intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Phát triển nguồn nhân lực ngành công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh trước bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST
Báo xấu
7
lượt xem 5
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nhằm thu thập dữ liệu định lượng thông qua bảng hỏi khảo sát và dữ liệu định tính thông qua phỏng vấn chuyên sâu, sử dụng đồng thời hai phương pháp nhằm thu thập dữ liệu ở cả hai chiều rộng và chiều sâu để có được cái nhìn tổng quan.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phát triển nguồn nhân lực ngành công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh trước bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0

  1. Nghiên Cứu và Trao Đổi Phát triển nguồn nhân lực ngành công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh trước bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0 Nguyễn Văn Đắng * Trường Đại học Kinh tế - Tài chính TP.HCM Nhận bài 22/05/2023 - Duyệt đăng: 15/08/2023 (*) Liên hệ: dangnv21dba@uef.edu.vn - ĐT: 0913955252 M Tóm tắt: ục tiêu nhằm thu thập dữ liệu định lượng thông qua bảng hỏi khảo sát và dữ liệu định tính thông qua phỏng vấn chuyên sâu, sử dụng đồng thời hai phương pháp nhằm thu thập dữ liệu ở cả hai chiều rộng và chiều sâu để có được cái nhìn tổng quan. Sau khi thu thập dữ liệu định lượng và định tính với 301 phiếu khảo sát hợp lệ, thông qua các phần mềm thống kê SPSS và AMOS để tiến hành phân tích dữ liệu. Cả phân tích định tính và định lượng đều cho ra kết quả phân tích nhất quán với nhau. Cụ thể như sau: (1) Các nhân tố (chính sách đãi ngộ, hoạt động đào tạo, tuyển dụng lựa chọn, chia sẻ thông tin, cơ hội thử thách trong công việc, mức độ phân quyền của doanh nghiệp, môi trường làm việc an toàn) ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nguồn nhân lực với tổ chức; (2) Sự gắn kết của nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng của nguồn nhân lực; (3) Chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển nguồn nhân lực. Những phát hiện trong chuyên đề cho ta có cái nhìn khách quan và tổng thể về lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Từ đó đánh giá đưa ra được những chính sách thực tế nhằm áp dụng vào thực tiễn quản lý để ngày càng nâng cao chất lượng và hiệu suất của nguồn nhân lực. Từ khóa: Nguồn nhân lực, công nghiệp, Thành phố Hồ Chí Minh, chính sách đãi ngộ. Abstract: Based on the content of the previous two projects, the objective of this project is to collect quantitative data through a survey questionnaire and qualitative data through in-depth interviews. The author uses both methods simultaneously to collect data in both breadth and depth, to gain an overall understand of the topic. After collecting quantitative and qualitative data from 301 valid survey questionnaires, the author uses statistical software such as SPSS and AMOS to analyze the data. Both qualitative and quantitative analyses produced consistent results. Specifically, (1) Factors such as welfare policies, training activities, recruitment and selection, information sharing, job challenges, delegation of authority in the enterprise, and safe working environment have a positive impact on employee commitment to the organization; (2) Employee commitment has a positive impact on the quality of human resources; (3) The quality of human resources has a positive impact on the development of human resources. The findings of this topic provide us with an objective and overall view of the field of human resource development in organizations. From this, we can develop practical policies to apply in management practices to continuously improve the quality and performance of human resources. Keywords: Human Resources, industry, Ho Chi Minh City, welfare policies. Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 53
  2. Nghiên Cứu và Trao Đổi 1. Đặt vấn đề cơ, thách thức từ cuộc cách mạng rất nhiều khu chế xuất, khu công Phát triển nguồn nhân lực công nghiệp 4.0, vấn đề khai thác nghiệp, cơ cấu công nghiệp và (NNL) đề cập đến sự tập trung nguồn lực con người, nhất là xây xây dựng chiếm 23,9% trong cơ của một tổ chức vào việc nâng dựng, phát triển nguồn nhân lực cấu kinh tế của TP.HCM. cao kiến thức, khả năng, kỹ chất lượng cao là vấn đề đang đã Trước bối cảnh cách mạng năng và các tài năng khác của được đặt ra đối với VN. công nghiệp 4.0, TP.HCM với nhân viên. Các công ty, doanh Đối với VN, từ trước đến nay, vai trò dẫn dắt nền kinh tế quốc nghiệp muốn cải thiện hiệu quả nền kinh tế vẫn dựa nhiều vào gia đang đối mặt với nhiều cơ hoạt động của mình thì trước hết các ngành sử dụng lao động giá hội và thách thức về nguồn nhân cần nâng cao phát triển NNL bên rẻ và khai thác tài nguyên thiên lực chất lượng cao nhằm đáp ứng trong tổ chức. Hiệp hội Phát triển nhiên, trình độ của người lao tiến trình công nghiệp hóa – hiện Tài năng đã báo cáo rằng vào năm động còn lạc hậu, đây là một đại hóa và đặc biệt khi chúng ta 2013, các tổ chức trên thế giới đã trong những thách thức lớn nhất đang bên thềm cuộc cách mạng chi trung bình khoảng $1200 cho khi đối diện với cuộc CMCN 4.0, công nghiệp 4.0 đang diễn ra và mỗi nhân viên cho việc đào tạo Thực tế đã chỉ ra, tuy VN đang sẽ rất mạnh mẽ trong tương lai và phát triển, tương đương với ở trong thời kỳ cơ cấu “dân số gần. Do đó, nghiên cứu những 