TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI KHOA/VIỆN: Kinh tế & Quản lý ------
BÀI TẬP NHÓM
Đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER
Học phần: Quản trị chiến lược
Giảng viên bộ môn: Nguyễn Quang Chương Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 7
Họ và tên sinh viên Mai Thị Phương Nguyễn Thu Phượng Đỗ Thanh Hương Bùi Khánh Huyền Mã số sinh viên 20192390 20192393 20192353 20192357 Lớp Quản lý CN - 02 Quản lý CN - 01 Quản lý CN - 02 Quản lý CN - 02
Năm học 2021 - 2022
MỤC LỤC
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................................. 3 I. Khái niệm, vai trò ................................................... 3 1. Khái niệm ............................................................. 3 2. Vai trò .................................................................. 3 II. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh .......... 5 III. Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 8 IV. Hoạt động triển khai chiến lược ......................... 15 1. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược ................ 15 2. Phân bổ và tập trung nguồn lực cho hoạt động triển khai chiến lược ............................................... 16 3. Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược ................... 16 4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh ............................................................... 18 V. Kiểm tra, đánh giá chiến lược .............................. 21 1. Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược ... 21 2. Quá trình kiểm tra đánh giá ................................ 21
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER ...................... 25 I. Giới thiệu về doanh nghiệp ................................... 25 1. Giới thiệu chung về Masan Consumer ................ 25 2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ...... 25
1
3. Tầm nhìn ............................................................. 26 4. Sứ mệnh .............................................................. 27 5. Giá trị cốt lõi ....................................................... 27 6. Mục tiêu ............................................................. 28 II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp ................................ 29 A. Môi trường ngoại vi ........................................... 29 B. Môi trường nội bộ .............................................. 35
III. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và Ma trận SWOT ......................................... 44 1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ..................................................................... 44 2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp ............................................ 49 3. Ma trận SWOT ................................................... 51
IV. Bài học rút ra và một số đề xuất cho doanh nghiệp .................................................................................. 52 1. Bài học rút ra từ doanh nghiệp ........................... 52 2. Một số đề xuất về chiến lược kinh doanh cho công ty 53
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................... 54
2
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I.
Khái niệm, vai trò
1. Khái niệm
Chiến lược: là chương trình hành động hướng tới mục tiêu dài hạn, cách
thức, dựa vào môi trường bên trong, bên ngoài từ đó hướng tới phương thức
hoạt động, là thành phần tác động lên tất các yếu tố của quá trình sản xuất.
Chiến lược kinh doanh: là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối,
chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động
để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục
được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và
vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
2. Vai trò
Là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh
nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của
mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông
qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận
thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó
giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách
dễ dàng hơn.
Gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong
môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một
cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể
làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với
các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài
3
hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của
định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp.
Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
Góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của
doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công
lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các
công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên
môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ
phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại
thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ
chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho
mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược
của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện
và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh
nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá
nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
Giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường
và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động
nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và
như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu
quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các
cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi
thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự
cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và
quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc
4
tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
II. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
Chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức
khi tìm được điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng các mô
hình phân tích như: mô hình Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston
Consulting hay ma trận Swot để đưa ra chiến lược cho các doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp đa số có các chiến lược sau:
- Chiến lược về sản phẩm
- Chiến lược về thị trường.
- Chiến lược đầu tư.
Đối với ngành xây dựng có các chiến lược trong công tác đấu thầu.
Cụ thể ta có một số mô hình chiến lược sau:
- Mô hình chiến lược tổng quát : giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung
nhất để tồn tại và phát triển trên thị trường doanh nghiệp chúng ta phải
lựa chọn cách nào trong các hoạt động sau :
• Đa dạng hóa hay chuyên môn hóa
• Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần.
• Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu.
- Chiến lược tăng trưởng: đây là 1 trong những mục tiêu chính mà doanh
nghiệp theo đuổi, vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt
vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược
chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là tăng
lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp, mở rộng lĩnh vực hoạt động,
mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường. Động lực cơ bản là:
• Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết
• Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao
5
chất lượng nguồn nhân lực.
Cụ thể:
Chiến lược tăng trưởng nội bộ: trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm
và thị trường hiện có.
• Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang
sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ,
thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị,
quảng cáo.
• Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
Chiến lược tăng trưởng con đường hội nhập: là sát nhập hai hoặc nhiều
doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu có
thế lực mạnh hơn trong kinh doanh
• Liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều hãng hợp lực để thực hiện một
việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu
của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi.
• Sát nhập: hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công
ty mới, duy nhất.
Tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
• Đa dạng hóa theo chiều dọc: là tìm cách tăng trưởng hướng tới các
thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và
marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng.
• Đa dạng hóa có liên kết: là tìm cách tăng trường bằng hướng vào thị
trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công
nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
• Đa dạng hóa không liên kết : là tìm cách tăng trưởng bằng hướng tới
các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không
6
liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất.
- Chiến lược ổn định: nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị
trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức
cạnh tranh, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi, doanh nghiệp
đang trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát
triển, chi phí mở rộng thị trường hay đa dạng sản phẩm vào thị trường
mới quá cao, doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hóa
cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lượng sản
phẩm và dịch vụ không đảm bảo. Doanh nghiệp phải chú ý đến:
• Chiến lược lựa chọn sản phẩm.
• Chiến lược lựa chọn lĩnh vực.
• Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm.
• Động lực tập trung đầu tư, rào cản.
- Chiến lược cắt giảm: thực hiện một thời gian tăng trưởng nhanh, khi
ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi
doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển:
• Cắt giảm chi phí : giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ
chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác.
• Giải thể: khi không còn khả năng tổn tại hoặc chuyển hướng sản xuất
thì buộc phải giải thể.
- Lựa chọn phương án chiến lược: chúng ta cần phải:
• Phân tích toàn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trước.
• Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty.
7
• Phân đoạn thị trường mục tiêu.
III. Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh
a. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Xác định sứ mệnh của tổ chức: Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các
quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo
một hướng nhất định.
Thông thường bao gồm 6 bước:
- Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
- Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội
bộ.
- Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
- Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.
- Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
- Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của
người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong
và bên ngoài công ty.
Xác định mục tiêu chiến lược: Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là
mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng
doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tố chủ yếu sau đây:
- Vị thế thị trường.
- Đổi mới.
- Năng suất.
- Nguồn tài chính và hậu cần.
- Lợi nhuận.
• Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
• Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8
• Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng
cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không
làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng
giữa các mục tiêu này.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang
tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu
phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến
độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu
càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.
Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần
được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao
thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác
dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục
tiêu khác.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy
cơ và tận dụng những cơ hội.
b. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và
Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù)
9
Môi trường vĩ mô:
- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi
quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể
như:
• Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
• Thu nhập bình quân đầu người/năm
• Tốc độ lạm phát….v.v.
- Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn
định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu
tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế
đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày
càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng
nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều
chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập
nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
- Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách
sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố
trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng
là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm
nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ
và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng
như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công
nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của
công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi
hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công
nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả
10
năng cạnh tranh cho sản phẩm.
- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và
trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang
ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân
nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
phù hợp.
Môi trường vi mô:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong
ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm
cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ
các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị
các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều
có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường
luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh
tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi
sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên
thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh
tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa
và mục tiêu chiến lược của họ.
- Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối
thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào
thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối
thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán
và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang
đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh
một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến
động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu
11
hút khách hàng.
- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu
không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị
trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
- Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của công ty,
do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung
thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu
mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh
đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng
cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao
mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ
thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan
trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với
toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành.
- Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực
của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe
dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp.
Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của
một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên
trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà
cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá
trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm:
Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính.
c. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và
người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp
12
cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các
thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công
việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các
nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược
đề ra.
Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất,
chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt
động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ.
Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong
doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp
doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu
tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn
chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng
thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh
cho doanh nghiệp.
Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu
thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược
về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp
đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu
trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy
mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các
công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao
chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin
13
của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính
xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được
những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến
lược đúng đắn.
d. Xây dựng các phương án chiến lược
Giai đoạn nhập vào:
- Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận
hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích
của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình
thành chiến lược.
Giai đoạn kết hợp:
- Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận
SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham
khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí
chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên
ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho
việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp,
kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
- Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất
phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT
để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
- Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
• S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp
để khai thác các cơ hội bên ngoài.
• S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp
14
để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
• W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận
dụng các cơ hội từ bên ngoài.
• W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để
ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Giai đoạn quyết định:
- Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách
quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp.
Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng
định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM).
e. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
- Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác
giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các
yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu
tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp
(hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do
tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng
thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan
đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan
trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo.
IV. Hoạt động triển khai chiến lược 1. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược
- Soát xét lại các mục tiêu chiến lược: Tức là soát xét lại những kết quả
phân tích đã thu được từ trước đó và những quyết định có liên quan đến
mục tiêu điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn
rằng những người chịu trách nhiệm nắm bắt chính xác nội dung chiến
15
lược.
