Quản lý doanh nghiệp: Không có chỗ cho sự thỏa mãn

Chia sẻ: Banh Long | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

86
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cạnh tranh là động lực để các nhà quản lý phải lựa chọn: Hoặc phải cải tiến hoặc nhìn công ty của họ đi đến chỗ sụp đổ. Chính vì vậy, không thể có sự thỏa mãn trong hoạt động quản lý.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý doanh nghiệp: Không có chỗ cho sự thỏa mãn

Quản lý doanh nghiệp: Không có chỗ cho sự thỏa mãn Tuyết Lan dịch Tuần Việt Nam Cạnh tranh là động lực để các nhà quản lý phải lựa chọn: Hoặc phải cải tiến hoặc nhìn công ty của họ đi đến chỗ sụp đổ. Chính vì vậy, không thể có sự thỏa mãn trong hoạt động quản lý. Liệu những kỹ thuật quản lý chung như thiết lập mục tiêu, điều hành hoạt động và sản xuất “tinh lọc” có thực sự giúp các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn? Một nghiên cứu mới trong phạm vi rộng gần đây đã chỉ ra rằng điều này là hoàn toàn có thể. Đây là một kết quả hết sức bất ngờ. Các chuyên gia quản lý cho biết công trình nghiên cứu này được thực hiện trên 4600 nhà máy có quy mô vừa ở 12 quốc gia khác nhau, và là một trong những nghiên cứu đầu tiên để kiểm tra nhận định trên bằng phương pháp thống kê. Những nhà nghiên cứu đến từ Đại học Stanford, Trường Kinh tế Luân Đôn và Công ty tư vấn McKinsey đã cùng nhau thực hiện phỏng vấn nhiều quản lý nhà máy và tiến hành kiểm tra, phân tích các số liệu tài chính thu thập được.
Kết quả nghiên cứu của họ cho thấy những nhà máy sản xuất của Hoa Kỳ đang hoạt động với hiệu suất cao nhất và có cách thức quản lý tốt nhất, mặc dù vậy các tác giả cũng đưa ra một số cảnh báo cho các công ty này. Mối liên hệ giữa kỹ thuật quản lý và năng suất lao động dường như hiện hữu ở bất kỳ đâu, từ các nền kinh tế công nghiệp hóa như Đức hay Nhật Bản cho tới những nền kinh tế tăng trưởng nhanh mới nổi lên như Trung Quốc hay Ấn Độ. Hơn nữa, một minh chứng cho điều này là các quốc gia có những nhà máy được quản lý tốt và đạt hiệu quả sản xuất cao nhất cũng là những nước có thu nhập bình quân cao nhất. Các chuyên gia không tham gia vào công trình nghiên cứu này thì cho rằng kết quả nghiên cứu đã minh chứng cho một bước đi lớn trong việc đưa nghệ thuật quản lý đến gần hơn với cách tiếp cận khoa học. Ngài Josh Lerner, giáo sư Trường Kinh tế Havard, dù không trực tiếp tham gia nhưng cũng đưa ra nhận định rằng: “Nghiên cứu lần này đã tiên phong mở đường, tạo đột phá mới trong việc tìm hiểu các cách quản lý”. Công trình nghiên cứu này còn mang lại nhiều kết quả thú vị khác: Trong nội bộ mỗi quốc gia, cùng một lúc có thể tồn tại nhiều cách thức ứng dụng kỹ thuật quản lý hơn là nhiều quốc gia với nhau. Gần 15% trong tổng số các nhà máy ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt điểm số cao hơn mức bình quân của các nhà máy tại Hoa Kỳ, còn những nhà máy tệ nhất ở Mỹ có điểm số nằm dưới mức trung bình của các nhà máy của Trung Quốc hoặc Ấn Độ. Ở bất kỳ đâu thì dường như các công ty đa quốc gia vẫn là những tổ chức đạt được điểm số cao hơn các doanh nghiệp nội địa đơn thuần. Theo các tác giả của bài nghiên cứu thì chính các công ty đa quốc gia đóng một vai trò rất quan trọng trong việc truyền bá rộng rãi kỹ thuật quản lý hiệu quả. Ví dụ như ở các nhà máy tại Hoa Kỳ, kỹ thuật quản lý tinh gọn mà họ áp dụng phổ biến hiện nay, trên thực tế được giới thiệu và triển khai lần đầu tiên bởi các công ty sản xuất đa quốc gia của Nhật Bản (như Tập đoàn Toyota Motor). Cạnh tranh là động lực để các nhà quản lý phải lựa chọn: Hoặc phải cải tiến hoặc nhìn công ty của họ đi đến chỗ sụp đổ. Chính vì thế các công ty càng