31,5 giờ đào tạo mỗi năm (www. vàng”, thời kỳ mà dân số trong nhân tố để phát triển nguồn nhân td.org). Mặc dù chi phí, thời gian độ tuổi lao động cao nhất, số liệu lực hiện nay là một chủ đề đáng và phương pháp đào tạo và phát thống kê năm 2020 cho thấy lực được quan tâm. triển thay đổi theo ngành và quy lượng lao động của cả nước đạt 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình mô công ty, nhưng rõ ràng việc khoảng 49,9 triệu người, chiếm nghiên cứu phát triển NNL là quan trọng đối khoảng 58,9% tổng dân số nhưng Chính sách đãi ngộ NNL và với hầu hết các tổ chức. NNL của nước ta, nhất là NNL sự gắn kết của NNL với tổ chức Điều này cũng không ngoại chất lượng cao lại thiếu hụt về số ngành công nghiệp TP. HCM. lệ ở VN, phát triển NNL luôn là lượng, hạn chế về chất lượng và Chính sách đãi ngộ được xem một trong những công việc được bất cập về cơ cấu. là một yếu tố vô cùng quan trọng các cơ quan, đơn vị quan tâm Công tác đào tạo nhân lực nói trong các khía cạnh của phát triển xây dựng và thực thi cấp bách, vì chung, đào tạo nghề nói riêng nguồn nhân lực (Rodriguez và đây luôn là vấn đề sống còn của những năm qua đã có những Ventura, 2003). Theo Westerman doanh nghiệp và của nền kinh chuyển biến rõ nét nhưng vẫn và cộng sự (2020), chính sách tế đặc biệt trong bối cảnh công chưa được như kỳ vọng, chưa đãi ngộ được chia làm hai loại: nghiệp 4.0 như hiện nay. Cuộc đáp ứng được yêu cầu của nền đãi ngộ liên quan đến tiền, chẳng cách mạng công nghiệp 4.0 đang kinh tế. Đối với các nước có trình hạn như lương thưởng, tiền trợ ở giai đoạn đầu, giai đoạn bản độ sản xuất phát triển, đang trong cấp, phần thưởng, hoặc đãi ngộ lề cho các nước đang phát triển guồng quay của CMCN 4.0 thì liên quan đến tinh thần, ví dụ tiến đến theo kịp với xu hướng chất lượng lao động không còn những lời khen ngợi của cấp trên thế giới. Tuy nhiên, những yếu tố là vấn đề lớn nhưng với nước ta dành cho nhân viên cho những được coi là ưu thế của các nước hiện nay, muốn ứng dụng công gì mà họ đã nỗ lực trong một dự đang phát triển trong đó có VN nghiệp 4.0 đòi hỏi phải có chiến án, hoặc thưởng thêm cho họ một như lực lượng lao động thủ công lược mang tính chiều sâu nhằm ngày nghỉ vì những thành tựu họ trẻ, chi phí thấp sẽ không còn. phát triển và nâng cao chất lượng mang về cho công ty. Các nghiên Thay vì đó, trong thời đại công NNL. cứu đã cho thấy việc chính sách nghiệp phát triển đi liền với sản TP.HCM là một trung tâm đãi ngộ của doanh nghiệp phù xuất thông minh và công nghệ số kinh tế lớn của quốc gia, là đơn hợp với mong muốn của nhân như bây giờ thì kĩ năng của NNL vị đầu tàu với sự đóng góp trên viên sẽ tạo động lực và khuyến là yếu tố cốt lõi để giúp nền công 30% GDP cho quốc gia hàng khích nhân viên làm việc chăm nghiệp phát triển. Để tận dụng tốt năm, đóng góp cho NSNN trên chỉ hơn cũng như gắn bó hơn thời cơ và vượt qua những nguy 33%. Đặc biệt hơn TP.HCM có với tổ chức của mình (Ogbeibu 54 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023
  3. Nghiên Cứu và Trao Đổi và cộng sự, 2020; Anwar và sự 2020). Khi doanh nghiệp nỗ thạo các nhiệm vụ được đặt ra, Shukur, 2015). lực hết mình trong việc đào tạo vì vậy tăng sự hài lòng cũng như Nói cách khác, chính sách nhân viên sẽ làm tăng hiệu quả gắn bó của nhân viên với doanh đãi ngộ góp phần vào hiệu lao động tổng thể của NNL trong nghiệp(Alserhan và Shbail, quả hoạt động của NNL bằng tổ chức của mình, và cả hai bên 2020). Từ đó, tác giả đề xuất giả cách cho phép tổ chức thu hút sẽ cùng hưởng lợi từ nhau (Wood thuyết thứ hai: và giữ chân nhiều nhân viên và Bischoff, 2020). Không chỉ H2: Hoạt động đào tạo của giỏi hơn (Delaney và Huselid, vậy, một nghiên cứu của Collins doanh nghiệp ảnh hưởng tích 1996; Lawler và Jenkins, 1992; và McNulty (2020) còn chỉ ra cực đến sự gắn kết của NNL với Mobley, 1982). Vì vây, các tổ rằng nếu như nhân viên được tổ chức. chức thường trả lương thay đổi tham gia các khóa đào tạo bên Tuyển dụng, lựa chọn NNL cho hầu hết nhân viên tùy thuộc ngoài nơi làm việc như đào tạo của doanh nghiệp và sự gắn kết vào thời gian cũng như năng lực trực tuyến, đào tạo từ xa, hay của NNL với tổ chức ngành công làm việc (Cable và Judge, 1994). đào tạo kết hợp cùng các hoạt nghiệp TP. HCM Không chỉ vậy, tinh thần và hiệu động dã ngoại sẽ không chỉ làm Tuyển dụng cũng được cho suất làm việc trong tương lai của tăng hiệu quả của các kỹ năng và là một trong những yếu tố quan NNL sẽ cao khi ngay từ đầu các kiến thức của nhân viên mà còn trọng trong các hoạt động quản doanh nghiệp đã thảo luận và giúp tăng thêm sự hài lòng của trị nguồn nhân lực của tổ chức nhấn mạnh về chính sách đãi họ đối với tổ chức, từ đó giúp tổ (Ahmad và Schroeder, 2003; ngộ, lương thưởng với nhân viên chức có thể phát triển NNL một Chien và Chen, 2008), và tầm của mình một các rõ ràng (Rynes cách tối ưu (Guest và cộng sự quan trọng của tuyển dụng được và cộng sự, 2002). Điều này còn 2021). Vì vậy, các doanh nghiệp làm rõ thông qua quá trình lựa giúp nhân viên nhận ra giá trị có thể quyết định định hướng chọn nhân viên. Vlachos (2009) thực sự của việc cố gắng làm việc đào tạo NNL của mình theo mục cho rằng tuyển dụng có tính chọn chăm chỉ, cống hiến cho tổ chức tiêu ngắn hạn hoặc dài hạn; xác lọc cao sẽ giúp doanh nghiệp (Rynes và cộng sự, 2002). Đã có định mức độ tham gia của họ vào tìm đúng ứng viên có khả năng