Quản lý sáng tạo và đổi mới trong công ty

Chia sẻ: Bun Rieu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

188
lượt xem 57
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong buổi phỏng vấn với giáo sư ĐH Havard kiêm học giả Dorothy Leonard lần này, chúng ta sẽ tìm hiểu về một số vấn đề liên quan đến vấn đề quản lý các hoạt động sáng tạo và đổi mới trong tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm về đầu sách mới của giáo sư “Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom” Giáo sư Dorothy Leonard bắt đầu giảng dạy tại trường ĐH Havard năm 1983 sau ba năm giảng dạy tại Khoa công nghệ trường ĐH quản lý Sloan – bang Massachusetts. Bà từng tổ chức...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý sáng tạo và đổi mới trong công ty

Quản lý sáng tạo và đổi mới trong công ty Trong buổi phỏng vấn với giáo sư ĐH Havard kiêm học giả Dorothy Leonard lần này, chúng ta sẽ tìm hiểu về một số vấn đề liên quan đến vấn đề quản lý các hoạt động sáng tạo và đổi mới trong tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm về đầu sách mới của giáo sư “Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom” Giáo sư Dorothy Leonard bắt đầu giảng dạy tại trường ĐH Havard năm 1983 sau ba năm giảng dạy tại Khoa công nghệ trường ĐH quản lý Sloan – bang Massachusetts. Bà từng tổ chức các khóa đào tạo MBA về các lĩnh vực lãnh đạo quản lý, nâng cao năng lực tổ chức, quản lý quy trình đổi mới và chiến lược công nghệ tại trường ĐH Havard, M.I.T. và tại các tổ chức, công ty như Hewlett-Packard, AT&T và 3M, ... Giáo sư Leonard cũng thực hiện các khóa đào tạo quản trị giảng dạy về các vấn đề liên quan đến đổi mới như sự điều phối đa chức năng trong quá trình phát triển sản phẩm mới, trong quản lý tri thức và chuyển giao công nghệ, … Mối quan tâm trong nghiên cứu và các kiến thức tư vấn của giáo sư Leonard chủ yếu liên quan đến lĩnh vực quản lý tri thức trong đổi mới và khuyến khích tính sáng tạo trong tổ chức. Bà từng tham gia tư vấn và giảng dạy về những lĩnh vực này cho các chính phủ như Thụy điển, Jamaica và các tập đoàn lớn như IBM, Kodak, … Quản lý các hoạt động sáng tạo và đổi mới trong tổ chức
Xin chào bà. Bà từng tiến hành các khóa đào tạo quản trị về một loạt các vấn đề liên quan đến quy trình đổi mới trong tổ chức. Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng ta thường nghe phàn nàn rằng các quy trình đổi mới ở hầu hết các công ty đều diễn ra chậm chạp và nội dung đổi mới rất nghèo nàn. Theo bà, đâu là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này? Dorothy Leonard: Xét về mặt định nghĩa mà nói, đổi mới – bản thân nó bao gồm cả những rủi ro. Chúng ta thường có xu hướng yêu cầu đổi mới và rồi tự “thủ tiêu” nó. (Tức là không ứng dụng những thành quả mà sự đổi mới mang lại) Từ những kinh nghiêm giảng dạy và tư vấn lâu năm của mình, bà muốn nói gì về những lỗi chung nhất mà các tổ chức thường vấp phải trong các quá trình thực hiện đổi mới và sáng tạo của mình? Dorothy Leonard: Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và mức hạn chế. Trong nỗ lực đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên. Điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo công ty tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất cho phép nhân viên tự do hành động sáng tạo nhưng lại không giới hạn phạm vi ứng dụng kết quả của sự sáng tạo – hoặc giết chết ý tưởng sáng tạo bằng việc hướng sự đổi mới diễn ra ở tầm cao mà không chú ý gì đến những quy trình đổi mới, sáng tạo diễn ra ở tầm thấp. Có một bài báo cho rằng hiện nay rất nhiều tổ chức, công ty đang nỗ lực để khuyến khích mọi phòng ban trong công ty đưa ra các ý tưởng đóng góp cho