tạo ra lợi thế cạnh tranh cao hơn thì số điểm mà họ đạt được cũng cao hơn, hiệu quả sản xuất cũng cao hơn. Một thực tế cho thấy, những quốc gia có số lượng lớn các công ty hoạt động kém hiệu quả cũng được coi là những quốc gia có tính cạnh tranh kém nhất. Ngài Stephen Dorgan, thành viên của công ty tư vấn McKinsey trụ sở tại Luân Đôn và là đồng tác giả của bài nghiên cứu này, cho biết: “Cạnh tranh sẽ làm cho quá trình đào thải các doanh nghiệp diễn ra nhanh hơn”. Từ khắp nơi trên toàn cầu, các nhà quản lý luôn nghĩ rằng họ đang hành động đúng – điều này thì lại thường không chính xác. Có rất ít mối liên hệ giữa mức độ đánh giá của các nhà điều hành về kỹ thuật quản lý của công ty họ với số điểm mà họ đạt được trong bản điều tra. Nhà kinh tế học đến từ Đại học Stanford và cũng là tác giả chính của công trình nghiên cứu này, ngài Nick Bloom, cho biết: “Hầu hết các nhà quản lý thường tệ hơn mức mà họ nghĩ”. Theo lẽ thường, các doanh nghiệp chính phủ và các công ty gia đình có chất lượng quản lý kém hơn và năng suất lao động thấp hơn những nhà máy tương tự đang sở hữu các vị quản đốc chuyên nghiệp. Việc “cha truyền con nối” tiếp quản công ty sẽ “làm cho hoạt động của công ty càng ngày càng tệ”. Công trình nghiên cứu lần này chủ yếu dựa trên phản hồi của các quản đốc nhà máy với khoảng gần 50 câu hỏi đưa ra thông qua bản điều tra. Chẳng hạn như: “Ngài theo dõi kết quả hoạt động sản xuất của nhà máy bằng cách nào?”, hay như “Các nhà điều hành cấp cao có thường xuyên thảo luận về việc làm thế nào để thu hút và phát triển nhân tài không?”. Những câu hỏi như thế được sắp xếp vào ba nhóm chính: Quản lý vận hành, Quản lý kết quả hoạt động, và Quản lý nhân sự. Điểm số mà các sinh viên MBA (Master of Business Administration - Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh) tham gia vào bản điều tra đạt được dao động trong khoảng từ 1 -5. Trong khi đó, một nhà máy của Mỹ sử dụng cùng một lúc nhiều màn hình máy tính để trình chiếu toàn bộ quá trình sản xuất đang diễn ra, và hoạt động đúng theo mục tiêu đã đặt ra, cũng đạt điểm 5. Còn nếu một nhà máy mà vị quản đốc nói rằng anh ta chỉ theo dõi kết quả hoạt động khi xảy ra việc giảm sút sản lượng đầu ra, thì chỉ đạt điểm 1.
Vào thời điểm năm 2001, công ty tư vấn McKinsey là người đầu tiên khởi xướng bản điều tra này với mục đích đánh giá các khách hàng của công ty. Sau đó, McKinsey đã mở rộng quy mô áp dụng kỹ thuật này đối với nhiều công ty hơn, sau mỗi lần nghiên cứu đều đưa ra kết luận rằng những nhà máy đạt điểm số cao nhất cũng là những nhà máy có tính cạnh tranh và lợi nhuận cao nhất. Ngài Dorgan đưa ra quan điểm rằng: “Nếu quy tắc thực hành quản lý tốt thì ở đâu, lúc nào cũng vẫn vậy” (Lưu ý rằng, đối tượng của công trình nghiên cứu lần này cũng bao gồm một số khách hàng của McKinsey). Kết quả nghiên cứu cho thấy, trên thang điểm đánh giá bình quân của một nhà máy (1-5) mỗi lần nhà máy đó tăng 1 điểm tương ứng với việc tăng 25% năng suất lao động và 65% suất sinh lời của tổng vốn đầu tư. Một công ty, trước đó đã có chứng khoán niêm yết trên thị trường, khi đạt được điểm số cao hơn đồng nghĩa với việc được đánh giá cao hơn trên thị trường so với những công ty có điểm chất lượng quản lý kém. Nhìn chung, một số công ty của Mỹ có thể được đánh giá là có chất lượng quản lý tốt nhất, tuy vậy, điều này không đồng nghĩa với việc họ đều đứng đầu trong mọi danh mục chi tiết. Những công ty của Nhật Bản, Đức, hay Thụy Điển thể hiện ưu thế trong việc quản lý kết quả hoạt động và vận hành sản xuất. Trong khi đó, các công ty của Hoa Kỳ thì đạt điểm số cao nhất trong mảng quản lý nhân sự. Các tác giả cũng cho rằng điều này phản ánh một thực tế là có ít sự ràng buộc giữa công nhân với nhà máy trong việc tuyển dụng và sa thải ở Mỹ hơn so với những nước khác như Pháp hay Ý. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn cho thấy một điều khác nữa là những công ty ở Trung Quốc và Ấn Độ không bị tụt hậu quá xa, mà hơn thế họ có thể bắt kịp các nước phát triển khác một cách dễ dàng nhờ việc áp dụng kỹ thuật quản lý phổ biến. Mặc dù cuộc điều tra lần này không đề cập đến các doanh nghiệp tư nhân, tuy nhiên trong quá trình phỏng vấn các tác giả cũng nhận định rằng những công ty tư nhân như India’s Reliance Industries Ltd., và Tập đoàn Tata đã tỏ ra không kém cỏi gì so với các công ty phương Tây.
Ngài Dorgan cuối cùng chia sẻ: “Tôi thật hết sức ngạc nhiên vì có nhiều công ty của Trung Quốc có chất lượng quản lý và hoạt động tốt đến vậy. Với các công ty ở Hoa Kỳ, gần như không có chỗ cho sự bằng lòng, thỏa mãn”. Nguồn: Tuần Việt Nam