rất nhiều doanh nghiệp nhận ra kế hoạch hoạt động đào tạo; và đáp ứng các yêu cầu công việc được vai trò của các chính sách quyết định nên tổ chức các hoạt đa dạng, phù hợp với hoàn cảnh đãi ngộ và đã sử dụng chúng động đào tạo cho cá nhân hay của tổ chức. Không chỉ vậy, một cách hiệu quả để tăng mức nhóm (Huang, 2000). việc lựa chọn kĩ càng còn giúp độ gắn bó của NNL với nơi làm Hiểu được tầm quan trọng doanh nghiệp hiểu rõ thái độ, việc (Xiao và cộng sự, 2020). Từ của chính sách đào tạo NNL, rất hành vi tương lai của nhân viên, những lập luận trên, tác giả hình nhiều doanh nghiệp hiện nay coi cũng như có thể biết tiềm năng thành được giả thuyết thứ nhất: đào tạo là một phần không thể của họ để giải quyết các vấn đề H1: Chính sách đãi ngộ của thiếu trong các hoạt động quản trong công việc. Một thực tế đơn doanh nghiệp ảnh hưởng tích trị NNL. Đào tạo cũng được chia giản là nếu một công ty thuê cực đến sự gắn kết của NNL với ra làm hai loại: đào tạo cho nhân đúng người, thì công ty đó sẽ ít tổ chức. viên mới và đào tạo bổ sung phải tuyển dụng nhân viên hơn Hoạt động đào tạo NNL và cho nhân viên cũ (Alserhan và cũng như tỷ lệ nhân viên gắn kết sự gắn kết của NNL với tổ chức Shbail, 2020). Một số hoạt động lâu dài với công ty sẽ tăng cao ngành công nghiệp TP.HCM cụ thể của đào tạo có thể kể đến (Vlachos, 2009). Một số nhà nghiên cứu đã phát như: (tái) định hướng công việc, Cụ thể, Anwar và Abd Zebari hiện ra rằng hoạt động đào tạo đào tạo chuyên môn, luyện tập (2015) đã chỉ ra rằng quá trình nhân viên có tác động tích cực các kĩ năng mềm như làm việc tuyển dụng nhân viên thường đến sự cam kết gắn bó lâu dài với nhóm hay thuyết trình, vân vân. tốn kém và mất thời gian, do đó tổ chức của nhân viên cũng như Việc đào tạo này giúp cho nhân nếu một doanh nghiệp có một đến hiệu suất của tổ chức (Prabhu viên hiểu rõ hơn về công việc quy trình tuyển dụng và chọn lọc và cộng sự, 2019; Cooke và cộng mình và có thể thực hiên thành các ứng cử viên khắt khe ngay Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 55
  4. Nghiên Cứu và Trao Đổi từ đầu sẽ giúp tổ chức nâng cao Chia sẻ thông tin bao gồm trọng cho các đối thủ cạnh tranh hiệu suất bằng cách giảm thiểu các hoạt động chia sẻ trong một (Ronde, 2001). Tuy nhiên, doanh chi phí và tiết kiệm thời gian. doanh nghiệp, giữa lãnh đạo và nghiệp không nên vì những lí do Một nghiên cứu khác của Zhao nhân viên, giữa tập thể và cá này mà hạn chế chia sẻ thông và Zhou (2020) cũng đồng quan nhân, và giữa cá nhân với cá tin với các nhân viên của mình, điểm khi cho rằng việc tuyển nhân. Vlachos (2009) đã phát vì việc không chia sẻ thông tin dụng đúng nhân viên cho phép hiện ra rằng việc chia sẻ thông sẽ làm nhân viên cảm thấy họ doanh nghiệp tận dụng hầu hết tin như chia sẻ kiến thức, dữ liệu, không được gắn kết với nơi mình các nguồn lực của mình, đồng hay quan điểm có thể mang về làm việc, từ đó sẽ giảm hiệu suất thời việc này có tác động tích cực tác dụng kép cho cả nhân viên lao động. Bởi vậy, thay vì chọn đến hiệu quả chung của tổ chức và doanh nghiệp. Thứ nhất, việc không chia sẻ thông tin, doanh thông qua giảm thiểu chi phí đào chia sẻ cho nhân viên cảm thấy nghiệp nên có những giải pháp tạo và phát triển NNL. Việc tuyển rằng công ty đang tin tưởng họ. riêng để ngăn chặn những tiềm dụng sai người hay tuyển dụng ồ Thứ hai, để các nhà lãnh đạo có ẩn rủi ro nói trên (Liebowitz và ạt sẽ làm giảm chất lượng NNL, thể đưa ra quyết định sáng suốt, Beckman, 2020). tăng mức độ căng thẳng trong nhân viên nên có quyền truy cập Một nghiên cứu mới đây còn công việc của nhân viên, dẫn đến vào thông tin quan trọng. Việc tìm ra mối quan hệ tích cực giữa chất lượng NNL không tốt và tỷ chia sẻ hay truyền đạt thông tin việc chia sẻ thông tin và khả năng lời rời bỏ công việc sẽ tăng lên một cách thường xuyên sẽ giúp sáng tạo, đổi mới trong công việc (Prabhu và cộng sự, 2020). nhân viên cải thiện các kĩ năng của nhân viên (Kremer và cộng Một ví dụ điển hình cho việc và có hiệu suất làm việc tốt hơn sự, 2019). Theo các tác giả, chia tuyển dụng có chọn lọc là sử dụng (Vlachos, 2009). Ví dụ, nếu sẻ là cách để nhân viên tận dụng các bài kiểm tra như một yếu tố nhân viên không bao giờ nhận tối đa kiến ​​thức tích lũy được chính để đánh giá các ứng viên được bất kỳ phản hồi nào về chất trong tổ chức. Thông qua việc (Cho và cộng sự, 2006). Việc lượng công việc mà họ làm thì họ sử dụng kiến ​​thức tích lũy được, vượt qua các bài kiểm tra trước có thể cho rằng họ đã hoàn thành việc chia sẻ kiến ​​ thức có liên khi làm việc có thể mang lại cho tốt công việc được giao, nhưng quan tích cực đến các ý tưởng người xin việc cảm giác gắn bó trong thực tế thì không phải như mới, ví dụ, làm thế nào để giảm mạnh mẽ hơn với công ty, dẫn vậy (Chow và cộng sự, 1999). chi phí sản xuất và cải thiện hiệu đến khả năng ở lại công ty làm Ngoài ra, việc chia sẻ thông suất làm việc của nhóm cũng như việc lâu dài sẽ cao hơn nếu như tin còn thúc đẩy tính minh công ty (Collins và Smith, 2006; người đó được tuyển dụng. Tóm bạch của tổ chức (Ahmad và Mesmer-Magnus và DeChurch, lại, một quy trình tuyển dụng có Schroeder, 2003) và củng cố mối 2009). Cụ thể, trong nghiên cứu chọn lọc sẽ mang lại một đội ngũ quan hệ làm việc giữa các nhân của mình về một nhà máy sản nhân viên chất lượng và gắn kết viên, giúp họ có thể là việc nhóm xuất phụ tùng ô tô với