công ty bất kể đó là phòng kế hoạch – chiến lược hay phòng phát triển sản phẩm mới. Vậy theo bà, các tổ chức, công ty cần hành động theo hướng nào để khuyến khích nhân viên ở mọi phòng ban đóng góp ý tưởng đổi mới cho công ty? Dorothy Leonard: Chúng ta có thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng cách ứng dụng những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình hoạt động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể thiết lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết được cách thu hút lãnh đạo chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất ấy được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng đổi mới, thay vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn, người ta thường muốn được đảm bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) không phải là vô ích trong sự phát triển của công ty. Vậy thưa bà, vấn đề phối hợp đa chức năng có tầm quan trọng như thế nào trong lĩnh vực đổi mới? Dorothy Leonard: Hoạt động sáng tạo có thể diễn ra tại bất cứ nơi đâu. Khi các vấn đề liên quan đến công nghệ và các yếu tố xã hội ngày càng trở nên phức tạp, có vẻ như không đúng lắm khi khẳng định rằng những ý tưởng hoặc những đề xuất sáng tạo thường được tiến hành một cách độc lập, riêng rẽ. Trình độ và kinh nghiệm khác nhau cũng mang lại cái nhìn với những chiều sâu khác nhau cho từng cá nhân. Trong quá trình thảo luận để đưa ra các ý tưởng, có nhiều đề xuất cần được cân nhắc khi đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Chúng
ta có thể thấy được rằng có rất nhiều những phát minh và sáng kiến khoa học ra đời từ giao điểm giữa hai hoặc nhiều giới hạn (chẳng hạn Psychoneuroimmunology - ngành khoa học nghiên cứu sự tương thích giữa các chức năng kiểm soát hành vi, thần kinh, nội tiết và miễn dịch) Thế còn tầm quan trọng của năng khiếu bẩm sinh trong quá trình đổi mới, thưa bà? Dorothy Leonard: Năng khiếu bẩm sinh là nguồn tri thức có sẵn trong mỗi con người và thường là phần có giá trị nhất trong năng lực lõi mà một tổ chức có được. (Nếu mọi nguồn tri thức tổ chức trong một công ty bị công khai, nguồn kiến thức này sẽ bị rò rỉ đến một đối thủ cạnh tranh. Hẳn nhiên, nguồn tri thức này có thể bị ăn cắp một cách dễ dàng hơn nếu nó là những những kỹ năng độc quyền). Đổi mới được tiến hành dưới nhiều hình thức và có thể được kết hợp với một số các quy trình và phòng ban khác nhau để cấu thành một cơ cấu tổ chức, một dịch vụ hay cho ra đời một sản phẩm mới. Một số đổi mới diễn ra và mang lại kết quả hoàn toàn mới đối với trước đó. Bởi vậy, với những đổi mới loại này, chúng ta thường có xu hướng gọi đó là những phát minh. Như đã đề cập bên trên, đổi mới có xu hướng xuất hiện ở những giao diện chưa từng xuất hiện hoặc được kết hợp trước đó. Bởi vậy, việc tạo nên mối liên kết giữa những năng khiếu bẩm sinh có trong mỗi cá nhân có thể đảm bảo tạo ra những đề xuất hữu ích và những ý tưởng sáng tạo ứng dụng trong tổ chức, công ty. Sách "How to Cultivate and Transfer Business Wisdom” của giáo sư
“Deep Smarts Lời giới thiệu quyển sách mới của bà: “When Sparks Fly: Harnessing the Power of Group Creativity” cho rằng bà “Phớt lờ mọi suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo”. Bà đã quan sát được những gì để có thể nói về cái mà bà gọi là “suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo?” Dorothy Leonard: Chúng ta biết rằng có một số “lầm tưởng” về tính sáng tạo nhóm làm cản trở những quan tâm mà các lãnh đạo giành cho các ý tưởng sáng tạo xuất hiện trong nhóm mà họ lãnh đạo. Những “lầm tưởng” đó là: 1. Tạo ra doanh thu chỉ bởi một số ít người. 2. Sáng tạo là một quá trình tư duy độc lập. 3. Thông minh có tầm quan trọng hơn sáng tạo 4. Không thể quản lý được sự sáng tạo (Chúng ta vạch ra một quy trình trong đó kích thích và dẫn dắt những ý tưởng sáng tạo) 5. Những nhóm sáng tạo chỉ được lập nên ở những công ty công nghệ cao hay là các tổ chức làm công tác nghệ thuật. 