ ra rằng “tổ chức càng sở hữu nhiều nguồn lực vô hình, càng

có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh bền vững”.

1.2. Nguồn năng lực động:

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh

nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác

nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được

xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó.

Tuy nhiên, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung vào

quá trình động của thị trường (Jacobson, 1992 theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn

Thị Mai Trang, 2008). Ngoài ra, lý thuyết về nguồn lực không chỉ ra các cách thức

sử dụng khác nhau đối với một nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó,

lý thuyết nguồn năng lực động ra đời, giúp các nhà nghiên cứu lý thuyết nguồn lực

giải quyết được hạn chế nói trên trong các nghiên cứu của họ. Năm 2001, Barney J,

Wright M & Ketchen DJ đã phát triển lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp, nó được

mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (Teece

DJ, Pisano G & Shuen A 1997 và Eisenhardt & Martin 2000).

1.2.1. Khái niệm nguồn năng lực động

+ Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A 1997: “Năng lực động – dynamic

capabilities – của một doanh nghiệp là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại

những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh

doanh.”

+ Năng lực động là một tập hợp con của những lý thuyết tiến hóa của công ty

được gọi là năng lực tổ chức (Dosi, Nelson and Winter, 2000). Theo Winter (2000,

983), chúng là "những thủ tục cấp cao (hay là tập hợp những thủ tục) cùng với

những dòng thực thi đầu vào, trao cho quản lý tổ chức một tập hợp các lựa chọn

quyết định việc sản xuất những đầu ra quan trọng của một loại hình cụ thể.”

+ Theo Easterby-Smith, Lyles, & Peteraf, 2009: Nguồn năng lực động, được

định nghĩa như là những nguồn lực cho phép các doanh nghiệp thay đổi những

nguồn lực cơ bản của họ, bao gồm cả tài sản hữu hình và tài sản vô hình và các

nguồn lực khác.

+ Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả

kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng cho phép công ty phát triển một cách bền

vững, vượt qua trì trệ và thích nghi với sự thay đổi môi trường (Helfat et al.,2007;

Newey & Zahra, 2009; Eisenhardt & Martin, 2000). Do đó, các doanh nghiệp luôn

luôn phải nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động một

cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

=> Như vậy, các nguồn năng lực giúp NHTM có thể đạt được lợi thế cạnh

tranh bền vững trong môi trường biến động được gọi là nguồn năng lực động của

NHTM.

1.2.2. Đặc điểm nhận dạng nguồn năng lực động:

Theo Eisenhardt & Martin năm 2000, nguồn lực có thể trở thành năng lực

động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm –

thường được gọi tắt là VRIN:

(1) Có giá trị - Valuable: Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được

các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty

(efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991). Từ đó giúp cho doanh nghiệp

tận dụng được cơ hội và hạn chế các thách thức trong môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp.

Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm giá trị là nguồn lực tiên tiến, giúp vận hành

hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu hiện tại hoặc

thỏa mãn nhu cầu ngay lập tức của khách hàng để có thể tăng hiệu quả kinh doanh.

Đồng thời, nguồn lực có giá trị giúp doanh nghiệp có được sự linh động cần thiết

để đáp ứng được cơ hội của môi trường và đối phó với áp lực của môi trường hoạt

động.

(2) Hiếm – Rare: Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp

khác thì không được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực chỉ có

ở doanh nghiệp này, được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho

doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).

(3) Khó bị bắt chước - Inimitable: Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó bị

bắt chước là nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc nhân

bản.

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị

bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) doanh nghiệp có được

nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó

(tức là trải qua quá trình hình thành và phát triển trong quá khứ của doanh nghiệp),

(b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với lợi thế cạnh tranh của công ty một

cách ngẫu nhiên – thể hiện ở việc khi mối quan hệ nhận quả giữa nguồn lực và lợi

thế cạnh tranh của doanh nghiệp không rõ ràng thì các đối thủ cạnh tranh rất khó

biết được làm cách nào để có thể nhận ra và bắt chước theo; (c) nguồn lực tạo lợi

thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp là nguồn lực tổng hợp các mối quan hệ

xã hội đan xen – như mối quan hệ cá nhân giữa các nhà quản lý, văn hóa doanh

nghiệp, danh tiếng của doanh nghiệp…

(4) Không thể thay thế – Non substitutable: Yêu cầu quan trọng đối với

nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá

trị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991). Khả năng thay thế diễn

ra dưới hai hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng

có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh

nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của

doanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990). Hình thức thứ hai là nhiều nguồn lực khác

nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Đối với doanh nghiệp này, nguồn lực

A (ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp

khác không có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B

(ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của

doanh nghiệp B vẫn có thể cạnh tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A.

1.2.3. Các yếu tố cấu thành nguồn năng lực động:

Sau khi lược khảo các nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 1995 đến năm

2005, Wang và Ahmed (2007) đã kết luận năng lực động gồm có 3 thành phần cơ

bản là năng lực sáng tạo (innovative capabilities), năng lực thích nghi (adaptive

capabilities), năng lực tiếp thu (absorptive capabilities). Parida (2008) đề nghị thêm

thành phần thứ tư của năng lực động là: năng lực kết nối (networking capabilities).

Jusoh và Parnell (2008), Lindblom và các cộng sự (2008), Morgan và các cộng sự

(2009) đã phát hiện thêm thành phần thứ năm và thứ sáu của năng lực động là năng

lực nhận thức (sensing capabilities) và năng lực tích hợp (integrative capabilities).

+ Định hướng kinh doanh là một quá trình liên quan đến “các phương pháp,

hoạt động và phương thức ra quyết định mà các nhà quản lý sử dụng”. Doanh

nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện

những cơ hội và rào cản kinh doanh (Covin & Miles 1999; Keh & ctg 2007). Các

doanh nghiệp này luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý

tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move).

Định hướng kinh doanh là một yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không

dễ dàng bắt chước được (thỏa tiêu chí VRIN). Vì vậy, định hướng kinh doanh là

một yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Covin

& Miles 1999; Hult & ctg 2004). Định hướng kinh doanh bao gồm:

- Tính chủ động trong cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh: chủ động tìm

hiểu thông tin về đối thủ cạnh tranh, đưa ra sản phẩm dịch vụ mới trước đối

thủ cạnh tranh và quan trọng là luôn ở thế chủ động tấn công đối thủ cạnh

tranh. Khi một ngân hàng luôn luôn duy trì trạng thái chủ động cạnh tranh,

ngân hàng đó sẽ phải cập nhật liên tục thông tin về đối thủ cạnh tranh và phải

chủ động trong việc cho ra đời các sản phẩm dịch vụ mới để có thể cạnh

tranh với các ngân hàng đối thủ. Và chính sự chủ động trong cạnh tranh đó

sẽ tạo ra cho ngân hàng những lợi thế khi thị trường hoặc đối thủ cạnh tranh

có những sự biến động, thay đổi vì ngân hàng đã có đầy đủ thông tin, có các

phương án về sản phẩm dịch vụ mới có thể cạnh tranh và mang lại lợi thế

cho ngân hàng.

- Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo ra ý tưởng

mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng được đề ra: thể hiện

thông qua việc khuyến khích nhân viên đề xuất các sáng kiến mới và tạo điều

kiện để những sáng kiến mới trong công việc được thực hiện.

+ Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh

nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm

tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour F, 1991). Nhiều nghiên cứu

đã chỉ ra rằng khả năng sáng tạo là một trong các nguồn lực đem lại lợi thế cạnh

tranh bền vững cho doanh nghiệp nên nó là nguồn năng lực động thỏa mãn tiêu chí

VRIN.

Sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả

năng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo (Wang và Ahmed, 2004). Các doanh nghiệp

có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ tốt hơn, lợi nhuận

cao hơn, giá trị thị trường lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sót

cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo (Volberda và các cộng

sự, 2009). Kết quả là năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanh

nghiệp trong điều kiện môi trường luôn biến động (Crossan và Apaydin, 2009). Lợi

thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức bên trong và

khai thác kiến thức bên ngoài một cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạo

của doanh nghiệp (Fabrizio, 2009).

+ Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũng

chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi

trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị).

Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh

nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có

những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt

chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được).Tuy nhiên, nếu

không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải

(không thể thay thế được). Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc

tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.

+ Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ

khách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện

được (không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ

lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất

lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực động

của doanh nghiệp.

+ Định hướng học hỏi (learning orientation) của doanh nghiệp cũng là một

yếu tố thường được nghiên cứu. Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ

chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh

để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián

tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào

cũng sẵn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi (có giá trị và khan hiếm). Lấy ví dụ,

nghiên cứu của Hult & ctg (2004); Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang

(2009) cho thấy định hướng học hỏi tác động trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh.

Nghiên cứu của Lin và cộng sự (2008) cho thấy định hướng học hỏi tác động gián

tiếp vào kết quả kinh doanh. Hơn nữa, để đạt được mức độ định hướng học hỏi cao,

mỗi thành viên trong doanh nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ công

nhân viên trong đơn vị cần phải nhận thức được là định hướng học hỏi là một trong

những điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển (Nonaka & Takeuchi 1995;

Sinkula & ctg 1997). Nghĩa là, định hướng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắt

chước hay thay thế được. Hay nói cách khác, định hướng học hỏi trong doanh

nghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh

nghiệp.

+ Năng lực tích hợp: Năng lực tích hợp là khả năng của doanh nghiệp để kết

hợp tất cả các nguồn lực và năng lực có được: năng lực cảm nhận, năng lực sáng

tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực kết nối và hài hòa chúng để

nâng cao kết quả kinh doanh, tạo ra lợi thếcạnh tranh bền vững trong điều kiện môi

trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Jusoh và Parnell, 2008).

1.2.4. Vai trò của nguồn năng lực động:

Giống như lý thuyết nguồn lực, lý thuyết năng lực động cũng tập trung

nghiên cứu khả năng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mặc dù năng lực

động nhấn mạnh vào sự thay đổi (Easterby-Smith và các cộng sự, 2009). Tuy nhiên,

chỉ có lý thuyết về năng lực động mới đánh giá được làm thế nào doanh nghiệp có

thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng

(Ambrosini và Bowman, 2009). Điều quan trọng hơn, năng lực động cho phép

doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi nhuận trong môi trường thay đổi nhanh chóng

(Ambrosini và Bowman, 2009; Helfat và các cộng sự, 2007).

Mỗi ngân hàng thương mại đều sở hữu những tài sản như: tài sản về nhân

lực, về tổ chức, công nghệ, vốn, cơ sở vật chất… Việc kết hợp và khai thác các tài

sản đó thông qua kế hoạch kinh doanh, quá trình vận hành các hoạt động cũng như

kỹ năng của người lao động để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tạo lợi

nhuận cho ngân hàng được gọi là năng lực hoạt động của ngân hàng. Tuy nhiên, kết

quả kinh doanh đó chỉ được tạo ra tại thời điểm hiện tại, khi môi trường có những

sự thay đổi thì các sản phẩm dịch vụ hiện tại có thể sẽ không được thị trường chấp

nhận hoặc không còn đạt được lợi thế cạnh tranh nữa. Do các ngân hàng đều có thể

bắt chước lẫn nhau các nguồn lực, chiến lược để cung cấp các sản phẩm dịch vụ -

đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng, cho khách hàng. Vì vậy,

các ngân hàng phải xác định nguồn lực, hoặc kết hợp các nguồn lực khác nhau để

có thể giữ được lơi thế cạnh tranh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Do đó,

nguồn năng lực động đóng vai trò quan trọng trong việc giúp ngân hàng đạt được

lợi thế cạnh tranh bền vững, từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh và tác động đến kết

quả kinh doanh của ngân hàng.

1.3. Kết quả kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại:

Kết quả kinh doanh của tổ chức là mức độ đạt được mục tiêu, thể hiện bằng

lợi nhuận, tăng trưởng thị phần, doanh thu và các mục tiêu chiến lược của tổ chức

(Cyert và March 1992 theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Một số nhà nghiên cứu khi thực hiện nghiên cứu về kết quả kinh doanh của tổ chức

đã dùng cả hai phương pháp định tính và định lượng (Robinson và Pearce, 1988;

Dawes, 1999 theo Lê và Phạm, 2007) và có kết luận rằng kết quả đánh giá theo hai

phương pháp này tương đồng nhau.

+ Phương pháp định tính (phương pháp cảm nhận chủ quan): Theo

phương pháp này, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá dựa

vào cảm nhận chủ quan của bộ phận quản lý, người lao động về kết quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

được so với mức chung của ngành hoặc so sánh giữa kết quả thực hiện so với

kế hoạch mục tiêu.

+ Phương pháp định lượng (Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động

kinh doanh dựa vào hệ thống các chỉ tiêu tài chính): Theo phương pháp này,

kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá thông qua việc phân tích

các chỉ số tài chính tổng hợp được từ số liệu của các báo cáo tài chính. Các

chỉ số tài chính thường được dùng trong nghiên cứu kết quả kinh doanh một

cách định lượng là: ROA (tỷ suất thu nhập trên tài sản hay suất sinh lời của

tài sản), ROE (tỷ suất thu nhập trên vốn chủ sở hữu), hay sử dụng các chỉ

tiêu CAMEL (Capital adequacy–vốn tự có, Asset quality–chất lượng tài sản,

Management–năng lực quản trị, Earnings–thu nhập, Liquidity–khả năng

thanh khoản).

Tuy nhiên để có thể đánh giá kết quả kinh doanh của ngân hàng theo phương

pháp định lượng dựa vào việc phân tích hệ thống các chỉ tiêu tài chính cần có được

số liệu tài chính của đối tượng nghiên cứu một cách đầy đủ và liên tục. Việc thu

thập đủ số liệu báo cáo tài chính của các NHTM là rất khó ở Việt Nam. Đặc biệt khi

đối tượng nghiên cứu là các NH cấp hội sở hoặc chi nhánh cấp 1, chi nhánh cấp 2.

Bởi, mặc dầu tất cả các NHTM đều công bố bản cáo bạch hàng năm thông qua các

phương tiện thông tin đại chúng nhưng các số liệu trong bản cáo bạch là số liệu tổng

hợp của cả hệ thống ngân hàng chứ không có số liệu chi tiết của từng chi nhánh. Do

đó, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh

của ngân hàng một cách định tính thông qua phần tự đánh giá của bộ phận quản lý

ngân hàng hội sở và các chi nhánh được đo lường thông qua việc so sánh mức độ

đạt được so với các mục tiêu đề ra ban đầu như lợi nhuận, tăng trưởng dư nợ tín

dụng, tăng trưởng số dư huy động…

1.4. Một số mô hình nghiên cứu về năng lực động:

1.4.1. Các nghiên cứu trên thế giới:

* Mô hình liên kết tạo ra tri thức với khách hàng:

Lawer (2005) chỉ ra sự liên kết tạo ra tri thức với khách hàng là một nguồn

năng lực động đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững và kết quả kinh doanh

(performance) cho tổ chức. Khách hàng từ vai trò là người bị động trong tiêu dùng

sản phẩm dịch vụ theo cách quản trị mối quan hệ với khách hàng truyền thống

chuyển sang là người chủ động tham gia vào tất cả các quá trình của tổ chức để

cùng tạo ra tri thức (Prahalad và Ramaswamy, 2000 theo Chris Lawer, 2005). Khi

đó, tổ chức sẽ thu thập được những thông tin, kinh nghiệm của khách hàng thông

qua mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và làm tăng kết

quả kinh doanh, tiết kiệm chi phí cho tổ chức.

* Mô hình năng lực động tạo ra giá trị cho khách hàng:

Landroguez và cộng sự (2001) đã xây dựng mô hình nguồn năng lực động

tạo ra giá trị cho khách hàng của một tổ chức. Trong đó, có 03 nguồn năng lực động

chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng: định hướng thị trường, quản trị tri thức và

quản trị quan hệ với khách hàng. Mô hình giúp các nhà quản trị biết được tổ chức

của mình cần tạo ra những năng lực động chủ yếu để đạt được giá trị cho khách

hàng. Tuy nhiên, nghiên cứu này là nghiên cứu thông qua quá trình tổng kết lý

thuyết và mô hình chưa được so sánh hay kiểm định với thực tiễn.

* Mô hình nghiên cứu khác:

+ Lin và cộng sự (2008) đã xây dựng mô hình nguồn năng lực động tác động

vào kết quả kinh doanh của tổ chức. Năm nhân tố thành phần chính bao gồm: định

hướng kinh doanh, định hướng thị trường, định hướng học hỏi, năng lực sáng tạo và

cơ cấu tổ chức. Trong đó, định hướng kinh doanh, định hướng thị trường tác động

gián tiếp tới kết quả kinh doanh thông qua định hướng học hỏi. Cả ba thành phần

này tác động tới năng lực sáng tạo. Năng lực sáng tạo cùng với cơ cấu tổ chức tác

động trực tiếp tới kết quả kinh doanh. Mô hình đã được Lin và cộng sự (2008) kiểm

định với 333 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực điện tử thông tin và các công ty

sáng tạo và đầu tư mạo hiểm (innovation and venture companies) ở Đài Loan.

+ Các nhà nghiên cứu James M.Sinkula, William E.Barker và Thomas

Noordewier (1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu

tố định hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sử dụng. Nghiên

cứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết của

doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning), chia xẻ

tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tư tưởng tiếp

thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open

mindedness).

+ Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực

động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh

nghiệp (Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V, 2002), năng lực sáng tạo (Hult

GTM, Hurley RF & Knight GA, 2004), chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn

cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế, vv…

1.4.2. Các nghiên cứu trong nƣớc:

+ Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo

lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng. Tác giả nghiên cứu bốn yếu

tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng học

hỏi, năng lực marketing, năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này

đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hạn chế của nghiên cứu này là kết

quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng

ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp,

thâm dụng lao động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai

trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh.

Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong

khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem

xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết

quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D,

định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…

+ Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) đã xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh

động cho Cty Siemens Việt Nam. Sau quá trình tổng kết lý thuyết, tác giả xây dựng

mô hình giả định về nguồn năng lực động cho Cty Siemens Việt Nam với năm

thành phần: định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực Marketing, năng

lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp. Một đóng góp có ý nghĩa đối với

khung lý thuyết “nguồn năng lực động” của Huỳnh (2009) là xây dựng thêm hai

khái niệm mới: năng lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp. Tuy nhiên,

trong quá trình xây dựng thang đo của các khái niệm, tác giả chưa chỉ ra được một

cách rõ ràng về việc tại sao lại lựa chọn thang đo cho từng biến. Một hạn chế lớn

khác của tác giả là để khách hàng đánh giá về nội lực của nhà cung cấp thay vì để

chính nhà cung cấp Siemens tự đánh giá về mình. Khảo sát khách hàng thay vì khảo

sát nhà cung cấp về nội lực của nhà cung cấp Siemens theo cách tiếp cận của tác giả

sẽ thu được những đánh giá khách quan nhưng lại thiếu đi tính chính xác cần thiết.

1.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu:

1.5.1. Các mô hình đƣợc sử dụng để phân tích và kế thừa:

Thông qua tổng hợp các mô hình nghiên cứu trên thế giới và trong

nước, chúng ta có thể thấy có nhiều hướng nghiên cứu khác nhau về năng lực động.

Ở luận văn này, tác giả sử dụng các nghiên cứu về năng lực động tác động lên kết

quả kinh doanh để tiến hành phân tích cũng như kế thừa.

+ Mô hình phân tích của Lin và cộng sự (2008): mô hình gồm có năm

nhân tố thành phần chính tác động đến kết quả kinh doanh bao gồm: định hướng

kinh doanh, định hướng thị trường, định hướng học hỏi, năng lực sáng tạo và cơ cấu

tổ chức. Trong đó, định hướng kinh doanh, định hướng thị trường tác động lên định

hướng học hỏi và từ đó tác động lên kết quả kinh doanh. Đồng thời cả ba thành

phần trên đều tác động tới năng lực sáng tạo, năng lực sáng tạo kết hợp với cơ cấu

tổ chức tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh.

+ Mô hình của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)

thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh

nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng. Mô hình

phân tích cho thấy Định hướng kinh doanh tác động đến định hướng học hỏi, năng

lực marketing, năng lực sáng tạo và từ đó tác động lên kết quả kinh doanh. Định

hướng học hỏi tác động lên năng lực marketing và năng lực marketing tác động lên

năng lực sáng tạo. Năng lực marketing và năng lực sáng tạo tác động trực tiếp đến

kết quả kinh doanh.

Bảng 1.2: Mô hình nghiên cứu về năng lực động và kết quả kinh doanh của

Định hướng kinh doanh

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)

Năng lực sáng tạo

Năng lực Marketing Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kỳ vọng về cơ hội WTO

Định hướng học hỏi

1.5.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu về nguồn năng lực động của ACB

Tổng kết các nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu thực tế về nguồn năng lực

động cho thấy có nhiều yếu tố vô hình quan trọng tạo nên nguồn năng lực động và

tác động đến kết quả kinh doanh của tổ chức. Theo Lin và cộng sự (2008): định

hướng kinh doanh, định hướng thị trường, định hướng học hỏi, năng lực sáng tạo,

cơ cấu tổ chức. Theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), có bốn

yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp (thỏa mãn tiêu chí VRIN): định

hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực marketing và định hướng học hỏi.

