Quản trị và kinh doanh COMB 2016 - Kỷ yếu hội thảo khoa học: Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:281

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiếp nội dung phần 1, Kỷ yếu hội thảo khoa học "Quản trị và kinh doanh COMB 2016" Phần 2 cung cấp cho người đọc những kiến thức như: quản trị chuỗi cung ứng của walmart – kinh nghiệm và đề xuất cho doanh nghiệp bán lẻ việt nam nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững;...Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị và kinh doanh COMB 2016 - Kỷ yếu hội thảo khoa học: Phần 2

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA WALMART – KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT CHO DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM NHẰM ĐẠT ĐƯỢC LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG SUPPLY CHAIN MANAGEMENT OF WALMART - EXPERIENCES AND SUGGESTIONS FOR VIETNAM’S RETAIL ENTERPRISES TO ACHIEVE SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGES ThS. Nguyễn Thị Thu Hà Trường Đại học Kinh tế – Đại học Đà Nẵng nguyenthithuhaktdn@gmail.com TÓM TẮT Wal-Mart - nhà bán lẻ lớn nhất thế giới hiện đang có sự tăng trưởng nhanh chóng vượt bậc từ thế kỷ trước. Yếu tố quan trọng tạo nên thành công vượt trội của công ty là sự chủ động trong quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Mục tiêu bài viết nhằm đánh giá chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và chiến lược bán lẻ của Wal-Mart thông qua việc phân tích năng lực cốt lõi của Wal-Mart, việc ứng dụng thành công công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng cũng như một số hạn chế tồn tại trong quản trị chuỗi cung ứng của công ty. Sau đó, một số đề xuất trong chiến lược thay thế được đưa ra cho Wal-Mart nói riêng và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nói chung nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc nâng cao năng suất và hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty, mở rộng mạng lưới chuỗi cung ứng của nó, quan trọng hơn, tập trung vào sự linh hoạt, sự thích nghi cũng như việc phân bổ lợi ích của các đối tác và lợi ích của công ty, đồng thời làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng đối tác trong chuỗi cung ứng trên thị trường bán lẻ. Từ khóa: Công ty; chuỗi cung ứng; chiến lược; lợi thế cạnh tranh; quản trị chuỗi cung ứng. ABSTRACT Wal-Mart, which is the largest retailer in the world, has experienced a dramatic growth since last century. The key success factor can mostly be attributed to its efficient supply chain management (SCM) initiatives. This study aims at examining Wal-Mart’s retail and SCM strategies by analyzing Wal-Mart’s core competencies, the successful application of information technology in supply chain management as well as some drawbacks existing in its SCM. Subsequently, suggestions are proposed for Wal-mart in particular and Vietnam’s retail enterprises in general to gain a sustainable competitive advantage through enhancing the productivity and efficiency of supply chain, expanding its supply chain network, more important, focusing on agility, adaptation as well as aligning the interests of their partners with their own, and thus clarifying the roles and responsibilities of each partner in the supply chain in retail market. Key Words: Enterprise; supply chain; strategy; competitive advantage; supply chain management. 1. Giới thiệu Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng, bên cạnh việc quan tâm đến những hoạt động của doanh nghiệp thì khả năng của chuỗi cung ứng (hay hiệu suất của các đối tác của doanh nghiệp) đã và đang trở thành một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Như Harrison (2003) đã chỉ rõ trong nghiên cứu của ông về “cạnh tranh thông qua chuỗi cung ứng” rằng, các doanh nghiệp bây giờ xem chuỗi cung ứng như một lợi thế cạnh tranh. Thông qua chuỗi cung ứng, các sản phẩm và dịch vụ được cung cấp ra thị trường nhanh hơn với chi phí thấp nhất cho tất cả các bên tham gia trong và ngoài doanh nghiệp nhằm đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng (Gattorna, 2006). Tuy nhiên, trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, một yêu cầu mới đang đặt ra cho các doanh nghiệp hiện nay là cần phải thiết kế lại chuỗi cung ứng của mình để làm sao có thể thích ứng được với môi trường mới và tận dụng được lợi thế to lớn của thị trường toàn cầu. Thêm vào đó, quản lý chuỗi cung ứng hiện đại đòi hỏi phải các doanh nghiệp phải xem xét tỉ mỉ toàn bộ hệ thống từ thu mua và phân phối, hậu cần tới quản lý hàng tồn kho (Manuj và Mentzer, 2008). Chuỗi cung ứng hiện đại ở thế kỷ 21 này không chỉ đòi hỏi sự nhanh chóng và chi phí hiệu quả, mà nó cần phải bao gồm cả ba phẩm chất: sự nhanh nhạy, khả năng 198
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG thích ứng và sự gắn kết lợi ích của các bên tham gia nhằm đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ cạnh tranh (Lee, 2007). Wal-Mart hiện là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, với doanh thu 446.950 triệu USD, công ty được Global Fortune 500 List xếp hạng thứ ba trong 500 doanh nghiệp trên thế giới có doanh thu bán lẻ cao nhất (CNNMoney, 2012). Từ năm 1962, khi chỉ có duy nhất một cửa hàng Wal-Mart đầu tiên được mở bởi Sam Walton ở Rogers, Ark thì đến năm 2012, với sự tăng trưởng mạnh mẽ của mình Wal-Mart đã có hơn 10.000 cửa hàng bán lẻ tại 27 quốc gia trên thế giới (Walmart, 2012). Sự thành công của Wal- Mart bắt nguồn từ nhiều yếu tố, nhưng “chìa khóa” tạo nên thành công của công ty trong ngành công nghiệp bán lẻ nằm ở chuỗi cung ứng hiệu quả của công ty (Traub, 2012). Bên cạnh đó, chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và chiến lược bán lẻ của Wal-Mart cũng là những lợi thế cạnh tranh thúc đẩy công ty tăng trưởng nhanh và mạnh mẽ, vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh của mình. Trong đó, những sáng kiến trong công nghệ thông tin được sử dụng và luôn duy trì sự đổi mới tạo điều kiện cho việc quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart hiệu quả hơn. Mục tiêu bài viết nhằm phân tích chiến lược bán lẻ và chiến lược quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart thông qua việc phân tích các thành phần quan trọng trong việc xây dựng chiến lược thành công của Wal-Mart. Cụ thể, bài viết phân tích các yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của các chiến lược, bao gồm chiến lược cạnh tranh, chiến lược bán lẻ và chiến lược quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart. Hiệu quả cũng như những nhược điểm trong quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cũng sẽ được trình bày. Cuối cùng, sau khi nêu ra những đặc trưng cơ bản, những thách thức chính của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trường bán lẻ, một số giải pháp thay thế cho quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart sẽ được đề nghị nhằm giải quyết những hạn chế của nó và hướng đến việc đưa ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty, đây cũng chính là những kinh nghiệm quan trọng cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam để học hỏi, hội nhập và nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của mình trên thị trường bán lẻ cạnh tranh quyết liệt hiện nay. 2. Cơ sở lý thuyết Quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart chính là chìa khóa giúp công ty phát triển mạnh mẽ từ một nhà bán lẻ nhỏ ở vùng nông thôn Arkansas trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầu. Wal-Mart là một trong những nhà bán lẻ đầu tiên đã áp dụng một hệ thống ra quyết định dựa trên phân tích dữ liệu được cung cấp bởi một hệ thống quét mã vạch kết hợp với việc trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange - EDI) và một hệ thống “point-of-sale” với việc thu thập dữ liệu theo thời gian thực (Mark, 2012). Theo Chandran (2003), Wal-Mart hiện đang đứng ở vị trí đứng đầu trong ngành công nghiệp bán lẻ vì các hoạt động chuỗi cung ứng hiệu quả của nó được thực hiện bởi các trung tâm phân phối tự động và hệ thống kiểm kê hàng tồn kho bằng máy vi tính. Wal-Mart cũng đang rất nổi tiếng với việc vận hành hệ thống vận tải đường bộ riêng của mình và một kỹ thuật hậu cần bến cảng chéo hiện đại - “cross-docking” nhờ đó mà công ty có thể chuyển sản phẩm từ trong nước ra nước ngoài không cần lưu trữ hàng hóa trung gian (Johnson, 2008). Freeman et al. (2011) cho rằng Wal-Mart là một nhà lãnh đạo công nghệ với kho dữ liệu khu vực tư nhân lớn nhất thế giới cũng như là một nhà lãnh đạo kinh doanh với chuỗi cung ứng phối hợp kỹ thuật cho chương trình kế hoạch hợp tác, dự báo, và bổ sung (gọi tắt là chương trình CPFR) và cũng là nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho. Wal-Mart chia sẻ dữ liệu của công ty với các nhà cung cấp nhằm mục đích giảm chi phí hàng tồn kho của nó xuống mức thấp nhất. Theo Kim và Mahoney (2006), Wal- Mart đã có được lợi ích kinh tế từ chương trình CPFR bởi vì chương trình này đã giảm thiểu được sự biến dạng của thông tin nhu cầu khách hàng và phối hợp hiệu quả kế hoạch kinh doanh của công ty với 199