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Là những cái mốc mà doanh nghiệp
phải đạt được để đạt được mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có vai
trò quan trọng đối với việc thực hiện chiến lược vì là cơ sở để phân phối
các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên, là công cụ quan
trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục
tiêu dài hạn
- Thiết lập các chính sách hướng dẫn thực hiện chiến lược: Chính sách là
công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi qui
chế ép buộc và những giới hạn những đối tái với các hoạt động quản trị
có thể thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xửa, chúng là rõ những gì
có thể và không thể làm khi theo đuổi mục tiêu của doanh nghiệp. Chính
sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban.
2. Phân bổ và tập trung nguồn lực cho hoạt động triển khai chiến lược
- Đánh giá nguồn lực: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến
lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. phải tạo ra
đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái phấn đấu vì
mục đích cá nhân cũng như mục đích tổ chức.
- Điều chỉnh nguồn lực: Tiến hành, điều chỉnh có liên quan đến số lượng
và chất lượng của nguồn lực (nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn)
và có thể điều chỉnh trong các lĩnh vực chức năng.
- Đảm bảo và phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong
tổ chức thực hiện chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bố
các hoạt động của doanh nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản trị.
Phân bố theo thứ tự ưu tiên dựa trên mục tiêu chiến lược và mục tiêu
hàng năm.
3. Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn
16
hóa, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm
thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung. Cơ cấu
tổ chức được thiết kế thành những Bộ phận quản trị và các Cấp quản trị.
- Các căn cứ thiết kế cơ cấu tổ chức:
• Trình độ chuyên môn hóa
• Tiêu chuẩn hóa các hoạt động trong tổ chức.
• Phối hợp các hoạt động trong tổ chức
• Tầm quản trị
• Quy mô hoạt động, đặc điểm kinh tế
Ý nghĩa thiết kế cơ cấu tổ chức:
• Điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với
nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhằm tạo lợi
thế cạnh tranh.
• Khuyến khích động viên các nhân viên và đưa ra một cơ chế
khuyến khích động viên nhân viên học phương pháp làm việc
mới.
Nội dung cơ bản trong thiết kế cơ cấu tổ chức:
• Phân quyền: là cách mà doanh nghiệp sử dụng để bố trí nhân sự và các nguồn lực
vào từng nhiệm vụ của các chức năng hoặc các đơn vị cơ sở trong doanh nghiệp.
• Phân cấp: Mục đích của phân cấp là đặc trưng hóa mối liên hệ báo cáo mà nó cho
phép liên kết mọi nhân viên, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của
doanh nghiệp.
Các dạng cơ cấu tổ chức:
• Cơ cấu đơn giản: Một chủ doanh nghiệp điều hành hầu hết các
chức năng quản lý (phù hợp với doanh nghiệp nhỏ)
• Cơ cấu chức năng: Nhóm các nhân viên lại theo từng chức năng
17
dựa trên nhưng cơ sở kiến thức và kinh nghiệm chung của họ.
• Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: Tổ chức bộ máy và biên chế nhân
viên theo các nhóm sản phẩm.
• Cơ cấu theo địa bàn kinh doanh (Chi nhánh Bắc, Trung, Nam)
• Cơ cấu tổ chức theo đối tượng khách hàng: Bán buôn, thuê mướn,
bán lẻ.
• Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược: Tổ chức theo
các cung đoạn thị trường – sản phẩm (Doanh nghiệp A, B, C)
• Cơ cấu đa bộ phận: Nó cho phép doanh nghiệp tăng cường và đa
dạng hóa trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
• Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Kết hợp hai hay nhiều mô hình thuần túy.
• Cơ cấu tổ chức ma trận: Kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức
khác nhau: Phân cấp ngang theo chức năng và phân cấp dọc theo
sản phẩm hoặc dự án.
4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh - Những vướng mắc thường gặp phải khi thực hiện chiến lược:
• Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được
• Công tác điều hành không hiệu quả
• Các yếu tố bên ngoài tác động nằm ngoài khả năng kiểm soát
• Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chưa xác ddingj cụ thể
• Hệ thống thông tin sử dụng chưa tương xứng
• Cán bộ quản lý cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành
một cách đúng mức.
- Quá trình triển khai thực hiện chiến lược là nỗ lực phối hợp tối ưu giữa
ba yếu tố: Yếu tố kỹ thuật, yếu tố tác nghiệp, yếu tố sản xuất, gọi tắt là
TOP. Trong quá trình thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải điều
18
chỉnh tiến trình thực hiện chiến lược phù hợp với thực tế môi trường.
Theo Lawrence Herbeniak cho rằng có 4 phương pháp khác nhau can
thiệp vào quá trình thực hiện chiến lược:
- Phương pháp can thiệp theo diễn biến của hoạt động: Được áp dụng khi
các vấn đề của doanh nghiệp thực hiện phạm vi nhỏ hẹp và không bức
bách lắm. Phương pháp này thông thường chủ yếu liên quan đến các
vấn đề nhân sự nhằm giải quyết nhanh các vấn đề. Nó không bao hàm
ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược.
- Phương pháp can thiệp bằng các biện pháp quản lý: Tức là chỉ cần tập
trung xem xét và giải quyết một điểm rắc rối hay trục trặc nào đó đang
xảy ra.
- Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau: Tức là can thiệp nhiều
lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn. Quản trị
viên nhận thức và duy trì mối quan hệ hữu cơ giữa lĩnh vực hoạt động
ngay cả khi phân chia vấn đề và tuần tự giải quyết nó từng phần theo
một tiến trình hợp lý.
- Phương pháp can thiệp phức hợp áp dụng khi thời gian bị hạn chế, quản
trị hoạt động dàn xếp và phối hợp một loại những hoạt động có tương
quan với nhau.
- Quá trình thực hiện chiến lược thường nảy sinh mâu thuẫn giữa các quản
trị viên và các nhà hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc:
• Chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay sự phát triển dài hạn
• Trọng tâm vào lợi nhuận hay thị phần
• Phát triển thị phần hay tập trung phát triển sản phẩm
• Tăng cường hay chỉ nên giữ ổn định
- Trong quá trình thực hiện chiến lược Ban lãnh đạo cấp cao phải soạn
thảo cặn kẽ và đề ra sử đổi bằng cách:
• Dự báo sự mâu thuẫn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh
19
nghiệp.
• Dự tính được mức độ phản ứng đối với một thay đổi nào đó, nhờ
sử dụng phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau, nhất
là phương pháp lắng nghe.
• Tìm mọi cách để làm giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay
đổi.
• Nhiều chiến lược được xây dựng tỏ ra logic và hợp lý nhưng lại
không thể thực hiện được một cách hiệu quả vì một số nguyên
nhân sau:
• Không đủ nguồn lực
• Nguồn lực không thích hợp
• Hệ thống thông tin quá yếu
- Để doanh nghiệp thực hiện chiến lược có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp
phải xây dựng được hệ thống các chính sách hỗ trợ thực hiện và kế hoạch
hoạt động cụ thể:
• Hệ thống chính sách hỗ trợ:
▪ Các chính sách Marketing
▪ Chính sách về nhân sự
▪ Chính sách về tài chính
▪ Chính sách công nghệ
▪ Chính sách đầu tự cho hệ thống thông tin quản lý
• Kế hoạch hoạt động:
▪ Là đề ra nội dung cụ thể những công việc và các biện pháp
hoặc các bước tiến hành để thực hiện mỗi nhiệm vụ hoặc mục
tiêu chiến lược nào đó.
▪ Là phải xác định rõ những mục tiêu cần đạt được trong từng
khoảng thời gian ngắn và các mục tiêu này được cụ thể hóa
20
từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp.
V. Kiểm tra, đánh giá chiến lược 1. Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược
- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với các giai đoạn khác
nhau của quản trị chiến lược.
- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt
- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước
- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu
2. Quá trình kiểm tra đánh giá 2.1. Xác định nội dung kiểm tra
- Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định nhằm xác định
mức độ thành công của việc thực hiện các chiến lược, các mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp. Đồng thời xem xét chiến lược có còn phù hợp
với môi trường hay không.
- Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý hay kiểm tra, đánh giá quá trình tổ chức
thực hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục
tiêu nhằm thúc đẩy các bộ phận trong tổ chức và toàn bộ hệ thống tích
cực hoạt động và hoạt động hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chiến
lược.
- Kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá
nhân, bộ phận trong tổ chức. Các yếu tố cần kiểm tra, đánh giá có thể
được chia thành 2 nhóm lớn: nhân lực và vật lực (tiền bạc, vật tư, các
nguồn cung cấp, thông tin và máy móc thiết bị...)
2.2. Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá
Tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược là ranh giới để xác định chiến lược cũng
như từng mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược (kế hoạch bộ phận của chiến lược)
còn phù hợp không hay phải điều chỉnh.
- Tiêu chuẩn định tính: Các tiêu chuẩn định tính là các tiêu chuẩn không
thể hiện được dưới dạng các số đo vật lí hoặc tiền tệ. Bao gồm: tính nhất
21
quán, tính phù hợp, tính khả thi.