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị

Mai Trang (2009), tác giả xin kế thừa và kiểm định các yếu tố tạo nên năng lực

động của doanh nghiệp theo kết quả nghiên cứu như sau:

* Định hƣớng kinh doanh:

Theo Lumpking và Dess (1996): định hướng kinh doanh là một quá trình liên

quan đến “các phương pháp, hoạt động và phương thức ra quyết định mà các nhà

quản lý sử dụng”. Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm năm thành

phần cơ bản:

+ Tính độc lập (autonomy): Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc

nhóm tạo ra ý tưởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng được

đề ra.

+ Tính sáng tạo (innovativeness): Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá

trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour 1991)

+ Tính mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều

phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh

trong đầu tư một nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao.

+ Tính chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu

của thị trường (trong tương lai) và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này.

+ Tính tiến công trong cạnh tranh (competitive aggressiveness): Khác với

tính chủ động (chủ động hành động với cơ hội của thị trường – sẽ xuất hiện), tính

tiến công trong cạnh tranh nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh tranh (hành

động với đối thủ cạnh tranh trong thị trường – hiện tại).

Trong đó, tính sáng tạo thể hiện tinh thần sáng tạo của tổ chức trong việc

thay đổi, hoàn thiện các hoạt động kinh doanh (như cải tiến tổ chức, đổi mới sản

phẩm, thay đổi quá trình hoạt động …). Nhiều nghiên cứu cho rằng năng lực sáng

tạo không thuộc định hướng kinh doanh (Hult và cộng sự, 2004; theo Nguyễn Đình

Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009; Lin và cộng sự, 2008). Do năng lực sáng tạo

không chỉ ở sáng tạo ý tưởng kinh doanh, sáng tạo trong quá trình ra quyết định

quản trị mà nó hiện hữu ở mọi khâu tổ chức hoạt động của doanh nghiệp nên không

nên xem nó là một nhân tố thành phần trong định hướng kinh doanh.

Tính mạo hiểm cho biết các doanh nghiệp phải chấp nhận rủi ro trong kinh

doanh. Tuy nhiên, do ngân hàng là một ngành đặc thù, kinh doanh trong lĩnh vực

tiền tệ, hoạt động mang tính hệ thống. Nếu một ngân hàng vì kinh doanh mạo hiểm

dẫn đến mất khả năng thanh toán, sẽ tác động tiêu cực đến toàn bộ hệ thống ngân

hàng trong nước, từ đó ảnh hưởng xấu đến sự ổn định của nền kinh tế đất nước. Do

đó, chấp nhận mạo hiểm là quá rủi ro đối với hoạt động của một ngân hàng và

không nên xem nó là một biến thành phần trong định hướng kinh doanh của ngân

hàng.

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh hoặc một số thành phần

của nó tác động trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lấy

ví dụ, theo Hult & ctg (2004) thì định hướng kinh doanh và tính sáng tạo của doanh

nghiệp là hai khái niệm tách biệt và theo kết quả của nghiên cứu của các tác giả này

thì cả hai đều có tác động cùng chiều vào kết quả kinh doanh. Nghiên cứu của Keh

& ctg (2007) cho thấy định hướng kinh doanh (bao gồm ba thành phần cơ bản: sáng

tạo, chủ động và mạo hiểm) có tác động trực tiếp và gián tiếp (thông qua thu thập và

sử dụng thông tin – một số thành phần của nội hóa tri thức) vào kết quả kinh doanh.

Nghiên cứu của Zahra & ctg (1999) cho thấy định hướng kinh doanh tác động trực

tiếp vào định hướng học hỏi. Hơn nữa, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao

là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trường để trở thành những nhà tiên phong trong

phục vụ khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô

(Lumpkin & Dess 1996).

Do đó, tác giả đề xuất 4 giả thuyết:

Giả thuyết 1: Định hướng kinh doanh tác động tích cực tới định hướng học hỏi của

ACB.

Giả thuyết 2: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực sáng tạo của

ACB.

Giả thuyết 3: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực marketing của

ACB.

Giả thuyết 4: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của

ACB.

* Năng lực sáng tạo:

Desphandé và Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc

dịch vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp.

Theo Szeto (2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản

phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover)

trên thị trường. Còn Anderson & Narus (1998) đề cập đến sự tương tác giữa năng

lực sáng tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian,

v.v…

Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh

cho doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối,

thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh

doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc & Auh, 2006), từ đó làm

thay đổi doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M.Hult,

Robert F.Hurley và Gary A. Knight (2004) đã khẳng định năng lực sáng tạo của

doanh nghiệp trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnh

hưởng trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết 5: Năng lực sáng tạo ảnh hưởng tích cực tới

kết quả kinh doanh của ACB.

* Năng lực Marketing:

Marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để

đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp

được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những

thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ

mô (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007). Hai là doanh nghiệp phải

luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp,

khách hàng, nhà phân phối và chính quyền. Theo Gronroos C (1994), ngành

marketing chuyển hướng từ mô hình hỗn hợp 4P (Product – Price – Place –

Promotion) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì

marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng

và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan

hệ này. Do vậy chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh

doanh như doanh nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh

nghiệp và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan,... đóng vai trò

quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp.

Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông

qua bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang,

2009):

+ Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của

doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.

+ Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là

phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động

kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như các chiến lược Marketing mà

doanh nghiệp thực hiện để đáp trả với đối thủ cạnh tranh.

+ Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the

macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp

theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh

doanh từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp.

+ Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất

lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với

khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan. Đó

là việc doanh nghiệp thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hàng hay là các

thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập.

Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũng

chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi

trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị).

Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh

nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có

những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt

chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu

không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải

(không thể thay thế được). Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc

tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.

Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách

hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được

(không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ

thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất

lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh

tranh động của doanh nghiệp.

Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng yêu cầu của

VRIN, vì vậy năng lực Marketing là yếu tố tạo thành năng lực động của ngân hàng.

Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết 6: Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến kết

quả kinh doanh của ACB.

Năng lực marketing là dạng năng lực động giúp ngân hàng đạt được mục tiêu

của mình. Khi năng lực marketing cao, các chương trình marketing của ngân hàng

thực hiện sẽ có hiệu quả hơn thông qua phản ứng nhanh nhạy với nhu cầu khách

hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường vĩ mô và tạo được mối quan hệ có chất lượng

với đối tác kinh doanh. Theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009),

năng lực này sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt những thay đổi của thị trường và từ đó

có những thay đổi về sản phẩm, dịch vụ phù hợp để đáp ứng lại với thay đổi này.

Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết số 7: Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến

năng lực sáng tạo của ACB.

*Định hƣớng học hỏi:

Định hướng học hỏi bao gồm ba thành phần chính (Sinkula & ctg 1997):

+ Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên

(commitment to learning): phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ

lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan

niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình đầu tư (không phải là

chi phí) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

(Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

+ Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision):

Các thành viên trong doanh nghiệp được chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh

nghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt được chúng (Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn Thị

Mai Trang, 2009).

+ Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp

(open- mindedness): Doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin

đã được thiết lập và chấp nhận những thay đổi.

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián

tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào

cũng sẵn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi (có giá trị và khan hiếm). Lấy ví dụ,

nghiên cứu của Hult & ctg (2004); Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn Thị Mai Trang

(2009) cho thấy định hướng học hỏi tác động trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh.

Nghiên cứu của Lin và cộng sự (2008) cho thấy định hướng học hỏi tác động gián

tiếp vào kết quả kinh doanh.

Ngoài ra, định hướng học hỏi có mối quan hệ trực tiếp với quá trình tạo ra tri

thức cho doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm việc thu thập và diễn giải thông tin

thị trường và phản ứng với thông tin đã thu thập được. Từ đó, định hướng học hỏi

cũng làm gia tăng chất lượng mối quan hệ trong kinh doanh. Vì vậy, nếu định

hướng học hỏi của ngân hàng tăng sẽ làm gia tăng năng lực marketing của ngân

hàng.

Do đó, tác giả đề xuất thêm 02 giả thuyết:

Giả thuyết 8: Định hướng học hỏi tác động tích cực lên năng lực marketing của

ACB

Giả thuyết 9: Định hương học hỏi tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của

ACB

=> Dựa vào những phân tích các nguồn năng lực động và những giả thuyết

đưa ra về mối quan hệ giữa các nguồn lực nêu trên, tác giả đề xuất mô hình về

nguồn năng lực động tác động vào kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á

Châu như sau:

Năng lực sáng tạo

Định hướng kinh doanh

Kết quả kinh doanh của ACB

Năng lực marketing

Định hướng học hỏi

Bảng 1.3 – Mô hình đề xuất:

Có thể tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu như sau:

Bảng 1.4: Tổng kết các giả thuyết đƣợc đƣa ra trong mô hình:

Giả thuyết

H1 Định hướng kinh doanh tác động tích cực tới định hướng học hỏi của ACB

H2 Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực sáng tạo của ACB

H3 Định hướng kinh doanh tác động tich cực lên năng lực marketing của ACB

H4 Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của ACB

H5 Năng lực sáng tạo ảnh hưởng tích cực tới kết quả kinh doanh của ACB

H6 Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của ACB

H7 Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến năng lực sáng tạo của ACB

H8 Định hướng học hỏi tác động tích cực lên năng lực marketing của ACB

H9 Định hương học hỏi tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của ACB

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Thông qua chương 1, tác giả đã khái quát được cơ sở lý luận về nguồn năng

lực động của ngân hàng thương mại cũng như đặc điểm nhận dạng của năng lực

động. Đồng thời, bằng cách tổng kết các mô hình nghiên cứu trước đây, kế thừa và

phát triển, tác giả đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về tác động của các nguồn

năng lực động đến kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu.

Trong chương 2, tác giả sẽ tiến hành phân tích thực trạng nguồn năng lực

động của Ngân hàng TMCP Á Châu và tiến hành kiểm định mô hình đã đề xuất.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN

NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu:

2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển:

ACB chính thức đi vào hoạt động từ năm 1993, ACB được xem là một

trong những ngân hàng tiên phong trong việc triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện

đại cũng như ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại rất sớm vào các dịch vụ ngân

hàng.

Đến nay, sau 20 năm hình thành và phát triển, ACB đã trở thành ngân hàng

có thương hiệu cũng như qui mô lớn trong hệ thống ngân hàng Việt Nam với 342

Chi nhánh/PGD trên cả nước với tổng số lượng nhân viên là 9.906 người (thời điểm

31/12/2012). Các sản phẩm của ngân hàng khá đa dạng, hấp dẫn, và nhiều dich vụ

tiện ích gia tăng kèm theo, đồng thời ACB cũng đầu tư mạnh vào công nghệ, xây

dựng được các chương trình quản lý khách hàng nhằm hỗ trợ cho việc quản lý cũng

như khai thác khách hàng.

Hiện tại ACB là một trong những ngân hàng hàng đầu trong hệ thống Ngân

hàng thương mại Việt Nam với các giải thưởng quốc tế và trong nước dành cho

mảng Ngân hàng bán lẻ. ACB đã có được những bước phát triển và tăng trưởng

nhanh, đạt được nhiều thành tựu to lớn trên các hoạt động kinh doanh, công nghệ

tiên tiến, tạo dựng được uy tín với các đối tác trong và ngoài nước trong suốt 20

năm qua.

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh:

Tốc độ tăng trưởng cao của ACB thể hiện thông qua số dư huy động và dư

nợ cho vay từ năm 2008 đến năm 2011 thể hiện rõ nét về sự ghi nhận và lòng tin

cậy của khách hàng dành cho ACB.

250,000

234,503

200,000

183,132

159,500

150,000

134,479

91,174

100,000

50,000

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Vốn huy động (tỷ đồng)

Đồ thị 2.1 – Tổng vốn huy động trong giai đoạn 2008– 2012

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB

Qua đồ thị 2.1, chúng ta dễ dàng nhận ra sự tăng trưởng liên tục trong vốn

huy động của ACB trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011 (vốn huy động năm

2011 tăng gấp 2,57 lần so với năm 2008). Điều đó cho thấy, hoạt động huy động

vốn của ACB đã phát huy hiệu quả, khách hàng ngày càng tin tưởng vào ACB,

thương hiệu ACB ngày càng được nhiều khách hàng biết đến.

Tuy nhiên, sự cố vào tháng 8 năm 2012 của ACB đã làm sụt giảm nghiêm

trọng trong vốn huy động, tổng vốn huy động giảm gần 32% so với năm 2011. Việc

sụt giảm mạnh số dư huy động thể hiện niềm tin của khách hàng dành cho ACB khi

khách hàng rút tiền gửi tại ACB chuyển sang các ngân hàng có vốn Nhà nước nhằm

đảm bảo an toàn.

Đồ thị 2.2 – Tổng dư nợ cho vay trong giai đoạn 2002-2012

Dư nợ cho vay

120,000

102,809

102,815

100,000

87,195

80,000

62,358

60,000

34,833

40,000

20,000

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Dư nợ cho vay (tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB

Tương tự huy động, ACB cũng đạt được sự tăng trưởng liên tục trong tổng

dư nợ cho vay trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011, tổng dư nợ cho vay tăng

khoảng 2.95 lần. Trong năm 2012, dư nợ vay hầu như giữ nguyên so với năm 2011.

Tính đến cuối năm 2012, ACB có tổng tài sản là 176,307 tỷ đồng, giảm 37%,

vốn chủ sở hữu đạt 9,377 tỷ đồng, không biến động so với cùng kỳ năm 2011. Tổng

lợi nhuận trước thuế năm 2012 của ACB đạt 1.043 tỷ đồng, giảm 75% so với năm

2011, nguyên nhân chủ yếu là do hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối bị lỗ

nặng 1,863 tỷ đồng, và thiệt hại từ sự cố tháng 8 năm 2012 gây ra. Mặt khác, do vấn

đề nợ xấu tăng cao nên khoản chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng cũng tăng

cao, dẫn đến lợi nhuận sau thuế của ACB giảm mạnh so với năm 2011.

Đồ thị 2.3 – Tổng Tài sản của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012:

Tổng tài sản

300000

281019

250000

205105

200000

176308

167724

150000

105306

100000

50000

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tổng tài sản (tỷ đồng)

Đồ thị 2.4 – Tổng lợi nhuận trước thuế của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012:

Tổng lợi nhuận

4500

4203

4000

3500

3102

2838

3000

2561

2500

2000

1500

1043

1000

500

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tổng lợi nhuận (tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB

Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm cho tình hình hoạt

động kinh doanh của ACB gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, do tình hình kinh tế khó

khăn ảnh hưởng đến tình hình trả nợ của khách hàng, dẫn đến tỷ lệ nợ xấu của ACB

và các ngân hàng trong toàn hệ thống tăng cao cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh của ACB. Đặc biệt, năm 2012 là năm đầy biến động với cả hệ thống

ngân hàng. Do hàng loạt những vấn đề bất ổn của nền kinh tế vĩ mô, trong đó đặc

biệt là nợ xấu đã dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp khó tiếp cận vốn dẫn đến tăng

trưởng tín dụng giảm hẳn so với những năm trước. Từ đó làm ảnh hưởng đến kết

quả kinh doanh của hầu hết các ngân hàng.

Ngoài sự sụt giảm trong hoạt động kinh doanh, năm 2012 ACB còn phải đối

phó với rất nhiều vấn đề liên quan, ảnh hưởng lớn đến vị thế và hình ảnh thương

hiện ngân hàng đã được xây dựng gần 20 năm nay. Đặc biệt là sự cố về đội ngũ

lãnh đạo của ACB vướng vào những vụ xét xử về kinh tế vào tháng 8 năm 2012.

Đây được xem là một biến cố lớn, gây ảnh hưởng vô cùng nghiêm trọng cho hoạt

động kinh doanh cho ACB và sụt giảm niềm tin của khách hàng đối với ACB. Từ

đó, ACB đã mất đi vị thế ngân hàng hàng đầu trong khối các NHTM cổ phần tại

Việt Nam.

Để khắc phục sự cố tháng 8 năm 2012 và đảm bảo tính thanh khoản, ACB đã

phải thực hiện một loạt các chương trình khuyến mãi nhằm tăng lãi suất huy động,

giữ khách hàng, tạo lập lại niềm tin nơi khách hàng. Mặc dù ACB đã khắc phục

được sự cố, dần dần ổn định lại tình hình hoạt động kinh doanh nhưng hậu quả để

lại từ sự cố vẫn chưa khắc phục xong. Hình ảnh về ngân hàng vững mạnh, chuyên

nghiệp đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng sau khi đội ngũ lãnh đạo của ACB bị Cơ quan

Nhà nước điều tra về các hoạt động kinh doanh trong quá trình công tác. Số lượng

khách hàng rời bỏ ACB không ngừng gia tăng, chất lượng dịch vụ cũng bị khách

hàng đánh giá ngày càng giảm sút về chất lượng. Uy tín trên thị trường tài chính

quốc tế bị giảm sút, thể hiện bằng việc Hãng đánh giá tín nhiệm Fitch ratings xếp

hạng từ mức "D" (ngân hàng có nhiều điểm yếu, do nguyên nhân bên trong hoặc

bên ngoài) xuống "D/E" và loại hai ngân hàng này ra khỏi diện cần xem xét (Rating

Watch Negative - RWN).

2.2. Thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu:

2.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh :

2.2.1.1. Giai đoạn trƣớc 2008:

+ Giai đoạn 1993 - 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Giai đoạn này,

xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng

cung ứng sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ

chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng). Do mới thành lập nên giai đoạn

này ACB chủ yếu đầu tư vào các nhân tố về cơ sở hạ tầng, sản phẩm dịch vụ, nguồn

lực tài chính… nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ngoài ra,

do mới hoạt động nên ACB phải đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, phát triển các

sản phẩm, dịch vụ mới cung cấp cho thị trường nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh

cho ACB.

+ Giai đoạn 1996 - 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên

của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa. Năm 1997, ACB

bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn

diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực

hiện. Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên

tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý

rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều

kiện Việt Nam. Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ

thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin

học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống

công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân

hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau,

giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Năm 2000, ACB đã thực

hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập

niên 2000. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ.

Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm

được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân

đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.

Có thể thấy, trong giai đoạn này, ACB đã tập trung vào việc đầu tư vào việc

ứng dụng các công nghệ kỹ thuật hiện đại, nâng cao khả năng học hỏi và xây dựng

mô hình ngân hàng hiện đại theo đúng tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài ra, ACB có những

sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và hoạt động theo định hướng kinh doanh. Từ đó,

thiết lập được hệ thống quản lý chung trên toàn hệ thống, xây dựng được chương

trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.

Chính các yếu tố này góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ACB trong hoạt động

kinh doanh sau đó.

+ Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài

hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội sở.

+ Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận

hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển

khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng bao gồm các

cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân

hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện có,

và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM.

+ ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng

10/2006. Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành

lập Công ty Cho thuê tài chính ACB; cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác

như Công ty Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi;

với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý; với Ngân

hàng Standard Chartered về phát hành trái phiếu; liên kết với Tổ chức American

Express về séc du lịch; với Tổ chức JCB về dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ JCB.

Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng từ 58

đơn vị vào cuối năm 2005 lên 281 đơn vị vào cuối năm 2010.

+ Cũng trong giai đoạn này, nhờ sự bùng nổ của thị trường chứng khoán,

ACB cũng đã có được sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh: tăng dư nợ cho

vay cầm cố chứng khoán, tăng số dư huy động của khách hàng tham gia thị trường

chứng khoán thông qua Cty chứng khoán ACB…, đẩy mạnh cho vay tiêu dùng,

mua bất động sản …

Ngoài việc đầu tư cho công nghệ hiện đại nhằm phát triển các sản phẩm ngân

hàng điện tử, ACB còn đầu tư cho khả năng học hỏi, ứng dụng các công nghệ mới

cho nhân viên nhằm sử dụng hiệu quả công nghệ hiện đại và mang lại các lợi thế

cạnh tranh cho ACB. Việc liên kết với các ngân hàng, tổ chức nước ngoài cho thấy

ACB đang nỗ lực học hỏi, trao đổi kinh nghiệm, công nghệ và sản phẩm mới với

các tổ chức tín dụng quốc tế nhằm góp phần đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến công

nghệ và nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB trên thị trường tài chính ngân hàng.

2.2.1.2. Giai đoạn từ 2008 đến 2012:

+ Năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân

lực; xây dựng mô hình chi nhánh theo định hướng bán hàng. Trong giai đoạn này

ACB được Nhà nước Việt Nam tặng hai Huân chương Lao động và được nhiều tạp

chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình chọn là Ngân hàng tốt

nhất Việt Nam.

+ Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh

Đồng Nai; phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện

tử và bán hàng qua điện thoại (telesales).