6. Sáng tạo thường chỉ liên quan đến những “ý tưởng vĩ đại” 7. Sáng tạo chỉ là đưa ra những ý tưởng mới (mà không thực thi chúng). Một số nhà bình luận từng tỏ ý bất đồng về những phương thức trong đó việc sử dụng sai mục đích các hệ thống công nghệ thông tin làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng tổ chức và làm hỏng việc thực hành công tác quản lý tri thức. Bà nghĩ sao về điều này? Dorothy Leonard: Tôi nghĩ rằng mọi công cụ đều có thể bị sử dụng sai mục đích, và các hệ
thống IT cũng không phải là ngoại lệ. Đúng, tôi luôn tin rằng nhiều người ngày nay biết kết hợp kiến thức quản lý riêng của họ với các công cụ nghiên cứu và các kho dữ liệu. Và với những kết nối như vậy, người ta không phân biệt được giữa đâu là tri thức và đâu chỉ là số liệu đơn thuần, thậm chí đâu là thông tin và đâu là kiến thức. Tôi chỉ quan tâm đến các khía cạnh của năng khiếu bẩm sinh trong mỗi cá nhân, cũng như phương thức học hỏi để có được nguồn tri thức và kinh nghiệm, tôi không quan tâm lắm về các hệ thống IT ngoại lệ nói trên. Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và sự giới hạn. Trong nỗ lực tiến hành đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên. Bà có thể nói qua về những quan điểm của mình trong cuốn sách mới nhất:Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom (Tạm dịch: Phương thức hấp thụ và chuyển giao kiến thức kinh doanh)? Dorothy Leonard: Trong cuốn Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business Wisdom, chúng tôi (Walter Swap – đồng tác giả, và tôi) cùng đưa ra một số nhận định như sau: Sự uyên thâm trong kinh doanh là một loại hình kiến thức chuyên sâu dựa trên những kinh nghiệm đúc rút trực tiếp từ cuộc sống kết hợp với năng khiếu bẩm sinh và định hình bằng những thế lực xã hội và tôn giáo. Sự uyên thâm gần giống với sự khôn ngoan. Chúng được hình thành chủ yếu dựa trên know-how (bí quyết) chứ không chỉ dựa vào know-what (khả năng hiểu biết
những mối quan hệ phức tạp, những mối quan hệ tương hỗ và đưa ra những quyết định nhanh, có tính chuyên sâu. Đồng thời, nó cũng bao gồm khả năng đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu những chi tiết của hệ thống đó.) Trong nhiều tổ chức hiện nay, sự uyên thâm đang dần được biết đến với thuật ngữ “Boomers”. Nghĩa là các nhà quản lý thuê những người đã nghỉ hưu làm tư vấn hoặc cố gắng hấp thụ kiến thức từ những nhân viên nòng cốt trước khi họ chuyển đến một công ty khác. Tuy nhiên, chúng tôi cũng đề cập trong cuốn sách rằng do bản chất “ẩn”, sự uyên bác rõ ràng không chỉ đơn thuần là được tiếp nhận hoặc chuyển giao. Thực tế, việc truyền đạt kiến thức có lẽ sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu trong tiềm thức của người tiếp nhận kiến thức luôn tồn tại một suy nghĩ về quá trình “sáng tạo lại” với những kiến thức thu nhập được. Chúng tôi cho rằng những nhà lãnh đạo cần hiểu họ đã lãng phí các nguồn lực có giá trị như thế nào khi sao nhãng đầu tư vào lĩnh vực chuyển giao công nghệ, tri thức. Chúng tôi không ám chỉ đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, mặc dù rõ ràng là công nghệ thông tin (đặc biệt là những sự ứng dụng công nghệ) có thể giúp đỡ giải quyết vấn đề này một cách dễ dàng. Đúng hơn là, chúng tôi đề xuất những dự án có hai mục đích song song nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đề ra đồng thời họ cũng học được những kiến thức, kinh nghiệm từ những nhân viên giỏi. Và chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì quan điểm cho rằng những kinh nghiệm, hướng dẫn này sẽ mang lại hiệu quả và thuận tiện hơn so với những ứng dụng công nghệ nêu trên. .