Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

PHÙNG HÀ MY

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

PHÙNG HÀ MY

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN MẠNH TUÂN

Hà Nội – 20187

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các nội dung trong luận văn thạc sĩ này là công trình

nghiên cứu của tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân –

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Các số liệu, bảng biểu

được sử dụng để nghiên cứu, phân tích, nhận xét, đánh giá trong luận văn đều

được lấy từ các nguồn chính thống như đã ghi chú và liệt kê trong các tài liệu

tham khảo. Bên cạnh đó, đề tài có sử dụng các khái niệm, nhận xét, đánh giá

của các tác giả, các cơ quan, tổ chức khác và đều ghi rõ trong nội dung cũng

như ở phần tài liệu tham khảo của luận văn.

Nếu phát hiện bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin chịu trách nhiệm trước

Hội đồng về kết quả luận văn của mình.

Hà Nội, ngày 22 tháng 1 năm 2018

Tác giả luận văn

Phùng Hà My

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tôi

đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và động viên trong quá trình thực hiện.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân -

Giảng viên hướng dẫn trực tiếp luận văn của tôi. Cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt

tình, đầy trách nhiệm, những góp ý và gợi mở quý báu của thầy từ khi tôi bắt

đầu thực hiện luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Đào tạo -

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, các thầy cô trực tiếp

giảng dạy trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến bố mẹ và chị gái - những

người luôn động viên, ủng hộ và cổ vũ tôi vô điều kiện, cho tôi lời khuyên trong

không chỉ thời gian làm luận văn mà cả trong cuộc sống. Tôi cũng xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc đến ông bà và những thành viên khác trong đại gia đình.

Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn của mình tới các anh, các chị, các bạn

Phòng Quản lý cơ sở lưu trú - Sở Du lịch Hà Nội đã tận tình chỉ bảo và giúp

đỡ tôi trong suốt thời gian qua.

Xin được cảm ơn chị Hoàng Phương đã hết sức tạo điều kiện trong thời

gian tôi làm luận văn tốt nghiệp.

Xin gửi lời cảm ơn các bạn và đồng nghiệp vì đã luôn giúp đỡ, cổ vũ,

động viên để tôi có thể hoàn thành bài luận văn này.

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................... I

DANH MỤC BẢNG ....................................................................................... II

DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................... III

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................. IV

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ................. 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN .................. 4

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................ 4

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới ............................................... 4

1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam ............................................... 5

1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên ...................... 8

1.2.1. Một số khái niệm ........................................................................... 8

1.2.2. Một số mô hình về tạo động lực cho người lao động ................. 12

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ................... 16

1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động .................................... 21

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 24

2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 24

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................... 29

2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ....................................... 29

2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ......................................... 29

2.2.3. Phương pháp xử lý số liệu (phân tích, so sánh, tổng hợp kết quả

nghiên cứu) ............................................................................................ 30

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC ..................................... 31

CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI ........ 31

3.1. Tổng quan về Khách sạn Grand Plaza Hà Nội ............................... 31

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................. 31

3.1.2. Các yếu tố nguồn lực của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội ....... 31

3.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Khách sạn Grand Plaza Hà

Nội ......................................................................................................... 38

3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn

Grand Plaza Hà Nội .................................................................................. 40

3.2.1. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ tài chính 40

3.2.2. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ phi tài

chính ...................................................................................................... 49

3.3. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn

Grand Plaza Hà Nội .................................................................................. 61

3.3.1. Kết quả đạt được ......................................................................... 61

3.3.2. Hạn chế ....................................................................................... 62

3.3.3. Nguyên nhân ............................................................................... 63

CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND

PLAZA HÀ NỘI ............................................................................................ 66

4.1. Định hƣớng hoạt động của khách sạn Grand Plaza Hà Nội trong

thời gian tới ................................................................................................ 66

4.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn

Grand Plaza Hà Nội .................................................................................. 68

4.2.1. Các giải pháp về đãi ngộ tài chính ............................................. 68

4.2.2. Các giải pháp về công cụ phi tài chính ...................................... 71

4.2.3. Những giải pháp khác ................................................................. 75

KẾT LUẬN .................................................................................................... 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 78

PHỤ LỤC ....................................................................................................... 80

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 ĐTB Điểm trung bình

2 BHXH Bảo hiểm xã hội

3 BHYT Bảo hiểm y tế

4 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì 21

2 Bảng 2.1 Tổng hợp đặc điểm mẫu điều tra 24

3 Bảng 2.2 Mô tả chi tiết các biến nghiên cứu 25

Số lượng nhân viên của Khách sạn Grand Plaza 4 Bảng 3.1 35 Hà Nội ở các bộ phận qua 3 năm từ 2014 - 2016

Cơ cấu lao động Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

5 Bảng 3.2 phân theo giới tính, chức năng và trình độ qua 3 35

năm 2014 – 2016

Mức lương cơ bản trung bình của nhân viên

6 Bảng 3.3 Khách sạn Grand Plaza Hà Nội qua các năm 41

2014, 2015, 2016

7 Bảng 3.4 Đánh giá của người lao động về tiền lương 42

8 Bảng 3.5 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng 45

9 Bảng 3.6 Đánh giá của người lao động về phúc lợi 47

Đánh giá của nhân viên về môi trường và điều 10 Bảng 3.7 50 kiện làm việc

11 Bảng 3.8 Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo, phát triển 52

Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá kết 12 Bảng 3.9 55 quả thực hiện công việc

Đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến, phát 13 Bảng 3.10 58 triển nghề nghiệp

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT Sơ đồ Nội dung Trang

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 12 1

Sơ đồ 1.2 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 14 2

Sơ đồ 1.3 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 16 3

Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu tạo động lực cho nhân viên 24 4

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Plaza Hà Nội 34 5

iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT Biểu đồ Nội dung Trang

1 Biểu đồ 3.1 Đánh giá của người lao động về tiền lương 43

2 Biểu đồ 3.2 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng 45

3 Biểu đồ 3.3 Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi 48

Đánh giá của người lao động về môi trường và 4 Biểu đồ 3.4 50 điều kiện làm việc

Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo 5 Biểu đồ 3.5 53 và phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá của người lao động về công tác đánh 6 Biểu đồ 3.6 56 giá kết quả

Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng 7 Biểu đồ 3.7 59 tiến, phát triển nghề nghiệp

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Trong doanh

nghiệp, mỗi người lao động đều được giao đảm nhận những công việc nhất

định và có chức danh nhất định, quyết định đến sự thành công hay thất bại của

doanh nghiệp đó. Nguồn lực trong mỗi người là không có giới hạn, mỗi người

lao động đều có năng lực, tiềm năng phát triển khác nhau. Việc khai thác tiềm

năng con người là cách tốt nhất để nâng cao năng suất lao động. Do vậy, để

đảm bảo tính tích cực và hiệu quả làm việc của người lao động, sự say mê,

sáng tạo và cả sự gắn bó của họ với doanh nghiệp, doanh nghiệp cần tạo ra

môi trường làm việc tốt, có hoạt động khuyến khích, động viên, chính sách

đãi ngộ hợp lý. Đối với các doanh nghiệp khách sạn, du lịch, nguồn nhân lực

có vai trò đặc biệt quan trọng bởi lao động sống, lao động trực tiếp chiếm tỷ

trọng rất cao.

Tuy mới được thành lập năm 2010 nhưng khách sạn Grand Plaza Hà

Nội đã thu hút được một lượng lớn khách hàng cả trong và ngoài nước, để lại

ấn tượng đẹp trong lòng họ. Minh chứng của nhận xét này là lượt khách và

doanh thu trong những năm gần đây của khách sạn không ngừng tăng. Lượt

khách năm 2016 lên đến con số 65.000 lượt người, doanh thu khách sạn năm

2016 tăng so với năm 2015 khoảng 14%.

Có thể thấy tạo động lực cho người lao động là vấn đề mà cả nhà quản

trị và nhân viên trong khách sạn Grand Plaza Hà Nội đều rất quan tâm. Thực

tế việc tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội nhìn

chung là tốt nên đã tạo được tâm lý kích thích người lao động làm việc, nâng

cao hiệu quả lao động, xây dựng được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tăng

khả năng cạnh tranh của Grand Plaza Hà Nội với các khách sạn 5 sao khác.

Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế không nhỏ, nhiều chính sách chưa thực sự

phát huy hiệu quả, các yếu tố chưa tạo nhiều động lực làm việc cho nhân viên.

Cụ thể là chính sách thưởng, phúc lợi của khách sạn còn chưa đa dạng; lượng

nhân viên gắn bó lâu năm với khách sạn không nhiều; công tác đánh giá nhân

viên và việc thực hiện chính sách thăng tiến còn nhiều điểm chưa rõ ràng;

phương pháp và nội dung đào tạo, phát triển nhân viên còn chưa phù hợp.

Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho nhân

viên đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp khách sạn du

lịch nói riêng cũng như thực tế tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách

sạn Grand Plaza Hà Nội, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực cho nhân viên tại

khách sạn Grand Plaza Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ của

mình. Luận văn tập trung trả lời những câu hỏi sau:

- Những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của tạo động

lực cho nhân viên tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội trong thời gian qua?

- Cần có những giải pháp nào để khuyến khích và tạo động lực làm việc

cho nhân viên trong thời gian tới?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a. Mục đích nghiên cứu

Đề tài luận văn tìm ra những kết quả đạt được, hạn chế thực trạng tạo

động lực làm việc và từ đó đưa ra những giải pháp nhằm khuyến khích người

lao động tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội làm việc hiệu quả hơn trong thời

gian tới.

b. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực lao động.

- Khảo sát, đánh giá thực trạng tạo động lưc làm việc cho nhân viên tại

khách sạn Grand Plaza Hà Nội.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho nhân viên tại

khách sạn Grand Plaza.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên

tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội.

- Không gian nghiên cứu: Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

- Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu trong ba năm 2014, 2015, 2016 và

giải pháp đưa ra cho những năm sau.

4. Những đóng góp của luận văn

Luận văn đã chỉ ra được những hạn chế và nguyên nhân của những hạn

chế trong việc tạo động lực cho nhân viên và đề xuất một số giải pháp góp

phần tạo động lực cho nhân viên Khách sạn Grand Plaza Hà Nội.

5. Kết cấu luận văn

Luận văn được chia làm 4 chương, với nội dung như sau:

Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo

động lực làm việc cho nhân viên.

Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Chƣơng 4. Định hƣớng hoạt động và một số giải pháp tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới

- Brent Keijizers (2010), luận văn nghiên cứu “Mối quan hệ giữa động

lực làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên”. Mục đích của luận văn là

nêu ra những động lực bên trong và bên ngoài của nhân viên giúp họ thực

hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi

về động lực là gì và các hình thức biểu hiện; mức độ quan trọng của việc thực

hiện công việc và cách thức để đo lường, đánh giá chúng; các loại động lực

khác nhau có tác động đến việc thực hiện công việc của nhân viên như thế

nào. Từ đó đề xuất những giải pháp thích hợp cho nhà quản trị để củng cố,

sửa đổi chính sách đãi ngộ nhằm khích lệ nhân viên góp phần nâng cao hiệu

quả kinh doanh của khách sạn. Luận văn đã chứng minh giả thuyết đó là nếu

như một công việc có đầy đủ những yếu tố cấu thành nhất định như bản mô tả

công việc, các chính sách đi kèm… nhân viên sẽ được khích lệ, động viên để

hoàn thành tốt công việc trong tổ chức. Ngoài ra, động lực đến từ bên trong

ảnh hưởng nhiều hơn đến hiệu quả làm việc của nhân viên so với động lực

đến từ bên ngoài.

- Barbara Sensen (2015), luận văn nghiên cứu “Động lực làm việc

trong ngành khách sạn tại Đức nhờ sự lãnh đạo có trí thông minh cảm xúc

(hay còn gọi là trí tuệ xúc cảm)”. Luận văn nhằm mục đích nghiên cứu sự

lãnh đạo đi kèm với trí tuệ xúc cảm có tác động tích cực đến động lực làm

việc của nhân viên trong ngành kinh doanh khách sạn tại Đức hay không, từ

đó đưa ra các cách thức đãi ngộ phi tài chính mới góp phần tăng cường động

lực làm việc cho nhân viên. Luận văn đưa ra những giả thuyết về mối quan hệ

giữa sự lãnh đạo, trí tuệ cảm xúc và động lực làm việc của nhân viên dựa trên

các tài liệu điều tra và tiến hành phân tích các giả thuyết đó trong bối cảnh các

khách sạn ở Đức. Từ đó tiến hành đo lường và đánh giá từ kết quả khảo sát.

Kết quả cho thấy nhân viên làm việc trong ngành công nghiệp khách sạn tại

Đức chủ yếu bị tác động bởi động lực bên trong và động lực của nhân viên

thực sự bị ảnh hưởng bởi hiệu quả trong công tác lãnh đạo của những người

quản lý của họ. Tác giả luận văn cũng đề xuất một số giải pháp cho cả những

người quản lý trong khách sạn và nhân viên để tăng cường động lực làm việc

cho nhân viên. Cụ thể như: những người quản lý cần luôn luôn nỗ lực để trở

thành tấm gương cho cấp dưới, tập trung vào việc trau dồi học hỏi trí tuệ cảm

xúc bằng việc tham gia các khóa học chính thống hoặc tự học hỏi điều tiết từ

bên trong; nhân viên cũng cần nhận thức được rằng nhu cầu của họ về môi

trường và điều kiện làm, về các chính sách đãi ngộ đã khác thế hệ trước nên

nếu có mong muốn gì có thể đề đạt với người quản lý để luôn duy trì, nâng

cao động lực làm việc và gắn bó với công việc trong lĩnh vực khách sạn.

1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là vấn đề được rất

nhiều các tổ chức, doanh nghiệp quan tâm. Vì thế có rất nhiều các đề tài

nghiên cứu, công trình khoa học nghiên cứu về vấn đề này.

- Nguyễn Thị Thu Hằng (2010), luận văn “Hoàn thiện công tác quản

trị đãi ngộ tài chính tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ”, luận văn tốt nghiệp

trường đại học Thương mại.

Đề tài luận văn tập trung tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng công tác quản

trị đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong khách sạn Khăn Quàng Đỏ theo bốn

nội dung chính là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công tác đãi ngộ

tài chính. Ngoài ra, tác giả cũng nghiên cứu cách thức để giải quyết hài hòa

lợi ích của khách sạn và người lao động; đồng thời đạt được mục tiêu giảm

chi phí và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Nguyễn Khánh An (2011), Luận văn Thạc sĩ với đề tài “Tạo động lực

cho nhân viên tại Khách sạn Nikko Hà Nội”. Luận văn đã hệ thống hóa các lý

luận về động lực, tạo động lực cho nhân viên trong Khách sạn. Đề tài tập

trung nghiên cứu tập trung vào tìm ra nhu cầu tạo động lực, phương pháp

quản trị và đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo động lực tốt hơn cho người lao

động. Kết quả của nghiên cứu đóng góp trực tiếp vào công tác tạo động lực

cho người lao động tại Khách sạn Nikko Hà Nội.

- Lê Anh Tuấn (2013), Luận văn Thạc sĩ với đề tài “Giải pháp nâng cao

động lực cho Khách sạn Modial Huế”. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực

tiễn tạo động lực làm việc cho lao động nói chung, luận văn phân tích, đánh

giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Khách sạn Mondial

Huế và đề ra một số giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân

viên của Khách sạn. Luận văn có sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến nhân viên là phương pháp nghiên

cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu thăm dò. Luận văn đã hệ

thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc, tạo động

lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp; đã phân tích, đánh giá

thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn và đề xuất giải pháp

nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Khách sạn Mondial Huế.

- Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Luận văn Tiến sĩ quản lý công với

đề tài “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ

quan nhà nước”. Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận về động lực, tạo động

lực cho người lao động, làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các

yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với

người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận văn cũng đề xuất các giải

pháp tổng thể và cụ thể mang tính khả thi để hoàn thiện hệ thống công cụ tạo

động lực cho công chức nhà nước theo phương pháp tiếp cận hệ thống.

