intTypePromotion=1

Tài liệu Nghệ thuật khích lệ nhân viên

Chia sẻ: Nhí Nhố | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:21

0
115
lượt xem
42
download

Tài liệu Nghệ thuật khích lệ nhân viên

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu Nghệ thuật khích lệ nhân viên tập hợp các bài viết để khích lệ, cổ vũ, khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên, tăng năng suất và hiệu quả lao động cho công ty.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tài liệu Nghệ thuật khích lệ nhân viên

  1. http://www.tinhhoaquantri.com http://www.quantrinhansu.com.vn http://www.nhansu.com.vn/chien-luoc/khich-le-nhan-vien/325-khich-le-nhan-vien.html Nghệ thuật khích lệ nhân viên Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nh ất c ủa công ty”. Qua nh ận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, n ếu có m ột đ ội ngũ nhân viên t ốt và h ết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế ho ạch kinh doanh c ủa công ty nh ư công vi ệc c ủa chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn c ần bi ết cách đ ộng viên và khích l ệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất. Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho bi ết: “Có thể bạn đã t ừng bắt g ặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi b ản thân mình là m ột chuyên gia th ực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đ ắn nh ất và ít khi ch ịu th ừa nh ận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát n ạt c ấp d ưới vì nh ững vi ệc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối v ới nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc h ơn: “Tôi đã có m ột ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta b ực b ội đi ều gì, tôi nh ư tr ở thành chi ếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn th ể hi ện là m ột nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng ph ải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ b ị trù dập. Tôi đã b ỏ l ỡ m ất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân viên của mình”. Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên h ợp lý t ại nh ững th ời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái đ ộ đúng m ực và bi ết cách đ ộng viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung th ực và l ịch s ự, ch ứ không ch ỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hi ện mối quan tâm th ực s ự đ ến ng ười khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ m ới là người quan tr ọng. Đ ể t ạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng c ảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp, cho biết. Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhi ệt tình, đ ồng th ời đem l ại đ ược thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên th ế gi ới luôn là nh ững ng ười
  2. có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới. Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế gi ới, đã b ộc l ộ t ừ khi còn nh ỏ. Th ời th ơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám th ỏ con, Andrew li ền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình đ ể đ ặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn gi ản như vậy đã dẫn đ ến k ết qu ả t ốt đ ẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú th ỏ con cho đ ến khi khôn lớn. Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh v ực qu ản lý nhân sự. Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý ki ến của mình. M ới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đ ường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho v ị ch ủ t ịch hãng xe l ửa này r ất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray đ ược s ản xu ất t ừ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không ch ỉ bi ết “đi ều khi ển” nh ững người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có đ ịa v ị cao h ơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không ch ỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đ ời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người c ảm th ấy gắn bó v ới công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung. Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, m ột số thành viên H ội đ ồng qu ản tr ị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm vi ệc và đề ngh ị Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương. Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong th ời gian s ớm nh ất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là th ật hạn ch ế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ nh ư Andrew Carnegie quá d ễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh đi ều ngược lại. H ầu nh ư không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết gi ờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình đ ược tôn tr ọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân.
  3. Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hi ệu qu ả mà các ông ch ủ nh ư Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thi ện trong m ắt m ọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu qu ả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy t ụ đ ược m ột ban tham m ưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong vi ệc quản lý, đi ều hành đ ể b ộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy. John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao” “Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên c ủa John Makerte, ch ủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công v ới ngh ệ thu ật khích lệ nhân viên dưới quyền. Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện m ột ch ương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu thể hi ện tài năng c ủa m ột siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và c ả đồ uống c ủa h ọ”- John cho bi ết. B ất c ứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đ ồ u ống c ủa h ọ s ẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc b ộ các siêu sao". Ban đ ầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu l ạc b ộ các siêu sao". Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở mi ền Bắc n ước Anh đã phá k ỷ lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng th ường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là nhân viên qu ầy r ượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nh ập câu l ạc b ộ, b ởi vì đ ối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một ph ần th ưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích l ệ tinh th ần làm vi ệc c ủa các nhân viên. John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công c ủa m ỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc h ết mình, thì m ỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có nh ững bi ện pháp đ ộng viên kh ả năng c ủa các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa m ục đích đó. Có l ẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả c ủa câu lạc b ộ, nhưng r ồi th ời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”. Nghệ thuật động viên bằng lương Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đ ạo “đo” đ ược trình đ ộ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai n ấy đều sẽ c ố gắng đ ể tr ở thành ng ười gi ỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích l ệ và bù đ ắp th ỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.