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 các đối tác chuỗi cung ứng. Nghiên cứu tình huống giữa P & G và Wal-Mart là một ví dụ thành công và nổi tiếng cho việc áp dụng thành công chương trình CPFR của Wal-Mart (Grean and Shaw, 2002). Wal-Mart nắm bắt thành công các lợi ích của công nghệ thông tin bằng cách tái kỹ thuật ngành kinh doanh của mình. Sự ra đời của thiết bị RFID (thẻ nhận dạng tần số vô tuyến) cho phép tạo ra các cơ sở dữ liệu thời gian thực, với việc sử dụng thiết bị hiện đại này, Wal-Mart đang tạo ra cơ hội cho chính mình để hội nhập hiệu quả nhằm mục tiêu giảm thiểu hàng tồn kho đến mức thấp nhất. Hiện tại, giảm thiểu hàng tồn kho đang chứng tỏ là một cách thức hiệu quả để công ty phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững trong “đấu trường” giảm chi phí. Chính sách ngăn chặn chi phí thông qua quản lý hàng tồn kho hiệu quả là giảm lượng lưu trữ, đánh thuế hàng tồn kho và chi phí bảo hiểm là những “yếu tố đẩy” thúc đẩy các công ty tìm kiếm hiệu quả và lợi nhuận (Emiliani et al., 2007). Tuy nhiên, một trong những khó khăn lớn trong việc nắm bắt lợi thế chi phí của Wal-Mart là sự hợp tác "nhà cung cấp" và cơ sở hạ tầng kinh tế khu vực (Glaser-Segura, Tucci và Anghel, 2006). Thực tế, Wal-Mart đã vượt qua hầu hết sự kháng cự này với “quyền lực mua” của mình. Bên cạnh đó, việc giảm hàng tồn kho cũng tạo ra lợi ích phụ là giúp cho toàn bộ chuỗi cung ứng "xanh hơn" thông qua việc giảm thiểu sự hư hỏng, hao hụt, và sự lỗi thời của hàng hóa. 3. Chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart Chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart là cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng tốt nhất với giá cả phải chăng nhất cho khách hàng (Chandran, 2003). Để thực hiện được chiến lược này, công ty đã áp dụng một chiến lược "Chiết khấu hàng hóa - giảm giá giá bán lẻ đề xuất" trong những năm 1960 và sau đó sử dụng chính sách "Giá thấp hàng ngày" - “Everyday Low Prices” (EDLP) vào những năm 1970 và 1980 để đảm bảo một số lượng lớn các hàng hóa và dịch vụ chất lượng của công ty được cung cấp cho khách hàng với mức giá tương đối thấp hơn so với hầu hết các nhà bán lẻ trên thị trường (Walmart, 2012). Thông qua việc sử dụng chính sách "Giá thấp hàng ngày" (EDLP), Wal-Mart đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí quảng cáo so với đối thủ cạnh tranh, chi phí tiết kiệm từ quảng cáo này được chuyển vào giá thành, góp phần giảm giá thành sản phẩm, đây có thể được xem là yếu tố quan trọng nhất giúp Wal-Mart trở thành tổ chức bán lẻ nổi tiếng nhất thế giới hiện nay (Johnson 2008: 5). 3.1 Chiến lược bán lẻ của Wal-Mart Những nỗ lực chính của Wal-Mart đã thực hiện trong chiến lược bán lẻ nhằm mục tiêu cắt giảm chi phí vận hành của công ty. Cụ thể, trung tâm phân phối của Wal-Mart được đặt gần hơn và có thể nắm bắt nhanh hơn thông tin thời gian thực về mức độ tồn kho của mỗi cửa hàng, điều này giúp công ty tự động đẩy hàng hóa đến các cửa hàng một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, hệ thống thông tin tại các cửa hàng cho phép các nhà sản xuất nắm bắt được thông tin, nhận được thông báo bất cứ khi nào có một sản phẩm ở cửa hàng được bán ra. Để đảm bảo các nhân viên ở các cửa hàng được thông báo, các nhà quản lý đã chia sẻ thông tin cụ thể về lượng bán của các cửa hàng theo ngày/ tuần/ tháng với tất cả các nhân viên trong cuộc họp không chính thức 10 phút hàng ngày (Johnson 2008: 6). 3.2 Quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart Như Manuj và Mentzer (2008) đã đề cập, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả nghĩa là các công ty cần phải quan tâm đến tất cả ba phân đoạn trong chuỗi cung ứng, bao gồm sự thu mua và phân phối, hậu cần và quản lý hàng tồn kho. 3.2.1 Sự thu mua và phân phối Để thực hiện chính sách "Chi phí thấp hàng ngày" - “Everyday Low Costs” (EDLC), Wal-Mart đã quyết định loại bỏ các trung gian và làm việc trực tiếp với các nhà cung cấp để thu mua những thứ 200
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG công ty cần. Ngoài ra, trước khi đặt hàng với các nhà cung cấp các thứ công ty cần, Wal-Mart luôn thực hiện công việc đàm phán với các nhà sản xuất, nghiên cứu cấu trúc chi phí của mình và ước lượng lượng mua (Chandran, 2003). Wal-Mart là nhà bán lẻ đầu tiên thử nghiệm cơ sở dữ liệu trung tâm, hệ thống “point-of-sale” cấp độ cửa hàng và mạng lưới vệ tinh vào giữa năm 1980. Ngoài ra, công ty còn sử dụng mã vạch trong quản trị chuỗi cung ứng. Việc kết hợp sử dụng công nghệ thông tin hiện đại với việc sử dụng mã vạch truyền thống giúp các nhân viên của công ty có thể thu thập và phân tích thông tin các cửa hàng theo thời gian hoạt động thực tế. Thêm vào đó, những thông tin về lượng bán và dữ liệu bên ngoài như dự báo thời tiết được cung cấp đi kèm, giúp công ty dự đoán chính xác hơn lượng mua của khách hàng trong từng thời điểm xác định (Johnson 2006: 7). Đối với vấn đề phân phối của Wal-Mart, trung tâm phân phối của Wal-Mart được đặt ở các khu vực khác nhau và công ty chia mỗi trung tâm phân phối thành các phần nhỏ hơn tương ứng với số lượng sản phẩm của mỗi trung tâm. Công ty luôn đòi hỏi một tần suất lưu thông hàng tồn kho nhất định để tạo ra doanh thu và một tỷ lệ dự trữ sẵn sàng - tỷ lệ phần trăm cao của các sản phẩm tại các trung tâm phân phối trước khi vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng. Đối với công ty, quản lý hiệu quả các trung tâm phân phối là yếu tố quan trọng để đảm bảo dòng chảy nhất quán và ổn định của hàng hóa (Chandran, 2003). Việc áp dụng công nghệ thông tin như mã vạch hoặc thiết bị RFID hiện tại (thẻ nhận dạng tần số vô tuyến) làm cho quá trình phân phối của Wal-Mart diễn ra một cách trơn tru. Bằng việc sử dụng các công nghệ thông tin hiện đại trên, nhân viên có thể dễ dàng có được những thông tin thời gian thực của tất cả các hàng hóa được lưu trữ tại các trung tâm phân phối (Mark, 2012). Tuy nhiên, có thể khẳng định rằng công nghệ RFID không những có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các nhà bán lẻ, mà còn là công nghệ sáng tạo hơn so với công nghệ mã vạch truyền thống vì một số lý do. Thứ nhất, các thẻ RFID có khả năng lưu trữ nhiều dữ liệu hơn so với mã vạch (Jones và các đồng nghiệp, 2005).Thẻ RFID cho phép nhân viên truy cập vào các thông tin của sản phẩm, ví dụ, thời gian và vị trí các sản phẩm được sản xuất và hạn sử dụng của nó (Prater, 2005). Hơn nữa, công nghệ RFID giúp Wal-Mart xác định và theo dõi được hàng tồn kho từ khâu sản xuất đến các kho dự trữ rồi đến các cửa hàng (Jones và các đồng nghiệp, 2005). 3.2.2 Hậu cần Wal-Mart thành công trong việc vận hành hệ thống vận tải riêng của nó. Một hệ thống vận tải mạnh là điểm nhấn của cơ sở hạ tầng hậu cần của Wal-Mart với hơn 3.500 hạm đội xe tải phục vụ cho các trung tâm phân phối. Các hạm đội xe tải này cho phép bộ phận hậu cần kết thúc chuyến hàng từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng trong một thời gian ngắn và cho phép bổ sung hàng hóa trống cho các cửa hàng hàng tuần (Chandran, 2003). Ngoài ra, Wal-Mart có một kỹ thuật bến cảng chéo cải tiến - “cross-docking” có thể nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm, cụ thể bến cảng chéo này có khả năng phân loại và chuyển hàng hóa từ các nhà máy đến các kho chứa của Wal-Mart, và sau đó nhanh chóng và trực tiếp chuyển sản phẩm từ trong nước ra nước ngoài không cần lưu trữ hàng hóa trung gian. Nói cách khác, kỹ thuật hậu cần sáng tạo này giúp Wal-Mart giảm thiểu hàng tồn kho, giảm chi phí xử lý, giảm chi phí vận hành, cũng như tiết kiệm được không gian và nâng cao hiệu quả của kênh phân phối (Ryder, 2013). Thêm vào đó, sự kết hợp của công nghệ hậu cần với công nghệ REMIX và một mạng lưới vệ tinh đã mang lại những lợi ích to lớn cho Wal-Mart trong thời gian gần đây và hiện các thiết bị này đang thay đổi cách tiếp cận từ mức độ tự động hóa thấp đến tự động hóa hoàn toàn để phù hợp với việc 201