- Nguyễn Thị Hoa (2016), Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề

tài “Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH đầu tư

thương mại và dịch vụ Long Hưng”. Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận về

động lực lao động, tạo động lực lao động cho người lao động, các yếu tố cũng

như quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tác giả

luận văn vận dụng chủ yếu học thuyết Maslow và kinh nghiệm thực tế để

phân tích, đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty

TNHH đầu tư thương mại và dịch vụ Long Hưng. Điểm nổi bật của luận văn

là tác giả Nguyễn Thị Hoa nghiên cứu với một hướng tiếp cận mới, đó là

nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động. Từ đó tập

trung đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, hoàn thiện

công tác khen thưởng, phúc lợi, chăm lo đời sống cho nhân viên kinh doanh,

xây dựng chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến phù hợp.

Tóm lại, đã có rất nhiều nghiên cứu với chủ đề về “Tạo động lực cho

người lao động” với nhiều cách thức nghiên cứu và giải pháp sáng tạo có thể

kế thừa, học hỏi. Tuy nhiên, thời điểm tiến hành nghiên cứu là từ những năm

trước nên có sự khác biệt nhất định với thời điểm tác giả tiến hành nghiên cứu

đề tài “Tạo động lực cho nhân viên của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội”. Hơn

nữa, với sự biến động kinh tế dù chỉ rất nhỏ cũng ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh của ngành dịch vụ khách sạn, việc nghiên cứu tạo động lực và đề

xuất, kiến nghị các giải pháp để tạo động lực cho nhân viên Khách sạn Grand

Plaza Hà Nội là hợp lý và cần thiết. Đây chính là những gợi ý hỗ trợ những

người quản lý của Grand Plaza Hà Nội trong việc tạo động lực cho nhân viên

trong Khách sạn mình được dễ dàng và hiệu quả hơn.

Theo như tác giả tìm hiểu và nghiên cứu, hiện chưa có công trình nào

trước đây nghiên cứu về tạo động lực tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội.

Trong luận văn này, tác giả nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên

khách sạn và đánh giá dựa trên các biến nghiên cứu có thể đánh giá chính xác

và hiệu quả nhất động lực của nhân viên phù hợp với thực tế ngành khách sạn,

đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên, giữ chân

được những nhân viên giỏi, có trình độ, nâng cao hoạt động kinh doanh của

khách sạn. Vì thế, luận văn của tác giả vừa mang tính kế thừa có trọng điểm,

vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp.

1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.1. Một số khái niệm

1.2.1.1. Khái niệm về tạo động lực lao động

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Vân Điềm –

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con

người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ

thể” [4,tr.134]

Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực

lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc

trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động

lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

cũng như bản thân người lao động” [7,tr.89]

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.

Suy cho cùng, động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính

bản thân mỗi người lao động mà ra, nó làm cho người lao động hăng say làm

việc và hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Động lực lao động không chỉ chịu tác

động bởi yếu tố bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng bởi yếu tố

thuộc về doanh nghiệp và yếu tố thuộc về công việc.

Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo

động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật

quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động

lực trong làm việc” [7, tr.91].

Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp

có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc,

tinh thần, thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc.

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ

chức thì họ phải sử dụng tát cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động,

đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một

cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi

đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng với sự phát triển của tổ chức

(Nguyễn Thị Nguyên Hồng, 1997).

1.2.1.2 Bản chất của tạo động lực lao động

- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể

mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức.

Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Động

lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường

làm việc cụ thể.

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính

cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố

khách quan trong công việc.

Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân

người lao động. Người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ

không cảm thấy có một sức ép nào trong công việc. Khi được làm việc một

cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

(Hoàng Đình Hương, 2011).

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất

lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như

một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say

hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao

dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này

còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa

học công nghệ của dây chuyền sản xuất (Nguyễn Thị Doãn Liễu, 2011).

- Tạo động lực lao động gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích

tạo ra động lực trong lao động. Song, trên thực tế động lực được tạo ra ở mức

độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như

là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực, phải

tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao

động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

1.2.1.3. Cách thức tạo động lực cho người lao động

* Tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện

bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền

thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp…

- Tiền lương:

Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là

số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và

chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công

việc được giao.

Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc

hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm.

- Tiền thưởng:

Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động

do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy

định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ

yếu của người lao động.

Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: thưởng năng suất, chất lượng tốt;

thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh…

- Phúc lợi:

Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện

nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Những khoản phúc

lợi mà người lao động được hưởng thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo doanh

nghiệp đến đời sống của họ đồng thời có tác dụng kích thích họ tân tâm hơn

trong công việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Xét một cách rộng hơn, phúc lợi còn bao gồm các khoản phụ cấp, trợ cấp.

+ Phụ cấp:

Phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm

nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ

cấp có tác dụng tạo ra công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp

dụng một số loại phụ cấp như phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại

nguy hiểm, phụ cấp khu vực…

+ Trợ cấp:

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó

khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh

nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y

tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp nhà ở…

* Tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần

của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu

cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi

được nâng cao. Trong doanh nghiệp thương mại như nhà hàng, đãi ngộ phi tài

chính được thực hiện thông qua hai hình thức: đãi ngộ thông qua công việc và

đãi ngộ thông qua môi trường làm việc, chính sách thăng tiến.

1.2.2. Một số mô hình về tạo động lực cho người lao động

1.2.2.1. Thuyết nhu c u của raha aslow

Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất

bản năm 1943, chỉ ra một số điểm hữu ích. Maslow cho rằng con người có rất

nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia

các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc. Thấp nhất là

các nhu cầu sinh lý, sau đến là những nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu

cầu được tôn trọng và mức cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn du lịch –

Trường Đại học Thương ại)

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được

thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các

cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên mà mặc dù không có một nhu cầu nào

được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì

không còn tạo ra động lực.

Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc tạo động

lực cho người lao động: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện thang đo

nhân tố thu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện thang

đo nhân tố quan hệ công việc với cấp trên và đồng nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện

bản thân được thể hiện qua thang đo nhân tố quyền tự chủ trong công việc.

1.2.2.2. thuyết vọng của ictor roo

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn

công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Mô

hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ

sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968). Thuyết kỳ vọng của

Vroom được xây dựng theo công thức:

Kỳ vọng x Phƣơng tiện x Hấp lực = Động lực

- “Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi về công

việc và đạt mục tiêu đề ra của bản thân.

- “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ

làm việc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc, v.v… để hoàn thành công việc.

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận

được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra động lực làm việc của người lao

động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực.

Sơ đồ 1.2: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn du lịch –

Trường Đại học Thương ại)

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa

mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực thúc đẩy họ làm việc dựa

trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà

tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm:

(a) Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp

với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin

cần thiết, giám sát và thu thập thông tin phản hồi, v.v...).

(b) Đặc điểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá

trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích

và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc, v.v…).

(đảm bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cá

biệt, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả, v.v…).

1.2.2.3. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Herzberg đã đưa ra hai khía cạnh

ảnh hưởng đến công tác động viên, thúc đẩy nhân viên: (a) Nhân tố “Động

lực” tác động theo xu hướng tích cực và (b) Nhân tố “Duy trì” tác động theo

xu hướng tiêu cực. Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa

mãn công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn

trong công của nhân viên.

ảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì

Nhân tố động lực (Motivation Factor) Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)

 Thành tựu  Công nhận thành tựu  Trách nhiệm công việc  Quan tâm công việc  Tiến bộ công việc mức độ cao hơn  Tăng trưởng, trưởng thành

 Điều kiện công việc  Chất lượng giám sát  Lương bổng  Địa vị, vị thế công ty  An toàn  Làm việc theo nhóm  Tính chất công việc  Chính sách và quy định công ty  Quan hệ cá nhân Kịch bản phối hợp nhân tố động lực và nhân tố duy trì  Đông lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít bị phàn nàn.  Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên ít bị phàn nàn nhưng không được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.  Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng.  Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều.

(Nguồn: Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn du lịch

–Trường Đại học Thương ại)

Sơ đồ 1.3: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn du lịch –

Trường Đại học Thương ại)

Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong động viên người

lao động dưới 2 góc độ nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì làm việc.

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.2.3.1. Yếu tố thuộc về người lao động

Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò rất quan trọng trong tạo

động lực lao động của bất cứ doanh nghiệp nào.

- Nhu cầu cá nhân:

Mỗi cá nhân lại có những tập hợp nhu cầu riêng biệt, rất đa dạng. Do

vậy việc nắm bắt, hiểu nhu cầu của người lao động là việc cần thiết và rất

quan trọng để áp dụng biện pháp quản trị thích hợp nhằm gợi mở những nhu

cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra giá trị thỏa

mãn khách hàng, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

- Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu là điều mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong đợi để đạt

được những kết quả mà người lao động hướng đến. Mục đích là những tác

nhân kích thích hành động của con người. Trên thực tế, việc đạt được trạng

thái mong đợi kể trên không chỉ tùy thuộc vào năng lực, khả năng chiếm lĩnh

cơ hội của cá nhân đó. Bên cạnh đó, mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân

không phải lúc nào cũng đồng nhất, đôi khi còn trái ngược. Bởi vậy nếu

không có sự dung hòa thì cả hai phía đều không đạt được mục tiêu của mình.

Các nhà quản lý cần tìm cách để hướng mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc càng

ít mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức càng tốt, tạo điều kiện để người lao động

hoàn thành tốt mục tiêu đó.

- Ý thức, tính cách, thái độ cá nhân

Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự

việc nào đó. Sự nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tùy theo cách

đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực

khác nhau trong lao động.

Tính cách con người là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử

của mỗi cá nhân. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối

với bản thân, công việc, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói

chung. Tính cách ảnh hưởng trực tiếp tới cách thức làm việc của mỗi cá nhân

như: cẩn thận hay cẩu thả, trung thực hay dối trá, độc lập hay phụ thuộc…

Các nhà quản trị biết được tính cách của người lao động trong doanh nghiệp

là cơ hội để họ tìm ra cách đối xử và tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Thái độ làm việc của cá nhân mang tính chất quyết định đến hiệu quả

công việc. Trong lao động, có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động

nhưng cũng có người ỷ lại, thụ động, không có trách nhiệm. Các nhà quản trị

cũng cần lưu tâm đến vấn đề này.

- Năng lực cá nhân

Là khả năng làm việc của con người đối với hoạt động mà trong lĩnh vực

đó người lao động đạt hiệu quả cao trong lao động. Việc phát huy và khai thác

đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình

độ nghề nghiệp của người lao động. Năng lực cá nhân sẽ được phát huy ở mức độ

cao khi được làm việc đúng chuyên môn, vị trí công việc phù hợp. Người lao

động có thể có trình độ chuyên môn rất tốt nhưng chỉ được sắp xếp một công việc

kém hơn so với năng lực sẽ khiến họ không phát huy được hết tiềm năng, sở

trường của mình. Vì vậy các nhà quản trị cần luôn quan tâm, bố trí vị trí việc làm

phù hợp năng lực người lao động để họ duy trì, phát huy chuyên môn của mình.

- Yếu tố tài chính

Yếu tố tài chính luôn là biện pháp nâng cao động lực làm việc của

người lao động. Nhà quản trị cần nắm rõ tình trạng kinh tế của người lao động

để thỏa mãn các nhu cầu khác nhau trong khả năng có thể nhằm tạo động lực

một cách hiệu quả.

1.2.3.2. Yếu tố thuộc về công việc

- Tính hấp dẫn của công việc

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của

người lao động, Sự thỏa mãn được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá

trình làm việc. Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả

năng, sở trường thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa. Ngược

lại, khi họ không có công việc phù hợp nhu cầu, sở thích, họ sẽ không làm

việc hiệu quả, dễ có cảm giác chán nản. Nhà quản trị cần dựa vào các đặc

điểm tâm lý cá nhân để sắp xếp công việc phù hợp cho họ.

- Khả năng thăng tiến

Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người lao động. Thăng tiến là

quá trình mà người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh

nghiệp, việc này được đi kèm với lợi ích vật chất, tinh thần của người lao

động được tăng lên, họ khẳng định được vị trí của mình. Bất kỳ người lao

động nào cũng muốn mình được người khác tôn trọng, họ làm việc không chỉ

để có thu nhập mà còn mong muốn có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một

công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt sẽ tác động mạnh mẽ đến động cơ

làm việc của người lao động.

- Môi trường làm việc

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất và những người lao

động xung quanh môi trường đó. Các yếu tố vật chất như: điều kiện làm việc, máy

móc, trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp,… Những người lao động xung

quanh chính là những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp. Mối quan hệ

đồng nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động. Môi trường làm việc

trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm vì môi

trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân, là nhân tố

giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của họ.

- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm

Cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù

hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát

huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng

thời còn tạo ra tâm lý chán nản, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh

nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ,

kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của

tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của

bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào

tạo.

- Quan hệ trong công việc

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia

sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào

thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại

đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học

hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui,

nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó

người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu

thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân

thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung

của tổ chức.

1.2.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu đặt ra thì tổ chức đó cần phát huy

cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn. Có nghĩa

là muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính

sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói

riêng cần phải hướng đến việc đạt được các mục tiêu khác của tổ chức.

- Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc,

nó chỉ ra cách thức để cá nhân thỏa mãn các nhu cầu của bản thân mình.

Muốn các thành viên trong tổ chức cống hiến vì mục tiêu chung thì bản thân

doanh nghiệp phải tạo nên được văn hóa mạnh. Để làm được điều này, doanh

nghiệp cần xác định nhiệm vụ của mình, các mục tiêu cần đạt được và cách

thức đạt được các mục tiêu đó.

Việc xây dựng được nền văn hóa mạnh sẽ giúp người lao động cảm

thấy hưng phấn, có động lực làm việc một cách sáng tạo, cống hiến cho công

việc. Từ đó doanh nghiệp luôn đạt được các mục tiêu đề ra và chủ động trong

việc đối diện với những khó khăn, biến đổi bất ngờ.

- Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của những người quản lý là một trong những yếu

tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của người lao động. Có ba

phong cách lãnh đạo cơ bản là: phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong

cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do.

Mỗi phong cách lãnh đạo lại có những mặt tích cực và chưa tốt riêng

nên không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi trường

hợp và đối với mọi nhân viên. Sự vận dụng phong cách lãnh đạo cùng với trí

tuệ cảm xúc, tức là phải biết vận dung một cách linh hoạt, trở thành tấm

gương cho nhân viên sẽ giúp nhân viên tôn trọng và nể phục lãnh đạo của

mình, giúp họ có động lực hoàn thành tốt công việc được giao và muốn cống

hiến, gắn bó với doanh nghiệp.

1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động

1.2.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách lương

Doanh nghiệp muốn tạo động lực tốt cho nhân viên thì phải làm cho họ

thấy chỉ có làm việc tạo ra kết quả tốt mới nhận được một mức lương tương

xứng. Hệ thống tiền lương tốt có khả năng thu hút và giữ chân được nhân viên

giỏi do đó đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương chính

là một tiêu chí đánh giá động lực lao động.

1.2.4.2. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách thưởng

Tiền thưởng chính là một hình thức khuyến khích người lao động.

Chính sách thưởng có tác động trực tiếp đến động lực lao động, góp phần ảnh

hưởng đến năng suất, chất lượng công việc. Do vậy, mức độ đánh giá của

nhân viên về chính sách thưởng có thể giúp người quản lý hiểu được phần nào

động lực của nhân viên là nhiều hay ít.

1.2.4.3. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách phúc lợi

Phúc lợi còn được gọi là lương thưởng gián tiếp về mặt tài chính, bao

gồm phúc lợi do luật pháp quy định và phúc lợi tự nguyện nhằm duy trì và lôi

cuốn những người có năng lực làm việc tại doanh nghiệp. Vì thế, nếu doanh

nghiệp quan tâm nhiều đến chế độ phúc lợi thì người lao động sẽ yên tâm làm

việc và cống hiến.

1.2.4.4. Mức độ hài lòng của người lao động về môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc và điều kiện làm việc thuận lợi, tiện nghi sẽ khiến

nhân viên cảm thấy an toàn, thoải mái, tập trung làm việc góp phần nâng cao

năng suất lao động. Người lao động có xu hướng thích làm những việc tạo

cho họ cơ hội sử dụng kỹ năng và năng lực của bản thân, tạo ra nhiệm vụ, tự

do và sự phản hồi công việc một cách nhanh chóng. Những đặc tính này tạo

công việc mang tính chất thách thức, không bị nhàm chán.