- Tiêu chuẩn định lượng: Nếu các nhân tố, chỉ tiêu, mục tiêu được đo
bằng các đơn vị đo lường vật lí và do đó các tiêu chuẩn xác định đánh
giá chúng cũng được đo lường bằng các đơn vị đo lường vật lí thì còn
có thể gọi chúng là các tiêu chuẩn vật lí. Nếu chúng được đo bằng đơn
vị tiền tệ thì tùy từng loại tiêu chuẩn mà người ta có thể gọi là tiêu chuẩn
chi phí (nếu phản ánh chi phí kinh doanh), tiêu chuẩn thu nhập (nếu
phản ánh doanh thu và các khoản thu nhập khác của doanh nghiệp hay
từng bộ phận doanh nghiệp) hoặc tiêu chuẩn vốn (nếu phản ánh đầu tư
của doanh nghiệp). Chúng đều có tính chất chung: tính cụ thể, tiêu
chuẩn thay thế, Sự sai lệch và mực sai lệch cho phép.
2.3. Đo lường kết quả đạt được
Sau khi đã xây dựng được các chỉ tiêu xác đáng, doanh nghiệp cần phải xây
dựng hệ thống các thước đo và tổ chức giám sát nhằm mục đích đánh giá
việc thực hiện mục tiêu của các cấp trong doanh nghiệp.
Đánh giá chiến lược kinh doanh càng đảm bảo tính thường xuyên bao nhiêu
càng cho phép dễ dàng theo dõi và càng kịp thời thực hiện các điều chỉnh
cũng như càng sớm hình thành, bổ sung các điều kiện cần thiết để thực hiện
thành công chiến lược kinh doanh bấy nhiêu.
Các phương pháp đo lường kết quả hoạt động:
- Theo các chỉ tiêu marketing: phân tích doanh số bán hàng, phân tích thị
phần, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra, tìm hiểu
thái độ của khách hàng (khách hàng, đại lý và các đối tượng tham gia
các hệ thống marketing khác) qua đó thu được các chỉ số quan trọng về
chất, phản ánh sự phát triển của khách hàng, phân tích hiệu quả của các
lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại, phân phối bán
hàng.
- Theo các chỉ tiêu về nhân lực: các chỉ tiêu về sản xuất (số lượng, chất
22
lượng của sản lượng), đánh giá về con người (số lần nghỉ việc, đi muộn,
số lần để xảy ra sự cố và mức độ tăng lương), quan điểm nhận thức của
công nhân viên.
- Theo các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: nguyên vật liệu (số lượng,
chất lượng), tiến độ sản xuất, giá thành.
- Thanh tra: công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra
định kỳ ở cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ
thống các bộ phận cấu thành của bộ phận chức năng. Nhiệm vụ của việc
thanh tra là làm rõ mặt yếu kém, các vấn đề vướng mắc, tồn tại và các
cơ hội tiềm năng.
2.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra
Bước so sánh này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo biết được các hoạt động
đang tiến triển như thế nào so với mục tiêu đã định, các hoạt động của
doanh nghiệp có đi chệch mục tiêu hay không và nếu có thì sai lệch đến
mức nào.
Khi nào kết quả thực sự nằm trong giới hạn kiểm soát trên và dưới, và nếu
không thấy có xu hướng xấu, nhà quản trị phải có thể yên tâm. Nếu kết quả
vượt quá giới hạn hay xu hướng tiêu cực nổi lên trong giới hạn, nhà quản
trị phải có biện pháp khắc phục kịp thời.
2.5. Tìm nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục
tiêu, chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với
năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược
doanh nghiệp đã huy động được những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt
được những cơ hội không được dự tính trước đó. Và như vậy thì doanh
nghiệp có thể nâng cao mục tiêu trong thời gian tới.
Trong trường hợp các kết quả hoạt động thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn
đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hoạt động thực sự quá thấp so với
năng lực của doanh nghiệp, khi đó các nhà lãnh đạo cần xem xét các biện
23
pháp điều chỉnh nhằm cải thiện hiệu quả của hoạt động. Một nguyên nhân
khác cần phải quan tâm trong trường hợp này là do tác động khách quan
của các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn do suy thoái kinh tế nên gây ra tình
trạng sản phẩm tiêu thụ chậm hơn so với dự kiến.
Tuy nhiên, chúng ta cũng không nên loại trừ những nguyên nhân chủ quan
có thể là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định
các mục tiêu quá cao so với các phương tiện mà doanh nghiệp có thể huy
động, trong trường hợp này thì mục tiêu của doanh nghiệp đề ra là không
xác đáng và cần phải xem xét lại.
2.6. Tìm các biện pháp khắc phục
Sau khi đã đánh giá và so sánh các kết quả với mục tiêu, tìm kiếm nguyên
nhân của các sai lệch, nếu các nhà lãnh đạo quyết định bắt đầu điều chỉnh,
họ có hai hướng giải quyết:
- Trường hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không
thực hiện được mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiểm
soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ
phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên.
Chẳng hạn, để thực hiện mục tiêu doanh thu cho một điểm bán hàng thì
chúng ta nên thay thước đo đánh giá là thời gian có mặt của nhân viên
bằng doanh thu/ngày/nhân viên. Các điều chỉnh này được gọi là điều
chỉnh trực tiếp trên hệ thống.
- Trường hợp nguyên nhân là do tính không xác đáng của mục tiêu so với
phương tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù
hợp với năng lực thực sự của doanh nghiệp và của các bộ phận. Biện
24
pháp này được gọi là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu.
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER I. Giới thiệu về doanh nghiệp 1. Giới thiệu chung về Masan Consumer
Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) có tiền thân là Công
ty CP Công nghệ - Kỹ thuật - Thương mại Việt Tiến, chuyên sản xuất thực
phẩm chế biến và các sản phẩm ngành gia vị. Sau nhiều lần chuyển đổi,
đến ngày 10/06/2015, công ty đổi tên thành Công ty CP Hàng tiêu dùng
Masan.
Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) hiện được đánh giá
là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam. Công ty hiện
đang sản xuất và phân phối nhiều mặt hàng thực phẩm và đồ uống, bao gồm
các mặt hàng gia vị (nước mắm, nước tương, tương ớt), hàng thực phẩm
tiện lợi (mì ăn liền, bữa ăn sáng tiện lợi), và các sản phẩm đồ uống (cà phê
hòa tan, ngũ cốc hòa tan và nước khoáng). Công ty bắt đầu đi vào hoạt động
trong năm 2000 và từ đó đã phát triển thành công danh mục sản phẩm và
hệ thống phân phối để thiết lập vị thế hàng đầu của mình trên thị trường
hàng thực phẩm và đồ uống có thương hiệu ở Việt Nam. Masan Consumer
đã tạo nên các thương hiệu được yêu thích và tin dùng hàng đầu tại Việt
Nam như Chin-su, Omachi, Kokomi, Nam Ngư...
2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan là công ty chuyên sản xuất và phân
phối một loạt các sản phẩm thực phẩm và nước giải khát. Sản phẩm của nó
bao gồm nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền, cà phê hòa tan, ngũ
cốc ăn liền, và các đồ uống đóng chai. Công ty xuất khẩu sản phẩm của
mình tại Hoa Kỳ, Canada, Pháp, Liên bang Nga, Cộng hòa Séc, Ba Lan,
Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, và Campuchia.
Tiền thân là CTCP Công nghệ – Kỹ thuật – Thương Mại Việt Tiến (1996)
chuyên về gia vị và công ty CTCP Công nghiệp – Xuất nhập Khẩu Minh
25
Việt (2000) chuyên hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu.
Vào đầu những năm 2000, Masan là công ty tiên phong trong việc xây dựng
thương hiệu cho các sản phẩm nước tương và nước mắm. Năm 2002, sản
phẩm đầu tiên của Masan được tung ra thị trường đó là nước tương Chin-
su và trong thời gian ngắn sau, Masan đã chiếm thị phần dẫn đầu trong các
sản phẩm nước chấm và mì gói.
Đến năm 2003, 2 công ty trên được sáp nhập trở thành CTCP Công nghiệp
– Thương mại Masan. Trong 4 năm tiếp theo, công ty lần lượt giới thiệu
một loạt sản phẩm như nước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư và
mì ăn liền Omachi và thu hút được sự chú ý rất lớn của người tiêu dùng.
Đến năm 2008, CTCP Công nghiệp – Thương mại Masan đổi tên CTCP
Thực phẩm Masan (Masan Food) và năm 2011, CTCP Thực phẩm Masan
chính thức đổi tên thành CTCP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer)
và giữ nguyên thương hiệu này cho đến bây giờ.
Cuối năm 2011, Masan Consumer đã bỏ ra hơn 50 triệu USD để mua lại cổ
phần chi phối của Vinacafe Biên Hòa. Đây là bước đánh dấu sự mở rộng
của công ty ra ngoài lĩnh vực thực phẩm.
Năm 2016, Masan Consumer là công ty đứng thứ 7 trong danh sách Top 50
thương hiệu giá trị nhất Việt Nam và đứng vị trí thứ 2 trong ngành hàng
tiêu dùng.
Ông Michael H. Nguyễn – Phó Tổng Giám đốc của Masan Group chia sẻ:
“Masan Consumer đã khai mở những giá trị bằng thương hiệu của mình.