Có thể thấy ACB có sự chủ động trong việc thu thập thông tin và có các sản

phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh thể hiện qua việc ACB luôn là ngân hàng đi đầu

trong việc áp dụng các công nghệ, kỹ thuật và phát triển các sản phẩm mới. Điều đó

thể hiện khả năng đáp ứng thị trường của ACB khá tốt, luôn đón đầu được các nhu

cầu, thông tin của khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong điều kiện kinh tế có nhiều

biến động. Ngoài ra, với định hướng kinh doanh cụ thể, sự năng động sáng tạo trong

hoạt động kinh doanh đã góp phần giúp ACB tăng trưởng liên tục trong các năm

qua và gặt hái được nhiều thành công to lớn.

+ Năm 2011, ACB đề ra định hướng Chiến lược phát triển trong giai đoạn

2011- 2015 và tầm nhìn 2020. Trong đó nhấn mạnh đến chương trình chuyển đổi hệ

thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng

đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất. Cuối năm, ACB đã khánh thành Trung

tâm Dữ liệu dạng mô-đun (enterprise module data center) tại Tp. HCM với tổng giá

trị đầu tư gần 2 triệu USD. Đây là trung tâm dữ liệu xây dựng theo tiêu chuẩn quốc

tế đầu tiên tại Việt Nam.

Điểm mạnh của ACB là công tác Marketing, ACB đã dần khẳng định được

thương hiệu “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam” và xây dựng được niềm tin

nơi khách hàng. ACB đã xây dựng được hệ thống thông tin về khách hàng nên tạo

thuận lợi cho nhân viên trong việc tiếp cận, thu thập thông tin và lên kế hoạch thực

hiện một cách nhanh chóng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra,

Bộ phận về chính sách, pháp lý luôn theo sát diễn biến và quy định vĩ mô để có thể

cập nhật, thay đổi chính sách, quy định hoạt động trong từng thời kỳ của ACB nhằm

đảm bảo tuân thủ các quy định vĩ mô cũng như phù hợp với tình hình thị trường.

+ Năm 2012: sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt

động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. ACB đã ứng phó tốt sự cố

rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8 và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy

động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. Đáng lưu ý là tuy tổng tiền

gửi khách hàng có giảm nhưng huy động tiết kiệm VND của ACB tăng trưởng

16,3% so đầu năm. ACB cũng lành mạnh hóa cơ cấu bảng tổng kết tài sản thông

qua việc xử lý các tồn đọng liên quan đến hoạt động kinh doanh vàng theo chủ

trương của Ngân hàng Nhà nước. Có thể nói, nhờ sự đồng lòng và niềm tin của tất

cả nhân viên ACB đã sát cánh bên nhau vượt qua những khó khăn khi sự cố xảy ra.

Mặc dù về cơ bản, ACB đã hồi phục sau sự cố nhưng ACB cần phải tìm kiếm, xây

dựng các nguồn lực nội tại có thể đem lại lợi thế cạnh tranh cho ACB từ đó có hành

động cụ thể nhằm khôi phục lại uy tín, niềm tin của khách hàng và đối tác.

Có thể nhận định ACB vượt qua được sự cố ảnh hưởng nghiêm trọng trong

năm 2012, một phần nhờ sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước và các Ngân hàng đối

tác trong hệ thống còn phải kể đến nguồn lực nội tại của ACB. Đó chính là những

“con người ACB” – đội ngũ nhân viên ACB luôn luôn tin tưởng vào ACB và cùng

đồng lòng giúp ACB vượt qua sóng gió. Chính sức mạnh tập thể của đội ngũ nhân

sự nhiệt huyết, trung thành với ACB đã giúp ACB xây dựng lại được niềm tin nơi

khách hàng và đối tác. Do đó, đây là nguồn lực vô cùng quan trọng mà ACB cần

khai thác và phát huy trong thời gian sắp tới nhằm đưa ACB trở lại vị thế là Ngân

hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.

2.2.2. Đánh giá các nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á

Châu:

Trải qua 20 năm hình thành và phát triển cho đến nay, ACB vẫn luôn là một

đối thủ cạnh tranh mạnh trên thị trường ngân hàng tại Việt Nam. ACB luôn được

bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”, “Ngân hàng vững mạnh nhất Việt

Nam” trong nhiều năm liên tục của các tạp chí tài chính trong nước và quốc tế. Các

giải thưởng thường được bình chọn dựa trên các tiêu chí gồm: Doanh số giao dịch;

Tính đổi mới và năng lực lãnh đạo; Định mức tín nhiệm; Chất lượng tài sản có và

lợi nhuận; Các hệ số về hiệu quả hoạt động... Điều đó cho thấy, ACB đã tạo dựng

được một thương hiệu ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam khá tốt và bước đầu

đã nhận được rất nhiều sự ghi nhận của thị trường thông qua những thành quả mà

ACB đã đạt được trong thời gian qua. Với những thành quả đã đạt được cũng như

việc vượt qua những sự cố khó khăn trong thời gian qua cho thấy ACB là ngân hàng

có được những lợi thế cạnh tranh riêng biệt, những nguồn lực nội tại riêng biệt của

ACB góp phần giúp ACB vượt qua được khó khăn và ngày càng phát triển hơn.

+ Khả năng chủ động trong hoạt động kinh doanh: Việc luôn chủ động

tìm hiểu các thông tin về đối thủ cạnh tranh và có sự đầu tư, phát triển các sản phẩm

mới liên tục trước các đối thủ cạnh tranh đã giúp ACB gặt hái được nhiều thành

công với bằng chứng là tổng dư nợ cho vay và huy động của ACB đều tăng liên tục

qua các năm và đạt được các chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh đã đề ra. (xem đồ

thị 2.1, 2.2, 2.3, 2.4)

ACB luôn đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới trước các đối thủ cạnh tranh

với danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng dành cho các nhóm khách hàng khác nhau.

Đồng thời, hằng năm, ACB tổ chức các cuộc thăm dò, thu thập ý kiến về các đề

xuất cải tiến sản phẩm, quy trình hoạt động, phát triển sản phẩm dịch vụ mới…

thông qua các cuộc thi trong nội bộ. ACB là một trong những ngân hàng đi đầu

trong việc xây dựng sàn giao dịch vàng, sàn giao dịch chứng khoán, cũng như ứng

dụng các tiện ích của công nghệ hiện đại vào sản phẩm điện tử ngân hàng… giúp

ACB có được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.

ACB luôn tạo điều kiện cho nhân viên đề xuất và thực hiện các sáng kiến

mới nhằm phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh. Việc tạo điều kiện để có thể

thu thập các đề xuất, sáng kiến của nhân viên và đưa vào thực hiện những sáng kiến

mới đó vừa góp phần cải tiến sản phẩm, quy trình hoạt động vừa giúp ACB tạo

được sự gắn bó chặt chẽ giữa nhân viên và ngân hàng. Chính sự năng động và có

định hướng trong hoạt động kinh doanh đã giúp ACB đạt được các thành tựu trong

suốt 20 năm qua. Có nghĩa là nó mang lại giá trị cho ACB, được ACB sử dụng

trong chiến lược để đem lại lợi thế cho ACB, đồng thời nó khó có thể bắt chước bởi

các đối thủ cạnh tranh do ACB đã xây dựng nguồn lực này trong suốt thời gian dài

hoạt động và không thể thay thế bởi các nguồn lực khác nên đây là nguồn lực thỏa

tiêu chí VRIN và nó chính là nguồn năng lực cạnh tranh động của ACB.

+ Khả năng đáp ứng thị trƣờng: ACB liên tục theo dõi và đáp ứng được

với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh thông

qua việc thường xuyên thu thập thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nỗ lực

xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. Chính sự liên kết này đã giúp ACB xây

dựng thành công hình ảnh “Ngân hàng của mọi nhà”, giúp khách hàng xích lại gần

hơn với ngân hàng và từ đó mang lại sự thành công cho ACB trong thời gian qua.

ACB liên tục được các tổ chức trong nước và quốc tế bình chọn “Ngân hàng tốt

nhất Việt Nam” trong nhiều năm liền cũng thể hiện được sự tín nhiệm và ghi nhận

của khách hàng đối với nỗ lực của mình

Ngoài ra, do đặc thù hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, nên mọi

thay đổi của môi trường kinh tế vĩ mô đều có tác động trực tiếp lên hoạt động kinh

doanh của các ngân hàng nói chung và ACB nói riêng. Hiểu được tầm quan trọng

và tác động của các biến động trong môi trường kinh doanh, môi trường pháp lý…

lên hoạt động kinh doanh nên ACB luôn chú trọng việc cập nhật các những thay đổi

trong hệ thống pháp luật, quy định hoạt động của Nhà nước và các biến động của thị

trường để từ đó điều chỉnh các định hướng trong hoạt động kinh doanh của ACB

qua từng thời kỳ. Các yếu tố đó thể hiện ACB luôn nhấn mạnh đến khả năng đáp

ứng nhu cầu của thị trường, của khách hàng và môi trường vĩ mô để từ đó nâng cao

kết quả hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, khả năng đáp ứng khách hàng, phản ứng

với đối thủ cạnh tranh của ACB là một lợi thế do không phải tất cả các ngân hàng

đều xây dựng được khả năng đáp ứng thị trường nhanh nhạy như ACB, và nó phụ

thuộc vào nguồn lực riêng của từng ngân hàng nên rất khó để có thể bắt chước. Và

quan trọng hơn, nếu ACB không thể đáp ứng được những thay đổi của khách hàng,

của thị trường thì ACB không thể tồn tại và phát triển được. Do đó, đây là yếu tố

thỏa mãn các tiêu chí của nguồn lực cạnh tranh động.

Khả năng này thể hiện rõ nhất qua sự cố tháng 8/2012: khi ACB xảy ra sự

cố, khách hàng lập tức có sự phản ứng và có xu hướng rời bỏ ACB. Ngay lập tức,

ACB đã lên các phương án đối phó với các tình huống thực tế. Hiểu được tâm lý lo

sợ bị mất tiền gửi tiết kiệm và các tài sản có giá khác, ACB lập tức đưa ra các chính

sách hỗ trợ khách hàng trong việc rút tiền gửi tiết kiệm vẫn giữ nguyên lãi suất, tặng

thêm lãi suất thưởng nếu khách hàng duy trì được các kỳ hạn gửi đến đúng hạn…

Ngoài ra, để đảm bảo khả năng thanh khoản, duy trì được hoạt động kinh doanh và

đáp ứng nhu cầu rút tiền của khách hàng, ACB đã liên kết được với Ngân hàng Nhà

nước, các ngân hàng bạn nhằm duy trì khả năng thanh toán cho khách hàng. Và khi

thị trường có những phản hồi về sự mất niềm tin, lo sợ rủi ro bị ảnh hưởng liên hoàn

trong hệ thống ngân hàng, ACB lập tức đưa ra được những bằng chứng, số liệu

chứng minh việc tách bạch hoạt động cũng như những số liệu về tổn thất ACB có

thể phải gánh chịu đối với những sai phạm trong hoạt động quản lý và kinh doanh

của các cá nhân có liên quan. Chính những công bố kịp thời đó đã giúp khách hàng

trấn an được nỗi lo lắng và tiếp tục có sự gắn bó với ACB. Tóm lại, thông qua sự cố

dễ dàng thấy được ACB đã ứng phó tốt khi có sự cố xảy ra, làm chủ được tình hình

và luôn có các phương án ứng phó dự phòng với các tình huống xấu nhất xảy ra. Và

thành quả là ACB đã vượt qua được sự cố, hoạt động kinh doanh trở lại bình

thường, số dư huy động của khách hàng bị sụt giảm nhưng dần thu hút khách hàng

trở lại với niềm tin mạnh mẽ hơn.

+ Phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ: ACB xây dựng bộ phận

nghiên cứu và phát triển các sản phẩm về tín dụng và phi tín dụng nên có thể đề

xuất được các sản phẩm dịch vụ mới nhằm tăng lợi thế cạnh tranh của ACB. Hiện

tại, ACB là một trong những ngân hàng có hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng và

phong phú, đáp ứng tối đa nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Với các

sản phẩm huy động và cho vay truyền thống trong giai đoạn mới thành lập, cho đến

hôm nay, ACB đã xây dựng được danh mục các sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt cho

từng nhóm khách hàng khác nhau với tổng số gần 200 sản phẩm: khách hàng cá

nhân, khách hàng doanh nghiệp, tài trợ trong nước, tài trợ xuất nhập khẩu hoặc các

sản phẩm phái sinh đòi hỏi trình độ, thủ tục phức tạp… Ngoài ra, ACB còn là một

trong những ngân hàng đi đầu phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới như sàn giao

dịch vàng, sàn giao dịch địa ốc… nhằm đa dạng hóa sản phẩm và tối đa hóa lợi

nhuận cho ngân hàng. Đây cũng là một nguồn lực cạnh tranh động của ACB do khả

năng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh cho ACB.

Vào cuối năm 2012, khi khách hàng rời bỏ ACB do sự cố gây ra, ACB ngay

lập tức đưa ra các sản phẩm huy động với nhiều tính năng khác nhau, lãi suất và tiện

ích hấp dẫn nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho khách hàng. Như sản phẩm tiền gửi 12+

với lãi suất cao, khách hàng được chọn lãnh lãi hàng tháng hoặc hàng 3,6,9,12 tháng

với lãi suất cao hơn thị trường và có thể linh hoạt trong việc rút vốn. Hoặc các

khuyến mãi về lãi suất thưởng dành cho khách hàng khi gửi tiết kiệm trong giai

đoạn cuối năm 2012 và duy trì được đủ kỳ hạn. Có thể nói, hàng loạt các sản phẩm

với lãi suất cao, các chương trình ưu đãi tặng thưởng cho khách hàng cũng đã góp

phần giữ chân nhiều khách hàng trong giao dịch tiền gửi tại ACB trong thời gian

qua.

+ Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên: Có thể nói, ACB là một

trong những ngân hàng xây dựng được hệ thống đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng cho

nhân viên đầu tiên một cách cụ thể và có hệ thống, góp phần nâng cao năng lực

nghiệp vụ cho nhân viên và tạo ra văn hóa học hỏi trong ngân hàng. Việc đào tạo

được tổ chức khá thường xuyên từ các lớp cơ bản đến nâng cao cho toàn thể nhân

viên và các nhân sự nòng cốt đã giúp ACB xây dựng được hình ảnh đội ngũ nhân sự

khá chuyên nghiệp, thành thạo nghiệp vụ và trang bị đầy đủ kỹ năng làm việc, nâng

cao hiệu suất lao động. Đồng thời, ACB được biết đến với đội ngũ quản lý trẻ, đầy

nhiệt huyết nên việc chia sẻ tầm nhìn với các thành viên, nhân viên ngân hàng được

thực hiện khá hiệu quả. Đây được xem là một trong những lợi thế cạnh tranh của

ACB, góp phần mang lại thành công trong hoạt động kinh doanh của ACB trong

thời gian qua. Ban lãnh đạo ACB luôn xem trọng việc học hỏi, trau dồi kiến thức là

điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển nên rất chú trọng đầu tư cho đào tạo

nghiệp vụ, kỹ năng cho nhân viên. Do đó, năng lực học hỏi cũng là một nguồn lực

cạnh tranh động của ACB. Năm 2007, ACB đã được Hội đồng tư vấn Doanh nghiệp

ASEAN (BAC) trao tặng giải thưởng “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc trong lĩnh

vực đội ngũ lao động”.

Việc trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cho nhân viên giúp ACB có được

đội ngũ nhân viên với trình độ nghiệp vụ vững vàng và có khả năng trao đổi thông

tin, giữ chân khách hàng trong thời kỳ tháng 8/2012. Với các kỹ năng thuyết phục,

hiểu rõ và giải thích cụ thể vấn đề xảy ra, nhân viên ACB đã hỗ trợ giúp trấn an tâm

lý khách hàng, tư vấn khách hàng để có thể yên tâm với dịch vụ của ACB. Từ đó,

giữ chân khách hàng ở lại tiếp tục giao dịch với ACB hoặc tiếp thị những khách

hàng gửi mới nhằm ủng hộ ACB, hưởng ưu đãi lãi suất tiền gửi cao…

+ Phong cách lão đạo của cấp quản lý: Tại ACB, với đội ngũ cấp quản lý

trẻ tuổi, năng động và được tiếp thu giáo dục từ những môi trường đào tạo quốc tế

nên phong cách lãnh đạo khá cởi mở, thân thiện với nhân viên và tạo được sự gắn

kết với nhân viên. Tại ACB, cấp quản lý luôn tạo được sự tôn trọng và đồng thuận

trong nhân viên, luôn đề cao sự đóng góp của nhân viên nên luôn nhân được sự hợp

tác tích cực từ phía nhân viên khi ACB xảy ra những sự cố ngoài ý muốn. Ngoài ra,

cấp quản lý luôn có xu hướng mong muốn nhận được những góp ý tích cực từ phía

nhân viên để có thể cải tiến các hoạt động quản lý, hoạt động kinh doanh …

+ Chia sẻ tầm nhìn chiến lƣợc với nhân viên: ACB luôn chú trọng đến

việc phổ biến công văn, chính sách và chiến lược phát triển của ngân hàng đến từng

nhân viên nhằm mục đích giúp nhân viên hiểu rõ chính sách và có các hành động

trong công việc theo đúng chiến lược phát triển của ngân hàng. Đồng thời, việc chia

sẻ tầm nhìn với nhân viên cũng giúp nhân viên hiểu được những khó khăn và mục

đích trong chính sách, hoạt động và cùng thực hiện vì mục tiêu chung.

+ Sự trung thành của nhân viên: Sự trung thành, gắn bó của nhân viên tại

ACB thể hiện qua đội ngũ nhân sự quản lý chủ yếu là các nhân viên làm việc tại

ACB từ các cấp bậc nhân viên phát triển lên thành người quản lý. ACB luôn tạo

điều kiện cho nhân viên được phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp thông qua kế

hoạch phát triển cá nhân hàng năm và các chương trình đào tạo quản trị viên tập sự

của ACB dành cho các cá nhân có tiềm năng. Với môi trường làm việc năng động,

quy trình chính sách cụ thể đã tạo nên một văn hóa ACB: tôn trọng lẫn nhau, cùng

hỗ trợ hợp tác làm việc vì mục đích chung là mang lại lợi nhuận cho ACB, đạt được

mục tiêu chung của cả hệ thống ngân hàng. Tại thời điểm xảy ra sự cố, mặc dù liên

quan đến các cá nhân tham gia lãnh đạo, quản lý tại ACB nhưng nhân viên ACB

vẫn đồng lòng, cùng nhau và cùng với ACB vượt qua khó khăn. Nhân viên ACB đã

vận động người thân, bạn bè tin vào ACB, nỗ lực cùng nhau tìm lại niềm tin nơi

khách hàng và tiếp tục làm việc, cống hiến giúp ACB vượt qua giai đoạn khó khăn.

2.3. Kiểm định sự tác động của nguồn năng lực động đến kết quả kinh doanh

của Ngân hàng TMCP Á Châu:

2.3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu:

2.3.1.1. Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu của nghiên là giúp ACB xác định các yếu tố năng lực động có tác

động và tác động mạnh nhất đến kết quả kinh doanh của ACB. Khi đó ACB sẽ có

cơ sở để tập trung nỗ lực phát hiện, nuôi dưỡng và khai thác các nguồn lực này một

cách hợp lý nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, thậm chí lợi thế cạnh tranh bền vững cho

ACB trong môi trường luôn biến động như hiện nay.

2.3.1.2. Thiết kế nghiên cứu:

Tác giả sử dụng kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để

thực hiện nghiên cứu này.Trong đó phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng

trong nghiên cứu khám phá còn phương pháp định lượng dùng trong nghiên cứu

chính thức. Nghiên cứu khám phá thực hiện để điều chỉnh thang đo các khái niệm

(nếu cần thiết) cũng như có những điều chỉnh về ngôn từ, cách thức đề cập từng

thang đo lường trong bảng câu hỏi khảo sát.

Nghiên cứu định tính: thống kê, so sánh và phân tích đối chiếu với các

nghiên cứu trước đây để lựa chọn và xác định các biến độc lập ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh động của Ngân hàng. Trao đổi với các nhân viên lãnh đạo trong ngân

hàng theo tác giả là những người đã làm việc lâu năm trong ngành ngân hàng và lại

ở vị trí quản lý nên biết rõ tình hình nội tại của ngân hàng cũng như thông tin ngành

để có thể đưa ra nhưng nhận định về ngân hàng mình và đối thủ cạnh tranh một

cách có cơ sở nền tảng và tin cậy cho vấn đề nghiên cứu của tác giả.

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy có nhiều nguồn năng lực động tác

động tới kết quả kinh doanh của Ngân hàng nhưng có bốn nguồn lực được cho là

các nguồn lực chính: định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực

marketing và năng lực sáng tạo. Cùng với việc tổng kết lý thuyết và các mô hình

nghiên cứu trước đây đã cung cấp thông tin để tác giả chọn bốn nguồn năng lực

động nêu trên để đề xuất mô hình nghiên cứu của mình.

Nghiên cứu định lượng: kết quả tổng kết lý thuyết và phân tích trên giúp tác

giả xác định ra được có bốn nguồn năng lực động chính tác động vào kết quả kinh

doanh của ACB cũng như đưa ra tám giả thuyết về mối quan hệ giữa các nguồn lực

và của từng nguồn lực tới kết quả kinh doanh. Nghiên cứu định lượng được tác giả

sử dụng để đo lường, xác định những thành phần chi tiết của từng nguồn lực, kiểm

định các giả thuyết và kiểm định mô hình nghiên cứu. Thang đo được kiểm định

bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA.