1.2.4.5. Mức độ hài lòng của người lao động về công tác đào tạo, phát triển

Đào tạo, phát triển là công tác để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là nhân tố tạo sự khác biệt với các tổ chức khác. Quá

trình học tập giúp người lao động nắm vững, nâng cao trình độ, kỹ năng làm

việc, có thể thực hiện công việc hiệu quả hơn. Từ đó khiến họ có động lực

phấn đấu và cống hiến cho doanh nghiệp.

1.2.4.6. Mức độ hài lòng của người lao động về công tác đánh giá ết quả

thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những nội dung vô

cùng quan trọng của hoạt động quản lý nhân lực. Nếu thực hiện công việc tốt,

người lao động sẽ được hưởng chế độ lương, thưởng, phúc lợi hợp lý. Vì thế

đây chính là tiêu chí quan trọng đánh giá động lực của người lao động.

1.2.4.7. Mức độ hài lòng của người lao động về cơ hội thăng tiến, phát triển

nghề nghiệp

Thăng tiến chính là việc người lao động được nhận công việc tốt hơn,

hấp dẫn hơn nhờ sự nỗ lực, đóng góp công sức cho doanh nghiệp. Vì thế đây

chính là yếu tố tác động đến động lực lao động và là chỉ tiêu để đánh giá động

lực của người lao động.

Theo như tác giả tìm hiểu và nghiên cứu, để tạo động lực cho người lao

động ta cần sử dụng quy trình và cách tiếp cận phù hợp. Trong luận văn này, tác

giả sẽ vận dụng chủ yếu học thuyết Maslow, học thuyết F.Herzberg khi phân tích

đánh giá và đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên Khách sạn

Grand Plaza Hà Nội. Tác giả sẽ tập trung đưa ra các giải pháp nhằm:

- Hoàn thiện hệ thống thang bảng lương

- Hoàn thiện chính sách thưởng cho người lao động

- Đảm bảo thực hiện chế độ phúc lợi theo quy định

- Hoàn thiện phương pháp và nội dung đào tạo, phát triển nhân viên

- Xây dựng bản tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn

- Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động.

Các giải pháp trên nếu được quan tâm thực hiện, mức độ thỏa mãn nhu

cầu của người lao động chắc chắn sẽ tăng, đảm bảo sự công bằng trong hoạt

động đánh giá và đãi ngộ nhân viên, góp phần nâng cao động lực làm việc

cho nhân viên Khách sạn Grand Plaza.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong

doanh nghiệp

Các lý thuyết đã nêu ở chương trước dựa trên lý thuyết đã thu thập

được từ các tài liệu, giáo trình, công trình nghiên cứu khoa học. Đó là những

quan điểm có ảnh hưởng đến thế giới quan, có tác dụng định hướng việc xác

định phương hướng nghiên cứu, tìm tòi, lựa chọn và vận dụng phương pháp.

- Bước 2: Xác định mẫu nghiên cứu

Hiện nay, Khách sạn Grand Plaza Hà Nội có tổng số 500 nhân viên. Vì đây

là con số khá lớn nên tác giả chọn mẫu có kích thước 350 trải đều ở các phòng ban

trong Khách sạn để đảm bảo tính công bằng. Hơn nữa việc khảo sát và thu thập

phiếu điều tra của 350 nhân viên trên tổng số 500 nhân viên vẫn đảm bảo được

tính chính xác, đồng thời tiết kiệm được chi phí và thời gian.

Bảng 2.1: Tổng hợp đặc điểm mẫu điều tra

Số lƣợng Tỷ lệ Tiêu thức Phân loại (Ngƣời) (%)

45,71 Nam 160 Giới tính 54,29 Nữ 190

14,29 Dưới 25 tuổi 50

74,29 25-40 tuổi 260 Độ tuổi 10 41-55 tuổi 35

1,42 Trên 55 tuổi 5

32,57 Đại học/Sau đại học 114

24 Cao đẳng 84 Trình độ 25,71 Trung cấp 90

17,72 Khác (Lao động phổ thông) 62

6,57 Dưới 1 năm 23

36 Từ 1 đến dưới 3 năm 126 Thâm niên

37,43 công tác Từ 3-5 năm 131

20 Trên 5 năm 70

85,14 Lao động trực tiếp 298 Vị trí công tác 14,86 Lao động tại phòng ban 52

39,71 Dưới 4 triệu 139

45,71 Từ 4-7 triệu 160 Thu nhập

14,58 Trên 7 triệu 51

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

- Bước 3: Thiết kế và xây dựng bảng hỏi

a. Xây dựng các biến nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

được tác giả tổng hợp dựa trên cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao

động trong Khách sạn Grand Plaza Hà Nội đã được đề cập trong Chương 1.

Các biến nghiên cứu tác động đến động lực lao động của người lao động

trong Khách sạn cụ thể được tác giả mô tả chi tiết như sau:

Bảng 2.2: Mô tả chi tiết các biến nghiên cứu

STT Biến nghiên cứu

1 Tiền lương

2 Tiền thưởng

3 Phúc lợi

4 Môi trường và điều kiện làm việc

Biến mô tả biến nghiên cứu Đồng ý với chính sách tiền lương của Khách sạn Bảng lương của Khách sạn phù hợp với từng chức danh công việc, trình độ của nhân viên Hình thức trả lương của Khách sạn hợp lý Thời gian tăng lương là phù hợp Đồng ý với chính sách thưởng của Khách sạn Hình thức thưởng đa dạng và phù hợp với mong muốn của nhân viên Mức thưởng hợp lý, có tác dụng khuyến khích Chính sách thưởng được áp dụng rộng rãi đến toàn thể nhân viên Thưởng đầy đủ các ngày lễ, tết theo quy định của Nhà nước Đồng ý với chế độ phúc lợi của Công ty Khách sạn luôn đóng đủ BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động Chế độ phúc lợi của Khách sạn thực hiện đảm bảo đầy đủ và công bằng đối với mọi người Các hình thức phúc lợi tự nguyên của Khách sạn khá đa dạng, phong phú Đồng ý với môi trường và điều kiện làm việc của Khách sạn Được trang bị đầy đủ trang thiết bị, máy móc và phương tiện bảo hộ cá nhân

5 Đào tạo và phát triển

6 Đánh giá thực hiện công việc

7 Cơ hội thăng tiến phát triển

Không khí tập thể vui vẻ, thoải mái Đồng nghiệp hợp tác, thân thiện, đoàn kết Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong công việc Đồng ý với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Nội dung đào tạo phù hợp với những kiến thức và kỹ năng mong muốn Phương pháp đào tạo là phù hợp Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ Sau khi đào tạo, có sự theo dõi đánh giá kết quả phù hợp Đồng ý với công tác đánh giá thực hiện công việc của Khách sạn Kết quả đánh giá phản ảnh được đúng kết quả thực hiện công việc Công tác đánh giá đảm bảo công bằng Các tiêu thức đánh giá đầy đủ và phù hợp Phương pháp đánh giá là hợp lý Đồng ý với cơ hội thăng tiến phát triển của Khách sạn Tiêu chí đề bạt thăng tiến rõ ràng, công khai đến mọi người Cơ hội thăng tiến phát triển được tiến hành khách quan, công bằng Đối tượng được đề bạt thăng tiến là chính xác Lãnh đạo Khách sạn luôn cố gắng tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp cho người lao động

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

b. Thiết kế và xây dựng bảng hỏi

Bảng hỏi là tập hợp những câu hỏi và câu trả lời của những người được

điều tra theo một trình tự logic nhất định, hợp lý. Các câu hỏi được thiết kế

phù hợp với mục đích nghiên cứu. Câu hỏi càng sát với mục đích nghiên cứu

thì kết quả thu được sẽ mang tính chính xác càng cao.

Các bước để xây dựng bảng hỏi hợp lý bao gồm:

+ Xác định dữ liệu cần tìm

+ Xác định dạng câu hỏi

+ Sử dụng từ ngữ đơn giản, dễ hiểu, đơn nghĩa

+ Lựa chọn thang đo đảm bảo tính tin cậy, dễ trả lời và đánh giá

Thang đo sử dụng trong phân tích đề tài này như sau:

+ Mức 1: Hoàn toàn không đồng ý (tương đương 1 điểm)

+ Mức 2: Không đồng ý (tương đương 2 điểm)

+ Mức 3: Bình thường (tương đương 3 điểm)

+ Mức 4: Đồng ý (tương đương 4 điểm)

+ Mức 5: Hoàn toàn đồng ý (tương đương 5 điểm)

- Bước 4: Xử lý dữ liệu

Sau khi thiết kế và xây dựng bảng hỏi thì tiến hành điều tra và thu thập

dữ liệu qua các bước như sau:

+ Phát phiếu điều tra: Bảng hỏi đã được thiết kế sẽ được phát cho 350

nhân viên của khách sạn

+ Sau đó thu thập lại các phiếu trả lời từ nhân viên

+ Tiến hành tổng hợp các phiếu trả lời và phân tích các thông tin thu được

và đánh giá chúng. Tác giả phân tích dựa vào số lượng và số phần trăm nhân viên

đưa ra đáp án cho từng câu hỏi, điểm trung bình của từng biến điều tra.

Bước 5: Kết luận về kết quả nghiên cứu

Sau khi phân tích số liệu thu thập được từ quá trình điều tra khảo sát, tác giả

phân tích số liệu đó bằng phương pháp thống kê và so sánh. Từ kết quả thu được,

tác giả sẽ đưa ra được những điểm đạt được và hạn chế trong thực trạng công tác

tạo động lực cho nhân viên khách sạn Grand Plaza Hà Nội. Đó cũng chính là căn

cứ để tác giả đề xuất được những kiến nghị và giải pháp phù hợp.

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu thứ cấp là việc thu thập các thông tin đã được đăng tải

trong các sách bảo, internet, báo cáo luận văn… về nội dung nghiên cứu của

đề tài để tổng hợp và đưa vào các phần phù hợp.

Dữ liệu thứ cấp được sử dụng cho việc phân tích thực trạng tạo động

lực cho người lao động tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội được thu thập qua:

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập dựa trên cơ sở các dữ liệu mà khách

sạn Grand Plaza cung cấp như số liệu từ báo cáo tài chính, số liệu từ hệ thống

quản lý nhân sự của phòng nhân sự trong các năm 2014, 2015, 2016. Ngoài ra,

tác giả cũng sử dụng các dữ liệu bên ngoài khách sạn như số liệu qua các cơ

quan quản lý nhà nước, cơ quan thống kê, các số liệu công bố trên báo chí có

uy tín..

- Các văn bản, quyết định, thông tư, nghị định, bộ luật lao động, luật

bảo hiểm xã hội của Nhà nước ban hành.

- Chiến lược, kế hoạch phát triển của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

giai đoạn 2017 - 2020.

- Các tài liệu tham khảo, các nghị định, thông tư, quy định của Chính

phủ về chính sách lương, thưởng, phúc lợi, thi đua… trong khối doanh nghiệp

từ năm 2014 đến nay.

- Các kết quả nghiên cứu của các công trình đã công bố.

2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Thu thập dữ liệu sơ cấp là việc thu thập thông tin trực tiếp từ đối tượng

khảo sát. Các dữ liệu sơ cấp còn được gọi là các dữ liệu gốc, chưa qua xử lý.

Đối với đề tài này, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được sử dụng

để phân tích sự tác động của các công cụ tài chính và phi tài chính đã và đang

được thực hiện tại Grand Plaza Hà Nội đến người lao động như thế nào? Mức

độ đáp ứng yêu cầu và hiệu quả của các công cụ thông qua việc điều tra bằng

bảng hỏi.

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa trên việc điều tra, khảo sát và thu

thập thông tin liên quan đến nội dung đề tài thông qua việc phát bảng hỏi và

phỏng vấn nhân viên Khách sạn, quản lý các cấp của Khách sạn.

2.2.3. Phương pháp xử lý số liệu (phân tích, so sánh, tổng hợp kết quả

nghiên cứu)

- Phương pháp phân tích: sau khi có được số liệu, tiến hành phân loại,

tính toán để phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viện tại

khách sạn.

- Phương pháp so sánh: dùng để so sánh mức đãi ngộ, các hình thức đãi

ngộ mà nhân viên khách sạn nhận được qua các năm 2014, 2015, 2016 hoặc

so sánh với nhân viên ở khách sạn khác, doanh nghiệp khác và từ đó đưa ra

nhận xét.

- Phương pháp tổng hợp kết quả nghiên cứu: là phương pháp tổng hợp

các kết quả thu được từ các phương pháp nghiên cứu trên để rút ra được ưu,

nhược điểm trong tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Grand

Plaza nhằm đưa ra kết luận cuối cùng về vấn đề cần nghiên cứu và đề xuất các

giải pháp phù hợp.

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI

3.1. Tổng quan về Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn 5 sao Grand Plaza Hà Nội được khởi công xây dựng vào

ngày 25 tháng 2 năm 1998 và chính thức hoạt động vào ngày 27 tháng 09 năm

2010. Khách sạn có tổng mức đầu tư khoảng 120 triệu USD, 100% vốn nước

ngoài do Tập đoàn Charmvit (Hàn Quốc) đầu tư với quy mô 27 tầng nổi và 2 tầng hầm, chiều cao trên 100m với tổng diện tích đất là 19.689m2, diện tích sàn xây dựng khoảng 150.000m2. Từ tầng 1 đến tầng 4 của khách sạn, với diện tích 23.876m2 được dùng vào các hoạt động dịch vụ như: Nhà hàng Âu

và Á, câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe, Banquet...

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội có tổng số 618 phòng được thiết kế,

trang trí các thiết bị tiện nghi hiện đại, tinh tế dành cho khách đến sử dụng

dịch vụ lưu trú. Khách sạn Grand Plaza gồm tổ hợp 4 nhà hàng mang nhiều

phong cách ẩm thực, bao gồm: nhà hàng Taoyuan, nhà hàng Fuji, nhà hàng

Ariang và nhà hàng Le Jardin.

3.1.2. Các yếu tố nguồn lực của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Cũng giống như các khách sạn khác, các nguồn lực cấu thành nguồn

lực của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội bao gồm: nguồn lực tài chính, nguồn

lực cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn nhân lực.

3.1.2.1. Nguồn lực tài chính

Grand Plaza Hà Nội là khách sạn có quy mô rất lớn. Với hệ thống cơ sở vật

chất kỹ thuật hiện đại, lĩnh vực kinh doanh hết sức đa dạng (bao gồm kinh doanh

phòng nghỉ, kinh doanh các dịch vụ ăn uống, kinh doanh các dịch vụ bổ sung như:

massage, tổ chức hội nghị, bán hàng lưu niệm, giặt là…) đòi hỏi khách sạn phải có

một lượng vốn đầu tư lớn cho việc tổ chức và mở rộng hoạt động kinh doanh.

Nguồn vốn chủ yếu được huy động từ các cổ đông, lợi nhuận mới tích lũy được

hoặc vay từ các ngân hàng. Khách sạn Grand Plaza có cơ cấu vốn rất hợp lý. Tổng

số vốn của Grand Plaza Hà Nội ở thời điểm hiện tại là 4,6 tỷ Việt Nam đồng trong

đó lượng vốn đầu tư ban đầu là 1,6 tỷ và vốn bổ sung là 3 tỷ. Vốn cố định chiếm

tỷ trọng tương đối lớn trong cơ cấu vốn kinh doanh của khách sạn. Vốn cố định

tăng chủ yếu được đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật như sửa sang lại phòng ngủ

để nâng cao chất lượng phòng, mua sắm thêm một số trang thiết bị. Không chỉ

tăng vốn cố định mà công ty còn tăng vốn lưu động để đẩy nhanh tốc độ hoạt

động kinh doanh và có được sự chủ động tài chính trong kinh doanh.

3.1.2.2. Nguồn lực cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn là những phương tiện và điều kiện

vật chất để sản xuất và bán dịch vụ hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu về ăn

uống, nghỉ ngơi và các dịch vụ bổ sung khác của khách du lịch. Cơ sở vật chất

kỹ thuật trong khách sạn bao gồm các công trình xây dựng, các trang thiết bị bên

trong, sự bố trí các khu vực, các phòng và sự bài trí các trang thiết bị.

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn quyết định đến hình thức tổ chức

lao động, đặt ra yêu cầu chuyên môn hóa, phân công, hợp tác giữa các bộ phận.

+ Quy mô của khách sạn quyết định mức độ chuyên môn hóa của các

loại lao động cụ thể,

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật quyết định đến mức độ của chất lượng phục

vụ góp phần nâng cao năng suất lao động phục vụ khách sạn.