Điều đầu tiên là chúng tôi tin tưởng sản phẩm của mình là sản phẩm có chất
lượng vượt trội, nếu như không có những sản phẩm thực sự mang lại giá trị
thì chúng ta sẽ chẳng thể xây dựng cho mình một thương hiệu.”
3. Tầm nhìn
Trở thành một công ty lớn mạnh có thị phần dẫn đầu thị trường hàng tiêu
dùng tại Việt Nam và mở rộng ra các nước khác trên thế giới. Quy mô, lợi
nhuận và thu nhập cho cổ đông ngày càng tăng, trở thành đối tác có tiềm
26
năng tăng trưởng và nhà tuyển dụng được ưa thích ở Việt Nam và khu vực.
Trở thành biểu tượng hàng đầu châu Á về sản phẩm hàng tiêu dùng phục
vụ cuộc sống con người.
4. Sứ mệnh
Tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho
khách hàng. Công ty hướng đến phương châm hoạt động “Lợi ích của người
tiêu dùng là mục tiêu phát triển của Masan Consumer”
Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn thực phẩm tốt nhất, chất lượng
nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với
cuộc sống với con người và xã hội.
5. Giá trị cốt lõi
"Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng & tài năng để tìm kiếm sự đột phá nhằm
nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy,
khách hàng sẽ tưởng thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu và
sự tăng trưởng bền vững."
BỐN GIÁ TRỊ NỀN TẢNG CỦA MASAN
1. Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh.
2. Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng.
3. Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác.
4. Tinh thần dân tộc.
BỐN PHẨM CHẤT CỦA CON NGƯỜI MASAN
1. Tài năng và sáng tạo.
2. Tố chất lãnh đạo.
3. Tinh thần làm chủ công việc.
4. Liêm khiết và minh bạch.
SÁU NGUYÊN TẮC HOẠT ĐỘNG CỦA MASAN
1. Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau.
27
2. Làm việc theo nhóm.
3. Tôn trọng cá nhân.
4. Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới.
5. Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng.
6. Lòng tin, sự cam kết.
6. Mục tiêu
Dài hạn:
- Đầu tư vào nền tảng đạt đỉnh cao, với công suất tăng lên, thị trường lớn
hơn, danh mục các thương hiệu mạnh và hệ thống phân phối rộng lớn.
- Masan dự kiến tung các sản phẩm vào thị trường Thái Lan phục vụ tốt
hơn 250 triệu người tiêu dùng Inland ASEAN Đây là các thị trường
tương đối mới với Masan Consumer và cũng khá ổn định.
- Tiếp tục đầu tư và phát triển các ngành hàng sản phẩm cốt lõi là gia vị,
thực phẩm tiện lợi, cà phê và đồ uống với những đổi mới mang tính đột
phá.
- Hoàn thành việc tái cơ cấu hoạt động của Công ty, cơ sở hạ tầng cung
ứng sản phẩm và nền tảng quản lý để hỗ trợ việc thực hiện các kế hoạch
kinh doanh.
- Đầu tư vào tài sản quan trọng nhất của Masan, nhân tố con người. Chúng
tôi cam kết phát triển các nhà lãnh đạo Việt thế hệ tiếp theo.
Ngắn hạn: Đến năm 2025, mục tiêu của Masan là:
- Masan Consumer có 12 nhãn hiệu đứng vị trí số 1 của các ngành hàng
tiêu dùng.
- Tốc độ phát triển trung bình của doanh thu trong giao đoạt 2020-2025
đạt 20%/năm.
28
- Là 1 trong 3 nơi làm việc được ưu thích nhất Việt Nam vào năm 2025.
II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược của
doanh nghiệp
A. Môi trường ngoại vi
1. Môi trường vĩ mô
1.1.Môi trường kinh tế
Việt Nam là 1 nước có nền kinh tế phát triển nhanh nhất Đông Nam Á và
được dự báo tăng 4,1% trong năm 2020, mặc dù con số này thấp hơn 0,7
điểm phần trăm so với dự báo hồi tháng 4 của ADB, song đây vẫn là mức
tăng trưởng nhanh nhất được kỳ vọng tại các nền kinh tế Đông Nam Á.
- Tiềm năng kinh tế: Theo dự báo về triển vọng kinh tế đến năm 2050 của
công ty kiểm toán hàng đầu thế giới PWC, VN đứng đầu về tiềm năng
tăng trưởng kinh tế. Việt Nam có khả năng sẽ đứng tương đương trên
phương diện quy mô kinh tế với Thổ Nhĩ Kỳ vào năm 2050.
- Theo EIU, kinh tế Việt Nam vẫn đang đi đúng hướng nhằm đảm bảo
mức tăng trưởng 6,3% trong cả năm nhờ vào chính sách quyết liệt của
chính phủ.
- Theo tính toán của Bộ Tài chính, chỉ số lạm phát năm 2019 ước tăng
2,73%. Lạm phát năm 2019 thấp nhất trong 3 năm gần đây khi năm
2018 là 3,54% và năm 2017 là 3,52%. Nguyên nhân chủ yếu là do một
số mặt hàng tăng giá theo quy luật hàng năm như nhóm hàng tiêu dùng;
bên cạnh đó giá nhiên liệu, chất đốt trong nước tăng theo giá thế giới,
giá dịch vụ y tế điều chỉnh tăng theo mức tăng thêm lương cơ bản, gia
vật liệu xây dựng và nhân công tăng do nhu cầu chi phí vào cũng là
nguyên nhân khiến CPI tăng.
- Sau khi gia nhập WTO, mở ra cho VN những sân chơi lớn hơn, nhiều
thử thách hơn, nhưng cũng nhiều cơ hội hơn. Chính điều này tác động
rất lớn đến các lĩnh vực hoạt động của Masan, để họ chứng tỏ được
29
mình, chứng tỏ được bản lĩnh của mình trên thị trường.
- Với sự hội nhập không ngừng, hiện nay sản phẩm chin-su chiếm khoảng
75% thị phần toàn quốc. Mạng lưới phân phối của sản phẩm Chin-su rất
mạnh các điểm bán hàng phủ đều tất cả các tỉnh thành trên cả nước.
Ngoài ra chin-su còn được xuất khẩu sang nhiều nước.
- Thị trường gia vị Việt Nam thực sự rất lớn, hầu hết ở tất cả các hộ gia
đình Việt Nam đều sử dụng các sản phẩm gia vị … Theo 1 điều tra của
Tổng Cục Thống Kê cho thấy, mỗi năm thị trường Việt Nam tiêu thụ
đến hơn 200 triệu lít nước mắm thì đây quả là một thị trường hấp dẫn
mà Masan cần chinh phục ...
1.2. Môi trường chính trị xã hội
Sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến
các nhà đầu tư có cái nhìn lạc quan về thị trường, bởi vậy đây là yếu tố thu
hút một số lượng lớn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Mặt khác, nền chính
trị ổn định cũng góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp. Doanh
nghiệp không phải chịu sức ép về bất ổn định chính trị, có các điều kiện cơ
sở để phục vụ sản xuất. Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tư vốn nước
ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dựa và nguồn vốn đó để
phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần. Tóm lại sự ổn định về
chính trị tạo ra nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp.
Hệ thống luật pháp được xây dựng ngày càng hoàn thiện tạo hành lang pháp
lý cho hoạt động kinh tế, buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sự điều
tiết của Nhà nước trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay. Đồng
thời hệ thống luật pháp duy trì sự ổn định về chính trị, tạo niềm tin cho các
30
nhà đầu tư cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Môi trường văn hóa xã hội
Mặt hàng thực phẩm là một trong những mặt hàng thiết yếu trong đời sống
hàng ngày của mỗi người. Với hơn 90 triệu dân Việt Nam thì đây là một
thị trường rất tiềm tiềm năng.
- Thị hiếu, trào lưu: Việt Nam hiện vẫn là một nước đang phát triển, vì
vậy các nhu cầu tiêu dùng thiết yếu cho cuộc sống vẫn còn chiếm tỷ lệ
rất cao và còn chiếm tỷ trọng cao hơn nữa khi đời sống người dân được
cải thiện. Theo một số đánh giá của các nhà đầu tư trong ngành thực
phẩm, hiện nay, Việt Nam tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm
thức ăn nhanh. Tuy nhiên, mức độ cạnh tranh ở thị trường Việt Nam
khá quyết liệt do có hơn 40 nhãn hiệu đang xâm nhập vào, trong đó chủ
yếu là Nhật Bản và Hàn Quốc.
- Khác biệt vùng miền: Việt Nam là nền văn hóa pha trộn của 54 dân tộc
anh em, vừa hòa nhập vừa có những nét văn hóa đặc trưng. Nói đến
khẩu vị của ba miền Bắc – Trung – Nam, mỗi nơi có một khẩu vị riêng.
Vì vậy việc tạo ra sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của người dân trên
toàn quốc là một vấn đề thách thức đối với các doanh nghiệp thực phẩm.
- Phong cách sống: Xã hội ngày càng phát triển, người dân tất bật với mọi
thứ xung quanh mình. Ngoài giờ làm việc mọi người phải quan tâm đến
việc chăm sóc gia đình. Vì vậy, người dân có khuynh hướng sử dụng
các thực phẩm thức ăn nhanh và dễ sử dụng. Đáp ứng được những mong
muốn của mọi người dân, doanh nghiệp sẽ dễ định hướng được bước đi
mang lại lợi nhuận cho mình.