2.3.1.3. Phạm vi, phƣơng pháp chọn mẫu và kích thƣớc mẫu:

Việc thiết kế mẫu thường bắt đầu từ mô tả đặc trưng của tổng thể. Tổng thể

của khảo sát này nhân viên làm việc tại ACB. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu như

đã trình bày, thiết kế chọn mẫu phi xác xuất (Suander M., 2000) mà cụ thể là

phương pháp chọn mẫu thuận tiện được chấp nhận giúp tiết kiệm thời gian và chi

phí thực hiện (Krueger, R.A, 1998).

Theo Kumar (2005), kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ

những dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì. Nếu vấn đề

nghiên cứu càng đa dạng phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn, một nguyên tắc là

mẫu càng lớn thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao. Có nhiều quan

điểm khác nhau về kích thước mẫu, chẳng hạn Hair (1998) cho rằng kích thước mẫu

tối thiểu là 100-150, còn Guilford (1954) đề nghị con số đó là 200. Một số quan

điểm khác lại đưa ra kích thước mẫu phụ thuộc vào tỉ lệ giữa số mẫu cần thiết và số

tham số cần ước lượng. Với phân tích nhân tố, kích thước mẫu phụ thuộc vào số

lượng biến được đưa vào phân tích nhân tố. Với Gorsuch (1983), cho rằng số lượng

mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng biến (được trích bởi MacClallum và đồng tác giả,

1999). Trong khi Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng tỷ lệ là

4 hay 5. Trong đề tài này có tất cả 34 biến quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố,

vì vậy số mẫu tối thiểu cần là 34 x 5 = 170.

Như vậy, đối với đề tài này, từ cơ sở lý luận trên và cũng do giới hạn về thời

gian, số lượng mẫu chọn là 170. Tuy nhiên, do tác giả sử dụng chương trình Google

Documents thiết kế bảng câu hỏi dùng để khảo sát trực tuyến nên thu thập được 177

phiếu trả lời.

2.3.1.4. Xây dựng thang đo:

Tác giả kế thừa kết quả nghiên cứu kiểm định của các nhà nghiên cứu trước

đây để áp dụng các thang đo vào bài nghiên cứu, cụ thể là nghiên cứu của Nguyễn

Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009). Riêng thang đo kết quả kinh doanh, tác

giả vừa kế thừa vừa xây dựng thang đo cho phù hợp với đặc thù kinh doanh trong

lĩnh vực ngân hàng của ACB.

Thang đo được sử dụng trong bảng nghiên cứu là thang đo Likert-5, trong

đó: 1 - hoàn toàn không đồng ý và 5- hoàn toàn đồng ý.

(1) Định hƣớng kinh doanh (ký hiệu EO):

Thang đo định hướng kinh doanh được thiết kế dựa trên kết quả nghiên cứu

định tính, thang đo có 06 biến quan sát dùng để đo lường năng lực chủ động và

năng lực độc lập của ACB trên thị trường. Thang đo trong phạm vi nghiên cứu này

được mã hóa ký hiệu từ EO1 đến EO6.

EO1. ACB luôn chủ động tìm hiểu các thông tin của đối thủ cạnh tranh

EO2. ACB luôn đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh

EO3. ACB luôn ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

EO4. ACB luôn khuyến khích nhân viên đề xuất sáng kiến mới

EO5. ACB luôn đánh giá cao những sáng kiến mới của nhân viên

EO6. ACB luôn tạo điều kiện để thực hiện những sáng kiến mới của nhân viên

(2) Năng lực Marketing (ký hiệu MC)

Thang đo này dùng để đo lường khả năng đáp ứng với sự thay đổi của khách

hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô. Thang đo cũng nhằm đo chất lượng

mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tác kinh doanh. Các biến quan sát được

mã hóa ký hiệu từ MC1 đến MC15.

MC1a. ACB thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu nhu cầu của họ về

sản phẩm, dịch vụ mới

MC2a. ACB hiểu rõ yêu cầu và mong đợi của khách hàng

MC3a. ACB thường xuyên thu thập thông tin về khách hàng

MC4a. ACB nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng

MC5a. ACB luôn điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng

không đem lại hiệu quả

MC6a. ACB phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở thích) của

khách hàng

MC7b. ACB thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh

MC8b. Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được nhân viên ACB trao đổi và thảo

luận giữa các phòng ban với nhau

MC9b. ACB hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

MC10b. Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được ACB xem xét kỹ lưỡng trước

khi ra quyết định kinh doanh

MC11c. ACB thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô (luật pháp,

thuế, biến động kinh tế, v.v..)

MC12c. Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được ACB xem xét kỹ lưỡng khi ra

quyết định kinh doanh

MC13c. ACB luôn điều chỉnh các chính sách, quy định đối với sản phẩm theo

những thay đổi của môi trường vĩ mô

MC14d. ACB nỗ lực xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng

MC15d. ACB thiết lập được mối quan hệ tốt với các đối thủ cạnh tranh

(3) Năng lực sáng tạo (ký hiệu IC):

Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009) sử dụng lại thang đo

“năng lực sáng tạo” của Covin và Slevin (1989); Keh và cộng sự (2007). Thang đo

gồm ba biến quan sát và được ký hiệu từ IC1 đến IC3.

IC1. ACB luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ

trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng

IC2. ACB đã đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới trong ba năm vừa qua

IC3. Việc thay đổi sản phẩm, dịch vụ mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp

(4) Định hƣớng học hỏi (ký hiệu LO)

Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và

ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), thang

đo lường của định hướng học hỏi bao gồm:

LO1. ACB xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho ngân hàng tồn tại và phát triển

LO2. ACB xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tư chứ không phải chi phí

LO3. ACB luôn khuyến khích ứng dụng kiến thức và ý tưởng mới vào công việc

(5) Kết quả kinh doanh

Do ACB là đơn vị kinh doanh dịch vụ tiền tệ với hoạt động chủ yếu là huy

động tiền gửi, cấp tín dụng, cung cấp các dịch vụ thanh toán và các hoạt động kinh

doanh tiền tệ khác nên tiêu chí về tăng trưởng doanh thu cần có sự điều chỉnh.

Doanh thu của ngân hàng chủ yếu là nguồn thu từ hoạt động huy động vốn, cấp tín

dụng và một phần từ phí dịch vụ. Do đó, mức tăng trưởng doanh thu của ngân hàng

được đo lường thông qua tốc độ tăng doanh số huy động và tăng dư nợ tín dụng.

Ngoài ra, kết quả kinh doanh của ngân hàng còn phụ thuộc vào việc quản lý tỷ lệ nợ

xấu.

 Thang đo kết quả kinh doanh sau khi điều chỉnh bao gồm:

Trong vòng 3 năm trở lại đây, ACB:

P1. Đạt được mức lợi nhuận mong muốn

P2. Đạt được mức tăng doanh số huy động mong muốn

P3. Đạt được mức tăng dư nợ tín dụng mong muốn

P4. Khống chế được tỷ lệ nợ xấu như mong muốn

P5. Đạt được kế hoạch mở rộng và phát triển mạng lưới chi nhánh/PGD

P6. Đạt được mức tăng trưởng khách hàng như mong muốn

P7. Đạt được kế hoạch phát triển sản phẩm/dịch vụ mới

2.3.1.5. Thu thập và xử lỹ dữ liệu:

Bảng câu hỏi được tạo trên chương trình Google Documents để khảo sát trực

tuyến, gửi qua mail cho các nhân viên làm việc tại ACB. Bảng trả lời cũng được tạo

trên Google Drive và được cập nhật ngay khi phiếu khảo sát được hoàn thành. Sau

đó, tác giả tiến hành xuất bảng trả lời sang file Excel và chọn lọc, làm sạch nhằm

loại bỏ các câu trả lời thiếu thông tin hoặc không phù hợp với yêu cầu phân tích.

Sau đó bảng trả lời sẽ được mã hóa và được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để

tiến hành phân tích.

2.3.1.6. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu:

* Kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố:

Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha dùng để đo lường độ tin cậy của thang đo. Hệ

số này lấy tương quan của biến đo lường, xem xét với tổng các biến còn lại của

thang đo. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo và sẽ

không xuất hiện lại trong phần phân tích nhân tố EFA. Nếu một biến đo lường có hệ

số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Một thang đo có

độ tin cậy tốt khi biến nó biến thiên trong khoảng [0.7 - 0.8], nếu cronbach’s alpha

≥ 0.6 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein

1994).

Phương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn

nhau, nói cách khác là xem xét mối tương quan giữa các biến với nhau. Khi phân

tích EFA cần chú ý một số tiêu chuẩn sau:

 Hệ số tương quan giữa các biến phải ≥ 0.3.

 Kiểm định Bartlett để xem xét mối tương quan giữa các biến với mức ý

nghĩa Sig < 0.05, bác bỏ giả thuyết Ho.

 Hệ số KMO dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Yêu

cầu KMO phải ≥ 0.5.

 Tiêu chí eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi

nhân tố phải ≥ 1.

 Hệ số tải nhân tố factor loadings là những hệ số tương quan đơn giữa các

biến và các nhân tố phải ≥ 0.5. Nếu biến nào có hệ số < 0.5 sẽ bị loại.

Tuy nhiên theo Hair & et al., (1998) factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo

mức ý nhĩa thiết thực của EFA. Factor loading > 0.3 được xem là đạt

mức tối thiểu, > 0.4 được xem là quan trọng, > 0.5 được xem là có ý

nghĩa thực tiễn.

 Tổng phương sai trích TVE phải từ 50% trở lên.

 Kích thước mẫu theo tỉ lệ 5:1 (tối thiểu 50)

Khi phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả sử dụng phương pháp trích

Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các

yếu tố có Eigenvalue >1.

* Hồi quy tuyến tính:

Sau khi thang đo của các yếu tố khảo sát đã được kiểm định thì sẽ được xử lí

chạy hồi quy tuyến tính với mô hình cơ bản ban đầu là:

Y = β0 + β1 * X1 + β2 * X2+ β3 * X3+ β4 * X4+ u

Trong đó:

Y: Kết quả kinh doanh của ACB

X1 – X4: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh

Β0 – β4: Hằng số - các hệ số hồi quy

u: Sai số

Sau khi kiểm định mô hình hồi quy sẽ giúp xác định được các nhân tố nào

tác động mạnh đến kết quả kinh doanh của ACB, yếu tố nào có hệ số β lớn thì mức

độ ảnh hưởng càng cao.

2.3.1.7. Kiểm định mô hình:

● Hiện tượng đa cộng tuyến

Đa cộng tuyến là hiện tượng các biến độc lập có mối tương quan với nhau.

Nếu hiện tượng đa cộng tuyến xuất hiện thì mô hình sẽ có nhiều thông tin giống

nhau và rất khó tách bạch ảnh hưởng của từng biến một. Công cụ dùng để phát hiện

sự tồn tại của hiện tượng đa cộng tuyến được sử dụng trong nghiên cứu này là hệ số

phóng đại phương sai (Variance inflation factor – VIF). Nếu VIF lớn hơn hay bằng

10 hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra mạnh, cần phải bỏ mô hình đã chọn (theo

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

● Hiện tượng tự tương quan

Kiểm định hiện tượng tự tương quan nhằm phát hiện các giá trị trong một

biến có mối quan hệ với nhau không. Đây là một dạng vi phạm các giả thuyết cơ

bản số hạng nhiễu, hệ quả khi bỏ qua sự tự tương quan là các dự báo và ước lượng

vẫn không thiên lệch và nhất quán nhưng không hiệu quả.Trong trường hợp này,

kiểm định dùng Durbin-Watson là kiểm định phổ biến nhất cho tương quan chuỗi

bậc nhất. Nếu kết quả Durbin-Watson nằm trong khoảng 1.5 đến 2.5 thì kết quả

kiểm định cho thấy các giả thuyết không bị vi phạm, như vậy các ước lượng về hệ

số hồi quy là nhất quán và hiệu quả và các kết luận rút ra từ phân tích hồi quy là

đáng tin cậy.

2.3.2. Kết quả nghiên cứu:

2.3.2.1. Thông tin về đối tƣợng tham gia khảo sát:

Bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến được gửi qua địa chỉ mail, facebook, viber

của các cá nhân hiện đang làm việc tại ACB, khoảng 200 người, nhằm mục tiêu thu

thập được 170 kết quả khảo sát. Tác giả thu lại được 183 kết quả, trong đó có 4 bản

không đạt (do thời gian công tác dưới 3 năm) và 2 bản trả lời không đầy đủ. Do đó,

kết quả cuối cùng chỉ có 177 bản trả lời được sử dụng làm dữ liệu cho bài nghiên

cứu.

Sau khi tiến hành nhập, mã hóa và làm sạch dữ liệu, tác giả thu được dữ liệu như

Bảng 2.1: Thông tin về đối tượng khảo sát

Tần số Tần suất (%)

Giới tính 177 100

Nam 59 33.3

Nữ 118 66.7

Độ tuổi 177 100

Từ 20 đến 30 100 56.5

Từ 31 đến 40 63 35.6

Từ 41 đến 50 13 7.3

1 Trên 51 0.6

177 Học vấn 100

0 Trung cấp/ THPT 0

8 Cao đẳng 4.5

162 Đại học 91.5

7 Trên đại học 4.0

177 Chức vụ 100

129 Nhân viên 72.9

Trưởng phòng/Trưởng bộ phận 28 15.8

20 Cấp quản lý 11.3

177 100 Thời gian công tác

0 Dưới 3 năm 0

81 Từ 3 đến 5 năm 45.8

96 Trên 5 năm 54.2

Bảng 2.1 cho thấy sự chênh lệch giới tính giữa nam và nữ là khá cao (nam

33.3%, nữ 66.7%), điều này khá phù hợp với đặc thù nhân viên làm việc trong lĩnh

vực ngân hàng chủ yếu là nữ. Trong số 177 người được khảo sát, phần lớn có trình

độ học vấn là Đại học (chiếm 91.5%), và độ tuổi từ 20 đến 40 tuổi (#92.1%) chiếm

đa số trong nhóm người được khảo sát.

Trong đó, có 11.3% phiếu khảo sát của cấp quản lý (từ PGĐ, GĐ của

PGD/CN đến Hội sở); lãnh đạo cấp trung (Trưởng phòng) chiếm 15.8% và cấp nhân

viên chiếm 72.9% trong tổng đối tượng khảo sát. Do yêu cầu của bài khảo sát chỉ

lấy ý kiến của nhân viên làm việc tại ACB trên 3 năm nên đối tượng khảo sát tập

trung vào nhóm từ 3 đến 5 năm (45.8%) và trên 5 năm (54.2%), do đó, đối tượng

khảo sát đảm bảo được tính chất có đầy đủ thông tin về ngân hàng, có sự đánh giá

khá chính xác các vấ đề nội tại của ngân hàng.

2.3.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo cho thấy tất cả các thang đo

đều có hệ số Cronbach’s alpha đạt yêu cầu ≥ 0.6 (xem Phụ lục 1: Kiểm định

Cronbach’s alpha). Tuy nhiên, biến EO1 (luôn chủ động tìm hiểu thông tin đối thủ

cạnh tranh) của thang đo “định hướng kinh doanh” có hệ số tương quan biến tổng

hiệu chỉnh (corrected item - total correlation) 0.255 nhỏ hơn mức yêu cầu (≥ 0.3).

Nếu loại bỏ biến EO1 thì Cronbach’s alpha tăng từ 0.82 lên 0.845.

Bảng 2.2: Bảng tổng kết hệ số Cronbach’s alpha sau khi đã được điều chỉnh

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach’s

Item Deleted Variance if Item-Total alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

1. Thang đo “Định hƣớng kinh doanh”: Cronbach’s alpha = 0.845

5.982 EO2 15.14 0.586 0.831

5.964 EO3 15.45 0.569 0.836

5.930 EO4 14.55 0.683 0.807

5.564 EO5 14.67 0.710 0.798

5.396 EO6 14.89 0.724 0.794

2. Thang đo “Năng lực Marketing”: Cronbach’s alpha = 0.911

40.294 MC1a 55.11 0.708 0.902

42.955 MC2a 55.53 0.459 0.911

41.010 MC3a 55.11 0.651 0.904

41.647 MC4a 55.46 0.669 0.904

40.696 MC5a 55.40 0.690 0.903

40.946 MC6a 55.73 0.610 0.906

44.739 MC7b 55.20 0.437 0.911

41.035 MC8b 55.47 0.610 0.906

41.289 MC9b 55.36 0.696 0.903

42.549 MC10b 55.36 0.622 0.905

40.733 0.663 55.01 0.904 MC11c

41.130 0.688 54.92 0.903 MC12c

40.164 0.730 54.92 0.901 MC13c

44.392 0.443 54.83 0.910 MC14d

44.335 0.405 55.67 0.912 MC15d

3. Thang đo “Năng lực sáng tạo”: Cronbach’s alpha = 0.657

0.780 0.449 7.42 0.592 IC1

0.785 0.602 7.49 0.390 IC2

0.903 0.373 8.03 0.683 IC3

4. Thang đo “Định hƣớng học hỏi”: Cronbach’s alpha = 0.73

1.310 0.484 7.68 0.720 LO1

0.863 0.644 7.79 0.530 LO2

1.151 0.556 7.73 0.640 LO3

5. Thang đo “Kết quả kinh doanh”: Cronbach’s alpha = 0.92

15.222 0.810 16.58 0.902 P1

15.177 0.819 16.58 0.901 P2

15.767 0.781 16.73 0.905 P3

15.935 0.821 16.76 0.901 P4

17.228 0.639 16.51 0.919 P5

17.231 0.739 16.59 0.910 P6

17.404 0.675 16.42 0.916 P7

Dựa vào bảng tổng hợp, ta thấy tất cả các thang đo có hệ số Cronbach’s

Anpha > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng > 0.3. Điều này chứng tỏ các biến trong

thang đo khá gắn kết với nhau và là các biến đo lường khá tốt cho các biến cần phân

tích. Do đó tất cả các biến đều được giữ lại (trừ biến EO1) vì chúng đảm bảo độ tin

cậy của thang đo.

2.3.2.3. Phân tích nhân tố (EFA):

Sau khi kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha chỉ có biến EO1

của thang đo định hướng kinh doanh bị loại, phân tích nhân tố được tiến hành cho

33 biến còn lại so với 34 biến lúc đầu.

Trong nghiên cứu này, phương pháp phân tích nhân tố chính (Principle

component analysis) với phép xoay Varimax sẽ được sử dụng để phân tích nhân tố.

Phép xoay Varimax cho phép xoay nguyên gốc các nhân tố để tối thiểu hóa số

lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, vì vậy sẽ tăng cường khả năng giải

thích của các nhân tố. Sau khi xoay, ta sẽ loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ

hơn 0.4 để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến trong một nhân tố.

Bảng 2.3: Hệ số KMO & kiểm định Bartlett

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .890

Approx. Chi-Square 2611.209

Bartlett's Test of Sphericity df 325

Sig. .000

Bảng kết quả phân tích (KMO and Bartlett’s test) cho thấy (xem phụ lục 2),

hệ số KMO=0.890, Sig.= 0.00 nói lên giả thuyết về ma trận tương quan tổng thể là

ma trận đồng nhất bị bác bỏ, tức là các biến có tương quan với nhau và thỏa mãn

điều kiện trong phân tích nhân tố.

Từ bảng kết quả phân tích phương sai tổng thể (Total Variance Explained),

cho thấy có 6 nhân tố được trích tại điểm Eigenvalues là 1.129 và phương sai trích

là 66,59% có nghĩa là 6 nhóm nhân tố này giải thích được 66,59% độ biến thiên của

dữ liệu. Như vậy là các chỉ tiêu phân tích đều đạt yêu cầu và kết quả phân tích này

là có ý nghĩa.

Trong 6 nhân tố trích được ta quan sát thấy từ bảng kết quả Rotated

Component Matrixa (xem phụ lục 2)

(1) Nhóm nhân tố thứ 1: Bao gồm các biến MC5a, MC6a, MC7b, MC8b, MC9b

và MC10b.

Không có biến quan sát nào có hệ số tải (factor loading) nhỏ hơn 0.4 nên

không bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Biến quan sát MC11c, MC13c có hệ số tải

nhân tố ở nhóm nhân tố thứ nhất nhỏ hơn hệ số tải nhân tố ở nhóm nhân tố thứ 2,

nên biến quan sát này sẽ giải thích tốt hơn nếu nằm trong nhóm nhân tố thứ 2.

Tương tự đối với biến quan sát LO1 và MC4a.