* Vị trí, kiến trúc:

Khách sạn Grand Plaza nằm trên địa bàn quận Cầu Giấy, khu vực trung

tâm thành phố Hà Nội có vị trí khá thuận lợi về giao thông bởi nó nằm ngay

trục đường giao thông lớn, cách trung tâm Hội nghị quốc gia chỉ khoảng 1 km,

trong khu vực có nhiều cơ quan hành chính nhà nước như: Sở Thông tin

truyền thông, Sở Tài nguyên môi trường, ngân hàng… Ngoài ra, khách sạn

cũng gần rất nhiều trung tâm thương mại, giải trí lớn như Big C, Vincom

Nguyễn Chí Thanh rất thuận lợi cho việc đi lại và lưu trú của du khách.

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội được thiết kết với 27 tầng và 618 phòng

lưu trú, 4 nhà hàng lớn, phòng hội nghị, hội thảo, phòng massage, xông hơi

với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, dịch vụ chuyên nghiệp, chu đáo.

* Các khu vực kinh doanh trong khách sạn:

- Khu vực lưu trú:

Đây là khu vực mang lại doanh thu cao nhất cho Grand Plaza Hà Nội. Khách

sạn được thiết kế gồm 27 tầng với 618 phòng sang trọng, tiện nghi, được trang bị

đầy đủ các trang thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn của một khách sạn 5 sao. Tất cả các

phòng và dãy phòng được trang bị đầy đủ các cửa sổ dài, điều hòa không khí, bàn

làm việc lớn với ghế điều hành, điện thoại quốc tế và đường dây fax, dòng kết nối

phụ tùng, các cửa hàng Internet băng thông rộng không dây và các điểm điện cho

máy tính, voice mail và nhắn tin, đồng hồ báo thức, điều khiển từ xa màu vệ tinh

truyền hình, trong phòng tắm trang bị bồn tắm, vòi hoa sen, áo tắm, dép, máy sấy

tóc, mini bar có trà, cà phê miễn phí, có báo tiếng Anh, tiếng Hàn. Truy cập Internet

băng thông rộng không dây tại khu vực tiền sảnh, nhà hàng, phòng họp, phòng chức

năng. Các loại phòng trong khách sạn bao gồm: Deluxe King, Presidential Suite,

VIP Suite, phòng hạng sang, phòng Parlour, phòng Executive Suite, phòng Plaza,

phòng Charmvit, phòng Presidential Suite, phòng Royal Suite.

- Khu vực ăn uống:

Đây là khu vực đem lại doanh thu cao thứ hai cho Khách sạn Grand

Plaza Hà Nội với 4 nhà hàng hiện đại, có không gian phục vụ mọi nhu cầu

của khách hàng.

Nhà hàng Taoyuan là nhà hàng Trung Quốc phục vụ bữa trưa và bữa

tối đặt tại tầng 3 của Khách sạn. Nhà hàng có sức chứa khoảng 320 khách và

12 phòng ăn riêng.

Nhà hàng Fuji là nhà hàng Nhật Bản phục vụ bữa trưa và bữa tối. Nhà

hàng là nhà hàng phục vụ gọi món với nguồn nguyên liệu tươi sống nhập

khẩu từ Nhật Bản. Fuji có sức chứa 178 khách với 14 phòng riêng.

Nhà hàng Le Jardin nằm tại tầng trệt của khách sạn Grand Plaza; phục vụ

cả bữa sáng, bữa trưa và bữa tối. Nội thất trong nhà hàng được thiết kế rất hợp lý,

thân thiện với người dùng; khu bếp mở mang nhiều phong cách ẩm thực khác

nhau (Việt Nam, Nhật Bản, Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, châu Âu, châu

Mỹ) tạo sự tin tưởng cho khách hàng và giúp họ dễ dàng lựa chọn các món ăn

hơn. Với sức chứa lên đến 200 khách cùng 5 phòng VIP, nhà hàng phục vụ buffet

quốc tế và thực đơn tự chọn phong phú cho rất nhiều đối tượng khách.

- Khu vực dịch vụ bổ sung:

+ Dịch vụ giặt là: Tổ giặt trong Khách sạn được trang bị các loại máy

móc thiết bị cần thiết như máy giặt cỡ lớn, máy là, quạt cỡ lớn và các thiết bị

chuyên dụng khác.

+ Dịch vụ hội nghị, hội thảo: Phòng hội nghị khách sạn đáp ứng nhu

cầu lên tới 400 khách.

- Khu vực hành chính và các bộ phận khác:

+ Khu vực hành chính bao gồm: phòng làm việc của giám đốc khách

sạn, phó giám đốc, các phòng nghiệp vụ chuyên môn, phòng trực buồng,

phòng hành chính tổng hợp.

+ Bộ phận lễ tân: được trang bị đầy đủ hệ thống máy tính, máy điện

thoại, máy fax, máy đếm tiền, két sắt và các trang thiết bị khác đáp ứng yêu

cầu của một khách sạn 5 sao.

3.1.2.3. Nguồn nhân lực

Hiện nay, Khách sạn Grand Plaza Hà Nội có 500 lao động, trong đó có

262 nam và 238 nữ.

- Cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Plaza Hà Nội:

Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Plaza Hà Nội

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Khách sạn Grand Plaza Hà Nội)

- Số lượng nhân viên ở từng bộ phận qua các năm 2014, 2015, 2016

được thể hiện ở bảng dưới đây:

Bảng 3.1: Bảng số lƣợng nhân viên của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội ở

các bộ phận qua 3 năm từ 2014 - 2016

2014

2015

2016

STT

Bộ phận

Tỷ lệ (%)

1 2 3 4

Bộ phận lễ tân Bộ phận buồng Bộ phận bàn và bếp Bộ phận khác Tổng số

Số lƣợng (Ngƣời) 14 101 161 170 446

3,14 22,64 36,09 38,11

Số lƣợng (Ngƣời) 20 110 170 180 480

4,17 22,91 35,41 37,5

Số lƣợng (Ngƣời) 20 115 172 193 500

4 23 34,4 38,6

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Grand Plaza Hà Nội)

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động Khách sạn Grand Plaza Hà Nội phân theo giới

tính, chức năng và trình độ qua 3 năm 2014 – 2016

2014

2015

2016

Cơ cấu lao động

Tổng lao động Cơ cấu theo giới tính - Nam - Nữ Cơ cấu theo chức năng - Trực tiếp - Gián tiếp (Quản lý) Cơ cấu theo trình độ - Đại học trở lên - Cao đẳng - Trung cấp - Khác

Số lƣợng (ngƣời) 446 182 264 404 42 76 148 145 77

Số lƣợng (ngƣời) 480 196 284 435 45 80 155 150 95

Cơ cấu (%) 40,83 59,17 90,62 9,38 16,67 32,29 31,25 19,29

Số lƣợng (ngƣời) 500 205 295 453 47 82 160 152 106

Cơ cấu (%) 41 59 90,6 9,4 16,4 32 30,4 21,2

Cơ cấu (%) 40,81 59,19 90,58 9,42 17,04 33,18 32,51 17,27

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Grand Plaza Hà Nội)

- Đặc điểm lao động trong Khách sạn Grand Plaza Hà Nội giống với

đặc điểm lao động trong các khách sạn nói chung:

+ Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách

sạn chủ yếu là lao động dịch vụ

+ Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động

+ Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều

trong cùng một thời gian và không gian (chưa kể có mặt của người tiêu dùng) nhiều

loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong quản lý điều hành.

+ Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh

doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.

+ Cường độ lao động không đồng đều, mang tính thời điểm cao, đa

dạng và phức tạp.

- Nhận xét mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Plaza Hà Nội:

Grand Plaza Hà Nội có cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến. Ưu điểm lớn

nhất của mô hình này là đảm bảo được hiệu lực điều hành của người lãnh đạo,

những người quản lý bởi đó là những người trực tiếp ra quyết định và chỉ đạo

xuống cấp dưới, do vậy nghĩa vụ của nhân viên cấp dưới được xác định một

cách chính xác, cụ thể. Thông tin, mệnh lệnh được truyền theo chiều dọc cơ

cấu tổ chức nên đảm bảo nguồn thông tin được truyền đi chính xác, kịp thời

tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận làm việc có hiệu quả.

Tuy nhiên, cơ cấu này cũng mang trong mình những nhược điểm nhất

định. Trong khách sạn, người lãnh đạo, quản lý phải giải quyết những nhiệm

vụ hết sức phức tạp và phải chỉ thị cho cấp dưới của nhiều bộ phận. Điều này

đòi hỏi những người quản lý trong khách sạn phải có kiến thức toàn diện, tính

quyết đoán cao… để chỉ đạo tất cả các bộ phận. Vì thế người quản lý phải tìm

ra cách để điều phối hoạt động của các bộ phận chức năng và đề ra chiến lược

hợp lý, hiệu quả để đạt được mục tiêu của khách sạn Grand Plaza Hà Nội.

3.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội có các đặc điểm hoạt động kinh doanh

giống các khách sạn nói chung:

- Đặc điểm về sản phẩm:

Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là các dịch vụ tồn tại dưới

dạng vô hình. Quá trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn ra

đồng thời, trong quá trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm. Do khoảng

cách giữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm lý

con người có vai trò rất lớn trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm.

Thực tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của các khách sạn

được diễn ra gần như đồng thời nên các sản phẩm đó phải được hoàn thiện ở

mức độ cao nhất, không có phế phẩm và cũng không có sản phẩm lưu kho,

khả năng tiếp nhận của khách sạn quyết định đến doanh thu và hiệu quả kinh

doanh của đơn vị.

Một đặc điểm nữa, đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp.

Đặc biệt đối với Grand Plaza Hà Nội là một khách sạn 5 sao, khách hàng chủ yếu

là khách du lịch và khách công vụ có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao

hơn mức tiêu dùng bình thường. Vì thế, yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm

mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian lưu trú là rất cao.

- Đặc điểm về đối tượng phục vụ:

Đối tượng phục vụ của khách sạn là rất đa dạng và phong phú, thuộc

nhiều tầng lớp địa vị xã hội, quốc tịch, tuổi tác và giới tính khác nhau… Vì

thế, người quản lý khách sạn phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu cầu của

từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn.

Xuất phát từ đặc điểm này, vấn đề đặt ra cho khách sạn là không thể

đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng mà phải lựa

chọn cho mình một đối tượng phục vụ phổ biến nhất, có khả năng mang lại

lợi nhuận cao - Đó chính là quá trình xác định khách hàng mục tiêu.

Đối với Grand Plaza Hà Nội, khách hàng mục tiêu qua các năm gần như

không đổi đó là khách công vụ và khách du lịch có khả năng chi trả cao người Hàn

Quốc, người Việt Nam, gần đây có thêm du khách đến từ thị trường Nhật Bản.

- Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố nguồn lực trong kinh doanh

khách sạn:

Hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ thành công khi biết khai thác một

cách hiệu quả nguồn tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy

con người đi du lịch, đây là yếu tố quyết định nguồn khách của khách sạn.

Ngoài ra, khả năng tiếp nhận tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết

định quy mô và thứ hạng của khách sạn. Rõ ràng, trong kinh doanh khách sạn,

tài nguyên du lịch đóng một vài trò then chốt, xác lập số lượng và đối tượng

khách đến khách sạn đồng thời nó cũng quyết định đến quy mô, thứ hạng và

hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương đối

cao. Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn,

đòi hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải

cao cấp tương ứng. Sự sang trọng của các trang thiết bị lắp đặt bên trong

khách sạn chính là một trong những nguyên nhân chính đẩy chi phí đầu tư

khách sạn lên cao.

Việc sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất

quan trọng và cũng là một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Chất

lượng sản phẩm của khách sạn được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do

vậy, các hiểu biết về văn hoá ứng xử, tâm lý hành vi… luôn được đặc biệt chú

trọng trong quá trình tuyển dụng nhân viên cho khách sạn.

Ngoài ra, do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của

khách sạn đều phải được thực hiện bằng chính bàn tay của con người, khó có

thể thực hiện cơ khí hoá, nên lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh

khách sạn thường là rất lớn. Đây là một đặc điểm nổi bật về nguồn nhân lực

trong kinh doanh khách sạn.

- Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn:

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, quy

luật kinh tế - xã hội, quy luật về tâm lý của con người.

Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên như thời

tiết, khí hậu… của một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác

các tài nguyên du lịch trong vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh

doanh du lịch. Tác động của các quy luật kinh tế xã hội, văn hoá, thói quen từ

những địa phương khác nhau hình thành nên tính đa dạng và khác biệt về nhu

cầu của những đối tượng khách hàng - đây là cơ sở để khách sạn đa dạng hoá

sản phẩm và đối tượng phục vụ.

3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn

Grand Plaza Hà Nội

Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động

quản trị quan trọng bậc nhất, có thể xem là một công việc khó khăn và gai góc

vì tỷ lệ thay đổi nhân công ở các vị trí là rất lớn (hệ số luân chuyển lao động

cao) so với các hoạt động kinh doanh khác vì sản phẩm của khách sạn chủ

yếu là dịch vụ. Yếu tố quan trọng bậc nhất tạo ra dịch vụ khách sạn là con

người. Chất lượng người lao động trong khách sạn quyết định chất lượng dịch

vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng và quyết định sự thành công của

khách sạn trên thị trường. Khách sạn chỉ có thể làm tốt việc đó bằng cách thu

hút, đào tạo và khích lệ những lao động giỏi trong khách sạn mình.

3.2.1. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ tài chính

3.2.1.1. Tiền lương

* Nguyên tắc tiền lương và ảng lương cơ ản trung bình của nhân

viên khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội đã ban hành quy chế trả lương cho

người lao động theo nguyên tắc phân phối lao động, trả lương gắn liền với

năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân cũng như quỹ tài

chính của Khách sạn.

Khách sạn chấp hành nghiêm túc quy định của Nhà nước để đưa ra mức

lương cơ bản theo tháng cho người lao động. Quản lý khách sạn dựa vào bảng

lương và trình độ, năng lực, công việc mà nhân viên đảm nhiệm để xem xét

ký hợp đồng với mức lương cụ thể. Nhân viên đang trong thời gian thử việc

được hưởng lương bằng 80% lương chính thức. Thời gian thử việc mà khách

sạn áp dụng là từ 1 đến 3 tháng.

Việc tính lương cho người lao động được phòng nhân sự và kế toán

tính toán chính xác dựa trên số liệu từ máy chấm công, đảm bảo chính xác về

số lượng và thời gian trả lương cho nhân viên. Hàng tháng, nhân viên nhận

lương thông qua hình thức chuyển khoản vào đầu mỗi tháng. Trong khoảng

thời gian từ năm 2014 – 2016, Khách sạn Grand Plaza luôn đảm bảo thời gian

trả lương cho nhân viên, không để chậm lương.

Đối với lương cơ bản, từ 2014-2016 Chính phủ ban hành các Nghị định

quy định mức lương tối thiểu theo vùng, cụ thể như sau:

- Nghị định 182/2013/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng áp

dụng đối với doanh nghiệp năm 2014, với vùng I là 2.700.000 đồng.

- Nghị định 103/2014/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng áp

dụng đối với doanh nghiệp năm 2015, với vùng I là 3.100.000 đồng.

- Nghị định 122/2015/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng áp

dụng đối với doanh nghiệp năm 2016, với vùng I là 3.600.000 đồng.

Bảng 3.3: Mức lƣơng cơ bản trung bình của nhân viên Khách sạn Grand

Plaza Hà Nội qua các năm 2014, 2015, 2016

Mức lƣơng trung bình

hàng tháng (nghìn

2015/2014

2016/2015

đồng)

Chức danh

Năm

+/-

2014

2015

2016

Giám đốc Khách sạn

21.000 23.000 25.000

2.000

9,52 2.000

8,69

Trưởng phòng/ Trưởng bộ

9.000 11.000 12.000

2.000 22,22 1.000

9,09

phận

Tổ trưởng

7.000

8.000

9.500

1.000 14,29 1.500 18,75

Nhân viên

Đại học

3.500

3.800

4.000

300

8,57

200

5,26

các bộ phận

Cao đẳng

3.250

3.500

3.850

250

7,69

350

(theo

trình

Trung cấp

3.000

3.200

3.750

200

6,67

250

7,81

độ)

Khác

(Lao

động

phổ

2.700

3.100

3.600

400 14,81

500 16,13

thông)

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Khách sạn Grand Plaza Hà Nội)

* Hình thức trả lương cho người lao động

- Việc tính toán lương cho người lao động dựa vào thời gian làm việc

trên phần mềm chấm công, phải được đối chiếu với bảng chấm công.