1.4. Môi trường dân số
Việt Nam hiện có một đội ngũ nhân lực khá dồi dào so với nhiều nước trong
khu vực và trên thế giới. Dân số Việt Nam chiếm khoảng 1,27% tổng dân
31
số thế giới. Dân số Việt Nam đứng thứ 14 trong số các quốc gia đông dân
nhất thế giới. Mật độ dân số trung bình của Việt Nam là 308 người/km2.
Tổng diện tích cả nước là 310,060 km2 Số người trong độ tuổi lao động là
khoảng 57% cơ cấu dân số. Chính nguồn lao động dồi dào này sẽ giúp phục
vụ tối đa cho cho công ty trong việc mở rộng quy mô sản xuất, các hoạt
động sản xuất của họ sẽ không bị và gián đoạn vì thiếu lao động.
1.5. Môi trường tự nhiên
Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương. Biên giới Việt Nam
giáp với vịnh Thái Lan ở phía Nam, vịnh Bắc Bộ và Biển Đông ở phía
Đông, Trung Quốc ở phía Bắc, Lào và Campuchia phía Tây. Lãnh thổ đất
liền Việt Nam hình chữ S và khoảng cách từ Bắc tới Nam là khoảng 1.650
km, vị trí hẹp nhất theo chiều Đông sang Tây là 50 km, với đường ờ biển
dài 3.270 km không kể các đảo.
Nhờ vị trí địa lý thuận lợi của Việt Nam, Masan dễ dàng thông thương với
các nước trên toàn quốc bằng cả đường bộ, đường thủy và đường hàng
không.
1.6. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ
Khoa học công nghệ hiện đại được áp dụng vào trong sản xuất sẽ giúp cho
doanh nghiệp giảm bớt được chi phí nhân công, rút ngắn thời gian sản xuất.
Đồng thời với hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm khép kín, doanh
nghiệp cũng sẽ cung cấp những mặt hàng chất lượng phục vụ cho người
tiêu dùng. Ngoài ra, với việc đầu tư đúng đắn vào việc đưa các sáng kiến
và kỹ thuật vào phát triển sản phẩm mới, Masan Consumer đã dành 3 triệu
USD để xây dựng Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm (R&D)
đẳng cấp thế giới tại Bình Dương với công nghệ và máy móc tiên tiến nhất.
Với khoản đầu tư này, Masan Consumer tự hào khi sở hữu một trong những
32
trung tâm R&D về thực phẩm và đồ uống lớn nhất tại Việt Nam.
Hiện nay công nghệ truyền thông của Việt Nam đã và đang phát triển một
cách mạnh mẽ, giúp cho doanh nghiệp quảng bá hình ảnh, sản phẩm của
công ty dễ dàng đến người tiêu dùng. Masan Consumer tập trung đầu tư
vào xây dựng thương hiệu mạnh, nhờ đó nhiều nhãn hàng nhanh chóng đạt
thị phần dẫn đầu trong các ngành gia vị, thực phẩm tiện lợi và cà phê.
Forbes Việt Nam vừa qua đã công bố danh sách 40 thương hiệu công ty giá
trị nhất năm 2017 và Masan Consumer đứng thứ 5 với đạt giá trị thương
hiệu là 217,9 triệu USD, Masan đã thực hiện các chiến dịch truyền thông
khá tốt, đầu tư khá nhiều vào truyền thông để mọi người biết đến sản phẩm
của mình.
2. Môi trường ngành
2.1.Khách hàng
Nước chấm, mì ăn liền là mặt hàng được nhiều đối thủ cạnh tranh quan tâm
đến, cơ sở sản xuất địa phương nhỏ lẻ cũng tham gia phân phối, nên sản
phẩm có ít sự khác biệt. Do đó mà người tiêu dùng có nhiều quyền lựa chọn
hơn.
2.2. Nhà cung ứng
Với đặc thù Việt Nam có nguồn nguyên liệu cá dồi dào và nguồn nước mắm
từ Phú Quốc và Phan Thiết - lợi thế lớn nằm trong vùng nguyên vật liệu.
Do đó mà người mua có quyền lựa chọn.
2.3. Các đối thủ tiềm năng
Qua các chuyên gia về hàng tiêu dùng thì đây là một thị trường khá khốc
liệt. Đúng là không sai khi có quá nhiều ”đại gia” tham gia vào sân chơi
này cụ thể như: Nước mắm Kabin, Nước mắm Ông Tây, công ty cổ phần
Vina acecook Việt Nam, công ty cổ phần thực phẩm Asiafoods, Công ty cổ
33
phần thực phẩm Cholimex.
2.4. Sản phẩm thay thế
Với tốc độ phát triển các ngành hàng tiêu dùng mạnh mẽ, các nhà khai thác
luôn tìm tòi những sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thế dẫn đầu trong việc ra mắt
sản phẩm mới.
3. Môi trường đối thủ cạnh tranh
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng trong ngành chủ yếu là doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu
dùng như nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền...nên họ có khả năng
nắm bắt được thói quen tiêu dùng của khách hàng rất rõ, nguyên liệu đầu
vào, máy móc, thiết bị, công nghệ sản xuất có những điểm tương đồng và
rất dễ tìm. Mặt khác với chính sách mở cửa, khuyến khích đầu tư nước
ngoài của Nhà nước ngày càng thông thoáng sẽ thu hút thêm các công ty
vào đầu tư thị trường đầy tiềm năng này.
3.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Trong những năm gần đây, việc có nhiều các tập đoàn, các doanh nghiệp
sản xuất trong nước tham gia vào thị trường ngành hàng tiêu dùng, tuy
nhiên họ chỉ tham gia vào những ngành hàng nhỏ.
3.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành:
Sản phẩm hiện tại của công ty được tiêu thụ trên cả nước. Hiện tại, cả nước
có hơn 300 doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng với nhiều quy mô khác
nhau. Điển hình các công ty lớn như: Công ty Vina Acecook, Asia food...
3.3. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:
Nguyên vật liệu sản xuất ra nước mắm, nước tương, tương ớt, mì ăn liền
34
rất chủ yếu là cá cơm, đậu nành, ớt, cà chua, bột mì ...nên mối đe dọa từ
nhà cung cấp không nhiều và việc tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu dễ
dàng.
3.4. Các sản phẩm thay thế:
Mặt hàng tiêu dùng như nước tương, nước mắm, tương ớt, mì tôm mang lại
dinh dưỡng và sức khỏe cho con người. Mặc dù vậy, những mặt hàng này
cũng có nhiều mặt hàng thay thế của các đối thủ.
B. Môi trường nội bộ
1. Nguồn lực
1.1. Nhân lực
- Đội ngũ nhân viên có trình độ
- Tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao với các yêu cầu cơ bản:
trình độ chuyên môn, tốt nghiệp đúng chuyên ngành, năng động, nhiệt
tình, có ý thức sáng tạo.
- Yêu cầu khắt khe với những vị trí quan trọng, với các tiêu chuẩn kinh
nghiệm công tác, khả năng phân tích, quản lý và trình độ ngoại ngữ, tin
học….
1.2. Các yếu tố phát triển nguồn lực
- Masan luôn coi con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp và để
phát huy hiệu quả nguồn vốn quý báu này, công ty đài thọ 100% chi phí
học tập cũng như chế độ lương trong thời gian học tập, những nhân viên
có thành tích học tập khá trở lên sẽ được khen thưởng
- Các yếu tố tạo động lực: Hiện nay masan áp dụng chương trình phát
hành cổ phiếu lựa chọn cho người lao động (ESOP) – phát hành cổ phiếu
cho cán bộ quản lý, người lao động mà HĐQT nhận thấy có khả năng
35
đóng góp, tạo giá trị vượt trội và lâu dài cho công ty.
1.3. Đánh giá sự thực hiện
- Đảm bảo việc làm cho người lao động, ban giám đốc công ty luôn tìm
cách đa dạng hóa ngành nghề, tìm kiếm những khách hàng tiềm năng,
những đối tác mới trong và ngoài nước, mở rộng thị trường kinh doanh.
1.4. Mối quan hệ giữa công đoàn và nhà quản lý
- Masan kết hợp với công đoàn thực hiện chế độ nâng lương hàng năm
và tham gia đầy đủ chế độ BHXH và BHYT, BH tai nạn và luôn có sự
quan tâm thường xuyên đến thu nhập đời sống.
- Mỗi năm, công ty và công đoàn tổ chức cho tham quan nghỉ mát trong
nước ít nhất 1 lần và tổ chức các chuyến du lịch nước ngoài dành cho
nhân viên được bình chọn xuất sắc trong năm.
