Săn lùng "sao"

Chia sẻ: Nguyen Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

145
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cách tốt nhất và nhanh nhất để tăng trưởng kinh doanh là "săn lùng" và tận dụng tối đa chất xám từ các nhân tài. Đúng như vậy, Tom Booney - sáng lập viên kiêm giám đốc quản lý của hãng tư vấn tài chính CMF Associates, Mỹ luôn khẳng định rằng: "Tôi không bao giờ ngừng nghỉ kiếm tìm nhân tài. Thậm chí cả khi không có nhu cầu, tôi vẫn luôn tìm kiếm họ." Bên cạnh việc tìm kiếm nhân tài, vấn đề đào tạo cũng luôn nằm ở vị trí quan trọng của nhà doanh nghiệp bang Philadelphia,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Săn lùng "sao"

Săn lùng "sao" Cách tốt nhất và nhanh nhất để tăng trưởng kinh doanh là "săn lùng" và tận dụng tối đa chất xám từ các nhân tài. Đúng như vậy, Tom Booney - sáng lập viên kiêm giám đốc quản lý của hãng tư vấn tài chính CMF Associates, Mỹ luôn khẳng định rằng: "Tôi không bao giờ ngừng nghỉ kiếm tìm nhân tài. Thậm chí cả khi không có nhu cầu, tôi vẫn luôn tìm kiếm họ." Bên cạnh việc tìm kiếm nhân tài, vấn đề đào tạo cũng luôn nằm ở vị trí quan trọng của nhà doanh nghiệp bang Philadelphia, Mỹ này, cho dù đó là đào tạo tập trung toàn thể nhân viên về các kỹ năng tư vấn kinh doanh hay cả những buổi trò chuyện, họp bàn về một bài viết mới trên Harvard Business Review. Bước sang tuổi 43, Bonney tin rằng phát triển nhân vi ên luôn là trọng tâm trong các chiến lược kinh doanh của CMF Associates. Ông cho biết: "Kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, các khách hàng không ngừng nhắc nhở tôi mọi ngày về tầm quan trọng của các nhân viên có năng lực. Bạn phải thực sự có một đội ngũ nhân viên tốt". Trong năm 2006, doanh nghiệp của Bonney chỉ có 12 nhân viên, đến nay con số này là 60.
Tuy nhiên, khi phải tìm kiếm và giữ chân các nhân viên tài năng, nhiều doanh nghiệp không được thông minh lắm. Hãng tư vẫn quản lý toàn cầu McKinsey & Co gần đây đã có cái nhìn khá mới mẻ về cách thức các doanh nghiệp đang quản lý những tài năng của mình và thấy rằng họ thực sự không hiệu quả trong việc tìm kiếm, động viên và giữ chân các nhân viên tốt hơn gì so với 10 năm trước đây. Theo McKinsey, trong khi các nhà quản lý cấp cao tại những doanh nghiệp được điều tra coi trọng các nhân viên tài năng và xem đây như là những ưu tiên số một, số hai thì có đến 60% trong số họ phải thừa nhận rằng họ không có đủ thời gian cho phát triển nhân viên. Matthew Guthridge, giám đốc tư vấn tại McKinsey và đồng tác giả cuộc nghiên cứu cho biết: "Rõ ràng có hội chứng tâm thần phân liệt về việc các nhà quản lý nhìn nhận như thế nào về vấn đề này. Nó trải rộng trong nhiều doanh nghiệp khác nhau với nhiều nhà quản lý khác nhau". Vào cùng thời điểm, không ít các thách thức mới trong quản lý tài năng đang phát sinh tại nhiều doanh nghiệp. Ngày càng có nhiều người thích tìm kiếm một công việc mới hấp dẫn hơn công việc cũ. Các doanh nghiệp phải đi ra toàn cầu trên hành trình tìm kiếm những nhân viên mới, đào tạo và xây dựng môi trường làm việc thích hợp. Sau đó là bản thân công việc cũng ngày một đòi hỏi kiến thức lớn hơn, từ đây việc cần tới những nhân viên có khả năng thực thi tốt các công việc này là hết sức quan trọng.