khoảng với tổ chức, từ đó góp phần làm một cách hiệu quả (Nonaka, 1.300 công nhân viên, việc triển tăng hiệu quả hoạt động cũng 1994). Mặc dù vậy, chia sẻ thông khai chương trình chia sẻ lợi ích như lợi nhuận cho doanh nghiệp tin trong doanh nghiệp lại không dựa trên đề xuất từ ​​nhân viên đã (Anwar và Surarchith, 2015). Từ phải là một thông lệ nhân sự phổ giúp giảm 8% chi phí cho tổ chức những quan điểm trên, tác giả đề biến như chúng ta có thể mong (Mesmer-Magnus và DeChurch, xuất giả thuyết thứ ba như sau: đợi. Nhiều công ty sợ rằng nếu 2009). Kết quả này cho thấy rằng H3: Hoạt động tuyển dụng chia sẻ thông tin quan trọng với việc chia sẻ thông tin sẽ mang cũng như lựa chọn của doanh nhân viên của họ thì nhân viên sẽ đến những dự đoán tích cực về nghiệp ảnh hưởng tích cực đến trở nên mạnh mẽ hơn và công ty hiệu suất lao động, sự gắn kết, sự gắn kết của với tổ chức. có thể mất quyền kiểm soát đối cũng như sự hài lòng của nhân Chia sẻ thông tin và sự gắn với họ (Pfeffer, 1998). Hơn nữa, viên, từ đó mang lại một NNL kết của NNL với tổ chức ngành việc chia sẻ thông tin luôn tiềm chất lượng cho tổ chức. Dựa vào công nghiệp TP. HCM ẩn nguy cơ rò rỉ thông tin quan các lập luận trên, tác giả hình 56 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023
  5. Nghiên Cứu và Trao Đổi thành giả thuyết thứ tư như dưới nên vì hiệu ứng tích cực này mà khích làm việc nhóm, và tích cực đây: đưa ra những thử thách không tiến hành các cuộc khảo sát thái H4: Hoạt động chia sẻ thông tưởng, vượt xa khỏi khả năng độ cũng như mức độ hài lòng tin trong doanh nghiệp ảnh của nhân viên. Vì nếu công việc của nhân viên trên toàn công ty hưởng tích cực đến sự gắn kết trở nên khó khăn đến mức gần (Appelbaum và cộng sự, 2000; của NNL với tổ chức. như không thể thực hiện được thì Becker và Gerhart, 1997; Guest, Cơ hội thử thách trong công nhân viên sẽ cảm thấy họ không 1997). việc và sự gắn kết của NNL với có đủ kỹ năng, từ đó có thể làm Khi doanh nghiệp mở rộng, tổ chức ngành công nghiệp TP. giảm động lực làm việc và tác các cấp quản lý mới được thêm HCM động tiêu cực đến tinh thần của vào. Việc đưa ra quyết định trở Các nhà nghiên cứu về tổ chức nhân viên (Furnham, 2002). Do nên phi tập trung hơn, các nhà đã gợi ý rằng những thử thách đó, để những thử thách thực sự quản lý cấp trung có được nhiều mới trong công việc là rất cần là động lực tích cực cho nhân quyền hạn và các nhóm tự quản thiết trong việc tạo ra một môi viên, mang lại giá trị cho cả tổ lý cũng sinh sôi nảy nở khi công trường làm việc hiệu quả. Những chức và NNL, người sử dụng lao ty bổ sung ngày càng nhiều dự cá nhân thích những nhiệm vụ đầy động cần đảm bảo rằng tất cả án và khách hàng (Flamholtz và thử thách trong công việc của họ nhân viên đều biết cách tiếp cận Rvàle, 2012; Miller và Friesen, cũng thường là những người có với những thử thách mới cũng 1984). Làm việc theo nhóm và khả năng nhận thức cao (Trank như được đào tạo và hỗ trợ khi được phân quyền ra quyết định và cộng sự, 2002). Cơ hội được đối mặt với những nhiệm vụ khó sẽ thúc đẩy nhân viên tham gia làm những công việc mang tính khăn hơn (Chew và Chan, 2008). nghiêm túc vào các dự án, cũng thử thách đã được chứng minh Từ những lập luận trên, tác giả như tạo cảm giác gắn bó giữa bản là có liên quan tích cực đến hiệu đề xuất giả thuyết thứ năm: thân với tổ chức, từ đó tăng chất suất làm việc cũng như khả năng H5: Cơ hội thử thách trong lượng lao động và gián tiếp ảnh gắn kết với tổ chức của nhân viên. công việc ảnh hưởng tích cực hưởng tích cực đến hiệu suất của Cụ thể, các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của NNL với tổ công ty (Tata và Prasad, 2004). đến nhân viên kỹ thuật (Idaszak chức. Do đó, tác giả hình thành giả và Drasgow, 1987; Udo và cộng Mức độ phân quyền của doanh thuyết thứ sáu như dưới đây: sự, 1997; Workman và Bommer, nghiệp và sự gắn kết của NNL H6: Mức độ phân quyền của 2004) đã chứng minh rằng những với tổ chức ngành công nghiệp doanh nghiệp ảnh hưởng tích người được tiếp xúc với những TP. HCM cực đến sự gắn kết của NNL với nhiệm vụ thử thách mới lạ sẽ có Mức độ phân quyền đề cập tổ chức. xu hướng hài lòng với công việc đến mức độ mà một cá nhân được Môi trường làm việc an toàn của mình hơn và ít có khả năng phép tham gia vào quá trình thảo sự gắn kết của NNL với tổ chức rời khỏi tổ chức của mình. luận hay đưa ra quyết định của tổ ngành công nghiệp TP. HCM Công việc đầy thử thách sẽ chức (Verma, 1995). Hầu hết các Theo nghiên cứu của Libert mang lại động lực to lớn cho nghiên cứu đã chứng minh rằng và cộng sự (2020), môi trường nhân viên, vì nó thường mang lại việc khuyến khích nhân viên làm việc an toàn đề cập các khía cho họ sự hứng thú, kích thích tham gia vào các hoạt động của tổ cạnh về an ninh của công việc. tính tò mò và khả năng chinh chức là rất quan trọng trong việc Công việc càng an toàn thì môi phục những nhiệm vụ mới. Đối tăng mức độ gắn bó giữa nhân trường làm việc càng có tính tin với nhiều người, việc phải vượt viên và tổ chức (Tzafrir, 2005; cậy cao, nhân viên sẽ càng an qua một số mức độ khó khăn Verma, 1995; Wagner, 1994). Sự tầm để cống hiến cho tổ chức của nhất định trong công việc sẽ tốt phân quyền được thể hiện thông mình. Tuy nhiên, một môi trường hơn là phải làm một công việc qua việc một doanh nghiệp cung làm việc an toàn phải được đảm nhàm chán, dễ dàng và không cấp thông tin đầy đủ cho nhân bảo thống nhất giữa hai bên: có sự mới lạ (Furnham, 2002). viên, tạo ra những nhiệm vụ thú doanh nghiệp và người lao động. Tuy nhiên, doanh nghiệp không vị và đa dạng nhất có thể, khuyến Đầu tiên, doanh nghiệp cần phải Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 57