  4. Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên th ực t ế, m ột phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao h ơn m ột người ph ục v ụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn m ột người qu ản lý t ầm th ường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất c ủa một v ị trí công vi ệc th ấp h ơn ph ải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn . Lấy ví dụ tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, m ức l ương cao nh ất cho m ột t ư v ấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho m ột giám đ ốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn gi ỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy c ơ b ị gi ảm 70% l ương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: m ột người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nh ưng n ếu ch ọn lĩnh v ực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xu ất thi ết b ị y t ế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng t ừ 40.000 đ ến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý ch ỉ là 150.000 USD/năm. T ại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng gi ỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng mu ốn nhân viên ph ải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh s ố và l ợi nhu ận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua. Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu th ử nghi ệm h ệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính l ương này là đ ề cao s ự xu ất s ắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở v ị trí nào đi n ữa, m ột nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách tr ả l ương nhi ều h ơn so v ới các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”. Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Li ệu mình đã có m ột đ ội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời v ẫn là ch ưa. V ậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công vi ệc, ch ưa coi công ty nh ư chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông ch ủ như vậy, b ạn hãy th ử c ố gắng động viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.
  5. Tiếng cười - bạn đồng hành của năng suất lao động Các nhân viên cảm thấy thoải mái với công việc và gắn bó v ới công ty th ường là nh ững người tìm thấy động cơ thúc đẩy tinh thần trong một môi trường làm việc tràn đ ầy ti ếng cười cùng tinh thần lạc quan cao độ. Trên c ương v ị m ột nhà qu ản lý, b ạn không th ể b ỏ qua việc xây dựng một môi trường làm việc vui tươi cho nhân viên, b ởi càng tho ải mái bao nhiêu, họ càng làm việc hiệu quả bấy nhiêu. Một nghiên cứu mới đây tại Mỹ cho thấy hiệu suất công vi ệc sẽ tăng cao đáng k ể n ếu nh ư môi trường làm việc và sự thoả mãn của các nhân viên đ ược c ải thi ện, ch ẳng h ạn nh ư tăng một chút cười đùa, giảm giờ làm, thêm những khoản tiền thưởng, một vài lời động viên t ừ cấp trên, những giờ nghỉ giải lao vui vẻ… Yếu tố môi trường làm việc chỉ là m ột phần, nhưng lại làm cho nhân viên thực sự cảm thấy yêu thích công việc của mình. Đây chính là điểm quan trọng! Kết quả cuộc điều tra cho thấy cảm giác thoải mái trong công việc sẽ tăng thêm 10- 25% hiệu suất làm việc của một nhân viên. Đối với nhiều công ty, đó là m ột kho ản lợi nhuận rất lớn, cả trên phương diện vật chất lẫn phương di ện l ợi th ế c ạnh tranh, vì th ế, nâng cao mức độ thoả mãn công việc của các nhân viên nhằm tăng năng su ất trong toàn b ộ công ty luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý ngày nay. Vậy làm thể nào để các nhân viên phải thốt lên rằng: "Tôi yêu ch ỗ làm vui v ẻ này!"?. Câu tr ả lời tuỳ thuộc vào nhà quản lý. Tuy vậy vẫn có những công thức chung đ ể giúp b ạn truy ền những tiếng cười và niềm vui thích vào môi trường làm vi ệc của các nhân viên trong công ty. 1. Cho phép linh hoạt về thời gian: Hãy để nhân viên được phép linh hoạt về thời gian làm việc của họ, qua đó thể hiện bạn quan tâm như thế nào đến cuộc sống cá nhân c ủa h ọ. Thêm vào đó, bạn nên cân nhắc cho phép nhân viên thỉnh tho ảng được làm việc t ại nhà n ếu đi ều này không gây ảnh hưởng đến kết quả công việc. Đây là một biện pháp khích lệ tinh th ần rất lớn, giúp công việc được hiệu suất hơn, đồng thời giảm áp lực căng thẳng đối với nhân viên. 2. Những giây phút giải lao thoải mái : Không có gì do gì để bạn không thể sao chép những gì mà nhiều tập đoàn lớn hiện nay đang làm: tạo ra những giây phút gi ải lao tho ải mái nh ất, giúp nhân viên có cảm giác thoát khỏi văn phòng làm vi ệc. Đi ều này có th ể đ ược th ực hi ện chỉ bằng một vài điệu khiêu vũ hay một căn phòng nhỏ tràn đầy âm nhạc. M ỗi tuần, bạn hãy đề ra một cách thức giải lao mới vào lôi kéo nhân viên tham gia vào. 3. Ấp ủ niềm vui: Bạn nên biến văn phòng thành một nơi tràn ngập tính lạc quan bằng vi ệc thường xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí và kỷ niệm. Hãy gây ngạc nhiên khi đột xuất mời mọi người đi ăn trưa hay khởi động một ngày làm vi ệc m ới b ằng b ữa tiệc trà và cà phê tại nhà bếp ăn.