Hai biến MC5a, MC6a thuộc phần đáp ứng khách hàng; bốn biến còn lại từ

MC7b đến MC10b thuộc phần phản ứng với đối thủ cạnh tranh cùng phản ánh về

năng lực marketing của ACB. Do việc biến “Điều chỉnh ngay các hoạt động phục

vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả” và biến “Phản ứng nhanh chóng

với những thay đổi (nhu cầu, sở thích) của khách hàng” đều nhằm mục đích đáp

ứng nhu cầu khách hàng cũng như đối phó với các đối thủ cạnh tranh, do nếu đối

thủ cạnh tranh nắm bắt được thông tin về sự thay đổi nhu cầu của khách hàng trước

thì họ sẽ tiếp cận được với khách hàng của ACB.

Do đó, cả 6 biến này sẽ được đặt tên là nhóm “ Phản ứng với đối thủ cạnh tranh” –

(X1)

(2) Nhóm nhân tố thứ 2: Bao gồm các biến MC3a, MC11c, MC12c, MC13c,

MC14d và MC15d:

Các biến quan sát này không có hệ số chuyển tải nào nhỏ hơn 0.4 nên không

bị loại khỏi mô hình. Trong đó, biến quan sát MC3a - Thường xuyên thu thập thông

tin về khách hàng, thuộc phần Đáp ứng khách hàng trong năng lực marketing của

ACB. Tuy nhiên, biến này cũng thể hiện được tính chất trong việc thiết lập mối

quan hệ tốt với khách hàng thông qua quá trình thường xuyên thu thập thông tin

khách hàng. Do đó, các biến nêu trên được phân vào nhân tố X2 – Thích ứng môi

trường vĩ mô và chất lượng mối quan hệ.

(3) Nhóm nhân tố thứ 3: bao gồm các biến từ EO2 đến EO6.

Trong nhóm biến quan sát này, các hệ số chuyển tải đều lớn hơn 0.5 và các

biến đều thuộc nhân tố định hướng kinh doanh. Do đó, nhóm nhân tố này được đặt

lại tên: X3 – Định hướng kinh doanh.

(4) Nhóm nhân tố thứ 4: bao gồm các biến LO1, LO2, LO3:

Ba biến quan sát này thỏa điều kiện hệ số chuyển tải > 0.4 nên được giữ lại

và đặt lại tên của nhân tố ban đầu là Định hướng học hỏi – X4.

(5) Nhóm nhân tố thứ 5: bao gồm các biến MC1a, MC2a, MC4a:

Hệ số chuyển tải của các biến đều > 0.5 nên được giữ lại. Các biến này đều

thể hiện khả năng đáp ứng khách hàng trong Năng lực marketing nên được đặt tên:

Đáp ứng khách hàng – X5

(6) Nhóm nhân tố thứ 6: bao gồm các biến: IC1, IC2, IC3:

Cả 3 biến quan sát đều dung để đánh giá năng lực sáng tạo nên được đặt tên:

Năng lực sáng tạo – X6 và giữ nguyên cả 3 biến do hệ số chuyển tải > 0.5

Qua kết quả phân tích từ bảng Rotated ComponentMatrixa cho thấy, tất cả

các biến đều có hệ số chuyển tải > 0.4, thỏa mãn điều kiện đưa vào mô hình nghiên

cứu.

(7) Biến phụ thuộc – Kết quả kinh doanh (Y): Thang đo được thiết kế với 7 biến

quan sát để đo lường kết quả kinh doanh của ACB.

Kết quả phân tích nhân tố (xem tại Phụ lục 2) có hệ số KMO là 0.855 và 1

nhân tố được hình thành ở Eigenvalues là 4.76, tổng phương sai trích là 68%, trọng

số các biến quan sát đều > 0.7. Như vậy, thang đo đảm bảo phản ánh được kết quả

kinh doanh.

Phản ứng với đối thủ cạnh tranh

Thích ứng môi trường vĩ mô và chất lượng mối quan hệ

Định hướng kinh doanh

2.3.2.4. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh:

Kết quả kinh doanh

Định hướng học hỏi

Đáp ứng khách hàng

Năng lực sáng tạo

Các giả thuyết của mô hình:

H1: Phản ứng với đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì kết quả kinh doanh càng tốt.

H2: Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô có tác động tích cực lên kết quả kinh

doanh của ACB.

H3: Định hướng kinh doanh tác động tich cực lên kết quả kinh doanh của ACB.

H4: Định hướng học hỏi tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của ACB

H5: Đáp ứng khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của ACB.

H6: Năng lực sáng tạo ảnh hưởng tích cực tới kết quả kinh doanh của ACB.

Và 05 giả thuyết ban đầu cần kiểm tra:

H7: Định hướng kinh doanh tác động tích cực tới định hướng học hỏi của ACB

H8: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực sáng tạo của ACB

H9: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực marketing của ACB

H10: Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến năng lực sáng tạo của ACB.

H11: Định hướng học hỏi tác động tích cực lên năng lực marketing của ACB

2.3.2.5. Phân tích sự tƣơng quan giữa các biến:

Xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến

độc lập cho ta biết giữa chúng có mối quan hệ với nhau và việc phân tích hồi quy

tuyến tính có phù hợp

Kiểm định hệ số tương quan được tiến hành cho 7 biến gồm 6 biến độc lập

và 1 biến phụ thuộc với hệ số tương quan Pearson và kiểm định 2 phía (two tailed)

với mức ý nghĩa 0.01.

Bảng Correlations trong bảng Phụ lục 3 cho thấy các biến độc lập đều có

tương quan tương đối chặt chẽ với biến phụ thuộc (hệ số tương quan từ 0.738 đến

0.358 với giá trị Sig. = 0.000. Do đó, mô hình được cho là tương đối phù hợp để

chạy hồi quy.

2.3.2.6. Phân tích hồi quy tuyến tính bội:

Dựa vào cơ sở lý thuyết và kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson ở

trên, ta tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính để xác định cụ thể trọng số của từng

yếu tố tác động đến kết quả kinh doanh của ACB. Phân tích hồi quy được thực hiện

bằng phương pháp đưa biến vào Enter với phần mềm SPSS 16.0.

* Đánh giá sự phù hợp của mô hình:

Hệ số xác định R2 và R2 hiệu chỉnh (Adjusted R square) được dùng để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Vì R2 sẽ tăng khi đưa thêm biến độc lập vào mô hình nên dùng R2 hiệu chỉnh sẽ an toàn hơn khi đánh giá độ phù hợp của mô hình. R2

hiệu chỉnh càng lớn thể hiện độ phù hợp của mô hình càng cao.

Model Summaryb

Model R

R Square

Adjusted

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

.819a

.671

.660

.28603

1.839

a. Predictors: (Constant), NLST, DHKD, PUDT, TUVIMO, DHHH, DUKH

b. Dependent Variable: KQKD

R2 hiệu chỉnh của mô hình là 0.6666% sự biến thiên của kết quả kinh

doanh được giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập, hay nói một

cách khác là mô hình hồi quy giải thích được 66%, còn lại sẽ được giải thích bởi các

nhân tố khác bên ngoài mô hình Mức độ phù hợp của mô hình tương đối cao. Tuy

nhiên sự phù hợp này chỉ đúng với dữ liệu mẫu. Để kiểm định xem có thể suy diễn

mô hình cho tổng thể thực hay không ta phải kiểm định độ phù hợp của mô hình.

* Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa bội ta dùng giá

trị F ở bàng phân tích ANOVA sau:

ANOVAa

Model

Sum of Squares df

Mean Square

Sig.

Regression

28.397

4.733

.000b

57.850

Residual

13.908

170

.082

Total

42.305

176

a. Dependent Variable: KQKD

b. Predictors: (Constant), NLST, DHKD, PUDT, TUVIMO, DHHH, DUKH

Từ bảng phân tích ANOVA, ta thấy giá trị sig. của trị số F trong mô hình rất nhỏ

(< mức ý nghĩa 5%), do đó, các biến đưa vào mô hình đều có ý nghĩa thống kê và

mô hình phù hợp với tập dữ liệu thu thập được cũng như có thể suy rộng ra cho toàn

tổng thể.

2.3.2.7. Kết quả hồi quy:

(Xem phụ lục 4)

Bảng 2.4: Kết quả phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến:

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig. Collinearity

Coefficients

Statistics

Std. Error Beta

Tolerance VIF

.998

.240

4.157

.000

(Constant)

PUDTCT

.169

.058

.177

2.909

.004 .545

1.836

TU VI MO MQH

.223

.047

.266

4.755

.000 .645

1.551

DHKD

.178

.048

.214

3.717

.000 .608

1.646

-.011

DHHH

-.011

.057

-.193

.847 .601

1.664

.336

DUKH

.284

.049

5.745

.000 .590

1.694

.075

NLST

.084

.057

1.481 .141 .780

1.282

a. Dependent Variable: KQKD

Với độ lớn của mẫu gồm 177 quan sát, nên mức ý nghĩa α được chọn là 0.05.

Kết quả phân tích cho thấy:

+ Hệ số Sig.F (bảng ANOVA) =.000 ta thấy các biến đưa vào đều có ý nghĩa

thống kê với mức ý nghĩa 5%. Như vậy các biến độc lập trong mô hình có quan hệ

đối với biến phụ thuộc Y.

+ Sau khi chạy hồi quy, ta thấy biến Định hướng học hỏi (X4)có β = -0.011

và sig. = 0.847 > 0.05 -> không có ý nghĩa thống kê. Do đó, biến X4 bị loại khỏi mô

hình hồi quy. Điều này cho thấy định hướng học hỏi không tác động trực tiếp đến

kết quả kinh doanh của ACB. Nghiên cứu của Lin và cộng sự (2008) cũng cho thấy

định hướng học hỏi tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh.

+ Ngoài ra, biến X6 – Năng lực sáng tạo: có β= 0.084 nhưng sig. = 0.141 >

0.05 nên biến Năng lực sáng tạo không phù hợp và bị loại khỏi mô hình. Theo

nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M.Hult, Robert F.Hurley và Gary A. Knight

(2004) đã khẳng định năng lực sáng tạo của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp

cao hơn so với các ngành khác và có ảnh hưởng trực tiếp vào kết quả kinh doanh

của doanh nghiệp. Đồng thời Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009)

cũng kết luận năng lực sáng tạo tác động khá cao vào kết quả kinh doanh của các

doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM. Tuy vậy, có thể giải thích về kết quả trên như

sau: do đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng không có nhiều sự cạnh tranh

về sản phẩm, dịch vụ do tất cả các ngân hàng đều có các chức năng và sản phẩm

giống nhau. Hơn nữa, các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thường rất dễ dàng

trong việc sao chép, bắt chước giữa các ngân hàng với nhau, chỉ cần thay đổi quy

trình thực hiện phù hợp với từng ngân hàng. Vì vậy, việc đưa ra sản phẩm mới của

các ngân hàng thường khó có thể mang lại kết quả kinh doanh một cách trực tiếp.

Ngoài ra, hiện tại ACB là một trong những ngân hàng xây dựng được một hệ

thống quy trình hoạt động, chính sách về sản phẩm và hướng dẫn công việc một

cách có hệ thống, chi tiết và áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống. Do đó, việc

đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới sẽ cần thời gian để hệ thống xây dựng quy trình,

mẫu biểu, hướng dẫn công việc… và sau đó mới có thể chính thức đưa vào sử dụng.

Chính điều này cũng góp phần cản trở việc phát triển các sản phẩm mới do vướng

phải rất nhiều về quy trình hoạt động và sự phối hợp của nhiều bộ phận, phòng ban

khác nhau và dẫn đến kết quả kinh doanh không bị chi phối nhiều đến năng lực sáng

tạo của ngân hàng. Cuối cùng, kết quả kinh doanh của ngân hàng thường chủ yếu

công bố về tổng lợi nhuận, tổng dư nợ, tổng phí dịch vụ thu được, tổng số dư huy

động… và không có thông tin chi tiết các nguồn lợi nhuận được mang về cho ACB

bắt nguồn từ những sản phẩm, dịch vụ mới nào nên thường nhân viên không có

thông tin và chọn câu trả lời mang tính chủ quan từng người.

+ Các biến độc lập còn lại trong mô hình hoàn toàn phù hợp vì hệ số Sig.

<0.5 (bảng Coefficients).

+ Hệ số VIF của các biến độc lập trong mô hình đều nhỏ hơn 2 do đó hiện

tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập không có ảnh hưởng đáng kể đến mô

hình hồi qui.

+ Trị số thống kê Durbin-Watson có giá trị 1.839 cho biết các phần dư không

có tương quan với nhau (phụ lục 4, bảng Model Summary).

+ Phân tích ANOVA cho thấy Sig.=0.00 chứng tỏ mô hình hồi quy xây dựng

là phù hợp với dữ liệu thu thập được (phụ lục 4, bảng ANOVA).

 Hàm hồi quy tuyến tính được viết lại như sau:

Y = 0.998 + 0.169X1 + 0.223X2 + 0.178X3 + 0.284X5.

Hay được viết lại:

Kết quả kinh doanh = 0.998 + 0.169x Phản ứng với đối thủ cạnh tranh +

0.223 x Thích ứng với môi trƣờng vĩ mô, chất lƣợng mối quan hệ + 0.178 x

Định hƣớng kinh doanh + 0.284 x Đáp ứng khách hàng.

Theo phương trình hồi quy, các hệ số hồi quy đều có dấu đúng với kỳ vọng

của tác giả, nghĩa là các biến độc lập có quan hệ cũng chiều với biến phụ thuộc.

Trong đó, thích ứng với môi trường vĩ mô, chất lượng mối quan hệ và đáp ứng

khách hàng có tác động đến kết quả kinh doanh của ACB mạnh nhất. Kế đến là biến

Định hướng kinh doanh và phản ứng với đối thủ cạnh tranh.

2.3.2.8. Kiểm định mô hình:

* Giả định liên hệ tuyến tính

Đối với hồi quy tuyến tính, để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính, tác giả

dùng phương pháp vẽ đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán mà mô

hình hồi quy tuyến tính cho ra. Biểu đồ phân tán giữa 2 giá trị này đã được chuẩn

hóa (standardized) với phần dư trên trục tung và giá trị dự đoán trên trục hoành. Phụ

lục 4 cho thấy các dữ liệu và mô tả phần dư cùng giá trị dự đoán lên đồ thị không

thay đổi theo một trật tự nào khác (cong dạng bậc 2 Parabol, cong dạng bậc 3

Curbic, …). Điều đó chứng tỏ rằng giả định liên hệ tuyến tính không bị vi phạm.

* Giả định phương sai của sai số không đổi

Để kiểm tra xem giả định phương sai của sai số không đổi có bị vi phạm hay

không, ta tiếp tục dùng đồ thị ở phụ lục 4 để xem xét. Nếu độ lớn của phần dư tăng

hoặc giảm cùng với giá trị dự đoán thì giả định trên đã bị vi phạm. Kết quả đồ thị

cho thấy các phần dư phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0 (tức quanh giá trị trung bình

của phần dư) trong một phạm vi không đổi, ta có thể kết luận phương sai của sai số

không đổi.

* Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Đồ thị Histogram ở phụ lục 4 cho thấy một đường cong phân phối chuẩn

được đặt chồng lên biểu đồ tần số. Với độ lệch chuẩn Std.Dev = 0.983 và trung bình

Mean gần bằng 0, ta có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Ngoài ra, biểu đồ tần số P-P Plot ở phụ lục 4 cũng cho thấy các điểm quan

sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng, nên giả thiết phân phối chuẩn

không bị vi phạm một lần nữa được khẳng định.

* Hiện tượng đa cộng tuyến:

Xem xét sự vi phạm đa công tuyến của mô hình bằng cách tính độ chấp nhận

của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (Variance inflation factor-VIF).

Độ chấp nhận của các biến trong mô hình này đều lớn hơn 0.5 và quan trọng nhất là

hệ số phóng đại phương sai VIF <2, theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc

(2008), ta có thể bác bỏ giả thuyết mô hình bị đa cộng tuyến.

* Hiện tượng tự tương quan:

Ta cần kiểm định tính độc lập của phần dư, ở đây ta dùng đại lượng thống kê

Durbin-Watson để kiểm định. Kết quả phân tích cho thấy hệ số Durbin-Watson có

giá trị 1.839 ta có thể kết luận các phần dư không có tương quan với nhau hay còn

nói là chúng độc lập nhau. Vậy hiện tượng tự tương quan giữa các biến là không

xảy ra.

Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng không vi phạm các giả

định cần thiết trong hồi quy tuyến tính.

2.3.3. Kiểm định giả thuyết: Dựa vào phụ lục 4, bảng Coefficientsa, ta thấy các biến X1, X2, X3,X5 đều

có hệ số β dương và Sig. của các biến đều ≤ 0.05. Riêng biến X4 – định hướng học

hỏi và X6 – năng lực sáng tạo: bị loại ra khỏi mô hình hồi quy do không sig. > 0.05.

Do đó, ta có bảng tổng hợp kiểm định các giả thuyết như sau:

Bảng 2.5: Kết quả hồi quy đối với các giả thuyết:

Kết quả Giả thuyết

H1: Phản ứng với đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì kết quả kinh Chấp nhận

doanh càng tốt.

H2: Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô có tác động tích cực Chấp nhận

lên kết quả kinh doanh của ACB

H3: Định hướng kinh doanh tác động tich cực lên kết quả kinh Chấp nhận

doanh của ACB.

H4: Định hướng học hỏi tác động tích cực đến kết quả kinh doanh Bác bỏ

của ACB

H5: Đáp ứng khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh Chấp nhận

của ACB

H6: Năng lực sáng tạo ảnh hưởng tích cực tới kết quả kinh doanh Bác bỏ

của ACB.

Ngoài ra, ở phần Chương 2, tác giả có đề xuất them các giả thuyết liên quan

giữa các biến Định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực sáng tạo, năng

lực marketing. Do đó, tác giả chạy hồi quy để phân tích thêm:

+ Giả thuyết 7: Định hướng kinh doanh tác động tích cực tới định hướng

học hỏi: Dựa vào phụ lục 4 – phần 4.2: Định hướng kinh doanh có tác động tích

cực đến định hướng học hỏi, tuy nhiên, định hướng kinh doanh chỉ có thể giải thích

được 25,10% sự biến thiên của định hướng học hỏi.

+ Giả thuyết 8: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực sáng

tạo của ACB: biến định hướng kinh doanh chỉ có thể giải thích 9.1% sự biến thiên

của biến năng lực sáng tạo, điều này thể hiện mức độ phù hợp của mô hình khá

thấp. Mặc dù định hướng kinh doanh vẫn tác động tích cực đến năng lực sáng tạo

với β = 0.229, sig. = 0.000.

+ Giả thuyết 9: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực

marketing của ACB.

Do nhân tố năng lực marketing được tách thành 03 nhân tố: Đáp ứng khách

hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và thích ứng với môi trường vĩ mô, chất

lượng mối quan hệ nên chúng ta tách thành 03 giả thuyết phụ và chạy hồi quy (xem

phụ lục 4)

 Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên đáp ứng khách hàng: có

tác động tích cực, định hướng kinh doanh giải thích được 23.1% sự biến

thiên của biến đáp ứng khách hàng

 Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên phản ứng với đối thủ cạnh

tranh: có tách động tích cực, tuy nhiên, biến định hướng kinh doanh chỉ

giải thích được 19.6% sự biến thiên của biến phản ứng với đối thủ cạnh

tranh -> mức độ phù hợp của mô hình tương đối thấp.

 Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên khả năng thích ứng với

môi trường vĩ mô: có tác động tích cực, giải thích được 20.5% sự thay

đổi của biến thích ứng với mô trường vĩ mô.

=>Từ đó, ta có thể rút ra kết luận: chấp nhận giả thuyết 9.

+ Giả thuyết 10: Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến năng lực sáng

tạo của ACB

Mô hình chỉ giải thích được 14,6% sự biến thiên của Năng lực sáng tạo,

ngoài ra, biến Phản ứng với đối thủ cạnh tranh và đáp ứng khách hàng có sig. > 0.05

-> loại bỏ 02 biến ra khỏi mô hình, chỉ còn lại biến thích ứng với môi trường vĩ mô.

Cho nên, chưa có cơ sở để bác bỏ hay chấp nhận giả thuyết 10.

+ Giả thuyết 11: Định hướng học hỏi tác động tích cực lên năng lực

marketing của ACB.

Tương tự, do nhân tố năng lực marketing được tách thành 03 nhân tố: Đáp

ứng khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và thích ứng với môi trường vĩ

mô, chất lượng mối quan hệ nên chúng ta tách thành 03 giả thuyết phụ và chạy hồi

quy (xem phụ lục 4)

 Định hướng học hỏi tác động tích cực lên đáp ứng khách hàng: có tác

động tích cực, định hướng học hỏi giải thích được 13.4% sự biến thiên

của biến đáp ứng khách hàng -> mức độ phù hợp của mô hình thấp.

 Định hướng học hỏi tác động tích cực lên phản ứng với đối thủ cạnh

tranh: có tách động tích cực, biến định hướng học hỏi giải thích được

26.1% sự biến thiên của biến phản ứng với đối thủ cạnh tranh.

 Định hướng học hỏi tác động tích cực lên khả năng thích ứng với môi

trường vĩ mô: có tác động tích cực, giải thích được 13% sự thay đổi của

biến thích ứng với môi trường vĩ mô -> mức độ phù hợp của mô hình

thấp.