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 phân phối hàng hóa tốc độ cao của công ty hiện nay, ví dụ, bánh mì, rau…. Việc sử dụng các công nghệ trên giúp cho một trung tâm phân phối có thể phục vụ một nhóm các cửa hàng bán lẻ cũng như góp phần tăng thêm các trung tâm phân phối thực phẩm trong chuỗi cung ứng để xử lý nhanh hàng hoá tốc độ cao (Abbaterusso, 2010). 3.2.3 Quản lý hàng tồn kho Quản lý hiệu quả hàng tồn kho của Wal-Mart phụ thuộc chủ yếu vào việc áp dụng thành công các hệ thống thông tin. Wal-Mart sử dụng công nghệ thông tin để kiểm soát mức độ hàng tồn kho, cụ thể, Wal-Mart áp dụng công nghệ thông tin để nắm bắt thông tin nhu cầu khách hàng và sau đó sẽ lưu trữ các sản phẩm phổ biến ở các cửa hàng dựa trên thông tin nhu cầu khách hàng, điều này giúp gia tăng lượng hàng hóa bán ra đồng thời giảm thiểu lượng hàng tồn kho tổng thể của công ty. Hơn nữa, hệ thống máy tính giúp Wal-Mart kết nối với các nhà cung cấp. Sự hợp tác giữa tập đoàn P&G và Wal- Mart là một ví dụ thành công cho chương trình kế hoạch hợp tác, dự báo, và bổ sung gọi tắt là chương trình (CPFR) của Wal-Mart. Sự hợp tác này cho phép Wal-Mart duy trì hàng tồn kho tại các cửa hàng bán lẻ và thiết lập một hệ thống sắp xếp lại – một hệ thống liên kết tất cả các máy tính của P&G với các cửa hàng và kho chứa của Wal-Mart. P&G sẽ nhận được một tin nhắn từ hệ thống máy tính bất cứ khi nào hệ thống này xác định hàng hóa nhất định nào đó cần phải được bổ sung, và sau đó một trật tự bổ sung sẽ được gửi đến P&G gần nhất thông qua hệ thống này trước khi phân phối sản phẩm đến trung tâm phân phối hoặc đến các cửa hàng (Kim và Mahoney, 2006 ). Bên cạnh đó, Wal-Mart đã phát triển một “Liên kết bán lẻ - Retail Link” trong đầu những năm 1990 - một ứng dụng công nghệ thông tin khác được áp dụng để lưu trữ dữ liệu, chia sẻ dữ liệu với các nhà cung cấp của nó và giúp đỡ trong phân định tuyến giao hàng (Chiles và Dau, 2005). Hơn nữa, thiết bị RFID cũng có thể tạo thuận lợi cho quản lý hàng tồn kho vì công nghệ này cho phép các nhà bán lẻ biết địa điểm và số lượng hàng tồn kho một cách chính xác mà không cần phải đếm thủ công, điều này góp phần tiết kiệm thời gian cho Wal-Mart. Tuy nhiên, có thể nhận thấy hạn chế của việc sử dụng thẻ RFID là những chi phí liên quan đến nó khá cao (Dunne và Lusch, 2005). Nhìn chung, Wal-Mart là một công ty thành công trong việc áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản trị chuỗi cung ứng từ giữa những năm 1980 đến nay, và hiện nay việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng đang được công ty đổi mới liên tục, nhằm tận dụng lợi thế và tăng cường những năng lực cốt lõi của nó. 3.3 Những hiệu quả trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart Wal-Mart đã đạt đến vị trí thống trị trên thị trường bán lẻ với sự tăng trưởng nhanh nhất trong mạng lưới cung ứng thông qua việc giảm chi phí gia tăng trong hoạt động của doanh nghiệp và ngăn chặn sự mở rộng biên. Wal-Mart mạnh hơn đối thủ bởi nó có những mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp, nó luôn luôn thay đổi để thích nghi với môi trường, tùy biến điều chỉnh các hoạt động của mình, đưa ra một nền tảng rộng lớn cho thương hiệu của mình, và tích cực hội nhập vào ngành công nghiệp (Natto 2014: 3). Bên cạnh đó, Wal-Mart luôn chăm sóc nhu cầu của khách hàng và duy trì mức độ sẵn có của hàng hóa cũng như cho phép các nhà cung cấp có được thông tin kịp thời về lượng bán hàng của mình. Ngoài ra, trong tác phẩm “Phá vỡ chuỗi cung ứng” Barry (2006) đã khẳng định rằng Wal-Mart dẫn đầu thị trường bán lẻ nhờ việc sở hữu một chuỗi cung ứng hiệu quả chứa một số thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh. Cụ thể, việc phân chia chuỗi cung ứng của Wal-Mart giúp công ty có thể theo dõi các yêu cầu của sản phẩm cũng như theo dõi chuyển động của sản phẩm từ các cửa hàng khác thông qua việc triển khai thực hiện một hệ thống thông tin hiệu quả bảo đảm cho việc quá cảnh hàng hóa và giao 202
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG dịch được dễ dàng. Hơn nữa, việc phân chia chuỗi cung ứng này giúp Wal-Mart dễ dàng phân tích lượng bán của các sản phẩm và xu hướng của khách hàng phù hợp với thông tin thị trường cũng như trở thành trung gian giữa các nhà phân phối và các đại lý bán buôn. 3.4 Những vấn đề tồn tại trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart Theo Cottrill (1997), Wal-Mart đã và đang phải đối mặt với vấn đề làm sao để duy trì các kệ của các cửa hàng luôn trong trạng thái đầy đủ hàng hóa. Cụ thể, mục đích hoạt động của Wal-Mart là đảm bảo cung cấp đúng hàng hóa được khách hàng yêu cầu tới các kệ ở các cửa hàng đúng thời gian quy định với chi phí thấp nhất, điều này góp phần gia tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Tuy nhiên, thực tế trong hoàn cảnh hàng hóa hiện tại đã hết, các nhà cung cấp của Wal-Mart đã thất bại trong việc nhanh chóng bổ sung các sản phẩm mới tới các cửa hàng tiêu thụ, dẫn đến hiện tượng bị trống sản phẩm trên các kệ tại các cửa hàng trong một thời gian, điều này đã gây nên một sự lãng phí không hề nhỏ cho công ty (Supply Chain Digest, 2013). Theo Chiles và Dau (2005), sự hợp tác giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp là rất quan trọng để nâng cao tính hiệu quả trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Bởi vì Wal-Mart sở hữu một số lượng lớn các nhà cung cấp khác nhau về quy mô và số lượng sản phẩm được bán, do đó, một mạng lưới hợp tác là cần thiết để tất cả các nhà cung ứng này có thể cung cấp đầy đủ hàng hóa dựa trên nhu cầu của khách hàng với mức giá thấp nhất. Tuy nhiên, vấn đề khó khăn tiếp theo của công ty hiện nay là làm thế nào để duy trì sự cân bằng tỷ suất lợi nhuận biên giữa các bên tham gia – hay duy trì sự cân bằng tỷ suất lợi nhuận biên giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp (Walmart 2012; Chiles và Dau 2005). 