  6. 4. Quản lý và điều hành bằng nụ cười : Bạn có biết rằng chỉ cần mỗi ngày dành ra khoảng 15 phút để thư giãn và cười đùa cũng giúp gia tăng đáng kể hi ệu su ất công vi ệc? M ọi nhân viên sẽ sáng suốt hơn và hoạt động hiệu quả hơn khi h ọ có quãng th ời gian ngh ỉ ng ơi tho ải mái để giải toả những “mối tơ vò” trong đầu. Hãy cười đùa thật nhiều và động viên mọi nhân viên cũng làm như vậy. 5. Tạo ra những phút giải lao ngắn ngủi : Giữa mỗi cuộc họp, thảo luận, bạn hãy giúp m ọi người giải toả áp lực công việc bằng cách dành vài phút để làm đi ều gì đó, ho ặc k ể m ột câu chuyện gì đó thật vui vẻ. Những phút giải lao ngắn ngủi sau m ột quãng th ời gian h ọp bàn căng thẳng có thể tiếp thêm sinh lực cho nhân viên. Hãy tự dành ra vài phút gi ải lao cho b ản thân và động viên mọi người xung quanh bạn cũng làm như vậy. Bạn nên làm bất c ứ vi ệc gì có thể giúp bạn thoát khỏi công việc: giải ô chữ, nghe nh ạc, đi dạo, hay ghé thăm hi ệu sách… 6. Tìm thấy sự vui vẻ trong các tình huống căng th ẳng: Bạn hãy là người khơi mào cho những tiếng cười trong các tình huống căng thẳng trong công ty. Khi m ọi ng ười có th ể c ười vui trong những lúc công việc bộn bề, trêu đùa sau khi mắc lỗi, hay chia s ẻ câu chuy ện kinh doanh dí dỏm nào đó, thì căng thẳng và áp lực sẽ được giải tỏa. Nhờ đó, mọi người sẽ tho ải mái hơn và cùng tập trung hơn vào công việc với sự nhiệt tình và sáng tạo cao độ. 7. Xây dựng một "đội chuyên gây cười" : Bạn hãy hỏi ý kiến nhân viên về việc làm thế nào để môi trường làm việc ngày càng trở nên lạc quan và tràn đầy sinh khí. B ạn cũng có th ể t ạo ra một "đội gây cười" có nhiệm vụ sáng tạo ra các cách thức khác nhau nh ằm mang s ự vui đùa cùng tiếng cười vào văn phòng làm việc. Hãy để m ọi người phát huy trí t ưởng t ượng c ủa họ để nhằm gia tăng mức độ vui vẻ, từ đó gây ảnh hưởng tích c ực t ới các m ục tiêu kinh doanh cụ thể khác. 8. Chú ý tới những ngày kỷ niệm trong công ty : Hãy kỷ niệm ngày sinh, ngày mà m ỗi nhân viên bắt đầu gia nhập công ty... Bạn nên cho các nhân viên thấy bạn đánh giá cao s ự đóng góp của các nhân viên như thế nào bằng việc đưa ra những món quà nhỏ, có th ể ch ỉ là bánh ng ọt hay vật lưu niệm tương xứng với vai trò và vị trí của họ trong công ty. 9. Xây dựng "Bức tường danh vọng" (Wall of Fame) : Bạn hãy dành một vị trí trang trọng để treo các bức ảnh tập thể chụp toàn bộ nhân viên, những lời c ảm ơn, khen ng ợi t ừ phía khách hàng và những minh chứng cho thành công c ủa công ty. Hãy bi ểu d ương các nhân viên của bạn bất cứ khi nào và ở bất cứ nơi nào mà bạn có thể. 10. Tổ chức các buổi họp mặt, dã ngoại : Bạn hãy lên kế hoạch để thỉnh thoảng các nhân viên trong công ty có cơ hội gặp gỡ, trò chuyện với nhau, ví dụ các bu ổi c ắm tr ại, liên hoan, du lịch… Cũng sẽ rất hữu ích với những buổi ăn trưa với sự góp m ặt c ủa c ả nhóm t ại m ột
  7. nhà hàng đẹp, gặp gỡ tại viện bảo tàng hay tại những khu vườn sinh thái, ho ặc đ ưa m ọi người đến rạp xem phim. 11. Thiết kế góc vui vẻ: Hãy biến một góc của phòng giải lao hay một khu vực nào đó thành góc hài hước cho các nhân viên. Tại đó bạn có th ể treo nh ững b ức tranh ho ạt hình, tranh bi ếm họa hay bất cứ hình ảnh ngộ nghĩnh nào đó giúp các nhân viên gi ải to ả căng th ẳng sau nh ững giờ làm việc bận rộn. Có thể nói, trong quản trị nhân sự và hoạt động lãnh đạo, việc tạo ra m ột môi tr ường làm việc vui vẻ là vô cùng quan trọng. Một nhà lãnh đạo gi ỏi phải là m ột nhà lãnh đ ạo bi ết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc c ủa các nhân viên trong b ầu không khí vui vẻ, thoải mái. Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo thực th ụ theo đúng nghĩa c ủa nó, m ột khi bạn giúp cho các nhân viên dưới quyền cảm thấy thấy hạnh phúc và dễ ch ịu trong khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn. Và sau này, rất có thể họ sẽ còn làm việc vì bạn nữa đấy!