Nghiên cứu của McKinsey cho rằng sự phát triển kh ông ngừng được xem như một động cơ để giữ chân các nhân viên tài năng. Theo Richard Davis, một nhà tâm lý học quản lý và nhà tư vấn của doanh nghiệp tâm lý học tổ chức tại linh hoạt và thăng tiến hơn theo một vài cách thức nào đó. Còn Guthridge cho rằng các doanh nghiệp tăng trưởng có một vài lợi thế trong cuộc chiến lôi kéo nhân viên ngày nay, chẳng hạn như khả năng đảm bảo cho nhân viên sự độc lập cao hơn, tính đa dạng công việc và những chức năng có tác động thực sự. Nhưng các doanh nghiệp nhỏ cũng có các trở ngại, bao gồm một nhãn hiệu yếu hơn và các vị trí công việc rộng thường không phải lúc nào cũng vạch rõ một con đường sự nghiệp rõ ràng và có thể được nhìn nhận khá tiêu cực bởi những nhân viên trẻ đang khát khao nhận ra một đường hướng công việc nào đó theo đúng mong muốn. Guthridge cho rằng sự đa dạng trong các lựa chọn tại những doanh nghiệp nhỏ có thể được xem như một hạn chế. Tháng 9 năm ngoái, Ken Sawka đã thực thi nhiều cách thức khác nhau để phát triển một nhân viên tài năng có bằng MBA mà doanh nghiệp tư vấn chiến lược và hoạch định cạnh tranh của ông, Outward Insights, mới tuyển vào vị trí tư vấn viên.
Sawka vạch ra một chương trình phát triển 6 tháng cho nhân viên trẻ này, bao gồm tham gia nhiều cuộc hội thảo và hội nghị chính thức khác nhau cũng như các lần gặp gỡ và đào tạo trực tiếp với những chuyên gia hàng đầu trong ngành. Sawka xem công việc ban đầu của một nhân viên là học hỏi và phát triển nhiều hơn là phục vụ khách hàng. Bản thân Sawka cũng hiểu rằng một người chủ doanh nghiệp cần cảm nhận được những kỹ năng mà nhân viên của mình muốn học hỏi. Sawka, sau khi vừa có đ ược hợp đồng trị giá 1 triệu USD, cho biết: "Mọi việc khá tốt đẹp. Khả năng l àm việc và tác động của nhân viên này đối với các dự án của doanh nghiệp được cải thiện đáng kể". Nếu muốn trở thành Microsoft hay Starbucks tiếp theo, doanh nghiệp sẽ cần tới một chiến lược quản lý nhân sự dài hạn. Nghiên cứu của McKinsey khuyến nghị các chủ doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc tái xác định lại vấn đề giá trị các nhân viên - những lý do tại sao một nhân viên tài năng và nhiệt huyết lại muốn làm việc cho doanh nghiệp và đóng góp công sức lâu dài.
Hãy suy nghĩ về ước mơ và giá trị của các nhân viên tại công sở của doanh nghiệp mình, từ các nam nữ nhân viên trẻ tuổi, các nhân viên cao tuổi, nhân viên toàn thời gian hay bán thời gian,... để từng nhu cầu của mỗi người đều được đáp ứng. Theo Guthridge, mỗi một nhóm nhân viên sẽ có các mong muốn, quan tâm và nhu cầu khác nhau. Trừ khi doanh nghiệp có thể đưa ra những lựa chọn đa dạng khác nhau, còn bằng rất khó để thu hút và giữ chân các tài năng tốt. Việc tuyển dụng các nhà quản lý bậc trung có khả năng nhận ra và phát triển tiềm năng của những nhân viên ở mọi cấp độ khác nhau cũng là trọng tâm trong một chiến lược quản lý nhân sự dài hạn. Bonney sử dụng nhiều ph ương pháp đào tạo khác nhau đối với những nhân viên B của doanh nghiệp - những người không ở trên con đường nhanh chóng tới các vị trí quản lý. Ông cho rằng thách thức lớn đối với các chủ doanh nghiệp đó là có một quy trình A với một nhân viên B để có được các kết quả A. Những doanh nghiệp thành công nhất biết rằng các chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự có mức độ quan trọng như nhau. Kinh doanh chính là các nhân viên và ngược lại. Đúng như nhận định của Guthridge: "Các doanh nghiệp không thể
phân tách nhu cầu tăng trưởng kinh doanh khỏi con số các nhân viên họ cần tuyển dụng. Và đây chính là bản chất cốt lõi mà các chiến lược nhân sự cần hướng tới".