4. Chiến lược thay thế cho việc quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart và những gợi ý cho doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 4.1 Những đặc trưng cơ bản của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trường bán lẻ Theo Báo cáo của Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong những năm qua đã có những bước chuyển biến mạnh mẽ. Cụ thể, từ hình thức bán lẻ truyền thống doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đã bắt nhịp hình thức bán lẻ hiện đại thông qua các siêu thị, trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm, các chuỗi cửa hàng mang tính chuyên ngành như may mặc, điện máy, nội thất… Tuy nhiên, một câu hỏi lớn đang đặt ra cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay đó là: Tại sao các nhà sản xuất trong và ngoài nước lại phải tìm đến các nhà phân phối và bán lẻ nước ngoài như Big C, Metro, Lotte… thay vì các đối tác trong nước? Câu trả lời chính là chất lượng và hiệu quả phân phối. Các doanh nghiệp bán lẻ lớn như Big C, Metro, Lotte… đã thực sự chuyên nghiệp và hữu hiệu các chức năng cơ bản và quan trọng của kênh phân phối đó là nghiên cứu, chiêu thị, tiếp xúc, làm thích ứng, đàm phán, kho vận, đầu tư và chấp nhận rủi ro. Ngoài ra các nhà phân phối và bán lẻ lớn này sở hữu 3 đặc tính rất quan trọng đó là sự thông thạo (expertise), vốn (equity) và kinh nghiệm toàn cầu (experience) trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ. Trong khi đó, các nhà phân phối và bán lẻ Việt Nam chỉ phân phối và bán lẻ trong lãnh thổ Việt Nam do thiếu sự thông thạo về các mô hình phân phối và bán lẻ đã và đang áp dụng trên thế giới. Cùng với sự thiếu thông thạo là sự thiếu hiểu biết về thông tin của các nhà phân phối và bán lẻ nước ngoài. Bên cạnh đó, so với các đồng nghiệp nước ngoài, các nhà phân phối và bán lẻ Việt Nam không có tiềm lực tài chính đủ mạnh vì chỉ tham gia phân phối và bán lẻ trên thị trường Việt Nam. Mặt khác, họ lại hoạt động độc lập và thiếu sự liên kết do vậy không thể huy động được nguồn tài chính đủ mạnh để cạnh tranh. Cuối cùng đó là thiếu kinh nghiệm trong quản lý phân phối và bán lẻ cũng như trình độ nhân lực phục vụ cho ngành phân phối và bán lẻ còn yếu kém. 203
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Tương tự, nghiên cứu về cơ hội và thách thức của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trường bán lẻ, Nguyễn Quốc Nghinh (2012) đã chỉ ra những thách thức chính của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đó là: các doanh nghiệp bán lẻ trong nước chưa nhiều, lại thiếu tính chuyên nghiệp và vốn ít; hệ thống hậu cần như kho bãi, xe chuyên dùng, nguồn hàng rời rạc, thiếu đồng bộ và chưa đạt chuẩn; hạ tầng giao thông kém; chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm đúng mức … Bên cạnh đó, hầu hết các doanh nghiệp phân phối bán lẻ ở Việt Nam cũng có quy mô nhỏ, yếu về năng lực, hạn chế về khả năng phục vụ, nguồn nhân lực chưa được đào tạo cơ bản (chỉ khoảng 4 – 5% nhân lực được đào tạo chuyên ngành), thiếu tính chuyên nghiệp (có đến 60 – 70% doanh nghiệp phân phối chưa sử dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý và khoảng 20% đơn vị mới xây dựng website với nội dung đơn giản, ít được cập nhật) … Quan trọng hơn, tính liên kết giữa các doanh nghiệp yếu như: liên kết dọc giữa nhà sản xuất - nhà bán buôn - nhà bán lẻ; liên kết ngang giữa nhà bán buôn với nhà bán buôn, nhà bán lẻ với nhà bán lẻ; liên kết giữa nhà phân phối với các nhà cung ứng dịch vụ … Theo một nghiên cứu mới đây của Tập đoàn IBM, thách thức lớn nhất mà ngành bán lẻ Việt Nam đang phải đối mặt là sự xuất hiện của nhật ký điện tử (blog), diễn đàn trực tuyến và thế giới ảo… Theo ông Andrew Ma, Giám đốc phụ trách Giải pháp ngành bán lẻ của IBM Châu Á - Thái Bình Dương trong một hội thảo về ngành bán lẻ Việt Nam, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nên vận hành các giải pháp công nghệ tiên tiến. Ông Andrew Ma cũng cho rằng: “đây là cơ hội đồng thời cũng là thách thức mới của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, bởi đối thủ cạnh tranh bây giờ có thể là bất cứ ai, ở bất cứ nơi đâu. Khách hàng ngày càng có nhiều thông tin, đòi hỏi cao hơn và sức mạnh lớn hơn”. Bên cạnh đó, Tập đoàn IBM cho rằng sự xuất hiện của chuỗi cửa hàng chuyên biệt và sự có mặt của các tập đoàn bán lẻ toàn cầu tại thị trường Việt Nam cũng góp phần thay đổi diện mạo thị trường bán lẻ. Các cửa hàng bán lẻ Việt Nam muốn cạnh tranh buộc phải cải tiến dây chuyền cung ứng, cải tiến quy trình kinh doanh để nâng cao năng suất, hiệu quả (Theo Vietnamnet). Tóm lại, có thể nhận thấy những thách thức chủ yếu của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam là năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp yếu do quy mô nhỏ, yếu về năng lực tài chính và nhân sự, chủng loại hàng hóa của các doanh nghiệp bán lẻ nội địa còn rất hạn chế và mẫu mã khá đơn điệu, trình độ quản lý lạc hậu, phương thức kinh doanh chưa tiên tiến, thiếu công tác xúc tiến thương mại và dự báo thị trường, cơ sở hạ tầng kinh doanh chưa hiện đại, chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm đúng mức. Bên cạnh đó, hậu cần (logistics) yếu - hiện đang là vấn đề tranh cãi, chưa có hướng giải quyết giữa các giám đốc siêu thị với các trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp trong việc giao đủ hàng cho khách hàng vào dịp cao điểm như lễ, tết … Việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý của doanh nghiệp. Đồng thời, tính liên kết giữa các doanh nghiệp yếu. Cuối cùng là tính chuyên nghiệp, kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý phải có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Tất cả thông tin sản phẩm nên vi tính hóa, cập nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho nhà cung cấp tham khảo. Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nên sử dụng công nghệ tiên tiến hiện đại trong quản lý doanh nghiệp. 4.2 Chiến lược thay thế cho việc quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart và những gợi ý cho doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Tương tự như chiến lược cạnh tranh của Wal-mart, các nhà bán lẻ Việt Nam, trước hết, nên cung ứng sản phẩm đa dạng về chủng loại và mẫu mã, phù hợp với nhu cầu khách hàng với mức giá cạnh tranh. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cần cải tiến qui trình sản xuất, giao dịch và quản lý để sản xuất các sản phẩm tốt hơn với giá cả hợp lý trong bối cảnh thị trường mở đang chuyển từ mạng lưới 204
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG phân phối kiểm soát nhà cung cấp sang mạng lưới kiểm soát nhà bán lẻ. Bên cạnh đó, giống như các nhà bán lẻ, các nhà sản xuất cũng phải cải tiến chất lượng và giảm giá thành sản phẩm để có thể thâm nhập sâu vào chuỗi bán lẻ ở Việt Nam và ở nước ngoài (Hung, 2016). Theo Lee (2004), mặc dù chuỗi cung ứng của Wal-mart là khá hiệu quả trong việc kiểm soát chi phí hoạt động, nhưng điều đó là không đủ để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Trong thị trường cạnh tranh ở thế kỷ 21 này, chỉ có những công ty xây dựng đầy đủ tất cả ba đặc tính: sự linh hoạt, sự thích ứng và sự liên kết trong chuỗi cung ứng mới có thể có được lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với các đối thủ. Sự linh hoạt là đặc tính đầu tiên mà một chuỗi cung ứng lớn cần có nhằm thích ứng nhanh chóng với những thay đổi đột ngột, bất ngờ và thường xuyên trong nhu cầu của khách hàng hiện nay. Ở thế kỷ 21, trong một thị trường nơi mà những cú sốc đột ngột thường xuyên xảy ra tác động mạnh mẽ đến chuỗi cung ứng, chẳng hạn như các mối đe dọa từ thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh và virus máy tính… thì sự linh hoạt là yếu tố rất quan trọng và thiết yếu cho các doanh nghiệp bán lẻ trong việc đối phó với các cuộc khủng hoảng một cách nhanh chóng và với chi phí hiệu quả nhất, nhằm giảm thiểu đến mức tối đa những rủi ro từ môi trường bất ổn này. Lee (2004) cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp chỉ có thể xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt thông qua việc nghiêm túc thực hiện một số quy tắc. Đầu tiên, doanh nghiệp cần phải cung cấp thường xuyên dữ liệu về sự biến động của nhu cầu và lượng cung cho các đối tác trong chuỗi cung ứng để các đối tác có thể nắm bắt thông tin, đáp ứng kịp thời yêu cầu của doanh nghiệp. Thứ hai, doanh nghiệp, các nhà cung cấp và khách hàng nên hợp tác với nhau để thiết kế lại các quá trình, các thành phần và các sản phẩm theo cách có thể mang lại lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, để ngăn chặn sự chậm trễ trong sản xuất, các công ty nên giữ một lượng hàng tồn kho nhỏ và rẻ tiền, các thành phần cấu thành nên sản phẩm không cồng kềnh để có thể hoàn thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng khi cần thiết, ngay cả khi các chuỗi cung ứng bị phá vỡ. Sự thích ứng là đặc tính quan trọng thứ hai, rất cần thiết trong việc phát triển một chuỗi cung ứng bền vững cho các doanh nghiệp bán lẻ của Việt Nam. Các doanh nghiệp duy trì sự thích ứng với chuỗi cung ứng của mình nghĩa là doanh nghiệp cần điều chỉnh các thiết kế chuỗi cung ứng của mình để thích ứng với những thay đổi của thị trường. Trong đó, để xây dựng một chuỗi cung ứng thích ứng, đòi hỏi phải có hai đặc điểm: hiểu biết xu hướng thị trường và thay đổi các mạng lưới cung ứng phù hợp với thị trường. Cụ thể, trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty phải định kỳ kiểm tra những sự thay đổi của nền kinh tế bởi những thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của chuỗi cung ứng của công ty. Bên cạnh đó, khi làm việc trong các thị trường mới và khác biệt trên thế giới, các công ty nên phát triển các nhà cung cấp đáng tin cậy mới bằng cách sử dụng các trung gian trước đây của nó (Magretta, 2002). Thêm vào đó, công ty nên thiết kế các sản phẩm, hàng hóa tuy khác nhau nhưng có thể sử dụng các thành phần cấu thành nên sản phẩm tương tự nhau trong giai đoạn đầu tiên của quá trình sản xuất để tạo ra sự linh hoạt trong sản xuất cũng như giảm nguy cơ thiếu hụt sản phẩm trong trường hợp nhu cầu khách hàng trên thị trường gia tăng đột biến. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, đó là các công ty cần tạo ra các chuỗi cung ứng khác nhau đối với các dòng sản phẩm khác nhau để tối ưu hóa khả năng của từng chuỗi cung ứng. Ví dụ, đối với các sản phẩm khối lượng thấp và khả năng tùy biến cao, các doanh nghiệp nên sử dụng các nhà cung cấp gần với thị trường chính để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng, trong khi đó đối với các sản phẩm tiêu chuẩn và khối lượng lớn, thay vì tự sản xuất và cung ứng, công ty chính nên trích tiền hoa hồng cho các nhà sản xuất hợp đồng ở những quốc gia đang phát triển có chi phí sản xuất thấp để họ sản xuất và cung cấp sản phẩm (Lee, 2004). 205
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Như Chiles và Dau (2005) đã đề cập ở trên, một vấn đề lớn đang tồn tại trong chuỗi cung ứng của Walmart và cũng như của các doanh nghiệp Việt Nam là việc phân chia lợi ích giữa các bên tham gia. Rõ ràng là hoạt động của các bộ phận của một công ty thường cố gắng tối đa hóa lợi ích riêng của nó, do đó sự chênh lệch lợi ích giữa các bên tham gia thường dẫn đến sự thất bại trong các hoạt động của chuỗi cung ứng, ví dụ như sự không đồng đều trong phân chia lợi ích sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa các bên tham gia, các đối tác từ chối hợp tác với nhau, hoặc dẫn đến lượng hàng tồn kho quá lớn (Narayanan và Raman, 2004). Trong trường hợp này, việc tạo ra sự liên kết giữa các bên tham gia chuỗi cung ứng như: nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và bán lẻ là một yếu tố quan trọng giúp các công ty tối ưu hóa hiệu suất chuỗi cung ứng. Tiếp theo đó, công ty cần gắn kết lợi ích các bên tham gia chuỗi cung ứng với lợi ích của công ty. Bước đầu tiên để các công ty gắn kết lợi ích của các bên tham gia chuỗi cung ứng với chính lợi ích của của công ty là cần cung cấp cho tất cả các bên tham gia một cơ hội bình đẳng để truy cập vào các dữ liệu của việc bán hàng, các dự báo và kế hoạch. Làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng bên tham gia là một bước quan trọng tiếp theo để tránh các xung đột xảy ra trong chuỗi cung ứng. Ngoài ra, các công ty nên xác định lại các điều khoản của hợp tác để cùng nhau chia sẻ rủi ro, chia sẻ chi phí và lợi ích một cách công bằng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Quan trọng hơn, các công ty nên khích lệ, tạo điều kiện để các đối tác có thể hành động theo các cách riêng khác nhau vừa tối đa hóa được lợi nhuận của chính nó vừa tối đa hóa hiệu suất toàn bộ chuỗi cung ứng (Lee, 2004). Theo Narayanan và Raman (2004) trong tác phẩm “Phân bổ lợi ích của các chuỗi cung ứng” thì một cách khác các công ty có thể áp dụng để phân bổ hợp lý lợi ích các bên tham gia trong chuỗi cung ứng là nên điều chỉnh các điều khoản trong hợp đồng với các đối tác hướng đến việc đánh giá kết quả hoạt động, áp dụng hình thức khen thưởng hay phạt các đối tác dựa trên doanh thu đầu ra của các đối tác này. 5. Kết luận Những lợi thế cạnh tranh của Wal-Mart - nhà bán lẻ lớn nhất thế giới bắt nguồn từ chính chuỗi cung ứng hiệu quả của nó, với chi phí hoạt động thấp, chi phí phân phối thấp, và thời gian giao hàng nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, công nghệ thông tin và hệ thống thông tin liên lạc là công cụ quan trọng đã được Wal-Mart sử dụng, liên tục cải tiến nhằm nâng cao năng suất cũng như giảm chi phí hoạt động của chuỗi cung ứng. Những công nghệ này cũng giúp công ty đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của chuỗi cung ứng và thúc đẩy sự giao tiếp và cộng tác của Wal-Mart với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc chỉ sử dụng công nghệ cao và đầu tư cho chuỗi cung ứng là không đủ để đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Các công ty bây giờ nên từ bỏ tư duy hiệu suất, thay vì tìm kiếm lợi ích của riêng mình, các công ty nên có sự chuẩn bị để quản lý hiệu quả sự thay đổi liên tục của các mạng lưới và chịu trách nhiệm cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Sự linh hoạt, sự thích nghi, sự liên kết và phân bổ lợi ích hài hòa giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng là những đặc tính thiết yếu mà các công ty hiện nay nhất thiết phải xây dựng để có được lợi thế cạnh tranh bền vững. Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam yếu kém hoàn toàn về mọi mặt, chính vì vậy cần phải có sự thay đổi trong chiến lược quản trị chuỗi cung ứng để thích ứng với môi trường cạnh tranh hiện đại toàn cầu, và phải học tập những điểm mạnh, ưu điểm của trong quản trị chuỗi cung ứng cũng như trong hệ thống phân phối của các nhà bán lẻ nước ngoài, đặc biệt là Wal-mart – một nhà bán lẻ lớn nhất thế giới hiện nay. 206
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Abbaterusso, J. (2010). Supply Chain Management at Wal-Mart [Case]. The University of Western Ontario: Ivey. [2] Barry, C. L. (2006). Breaking the chain, Harper’s Magazine, p.33. [3] Chandran, P.M. (2003). Wal-Mart’s Supply Chain Management Practices. ICFAI Center for Management Research (ICMR). [4] Chiles, C. R. and Dau, M. T., (2005). An Analysis of Current Supply Chain Best Practices in the Retail Industry with Case Studies of Wal-Mart and Amazon.com. Master. Massachusetts: Massachusetts Institute of Technology. [5] CNNMoney, (2012). Global 500. Retrieved from: http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2012/full_list/ [6] Dunne, P. M., and Lusch, R. F., (2005). Retailing. 5th ed. Mason, OH: South-Western. [7] Emiliani, B., Stec, D., Grasso, L., Stodder, J. (2007). Better thinking, better results: case study and analysis of an enterprise-wide lean transformation, 2nd ed., Kensington, Conn: Center for Lean Business Management. [8] Freeman, R. B., Nakamura, A. O, Nakamura, L. I., Prud’homme, M, and Pyman, A. (2011). Wal- Mart. Harvard Business School Press. [9] Gattorna, J. (2006). Supply Chains are the Business. Supply Chain Management Review. [10] Glaser-Segura, D. A., Jack E. T., and Anghel, L. D. (2006). Supply Chain Management and the Romanian Transition, Amfiteatru Economic, 8(19), pp 18-26. [11] Grean, M. and Shaw, M. J. (2002). “Chapter 8. Supply-chain partnership between P&G and Wal- Mart” in M. J. Shaw (ed.), E-Business Management: Integration of Web Technologies with Business Models. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 155-171. [12] Harrison, A. (2003). Lecture Notes of Supply Chain Management Course, “Competing Through Supply Chains”. Department of Management Science and Technology, Athens University of Economics and Business. [13] Hung, Pham Manh. (2016). Vietnamese retailers fight to maintain their share of the domestic market. Retrieved from: http://english.vov.vn/trade/vietnamese-retailers-fight-to-maintain-their- share-of-the-domestic-market-322336.vov [14] Jones, M.A. et al., (2005). The adoption of RFID technology in the retail supply chain. The Coastal Business Journal, 4(1), pp. 29-42. [15] Johnson, P. F. (2008). Supply Chains Management at Wal-Mart. Ivey Management Services, Ivey Publishing. [16] Kim, S.M. and Mahoney, J.T. (2006). Collaborative planning, forecasting, and Replenishment (CPFR) as a relational contract: an incomplete contracting perspective, working paper. Retrieved from: http://www.business.illinois.edu/Working_Papers/papers/06-0102.pdf. [17] Krajewski, L.J, Ritzman, L.P and Malhotra, M.K (2010). Operations Management: Processes and Supply Chains. Pearson Education, 9th ed., p.375-438. [18] Lee, H.L. (2004). The Triple A - Supply Chain. Havard Business Review. [19] Manuj, I. and Mentzer, J.T. (2008). Global Supply Chain Risk Management, Journal of Business Logistic, 29(1), p.133-150. 207