  8. Điều gì tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên? Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao đ ộng và vi ệc làm c ủa Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự đ ộng viên c ủa lãnh đ ạo ít h ơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm vi ệc tốt h ơn rất nhi ều và 50% ng ười lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa th ải. B ạn có mu ốn tình tr ạng này diễn ra tại công ty mình không? Đã có bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của b ạn luôn ho ạt đ ộng tích c ực, thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tình của anh ta nhi ều h ơn c ủa t ất c ả nh ững nhân viên khác cộng lại?. Có lẽ người đó chính là bạn! Bạn đã từng t ự h ỏi tại sao ng ười khác không có động cơ làm việc như bạn chưa? Xét cho cùng, bạn không hề yêu c ầu h ọ đi làm sớm 2 giờ hay về muộn hơn 2 giờ, mà tất cả những gì bạn muốn ở họ làm là cung c ấp thêm dịch vụ cho khách hàng, mỉm cười với khách hàng thay vì cau có và đừng kêu ca quá nhi ều. Bạn không hiểu tại sao bạn dành cho nhân viên chế độ đãi ngộ lý t ưởng v ới b ảo hi ểm y t ế, chính sách nghỉ hưu, nghỉ phép hàng năm…, mà họ vẫn chỉ làm việc cầm chừng. Thế đấy, bạn phát hiện ra rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả bi ện pháp tăng lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hi ệu qu ả đ ối v ới nhân viên. T ất c ả những điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợi dây xích đ ể gi ữ chân nhân viên chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn (các công ty th ường sử d ụng nh ững phúc lợi này để thu hút những nhân viên tài năng, vì thế nhân viên càng quan tr ọng đ ối v ới công ty thì chế độ phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh). Ngay cả những biện pháp “lên giây cót tinh thần” nho nhỏ như Bottom of Form cho phép nhân viên t ự do s ử d ụng xe c ủa công ty vào những ngày cuối tuần hay thết đãi nhân viên bánh pizza vào m ỗi chi ều th ứ sáu cũng không thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Những bi ện pháp này ch ỉ có tác d ụng làm cho nhân viên cảm thấy phần nào hài lòng về nơi họ làm việc mà thôi. Những cách thức trên đây không làm tăng động cơ làm việc của nhân viên, bởi vì chúng không trực tiếp gắn liền với việc gia tăng hiệu quả hoạt động. Một nhân viên có tinh thần tốt ch ưa hẳn là một nhân viên có động lực làm việc tốt. Chẳng hạn, m ột nhân viên dành m ột ho ặc hai giờ mỗi ngày cho các công tác xã hội có thể có tinh thần rất tốt, nhưng lại có mức năng su ất làm việc thấp nhất so với bất kỳ nhân viên nào trong cùng bộ phận. Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Trước khi trả lời câu h ỏi đó, bạn hãy trả lời câu hỏi sau đây: Để tạo động c ơ thúc đẩy nhân viên làm vi ệc, b ạn s ẽ thay đ ổi bản thân nhân viên hay bộ phận nơi nhân viên làm việc? Như bạn biết đấy, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Đ ộng c ơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn đ ược khẳng đ ịnh b ản thân, đ ược thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc c ủa mình, cũng nh ư mu ốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà b ạn c ần làm là khai thác kh ả
  9. năng bẩm sinh của họ, điều mà bạn có thể thực hiện dễ dàng mà không t ốn m ột xu nào. Bước đầu tiên là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể tri ệt tiêu đ ộng c ơ làm việc tự nhiên của họ. Bước thứ hai là phát triển những yếu tố th ực sự có th ể thúc đ ẩy t ất c ả nhân viên làm việc. Bằng cách đó, bạn sẽ tận d ụng đ ược đ ộng c ơ thúc đ ẩy làm vi ệc t ự nhiên của nhân viên. Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên. - Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. - Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên. - Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. - Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. - Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. - Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. - Nhân nhượng đối với những cá nhân làm vi ệc không hiệu qu ả, vì th ế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. - Đối xử không công bằng với các nhân viên. - Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động c ơ làm vi ệc th ật s ự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ. - Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng. - Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ. - Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các c ơ h ội thăng ti ến trong công ty. - Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm. - Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt. - Cho phép nhân viên chủ động trong công việc. - Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
  10. - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh đ ược s ự gia tăng hi ệu qu ả ho ạt đ ộng. Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu t ố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên c ủa nhân viên đ ể h ọ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Và đây là những mong muốn đó: - Mong muốn hoạt động. - Mong muốn sở hữu. - Mong muốn quyền lực. - Mong muốn khẳng định. - Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc. - Mong muốn thành đạt. - Mong muốn được thừa nhận. - Mong muốn làm được việc có ý nghĩa. Mọi việc chỉ đơn giản như vậy thôi. Hãy nhớ, bạn đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân m ột, mà hãy thay đổi cả công ty của bạn bằng cách giảm bớt những yếu tố tri ệt tiêu đ ộng c ơ làm việc và gia tăng những yếu tố thiên bẩm của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình.