=> Ta có thể kết luận: chấp nhận giả thuyết 11 mặc dù mức độ phù hợp khá

thấp nhưng các hệ số khách đều thỏa điều kiện.

2.3.4. Kiểm định sự khác biệt của các biến định tính đối với các nhân tố

tác động đến kết quả kinh doanh của ACB:

Phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One way ANOVA) được sử

dụng nhằm để kiểm định giả thuyết các tổng thể nhóm có trị trung bình bằng nhau

hay không hay nói một cách khác là xem mức độ đánh giá của nhóm nhân viên có

chức vụ khác nhau đối với các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của ACB

(xem phụ lục 5)

+ Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: Dựa vào kết quả kiểm định Levene:

giá trị sig = 0.01 < 0.05, phương sai các nhóm khác nhau một cách có ý nghĩa -> sử

dụng kiểm định Tamhane’s T2 để kiểm định sự khác biệt. Kết quả cho thấy không

có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm chức vụ công tác khác nhau.

+ Thích ứng với môi trƣờng vĩ mô: Bảng Descriptives cho thấy mức độ

đánh giá trung bình thang đo thích ứng với môi trường vĩ mô giữa các nhóm chức

vụ đều tương đồng với nhau, mean xoay quanh điểm 4. Kiểm định Levene với mức

ý nghĩa 0.475 lớn hơn 0.05 nghĩa là phương sai có phân phối chuẩn. Kết quả phân

tích ANOVA với Sig.= 0.008 (<0.05) cho thấy có sự khác nhau giữa các nhóm chức

vụ trong việc đánh giá nhân tố Thích ứng với môi trường vĩ mô.

+ Định hƣớng kinh doanh: Dựa vào kết quả kiểm định Levene: giá trị sig =

0.01 < 0.05, phương sai các nhóm khác nhau một cách có ý nghĩa -> sử dụng kiểm

định Tamhane’s T2 để kiểm định sự khác biệt. Kết quả cho thấy không có sự khác

biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm chức vụ công tác khác nhau trong việc đánh

giá nhân tố định hướng kinh doanh.

+ Định hƣớng học hỏi: Bảng Descriptives cho thấy mức độ đánh giá trung

bình thang đo định hướng học hỏi giữa các nhóm chức vụ đều tương đồng với nhau,

mean xoay quanh điểm từ 3.8 - 4. Kiểm định Levene với mức ý nghĩa 0.84 lớn hơn

0.05 nghĩa là phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Kết quả

phân tích ANOVA với Sig.= 0.015 (<0.05) cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa

thống kê giữa các nhóm chức vụ trong việc đánh giá nhân tố định hướng học hỏi.

+ Đáp ứng khách hàng: Kiểm định Levene với mức ý nghĩa 0.141 lớn hơn

0.05 nghĩa là phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Kết quả

phân tích ANOVA với Sig.= 0.552 (>0.05) cho thấy không có sự khác biệt có ý

nghĩa thống kê giữa các nhóm chức vụ trong việc đánh giá nhân tố đáp ứng khách

hàng.

+ Năng lực sáng tạo: Kiểm định Levene với mức ý nghĩa 0.160 > 0.05

nghĩa là phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Kết quả phân

tích ANOVA với Sig.= 0.735 (>0.05) cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa

thống kê giữa các nhóm chức vụ trong việc đánh giá nhân tố năng lực sáng tạo

+ Kết quả kinh doanh: Kiểm định Levene: giá trị sig = 0.00< 0.05, phương

sai các nhóm khác nhau một cách có ý nghĩa -> sử dụng kiểm định Tamhane’s T2

để kiểm định sự khác biệt. Kết quả cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống

kê giữa các nhóm chức vụ công tác khác nhau trong việc đánh giá nhân tố kết quả

kinh doanh.

2.4. Tóm tắt kết quả nghiên cứu:

Phần xác định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố đã giúp ta khẳng

định được sáu nhân tố từ thang đo ban đầu có độ tin cậy trong việc đo lường mức

độ ảnh hưởng của các nhân tố này đến kết quả kinh doanh của ACB. Đó là các nhân

tố:năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh, năng lực thích ứng với môi trường vĩ mô

và chất lượng mối quan hệ, định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực

đáp ứng khách hàng, năng lực sáng tạo.

Phân tích hồi quy bội cho ta có được phương trình hồi quy tuyến tính cũng

như cho ta thấy chỉ có có bốn nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của

ACB là năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh, năng lực thích ứng với môi trường vĩ

mô và chất lượng mối quan hệ; định hướng kinh doanh và năng lực đáp ứng khách

hàng. Trong đó, năng lực đáp ứng khách hàng có ảnh hưởng mạnh nhất. Có 2 nhân

tố không ảnh hưởng và bị loại khỏi mô hình là định hướng học hỏi và năng lực sáng

tạo do không có ý nghĩa thống kê.

Phần thống kê suy diễn với công cụ ANOVA kiểm định mức độ đánh giá

trung bình của từng nhóm khách hàng đối với các thành phần ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh động.

Ngoài ra, tác giả cũng kiểm định được một số giả thuyết về sự tác động của

các biến độc lập: Định hướng kinh doanh tác động tích cực đến định hướng học

hỏi, năng lực sáng tạo và năng lực marketing của ACB, mặc dù mức độ phù hợp của

mô hình còn khá thấp. Định hướng học hỏi tác động tích cực lên năng lực marketing

của ACB và từ đó, tác động gián tiếp lên kết quả kinh doanh của ACB. Tuy nhiên,

giả thuyết: Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến năng lực sáng tạo của ACB

– chưa đủ cơ sở để chấp nhận hoặc bác bỏ.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Thông qua chương 2, tác giả đã đi vào phân tích thực trạng các nguồn năng

lực động của ACB và kiểm định mô hình nghiên cứu tại ACB. Kết quả phân tích

hồi quy cho thấy các nguồn lực có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả kinh

doanh của ACB. Có bốn nhân tố trong mô hình nghiên cứu có tác động trực tiếp đến

kết quả kinh doanh của ACB: năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh, năng lực thích

ứng với môi trường vĩ mô và chất lượng mối quan hệ; định hướng kinh doanh và

năng lực đáp ứng khách hàng. Trong đó, khả năng đáp ứng khách hàng có tác động

mạnh nhất đến kết quả kinh doanh của ACB. Thông qua kết quả nghiên cứu,

chương 3 tác giả sẽ tập trung kiến nghị các giải pháp nhằm phát triển các nguồn

năng lực động tại ACB phù hợp với định hướng hoạt động kinh doanh trong thời

gian sắp tới của ACB.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NĂNG

LỰC ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ

PHẦN Á CHÂU

3.1. Định hƣớng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu:

Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015

nhằm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà,” chiếm vị trí hàng đầu trong

hệ thống ngân hàng Việt Nam. Định hướng chiến lược này gồm 2 nội dung lớn: (1)

Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển

hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu,

nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường; (2)

Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế.

Trong bối cảnh chung đó, sự cố xảy ra với ACB trong tháng 8 và tháng

9/2012 đặt ra những thách thức càng lớn hơn đối với ACB trong việc thực hiện mục

tiêu phát triển giai đoạn 2011-2015. Sau giai đoạn đầu xử lý khủng hoảng, đảm bảo

an toàn thanh khoản cho Ngân hàng, Hội đồng quản trị ACB đã chỉ đạo tập trung

tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, đồng thời tổ chức rà soát,

xử lý những vấn đề cấp bách đặt ra sau khủng hoảng, đảm bảo các điều kiện phát

triển an toàn, hiệu quả và bền vững cho Ngân hàng. Kiên trì định hướng phát triển

ACB là “Ngân hàng của mọi nhà”, tiếp tục nghiên cứu xây dựng và thực hiện các

chương trình nâng cao năng lực thể chế:

ACB sẽ tiếp tục xây dựng và củng cố hình ảnh “Ngân hàng của mọi nhà”,

xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa công ty để từ đó tạo được sự phát

triển dựa trên những giá trị cốt lõi của riêng ACB, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với

các đối thủ.

Tiếp theo, ACB sẽ nâng cao vai trò quản trị của Hội đồng quản trị, tăng

cường sự tham gia tích cực, chủ động của các thành viên Hội đồng quản trị vào hoạt

động quản trị Ngân hàng. Điều này sẽ góp phần đưa hoạt động kinh doanh của ACB

đi đúng định hướng, chiến lược và mục tiêu đã đề ra.

ACB sẽ nghiên cứu, xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống Bộ Quy tắc

ứng xử (Code of Conduct): các quy tắc trong ứng xử với từng nhóm khách hàng.

Điều này sẽ tạo cơ sở cho ACB tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng khác

nhau và có phương thức ứng xử linh hoạt, khác nhau đối với từng nhóm khách

hàng. Từ đó, nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB so với các đối thủ cạnh tranh

trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.

Về tổ chức, kiện toàn tổ chức và hoạt động của Ban điều hành, phân định rõ

hơn quyền hạn và trách nhiệm của Ban điều hành và các thành viên Ban điều hành.

Sắp xếp lại hệ thống kênh phân phối (Chi nhánh/PGD) nhằm tăng cường công tác

quản lý, điều hành cũng như tạo sự thuận tiện trong giao dịch cho khách hàng. Tiếp

tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng: quản lý rủi ro, quản lý

tài chính, quản lý nguồn nhân lực ...., đồng thời triển khai thực hiện tổ chức và hoạt

động mới của Khối Thị trường tài chính, Khối Công nghệ thông tin, … Việc phát

triển và nâng cao năng lực quản lý của các phòng ban được chuyên môn hóa cao

hơn, thể hiện rõ hơn chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban.

ACB tiếp tục định hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi là hoạt

động ngân hàng thương mại ở địa bàn đô thị. Rà soát lại các chỉ tiêu tăng trưởng

hàng năm của Ngân hàng từ nay đến 2015 phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh

tế, theo hướng tăng trưởng phù hợp, an toàn, hiệu quả. Ưu tiên tập trung phát triển

hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, với các phân đoạn khách hàng doanh

nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân. Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì và phát triển

hoạt động với khách hàng công ty lớn và định chế tài chính một cách có chọn lọc.

Ngoài quan hệ tín dụng, ACB cần tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ khác,

nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ để phát huy được hiệu quả quan

hệ đa dạng với nhóm khách hàng này.

3.2. Giải pháp phát triển các nguồn năng lực động của ACB:

3.2.1. Năng lực đáp ứng khách hàng:

Đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả kinh doanh của ACB

đối với mô hình hồi quy này.Trong lĩnh vực ngân hàng, các sản phẩm, dịch vụ và

giá cả đều tương đồng với nhau. Do đó, để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác,

ACB phải tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất,

chính xác nhất mới có thể gia tăng khả năng cạnh tranh của mình. Việc thường

xuyên tiếp xúc với khách hàng nhằm duy trì mối quan hệ và tìm hiểu nhu cầu của

khách hàng sẽ giúp ACB nhanh chóng có được những thông tin cũng như lên kế

hoạch thực hiện nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất, mang lại kết quả kinh doanh tốt

hơn cho ngân hàng. Điểm mạnh của ACB là có một đội ngũ nhân viên làm việc ở

bộ phận kinh doanh được phân công chăm sóc những khách hàng cụ thể theo từng

đơn vị. Ngoài ra, ACB cũng xây dựng được hệ thống thông tin về khách hàng nên

tạo thuận lợi cho nhân viên trong việc tiếp cận, thu thập thông tin và lên kế hoạch

thực hiện một cách nhanh chóng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.

Do đó, ACB cần tập trung đào tạo về các kỹ năng quản lý, chăm sóc khách

hàng cho nhân viên kinh doanh – đầu mối liên lạc giữa ngân hàng và khách hàng,

nhằm tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, việc chủ

động liên hệ và thu thập thông tin khách hàng qua nhiều phương tiện khác nhau

như: gặp mặt trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, thư ngỏ … sẽ giúp ACB xây dựng

được mối quan hệ lâu dài với khách hàng và đáp ứng được nhu cầu khách hàng hiệu

quả hơn.

3.2.2. Thích ứng với môi trƣờng vĩ mô:

Đây là nhân tố thứ hai có mức độ tác động mạnh vào kết quả kinh doanh của

ACB. Vai trò của ngân hàng là cung cấp vốn cho nền kinh tế hoạt động thông qua

các sản phẩm, dịch vụ về huy động, cho vay, bảo lãnh… Do đó, hoạt động kinh

doanh của ngân hàng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi sự thay đổi của môi trường vĩ mô.

Việc cập nhật các thông tin thay đổi của môi trường vĩ mô sẽ tạo điều kiện cho ngân

hàng lên các kế hoạch hoạt động, chính sách hoạt động được thuận lợi và phù hợp

với điều kiện tình hình kinh tế vĩ mô. Ngoài ra, việc cập nhật thông tin về môi

trường vĩ mô sẽ giúp ích cho nhân viên ACB trong việc trang bị kiến thức về vĩ mô,

hỗ trợ trong việc tiếp xúc, trao đổi thông tin với khách hàng, từ đó xây dựng được

mối quan hệ tốt với khách hàng. Chính điều này góp phần làm gia tăng kết quả kinh

doanh cho ngân hàng.

Hiện tại, ACB có đội ngũ nhân viên luôn cập nhật các thông tin về môi

trường vĩ mô để có thể phổ biến cho nhân viên nhưng mức độ cập nhật theo thời

gian còn bị hạn chế. Ngoài ra, Bộ phận về chính sách, pháp lý luôn theo sát diễn

biến và quy định vĩ mô để có thể cập nhật, thay đổi chính sách, quy định hoạt động

trong từng thời kỳ của ACB nhằm đảm bảo tuân thủ các quy định vĩ mô cũng như

phù hợp với tình hình thị trường. Tuy nhiên, chưa hiểu được tầm quan trọng của

việc cập nhật thông tin môi trường vĩ mô nên mức độ chủ động cập nhật thông tin

của nhân viên còn hạn chế. Trong thời gian sắp tới, ACB nâng cao chất lượng và

thời gian cập nhật thông tin về các vấn đề vĩ mô cũng như đào tạo, hỗ trợ nhân viên

trong việc cập nhật những thông tin kinh tế quan trọng. Điều đó sẽ giúp nhân viên

có đầy đủ kiến thức về kinh tế, xã hội cũng như nghiệp vụ để có thể trao đổi, tư vấn

cho khách hàng, xây dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng.

Thực tiễn cho thấy, lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách

hàng hiện có, cũng như chi phí cho việc tiếp cận một khách hàng mới tốn gấp 5 lần

so với chi phí cho việc chăm sóc khách hàng hiện hữu. Do đó, việc duy trì và nâng

cao chất lượng mối quan hệ với khách hàng là một trong những chính sách ACB

cần xây dựng và phát triển trong thời gian tới để có thể khai thác tối đa nguồn khách

hàng đã và đang quan hệ giao dịch với ACB để từ đó mang lợi nhuận về cho ngân

hàng. Tiếp tục phát triển các bó sản phẩm (tín dụng, tiền gửi, thẻ, thanh toán lương

cho nhân viên, bảo lãnh …) và các chương trình ưu đãi dành cho khách hàng hiện

hữu đang có quan hệ giao dịch tại ACB khi sử dụng thêm các dịch vụ, tiện ích khác.

Đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng để có thể tiếp cận khách hàng

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

3.2.3. Định hƣớng kinh doanh:

Kết quả phân tích cho thấy định hướng kinh doanh có tác động tích cực trực

tiếp đến kết quả kinh doanh của ngân hàng, đồng thời định hướng kinh doanh làm

gia tăng các yếu tố năng lực động khác năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi và

năng lực marketing của ngân hàng. Do vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh, ACB

cần phải chú ý đến vai trò của định hướng kinh doanh. Định hướng kinh doanh thể

hiện năng lực chủ động trong việc tấn công các đối thủ cạnh tranh và năng lực độc

lập trong hoạt động kinh doanh. Điều này thể hiện trong các sản phẩm, dịch vụ so

với đối thủ cạnh tranh cũng như đề xuất các sáng kiến phục vụ hoạt động kinh

doanh.

ACB có đội ngũ về phát triển sản phẩm khá năng động, luôn đưa ra các sản

phẩm, dịch vụ mới để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Đồng thời,

ACB cũng luôn đề xuất các chương trình thi đua nội bộ để nhân viên có thể đề xuất

các sáng kiến mới nhằm cải tiến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tuy nhiên,

việc đề xuất các sáng kiến mới và điều kiện để các sáng kiến đó có thể thực hiện

trên thực tế còn nhiều bất cập. Do ACB đã xây dựng được một hệ thống chính sách

quản lý hoạt động khá chặt chẽ nên mọi sự cải tiến hoặc thay đổi đều cần thời gian

để có thể điều chỉnh cho phù hợp với chính sách chung, do đó những sáng kiến mới

của nhân viên thường khó có thể thực hiện một cách nhanh chóng.

Ngoài ra, ngân hàng với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị

trường để phát triển những cơ hội và rào cản kinh doanh. Điều này làm tăng khả

năng đáp ứng khách hàng của ngân hàng. Hơn nữa, khi ngân hàng có định hướng

kinh doanh cao luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý

tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới. Và khi ngân hàng có định hướng kinh

doanh cao là ngân hàng luôn theo dõi thị trường để trở thành những nhà tiên phong

trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô.

Điều này góp phần làm tăng chất lượng mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng

cũng như với các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, định hướng kinh doanh giúp gia

tăng khả năng chủ động và quyết tâm của doanh nghiệp để theo đuổi mục tiêu của

mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, ngân hàng có định

hướng kinh doanh luôn luôn kích thích quá trình tạo ra tri thức và sử dụng tri thức

cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Do đó, định hướng kinh doanh vừa tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh

của ACB vừa tác động gián tiếp đến kết quả kinh doanh thông qua việc tác động

đến các năng lực động khác. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tập trung

phát triển định hướng kinh doanh trong thời gian tới của ACB.

ACB cần xác định định hướng kinh doanh mang tính dài hạn và có chiến

lược đầu tư cụ thể theo định hướng kinh doanh đã đề ra. Xây dựng các chương trình

thi đua nội bộ trong việc đề xuất các sáng kiến về sản phẩm, dịch vụ mới hằng năm

cho ngân hàng. Với đội ngũ nhân viên khoảng 9.000 người như hiện nay, ACB có

thể thu hút được rất nhiều ý tưởng mới cho hoạt động kinh doanh.

3.2.4. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh:

Đây là nhân tố cuối cùng trong mô hình tác động đến kết quả kinh doanh và

đây cũng chính là một nhân tố phản ánh năng lực Marketing của ACB. Hiểu rõ về

đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến quyết định

kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Việc thu thập phân

tích thông tin về đối thủ cạnh tranh, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ

cạnh tranh sẽ giúp nhân viên có bức tranh tổng thể về các đối thủ cạnh tranh cũng

như đưa ra những phương án tiếp cận khách hàng khác nhau nhằm nâng cao hiệu

quả chăm sóc khách hàng, mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Điều này đòi

hỏi nhân viên ACB cần nỗ lực trong việc xây dựng các mối quan hệ với chính các

đối thủ cạnh tranh để có thể thu thập thông tin. Đồng thời xác định được những

điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để từ đó có thể đưa ra những sáng kiến nhằm học

hỏi những điểm mạnh của đối thủ nếu thấy phù hợp hoặc đánh vào những điểm yếu

của đối thủ để có thể thu hút khách hàng về với ACB.

Hiện tại, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của ACB là các ngân hàng nội địa trong

khối NHTM với các hoạt động kinh doanh tương đối tương đồng với ACB, do đó,

ACB cần xây dựng được những lợi thế cạnh tranh riêng biệt nhằm thu hút khách

hàng về với ACB. Ngoài ra, trong xu thế toàn cầu, sự phát triển của các ngân hàng

nước ngoài với trình độ công nghệ và kỹ thuật cao hơn tại thị trường Việt Nam sẽ là

những đối thủ nặng ký đối với ACB.

3.2.5. Định hƣớng học hỏi:

Mặc dù định hướng học hỏi không có tác động trực tiếp đến kết quả kinh

doanh theo kết quả chạy hồi quy của mô hình nghiên cứu nhưng định hướng học hỏi

lại có tác động đến năng lực marketing của ngân hàng. Như đã thảo luận ở trên,

năng lực marketing đóng vai trò rất quan trọng đối với kết quả kinh doanh của

ACB. Vì vậy, các yếu tố làm gia tăng năng lực marketing đều góp phần quan trọng

vào việc làm tăng kết quả kinh doanh của ACB, trong đó có định hướng học hỏi. Do

đó, nó có ảnh hưởng đến các nhân tố như: đáp ứng khách hàng, phản ứng với đối

thủ cạnh tranh, thích ứng với môi trường vĩ mô… và từ đó ảnh hưởng đến kết quả

kinh doanh của ACB. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển định hướng học hỏi trong

môi trường làm việc của ACB cũng vô cùng quan trọng.