  6. Nghiên Cứu và Trao Đổi khẳng định và cho người lao động lâu dài nếu như họ muốn. Không ngộ, đào tạo, môi trường làm việc của mình biết rằng công việc và chỉ vậy, nếu như có bất cứ thay lành mạnh, vân vân (Luu, 2018) nơi họ đang làm là an toàn, tiếp đổi gì trong yêu cầu công việc, như tác giả đã đề cập ở bên trên. theo, chính người lao động cũng các nhà quản lý cần thông báo rõ Những nhân viên có mức độ phải cảm nhận được và bày tỏ sự cho nhân viên của mình cũng như cam kết với tổ chức cao sẽ tạo tin tưởng của mình với tổ chức có biện pháp hỗ trợ để họ luôn ra một lực lượng lao động tốt và về tính an toàn của công việc cảm thấy mình là một phần của ổn định (Steers, 1977), vì những (Prabhu và cộng sự, 2020). Các tổ chức và có thể tự tin tiếp tục nhân viên này thường có khả năng nghiên cứu thực nghiệm đã cho cống hiến (Shamsudin và cộng sẵn sàng chấp nhận yêu cầu của tổ thấy rằng sự đảm bảo về an toàn sự, 2011). chức để đạt được kết quả tốt hơn của công việc có tác động tích Nói tóm lại, môi trường làm (Etzioni, 1975), đảm bảo hiệu cực mạnh mẽ đến kết quả lao việc an toàn đề cập đến hai yếu suất cao và hoàn thành nhiệm vụ động của nhân viên, giúp nhân tố: an ninh và công việc có thể cũng như chất lượng sản xuất tốt viên tăng hiệu suất làm việc và gắn bó lâu dài. Nếu người lao nhất (Mowdays và cộng sự, 1974; muốn gắn bó hơn với tổ chức của động cảm thấy nơi họ làm việc có và Van Maanen, 1975). Một khi mình (Yusoff và cộng sự, 2020; đủ hai yếu tố trên thì chất lượng nhân viên đã xác định họ sẽ gắn Vincent và cộng sự, 2020). lao động sẽ được tăng lên đáng bó lâu dài với tổ chức thì họ sẽ Bên cạnh yếu tố an ninh công kể, từ đó cũng tăng hiệu quả hoạt chuyên tâm cũng như cống hiến việc, một môi trường làm việc động của tổ chức (Magrizos và hết mình cho tổ chức. Các tài liệu được cho là an toàn khi công Roumpi, 2020). Từ đó, tác giả có đã chỉ ra rằng những nhân viên việc đó còn đảm bảo cho nhân giả thuyết tiếp theo: có cam kết cao với nơi mình làm viên có một công việc ổn định, H7: Môi trường làm việc an việc thường không chỉ làm việc có thể làm lâu dài mà không lo sợ toàn ảnh hưởng tích cực đến sự hiệu quả (Mowday và cộng sự, bản thân có thể bị sa thải bất cứ gắn kết của NNL với tổ chức. 1974), mà còn có trách nhiệm cao lúc nào (Shamsudin và cộng sự, Sự gắn kết của NNL với tổ cũng như có phẩm chất công dân 2011). Trong thời buổi kinh tế thị chức và chất lượng NNL ngành tốt (Nico và cộng sự, 1999), từ đó trường khi mọi thứ bị đào thải công nghiệp TP. HCM tạo nên một NNL chất lượng cho liên tục bao gồm cả NNL, người Sự gắn kết của NNL với tổ tổ chức. Dựa vào đó, tác giả phát lao động cũng lo sợ bản thân chức nói về lòng trung thành của triển giả thuyết thứ tám: không đáp ứng được những yêu nhân viên với tổ chức, nó được H8: Sự gắn kết của NNL với cầu thay đổi nhanh chóng của tổ thể hiện thông qua ba yếu tố: sự tổ chức ảnh hưởng tích cực đến chức hoặc để giảm thiểu chi phí sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chất lượng NNL. tổ chức, doanh nghiệp sẽ cắt giảm chức, mục tiêu và giá trị của tổ Chất lượng NNL và sự phát nhân viên. Nếu rơi vào tình trạng chức phù hợp với mục tiêu và giá triển NNL ngành công nghiệp như vậy, người lao động sẽ không trị của cá nhân, và cuối cùng là TP. HCM thể chuyên tâm làm việc để cống mong muốn được ở lại làm việc Theo Jamrog và Overholt hiến cho tổ chức của mình bởi lâu dài với tổ chức (Porter và cộng (2004), chất lượng NNL đề cập vì họ không biết khi nào họ sẽ sự, 1974; Bhat và Maheshwari, đến mức độ hoàn thành và thành bị cho thôi việc (Shamsudin và 2005). Điều này phản ánh động công khi người lao động thực cộng sự, 2011). Chính vì vây, để lực và trách nhiệm bên trong của hiện các nhiệm vụ được giao. Nó giúp người lao động có cảm giác nhân viên, và nó thường không bao gồm cả hiệu quả và hiệu suất an toàn và không bị phân tâm khi được đề cập trong các yêu cầu lao động. Để có được cả hiệu quả làm việc, doanh nghiệp nên chỉ đối với công việc mà tổ chức giao và hiệu suất của người lao động, rõ cho nhân viên của mình đây là cho nhân viên của mình. Nó được tổ chức cần biết cách khuyến một nơi làm việc chuyên nghiệp, xem như ý thức cam kết tùy ý của khích nhân viên tham giao vào có thể mang lại cho nhân viên từng nhân viên đối với nơi mình cát hoạt động chung như đưa ra một công việc cũng như thu nhập làm việc, dựa trên nhiều yếu tố quyết định, đặt mục tiêu hoặc giải ổn định và là nơi họ có thể gắn bó như chính sách lương thưởng, đãi quyết vấn đề (Hellriegel và cộng 58 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023