  11. Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton Tại các cuộc họp nhân viên của khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton luôn tràn ngập tiếng cười và sự vui vẻ. Ở đó, các chuyên gia quản lý đã áp dụng kỹ thuật khích lệ nhân viên nhằm phát huy sức mạnh của họ. Và bạn cũng có thể áp dụng chúng vào chính công ty của mình. Được thành lập từ năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, từ hàng thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gia trên thế giới. Không có gì ngạc nhiên khi cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn. Hơn thế nữa, khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm, nhiều chuyên gia phân tích đã giành phần lớn thời gian của họ để tìm hiểu về vị chủ tịch Simon Cooper, người không ngừng tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơn trong việc khích lệ nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Mọi người có thể thấy rõ các chiến lược nhân sự của Ritz-Carlton và chủ tịch Simon Cooper trong các cuộc họp bàn nhân viên. Và những kỹ thuật khích lệ nhân viên hiệu quả này hoàn toàn có thể được công ty bạn áp dụng ngay tại văn phòng của mình. Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các "câu truyện tuyệt vời". Đây đều là các câu truyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Bali phát hiện ra một loại trứng và sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứng thực phẩm tại một cửa hàng nhỏ trong một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưa chúng tới Bali qua đường hàng không.
  12. Hay bộ phận dịch vụ giặt là của một khách sạn Ritz-Carlton quên không tẩy một vết bẩn trên bộ vest của khách trước khi khách rời đi, thế là nhà quản lý khách sạn bay tới tận nhà của vị khách và tận tay trao tấm séc hoàn tiền chi phí giặt là bộ vest đó. Sự chia sẻ các câu truyện giữa các nhân viên đạt được hai mục tiêu. Nó củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng. Quan trọng nhất, nó đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào". Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Việc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ. Biểu lộ cảm xúc Cảm xúc có tính lan truyền. Các nhà quản lý nào luôn nở một nụ cười trên khuôn mặt và thể hiện niềm đam mê công việc sẽ có được hiệu ứng mạnh mẽ lên những người khác. Tại các cuộc họp bàn nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận ra hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Và đặc biệt, lòng nhiệt tình này bắt đầu ở những nhà quản lý cấp cao. Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi". Trong suốt buổi họp, nhà quản lý này luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Đưa ra các giá trị then chốt Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz-Carlton không ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng". Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ. "Đâu là một mơ ước biểu lộ", nhà quản lý khách sạn hỏi tập thể nhân viên. "Nếu khách hàng đề nghị thêm các chiếc gối", một nhân viên trả lời. "Chính xác", nhà quản lý này nói, "Nhưng còn cả những mơ ước không được biểu lộ giúp tạo ra điều tuyệt vời tại Ritz-Carlton nữa". Vị quản lý tiếp tục đề cập tới ví dụ một nhân viên khách sạn chú ý tới chai rượu của khách đặt trọng hộp đá đã chảy hết và nhanh chóng thay đá mới trước khi khách yêu cầu. Câu hỏi được đặt ra sau đó: "Tại sao chúng ta làm thế? Tại sao chúng ta đi xa hơn những gì mong đợi?". Một nhân viên xung phong trả lời: "Nó cho thấy chúng ta hết sức quan tâm tới khách hàng". Ngay sau đó, có tiếng trả lời khác: "Đúng như vậy. nó thể hiện sự quyết tâm của chúng ta hướng tới dịch vụ 5 sao" Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động như thế nào lên khách hàng. Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn. Hãy sử dụng các cuộc họp nhân viên để khích lệ theo cách thức này.
  13. Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới. Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng điều đặc biệt chính ở nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú nhìn và hỏi nhiều câu hỏi. Ông ta thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu nó quan trọng với nhân viên, nó cũng quan trọng với nhà quản lý. Khi được hỏi tại sao nhận được nhiều sự kinh trọng từ các nhân viên, vị quản lý khách sạn có thể trả lời ngay: bởi vì tôi lắng nghe các mối quan tâm của họ. Và họ biết được tôi luôn theo sát họ. Biểu dương hiệu quả làm việc Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư. Những lời phê bình mang tính xây dựng cần được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Chẳng hạn như " Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng. Từ những gì đang diễn ra tại Ritz-Carlton trên khắp thế giới, điểm mấu chốt được đúc kết: Sự động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đầu trong mỗi công ty. Simon Cooper không thể tự mình khích lệ từng người trong số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên toàn thế giới. Vì thế, mọi việc phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình ảnh nhãn hiệu và các giá trị của khách sạn thông qua những giao tiếp thường nhật với tập thể nhân viên của họ. Các nhân viên của công ty bạn có gắn kết với công việc? Họ có được truyền cảm hứng để theo đuổi mục tiêu chung của công ty? Các chất lượng dịch vụ 5 sao không bắt đầu từ họ. Nó được bắt đầu từ mỗi nhà quản lý cấp cao.