Có thể nói ACB là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc đào tạo

nghiệp vụ và kỹ năng làm việc cho nhân viên. Các chương trình đào tạo luôn được

cập nhật và mở khóa đào tạo liên tục cho nhân viên mới và tái đào tạo nâng cao cho

các nhân viên hiện tại, do đó, đây được xem là một trong những điểm mạnh của

ACB, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ACB khi đội ngũ nhân viên luôn được đào tạo

vững về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng làm việc khác, góp phần nâng cao hiệu

quả lao động cho nhân viên. ACB nên tiếp tục đầu tư và cập nhật các chương trình

đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên nhằm tạo tiền đề cho việc xây dựng và phát triển

các sản phẩm dịch vụ đòi hỏi trình độ nghiệp vụ nhân viên ngân hàng cao hơn như

nghiệp vụ tư vấn tài chính cao cấp dành cho đối tượng khách hàng là các doanh

nghiệp lớn hoặc nghiệp vụ phái sinh trên thị trường tài chính quốc tế khi nền kinh tế

Việt Nam ngày càng hòa nhập với thế giới.

Ngoài ra, hoạt động chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của ngân hàng giữa các

thành viên với nhau cần được mở rộng nhằm quán triệt mục tiêu mà toàn thể nhân

viên và lãnh đạo ngân hàng phải theo đuổi, từ đó, tạo động lực cho nhân viên cùng

nhau nỗ lực đạt được những mục tiêu chung đó.

3.2.6. Năng lực sáng tạo:

Dù kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực sáng tạo không tác động đến kết

quả kinh doanh của ACB, nhưng trong thực tế, ACB được đánh giá là một trong

những ngân hàng có sự sáng tạo khá cao trong hoạt động kinh doanh. Ngoài ra,

năng lực sáng tạo cũng bị tác động từ định hướng kinh doanh, khả năng đáp ứng

nhu cầu của khách hàng … nên ACB cần tiếp tục nâng cao khả năng sáng tạo trong

các sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Trong thị trường luôn biến động và phát triển như hiện nay, nhu cầu của

khách hàng sẽ luôn thay đổi và ngày càng đòi hỏi nhiều dịch vụ tiện tích khác nhau

nhằm phục vụ nhu cầu cá nhân hoặc nhu cầu kinh doanh của họ. Do đó, các sản

phẩm, dịch vụ của ngân hàng cũng phải được cập nhật và cải tiến nhằm đáp ứng với

những thay đổi của thị trường. ACB cần xây dựng đội ngũ nhân sự trẻ tuổi, năng

động và luôn sáng tạo, đổi mới trong hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, việc đầu tư

cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng góp phần vào việc nâng cao năng lực

sáng tạo của ngân hàng. Do tất cả các sản phẩm, dịch vụ mới nếu muốn triển khai

trên thực tế cần được ngiên cứu và thử nghiệm nhằm tránh những sai sót hoặc khắc

phục các hệ quả có thể xảy ra trước khi đưa vào sử dụng thực tế.

3.3. Kiến nghị đối với các Ngân hàng thƣơng mại:

Mặc dù mỗi ngân hàng thương mại sẽ có những nguồn lực khác nhau và

nguồn năng lực động cũng sẽ khác nhau giữa các ngân hàng. Tuy nhiên, từ kết quả

nghiên cứu mô hình tại ACB, chúng ta có thể thấy, các nguồn lực động có sự tác

động tích cực đến kết quả kinh doanh của ACB. Hơn nữa, mức độ tác động của các

biến sẽ khác nhau đối với từng ngân hàng nên mỗi ngân hàng sẽ có những đầu tư

khác nhau trong việc phát triển các nguồn lực động đó. Ở đây, tác giả muốn đưa ra

các kiến nghị dành cho các NHTM để có thể tham khảo, ứng dụng trong hoạt động

kinh doanh:

+ Các NHTM cần tăng năng lực tài chính thông qua việc tăng vốn điều lệ và

đẩy mạnh hoạt động huy động vốn để nâng cao khả năng cạnh tranh, giảm thiểu rủi

ro trong hoạt động kinh doanh. Trên cơ sở tăng vốn tự có, các NHTM sẽ có điều

kiện phát triển nhân lực, đầu tư vào đào tạo và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho

nhân viên, đầu tư vào công nghệ hiện đại, đầu tư cho công tác nghiên cứu phát triển

các sản phẩm dịch vụ mới cho ngân hàng…

+ Tăng cường năng lực đáp ứng khách hàng thông qua hiểu biết nhu cầu và

ước muốn của họ cũng như năng lực phản ứng với hành động của đối thủ cạnh

tranh. Để thực hiện điều này, NHTM cần phải nghiên cứu khách hàng và đối thủ

cạnh tranh. Công việc này có thể thực hiện thôngqua nghiên cứu thị trường hoặc tự

thực hiện khảo sát. NHTM có thể sử dụng dịch vụ của các công ty nghiên cứu thị

trường hay tự thực hiện. Cho dù sử dụng dịch vụ nghiên cứu thị trường hay tự thực

hiện, NHTM cũng cần phải nắm bắt được một số kiến thức và kỹ năng cần thiết về

nghiên cứu thị trường để nhận dạng những ưu và nhược điểm của nó để có thể thu

thập và sử dụng được những thông tin cần thiết và hữu ích cho việc ra quyết định

kinh doanh liên quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

+ Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô để có thể theo dõi

những thay đổi của môi trường vĩ mô và thích ứng với những thay đổi đó. Công

việc này thực hiện dễ dàng và ít tốn kém hơn vì thông tin về môi trường vĩ mô

thường ở dạng dữ liệu thứ cấp (trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tạp chí

chuyên ngành, Internet, vv.)

+ Tuy nhiên, thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ

mô là những phương tiện cần phải có để làmtăng năng lực marketing của doanh

nghiệp chứ không phải là năng lực marketing. Năng lực marketing thể hiện qua kiến

thức và kỹ năng về các vấn đề này và sử dụng chúng để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, phản ứng lại với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô một cách có hiệu

quả. Hơn nữa, những thông tin, về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ

mô phải thường xuyên được trao đổi, thảo luận giữa các cấp quảnlý và các bộ phận

chức năng trong doanh nghiệp để chuyển đổi chúng thành tri thức cấp cao hơn và có

giá trị hơn về thị trường của doanh nghiệp.

+ Đầu tư, kích thích quá trình sáng tạo trong ngân hàng để từ đó có được

những kết quả về sáng tạo để tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Một ngân hàng

thành công nhờ vào rất nhiều vào khả năng sáng tạo của của từng thành viên, từng

nhóm tạo thành nguồn lực tổng hợp trong hoạt động sáng tạo của ngân hàng.

+ NHTM cần tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo những nhà kinh doanh có định

hướng kinh doanh cao – những người luôn chủ động tiến công vào thị trường và sẵn

sàng chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh. Hay nói cách khác, họ là những nhà

kinh doanh có khả năng tạo sự khác biệt cho NHTM, luôn kiên định và tiên phong

tấn công vào thị trường với sản phẩm sản phẩm/dịch vụ mới trước đối thủ cạnh

tranh.

+ Đầu tư nuôi dưỡng và phát triển văn hóa định hướng học hỏi trong NHTM

thông qua các biện pháp sau:

 NHTM cần tạo ra một môi trường kinh doanh mà trong đó các thành

viên cam kết vào việc học hỏi để gia tăng hiệu quả làm việc của mình. Đồng

thời xem việc học tập của các thành viên trong NHTM là một sự đầu tư chứ

không phải là chi phí cho ngân hàng và đó là một trong những chìa khóa để

ngân hàng tồn tại, tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh cho NHTM. Hay nói cách

khác, NHTM cần cam kết vào sự học hỏi của các thành viên.

 NHTM cần đạt sự nhất trí cao về mục tiêu và hướng đi của ngân hàng.

Ngân hàng phải xem mọi thành viên là cộng sự cùng nhau dẫn dắt ngân hàng

đạt được mục tiêu. Hay nói cách khác, phải chia xẻ tầm nhìn của ngân hàng cho

mọi thành viên có liên quan.

 NHTM tạo được môi trường mà từng thành viên nhận biết được

những đánh giá của mình về những hoạt động của ngân hàng đều có thể sai lầm

hay chưa thật sự đúng đắn và luôn phải đánh giá lại cũng như mong muốn được

nhận những quan điểm từ các thành viên khác. Hay nói cách khác, ngân hàng

cần phải có xu hướng thoáng trong học hỏi.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Chương 3 tác giả đã dựa vào định hướng hoạt động kinh doanh của ACB để

có thể đưa ra các giải pháp phát triển nguồn năng lực động của ACB trong thời gian

sắp tới nhằm đạt được kế hoạch và mục tiêu phát triển đã đề ra. Đồng thời, tác giả

cũng đưa ra các kiến nghị nhằm hỗ trợ các ngân hàng thương mại có thể tăng nguồn

lực động nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh.

KẾT LUẬN

Để thích ứng với môi trường kinh doanh luôn biến đổi, phát triển và cạnh

tranh gay gắt như hiện nay đòi hỏi các ngân hàng phải không ngừng nâng cao năng

lực cạnh tranh của mình, bắt đầu bằng việc sử dụng và khai thác các nguồn lực cạnh

tranh của mình một cách hiệu quả nhất. Đặc biệt đối với một ngân hàng đã trải qua

nhiều biến động bất lợi như ACB trong thời gian vừa qua, bên cạnh các nguồn lực

hữu hình, nguồn lực vô hình là một thế mạnh vững chắc hỗ trợ tích cực cho kết quả

kinh doanh vượt trội trong tương lai. Các nguồn năng lực động mà luận văn nghiên

cứu và phân tích là năng lực đáp ứng khách hàng, thích ứng với môi trường vĩ mô,

phản ứng với đối thủ cạnh tranh, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, định

hướng học hỏi đã chứng minh sức ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của ACB.

Trong đó, nhân tố năng lực đáp ứng khách hàng có tác động mạnh nhất, đòi hỏi sự

phát triển nhiều hơn của ACB bên cạnh các nhân tố khác. Riêng với nhân tố định

hướng học hỏi không có tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh nhưng lại có tác

động tích cực lên các biến như: năng lực đáp ứng khách hàng, khả năng thích ứng

với môi trường vĩ mô, phản ứng với đối thủ cạnh tranh nên đây cũng là một yếu tố

cần được ACB chú trọng và phát triển. Còn năng lực sáng tạo dù bị loại khỏi mô

hình nghiên cứu khi tiến hành phân tích, nhưng trong thực tế, năng lực sáng tạo vẫn

có tác động vô cùng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của ACB nên đây cũng là

một yếu tố cần tiếp tục duy trì và phát triển tại ACB.

Tuy nhiên, đề tài vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Nghiên cứu về sự

tác động của năng lực động đến kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu

với số mẫu 177 nhân viên thực sự vẫn chưa bao quát hết bản chất của vấn đề cần

nghiên cứu. Do đó rất cần nghiên cứu với số lượng mẫu lớn hơn, tránh sử dụng mẫu

thuận tiện như nghiên cứu này. Bên cạnh đó, xét về đối tượng nghiên cứu hầu hết số

mẫu nghiên cứu chỉ tập trung vào cấp bậc nhân viên (chiếm khoảng 73% trong tổng

số mẫu) nên ý kiến đánh giá của nhân viên về các vấn đề thuộc đề tài nghiên cứu

chưa được đầy đủ và chính xác. Để có thể phản ánh đầy đủ các khía cạnh tác động

đến năng lực động của ACB, cần một cuộc nghiên cứu thu thập ý kiến của các bậc

quản lý từ cấp Trưởng phòng/Trưởng bộ phận trở lên để có thể thu thập thêm những

ý kiến đánh giá của cấp quản lý – đối tượng quan tâm nhiều đến những năng lực

động và có sự đánh giá chính xác hơn.

Hạn chế thứ ba của đề tài là mô hình nghiên cứu năng lực động của ACB chỉ

tập trung phân tích một số yếu tố năng lực động chính bên cạnh các yếu tố khác

như: năng lực sản xuất, năng lực nghiên cứu và phát triển R&D, định hướng thị

trường, nội hóa tri thức... Ngoài ra, mặc dù các kết quả nghiên cứu trước đây đều

cho thấy năng lực sáng tạo có tác động tích cức đến kết quả kinh doanh của doanh

nghiệp nhưng kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực sáng tạo không ảnh hưởng trực

tiếp đến kết quả kinh doanh của ACB . Kết quả nghiên cứu cho thấy có thể do cách

đặt câu hỏi nhằm đo lường ý kiến chưa phù hợp hoặc do đối tượng khảo sát chưa có

đầy đủ thông tin để có thể đưa ra ý kiến chính xác cho câu trả lời. Do đó, cần xem

xét lại thang đo hoặc thực hiện nghiên cứu lên đối tượng các nhân viên cấp quản lý

có đầy đủ thông tin nhằm đánh giá lại sự tác động của năng lực sáng tạo lên kết quả

kinh doanh của ACB.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Báo cáo tài chính thường niên của Ngân hàng TMCP Á Châu.

2. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. TPHCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.

3. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến

lược, Nhà xuất bản Thống kê.

4. Nguyễn Đăng Dờn, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM (2010), Quản trị Ngân

hàng thương mại hiện đại, Nhà xuất bản Phương Đông.

5. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Năng lực động và doanh

nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập.

6. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Một số yếu tố tạo thành

năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng - Hội thảo “ Năng lực

cạnh tranh động của doanh nghiệp” – Tp.HCM, 18/04/2009.

7. Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.

8. Nguyễn Trần Sỹ, Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, Tạp chí Phát triển và hội nhập

(số 12(22) – Tháng 09-10/2013)

9. Trầm Thị Xuân Hương, Hoàng Thị Minh Ngọc (2011), Nghiệp vụ Ngân hàng

thương mại, Nhà xuất bản Kinh tế - Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM

10. Trương Quang Thông (2011), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản

Kinh tế Tp.HCM

11. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2009), Quản lý nguồn lực trong doanh

nghiệp, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

 Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Ambrosini V, Bowman C (2009), What are dynamic capabilities and are they a

useful construct in strategic management?, Int. J. Manage. Rev., 11(1): 29-49.

2. Augier M, Teece DJ (2008), Strategy as Evolution with Design: The

Foundations of Dynamic Capabilities and the Role of Managers in the

Economic System, Organ. Stud., 29(8/9): 1187-1208.

3. Barney J (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal

of Management, 17(1) :99-120

4. Barney J, Wright M & Ketchen DJ (2001), The resources-based view of the

firm : ten years after 1991, Journal of Management 27 :625-41

5. Chris Lawer (2005), On customer knowledge co-creation and dynamic

capabilities.

6. Dosi Giovanni, Richard R. Nelson and Sidney G. Winter (2000), The Nature

and Dynamics of Organizational Capabilities.

7. Gronroos C (1994), From marketing mix to relationship marketing: towards a

paradigm shift in marketing, Management Decision 32(2):4-20.

8. Easterby-Smith M, Lyles MA, Peteraf MA (2009), “Dynamic Capabilities:

Current Debates and Future Directions”, British J. Manage., 20: S1-S8.

9. Hult GTM, Hurley RF & Knight GA (2004), Innovativeness: its antecedents

and impact on business performance, Industrial Marketing

Management 33:429-38

10. Kathleen M. Eisenhardt and Jeffrey A. Martin (2000), Dynamic Capabilities :

What are they? Strategic Management Journal 21 :1105-1121.

11. Landroguez S. M., Castro C (2001), Creating dynamic capabilities to increase

customer value.

12. Michale Porter (1980), Competitive Strategy – Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, New York : The Free Press.

13. Narver JC & Slater SF (1990), The effect of a market orientation on business

profitability, Journal of Marketing 54(3):20-35

14. Nonaka I (1994), A Dynamic theory of organisational knowledge creation.

Organisation Science 5(1) :14-37

15. Nonaka I & Takeuchi H (1995), The knowledge-creating company: how

Japanese companies create the dynamic of innovation. New York: Oxford

University Press.

16. Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), Dynamic capabilities and strategic

management, Strategic Management Journal 18(7) :509-33.

17. Wernerfelt B (1984), A Resource-based view of the firm, Strategic

Management Journal 5:171-80.

18. Winter G.S (2003), Understanding Dynamic Capabilities. Strategic

Management Journal, 24(10): 991 - 995.

19. Wright PM, Dunford BB & Snell S (2001), Human resources and the resource-

 Danh mục website

based view of the firm, Journal of Management 27:701-21.

1. www.sbv.gov.vn

2. www.acb.com.vn

3. www.ssrn.com

PHỤ LỤC 1: KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA

1.1. Thang đo “Định hƣớng kinh doanh”:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.820

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

EO1

18.67

8.676

.255

.845

EO2

19.19

6.903

.575

.794

EO3

19.50

6.876

.561

.798

EO4

18.60

6.752

.700

.768

EO5

18.72

6.420

.708

.763

EO6

18.94

6.297

.704

.764

** Loại EO1 ra khỏi thang đo:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.845

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

EO2

15.14

5.982

.586

.831

EO3

15.45

5.964

.569

.836

EO4

14.55

5.930

.683

.807

EO5

14.67

5.564

.710

.798

EO6

14.89

5.396

.724

.794

1.2. Thang đo “Năng lực Marketing

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.911

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

55.11

40.294

.708

.902

MC1a

55.53

42.955

.459

.911

MC2a

55.11

41.010

.651

.904

MC3a

55.46

41.647

.669

.904

MC4a

55.40

40.696

.690

.903

MC5a

55.73

40.946

.610

.906

MC6a

55.20

44.739

.437

.911

MC7b

55.47

41.035

.610

.906

MC8b

55.36

41.289

.696

.903

MC9b

55.36

42.549

.622

.905

MC10b

55.01

40.733

.663

.904

MC11c

54.92

41.130

.688

.903

MC12c

54.92

40.164

.730

.901

MC13c

54.83

44.392

.443

.910

MC14d

55.67

44.335

.405

.912

MC15d

1.3. Thang đo “Năng lực sáng tạo”:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.657

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

IC1

7.42

.780

.449

.592

IC2

7.49

.785

.602

.390

IC3

8.03

.903

.373

.683

1.4. Thang đo “Định hƣớng học hỏi”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.730

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

LO1

7.68

1.310

.484

.720

LO2

7.79

.863

.644

.530

LO3

7.73

1.151

.556

.640

1.5. Thang đo “Kết quả kinh doanh”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.920

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

16.58

15.222

.902

.810

16.58

15.177

.901

.819

16.73

15.767

.905

.781

16.76

15.935

.901

.821

16.51

17.228

.919

.639

16.59

17.231

.910

.739

16.42

17.404

.916

.675

PHỤ LỤC 2: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ (EFA)

2.1. Phân tích biến độc lập:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.890

Approx. Chi-Square

2611.209

Bartlett's Test of Sphericity

325

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total % of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

9.944

38.244

38.244 9.944

38.244

38.244 3.599

13.842

2.022

7.775

46.020 2.022

7.775

46.020 3.508

13.491

27.333

1.661

6.390

52.409 1.661

6.390

52.409 3.279

12.613

39.947

1.332

5.122

57.531 1.332

5.122

57.531 2.526

9.714

49.660

1.226

4.715

62.246 1.226

4.715

62.246 2.378

9.146

58.806

1.129

4.343

66.589 1.129

4.343

66.589 2.023

7.783

66.589

.933

3.587

70.175

.814

3.133

73.308

.767

2.951

76.259

.709

2.727

78.986

.623

2.396

81.382

.578

2.225

83.607

.514

1.976

85.583

.471

1.813

87.395

.434

1.668

89.063

.431

1.659

90.722

.360

1.383

92.106

.310

1.191

93.297

.296

1.138

94.435

.270

1.040

95.475

.263

1.012

96.487

.250

.961

97.448

.232

.891

98.339

.189

.728

99.067

.136

.523

99.590

.107

.410

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.772

MC8b

.637

MC7b

.608

MC5a

.568

MC9b

.500

.527

MC6a

.446

.470

MC10b

.790

MC12c

.457

.750

MC11c

.495

.649

MC13c

.594

MC14d

.460

.542

MC3a

.412

.424

MC15d

.742

EO2

.662

EO3

.655

.468

EO6

.643

EO5

.570

.434

EO4

.735

LO2

.728

LO3

.459

.405

LO1

.771

MC2a

.562

.483

MC4a

.554

.477

MC1a

.769

IC3

.758

IC2

.491

.504

IC1

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 9 iterations.