  7. Nghiên Cứu và Trao Đổi sự, 1998). Các hoạt động như vậy Hình 1. Mô hình nghiên cứu sẽ làm tăng mức độ hài lòng của Chính sách đãi ngộ nhân viên, dẫn đến tăng năng suất H1 và khả năng làm việc, từ đó giúp Hoạt động đào tạo H2 tổ chức phát triển NNL một cách tối ưu (Miller và Monge, 1986). Tuyển dụng, lựa chọn Chất lượng NNL của một H3 doanh nghiệp còn thể hiện qua Chia sẻ thông tin Sự gắn kết Chất lượng Sự phát triển H4 H8 NNL H9 NNL việc người lao động sẵn sàng tiếp thu kiến thức hoặc kỹ năng mới để Cơ hội thử thách trong H5 không ngừng nâng cao khả năng công việc của mình. Một NNL tốt và liên Mức độ phân quyền của H6 tục nâng cao khả năng chứng tỏ doanh nghiệp tổ chức của họ rất chú trọng việc Môi trường làm việc an H7 phát triển bồi dưỡng nhân viên để toàn duy trì sự thành công của tổ chức (Jehanzeb và Bashir, 2013). Nếu 3. Phương pháp nghiên cứu đo lường thông qua thang đo gồm không có sự quan tâm và phát 3.1 Xây dựng thang đo cho các bốn câu hỏi, được phát triển bởi triển cho nhân viên về khả năng, biến Vlachos (2009). Thang đo này tinh thần, cũng như thể chất thì tổ Để đối tượng tham gia khảo tập trung vào việc liệu tổ chức có chức sẽ không thể tồn tại lâu dài. sát có thể hiểu và nắm bắt được nỗ lực đầy đủ trong việc tạo cơ Vì vậy, phát triển NNL ngày càng nội dung của các thang đo các hội cho nhân viên phát triển kỹ trở thành một mệnh lệnh chiến biến một cách dễ dàng và khách năng của họ hay không và đánh lược và quan trọng trong các tổ quan, tác giả áp dụng các thang giá mức độ phù hợp của việc đào chức đặc biệt là trong môi trường đo sẵn có và đã được chứng minh tạo đối với mục tiêu tổ chức. kinh doanh ngày một năng động rộng rãi từ các nghiên cứu trước Tuyển dụng và lựa chọn NNL (Hameed và Waheed, 2011). đây. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng của doanh nghiệp: Tóm lại, các tài liệu trước thang đo năm điểm Likert, trong Thang đo của nhân tố tuyển đây đã nghiên cứu rất nhiều về đó 1 = rất không đồng ý, và 5 = rất dụng và lựa chọn NNL của doanh những yếu tố để làm tăng sự gắn đồng ý do tính khách quan cũng nghiệp bao gồm 3 câu hỏi được bó cũng như chất lượng của NNL như tính hội tụ cao của thang đo phát triển bởi tác giả Vlachos như tác giả đã đề cập ở trên, và (Venkatraman và Ramanujam, (2009), nhằm đo lường sự khắt tựu trung lại tất cả các yếu tố mà 1986). khe của một doanh nghiệp để doanh nghiệp đang cố gắng để Chính sách đãi ngộ NNL của tuyển dụng nhân sự phù hợp với tăng sự hài lòng cũng như bồi doanh nghiệp: văn hóa và mục tiêu của tổ chức. dưỡng nhân viên của mình đều vì Nhân tố đầu tiên trong bảng Chia sẻ thông tin: một mục đích chung đó là giúp thang đo các biến là chính sách Thang đo của biến chia sẻ phát triển NNL một cách toàn đãi ngộ NNL của doanh nghiệp. thông tin nhằm đo lường chính diện, từ đó giúp duy trì và tăng Bảng thang đo của nhân tố này sách của doanh nghiệp trong việc hiệu suất tổ chức. Một lực lượng bao gồm 6 câu hỏi (Vlachos, chia sẻ thông tin quan trọng cũng lao động có chất lượng tốt chứng 2009; Tseng và Lee; 2009), đề cập như các thông tin về hiệu suất tỏ tổ chức của họ đang thực hiện đến các chính sách lương thưởng lao động của cá nhân và tổ chức việc phát triển NNL tốt và ngược cũng như đãi ngộ của doanh với nhân viên của doanh nghiệp. lại. Vì vậy, tác giả có giả thuyết nghiệp với nhân viên nhằm tăng Thang đo này bao gồm 3 câu thứ chín: sự hài lòng và gắn kết của họ với hỏi, được phát triển bởi Vlachos H9: Chất lượng NNL ảnh tổ chức Hoạt động đào tạo NNL (2009). hưởng tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động đào Cơ hội thử thách trong công NNL. tạo NNL của doanh nghiệp được việc: Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 59
  8. Nghiên Cứu & Trao Đổi Nhân tố tiếp theo trong bảng Tjosvold (2008), cùng với Lee và người có thể đại diện cho doanh thang đo của tác giả là biến cơ hội Brvà (2010). Thang đo này gồm nghiệp của mình để trả lời về các thử thách trong công việc. Biến 5 câu hỏi, nói về mức độ nhân hình thức quản trị nguồn nhân này được đo lường bằng thang viên hoàn thành công việc cả về lực, cũng như hiểu biết rõ phương đo với 4 mục câu hỏi, được lấy từ số lượng và chất lượng. hướng và sự phát triển nguồn khảo sát của các tác giả Zeitz và Sự phát triển NNL ngành công nhân lực tại tổ chức của mình. Tác cộng sự (1997); De Pater và cộng nghiệp TP.HCM: giả đã lấy mẫu khảo sát từ 320 sự (2009). Biến chính cuối cùng trong giám đốc/nhà quản lý đang làm Mức độ phân quyền trong bảng thang đo của tác giả là biến việc tại các nghành công nghiệp công việc: phát triển NNL. Tác giả sử dụng khác nhau tại địa bàn TP. Hồ Chí Tác giả sử dụng thang đo của thang đo được phát triển bởi Latif Minh. Vlachos (2009) để đo lường mức (2012) với 5 câu hỏi, đo lường Để thu thập dữ liệu, tác giả độ phân quyền trong công việc mức độ một các nhân có thể phát đã tạo bảng khảo sát qua Google của một doanh nghiệp.Thang đo triển các kĩ năng cũng như khả Forms, sau đó chia sẻ link tới các bao gồm 5 mục câu hỏi, tập trung năng tại nơi làm việc, cũng như đối tượng khảo sát qua email, vào khả năng phân quyền và các đo lường mức độ mà tổ chức quan và các nền tảng xã hội khác như thực hành đưa ra quyết định của tâm đến việc phát triển NNL của Facebook, Zalo. Bên cạnh đó, tác công ty. mình. giả cũng in bảng khảo sát và đi Môi trường làm việc an toàn: 3.2 Mẫu khảo sát trong công gặp trực tiếp một vài đối tượng Thang đo của biến môi trường việc mà tác giả có thể tiếp cận thông làm việc an toàn được tác giả lấy Trong nghiên cứu này, đối qua các mối quan hệ bạn bè hay từ khảo sát của Sokhanvar và tượng nghiên cứu của tác giả là cộng sự cộng sự (2018). Thang đo này các doanh nghiệp trên địa bàn Thời gian thu thập dữ liệu là gồm 5 mục câu hỏi, đo lường mức TP. Hồ Chí Minh, và người trực 5 tháng, tác giả bắt đầu tiến hành độ an ninh cũng như