  14. Bảy phương thức khơi dậy sự sáng tạo và tận tụy với công việc Nếu bạn hỏi 10 nhân viên rằng công ty có tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và năng lực của họ có được đánh giá đúng mức không? Chắc chắn sẽ có ít nhất bốn người trả lời là “không”. Tại sao vậy? Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thách thức không nhỏ khiến cho nhiều công ty quan tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công việc của nhân viên. Một số công ty đã tăng chi phí chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhưng việc này cũng trở thành một gánh nặng và đồng nghĩa với việc cắt giảm một số các chi phí khác, ví dụ như từ quỹ lương mà đáng lý để tăng lương cho người lao động. Bên cạnh đó, sự hạn chế trong phát triển và tăng trưởng của các công ty cũng giảm cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của các nhân viên. Và những ảo tưởng trở thành các nhà quản lý của họ bị vỡ mộng vì những báo cáo liên tiếp về tình trạng tham nhũng xảy ra tràn lan ở nhiều công ty hàng đầu trên thế giới. Đó chính là nguyên nhân khiến họ cảm thấy thất vọng, cảm thấy mình chưa được đánh giá đúng mức và chưa được trả lương tương xứng với công sức đã bỏ ra. Làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động và tích cực? Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan trọng nên nhiều nhà lãnh đạo đã tìm về với những tiêu chuẩn và phương pháp cơ bản lâu nay đã bị lãng quên. Đó là bảy phương pháp sau: 1. Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của bạn: Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm tăng
  15. trưởng, việc đầu tiên mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các công ty cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình. 2. Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc: Chỉ có khoảng ba trong số mười nhân viên cảm thấy công ty mình đang áp dụng và thực hiện thành công việc liên kết tiền thưởng với kết quả họ đạt được trong công việc. Một sinh viên đang học năm thứ nhất tại một trường đại học, trong kỳ nghỉ hè, anh ta đi làm thêm tại một cửa hàng bán lẻ. Đó là công việc đầu tiên thực sự trong cuộc đời của anh ta. Giống như những gì anh ta được học tại trường, công ty này đã áp dụng chế độ khuyến khích nhân viên ký kết càng nhiều hợp đồng với khách hàng sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết phục thành công một khách hàng ký kết hợp đồng mua hàng với công ty, anh ta sẽ nhận được 5 đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền anh ta nhận được cho mỗi một hợp đồng được ký kết lên tới 10 đô-la. Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất hào hứng rằng: “Bố ạ, những động cơ này đã thực sự khiến cho con tích cực làm việc. Tại trường, con đã được học các động cơ là một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất chỉ dẫn, nhưng bây giờ con mới thực sự tận mắt chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.” Anh ta còn nói thêm rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức dậy, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào để có thể tạo ra được nhiều hợp đồng bán hàng”. 3. Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc. Một trong những lý do khiến nhân viên của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc. Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng nhân viên phải biết cách thực thi công việc thế nào là tốt và thế nào là không tốt. Nên biết rằng nếu bạn không đưa ra được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng như tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch, nhân viên của bạn sẽ không có động lực hoàn thành tốt công việc. 4. Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực cuủa họ. Một phần ba số nhân viên không cảm nhận thấy họ đã được sử dụng hết những khả năng và năng lực mà họ có. Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối với các nhân viên. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc. Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, bạn hãy hỏi xem họ thích làm việc gì, sau đó tạo cơ hội cho họ thể hiện và áp dụng các khả năng mà họ có. 5. Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của bạn. Một phần ba số nhân viên không cảm thấy họ có quyền đưa ra các quyết định mà họ cho là cần thiết để làm tốt công việc của mình. Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên và tự hỏi:
  16. Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt, thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là rất tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng. Để làm giàu có và phong phú công việc, hãy tạo ra những thách thức, cho nhân viên quyền tự chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực thi công việc của họ. Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và đang là một xu hướng mới trong việc lãnh đạo các doanh nghiệp hiện nay. 6. Giúp cho nhân viên tin tưởng rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng. Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Bạn nên nhớ rằng, thành công là một trong những động lực rất quan trọng khiến cho nhân viên của bạn làm việc tích cực và hăng hái. Thông thường, thành công lại làm nảy sinh ra nhiều thành công liên tiếp sau đó. Và những nhân viên của bạn, chắc chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ phận luôn gặt hái được nhiều thành công. Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại nhiều hơn là thành công. Bạn nên chia sẻ những thông tin tốt lành và cám ơn nhân viên về những đóng góp của họ đối với sự thành công của công ty. 7. Hãy giúp nhân viên của bạn nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và hữu ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một công việc để làm. Có ba người lái xe cần tìm việc làm. Nhà tuyển dụng đã đưa họ đến trước một chiếc ô-tô tải sắp chuyển động, có chất một số thùng hàng trên xe. Người đầu tiên được hỏi: “Thử đoán xem bạn sẽ làm gì và đi đâu với chiếc ô-tô tải này?”. Anh ta trả lời ngay rằng: “Tôi không quan tâm đến việc tôi sẽ làm gì và đi đâu. Tôi chỉ biết là tôi cần có một công việc, và thời gian của tôi được dùng để làm công việc này”. Anh ta còn nói thêm: “Thời gian của tôi được tính bằng tiền. Nếu tôi làm việc càng nhiều, số tiền tôi kiếm được sẽ càng lớn”. Người thứ hai cũng được hỏi câu hỏi tương tự như vậy, và anh ta trả lời rằng: “Tôi nghĩ tôi sẽ chuyển những thùng hàng trên xe tải đến một ngôi nhà nào đó”. Còn người thứ ba đã trả lời thế này: “Những gì mà tôi sẽ làm có thể sẽ rất quan trọng và có ý nghĩa với ai đó. Có thể, tôi sẽ giúp đỡ một gia đình trẻ nào đó bắt đầu một cuộc sống mới tại đây, trên vùng biển đông này”. Nếu bạn là nhà tuyển dụng, trong ba người đó, bạn sẽ nhận ai vào làm việc? Nếu muốn nhân viên của bạn thực sự có động cơ làm việc tích cực, bạn nên giúp họ hiểu sâu sắc hơn về những gì liên quan đến công việc của họ, cho họ hiểu chính họ đang thực hiện những chức năng rất quan trọng đối với khách hàng. *** Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Có thế mới biết để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Tuy nhiên, rất may là bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm sinh,
  17. nghệ thuật lãnh đạo hoàn toàn có thể học được. Và bảy phương pháp trên là các bài học mà nhiều nhà lãnh đạo tài năng trong nhiều lĩnh vực trên thế giới đã học và áp dụng thành công.
  18. Quy trình PRIDE thu hút, giữ chân và khích lệ nhân viên Các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với những thách thức lớn hơn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao động trẻ hơn với các thái độ thích hợp hơn về công việc, và khắc phục một số lượng lớn lao động cao tuổi hướng tới quãng thời gian hưu trí. Một nghiên cứu gần đây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận rằng thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân các nhân viên tốt. Thử hình dung bức tranh này: John Linger là CEO của một doanh nghiệp lớn đang trải quan quãng thời gian có những biến động lớn về nhân sự. Bộ phận nhân sự của ông phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển mới và đào tạo các nhân viên thay thế. Ngay khi họ được đào tạo đầy đủ, phần lớn có kế hoạch ra đi trong 6 tháng đến 1 năm sau đó. Số lượng khách hàng phàn nàn và cáu giận ngày một tăng cao. John quyết định tìm hiểu các lý do chính khiến nhân viên ra đi. Ông vạch ra các chiến lược và giải pháp mới, chẳng hạn như các chương trình nhà lãnh đạo trẻ tuổi, đào tạo sâu hơn cho các nhà quản lý và cải thiện chương trình đánh giá nhân viên. Kết quả là doanh nghiệp của John thu hút tốt hơn các nhân tài, và quan trọng hơn nữa là giữ chân được những nhân viên tốt nhất của mình. Bộ phận Nhân sự cũng hạnh phúc hơn vì họ không còn dành tất cả thời gian của mình cho việc tuyển dụng và đào tạo nữa. Rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên sẽ tác động như thế nào tới hoạt động chung. Chi phí để thay thế một nhân viên thông thường không nhỏ chút nào. Thậm chí, việc
  19. thay thế một nhà quản lý chủ chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản chi phí tương đương một xe ôtô Honda mới. Câu hỏi từ đó phát sinh, làm thế nào các doanh nghiệp có thể tồn tại khi mà các chi phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tiêu tốn một núi tiền lớn mỗi năm? Điều đáng mừng là các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, giữ chân nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước: P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá BƯỚC 1 – CUNG CẤP MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC Jim Goodnight là đồng sáng lập viên kiêm chủ tịch của SAS – hãng phát triển phần mềm lớn nhất tại Mỹ. Một môi trường làm việc phát triển cũng những lợi ích thân thiện và thích hợp đã giúp cho SAS đảm bảo tỷ lệ nhân viên rời bỏ thấp nhất tại Mỹ. Jim cho biết: "Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5h chiều hay muộn hơn hàng ngày. Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày". Rõ ràng, các nhà quản lý thông minh cần nhận ra trách nhiệm của họ cho việc xây dựng một môi trường làm tích cực là không thể uỷ thác. Nó phải được bắt đầu từ trên đỉnh. Bạn đã từng làm việc cho một ông chủ tồi? Một trong những lý do chính khiến các nhân rời bỏ đó là mối quan hệ với nhà quản lý trực tiếp. Sự thật là nhiều nhà quản lý không nhận ra được các hành động và quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào tới sự ra đi của các nhân viên. Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân được thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. BƯỚC 2 – CÔNG NHẬN, TRAO TRƯỞNG VÀ CỦNG CỐ CÁC HÀNH VI THÍCH HỢP Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó. Một chương trình công nhận và trao thưởng thành công không cần phải quá phức tạp hay tốn kém để hiệu quả. Graham Weston, đồng sáng lập viên kiêm CEO của hãng Rackspace Managed Hosting, trao chìa khoá chiếc xe BMW M3 của ông cho các nhân viên có thành tích xuất sắc để sử dụng trong một tuần. Graham cho biết: "Nếu bạn đưa cho ai đó 200 USD, điều này không có nhiều ý nghĩa. Khi ai đó được lái xe của tôi trong vòng 01 tuần, họ sẽ không bao giờ quên".