2.2. Phân tích biến phụ thuộc:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.855

Approx. Chi-Square

1028.159

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

4.760

68.003

4.760

68.003

.886

12.664

80.667

.455

6.500

87.167

.392

5.604

92.770

.224

3.197

95.967

.208

2.969

98.936

.074

1.064

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

a. Only one component was extracted. The solution cannot be rotated. Component Matrixa

Component

.875

.868

.862

.846

.816

.764

.731

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH TƢƠNG QUAN

Correlations

PUDT

TUVIMO DHKD

DHHH

DUKH

NLST

KQKD

Pearson

.495**

.447**

.515**

.554**

.321**

.667**

Correlation

PUDT

Sig. (2-tailed)

.000

177

Pearson

.495**

.458**

.368**

.475**

.334**

.531**

Correlation

TUVIMO

.000

Sig. (2-tailed)

.000

177

Pearson

.447**

.458**

.505**

.485**

.309**

.553**

Correlation

DHKD

.000

Sig. (2-tailed)

.000

177

Pearson

.515**

.368**

.505**

.373**

.406**

.441**

Correlation

DHHH

.000

Sig. (2-tailed)

.000

177

Pearson

.554**

.475**

.485**

.373**

.327**

.738**

Correlation

DUKH

.000

Sig. (2-tailed)

.000

177

Pearson

.321**

.334**

.309**

.406**

.327**

.358**

Correlation

NLST

.000

Sig. (2-tailed)

.000

177

Pearson

.667**

.531**

.553**

.441**

.738**

.358**

Correlation

KQKD

Sig. (2-tailed)

.000

177

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH HỒI QUY

4.1. Phân tích mô hình nghiên cứu:

Variables Entered/Removeda

Model

Variables Entered

Variables Removed

Method

. Enter

NLST, DHKD, PUDT, TUVIMO, DHHH, DUKHb

a. Dependent Variable: KQKD

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Durbin-Watson

Estimate

.819a

.671

.660

.28603

1.839

a. Predictors: (Constant), NLST, DHKD, PUDT, TUVIMO, DHHH, DUKH

b. Dependent Variable: KQKD

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

4.733

57.850

.000b

28.397

Residual

13.908

170

.082

Total

42.305

176

a. Dependent Variable: KQKD

b. Predictors: (Constant), NLST, DHKD, PUDT, TUVIMO, DHHH, DUKH

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

Sig. Collinearity Statistics

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

.998

.240

4.157 .000

PUDT

.169

.058

.177 2.909 .004

.545 1.836

TUVIMO

.223

.047

.266 4.755 .000

.645 1.551

DHKD

.178

.048

.214 3.717 .000

.608 1.646

DHHH

-.011

.057

-.011

-.193 .847

.601 1.664

DUKH

.284

.049

.336 5.745 .000

.590 1.694

NLST

.084

.057

.075 1.481 .141

.780 1.282

a. Dependent Variable: KQKD

4.2. Phân tích các giả thuyết:

1. Định hƣớng kinh doanh tác động tới định hƣớng học hỏi

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

DHKDb

. Enter

a. Dependent Variable: DHHH

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

.505a

.255

.251

.46013

1.718

a. Predictors: (Constant), DHKD

b. Dependent Variable: DHHH

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

12.689

59.932

.000b

Residual

37.051

175

.212

Total

49.740

176

a. Dependent Variable: DHHH

b. Predictors: (Constant), DHKD

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

11.084

(Constant)

2.302

.000

.208

DHKD

.423

.505

7.742

.000

1.000

.055

a. Dependent Variable: DHHH

2. Định hƣớng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực sáng tạo

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

DHKDb

. Enter

a. Dependent Variable: NLST

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

.309a

.096

.091

.44869

2.034

a. Predictors: (Constant), DHKD

b. Dependent Variable: NLST

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

3.728

18.518

.000b

Residual

35.232

175

.201

Total

38.960

176

a. Dependent Variable: NLST

b. Predictors: (Constant), DHKD

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

14.979

(Constant)

3.033

.000

.203

DHKD

.229

.309

4.303

.000

1.000

.053

a. Dependent Variable: NLST

3. Định hƣớng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực marketing

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

PUDTb

. Enter

a. Dependent Variable: DHKD

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

.447a

.200

.196

.56987

1.554

a. Predictors: (Constant), PUDT

b. Dependent Variable: DHKD

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

14.230

43.817

.000b

Regression

56.832

175

Residual

.325

71.062

Total

176

a. Dependent Variable: DHKD

b. Predictors: (Constant), PUDT

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

5.720

(Constant)

1.748

.000

.306

PUDT

.517

.447

6.619

.000

1.000

.078

a. Dependent Variable: DHKD

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

TUVIMOb

. Enter

a. Dependent Variable: DHKD

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

.458a

.210

.205

.56645

1.834

a. Predictors: (Constant), TUVIMO

b. Dependent Variable: DHKD

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

14.911

46.470

.000b

Regression

56.152

175

Residual

.321

71.062

Total

176

a. Dependent Variable: DHKD

b. Predictors: (Constant), TUVIMO

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

6.163

(Constant)

1.791

.000

.291

TUVIMO

.463

.458

6.817

.000

1.000

.068

a. Dependent Variable: DHKD

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

DUKHb

. Enter

a. Dependent Variable: DHKD

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

.485a

.235

.231

.55720

1.930

a. Predictors: (Constant), DUKH

b. Dependent Variable: DHKD

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

16.730

53.888

.000b

Residual

54.332

175

.310

Total

71.062

176

a. Dependent Variable: DHKD

b. Predictors: (Constant), DUKH

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

7.066

(Constant)

1.852

.000

.262

DUKH

.495

.485

7.341

.000

1.000

.067

a. Dependent Variable: DHKD

4. Năng lực marketing ảnh hƣởng tích cực đến năng lực sáng tạo

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

DUKH,

. Enter

TUVIMO, PUDTb

a. Dependent Variable: NLST

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

.401a

.161

.146

.43480

1.957

a. Predictors: (Constant), DUKH, TUVIMO, PUDT

b. Dependent Variable: NLST

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

6.254

2.085

11.028

.000b

Residual

32.706

173

.189

Total

38.960

176

a. Dependent Variable: NLST

b. Predictors: (Constant), DUKH, TUVIMO, PUDT

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

2.367

8.782

.000

.270

PUDT

.119

.075

.139

1.572

.118

.624

1.603

TUVIMO

.142

.062

.190

2.271

.024

.697

1.435

DUKH

.121

.066

.161

1.845

.067

.640

1.563

a. Dependent Variable: NLST

5. Định hƣớng học hỏi tác động tích cực lên năng lực marketing

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

DHHHb

. Enter

a. Dependent Variable: PUDT

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Durbin-Watson

Estimate

.515a

.265

.261

.47288

1.737

a. Predictors: (Constant), DHHH

b. Dependent Variable: PUDT

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

14.133

63.205

.000b

Residual

39.132

175

.224

Total

53.266

176

a. Dependent Variable: PUDT

b. Predictors: (Constant), DHHH

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

6.857

(Constant)

1.804

.000

.263

DHHH

.533

.515

7.950

.000

1.000

.067

a. Dependent Variable: PUDT

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

DHHHb

. Enter

a. Dependent Variable: TUVIMO

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Durbin-Watson

Estimate

.368a

.135

.130

.58600

1.415

a. Predictors: (Constant), DHHH

b. Dependent Variable: TUVIMO

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

9.408

27.398

.000b

Residual

60.094

175

.343

Total

69.503

176

a. Dependent Variable: TUVIMO

b. Predictors: (Constant), DHHH

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

7.796

(Constant)

2.541

.000

.326

DHHH

.435

.368

5.234

.000

1.000

.083

a. Dependent Variable: TUVIMO

Variables Entered/Removeda

Variables Entered

Variables Removed

Method

Model

. Enter

DHHHb

a. Dependent Variable: DUKH

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Durbin-Watson

Estimate

.373a

.139

.134

.57946

1.754

a. Predictors: (Constant), DHHH

b. Dependent Variable: DUKH

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

9.487

28.254

.000b

Residual

58.761

175

.336

Total

68.249

176

a. Dependent Variable: DUKH

b. Predictors: (Constant), DHHH

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

2.139

6.635

.000

.322

DHHH

.437

.373

5.315

.000

1.000

.082

a. Dependent Variable: DUKH

PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH PHƢƠNG SAI MỘT YẾU TỐ

1. Phản ứng với đối thủ - X1:

Test of Homogeneity of Variances

PUDT

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

4.754

174

.010

ANOVA

PUDT

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

2.560

1.280

4.393

.014

Within Groups

50.705

174

.291

Total

53.266

176

 TAMHANES’S T2

Multiple Comparisons

Dependent Variable: PUDT

Tamhane

(I) Chucvu

(J) Chucvu

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence Interval

Difference

Error

Lower

Upper

(I-J)

Bound

Truong phong/Truong

-.19380

.10063

.171

-.4437

.0561

bo phan

Nhan vien

Cap quan ly

-.34380

.15713

.113

-.7485

.0609

Truong phong/Truong

Nhan vien

.19380

.10063

.171

-.0561

.4437

bo phan

Cap quan ly

-.15000

.17446

.780

-.5895

.2895

Nhan vien

.34380

.15713

.113

-.0609

.7485

Cap quan ly

Truong phong/Truong

.15000

.17446

.780

-.2895

.5895

bo phan

2. Thích ứng môi trƣờng vĩ mô:

Test of Homogeneity of Variances

TUVIMO

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.747

174

.475

ANOVA

TUVIMO

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

3.787

1.893

5.014

.008

Within Groups

65.716

174

.378

Total

69.503

176

Multiple Comparisons

Dependent Variable: TUVIMO

(I) Chucvu

(J) Chucvu

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence

Difference

Error

Interval

(I-J)

Lower

Upper

Bound

Truong

phong/Truong bo

-.38843*

.12813

.008

-.6982

-.0787

Nhan vien

phan

Cap quan ly

.14769

.515

-.5597

.1543

Truong

Nhan vien

-.20271 .38843*

.12813

.008

.0787

.6982

Bonferroni

phong/Truong bo

Cap quan ly

.18571

.17992

.910

-.2492

.6207

phan

Nhan vien

.20271

.14769

.515

-.1543

.5597

Truong

Cap quan ly

phong/Truong bo

-.18571

.17992

.910

-.6207

.2492

phan

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

3. Định hƣớng kinh doanh:

Test of Homogeneity of Variances

DHKD

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

4.717

174

.010

ANOVA

DHKD

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

.894

.447

1.108

.332

Within Groups

70.168

174

.403

Total

71.062

176

Multiple Comparisons

Dependent Variable: DHKD

(I) Chucvu

(J) Chucvu

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence

Difference

Error

Interval

(I-J)

Lower

Upper

Bound

Truong phong/Truong

.01440

.13239 1.000

-.3056

.3344

bo phan

Nhan vien

Cap quan ly

-.22132

.15261

.446

-.5902

.1476

Truong

Nhan vien

-.01440

.13239 1.000

-.3344

.3056

Bonferroni

phong/Truong bo

Cap quan ly

-.23571

.18592

.620

-.6851

.2137

phan

Nhan vien

.22132

.15261

.446

-.1476

.5902

Cap quan ly

Truong phong/Truong

.23571

.18592

.620

-.2137

.6851

bo phan

Truong phong/Truong

.01440

.14581 1.000

-.3503

.3791

bo phan

Nhan vien

Cap quan ly

-.22132

.12706

.252

-.5433

.1007

Truong

Nhan vien

-.01440

.14581 1.000

-.3791

.3503

Tamhane

phong/Truong bo

Cap quan ly

-.23571

.17654

.465

-.6732

.2017

phan

Nhan vien

.22132

.12706

.252

-.1007

.5433

Cap quan ly

Truong phong/Truong

.23571

.17654

.465

-.2017

.6732

bo phan

4. Định hƣớng học hỏi:

Test of Homogeneity of Variances

DHHH

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.175

174

.840

ANOVA

DHHH

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

1.169

4.290

.015

2.337

Within Groups

174

47.403

.272

Total

49.740

176

Multiple Comparisons

Dependent Variable: DHHH

(I) Chucvu

(J) Chucvu

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence

Difference (I-

Error

Interval

Lower

Upper

Bound

Truong

phong/Truong bo

.07475

.10882 1.000

-.1883

.3378

Nhan vien

phan

Cap quan ly

-.33953*

.12543

.022

-.6427

-.0363

Truong

Nhan vien

-.07475

.10882 1.000

-.3378

.1883

Bonferroni

phong/Truong bo

Cap quan ly

-.41429*

.15281

.022

-.7837

-.0449

phan

Nhan vien

.33953*

.12543

.022

.0363

.6427

Truong

Cap quan ly

phong/Truong bo

.41429*

.15281

.022

.0449

.7837

phan

Truong

phong/Truong bo

.07475

.09223

.806

-.1533

.3028

Nhan vien

phan

Cap quan ly

-.33953*

.12631

.037

-.6621

-.0170

Truong

Nhan vien

-.07475

.09223

.806

-.3028

.1533

Tamhane

phong/Truong bo

Cap quan ly

-.41429*

.14114

.017

-.7681

-.0605

phan

Nhan vien

.33953*

.12631

.037

.0170

.6621

Truong

Cap quan ly

phong/Truong bo

.41429*

.14114

.017

.0605

.7681

phan

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

5. Đáp ứng khách hàng;

Test of Homogeneity of Variances

DUKH

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.980

174

.141

ANOVA

DUKH

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

.465

.232

.597

.552

Within Groups

67.784

174

.390

Total

68.249

176

6. Năng lực sáng tạo:

Test of Homogeneity of Variances

NLST

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.852

174

.160

ANOVA

NLST

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups

.138

.069 .309 .735

Within Groups

38.823 174

.223

Total

38.960 176

7. Kết quả kinh doanh:

Test of Homogeneity of Variances

KQKD

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

9.592

174

.000

ANOVA

kqkd

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

2.161

.118

.592

1.184

Within Groups

174

47.675

.274

Total

48.859

176

Multiple Comparisons

Dependent Variable: kqkd

(I) Chucvu

(J) Chucvu

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence

Difference (I-

Error

Interval

Lower

Upper

Bound

Truong

phong/Truong bo

-.16085

.10913

.427

-.4247

.1030

Nhan vien

phan

-.21085

.12579

.286

-.5149

.0932

Cap quan ly

.16085

.10913

.427

-.1030

.4247

Truong

Nhan vien

Bonferroni

phong/Truong bo

Cap quan ly

-.05000

.15325 1.000

-.4205

.3205

phan

.21085

.12579

.286

-.0932

.5149

Nhan vien

Truong

Cap quan ly

phong/Truong bo

.05000

.15325 1.000

-.3205

.4205

phan

Truong

phong/Truong bo

-.16085

.09654

.276

-.3998

.0781

Nhan vien

phan

-.21085

.10391

.146

-.4731

.0514

Cap quan ly

.16085

.09654

.276

-.0781

.3998

Truong

Nhan vien

Tamhane

phong/Truong bo

Cap quan ly

-.05000

.12396

.970

-.3580

.2580

phan

.21085

.10391

.146

-.0514

.4731

Nhan vien

Truong

Cap quan ly

phong/Truong bo

.05000

.12396

.970

-.2580

.3580

phan

PHỤ LỤC 6

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN VỀ NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA

NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Xin chào anh/chị,

Tôi đang tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu về nguồn năng lực động của

Ngân hàng TMCP Á Châu. Với mong muốn đánh giá lại các nguồn lực động của

ngân hàng, tôi tiến hành thực hiện cuộc điều tra thăm dò ý kiến của anh (chị). Ý

kiến của anh (chị) là những đóng góp quý báu giúp tôi có thể hoàn thành đề tài

nghiên cứu. Tôi rất mong nhận được ý kiến của anh (chị) bằng cách trả lời các câu

hỏi bên dưới. Xin lưu ý với các anh (chị) là không có quan điểm đúng hay sai, tất cả

các ý kiến của anh (chị) đều có giá trị cho nghiên cứu của tôi và đảm bảo mọi thông

tin đều được bảo mật.

PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG – Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin

1. Giới tính:

□ Nam

□ Nữ

2. Độ tuổi:

□ Từ 20 đến 30 tuổi

□ Từ 31 đến 40 tuổi

□ Từ 41 đến 50 tuổi

□ Trên 51 tuổi

3. Trình độ học vấn:

□ Trung cấp/THPT

□ Cao đẳng

□ Trên Đại học

□ Đại học

4. Chức vụ

□ Nhân viên/Chuyên viên/Tổ trưởng

□ Trưởng Phòng/Trưởng bộ phận

□ Cấp quản lý tại Hội sở/Giám đốc/Phó Giám đốc Chi nhánh/PGD

5. Thời gian công tác (*)

□ Dưới 3 năm

□ Từ 3 đến 5 năm

□ Trên 5 năm

(*) – Đây là câu hỏi mang tính sàng lọc. Nếu thời gian công tác của anh/chị tại ACB

trên 3 năm, xin mời tiếp tục khảo sát Phần II. Nếu thời gian công tác của anh/chị

dưới 3 năm, bài khảo sát xin dừng tại đây. Cảm ơn anh/chị.

PHẦN II: Xin vui lòng cho biết mực độ đồng ý của anh/chị với những phát

biểu dƣới đây theo thang điểm từ 1 đến 7, với qui ƣớc sau đây:

1: Hoàn toàn không đồng ý -> 5: Hoàn toàn đồng ý

(Xin vui lòng đánh dấu () lên các con số thích hợp cho từng phát biểu)

n ế i k

g n ô h k

g n ồ đ

ó c

n à o t

n à o H

g n ồ đ

g n ô h K

g n ồ Đ

n à o H

STT Phát biểu

2 3 4 5 1 ACB luôn chủ động tìm hiểu các thông tin 1

của đối thủ cạnh tranh

2 3 4 5 2 ACB luôn đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới 1

trước đối thủ cạnh tranh

3 ACB luôn ở vị trí tấn công đối thủ cạnh 1 2 3 4 5

tranh

4 ACB luôn khuyến khích nhân viên đề xuất 1 2 3 4 5

sáng kiến mới

5 ACB luôn đánh giá cao những sáng kiến 1 2 3 4 5

mới của nhân viên

6 ACB luôn tạo điều kiện để thực hiện những 1 2 3 4 5

sáng kiến mới của nhân viên

7 ACB thường xuyên tiếp xúc với khách hàng 1 2 3 4 5

để tìm hiểu nhu cầu của họ về sản phẩm,

dịch vụ mới

8 ACB hiểu rõ yêu cầu và mong đợi của khách 1 2 3 4 5

hàng

9 ACB thường xuyên thu thập thông tin về 1 2 3 4 5

khách hàng

10 ACB nhanh chóng thực hiện các kế hoạch 1 2 3 4 5

liên quan đến khách hàng

11 ACB luôn điều chỉnh ngay các hoạt động 1 2 3 4 5

phục vụ khách hàng nếu chúng không đem

lại hiệu quả

12 ACB phản ứng nhanh chóng với những thay 1 2 3 4 5

đổi (nhu cầu, sở thích) của khách hàng

13 ACB thường xuyên thu thập thông tin về đối 1 2 3 4 5

thủ cạnh tranh

14 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được 1 2 3 4 5

nhân viên ACB trao đổi và thảo luận giữa

các phòng ban với nhau

15 ACB hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và 1 2 3 4 5

điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

16 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được 1 2 3 4 5

ACB xem xét kỹ lưỡng trước khi ra quyết

định kinh doanh

17 ACB thường xuyên thu thập các thông tin về 1 2 3 4 5

môi trường vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động

kinh tế, v.v..)

18 Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được 1 2 3 4 5

ACB xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định

kinh doanh

19 ACB luôn điều chỉnh các chính sách, quy

định đối với sản phẩm theo những thay đổi

của môi trường vĩ mô

20 ACB nỗ lực phát triển dịch vụ chăm sóc 1 2 3 4 5

khách hàng nhằm giữ vững mối quan hệ tốt

với khách hàng

21 ACB thiết lập được mối quan hệ tốt với các 1 2 3 4 5

đối thủ cạnh tranh

22 ACB luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu và 1 2 3 4 5

phát triển các sản phẩm, dịch vụ trong hoạt

động kinh doanh của ngân hàng

23 ACB đã đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ 1 2 3 4 5

mới trong ba năm vừa qua

24 Việc thay đổi sản phẩm, dịch vụ mới luôn 1 2 3 4 5

đem lại kết quả tốt đẹp cho ACB

25 ACB xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho 1 2 3 4 5

ngân hàng tồn tại và phát triển

26 ACB xem việc học hỏi của nhân viên là đầu 1 2 3 4 5

tư chứ không phải chi phí

27 ACB luôn khuyến khích ứng dụng kiến thức 1 2 3 4 5

và ý tưởng mới vào công việc

28 Trong vòng 3 năm trở lại đây, ACB đạt được 1 2 3 4 5

mức tăng doanh số huy động theo chỉ tiêu đã

đề ra

29 Trong vòng 3 năm trở lại đây, ACB đạt được 1 2 3 4 5

mức tăng dư nợ tín dụng theo chỉ tiêu đã để

30 Trong vòng 3 năm trở lại đây, ACB khống 1 2 3 4 5

chế được tỷ lệ nợ xấu như chỉ tiêu đã đề ra

31 Trong vòng 3 năm trở lại đây, ACB đạt được 1 2 3 4 5

mức lợi nhuận theo chỉ tiêu đã đề ra

32 Trong vòng 3 năm trở lại đây, ACB đạt được 1 2 3 4 5

kế hoạch mở rộng và phát triển mạng lưới

Chi nhánh/PGD như kế hoạch đã đề ra

33 Trong vòng 3 năm trở lại đây, ACB đạt được 1 2 3 4 5

mức tăng trưởng khách hàng như kế hoạch

đã đề ra

34 Trong vòng 3 năm trở lại đây, ACB đạt được 1 2 3 4 5

kế hoạch phát triển sản phẩm, dịch vụ mới

như mong muốn

Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã trả lời bảng câu hỏi này.