sự ổn định tiếp trả lời bảng khảo sát là những khảo sát là từ đầu tháng 10 năm trong công việc mà doanh nghiệp Bảng 1: Thống kê mô tả các biến thông tin đem lại cho nhân viên của mình. Sự gắn kết của NNL với tổ Biến thông tin Mô tả Tần số (n=301) Phần trăm ( %) chức: Giới tính Nam 212 68.8 Nữ 96 31.2 Sự gắn kết của NNL với tổ chức 18-29 tuổi 57 18.5 đã được đo bởi tác giả Mowday 30-39 tuổi 116 37 Độ tuổi và cộng sự (1979) với một thang 40-49 tuổi 95 30,8 50 tuổi trở lên 40 13 đo gồm 15 mục câu hỏi mà đã 16.6 được sử dụng rộng rãi bởi cái tác Tốt nghiệp trung cấp/THPT 51 52.6 Tốt nghiệp cao đẳng 162 giả sau này vì tính hiệu quả của Trình độ học vấn Tốt nghiệp đại học 69 22.4 8.4 nó. Tuy nhiên, khi xem xét mức Tốt nghiệp sau đại học 26 độ phù hợp với chuyên đề đang Dưới 5 năm 165 54.8 nghiên cứu, tác giả đã trích dẫn 6 Thời gian làm việc 5-10 năm 103 34.2 Trên 10 năm 33 11 mục trong tổng số 15 câu hỏi mà Dưới 20 nhân viên 48 16 có đo lường sự gắn kết của nhân 20-100 nhân viên 220 73.1 Quy mô công ty viên với tổ chức thông các biểu 100-500 nhân viên 26 8.6 Trên 500 nhân viên 7 2.3 hiện như nỗ lực làm việc và mong muốn ở lại lâu dài với tổ chức. Điện/nước 37 12 Chất lượng NNL ngành công Luyện kim 48 15 Cơ khí 27 19 nghiệp TP.HCM: Điện tử 35 15.2 Lĩnh vực Để đo lường biến chất lượng Xây dựng 46 9.3 Dệt may 28 10,6 NNL, tác giả đã sử dụng thang Chế biến 32 10,2 đo được phát triển bởi Chen và Khác 48 8.7 60 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023
  9. Nghiên Cứu & Trao Đổi 2022 và kết thúc vào tháng 2 năm bằng 0,70. Hệ số này chứng tỏ các Bảng 2: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 2023. Sau 5 tháng thu thập dữ mục trong thang đo của một biến liệu, tổng số mẫu khảo sát mà tác đều nhất quán, có thể kết hợp lại giả thu được là 320 mẫu trong để đo lường mức độ tổng thể của Nhân Biến Cronbach’s Tương tố quan sát α quan đó có khoảng 10% phiếu trả lời biến. Thứ hai, nếu một mục/câu là không hợp lệ bởi các lí do như hỏi trong biến đó có hệ số tương DN1 .794 DN2 .792 đáp viên điền thiếu thông tin, điền quan biến-tổng lớn hơn hoặc bằng DN3 .780 DN .910 nhiều đáp án cùng một lúc, hoặc 0,30. Còn nếu nhỏ hơn 0,30 thì DN4 .737 DN5 .776 thông tin không khớp giữa các mục/câu hỏi đó phải loại bỏ và tiến DN6 .618 câu hỏi,vân vân. Còn lại tất cả là hành chạy lại Cronbach’s Alpha DT1 .837 301 mẫu hợp lệ. Kết quả được tác (Fornell và Larcker, 1981). DT2 .858 DT .932 giả trình bày ở chương tiếp theo. Sau khi tác giả tiến hành đánh DT4 .844 DT4 .825 4. Kết quả nghiên cứu giá mức độ tin cậy của thang 4.1 Thống kê mô tả các biến đo, kết quả cho thấy các hệ số TD1 .672 TD TD2 .844 .765 thông tin Cronbach’s Alpha đều ≥ 0,70; và TD3 .706 Kết quả điều tra cho thấy các hệ số tương quan biến-tổng cũng CS1 .697 doanh nghiệp được khảo sát đều đều ≥ 0,30 như Bảng 2 dưới đây. CS CS2 .855 .762 CS3 .728 đến từ các lĩnh vực khác nhau, với 4.3 Phân tích nhân tố khẳng quy mô và tuổi đời thành lập đa định CFA CT1 .750 CT2 .749 dạng (Bảng 1). Trong tổng số 301 Phân tích nhân tố khẳng định CT CT3 .878 .774 doanh nghiệp được điều tra, các CFA đã được thực hiện thông qua CT4 .686 doanh nghiệp đều có quy mô từ phần mềm AMOS 20 để kiểm PQ1 .693 nhỏ đến vừa, số lượng nhân viên tra các biến quan sát trong nội bộ PQ2 .818 PQ PQ3 .914 .801 từ 20-100 chiếm đến 73,1%, trong thang đo đó đã phù hợp và đạt tiêu PQ4 .816 khi đó chỉ có 2,3% doanh nghiệp chuẩn chưa, liệu rằng các biến có PQ5 .786 là có trên 500 nhân viên, và hầu thể đại diện cho cấu trúc (biến MT1 .729 hết các doanh nghiệp này đều làm tiềm ẩn) hay không. Hay nói cách MT2 .771 MT MT3 .893 .724 trong lĩnh vực sản xuất, đặc thù khác, CFA cho chúng ta thấy mối MT4 .750 cần nhiều công nhân viên hơn. quan hệ giữa các biến quan sát với MT5 .717 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha các biến tiềm ẩn. Trong CFA, việc GK1 .797 Cronbach’s Aplha là thước đo xác nhận các biến tiềm ẩn chủ yếu GK2 .786 đo lường tính nhất quán của các liên quan đến việc đánh giá độ tin GK GK3 .941 .864 GK4 .866 mục, hay câu hỏi bên trong một cậy tổng hợp (CR) và phương sai GK5 .836 biến. Về mặt lý thuyết, kết quả trung bình được (AVE). Ngưỡng GK6 .791 Cronbach’s Alpha thường là từ 0 CR khuyến nghị = 0,6 cho thấy CL1 .804 đến 1. Tuy nhiên, nó cũng có thể các biến quan sát có đủ độ nhất CL2 .862 CL CL3 .938 .847 là số âm trong một số trường hợp quán bên trong (Bagozzi và Yi, CL4 .860 như điểm số của một mục nào đó 1988); và AVE = 0,5 thường được CL5 .803 không được tính. Thông thường, sử dụng làm điểm chuẩn cho độ PT1 .808 điểm số của Cronbach’s Alpha giá trị hội tụ, thể hiện mức độ PT2 .785 nếu từ 0,70 trở lên sẽ được coi là tượng quan của các thang đo khác PT PT3 .918 .821 PT4 .831 khá tốt, từ 0,80 trở lên là tốt, và nhau trong cùng một cấu trúc PT5 .702 từ 0,90 trở lên là tốt nhất (Fornell (Fornell và Larcker, 1981). và Larcker, 1981). Một thang đo Đối với tính nhất quán bên Ghi chú: DN= Đãi ngộ; DT= Đào tạo; được cho là tin cậy nếu thỏa mãn trong, các phép đo CR hiện tại TD=Tuyền dụng; CS= Chia sẻ thông tin; CT= Cơ hội thử thách; PQ= Phân quyền; được 2 tiêu chí cơ bản sau đây. chỉ ra rằng tất cả các cấu trúc đảm MT= Môi trường làm việc; GK= Gắn kết; Thứ nhất, hệ số Cronbach’s bảo tính nhất quán, với tất cả các CL= Chất lượng; PT = Phát triển Alpha của nhóm lớn hơn hoặc giá trị trong phạm vi 0,847-0,926; Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 61