- Việc tính toán lương dựa trên nguyên tắc chính xác về số liệu, đảm

bảo thời gian trả lương cho người lao động theo đúng quy định.

- Người lao động nhận được phiếu lương chi tiết hàng tháng, được

quyền đối chiếu với bảng lương tổng do phòng kế toán lưu giữ.

- Tiền lương trả cho người lao động sau 5 ngày làm việc đầu tiên của

tháng tiếp theo.

* Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về tiền lương

Tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá 350 người lao động trong Khách

sạn Grand Plaza dưới hình thức phát phiếu điều tra qua bảng hỏi trực tiếp. Sau

khi thu thập lại tất cả các phiếu điều tra, tác giả tiến hành tổng hợp và phân

tích để đưa ra những đánh giá cụ thể như sau:

Bảng 3.4: Đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng

Hoàn Hoàn Mức độ toàn Không Bình Đồng toàn không đồng thường ý đồng ý đồng (3) (4) ý Câu hỏi (2) ý (5) (1)

Đồng ý với chính sách tiền Người 5 5 142 130 68

lương của Khách sạn % 1,43 1,43 40,57 37,14 19,43

ĐT 3,72

Bảng lương của Khách sạn Người 69 116 38 77 50

phù hợp với chức danh, trình % 19,71 33,14 10,86 22 14,29 độ của nhân viên ĐT 2,78

Người 0 48 183 88 28 Hình thức trả lương của % 0 13,71 52,14 25,14 8 Khách sạn hợp lý ĐT 3,86

Người 44 110 51 117 28 Thời gian tăng lương là phù % 12,57 31,43 14,57 33,43 8 hợp ĐT 2,93

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Biểu đồ 3.1. Đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Qua bảng 3.4 và Sơ đồ 3.2, Có thể nhận thấy hình thức trả lương của Grand

Plaza Hà Nội được cho là hợp lý với điểm trung bình của tất cả các yếu tố đều quá

bán (lớn hơn 2,5), 52,14% tương đương 183 người hài lòng với hình thức trả

lương hiện tại, lương được trả đều đặn, đúng hạn, đúng quy chế. Tuy nhiên, với

yếu tố về sự phù hợp giữa Bảng lương và chức danh, trình độ vẫn còn sự mâu

thuẫn. Biểu hiện là % những người không đồng ý và đồng ý (33,14% với 22%) là

có sự chênh lệch. Đồng thời điểm trung bình của yếu tố này là 2,78 chỉ nhỉnh hơn

điểm trung bình chuẩn một chút. Điều này chứng tỏ rằng, các yếu tố được xem xét

đến trong công tác trả lương là chưa đủ, chưa đem lại sự hài lòng cho phần lớn các

nhân viên trong khách sạn. Khách sạn mới chỉ quan tâm đến yếu tố bằng cấp mà

chưa để ý đến số năm kinh nghiệm khiến những người làm lâu năm, đặc biệt trong

khách sạn cao cấp như Grand Plaza Hà Nội chưa thật sự thỏa mãn.

3.2.1.2. Tiền thưởng

Đây là khoản tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động do họ

có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.

Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu

của người lao động.

Mỗi khách sạn lại có hình thức khen thưởng và kỷ luật riêng. Các hình

thức khen thưởng vật chất góp phần khuyến khích người lao động làm việc tốt

hơn, nâng cao năng suất lao động. Grand Plaza Hà Nội thưởng căn cứ vào

việc Khách sạn có hoàn thành vượt chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận hay

không. Ngoài ra còn hình thức thưởng đột xuất nếu nhân viên có sáng kiến

sáng tạo về việc thay đổi cách thức làm việc nâng cao năng suất lao động. Dù

các khoản này không nhiều nhưng nó có tác dụng khuyến khích người lao

động làm việc tốt hơn. Khoản thưởng này trích ra từ quỹ khen thưởng của

Khách sạn.

- Hàng tháng, khách sạn có tiến hành bình bầu người xuất sắc nhất ở

mỗi bộ phận thông qua việc bỏ phiếu đến hòm thư của phòng nhân sự.

- Hàng năm, dựa vào bảng tổng hợp theo tháng, các nhân viên xuất sắc

sẽ được thưởng theo mức 1.500.000, 1.000.000 và 500.000 đồng.

- Thưởng các ngày lễ, tết:

Các dịp lễ, tết như 30/4, 1/5, ngày tết, ngày Quốc khánh, mọi nhân viên

đều được thưởng các mức tiền tùy thuộc vào tình trạng kinh doanh của Khách

sạn. Mức thông thường là 500.000 đồng.

* Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về tiền thưởng

Tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá 350 người lao động trong Khách

sạn Grand Plaza Hà Nội dưới hình thức phát phiếu điều tra qua bảng hỏi trực

tiếp. Sau khi thu thập lại tất cả các phiếu điều tra, tác giả tiến hành tổng hợp

và phân tích để đưa ra những đánh giá cụ thể như sau:

Đồng ý (4)

Không đồng ý (2)

Bình thường (3)

Mức độ Câu hỏi

Hoàn toàn đồng ý (5)

Bảng 3.5: Đánh giá của ngƣời lao động về tiền thƣởng

Hoàn toàn không đồng ý (1) 22 6,29

71 20,29

33 9,43

172 49,14 14,86

Đồng ý với chính sách tiền thưởng của Khách sạn

79 22,57

120 34,29

70 20

31 8,86

Hình thức thưởng đa dạng và phù hợp với mong muốn của nhân viên

3,46 50 14,29 2,58 83

52 14,86

80 22,86

Mức thưởng hợp lý, có tác dụng khuyến khích

51 14,57

121 34,57

33 102 23,71 29,14 9,43 2,95 33 9,43

25 120 34,29 7,14

Chính sách thưởng được áp dụng rộng rãi đến toàn thể nhân viên

66 18,86

144 41,14

84 24

27 7,71

2,85 29 8,29

Thưởng đầy đủ các dịp lễ, tết theo quy định của Nhà nước

2,61

Người % ĐT Người % ĐT Người % ĐT Người % ĐT Người % ĐT

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Biểu đồ 3.2. Đánh giá của ngƣời lao động về tiền thƣởng

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Căn cứ Bảng 3.5 và sơ đồ 3.3, có thể thấy chính sách thưởng của Grand

Plaza Hà Nội được phần lớn nhân viên đồng ý và ủng hộ, cụ thể là có tới 172

người, gần 50% số nhân viên đồng ý với chính sách thưởng của Khách sạn.

Tuy nhiên, 34,57% số nhân viên cho rằng chính sách thưởng chưa được thật

sự đông đảo những người làm trong khách sạn biết đến, cũng như mức

thưởng chưa thật sự có tác dụng khuyến khích, chưa đa dạng, phong phú.

Biểu hiện cụ thể chứng minh cho việc nhân viên đánh giá không cao về sự đa

dạng của các hình thức thưởng đó là điểm trung bình của yếu tố này chỉ đạt

2.58, gần như chỉ đạt mức trung bình.

3.2.1.3. Phúc lợi

* Chính sách phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước

Khách sạn hiện có những chính sách phúc lợi bắt buộc cho người lao

động như sau:

Tất cả nhân viên làm việc tại công ty đều được tham gia BHXH, BHYT,

BHTN và được hưởng các chế độ: Trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,

tử tuất, hưu trí.

Hàng năm công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao

động nhưng chưa thực hiện toàn diện.

* Chính sách phúc lợi tự nguyện

Ngoài các chính sách phúc lợi bắt buộc kể trên, Khách sạn còn có các

chính sách phúc lợi tự nguyện như: hỗ trợ tiền xăng xe, điện thoại, tiền ăn

trưa, đồng phục… Khách sạn hỗ trợ tiền xăng xe, điện thoại tùy vị trí công

việc.

Tùy thuộc tình hình kinh doanh mà Khách sạn quyết định có cho nhân

viên đi du lịch hè hay không.

Dù có công đoàn nhưng Khách sạn chưa có chính sách tổ chức sinh

nhật cho nhân viên, chưa có chính sách quan tâm đến gia đình nhân viên (như

trong các dịp tết thiếu nhi, tết trung thu…)

* Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về chế độ phúc lợi

Tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá 350 người lao động trong Khách

sạn Grand Plaza Hà Nội dưới hình thức phát phiếu điều tra qua bảng hỏi trực

tiếp. Sau khi thu thập lại tất cả các phiếu điều tra, tác giả tiến hành tổng hợp

và phân tích để đưa ra những đánh giá cụ thể như sau:

Bảng 3.6: Đánh giá của ngƣời lao động về phúc lợi

Hoàn Không Bình Đồng Hoàn

Mức độ toàn đồng thường ý (4) toàn

không ý (2) (3) đồng

đồng ý (5)

ý (1) Câu hỏi

63 Đồng ý với chế độ phúc lợi Người 3 86 96 102

của Khách sạn 18 % 0,86 24,57 27,42 29,14

ĐT 3,39

Khách sạn luôn đóng đủ Người 10 46 100 139 55

BHXH, BHYT, BHTN cho % 2,86 13,14 28,57 39,71 15,71 người lao động ĐT 3,52

Chế độ phúc lợi của Khách Người 8 40 87 103 112

sạn thực hiện đầy đủ và

% 2,29 11,43 24,86 29,43 32 công bằng với mọi người

ĐT 3,77

Các hình thức phúc lợi tự Người 95 105 75 55 20

nguyện của Khách sạn khá % 27,14 30 21,43 15,71 5,71 đa dạng, phong phú ĐT 2,43

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Biểu đồ 3.3. Đánh giá của ngƣời lao động về chính sách phúc lợi

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Căn cứ Bảng 3.6, Khách sạn đã thực hiện đầy đủ việc đóng bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp tuy nhiên có tới hơn 50% tổng

số người làm khảo sát cho rằng các hình thức phúc lợi tự nguyện của Khách

sạn còn chưa đa dạng, phong phú. Điểm trung bình của yếu tố này chỉ đạt

2,43 là dưới mức trung bình.

3.2.2. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ phi tài chính

3.2.2.1. ôi trường và điều kiện làm việc

* ôi trường làm việc

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội luôn tạo môi trường làm việc dân chủ,

thoải mái, ít áp lực nhất cho nhân viên. Đặc biệt kinh doanh khách sạn là

ngành dịch vụ có quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ xảy ra gần như

cùng lúc, môi trường thuận lợi sẽ giúp nhân viên làm việc với tinh thần thoải

mái, không có tư tưởng bỏ việc do chịu nhiều áp lực.

Nhân viên của các bộ phận khác nhau cũng tích cực giúp đỡ nhau trong

công việc và ngoài cuộc sống vì thế sự gắn kết của nhân viên với Khách sạn

cũng tăng lên.

* Điều kiện làm việc

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội đầu tư các trang thiết bị hiện đại, bố trí

phòng hợp lý, cung cấp đồng phục phù hợp với từng bộ phận để nhân viên có

tâm trạng thoải mái khi làm việc.

Hệ thống máy tính, máy in, máy fax, máy photo, hệ thống mạng

internet, điều hòa... được trang bị đầy đủ và hoạt động tốt giúp người lao động

trong khách sạn làm việc hiệu quả, đáp ứng yêu cầu đặt ra. Tuy nhiên, một số

nhân viên ở các bộ phận bàn trong các nhà hàng, nhân viên buồng không có

đủ chỗ nghỉ, khiến họ không kịp phục hồi thể chất cho ca làm việc tiếp theo.

* Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về ôi trường và điều

kiện làm việc

Tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá 350 người lao động trong Khách

sạn Grand Plaza Hà Nội dưới hình thức phát phiếu điều tra qua bảng hỏi trực

tiếp. Sau khi thu thập lại tất cả các phiếu điều tra, tác giả tiến hành tổng hợp

và phân tích để đưa ra những đánh giá cụ thể như sau:

Đồng ý (4)

Không đồng ý (2)

Bình thường (3)

Hoàn toàn đồng ý (5)

Mức độ Câu hỏi

Đồng ý với môi trường và điều kiện làm việc của Khách sạn

Bảng 3.7: Đánh giá của nhân viên về môi trƣờng và điều kiện làm việc

Hoàn toàn không đồng ý (1) 21 6

77 22

163 46,57 21,14

Được trang bị đầy đủ trang thiết bị, đồ dùng làm việc

16 4,57

88 25,14

168 48

60 17,14

Không khí làm việc thoải mái

27 7,71

56 16

191 54,57 13,43

Đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ nhau trong công việc

25 7,14

63 18

175 50

63 18

Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên

18 5,14

74 21,14

144 41,14

91 26

Người % ĐT Người % ĐT Người % ĐT Người % ĐT Người % ĐT

15 4,29 3,55 18 5,14 3,48 29 8,29 3,49 24 6,86 3,54 23 6,57 3,62

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Biểu đồ 3.4. Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện làm việc

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Qua bảng 3.7, có thể thấy hầu hết người lao động trong khách sạn

Grand Plaza Hà Nội đều đồng ý, ủng hộ và đánh giá cao môi trường và điều

kiện làm việc ở đây. Cụ thể là có tới 237 người (tương ứng với 67,71% tổng

số người tham gia khảo sát) hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc tại

khách sạn. Ngoài ra, với từ hơn 50% đến hơn 60% nhân viên đồng ý và hoàn

toàn đồng ý với những yếu tố về trang thiết bị, không khí làm việc và con

người, có thể thấy nhân viên Grand Plaza Hà Nội cảm thấy hài lòng với trang

thiết bị làm việc, không khí làm việc cũng như sự hỗ trợ lẫn nhau trong công

việc của đồng nghiệp và cấp trên.

3.2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội luôn chú trọng đầu tư đến công tác đào tạo

đội ngũ nhân viên vì đây chính là hoạt động đem lại những lợi ích lớn và lâu dài.

Hàng năm Khách sạn tạo điều kiện cho nhân viên của mình tham gia các khóa đào

tạo, tập huấn. Tất cả các khóa đào tạo đều nhằm mục đích giúp nhân viên có điều

kiện phát huy khả năng và học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, kiến thức, phát triển định

hướng nghề nghiệp phù hợp với định hướng của Khách sạn.

Đối với các bộ phận yêu cầu chuyên môn, kỹ năng cao như bộ phận lễ

tân, buồng, bếp… Khách sạn luôn quan tâm tạo điều kiện cho nhân viên tham

gia các khóa đào tạo ngắn hạn, đột xuất theo nhu cầu của từng bộ phận hoặc

các chương trình cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới của các cơ quản lý

khách sạn trên địa bàn.

Hình thức đào tạo mà Khách sạn đã và đang sử dụng là đào tạo nghiệp

vụ tại chỗ tức là thuê chuyên gia, giảng viên có kinh nghiệm, trình độ về

giảng dạy tại Khách sạn, hoặc cử nhân viên đi học các khóa tập huấn do các

đơn vị khác tổ chức.

Do đặc thù nghề nghiệp phải tiếp xúc với rất nhiều khách nước ngoài nên

Khách sạn cũng hỗ trợ nhân viên tham gia các lớp học ngoại ngữ nhằm nâng cao

trình độ, hỗ trợ giúp cho việc thực hiện công việc hiệu quả hơn. Với thị trường

chính là thị trường Hàn Quốc, nhân viên của Grand Plaza Hà Nội không chỉ được

tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo tiếng Anh mà còn được tham gia các lớp

đào tạo tiếng Hàn có địa điểm học thuận lợi, ngay gần Khách sạn.

* Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về công tác đào tạo,

phát triển

Tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá 350 người lao động trong Khách

sạn Grand Plaza Hà Nội dưới hình thức phát phiếu điều tra qua bảng hỏi trực

tiếp. Sau khi thu thập lại tất cả các phiếu điều tra, tác giả tiến hành tổng hợp

và phân tích để đưa ra những đánh giá cụ thể như sau:

Đồng ý (4)

Không đồng ý (2)

Bình thường (3)

Mức độ Câu hỏi

Hoàn toàn đồng ý (5)

Người

102

Hoàn toàn không đồng ý (1) 27

Bảng 3.8: Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo, phát triển

%

7,71

13,14

25,14 29,14 24,86

Đồng ý với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn

3,50

ĐT Người

150

%

2,57

42,86 24,86 15,71

14

Nội dung đào tạo phù hợp với những kiến thức và kỹ năng mong muốn

3,37

ĐT Người

120

%

Phương pháp đào tạo là phù hợp

22,86 14,57

34,29 17,14 11,14

ĐT

2,79

Người

150

%

3,14

12,86

42,86 25,14

16

Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ

ĐT

3.74

Người

120

%

2 25,14

34,29 27,71 10,86

Sau khi đào tạo có sự theo dõi đánh giá kết quả phù hợp

ĐT

2,20

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Biểu đồ 3.5. Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nhân viên là công tác luôn

được nhân viên ủng hộ và sẵn lòng thưc hiện, biểu hiện là có tới 102/350

phiếu đồng ý và 87/350 phiếu hoàn toàn đồng ý với công tác này, tương ứng

lần lượt 29,14% và 24,86% tổng số người tham gia khảo sất. Tuy nhiên, phần

lớn các nhân viên cho rằng nội dung phương thức đào tạo chỉ được đánh giá ở

mức trung bình hoặc không đồng ý. Cụ thể là điểm trung bình của phương

pháp đào tạo chỉ đạt 2,79. Trong khi đó, hơn một nửa số nhân viên được điều

tra cho rằng chưa có sự đánh giá kết quả phù hợp sau đào tạo.

3.2.2.3. Công tác đánh giá ết quả thực hiện công việc

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được xem là nền tảng, là

cơ sở để người quản lý tiến hành xem xét, điều chỉnh các chính sách khuyến

khích lao động như tiền lương, tiền thưởng, đào tạo và phát triển…

Trách nhiệm của kiểm tra, giám sát, đánh giá việc thực hiện công việc

của nhân viên trong khách sạn bao gồm: quản lý các bộ phận, tổ trưởng các tổ.

Nội dung kiểm tra, giám sát kết quả thực hiện công việc của nhân viên:

+ Những người đánh giá xác định các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá

công tác đãi ngộ nhân lực. Những tiêu chuẩn này bao gồm chức vụ, thời gian

công tác, thái độ chấp hành kỷ luật, nội quy khách sạn, thái độ tham gia các

hoạt động khác, mức độ hoàn thành công việc.

+ Căn cứ vào những tiêu chuẩn trên, người kiểm tra, giám sát sẽ tiến

hành đo lường, kiểm tra mức độ hoàn thành công việc của nhân viên nhằm

phát hiện sai lệch và nguy cơ sai lệch với những mục tiêu đã định dựa trên

bảng đánh giá nhân viên (phụ lục số 2)

Trên cơ sở chấm điểm, người đánh giá xếp loại nhân viên theo thang

điểm A, B, C. Từ bảng xếp loại đó, Khách sạn sẽ quyết định các hình thức

khen thưởng, mức thưởng cho nhân viên cũng như đối tượng được cử tham

gia các khóa đào tạo, những người được đề bạt thăng tiến…. Nhân viên được

trên 80 điểm sẽ đạt loại A và được thưởng 20$, loại B (trên 70 điểm) được

thưởng 10$, loại C (trên 50 điểm) được thưởng 5$.

Việc đánh giá nhân viên còn được thực hiện qua việc ghi chép những

việc tích cực nổi bật của quản lý khu vực hay trưởng bộ phận: nhặt được và

trả lại đồ khách bỏ quên, được khách khen ngợi về thái độ phục vụ, đi làm

đúng giờ.. hay tiêu cực như: bị khách phàn nàn chê trách, cãi nhau với khách,

đi muộn…

Trưởng bộ phận phải định kỳ báo cáo cho quản lý cấp trên và phòng

nhân sự, kế toán để theo dõi và kịp thời có chính sách đãi ngộ phù hợp cho

những nhân viên có thành tích tốt. Hình thức đánh giá này có ưu điểm là động

viên, khuyến khích người lao động nâng cao chất lượng phục vụ nhưng nhược

điểm là việc đánh trở nên giá phức tạp. Cuối năm, quản lý nhà hàng sẽ dựa

vào những ghi chép đó để đánh giá và lựa chọn những nhân viên xuất sắc xét

thưởng cuối năm. Tiêu chuẩn xét thưởng cuối năm được áp dụng cho từng bộ

phận nhỏ trong bộ phận bàn: buffet, bar, back-side.

* Khảo sát đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá ết quả thực

hiện công việc

Bảng 3.9: Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá

Mức độ

Hoàn

Không

Bình

Đồng

Hoàn

toàn

đồng

thường

ý (4)

toàn

không

ý (2)

(3)

đồng

Câu hỏi

ý (5)

đồng

ý (1)

Người

138

Đồng ý với công tác đánh giá

thực hiện công việc của Khách

kết quả thực hiện công việc

%

10,86 25,14

8,86

39,43 15,71

sạn

ĐT

3,24

Người

139

Kết quả đánh giá phản ánh đúng

%

8,29

26,57

10,57 39,71 14,86

kết quả thực hiện công việc

ĐT

3,26

Người

100

Các tiêu chí đánh giá đầy đủ và

%

28,57 27,14

11,43 19,43 13,43

phù hợp

ĐT

2,62

Người

132

Phương pháp đánh giá là hợp lý

%

8,86

25,14

11,43 37,71 16,86

3,29

ĐT

132

Người

Công tác đánh giá đảm bảo công

28 37,71

14,29 10,29 9,71

%

bằng

2,36

ĐT

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Biểu đồ 3.6. Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Có thể thấy, công tác đánh giá nhân viên được phần nhiều các nhân

viên ủng hộ và cho đó là động lực khiến họ muốn cố gắng, cống hiến cho

công ty. Biểu hiện cụ thể là có tới 138/350 người, tương ứng với 39,43% nhân

viên tiến hành khảo sát đồng ý với hoạt động này của khách sạn. Bên cạnh đó,

kết quả đánh giá cũng được số đông cho là phản ứng được kết quả thực hiện

công việc. Tuy nhiên, có tới gần 60% nhân viên tương ứng với 230 người cho

rằng công tác này chưa đảm bảo được tính công bằng. Điểm trung bình của

yếu tố này rất thấp, chỉ đạt 2,36 điểm. Các công tác về tiêu chí đánh giá và

phương pháp đánh giá vẫn có những nhận xét trái chiều, nhưng nhìn chung

vẫn cần cải thiện.

3.2.2.4. Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

Vì đặc thù công việc của ngành khách sạn là hầu hết nhân viên đều phải

đi làm theo ca, kể cả nhân viên ở bộ phận hành chính, văn phòng, giờ giấc

cũng khó chủ động như trong các ngành nghề khác. Hơn nữa là ngành dịch vụ

nên việc duy trì cảm xúc, thái độ để đáp ứng nhu cầu khách hàng đòi hỏi nhân

viên phải có tình yêu nghề, xác định rõ ràng và đặt ra mục tiêu để theo nghề

lâu dài. Vì thế, khi Khách sạn có chính sách đề bạt, thăng chức, luân chuyển

người lao động lên vị trí cấp bậc cao hơn là phương pháp khá hiệu quả trong

việc thu hút người lao động, khiến họ cảm thấy công sức của bản thân được

ghi nhận, muốn gắn bó lâu dài với khách sạn.

Grand Plaza Hà Nội thực hiện công tác này hàng năm để đề bạt, bổ

nhiệm những người có thành tích tốt, có năng lực, cống hiến cho công việc

lên các vị trí cao hơn. Việc đề bạt giúp nhân viên tránh nhàm chán, giảm

động lực làm việc khi ở quá lâu tại một vị trí công việc. Mặt khác việc này

cũng giúp họ thỏa mãn nhu cầu về mặt quyền lực và thu nhập. Họ cũng vì

thế mà không ngừng cố gắng trau dồi kỹ năng chuyên môn cũng như đạo

đức làm việc.

Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến của nhân viên

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội bao gồm trình độ chuyên môn, đạo đức, phẩm

chất và thâm niên công tác.

* Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến, phát triển

nghề nghiệp

Bảng 3.10: Đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

Mức độ Hoàn Không Bình Đồng Hoàn

toàn đồng thường ý (4) toàn

không ý (2) (3) đồng

Câu hỏi ý (5) đồng

ý (1)

Người 15 112 48 143 32 Đồng ý với chính sách về cơ

hội thăng tiến, phát triển % 4,29 32 13,71 40,86 9,14

nghề nghiệp của Khách sạn ĐT 3,19

Người 42 150 30 98 30 Tiêu chí đề bạt thăng tiến rõ % 12 42,86 8,57 28 8,57 ràng, công khai ĐT 2,78

Người 70 150 70 35 25 Cơ hội thăng tiến, phát triển

được tiến hành một cách % 20 42,86 20 20 7,14

khách quan ĐT 2,41

35 Người 15 80 120 100 Đối tượng được đề bạt thăng 10 % 4,29 22,86 34,29 28,57 tiến là chính xác ĐT 3,17

Người 13 92 109 104 32 Lãnh đạo Khách sạn luôn tạo

cơ hội thăng tiến cho nhân % 3,71 26,29 31,14 29,71 9,14

viên ĐT 3,14

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Biểu đồ 3.7. Đánh giá của ngƣời lao động về cơ hội thăng tiến,

phát triển nghề nghiệp

(Nguồn: Kết quả điều tra tại Grand Plaza Hà Nội)

Căn cứ Bảng 3.10 và sơ đồ 3.8, nhân viên khách sạn Grand Plaza phần

nhiều không đồng ý với tính rõ ràng, công khai của các tiêu chí đề bạt. Có tới

42,86% tổng số nhân viên tương ứng với 150 người cho rằng các tiêu chí đề

bạt, thăng tiến là chưa cụ thể và đủ sức thuyết phục. Bên cạnh đó, các yếu tố

về đối tượng được đề bạt và sự tạo điều kiện của lãnh đạo cho các nhân viên

cũng không được đánh giá cao. Biểu hiện là số lượng các phiếu đồng ý và

không đồng ý là tương đương, chưa có sự khác biệt rõ rệt. Hơn nữa, với mức

điểm trung bình chỉ đạt 2,41 điểm, có thể thấy sự công bằng trong thực hiện

chính sách thăng tiến chưa được đánh giá cao.

3.3. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn

Grand Plaza Hà Nội

Căn cứ vào kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội, tác giả có ý kiến đánh giá chung như sau:

3.3.1. Kết quả đạt được

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội thực hiện công tác tạo động lực cho

nhân viên thông qua các công cụ tài chính và phi tài chính khá tốt, đã đạt

được những kết quả nhất định, tạo tâm lý tích cực cho nhân viên, góp phần

tăng năng suất lao động, tăng doanh thu cho khách sạn.

* Thứ nhất, việc thực hiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi được

Khách sạn thực hiện khá tốt

Là khách sạn 5 sao nên Grand Plaza Hà Nội có nền tảng khá tốt về tài

chính để đảm bảo thực hiện chính sách tiền lương, thưởng cho nhân viên đều

đặn theo đúng quy định của Nhà nước. Tiền lương luôn được trả đúng hạn,

quy chế trả lương rõ ràng. Tiền thưởng cũng khuyến khích nhân viên tích cực

làm việc, khuyến khích họ có các ý tưởng mới mẻ trong công việc. Lương,

thưởng cho nhân viên trong khách sạn đã làm thỏa mãn phần nào cuộc sống

cá nhân của họ.

Khách sạn cũng có những chế độ phúc lợi nhất định cho nhân viên như

tuân thủ quy định về việc đóng các loại bảo hiểm khiến họ thêm tin tưởng,

yên tâm làm việc và muốn cống hiến nhiều hơn.

* Thứ hai, khách sạn quan tâm tạo môi trường và điều kiện làm việc

thuận lợi cho nhân viên, quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển

Môi trường và điều kiện làm việc của Khách sạn được quan tâm, cơ sở

vật chất, các trang thiết bị phục vụ được đầu tư tạo nên sự yên tâm, tâm lý

thoải mái cho nhân viên khi làm việc. Công tác đào tạo và phát triển cũng

được chú trọng bằng việc cho nhân viên tham gia các khóa tập huấn, đào tạo

hàng năm như khóa đào tạo nghiệp vụ lễ tân hay nghiệp vụ buồng giúp họ học

hỏi, trau dồi kỹ năng, kiến thức phục vụ lâu dài cho công việc của mình.

3.3.2. Hạn chế

Bên cạnh những kết quả đạt được, thực trạng tạo động lực cho nhân

viên tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội vẫn còn những mặt hạn chế nhất định

với hiệu quả ngày càng cao.

* Thứ nhất, chính sách thưởng, phúc lợi của Khách sạn còn chưa

đa dạng

- Chính sách thưởng của Khách sạn còn chưa hợp lý vì phần đông nhân

viên cho rằng hình thức thưởng còn chưa đa dạng và không phải ai cũng biết

đến chính sách cũng như được áp dụng chính sách đó. Hơn nữa, các dịp lễ, tết

đôi khi còn thiếu tiền thưởng.

- Chính sách tiền thưởng, hệ thống phúc lợi tự nguyện của Khách sạn

còn chưa đa dạng, phong phú khiến nhân viên cảm thấy không có nhiều động

lực kiên trì nỗ lực, gắn bó lâu dài với Khách sạn.

* Thứ hai, lượng nhân viên gắn bó lâu năm với Khách sạn không nhiều

- Qua bảng 2.1 về đặc điểm mẫu điều tra do tác giả tự tổng hợp, có thể

thấy lượng nhân viên của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội có thâm niên công

tác từ 1 đến 3 năm hoặc từ 3 đến 5 năm là nhiều nhất. Trên thực tế, số năm

kinh nghiệm như vậy là chưa thật sự nhiều, chưa đem lại sự bền vững về mặt

nhân sự cho khách sạn và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh và khả

năng cạnh tranh trên thị trường khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội cũng như

cả nước.

- Hệ thống bảng lương của Grand Plaza Hà Nội vẫn chưa đem lại sự

thỏa mãn cho người lao động vì bảng lương mới chỉ xem xét đến yếu tố trình

độ là chính, chưa quan tâm đến những người thực sự gắn bó với Khách sạn.

Chính điều này khiến Grand Plaza Hà Nội khó giữ chân nhân viên, đặc biệt là

nhân viên đã có kinh nghiệm vài năm. Họ có thể chuyển đến các khách sạn 5

sao khác một cách dễ dàng với số năm kinh nghiệm nhất định và hưởng mức

lương cao hơn do được tính toán theo cả yếu tố thâm niên công tác.

* Thứ ba, công tác đánh giá nhân viên và việc thực hiện chính sách

thăng tiến còn nhiều điểm chưa rõ ràng

- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc vẫn còn nhiều bất cập,

chưa xây dựng được bảng tiêu chí đánh giá đạt tiêu chuẩn, mang tính chính

xác cao. Công tác đánh giá được cho là còn chưa đảm bảo sự công bằng giữa

các nhân viên trong cùng bộ phận hay các phòng ban với nhau.

- Các tiêu chí đề bạt trong chính sách thăng tiến, phát triển còn chưa rõ

ràng. Khách sạn chưa có các tiêu chí hay kế hoạch cụ thể và phổ biến đến

toàn bộ nhân viên trong Khách sạn mà đơn thuần chỉ dựa vào thâm niên công

tác và bị chi phối bởi ý kiến chủ quan của những người lãnh đạo vì thế động

lực của nhân viên chưa thực sự được thúc đẩy, cổ vũ.

* Thứ tư, phương pháp và nội dung đào tào, phát triển nhân viên

được đánh giá là chưa phù hợp

Công tác đào tạo, phát triển của Grand Plaza Hà Nội được hầu hết nhân

viên đánh giá cao do cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ tuy nhiên phương

pháp đào tạo được cho là còn chưa phù hợp, nội dung đào tạo đôi khi chưa sát

với thực tế công việc phục vụ, còn mang tính lý thuyết.

3.3.3. Nguyên nhân

- Những người quản lý của Khách sạn chưa thấy hết được tầm quan

trọng của vấn đề tạo động lực cho nhân viên. Do đó, việc quan tâm đến hệ

thống thưởng, phúc lợi, đặc biệt là các hình thức thưởng và các hình thức

phúc lợi tự nguyện còn chưa đa dạng. Khách sạn chưa có giải pháp tổng thể

để khích lệ, động viên nhân viên thường xuyên, nhiều khi còn tạo sự ghen tị

giữa các phòng ban, đi ngược lại với công tác tạo động lực lao động.