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 [20] Mark, K. (2012). Half a Century of Supply Chain Management at Wal-Mart, Harvard Business School Press, 9B12D010. [21] Magretta, J. (2002). Fast, Global and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style. Harvard Business Review. [22] Narayanan, V.G. and Raman, A. (2004). Aligning Incentives in Supply Chains, Harvard Business Review. [23] Natto, H. (2014). Wal-Mart Supply Chain Management, International Journal of Scientific & Engineering Research, Volume 5, Issue 1, p.1023-1026. [24] Nguyễn Quốc Nghi (2012). Thị trường bán lẻ Việt Nam: Cơ hội, thách thức và giải pháp phát triển, Tạp chí Phát triển & Hội nhập, trường Đại học Kinh tế Tài chính TP.HCM, 3(13), p.47-52. [25] Prater, E. et al., (2005). Future impacts of RFID on e-supply chains in grocery retailing. Supply Chain Management: An International Journal, 10(2), pp. 134-142. [26] Ryder, (2013). Cross Docking. Retrieved from: http://www.ryder.com/supply-chain/solutions-by- capability/warehousing-and-distribution/cross-dock-solutions.aspx. [27] Supply Chain Digest, (2013). Supply Chain News: Walmart US Chief Says Sales are Suffering Because of Challenges in Keeping Stores Shelves Stocked. Retrieved from: http://www.scdigest.com/ontarget/13-03-04-1.php?cid=6794&ctype=content [28] Traub, T. (2012). Wal-Mart Used Technology to Become Supply Chain Leader. Retrieved from: http://www.arkansasbusiness.com/article/85508/wal-mart-used-technology-to-be come-supply- chain-leader?page=all [29] Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (2016). Thị trường bán lẻ Việt Nam trước thềm mở cửa. Trung tâm thông tin tư liệu, CIEM, Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương. [30] Vietnamnet (2016). Ngành bán lẻ Việt Nam đang đối mặt với trào lưu Blog. Truy cập tại: http://www.baomoi.com/nganh-ban-le-vn-dang-doi-mat-voi-trao-luu-blog/c/1088379.epi [31] Walmart (2012). 50 years of helping customers save money and live better, 2012 Annual Report. Bentonville: Walmart. 208
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ: NHÌN TỪ GÓC ĐỘ ĐA VĂN HOÁ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE GLOBAL CONTEXT: FROM CROSS CULTURAL APPROACH TS. Nguyễn Quốc Tuấn Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng tuannq@due.edu.vn TÓM TẮT Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, hoạt động quản trị và kinh doanh, nhất là trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, không khỏi chịu tác động sâu sắc và mạnh mẽ của yếu tố đa văn hoá, đặc biệt là sự khác biệt văn hoá giữa các quốc gia. Bài viết này báo cáo kết quả nghiên cứu của tác giả về những đặc điểm khác biệt văn hoá giữa Việt Nam và các nước thành viên trong Cộng đồng kinh tế Asean và với các quốc gia trong Hiệp định hợp tác xuyên Thái Bình Dương (AEC/TPP) và đề xuất các khuyến nghị ứng dụng quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh đa văn hoá, xem xét và tính đến sự khác biệt văn hoá trong các quyết định và thực hành quản trị trong công tác tuyển dụng, quản trị thành tích, phát triển, tưởng thưởng và quan hệ nhân viên. Các khuyến nghị ứng dụng này sẽ giúp cho các nhà thực hành quản trị kinh doanh trong các tổ chức và doanh nghiệp Việt Nam gia tăng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Từ khóa: văn hoá quốc gia, đa văn hoá, quản trị nguồn nhân lực, giá trị văn hoá, khác biệt văn hoá. ABSTRACT In the economic integration, a business and management activities, especially human resource management must be affected by cross cultural aspects. This article report a research results about the cultural differences between Vietnam and AEC/TPP countries. The author also provides the recommendations about how the organizations can design and implement human resource policies such as recruiment, performance management, training, labour relations in the global context with AEC/TPP countries. These recommendations will help managers in business and organizations have the guilding to doing business in the cross cultural environment. Key Words: national cultural, cross cultural, human resource management, cultural values, cultural differencies. 1. Giới thiệu Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức của hội nhập kinh tế thế giới thông qua việc ký kết các hiệp định hợp tác kinh tế như Cộng đồng kinh tế AEC, Hợp tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương TPP và nhiều hiệp định hợp tác khác. Để thành công trong quá trình hội nhập, các nhà quản trị tổ chức cần trở nên năng động, linh hoạt và thấu hiểu các đối tác và trong đó không thể thiếu sự hiểu biết về sự tương đồng và khác biệt văn hoá và những ảnh hưởng của nó đến quản trị và kinh doanh. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh sự ảnh hưởng của văn hoá đến các lĩnh vực hoạt động trong tổ chức, đến hành vi tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, cũng như hoạt động quản trị và kinh doanh nói chung. Trong “Chinh phục các làn sóng văn hoá” (Trompenaars, 1997), các tác giả đã tập trung làm sáng tỏ sự tác động của văn hoá đến kinh doanh như thế nào. Taral Patel (2014) khẳng định văn hoá quốc gia ảnh hưởng đến các lĩnh vực hoạt động khác nhau của tổ chức và hợp tác kinh doanh quốc tế. Liang-Hung Lin (2009) đã chứng minh sự tác động của văn hoá quốc gia đến quá trình quản trị và cải tiến công nghệ. Để góp phần giúp các nhà quản trị Việt Nam nhận thức sự tác động của đa văn hoá và đưa ra các khuyến nghị về việc áp dụng chính sách quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hoá, nhất là 209
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 trong hợp tác kinh doanh với các nước thành viên AEC và TPP, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu với chủ đề “Quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập kinh tế: Nhìn từ góc độ đa văn hoá”. Nghiên cứu tổng hợp và hệ thống hoá lý luận về sự khác biệt văn hoá giữa các quốc gia, phân tích và so sánh sự khác biệt văn hoá quốc gia giữa Việt Nam và các nước AEC/TPP và khuyến nghị cách thức ứng dụng quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh đa văn hoá. 2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý thuyết Con người giữa các quốc gia có những đặc điểm khác biệt về cách nghĩ, về niềm tin điều gì là đúng, là sai, hợp lẽ phải và những thái độ với mọi người xung quanh, xã hội và tự nhiên, từ đó hình thành sự khác biệt về giá trị văn hoá. Leung và các tác giả (2005) cho rằng “văn hoá quốc gia là sự kết tinh của các giá trị, niềm tin, chuẩn mực và những kiểu mẫu hành vi của những người thuộc cộng đồng chung của một quốc gia”. Trompenaars và Hampden-Turner (1997) quan niệm về văn hoá như là đặc trưng của những con người chung trong một quốc gia có những cách ứng xử khác biệt với những người từ các quốc gia khác khi đối diện với những tình thế khắc nghiệt, tiến thoái lưỡng nan trong cuộc sống, trong mối quan hệ với con người, xã hội và tự nhiên. Các tác giả này phân loại văn hoá thành 3 lớp: trong cùng là các giả định về sự tồn tại; lớp giữa là các chuẩn mực và giá trị và lớp ngoài là các sản phẩm và đồ dùng nhân tạo. Trước quá trình hội nhập giữa các quốc gia trên thế giới, các nhà quản trị của thế kỷ thứ 21 phải đối mặt với những thách thức về sự khác biệt văn hóa và do đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tinh thông về quản trị quốc tế và các nhà quản trị của các công ty đa quốc gia phải biết cách làm việc với các đồng nghiệp từ các quốc gia khác nhau. Các nghiên cứu về sự khác biệt văn hoá cung cấp cho chúng ta những cái nhìn đa chiều về sự khác biệt giữa các quốc gia, tiêu biểu hơn cả là các nghiên cứu của Hofstede, Trompenaars, nhóm nghiên cứu dự án GLOBE. 