2. Chuỗi giá trị
2.1. Hoạt động cơ bản
a. Tối ưu đầu vào
Thu mua: Trong nhiều năm qua, Masan đã thể hiện quan điểm minh bạch
trong giao dịch mua - bán với tất cả các đối tác, nhà cung cấp, nhà phân
phối, nhà thầu …. Masan đã thực hiện quan điểm mua bán không hoa hồng,
công bằng trong đối xử đã khích lệ tinh thần các đối tác, nhà cung cấp… từ
đó giúp họ tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải tiến ngày
càng hiệu quả, tạo sự gắn kết với nhau để hợp tác lâu dài, giúp 2 bên cùng
phát triển.
b. Sản xuất
Cú bắt tay của hai ông lớn trong lĩnh vực sản xuất tiêu dùng và lĩnh vực
kinh tế tư nhân đã tạo ra sức mạnh hiệp lực đáng kể và nâng cao vị thế của
doanh nghiệp nội. Hiện tại, công ty sở hữu hệ thống 18 nông trường công
36
nghệ cao VinEco và tích hợp với hệ thống nhà máy sản xuất đẳng cấp thế
giới sẵn có gồm 15 nhà máy sản xuất ở các địa điểm chiến lược tại 10 tỉnh
thành trên cả nước của Masan.
Đặc biệt, Masan nắm trong tay chuỗi giá trị hoàn chỉnh theo mô hình 3F
(từ trang trại đến bàn ăn). Bên cạnh đó, vũ khí đặc biệt của ông Nguyễn
Đăng Quang chính là công nghệ chế biến thịt sạch theo tiêu chuẩn châu Âu
duy nhất tại Việt Nam cho tới thời điểm hiện tại. Tổ hợp chế biến thịt mát
hiện đại nhất đạt chuẩn Châu Âu tại Hà Nam và trong năm 2020 sẽ đưa Tổ
hợp chế biến thịt mát thứ hai đi vào hoạt động tại Long An. Hiện chưa có
đối thủ nào tại Việt Nam triển khai được và sẽ mất tối thiểu 2 năm nếu khởi
động xây dựng một công nghệ tương tự. MEATDeli - sản phẩm chủ lực
của doanh nghiệp này đã đạt doanh thu 100 tỷ đồng/tháng vào tháng
12/2019, tương đương với 60% doanh thu thịt tươi của Vissan sau 1 năm
kể từ khi thương hiệu thịt mát này ra mắt thị trường.
Tận dụng sự thuận lợi, Masan cũng đã bắt đầu phát triển thêm khá nhiều
sản phẩm, từ sản phẩm thịt chế biến mang hương vị Việt: giò lụa (sản phẩm
thanh trùng) và thịt kho trứng (sản phẩm tiệt trùng). So với tháng 12/2019,
doanh thu giò lụa vào tháng 1-2020 tăng gấp 4 lần. Trong năm 2020, MML
sẽ giới thiệu bộ sản phẩm thịt chế biến thanh trùng và tiệt trùng, xúc xích,
thịt viên, các sản phẩm mang hương vị Việt, phát triển bộ sản phẩm tẩm
ướp và ăn sẵn (RTE) nhằm tạo ra trải nghiệm sản phẩm trọn vẹn cho người
tiêu dùng.
c. Tối ưu đầu ra
Với thương vụ VinCommerce sáp nhập với Masan Consumer (MCH), các
sản phẩm của Masan có lợi thế rất lớn tại các kênh thương mại hiện đại
(MT). Hiện nay, việc đưa sản phẩm vào kênh MT đối với các sản phẩm tiêu
dùng ngày càng khó khăn do tính cạnh tranh cao và chuỗi MT hợp nhất nên
37
"quyền lực" trong đàm phán của nhà bán lẻ ngày càng lớn.
Năm 2020, Masan đã thành lập Công ty cổ phần The CrownX, nền tảng
tiêu dùng bán lẻ tích hợp hàng đầu, nắm giữ lợi ích của Masan tại Masan
Consumer Holdings (MCH) và Vin Commerce (VCM).
Hệ sinh thái tiêu dùng - bán lẻ ứng dụng công nghệ
Có thể nói, các hợp tác kể trên là một phần trong chiến lược của Masan
nhằm tăng tốc quá trình chuyển đổi offline-to-online (O2O) của The
CrownX.
Khi hợp tác với Lazada, hàng hóa của Masan sẽ tiếp cận với 20.000 khách
hàng của trang e-commerce này. Ở chiều ngược lại, nhu yếu phẩm cũng sẽ
là mặt hàng thu hút lưu lượng truy cập vào Lazada. Masan đặt mục tiêu
tổng giá trị hàng hóa từ kênh online của The CrownX chiếm ít nhất 5% tổng
doanh số bán hàng của công ty trong thời gian tới.
Masan gọi nền tảng "tất cả trong một" này là Point of Life. Tại Việt Nam,
các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu chiếm đến 50% quy mô thị trường bán
lẻ Việt Nam và 25% chi tiêu tiêu dùng của người Việt. Tuy nhiên, các sản
phẩm và dịch vụ này vẫn chưa được phục vụ đúng cách và còn rất nhiều dư
địa để phát triển.
Một ví dụ dễ nhận thấy là tại các trang thương mại điện tử, phần lớn các
sản phẩm được bán là các mặt hàng không thiết yếu, giá trị cao và tần suất
mua hàng thấp như thiết bị điện tử, thời trang, mỹ phẩm... Nhu yếu phẩm
như thực phẩm, đồ uống là mặt hàng người tiêu dùng có nhu cầu mua sắm
thường xuyên, tần suất sử dụng mỗi ngày, giá trị mỗi đơn hàng thấp nhưng
khả năng tiếp cận thông qua kênh online vẫn còn rất hạn chế.
Các siêu ứng dụng cũng là một phần trong kế hoạch bài bản của Masan.
Khi có chuỗi cung ứng hàng hóa offline tốt, Masan tích hợp bán hàng trên
38
siêu ứng dụng và các sàn thương mại điện tử.
d. Bán hàng
Cuối năm 2019, hai tập đoàn tư nhân lớn Việt Nam là Masan Group và
Vingroup chính thức công bố VinCommerce (sở hữu hệ thống bán lẻ
VinMart và VinMart+), VinEco và Masan Consumer Holding sẽ sáp nhập.
Nhờ đó, công ty sở hữu mạng lưới hơn 3.000 siêu thị và cửa hàng VinMart
& VinMart+ tại 50 tỉnh thành với hàng triệu khách hàng và tích hợp với hệ
thống phân phối sẵn có của Masan gồm hơn 300.000 điểm bán hàng truyền
thống. Ngoài việc VinCommerce đang là nền tảng bán lẻ lớn nhất về số
lượng điểm bán và chiếm 25% thị phần kênh bán lẻ hiện đại, đây còn là nhà
bán lẻ tiên phong trong chiến lược đa kênh với khả năng tiếp cận 8,7 triệu
khách hàng thông qua ứng dụng VinID.
2.2. Hoạt động hỗ trợ
a) Hạ tầng cơ sở
- Cơ sở vật chất Bao gồm các công ty thành viên:
• Công ty cổ phần Masan Phú Quốc
• Công ty cổ phần công nghệ thực phẩm Hoa Sen
• Công ty Cổ phần Công nghệ Thông tin & Viễn thông Masan (IT&T)
• Công ty Cổ phần khai thác khoáng sản Minh Tiến (Mitec
Corporation)
• Công ty cổ phần Công nghiệp Masan (Masan Industrial Corporation
- MSI)
• Công ty Cổ phần Công nghệ Thực phẩm Việt Tiến
• Công ty Cổ phần Bao bì Minh Việt
• Công ty Cổ phần Công Nghiệp - Thương Mại Masan
• Công ty Cổ phần đầu tư Masan (Masan Investment Corporation -
39
MIC)
- Công nghệ hiện đại, dây chuyền thiết bị khép kín, tự động hóa cao của
AVE – ITALIA.
- Nhà máy đang đầu tư xây dựng một phòng thí nghiệm hiện đại theo tiêu
chuẩn ISO 17025 với mục đích kiểm tra các chỉ tiêu theo yêu cầu để kiểm
soát chất lượng.
- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000
- Hoạt động duy trì năng suất toàn diện TPM
- Thiết bị máy móc đồng bộ, hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm (MRD – Masan Research
& Development Center) hiện đại bậc nhất của Việt Nam.
- Hạ tầng công nghệ thông tin, triển khai ERP-Oracle cho toàn hệ thống
thương mại và sản xuất.
- Masan Phú Quốc, diện tích hơn 20.000m2 tại Ấp Suối Đá, Xã Dương Tơ,
Huyện Phú Quốc.
- MSI sẽ đưa vào sử dụng thêm 4 dây chuyền hiện đại trong năm 2008.
Nhà máy cũng sẽ đầu tư thêm để xây dựng 1 xưởng sản xuất gia vị mì
trên diện tích 3,000m2.
- VTF sẽ xây thêm nhà máy hiện đại ở Bình Dương với mặt bằng rộng lớn
hơn cùng các dây chuyền sản xuất tiên tiến vào bậc nhất thế giới.
- MVP sẽ đầu tư thêm 1 xưởng PET để tăng gấp đôi nguồn cung ứng cho
VTF.
- Hệ thống Balanced Scorecard để đo lường việc thực hiện kế hoạch trên
4 yếu tố là khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ cũng như các yếu tố
nhận thức & phát triển của con người trong công ty.
b) Quản trị nguồn nhân lực
❖ Văn hóa:
- Bốn giá trị nền tảng:
40
• Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh.
• Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng.
• Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác.
• Tinh thần dân tộc.