  10. Nghiên Cứu và Trao Đổi lớn hơn điểm tiêu chuẩn được chứng minh. thuyết 5 được chứng minh. chấp nhận. Ngoài ra, các phép đo Giả thuyết 2 nói về hoạt động Giả thuyết 6 đề xuất rằng Mức của AVE cũng cho thấy giá trị tốt, đào tạo của doanh nghiệp ảnh độ phân quyền của doanh nghiệp trong khoảng 0,514 - 0,582; vượt hưởng tích cực đến sự gắn kết ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết ngưỡng tiêu chuẩn. Đối với giá trị của NNL với tổ chức với kết quả của NNL với tổ chức. Kết quả cho hội tụ, tất cả các cấu trúc cũng phù r=0,12 và p
  11. Nghiên Cứu & Trao Đổi cứu định lượng. Theo kết quả, tất lực trong tổ chức. có thể nâng cao sự tự chủ và quyết cả các giả thuyết đã được chứng Ngoài ra, quá trình tuyển dụng định của nhân viên. Điều này có minh là chính xác. Trong phần và lựa chọn hiệu quả có thể nâng thể cải thiện sự tự chủ, tính gắn sau, tác giả sẽ thảo luận kết quả cao gắn kết và sự hứng thú của kết của nhân viên và tăng năng cũng như đưa ra những kết luận nhân viên và cải thiện năng suất. suất , hiệu quả trong công việc, của mình. Các tổ chức nên ưu tiên tìm kiếm nhiệm vụ của họ. Bằng cách trao 5. Hàm ý quản trị và giữ chân các nhân viên tài quyền cho nhân viên để quyết Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn năng phù hợp với văn hóa và giá định và đảm nhận công việc của kết, năng suất và phát triển của trị của tổ chức. Bằng cách tuyển mình, các tổ chức có thể tạo ra nhân viên có ý nghĩa thiết thực dụng những nhân viên gắn kết một môi trường làm việc nơi nhân đối với các tổ chức. Bằng cách đến sự thành công của tổ chức, viên cảm thấy được đánh giá cao, thực hiện các chiến lược nguồn các tổ chức có thể tạo ra một môi được tin tưởng và tôn trọng, thúc nhân lực hiệu quả nhằm ưu tiên trường làm việc tích cực khuyến đẩy nhân viên có lòng tự tin, mạnh cho sự phát triển, thịnh vượng và khích gắn kết và sự hứng thú của dạn hơn, sáng tạo hơn trong công sự hứng thú của nhân viên, các tổ nhân viên. việc của mình. chức có thể tạo ra một văn hóa Mặt khác, các tổ chức nên thúc Cuối cùng, các tổ chức nên nơi thu hút và giữ chân được các đẩy việc trao đổi thông tin và giao đảm bảo môi trường làm việc an nhân viên tài năng, nâng cao sự tiếp mở để nâng cao sự tham gia toàn để nâng cao sức khỏe thể hài lòng và hiệu suất công việc, và hứng thú của nhân viên. Điều chất và tinh thần của nhân viên. đóng góp cho sự thành công của này có thể cải thiện gắn kết và Điều này có thể cải thiện gắn kết tổ chức. năng suất của nhân viên. Bằng và năng suất của nhân viên. Bằng Một trong những tác động thiết cách thúc đẩy một văn hóa minh cách thúc đẩy văn hóa an toàn và thực là các tổ chức nên phát triển bạch và hợp tác, các tổ chức có cải thiện tinh thần, các tổ chức chính sách đãi ngộ minh bạch và thể tạo ra một môi trường làm có thể tạo ra một môi trường làm công bằng để đánh giá và thưởng việc nơi nhân viên cảm thấy được việc nơi nhân viên cảm thấy được cho nhân viên dựa trên hiệu suất đánh giá cao và được hỗ trợ, góp đánh giá cao và được hỗ trợ, để và cung cấp cơ hội thăng tiến nghề phần gia tăng niềm đam mê, hứng họ có đủ điều kiện môi trường nghiệp. Điều này có thể tăng gắn thú cũng như là sự gắn kết của họ khách quan an toàn, và an tâm để kết và sự hứng thú của nhân viên với tổ chức. tập trung vào công việc và nhiệm và cải thiện năng suất. Bằng cách Thêm nữa, các tổ chức nên vụ được giao. cung cấp các gói lương và phúc cung cấp cơ hội cho nhân viên để Tóm lại, những tác động thiết lợi cạnh tranh, các tổ chức có thể đối mặt với những thử thách trong thực liên quan đến các yếu tố ảnh thu hút và giữ chân được các nhân công việc để nâng cao kỹ năng và hưởng đến gắn kết, năng suất và viên tài năng gắn kết đến sự thành kiến thức của họ. Điều này có phát triển của nhân viên là rất đa công của tổ chức. thể tăng năng suất của nhân viên dạng. Bằng cách thực hiện các Hơn nữa, các tổ chức nên cung và đóng góp cho sự phát triển và chiến lược nguồn nhân lực hiệu cấp cơ hội đào tạo và phát triển thăng tiến nghề nghiệp của họ. quả nhằm ưu tiên cho sự phát cho nhân viên để nâng cao kỹ Bằng cách cung cấp các cơ hội để triển, thịnh vượng và sự hứng thú năng, kiến thức và khả năng của làm giàu công việc và phát triển, của nhân viên, các tổ chức có thể họ. Điều này có thể tăng năng các tổ chức có thể tạo ra một lực tạo ra một môi trường làm việc suất của nhân viên và đóng góp lượng lao động được thúc đẩy và tích cực khuyến khích gắn kết và cho sự phát triển và thăng tiến hứng thú. Điều này còn tạo cảm động lực làm việc của nhân viên. nghề nghiệp của họ. Bằng cách giác được học tập và trưởng thành Điều này có thể cải thiện hiệu đầu tư vào phát triển nhân viên, trong công việc và trong môi suất công việc, tăng cường sự hài các tổ chức có thể tạo ra một lực trường tổ chức, để từ đó thúc đẩy lòng của nhân viên và nâng cao lượng lao động có kỹ năng, thích hơn tính gắn kết giữa cá nhân của hơn chất lượng và sự phát triển nghi và sáng tạo, nhằm nâng cao nhân viên và tổ chức. chung của nguồn nhân lực và của lợi thế cạnh tranh của nguồn nhân Việc thúc đẩy sự phân quyền cả tổ chức. Số 71 (81) - Tháng 07 & 08/2023 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 63
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp
249 tài liệu
1533 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0