2.1.1. Giá trị văn hoá Hofstede Hofstede (1980) đã tiến hành một trong những nghiên cứu đầu tiên dựa trên quan sát thực nghiệm về các đặc điểm văn hóa quốc gia. Trong quá trình tuyển dụng nhân viên cho IBM, đã có điều kiện thu thập dữ liệu về các giá trị đạo đức và các quan điểm từ 116000 nhân viên của tập đoàn IBM. Hofstede đã tiến hành cuộc khảo sát vào giữa năm 1967 và 1973. Ông đưa ra bốn khía cạnh văn hóa, sau này ông đã bổ sung thêm khía cạnh định hướng tương lai. Theo Hofstede, sự khác biệt văn hoá ở các quốc gia thể hiện bởi 5 biến số, đó là: Khoảng cách quyền lực; Tính cá thể - cộng đồng; Nam quyền – nữ quyền; Né tránh rủi ro và Định hướng thời gian dài hạn – ngắn hạn (https://geert-hofstede.com/national-culture.html). Khoảng cách quyền lực: Liên quan đến mức độ bình đẳng/bất bình đẳng giữa người với người trong một xã hội bất kỳ nào đó. Một quốc gia có điểm khoảng cách quyền lực lớn sẽ chấp nhận và kéo dài sự bất bình đẳng giữa người với người về vị trí xã hội, về chức danh, về vai trò. Chủ nghĩa cá nhân: Liên quan đến mức độ mà một xã hội chấp nhận chủ nghĩa cá nhân, hay yêu cầu một người phải sống vì tập thể. Anh, Mỹ, Úc là nền văn hóa chủ nghĩa cá nhân cao nhất, còn Châu Mỹ La tinh là nơi theo chủ nghĩa tập thể nhất. Né tránh rủi ro: Là mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những điều mới mẻ. Những con người của một quốc gia có điểm số cao về né tránh rủi ro sẽ không sẵn sàng chấp nhận những điều 210
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG mới lạ, những thay đổi. Kết quả là những xã hội như thế thường tuân theo truyền thống, các luật định. Các tư tưởng mới thường khó khăn khi xâm nhập các quốc gia có điểm số né tránh rủi ro cao. Nam quyền – nữ quyền: Có thể có hai thái cực thể hiện các quan niệm khác nhau của con người về vai trò của giới tính trong xã hội. Những người theo trường phái “đề cao vai trò của nam giới” thường có các giá trị chủ đạo là sự thành công, tiền bạc và một số giá trị khác. Ngược lại, những người có thiên hướng “đề cao vai trò của phụ nữ” thường có các giá trị chủ đạo là sự công bằng và quan tâm đến người khác. Định hướng tương lai: Mô tả cách nhìn của một xã hội là hướng tới tương lai, hay sống chỉ dựa và quá khứ và hiện tại. Trong xã hội hướng tương lai, người ta quý trọng sự bền bỉ, kiên nhẫn, thích tiết kiệm, sắp xếp các mối quan hệ theo thân phận hay đẳng cấp xã hội, có khái niệm về “xấu hổ”. Trung quốc, Nhật bản, và các nước châu Á đạt điểm cao về chiều này. Nghiên cứu của Hofstede đo lường đặc điểm của mỗi quốc gia theo các biến số văn hoá và được xác định bằng một điểm số từ 1 đến 105. Điểm số giá trị văn hoá và mức chênh lệch giữa các nước thành viên AEC/TPP như được trình bày ở biểu 1 dưới đây. Điểm số các giá trị của Brunei, Lào và Myanma không thấy cung cấp trong nguồn dữ liệu đã thu thập. Biểu 1: ĐIỂM SỐ GIÁ TRỊ VĂN HOÁ HOFSTEDE - SO SÁNH CÁC QUỐC GIA AEC/TPP VỚI VIỆT NAM 211
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Tổng hợp từ nguồn tham khảo: http://geert-hofstede.com/countries.html 2.1.2. Các nghiên cứu giá trị văn hoá khác Có nhiều nghiên cứu về văn hoá khác, điển hình hơn là các nghiên cứu của Trompenaars và Hampdent (1997) và dự án nghiên cứu Lãnh đạo và hiệu quả quản lý toàn cầu Globe (http://www.tlu.ee/~sirvir/IKM/Leadership%20Dimensions/globe_project.html). Trong “Chinh phục các làn sóng văn hoá” (1997) Trompenaars và Hampden-Turner đã nhận diện sự đa dạng văn hoá trong kinh doanh, theo đó con người ở các quốc gia khác biệt trong cách ứng xử trước các tình huống khó xử của cuộc sống, kinh doanh và các hoạt động khác, biểu hiện bởi 7 biến số giá trị văn hoá: “Tính phổ quát – dựa vào mối quan hệ”; “Tính cá thể – cộng đồng”; “Biểu lộ cảm xúc – trung lập”; “Vươn cao – đổ lỗi”; “Quan niệm về thời gian” và “Kiểm soát bên trong – bên ngoài”. Ở một vài quốc gia chẳng hạn như: Mỹ, NaUy, Thụy Điển, Thụy Sĩ,… thường nhấn mạnh đến một loại giá trị đó là “tính phổ quát”, và hành vi của những con người nơi đây bị chi phối bởi những nguyên tắc và tiêu chuẩn của sự hiểu biết chẳng hạn như không nói dối, không gian lận, không vượt đèn đỏ,… .Giá trị của “chủ nghĩa cá nhân” nhấn mạnh đến chính bản thân mình, nhấn mạnh đến sự độc lập và đề cao tính duy nhất. Nó đối lập với chủ nghĩa tập thể - nhấn mạnh đến nhóm, sự kết hợp giữa các đơn vị và sự cùng tham gia của các cá nhân khác. Thước đo giá trị thứ ba nhằm đề cập đến sự biểu lộ cảm xúc nơi công cộng. Nó xác định một khuynh hướng biểu lộ cảm xúc tự nhiên đối lập với khuynh hướng không rõ ràng, trung lập. Những giá trị của nền văn hoá biểu lộ cảm xúc rõ ràng nhấn mạnh đến việc thể hiện những cảm xúc một cách cởi mở và gắn những sự biểu lộ cảm xúc như cười to, giận dữ, và phản ứng mạnh mẽ…. Sự tách biệt đối lập với sự hoà nhập, nhằm mô tả sự khác biệt giữa các nền văn hoá. Một bên là nhằm nói về sự tách biệt giữa những vai trò khác nhau trong cuộc sống để duy trì sự cách biệt và sự tự quyết cho bản thân mình, với một bên là sự hoà nhập và hợp nhất các vai trò lại với nhau. Thước đo giá trị thứ năm về sự khác nhau giữa các nền văn hoá, đó là sự nhấn mạnh đến khuynh hướng vươn cao và ngược lại là khuynh hướng đổ lỗi, viện cớ. Tại một số nền văn hoá, mọi người có khuynh hướng muốn vươn lên để đạt được những địa vị cấp bậc cao, dựa vào sự vận động của chính bản thân, sự hoàn thành trách nhiệm của chính mình, nhưng ngược lại ở một số nền văn hoá khác thì người ta thường chú trọng nhiều đến thân thế và địa vị, uy thế,…Thước đo giá trị thứ sáu liên quan đến cách làm thế nào mà mọi người thể hiện/hiểu và quản trị thời gian. Nó phân biệt sự nhấn mạnh đến những hoàn cảnh trong quá khứ, hiện tại hoặc trong tương lai ở các nền văn hoá khác nhau. Tại một số quốc gia, con người có xu hướng cho rằng những cá nhân trong việc kiểm soát số phận của mình thì chịu sự kiểm soát của những lực lượng siêu nhiên nào đó ở bên ngoài (kiểm soát bên ngoài). Trong khi 212
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG đó tạo một số quốc gia khác, con người lại nhấn mạnh đến quản trị chính bản thân mình và điều khiển, kiểm soát chính mình (kiểm soát bên trong). Nghiên cứu Globe (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiness) khám phá hiệu quả của hành vi lãnh đạo qua các xã hội. Hơn 170 học giả từ các nước khác nhau đóng góp cho nghiên cứu này và thu thập các dữ liệu khoảng từ 17000 nhà quản lý ở 951 tổ chức. Các học giả nhóm Globe đã xác định chín khía cạnh văn hóa mà họ tin tưởng nhận ra các xã hội khác nhau. Chín khía cạnh này (Patel, 2014) bao gồm: Né tránh rủi ro xác định mức độ mà các thành viên của tổ chức hay xã hội cố gắng tránh sự không chắc chắn dựa vào các quy tắc, nghi thức, thủ tục quan liêu; Khoảng cách quyền lực: mức độ mà các thành viên của một tổ chức hay xã hội chấp nhận khác biệt quyền lực giữa mọi người; Chủ nghĩa tập thể xã hội I: mức độ mà những tổ chức và các xã hội tưởng thưởng sự phân phát các nguồn lực và hành động tập thể; Chủ nghĩa tập thể nhóm II: mức độ mà các cá nhân thể hiện sự tự hào, trung thành và gắn kết trong các tổ chức và gia đình của họ; Giảm thiểu phân biệt giới tính: mức độ mà một xã hội tối thiểu hóa sự khác biệt và thúc đẩy sự bình đẳng giữa các giới; Khẳng định: mức độ mà mỗi cá nhân trong tổ chức hay xã hội là quyết đoán, đương đầu, năng nổ trong những mối quan hệ xã hội. Định hướng tương lai: mức độ mà các cá nhân trong tổ chức hay xã hội lên kế hoạch và đầu tư trong