- Bốn phẩm chất của con người MASAN:
• Tài năng và sáng tạo.
• Tố chất lãnh đạo.
• Tinh thần làm chủ công việc.
• Liêm khiết và minh bạch.
- Sáu nguyên tắc hoạt động:
• Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau.
• Làm việc theo nhóm.
• Tôn trọng cá nhân.
• Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới.
• Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng.
• Lòng tin, sự cam kết.
- Chế độ làm việc:
• Công ty tổ chức làm việc 44h/tuần, nghỉ chiều thứ 7 hàng tuần, nghỉ
trưa 1h.
• Đăng ký làm thêm giờ nhưng không quá 4h/ngày hay 200h/năm phù
hợp với Bộ luật lao động và Thỏa ước lao động tập thể.
• Công ty cam kết tạo việc làm cho người lao động.
• Công ty tổ chức nguồn nhân lực một cách tối ưu nhất và cam kết luôn
tạo điều kiện để cho nhân viên phát triển và thăng tiến trong nghề
nghiệp.
- Nghỉ phép, lễ, tết:
• Nhân viên được nghỉ lễ và tết 8 ngày theo quy định của Bộ luật lao
41
động và được hưởng nguyên lương.
• Những nhân viên làm việc từ 12 tháng trở lên được nghỉ phép 12 ngày
mỗi năm, nếu nhân viên do điều kiện làm việc không nghỉ hết phép
năm thì cuối năm Công ty sẽ thanh toán lại những ngày phép chưa nghỉ
hết bằng tiền mặt.
- Điều kiện làm việc:
• Văn phòng công ty thoáng mát, Công ty đầu tư các trang thiết bị hiện
đại, trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn lao động.
• Công ty cam kết xây dựng cho tất cả CBCNV môi trường làm việc
chuyên nghiệp, thân thiện để CBCNV phát huy hết khả năng và sức
sáng tạo của mình.
• Đảm bảo việc làm cho người lao động:
• Ban Tổng giám đốc công ty luôn tìm cách đa dạng hoá ngành nghề,
tìm kiếm những khách hàng tiềm năng, những đối tác mới trong và
ngoài nước, mở rộng thị trường kinh doanh.
c) R&D
❖ Nhu cầu R&D:
- Đội ngũ nghiên cứu và phát triển của Masan bao gồm khoảng 75 nhân viên
có nhiệm vụ cải thiện phạm vi và chất lượng sản phẩm. Luôn định kỳ cho
ra thị trường khoảng 30-40 sản phẩm mới mỗi năm.
- Masan luôn duy trì một nguồn kinh phí ổn định cho hoạt động R&D và
nguồn kinh phí này ít chịu ảnh hưởng từ những hoạt động của tổ chức.
❖ Phương tiện và thiết bị:
Masan R&D là một trong những trung tâm R&D tiên tiến nhất tại VN. Với
những phương tiện thiết bị của mình, các bộ phận R&D đã phát triển 7
công thức mới mà trước đó chưa từng tồn tại trong ngành công nghiệp chế
42
biến gia vị.
❖ Thị trường và đầu vào và sản xuất
- Masan R&D luôn theo sát các thông tin thị trường để đáp ứng tốt nhất các
nhu cầu của từng phân khúc khách hàng khác nhau.
- Tính cân bằng giữa sản xuất mà marketing thể hiện ở việc đội ngũ R&D
làm việc chặt chẽ với đội ngũ marketing và sản xuất nhằm phát triển sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng VN.
❖ Lập kế hoạch
- Tất cả các sản phẩm của Masan trên thị trường đều theo 4 tiêu chí hướng
dẫn, hướng đến việc tạo ra những giá trị nổi bật đi kèm với chất lượng cao:
nhận thức về sức khỏe; hợp khẩu vị; tạo sự ưa chuộng; giá cả cạnh tranh.
- Hoạt động R&D luôn được Masan gắn liền với những rủi ro có thể gặp
phải, đồng thời kiểm soát hiệu quả các chi phí.
43
3. Quản trị dự án
4. Năng lực cốt lõi
Việc phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của công ty Masan dựa
trên bốn tiêu chuẩn để xem công ty Masan có sở hữu cho mình năng lực
cốt lõi hay không: Đáng giá, hiếm, khó bắt trước, không thể thay thế.
III. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và Ma trận SWOT 1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mức độ quan Tác động Các yếu tố môi trọng của các Tính chất đối với công Điểm yếu tố đối trường tác động ty với ngành
Môi trường vĩ mô
Kinh tế
Giá nhiên liệu 3 2 - -6
tăng
Kinh tế vùng 2 2 + +4
phát triển
GDP tăng 3 2 + +6
Lãi suất ngân 3 2 - -6
hàng tăng
Chính phủ và chính trị
Thắt chặt an toàn 3 3 - -9
vệ sinh thực
44
phẩm
Luật về sản xuất 3 3 - -9
hàng tiêu dùng
được siết chặt
Yêu cầu đảm bảo 3 3 - -9
rõ nguyên liệu
sản xuất sản
phẩm
Xã hội
3 3 + +9 Người dân chi
nhiều tiền để sở
hữu thực phẩm
an toàn
Chất lượng từ 3 3 - -9
nguồn cung thực
phẩm
Nhu cầu sử dụng 3 3 + +9
sản phẩm tăng
cao
Môi trường cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh
Có nhiều sản 3 2 + +6
phẩm mới
Cơ cấu giá chưa 2 2 - -4
linh hoạt
Chu kì sống của 2 2 - -4
sản phẩm ngắn
Chiến lược 2 3 + +6
45
quảng cáo mạnh
2 Cạnh tranh cao 3 - -6
1 Nhiều đối thủ từ 3 - -3
nước ngoài bắt
đầu thâm nhập
thị trường
Khách hàng
3 Dân số tăng 3 + +9
2 Đòi hỏi phải có 2 - -4
sản phẩm mới
1 Phúc lợi được 2 + +2
hưởng cao
Nhà cung ứng
2 Mức độ cung 3 - -6
ứng nguyên liệu
chưa đạt yêu cầu
3 Giá NVL không 2 - -6
ổn định
1 1 - -1 Số lượng khách
hàng cung ứng
chưa đủ
1 Vật liệu mới 1 + +1
xuất hiện
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
2 Giá thành sản 2 + +4
phẩm thấp
2 Mức độ đối thủ 1 + +2
khó xâm nhập
46
thị trường
Nguy cơ có đối 2 + +2 1
thủ cạnh tranh
mới
Sản phẩm thay thế
Có nhiều mẫu 3 2 - -6
hàng mới
Chất lượng mẫu 2 2 - -4
hàng mới tương
đương
Môi trường nội tại
Nguồn nhân lực
Chất lượng nhân 3 2 + +6
viên cao
Chất lượng ban 3 3 + +9
lãnh đạo tốt
Cơ cấu tổ chức 3 3 + +9
hợp lý
Kế hoạch chiến 3 2 + +6
lược tốt
Tài chính
Dòng tiền sử 3 3 + +9
dụng khá hợp lý
Thực hiện chính 3 2 + +6
sách thuế tốt
Doanh số bán 3 3 + +9
hàng ngày càng
47
tăng
3 Kế hoạch tài 3 + +9
chính tốt
2 Dễ dàng trong 2 + +4
vay vốn ngân
hàng
2 Ít nợ 1 + +2
Marketing
3 Sản phẩm chất 3 + +9
lượng khá tốt
2 Giá bán khá hợp 3 + +6
lý
2 Chi phí quảng 2 - -4
cáo cao
2 Nhân viên bán 1 - -2
hàng đông
Sản xuất và nghiên cứu phát triển
3 Các phương tiện 2 + +6
sản xuất tốt
2 Có nhiều sản 3 + +6
phẩm mới
2 Bảo đảm tiến độ 2 + +4
nghiên cứu
2 Bảo đảm tiến độ 2 + +4
kiểm tra chất
lượng
48
Tổng cộng 66
2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp
❖ Điểm mạnh
- Tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng thu hút vốn đầu tư nước ngoài.
- Là một công ty có tiềm lực tài chính rất mạnh, chính điều này làm cho
Masan Consumer dễ dàng xây dựng được niềm tin nơi các nhà đầu tư,
từ đó nhà đầu tư tin theo và thu hút nguồn vốn lớn từ họ.
- Đường lối kinh doanh đúng đắn, đội ngũ lãnh đạo tâm huyết dày dặn
kinh nghiệm: Masan có đội ngũ quản lý giỏi, nhiều kinh nghiệm và tham
vọng được chứng minh bởi lợi nhuận kinh doanh bền vững, chiến lược
phát triển dài hạn.
- Thương hiệu mạnh, sở hữu nhãn hiệu hàng đầu VN như: Mỳ Omachi,
nước mắm Chinsu.
- Có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: sản phẩm của Masan đa dạng,
khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
- Được sự ủng hộ của khách hàng: Là một thương hiệu phát triển qua
nhiều năm chứng tỏ Masan Consumer là 1 thương hiệu mạnh, chiếm
được niềm tin nơi người tiêu dùng ở Việt Nam.