- Công tác đãi ngộ cho nhân viên của Grand Plaza Hà Nội luôn gắn

chặt với hiệu quả sản xuất kinh doanh của khách sạn bởi đãi ngộ thành công

là hướng người lao động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân

qua đó đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

Tuy vậy, theo như Báo cáo tóm tắt ngành dịch vụ khách sạn của Grant

Thornton năm 2016, lượng khách quốc tế đến Việt Nam và công suất phòng

nói chung có xu hướng giảm vào khoảng cuối năm 2015, đầu 2016 do vậy

không nằm ngoài quy luật chung, lợi nhuận của Grand Plaza Hà Nội trong

khoảng thời gian đó cũng giảm. Do vậy khách sạn đã tìm cách tiết kiệm các

khoản chi phí, trong đó có chi phí giành cho đãi ngộ tài chính một cách triệt

để. Do vậy, chi phí để có thể đa dạng hóa các hình thức thưởng và hình thức

phúc lợi còn bị hạn chế.

- Khách sạn Grand Plaza là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài

và có tiềm lực tài chính rất lớn nên đưa ra chính sách đãi ngộ tài chính tương

đối tốt so với một số khách sạn thuộc loại hình doanh nghiệp nhà nước hay

liên doanh liên kết.

Tuy nhiên so với các khách sạn có vốn đầu tư nước ngoài cùng hạng

khác như trong khách sạn Sofitel Metropole, Daewoo, Melia hoặc gần đây là

khách sạn Lotte và JW Marriott thì chính sách đãi ngộ tài chính của Grand

Plaza Hà Nội cho nhân viên còn chưa bằng. Các nhà quản trị chưa tận dụng

tốt lợi thế tài chính của mình cho việc xác định mức đãi ngộ tài chính cao,

góp phần nâng cao thu nhập của người lao động trong thời gian dài, làm họ

cảm thấy thiếu công bằng và không thật sự thỏa mãn. Do vậy, họ không muốn

gắn bó lâu dài với khách sạn và khách sạn không thu hút được nhân viên giỏi

từ các khách sạn lớn khác.

- Lương thấp và phí dịch vụ thấp do doanh thu khách sạn giảm, nhân

viên vì thế phải nhận mức thu nhập thấp. Nhân viên thời vụ thường xuyên

phải đối mặt với nguy cơ thất nghiệp do khách sạn thực hiện chính sách cắt

giảm lao động, tiết kiệm chi phí trong thời gian kinh doanh kém hiệu quả. Điều

này làm cho nhân viên trong khách sạn nói chung và nhân viên nhà hàng hay

các nhân viên thời vụ phục vụ hội nghị, tiệc cưới nói riêng không hài lòng.

- Nhà quản trị phụ trách công tác đánh giá nhân viên hiện nay chưa làm

việc thực sự công bằng, vẫn còn mang tính chất cảm tính, cá nhân. Ngoài

quản lý khách sạn và một số nhà quản trị cấp trung của bộ phận phòng nhân

sự, phòng kế toán là tốt nghiệp cao học; những người đánh giá còn lại đều tốt

nghiệp đại học hoặc chỉ cao đẳng, trình độ ngoại ngữ và chuyên môn chưa

thật sự tốt. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến lượng lương, thưởng mà nhân

viên được nhận nên họ không cảm thấy hài lòng.

- Khách sạn chưa có đề án hay chính sách quy hoạch nhân viên tiêu

chuẩn để việc thực hiện chính sách thăng tiến được thực hiện đảm bảo công

bằng, công khai, minh bạch hơn.

- Cũng chính bởi trình độ của nhà quản trị mà việc lựa chọn phương

pháp và xây dựng nội dung đào tạo, phát triển của khách sạn còn thiếu sót gây

thiệt thòi cho người lao động.

- Bản thân nhân viên của khách sạn cũng chưa mạnh dạn nói lên mong

muốn, nhu cầu của mình khiến những người quản lý khó khăn trong việc xác

định các nội dung đào tạo thực sự cần thiết và mang tính thực tế.

CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND

PLAZA HÀ NỘI

4.1. Định hƣớng hoạt động của khách sạn Grand Plaza Hà Nội trong thời

gian tới

Theo báo cáo của công ty CBRE, các tập đoàn khách sạn quốc tế đang

nhắm đến việc gia nhập và đầu tư vào thị trường khách sạn tại Việt Nam. Việc các

tập đoàn khách sạn nổi tiếng vào thị trường Việt Nam sẽ tạo ra sự canh tranh

nguồn nhân lực chất lượng giữa các khách sạn với nhau. Đội ngũ nhân lực chất

lượng cao sẽ bị thu hút bởi cơ hội làm việc hấp dẫn từ các ông lớn ngành khách

sạn, trong khi đó những khách sạn có chế độ đãi ngộ cũng như các chính sách tạo

động lực cho nhân viên chưa tốt phải đối mặt với tình trạng khát nhân lực do sự ra

đi của những nhân viên giàu kinh nghiệm đi tìm cơ hội thăng tiến. Hệ quả là các

khách sạn đó phải thay đổi chính sách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, tăng cường

nhiều chính sách phúc lợi hấp dẫn để cạnh tranh lại với các tập đoàn quốc tế lớn.

Trong những năm tới đây, Grand Plaza chọn cho mình chiến lược tăng

trưởng trong đó có những mục tiêu và phương hướng kinh doanh khá cụ thể.

Grand Plaza Hà Nội hướng đưa khách sạn đi vào hoạt động ổn định hơn với

định hướng cụ thể trong dài hạn; nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn

trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt với 15 khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà

Nội, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, giữ chân nhân viên có thâm niên.

Với những kết quả đạt được và tiềm năng hiện có về năng lực điều

hành, quản lý và đội ngũ cán bộ nhân viên, người lao động cùng với các mối

quan hệ kinh tế quốc tế, chắc chắn Khách sạn sẽ đạt được các mục tiêu phát

triển; nâng cao hình ảnh khách sạn trong mắt khách hàng, khiến cho họ muốn

trở lại tiêu dùng dịch vụ

Về mục tiêu cụ thể, khách sạn mong muốn lượt khách tới khách sạn

trong năm 2018 đạt đến 70000 người. Ngoài ra, doanh thu đạt đến 71.000.000

USD (tăng khoảng 12%), nâng cao công suất phòng lên 78,45% vào những

mùa cao điểm, và duy trì mức công suất phòng vào mùa thấp điểm.

Đảm bảo sự tồn tại và phát triển, nâng cao uy tín và vị thế của khách

sạn trên địa bàn, đáp ứng được tối đa lượng khách, nâng cao khả năng sinh lời

và tỷ phần thị trường, giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động, nâng

cao chất lương sản phẩm dịch vụ.

Grand Plaza Hà Nội cũng mong muốn thị trường khách của mình được

mở rộng hơn, không chỉ chủ yếu là khách Hàn Quốc, Nhật Bản và Việt Nam

như hiện nay nữa. Năm 2016, riêng khách Hàn Quốc đã chiếm tới hơn 40%

lượng khách đến nhà hàng. Do vậy, khách sạn đặt mục tiêu thu hút cả khách

châu Âu, châu Mỹ và các quốc gia khác trên thế giới.

Tập trung chọn lọc các điểm mạnh hiện có, nâng cấp xây dựng cơ sở

vật chất kỹ thuật hiện đại, đầy đủ hơn.

Khách sạn cũng tăng cường khâu đào tạo đội ngũ nhân viên về ngoại

ngữ, khả năng giao tiếp, trình độ nghiệp vụ. Đây là yếu tố then chốt quyết

định đến thành công của Khách sạn.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận,

giữa các bộ phận với các phòng ban trong khách sạn để nắm bắt thông tin, chủ

động trong hoạt động kinh doanh.

Thực hành hoạt động kinh doanh theo hướng tiết kiệm, tiết kiệm cả

những chi phí phụ liên quan.

Tổ chức hợp lý công tác đãi ngộ tài chính, chế độ lương, thưởng,

nâng cao tinh thần làm việc, thân ái giúp đỡ nhau, giữ chân nhân viên làm

việc lâu năm.

4.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn

Grand Plaza Hà Nội

Trong một khách sạn, bất kể sự phát triển nào của công nghệ cũng

không thể hoàn toàn thay thế vai trò của con người. Tại một thời điểm nào đó,

Robot có thể làm tất cả các dịch vụ giữ nhà, có thể cung cấp tất cả các dịch tại

quầy lễ tân cơ bản nhưng khi khách đến một khách sạn, họ vẫn muốn được

chào mừng và tương tác với con người.

Các nhân viên lâu dài của khách sạn được coi là một tài sản có giá trị,

phải mất một thời gian để trở thành một nhân viên khách sạn dày dạn kinh

nghiệm. Không thể dễ dàng thay thế một nhân viên làm việc nhiều năm với

một nhân viên chưa bao giờ làm việc ở khách sạn trước đó.

Xác định tầm quan trọng của công tác tạo động lực, xem đó là nhiệm

vụ sống còn của Khách sạn, thiết nghĩ cần có những giải pháp cho cả những

người quản lý và nhân viên khách sạn.

4.2.1. Các giải pháp về đãi ngộ tài chính

4.2.1.1. Hoàn thiện hệ thống thang bảng lương

Thực tế, bảng lương của Grand Plaza Hà Nội xem xét đến yếu tố trình

độ là hợp lý bởi những nhân viên được học hành bài bản, có trình độ ngoại

ngữ thông thạo là rất phù hợp và đem lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.

Tuy nhiên để xem đó là yếu tố chính là chưa hợp lý. Đối với khách sạn 5 sao,

việc nhân viên xác định được phong cách và xu hướng làm việc của Khách

sạn, nắm bắt được đối tượng khách mục tiêu chỉ có thể có ở nhân viên lâu

năm, nhiều kinh nghiệm. Kiến thức lúc này không thể nào đủ để có thể xử lý

tình huống mà chỉ có kinh nghiệm và kỹ năng mới có thể giải quyết được.

Hơn nữa, đối với các khách sạn hạng thấp sao hơn, việc nhân viên nghỉ và

nhân viên mới ra vào thường xuyên được xem là bình thường bởi lượng tiền,

nguồn tài chính của các khách sạn thấp sao là hạn chế, họ chỉ yêu cầu nhân viên

ở mức đó là đủ đáp ứng các yêu cầu của khách đối với khách sạn về dịch vụ,

chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, ở khách sạn 5 sao, yêu cầu trở nên cụ thể hơn,

không thể để xảy ra sai sót trong quá trình phục vụ. Các khách sạn 5 sao lại có

nguồn tài chính vững vàng nên chính sách không quan tâm nhiều đến thâm niên

công tác của Grand Plaza Hà Nội là còn thiếu sót. Các nhà quản lý cần bổ sung

thêm tiêu chí thâm niên công tác trong xác định lương thưởng cho nhân viên các

bộ phận để họ cảm thấy được ghi nhận và gắn bó với công ty lâu hơn.

4.2.1.2. Hoàn thiện chính sách thưởng cho người lao động

- Cần phổ biến chính sách thưởng của công ty đến toàn bộ các nhân

viên bởi đó chính là quyền lợi của người lao động . Có thể phổ biến qua địa

chỉ thư điện tử đồng thời có văn bản thông báo đến từng bộ phận. Các nhà

quản lý cần ý thức sâu sắc tầm quan trọng và ý nghĩa của tiền thưởng vì trên

thực tế, vẫn có những người quản lý nghĩ rằng việc thiếu một, hai người

không được nhận thưởng là chuyện bình thường, việc tính nhầm tiền thưởng

cho nhân viên cũng là chuyện đơn vị nào cũng có. Chỉ có vậy, nhân viên mới

thực sự cảm thấy được động viên và quan tâm.

- Cần đa dạng hóa các hình thức và cách thức thưởng, hệ thống phúc lợi

tự nguyện của Khách sạn để nhân viên có nhiều động lực kiên trì nỗ lực, gắn

bó lâu dài với Khách sạn. Thay vì chỉ áp dụng hình thức thưởng bằng tiền mặt,

cần mở rộng các hình thức thưởng khác như thưởng bằng hiện vật, thưởng

bằng các chuyến nghỉ mát, giải thưởng khác khiến người lao động cảm thấy

được khích lệ, hứng thú với công việc hơn. Việc áp dụng hình thức thưởng

bằng hiện vật như máy xay sinh tố, máy giặt, tivi có thể áp dụng trong chương

trình tổng kết cuối năm của khách sạn. Phương thức này có thể còn đem lại

nhiều động lực cố gắng hơn cho nhân viên.

- Cần áp dụng thời hạn xem thưởng hợp lý. Đối với hình thức thưởng

thường niên, khách sạn sẽ tiến hành thưởng một năm một lần. Tuy nhiên,

khoảng thời gian này là khá lâu, dễ gây giảm sút động lực của nhân viên. Vì

vậy, khách sạn nên có thời gian xét thưởng ngắn hơn như theo tháng, theo quý,

theo từng trường hợp cụ thể. Việc chia nhỏ thời gian khen thưởng như vậy sẽ

khuyến khích được nhân viên phấn đấu đạt thành tích ngay cả khi năm mới

vừa bắt đầu.

- Mức thưởng cũng cần được điều chỉnh cho phù hợp với thành tích của

nhân viên đạt được vì mức tiền thưởng cũng tác động đến tinh thần, thái độ

làm việc cho nhân viên. Mức thưởng phải đạt được kỳ vọng nhất định thì

nhân viên mới cảm thấy muốn cống hiến, nỗ lực.

- Ngoài ra, việc xây dựng chính sách thưởng phải có các quy chế hợp lý,

rõ ràng, các mục tiêu phải phù hợp, tránh xa rời thực tế, không quá sức với

nhân viên để họ cố gắng, không nản lòng trong quá trình nỗ lực thực hiện.

4.2.1.3. Đảm bảo thực hiện chế độ phúc lợi theo quy định

Trên thực tế, Khách sạn chưa thực hiện việc khám sức khỏe cho nhân viên

theo như quy định. Do vậy, cần tiến hành công tác này theo đúng quy định.

Để tạo động lực cho người lao động, khách sạn cần thực hiện đúng các

quy định của Nhà nước về luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội. Khách sạn

cũng cần bổ sung, thực hiện theo kế hoạch các chế độ phúc lợi tự nguyện như:

- Chính sách du lịch, nghỉ mát: Tổ chức đều đặn hàng năm các chương

trình nghỉ mát cho nhân viên, các chương trình cắm trại, chơi trò chơi tập thể

để họ có cơ hội nghỉ ngơi, nạp năng lượng, nâng cao năng suất làm việc.

- Tổ chức sinh nhật, tặng quà cho nhân viên hàng tháng. Mức tiền tặng

là giống nhau nhưng các món quà hiện vật có thể tùy theo sở thích, tính cách

của từng người mà công đoàn khách sạn lựa chọn quà tặng phù hợp. Cần tổ

chức các buổi kỷ niệm nhân dịp ngày phụ nữ Việt Nam, quốc tế phụ nữ.

- Có chính sách quan tâm đến gia đình nhân viên như tổ chức ngày tết

thiếu nhi, trung thu cho con của nhân viên trong Khách sạn. Hơn nữa, hiện

nay một số ngày lễ, tết theo quy định của Nhà nước như giỗ tổ 10/3 thậm chí

là thưởng tết Trung thu cho các cháu nhỏ của nhân viên Khách sạn cũng bị cắt

giảm. Dù tiền thưởng các dịp này cho mỗi nhân viên là không nhiều nhưng

việc cắt giảm làm ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý nhân viên. Bản thân các

nhân viên trong khách sạn, dù có thâm niên cũng có mức lương gần như cố

định, ít biến đổi do vậy động lực về tinh thần, môi trường làm việc chính là

điều có thể giữ chân, làm họ muốn gắn bó với công việc này.

Giá trị vật chất của chính sách phúc lợi có thể không nhiều nhưng ý

nghĩa mang lại cho nhân viên là vô cùng to lớn.

4.2.2. Các giải pháp về công cụ phi tài chính

4.2.2.1. Hoàn thiện phương pháp và nội dung đào tạọ, phát triển nhân viên

Khác với các lĩnh vực khác, hoạt động đào tạo chỉ tập trung vào chuyên

môn kỹ thuật của một hoặc một vài bộ phận nhất định. Các bộ phận hành

chính của các công ty đó thường rất ít được quan tâm, phần nhiều là tự học

hỏi, trau dồi kỹ năng làm việc. Tuy nhiên, đặc thù ngành dịch vụ, đặc biệt

trong lĩnh vực khách sạn, đòi hỏi các nhân viên phải có những hiểu biết, kỹ

năng nhất định; có kiến thức chuyên môn để đáp ứng được những thay đổi

của thị trường, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của du khách.