tương lai và họ thoải mái với việc phần thưởng bị trì hoãn. Định hướng hiệu quả: mức độ mà một tổ chức hay xã hội tưởng thưởng các thành viên với sự xuất sắc và cải thiện hiệu quả. Định hướng nhân văn: mức độ mà mỗi cá nhân trong tổ chức hay xã hội khuyến khích các thành viên của họ để công bằng, vị tha, thân thiện, rộng lượng, chu đáo, và ân cần với người khác. Nghiên cứu của dự án GLOBE đưa ra những giá trị văn hoá tương đồng với các giá trị văn hoá của Hofstede và có bổ sung thêm các giá trị khác như định hướng hiệu quả, định hướng nhân văn. Ngoài ra, nghiên cứu của dự án GLOBE xác định được sự khác biệt không phải giữa các quốc gia mà là cụm quốc gia có đặc điểm sắc tộc – địa lý và xác định các đặc điểm phong cách lãnh đạo hiệu quả trong các khu cực trên thế giới. Nghiên cứu của GLOBE hiện gây được sự quan tâm của các nhà nghiê cứu và có thể là cách tiếp cận cho các nghiên cứu tương lai, nhưng hiện nay nghiên cứu của Hofstede vẫn đang được ứng dụng phổ biến hơn nghiên cứu GLOBE và cả Trompenaars. Vì thế trong nghiên cứu này, tác gải sử dụng cách tiếp cận của Hofstede để nhận diện đặc điểm văn hoá giữa các quốc gia AEC/TPP. 2.1.3. Mối liên hệ giữa văn hoá quốc gia và quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực với mục đích làm cho con người phát triển bản thân họ và đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức và vì thế sự hiểu biết đặc điểm con người để phát huy tối đa nguồn nhân lực, làm cho nó trở thành năng lực cạnh tranh là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực. Chính vì thế các nghiên cứu về đặc điểm con người như tính cách, giá trị, văn hoá là chủ đề quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức. Hofstede (1980) cho rằng các phương pháp trong quản trị nguồn nhân lực cần xem xét đến sự tác động của yếu tố văn hoá và cảnh báo về các nhà quản trị Mỹ sẽ không thành công khi áp dụng cách phương pháp quản trị hiệu quả của mình tại các nước khác mà không có cách tiếp cận đa văn hoá. Rubens Pauluzzo (2010), qua một nghiên cứu 149 các nhà quản trị từ các công ty Ý hoạt động tại Trung Quốc, đã khám phá được mối liên hệ, rằng sự gia tăng hiểu biết sự khác biệt văn hoá đã ảnh hưởng tích cực đến các quyết định quản trị trong việc xây dựng và triển khai các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả và gia tăng năng lực cạnh tranh. Anant P.B. (2009) trong một nghiên cứu về sự ảnh hưởng của đa văn hoá đến quản trị nguồn nhân lực tại Ấn Độ đã xác định những vấn đề chính yếu của đa văn hoá tác động đến thực tiễn quản trị 213
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 nguồn nhân lực, điển hình nhất là sự nhận thức và tư duy về tổ chức của giới quản trị; giá trị chung, niềm tin và hành vi; hành vi xã hội của nhà quản trị. 2.2. Phương pháp nghiên cứu Trước tiên tác giả thực hiện việc hệ thống hoá tài liệu, phân tích, so sánh và tổng hợp, từ đó xác định các quốc gia nào trong nhóm thành viên AEC/TPP có sự tương đồng hay khác biệt với Việt Nam. Sự tương đồng và khác biệt văn hoá ở đây được nhận diện theo mức chênh lệch điểm số giá trị văn hoá theo các biến số văn hoá Hofstede. Trong dữ liệu điểm số các giá trị văn hoá của Hofstede, điểm số các nước dịch chuyển trên phạm vi rộng từ 1 đến 10, vì thế mức chênh lệch 1- 5 điểm có thể được xem là không đáng kể. Cụ thể với biến số “Khoảng cách quyền lực”, trong số 18 quốc gia trong nhóm AEC/TPP, có 2 quốc gia là Campuchia và Singapore có điểm số chênh lệch với Việt Nam trong phạm vi là 1-5 điểm. Theo cách phân loại như tác giả đề nghị, cứ chênh lệch nhau trong phạm vi 5 điểm được tính là một mức khác biệt giá trị văn hoá, và khi đó mức chênh lệch trên 20 điểm được nhận diện là sự khác biệt mạnh. Các cách phân biệt với phạm vi khoảng cách điểm 2 hay 3 trong điểm số của Hofstede tạo ra nhiều mức khác biệt văn hoá và điều đó làm tăng mức độ khác biệt giữa các quốc gia. Ngược lại cách phân biệt với phạm vi 7,8 điểm tạo vào nhiều vùng tương đồng và ít nhận diện sự khác biệt. Vì thế, tác giả đã lựa chọn mức độ cách biệt 5 để nhận diện sự khác biệt và đã cho kết quả dễ chấp nhận trong việc phân loại các mức độ khác biệt văn hoá. Theo đó, với cách phân biệt 5 điểm số, sự khác biệt nhưng ở mức “ít khác biệt” về “Khoảng cách quyền lực” lúc này với Việt Nam là Thái Lan, Indonesia, là những nước trong khu vực Đông Nam Á, các các nước trong khu vực Đông Nam Á và sự khác biệt văn hoá là ở mức ít đáng kể và có nhiều sự tương đồng; và cũng khi đó, chúng ta khác biệt lớn với Hoa Kỳ, Canada là điều cũng dễ chấp nhận. Vì thế trong phân loại dữ liệu về sự khác biệt giá trị văn hoá, tác giả đã sử dụng mức chênh lệch 5 điểm theo thang điểm của Hofstede để phân biệt và đã đạt được kết quả phân biệt có ý nghĩa. Để tổng hợp và chắc lọc ý kiến các nhà khoa học trong lĩnh vực nghiên cứu, tác giả đã thực hiện tham kiến các nhà nghiên cứu am hiểu về lĩnh vực văn hoá tổ chức và khoa học hành vi về việc với đặc điểm tương đồng và khác biệt về giá trị văn hoá, trong công tác quản trị nguồn nhân lực, có thể đề nghị chính sách gì và những khuyến nghị gì. Tổng hợp ý kiến chuyên gia, tác giả sau đó đề xuất các khuyến nghị ứng dụng, và thực hiện bước tiếp theo là thảo luận nhóm để đúc kết thành những khuyến nghị ứng dụng trong các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Trong bước thảo luận nhóm, tác giả mời các chuyên gia gồm những nhà nghiên cứu và các giảng viên giảng dạy trong các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và các nhà quản lý đã trải nghiệm làm việc trong môi trường đa văn hoá. Các chuyên gia đã có nhiều ý kiến thảo luận và góp ý. Thông qua buổi thảo luận nhóm, thực hiện ghi nhận và chắc lọc ý kiến, từ đó đã hoàn thành nội dung khuyến nghị ứng dụng thực tiễn trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh đa văn hoá. 3. Kết quả nghiên cứu 3.1. Các mức độ khác biệt văn hoá Với cách phân tích và phân loại như đã nêu, tác giả đã xác định được các mức khác biệt đối với mỗi loại giá trị văn hoá giữa Việt Nam và các nước AEC/TPP. 214
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 3.1.1. Về khác biệt Khoảng cách quyền lực Biểu 2: SỰ KHÁC BIỆT GIÁ TRỊ VĂN HOÁ KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC MỨC MỨC KHÁC QUỐC QUỐC QUỐC CHÊNH QUỐC GIA QUỐC GIA BIỆT GIA GIA GIA LỆCH Tương đồng 1-5 Campuchia Singapore Ít khác biệt 6-10 Thái Lan Peru Chile Indonesia Có khác biệt 11-15 Mexico Khác biệt rõ 16-20 Nhật Bản Philippines Khác biệt >20 Malaysia Hoa Kỳ Úc Canada New Zealand mạnh Hình 1: Khác biệt Khoảng cách quyền lực 3.1.2. Về khác biệt tính Cá thể - cộng đồng Biểu 3: SỰ KHÁC BIỆT GIÁ TRỊ VĂN HOÁ TÍNH CÁ THỂ - CỘNG ĐỒNG MỨC MỨC KHÁC QUỐC QUỐC QUỐC QUỐC QUỐC CHÊNH BIỆT GIA GIA GIA GIA GIA LỆCH Tương đồng 1-5 Singapore Thái Lan Chile Peru Ít khác biệt 6-10 Malaysia Indonesia Campuchia Mexico Có khác biệt 11-15 Philippines Khác biệt rõ 16-20 New Khác biệt mạnh >20 Nhật Bản Canada Úc Hoa Kỳ Zealand 215
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Hình 2: Khác biệt Tính cá thể - Cộng đồng 3.1.3. Về khác biệt Nam quyền – nữ quyền Biểu 4: SỰ KHÁC BIỆT GIÁ TRỊ VĂN HOÁ NAM QUYỀN - NỮ QUYỀN MỨC MỨC KHÁC CHÊN QUỐC QUỐC QUỐC QUỐC QUỐC QUỐC BIỆT H GIA GIA GIA GIA GIA GIA LỆCH Tương đồng 1-5 Peru Campuchi Thái Ít khác biệt 6-10 Singapore Malaysia a Lan Có khác biệt 11-15 Canada Chile New Khác biệt rõ 16-20 Zealand Khác biệt Campuchi Philippine >20 Úc Hoa Kỳ Mexico Nhật Bản mạnh a s Hình 3: Khác biệt Nam quyền – nữ quyền 216
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 3.1.4. Về khác biệt Né tránh rủi ro Biểu 5: SỰ KHÁC BIỆT GIÁ TRỊ VĂN HOÁ NÉ TRÁNH RỦI RO MỨC MỨC QUỐ QUỐ QUỐ QUỐ QUỐC QUỐC QUỐC QUỐC KHÁC CHÊNH C C C C GIA GIA GIA GIA BIỆT LỆCH GIA GIA GIA GIA Tương 1-5 đồng Ít khác 6-10 Malaysia biệt Có khác 11-15 Philippin biệt New Khác 16-20 Hoa Kỳ Canada Zealan biệt rõ d Khác Cam Singapor Thái Mexi Nhật biệt >20 Úc puch Chile Peru e Lan co Bản mạnh ia Hình 4: Khác biệt Né tránh rủi ro 3.1.5. Về khác biệt Định hướng dài hạn – ngắn hạn 217