❖ Điểm yếu
- Nguồn nguyên vật liệu đang thiếu hụt nhu cầu mở rộng sản xuất: Do
nhu cầu mở rộng thêm thị trường, khiến cho nhu cầu nguyên vật liệu
sản xuất tăng cao trong khi các nhà cung ứng của Masan lại khó khăn
trong việc cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu.
- Nhân sự có sự biến động thường xuyên: Việc mở rộng quy mô sản xuất
cũng ảnh hưởng đến nhân sự, Masan Consumer tuyển dụng thêm rất
nhiều nhân sự mỗi năm, nhưng cũng có những đợt thanh lọc lớn để đảm
bảo chất lượng nhân sự.
49
❖ Cơ hội
- Tiềm năng tăng trưởng cao: Tiềm năng tăng trưởng của thị trường hàng
tiêu dùng VN khá lớn. Một thống kê của Ngân hàng Thế giới chỉ ra mức
chi tiêu dùng hộ gia đình tại VN bằng 63% GDP của đất nước. Nhờ cơ
cấu dân số nằm trong nhóm trẻ nhất thế giới, với 56% dân số dưới 30
tuổi. Tổng mức chi tiêu của người dùng tại VN dự kiến sẽ tăng gấp đôi
và đạt xấp xỉ 173 tỷ USD vào năm 2020.
- Hội nhập mang lại nhiều cơ hội mở rộng thị trường VN tham gia vào
cộng đồng kinh tế ASEAN hay các cộng đồng kinh tế khác giúp cho
Masan có cơ hội mở rộng thị trường ra quốc tế.
- Được sự ủng hộ của cơ quan chính quyền: Vì Masan Consumer sản xuất
hàng tiêu dùng, là những mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống của con
người nên họ nhận được sự ủng hộ từ các cơ quan chính quyền.
❖ Thách thức
- Cạnh tranh cao: Hiện các sản phẩm ngành hàng tiêu dùng giải khát chịu
sự cạnh tranh khá khốc liệt của các doanh nghiệp cùng ngành trong và
ngoài nước như Vina Acecook, Á Châu, Micoem, Trung Nguyên….
- Nhu cầu an toàn thực phẩm tăng cao: Vệ sinh an toàn thực phẩm đang
là vấn đề nhức nhối của xã hội, đây cũng là thách thức lớn đối với công
ty, họ cần có những biện pháp để kiểm tra nguồn cung nguyên vật liệu
và chất lượng sản phẩm sau khi sản xuất xong. Không để tình trạng mở
rộng sản xuất nhanh làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
- Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội tăng nhanh: Masan Consumer
cần có thêm những máy móc thiết bị để xử lý triệt để chất thải sau sản
xuất, không để ảnh hưởng tới môi trường sống của cộng đồng.
- Giá cả biến động theo hướng gia tăng mạnh: Lạm phát gia tăng làm cho
giá cả hàng hóa cũng leo thang, Masan cần có những biện pháp để khi
50
giá tăng thì chất lượng cũng phải tăng.
- Mức chênh lệch so với các sản phẩm nhập khẩu khác: Tâm lý người
tiêu dùng là sính ngoại, nhất là trong thời điểm hàng nhập khẩu từ nước
ngoài có giá tương đương với hàng tiêu dùng nội địa, đây cũng là một
thách thức không nhỏ đối với công ty.
3. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội Nguy cơ
1. Tiềm năng tăng 1. Cạnh tranh cao
2. Nhu cầu an toàn trưởng cao.
thực phẩm tăng 2. Hội nhập mang lại
cao. nhiều cơ hội mở
3. Trách nhiệm bảo rộng thị trường.
vệ môi trường xã 3. Được sự ủng hộ
hội tăng nhanh của các cơ quan,
4. Giá cả biến động chính quyền.
theo hướng gia
tăng mạnh
5. Mức chênh lệch
các sản phẩm nhập
khẩu khác
Mặt mạnh Phối hợp S/O Phối hợp S/T
1. Tiềm lực tài chính S(1,2) và O (1,2)=> S( 1,2,3) và T(1,2)=>
khá, có khả năng Chiến lược phát triển Chiến lược cao cấp
thu hút vốn đầu tư thị trường: mở rộng hóa sản phẩm: đánh
nước ngoài hoặc mở thêm các chi mạnh vào marketing
2. Đường lối kinh nhánh ở vị trí tốt, phát nhằm xây dựng
doanh đúng đắn, triển nhận diện thương thương hiệu, tăng tính
51
đội ngũ lãnh đạo hiệu kèm nhiều hoạt cạnh tranh.
tâm huyết dày dặn động thu hút khách S (4,5) và T(3,4,5) =>
kinh nghiệm hàng. Chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm -> Tập 3. Thương hiệu mạnh
4. Có sự khác biệt so trung và R&D, phát
với đối thủ cạnh triển các sản phẩm
tranh mới mang nét riêng
của thương hiệu. 5. Được sự ủng hộ
của khách hàng
Mặt yếu Phối hợp W/O Phối hợp W/T
1. Nguồn nguyên vật W( 1,2) và O(1,2) => W(12) và T(34)=>
liệu đang thiếu hụt Chiến lược đẩy mạnh Chiến lược quản lý tài
do nhu cầu mở nền tảng 3F (Feed - chính chặt chẽ: tập
rộng sản xuất Farm - Food): đẩy trung tối ưu nguồn lực
2. Nhân sự có biến mạnh phát triển mô tài chính vào đầu tư
động thường hình nông trại sạch, vì xây dựng thương hiệu
xuyên chiến lược mà nó để mang lại giá trị lâu
hướng tới là ra toàn dài cho doanh nghiệp.
châu á nhưng mô hình Áp dụng mô hình
sẵn có chỉ cung cấp đủ “giao hàng thu tiền
cho thị trường hiện tại ngay”, tối ưu hóa vị
thế vốn lưu động và hỗ
trợ tăng trưởng.
IV. Bài học rút ra và một số đề xuất cho doanh nghiệp 1. Bài học rút ra từ doanh nghiệp
- Đường lối kinh doanh đúng đắn với mô hình "đặt người tiêu dùng làm
trọng tâm", "phụng sự người tiêu dùng" cùng đội ngũ lãnh đạo tâm huyết
52
dạn dày kinh nghiệm.
- Masan Consumer tập trung đầu tư vào xây dựng thương hiệu mạnh, nhờ
đó nhiều nhãn hàng nhanh chóng đạt thị phần dẫn đầu trong các ngành
gia vị, thực phẩm tiện lợi và cà phê.
- Có nhiều dòng sản phẩm thuộc nhiều phân khúc khác nhau, Masan
Consumer đã tiếp xúc được nhiều loại khách hàng với thu nhập khác
nhau.
- Áp dụng chiến lược cao cấp hóa sản phẩm.
- Áp dụng phân phối độc quyền do đó hiện tượng cạnh tranh về giá
diễn ra rất ít, các sản phẩm ở các vùng miền khác nhau luôn có giá
như nhau và giá đó là do công ty quy định.
- Đặt tiêu chí “Con người là tài sản và là nguồn lực cạnh tranh – Tiên
phong khai phá – Hợp tác cùng phát triển và hài hòa lợi ích với các đối
tác – Tinh thần dân tộc”.
Đầu tư mạnh về đội ngũ nhân viên trình độ chuyên môn và kỹ năng
tay nghề cao
- Công nghệ và các phát kiến sáng tạo là động lực cho sự tăng trưởng đột
phá và giá trị gia tăng vượt trội của Masan.
- Hiện đại hóa kênh bán lẻ truyền thống, đẩy mạnh thương mại tích hợp
từ offline đến online (O2O) giữa bán lẻ hiện đại và các nền tảng thương
mại điện tử. Hợp tác với Alibaba, Lazada để đẩy mạnh phục vụ nhu yếu
phẩm trên kênh online; Hợp tác chiến lược với Phúc Long tạo lập mô
hình kiosk Phúc Long tại cửa hàng VinMart+ đồng thời thúc đẩy các
dịch vụ tài chính trên khắp Việt Nam.
2. Một số đề xuất về chiến lược kinh doanh cho công ty
- Hiện nay, Masan đã tăng tốc để vượt mặt các đối thủ cạnh tranh trong
ngành. Để hoàn thiện hơn tình hình kinh doanh sản xuất, Masan cần
tập trung toàn diện về mọi mặt.
53
- Tập trung vào đa dạng các đối tượng người tiêu dùng. Với lứa trẻ,
định hướng các sản phẩm mang tới hương vị đậm đà, mới lạ, đảm bảo
sức khỏe và giá cả hợp lý.
- Đa dạng hóa sản phẩm. Trong tình hình các sản phẩm thay thế lên
ngôi, Masan cần tập trung sản xuất đa dạng các sản phẩm như cháo
gói, phở gói, miến….. và thiết kế hộp, bao bì phù hợp để mang theo
trong những chuyến đi.
- Đối với các phân khúc trung cao, cần tập trung vào bao bì sản phẩm
bắt mắt, mang đến slogan ấn tượng và gây thiện cảm cho người tiêu
dùng về một sản phẩm chất lượng, đạt độ an toàn cao.
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Thông tin Masan Consumer:
https://www.masanconsumer.com/category/masan-info/
2. Báo cáo thường niên của Masan Consumer 2020.
54
3. Slide bài giảng của thầy Nguyễn Quang Chương.