  20. Tại hãng công nghệ First American, các nhà quản lý đưa ra Giải thưởng Khỉ Mỡ (Greased Monkey Award) cho những kỹ thuật viên máy tính nào xuất sắc nhất trong giải quyết các sự cố chương trình máy tính phát sinh. Giải thưởng là một chú khỉ đồ chơi bằng nhựa đặt trong một hộp mỡ Vaseline kèm theo là tấm thẻ ăn tối trị giá 50 USD. Trong khi đó, một nhà phân phối thiết bị điện tử trao thưởng cho từng nhân viên một chiếc bánh gatô và tấm séc trị giá 200 USD mỗi năm vào đúng dịp kỷ niệm ngày bắt đầu làm việc của họ tại doanh nghiệp. Hai lần trong một năm, con của các nhân viên sẽ nhận được tấm thẻ mua hàng trị giá 50 USD. Ngoài ra, hãng còn có Chương trình Thưởng An toàn (Safety Bonus Program) khi lập danh sách theo dõi tất cả các nhân viên về các thông tin lái xe, khi nhân viên nào có vấn đề lập tức bị loại khỏi danh sách. Cuối năm, những nhân viên còn lại trên bản danh sẽ sẽ nhận được phần thưởng 2000 USD/người. Thậm chí, mỗi thứ sáu hàng tuần, các nhân viên sẽ đổi việc cho nhau trong vòng 1 giờ. Tất cả nhằm xây dựng một tập thể mạnh hơn, đoạn kết hơn và cải thiện môi trường giao tiếp trong doanh nghiệp. BƯỚC 3 – LÔI KÉO VÀ GẮN BÓ Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc. Tập đoàn điện tử Sony từ lâu được biết đến với khả năng tạo ra và sản xuất các sản phẩm sáng tạo và mới mẻ. Để nuôi dưỡng sự trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, Sony đã tài trợ Chương trình Khúc luyện Ý tưởng hàng năm (Idea Exposition Program). Trong quá trình này, các nhà khoa học và kỹ sư sẽ giới thiệu các dự án và ý tưởng của họ. Được mở rộng tới tất cả các nhân viên Sony, quy trình này tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vào. Hãng TD Industries, Dallas, Mỹ lại có một cách thức độc đáo để khiến cho các nhân viên vảm thấy gắn bó và được coi trọng. Một bức tường trong doanh nghiệp có dán ảnh của tất cả các nhân viên đã làm việc trên 5 năm. Chương trình "bình đẳng" của TD Industries vượt xa khỏi mọi chính sách HR, các slogan và poster thông thường. Không có một chỗ đỗ xe nào dành riêng cho các giám đốc - mọi người đều bình đẳng. Điều này là một lý do giải thích TD Industries được tạp chí Fortune đưa vào trong danh sách "100 nơi tốt nhất để làm việc". BƯỚC 4 – PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNG VÀ TIỀM NĂNG Đối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng không kém tấm séc họ nhận được hàng tháng. Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn. Tập đoàn Deloitte được tạp chí Fortune đưa vào Danh sách 100 nơi tốt nhất để làm việc. Vài năm trước đây, Deloitte phát hiện ra rằng họ đang đánh mất nhiều tài năng cho các doanh nghiệp khác. Ngay lập tức, hãng xây dựng Chương trình Kết nối Sự nghiệp Deloitte tập trung vào đào tạo và phát riển sự nghiệp cho tất cả các nhân viên. Trong tuần đầu thực thi, trên 2000 nhân viên đã có được nhiều lợi ích lớn từ chương trình và nhìn thấy những cánh cửa công việc rộng mở. Chương trình không chỉ đem lại các cơ hội
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2