Tuy nhiên, đối với các bộ phận khác nhau, cần có chính sách và chương

trình đào tạo khác nhau, tránh mang nặng lý thuyết gây lãng phí nguồn kinh

phí khách sạn.

- Thường xuyên tổ chức kiểm tra, đánh giá nhu cầu đào tạo của từng cá

nhân, bộ phận, đảm bảo công tác đào tạo của khách sạn đáp ứng được nhu cầu,

mong muốn của nhân viên, để họ bổ sung được kiến thức, nâng cao trình độ,

kỹ năng trong công việc.

- Các chương trình đào tạo cần được lựa chọn cẩn thận, tránh trùng lặp,

mang nặng tính lý thuyết, cần có các giờ học thực hành để nhân viên có thể

vận dụng được ngay sau buổi học.

- Ngoài các nhân viên theo học các khóa học đào tạo đã được định sẵn

từ đầu năm, Khách sạn cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia học lại,

đổi lịch học trong từng trường hợp cụ thể để đảm bảo nhân viên được học các

kỹ năng bản thân còn thiếu sót, đem lại hiệu quả làm việc cho chính nhân viên

đó và cho cả khách sạn.

- Cần đổi mới phương pháp đào tạo bằng cách kiểm tra thực tế công

việc của nhân viên để xác định được những nội dung cần được đào tạo một

cách thiết thực nhất. Đồng thời tiếp tục duy trì và nâng cao số lượng cũng như

chất lượng các trang thiết bị đầy đủ, hiện đại, đáp ứng nhu cầu của công tác

đào tạo, phát triển nhân viên.

Qua việc thực hiện tốt công tác đào tạo cho nhân viên, nhân viên Khách

sạn có cơ hội được trau dồi, bổ sung kiến thức, được tăng thu nhập do hiệu

quả làm việc tốt, có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Từ đó, động lực

lao động của nhân viên cũng tăng lên.

- Lãnh đạo, những người quản lý Grand Plaza Hà Nội cần xem xét xây

dựng bản mô tả công việc cho nhân viên, giúp họ xác định công việc mình

phải làm. Từ đó, các cấp quản lý cũng dễ dàng hơn trong việc đánh giá hiệu

quả làm việc cũng như ghi nhận thành tích của nhân viên. Bản thân những

người đứng đầu các phòng ban cũng cần có kế hoạch phân công cụ thể, tránh

chồng chéo, gây mất đoàn kết nội bộ.

4.2.2.2. Xây dựng bản tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn

Việc xây dựng được bản tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc

đạt tiêu chuẩn là hết sức cần thiết. Bản tiêu chí đánh giá không chỉ đảm bảo

việc đánh giá tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc của người lao động mà

còn đánh giá được trình độ, kỹ năng của họ. Bản tiêu chí đánh giá hơn hết

cũng là để thực hiện công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi được chính xác,

hiệu quả hơn.

- Cần xây dựng bảng đánh giá nhân viên đạt tiêu chuẩn, mang tính

chính xác cao. Cụ thể là cần đưa ra các tiêu chí cụ thể hơn, lựa chọn người

đánh giá là người trực tiếp quản lý để họ đưa ra được những nhận xét và cho

điểm chỉnh xác nhất trước khi đưa cho cấp cao hơn bởi những người lãnh đạo

cấp cao đôi khi không thể nắm bắt được hết cách thức và hiệu quả làm việc

hàng ngày của nhân viên.

Ngoài ra, cần có hình thức kiểm tra chéo giữa các phòng ban, giữa

những lãnh đạo phụ trách trực tiếp của các phòng ban có làm việc hay không

làm việc với nhau để việc đánh giá đảm bảo được sự chính xác và tin cậy.

Phương thức đánh giá cần được tiến hành một cách cụ thể, nghiêm túc hơn.

Ngoài kết quả thu được cuối cùng là tốt hay không, cần có cả lời nhận xét,

nguyên nhân, dẫn chứng để có thể đưa ra những lời nhận xét đó. Điều đó góp

phần bảo đảm những ý kiến đánh giá về nhân viên đó là chính xác.

- Sau khi có ý kiến đánh giá về nhân viên, người quản lý cần khái quát

được những ưu, nhược điểm của nhân viên, đưa ra được nguyên nhân của

những nhược điểm đó để có các biện pháp cổ vũ, khích lệ tinh thần phù hợp

nhằm động viên họ luôn chăm chỉ, cố gắng, khắc phục những hạn chế, không

làm giảm động lực lao động.

- Những người lãnh đạo khách sạn cũng cần làm cho nhân viên hiểu

rằng việc đánh giá này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ, thúc đẩy họ

hoàn thành tốt công việc. Cụ thể, kết quả đánh giá nhân viên sẽ được sử dụng

trong các công tác sau:

+ Công tác trả lương, thưởng

+ Công tác đào tạo, phát triển nhân lực

+ Công tác sử dụng, bố trí nhân lực

+ Công tác đề bạt, thăng tiến

4.2.2.3. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động

Theo tháp phân cấp nhu cầu Maslow, ngoài những nhu cầu sinh lí, nhu cầu

an toàn, nhu cầu xã hội thì nhu cầu được tôn trọng luôn dành vị trí lớn trong mục

tiêu, lý tưởng sống của mọi người. Biểu hiện thực tế nhất của việc đó chính là

khao khát thăng tiến trong sự nghiệp. Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển một

cách hợp lý cho nhân viên chính là một trong những giải pháp quan trọng để giúp

nhân viên cảm thấy những đóng góp, nỗ lực của họ được ghi nhận và đánh giá cao.

Điều đó tạo thêm động lực cho họ làm việc hiệu quả

- Cần có chính sách thăng tiến, phát triển cụ thể, rõ ràng và linh hoạt

hơn. Việc xác định cụ thể các tiêu chí và điểm số sẽ góp phần đánh giá nhanh

chóng và chính xác những nhân viên có đủ điều kiện hưởng chính sách đó. Đó

chính là căn cứ để nhân viên vui vẻ phấn đấu cống hiến cho Khách sạn. Bên

cạnh đó, việc thực hiện và áp dụng chính sách cũng cần sự linh hoạt. Theo

quy định, khách sạn chỉ tiến hành khen thưởng và thi hành chính sách thăng

tiến theo đợt bởi vậy những nhân viên có sáng kiến mới hay làm việc rất hiệu

quả trong một sự kiện hay công việc đột xuất nào đó sẽ không được ghi nhận.

Bởi vậy, những nhà quản lý cần rất linh hoạt trong việc cất nhắc vì có thể bỏ

lỡ một người quản lý tốt trong tương lai nếu cứng nhắc trong việc thực hiện

chính sách này.

Việc xây dựng tiêu chuẩn nhân viên cũng cần phù hợp với tình hình

nhân sự của Khách sạn cả về số lượng, trình độ, năng lực, thâm niên công tác,

tinh thần làm việc… bảo đảm việc thực hiện của nhân viên là khả thi.

Việc đề bạt nhân viên cần được thực hiện công bằng, công khai, bảo

đảm người được đề bạt là người có năng lực, được các nhân viên khác trong

khách sạn công nhận. Hơn nữa, tùy vào vị trí mà việc đánh giá cần thêm ý

kiến của các nhân viên khác. Với các vị trí quản lý cấp thấp, quản lý ít người,

việc đề bạt của những người đứng đầu khách sạn là đủ. Tuy nhiên, với các vị

trí quản lý cấp cao hơn, cần cả sự đánh giá, nhận xét của các nhân viên khác.

Trong các trường hợp như vậy, có thể tiến hành thu thập phiếu bầu của nhân

viên đối với đối tượng được đề xuất đó.

4.2.3. Những giải pháp khác

4.2.3.1. Xây dựng b u không khí làm việc thân thiện hơn

Môi trường làm việc cởi mở, thân thiện là nơi nhân viên có thể chia sẻ,

học hỏi thông tin một cách tự do, thoải mái. Khách sạn cần hướng tới xây

dựng môi trường làm việc thân thiện để mọi người cùng chia sẻ, hợp tác với

nhau, để nhân viên luôn cảm giác được tôn trọng và thể hiện được năng lực,

học hỏi để phát triển khả năng của mình. Bầu không khí, môi trường làm việc

thân thiện chính là cơ sở để tạo ra một tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, là

cơ hội để họ hạn chế nhược điểm, phát huy ưu điểm. Nhân viên cũng chính vì

thế mà không cảm thấy gò bó, áp lực trước khi đi làm.

Khách sạn cũng cần thường xuyên tổ chức các hoạt động tham quan du

lịch, đẩy mạnh các hoạt động thể dục thể thao, các chương trình chào mừng

các ngày lễ lớn, các hoạt động từ thiện…

4.2.3.2. Cải thiện điều kiện làm việc

Ban lãnh đạo Khách sạn Grand Plaza Hà Nội thực tế đã có sự quan tâm

nhất định đến việc trang bị và cung cấp đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho

công việc của nhân viên. Các trang thiết bị không chỉ đầy đủ mà có chất

lượng khá vượt trội so với các khách sạn khác. Tuy nhiên, việc mua sắm trang

thiết bị vẫn còn mang tính tổng thể, chưa quan tâm đến nhu cầu của các chức

danh công việc khác nhau. Vì vậy trong thời gian tới, khách sạn cũng cần

quan tâm hơn đến nhu cầu của từng bộ phận cũng như các cá nhân trong bộ

phận để từ đó rà soát lại và bổ sung các trang thiết bị cần thiết khác, phục vụ

tốt cho công việc của các nhân viên trong khách sạn.

- Nâng cao chất lượng và tính chuyên nghiệp nguồn nhân lực ngày càng

phát triển bền vững.

- Tiếp tục phát huy tiềm năng, thế mạnh, khai thác cơ hội, nguồn lực để

khẳng định thương hiệu đối với khách du lịch trong nước và quốc tế.

- Tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động quảng bá về khách sạn cả trong

và ngoài nước. Tạo sự hấp dẫn và nâng cao năng lực cạnh tranh; kiểm soát và

nâng cao chất lượng dịch vụ theo hướng hiện đại.

4.2.3.3. Đối với lãnh đạo, những người quản lý khách sạn

* Ban giám đốc Grand Plaza Hà Nội cần nhìn nhận, kiểm điểm, đánh

giá những ưu điểm, hạn chế và tìm ra những giải pháp trong các công tác sau:

- Lắng nghe ý kiến tâm tư người lao động.

- Xây dựng quy chế hoạt động chặt chẽ, tuân thủ kỷ luật, nâng cao

năng suất lao động.

- Xây dựng tiêu chí thi đua, khen thưởng minh bạch, công khai, cụ thể

đối với tập thể, cá nhân để xác định chính sách lương, thưởng phù hợp.

- Nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên bằng các hoạt động dã

ngoại, tham quan du lịch, văn hóa thể thao.

- Chú ý phân công, bố trí công việc một cách khoa học, hợp lý, phù hợp

với nhân viên.

- Chú trọng công tác giám sát, kiểm tra quy trình khoa học, chặt chẽ với

tinh thần trách nhiệm cao. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tụy, nhiệt

huyết, tích cực làm việc có hiệu quả cao.

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, bổ nhiệm có nội dung thiết thực,

phục vụ tốt hơn cho nhân viên trong việc triển khai, thực hiện nhiệm vụ.

KẾT LUẬN

Yếu tố con người luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Nó

tạo ra giá trị và ảnh hưởng đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Do đó, việc tạo

động lực cho người lao động luôn là một vấn đề lớn với tất cả các doanh nghiệp.

Qua thực tiễn và nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại

khách sạn Grand Plaza Hà Nội cũng như thái độ của nhân viên làm việc tại

đây về các chính sách tạo động lực của khách sạn, đề tài rút ra được các kết

luận sau:

- Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực

làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp; phân

tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn.

- Mặc dù công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của khách sạn

Grand Plaza Hà Nội đã được quan tâm và có những kết quả tích cực, song vẫn

còn tồn tại những hạn chế cần được khắc phục như: chính sách thưởng, phúc

lợi của khách sạn còn chưa đa dạng; lượng nhân viên gắn bó lâu năm với

khách sạn không nhiều; công tác đánh giá nhân viên và việc thực hiện chính

sách thăng tiến còn nhiều điểm chưa rõ ràng; phương pháp và nội dung đào

tạo, phát triển nhân viên còn chưa phù hợp.

- Luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

cho nhân viên của Khách sạn gồm có các giải pháp về đãi ngộ tài chính như

hoàn thiện hệ thống thang bảng lương, hoàn thiện chính sách thưởng cho

người lao động, đảm bảo thực hiện chế độ phúc lợi theo quy định; các giải

pháp về công cụ phi tài chính như hoàn thiện phương pháp và nội dung đào

tạo, phát triển nhân viên, xây dựng bản tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện

công việc đạt tiêu chuẩn, tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động

và các giải pháp khác.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tiếng Việt

1. Ngô Thị Diệu An và Nguyễn Thị Anh Kiều, 2014. Tổng quan du lịch. Đà

Nẵng: NXB Đà Nẵng.

2. Cao Thế Anh và Trần Đức Thanh, 2015. Nghiên cứu công tác thu hút và

tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà ạt.

Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Khoa học xã hội và nhân văn.

3. Trần Kim Dung, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: NXB Thống kê.

4. Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2010. Quản trị nhân lực. Hà Nội:

NXB Thống kê.

5. Nguyễn Thị Thu Hiền, 2013. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động

cho người lao động tại Công ty sản xuất inh doanh đ u tư và dịch vụ

Việt Hà. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

6. Hà Văn Hội, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Bưu điện.

7. Nguyễn Thị Nguyên Hồng và Hà Văn Sự, 1997. Bài giảng kinh tế doanh

nghiệp khách sạn du lịch. Trường Đại học Thương mại.

8. Hoàng Đình Hương, 2011. Giáo trình Kinh doanh du lịch và khách sạn.

Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội.

9. Nguyễn Thị Doãn Liễu, 2011. Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch.

Hà Nội: NXB Thống kê.

10. Nguyễn Quang Nhị, 2014. Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công

ty TNHH CEDO Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế.

11. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. Quản trị nhân lực. Hà

Nội: Nxb Trường Đại học kinh tế quốc dân.

12. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013. Giáo trình hành vi tổ chức.

Trường Đại học kinh tế quốc dân.

B. Tiếng nƣớc ngoài

13. Barbara Sensei, 2015. Motivation in the German hotel industry through

emotionally intelligent leadership. Luận văn thạc sĩ. Đại học Latvia, Latvia.

14. Brent Keijizers, 2010. Employee Motivation and Performance. Luận văn

tốt nghiệp đại học. Đại học Tilburg, Hà Lan.

15. Oleg Sverdlin, 1998. Affect of incentives on motivation of hotel workers.

Luận văn Thạc sĩ. Đại học Wisconsin, liên bang Nga.

16. Michael J.O’Fallon, 2000. Hotel Management and Operations. Mỹ: NXB

John Wiley & Sons

C. Website

17. Grant Thornt, 2016. Báo cáo tóm tắt Khảo sát ngành dịch vụ Khách sạn,

media/executive-summary---hotel-survey-2016---vie> [Truy cập ngày

24/02/2017].

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1:

PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT NHÂN VIÊN

TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI

Xin chào Anh/Chị!

Để phục vụ công tác nghiên cứu đề tài “Tạo động lực cho nhân viên tại

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội”, tôi rất mong Anh/Chị dành thời gian trả lời

bảng câu hỏi dưới đây bằng cách đánh dấu “x” vào số anh chị thấy phù hợp.

Câu trả lời của Anh/Chị có ý nghĩa vô cùng quan trọng tới kết quả bài

nghiên cứu của tôi. Rất mong nhận được sự hợp tác từ phía Anh/Chị. Tôi xin

cam đoan tất cả các thông tin Anh/Chị đưa ra sẽ được bảo mật.

Trân trọng cảm ơn.

Các số tương ứng với mức độ đồng ý sau:

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5

(1 điểm) (2 điểm) (3 điểm) (4 điểm) (5 điểm)

Hoàn toàn Không đồng Hoàn toàn Bình thường Đồng ý không đồng ý ý đồng ý

I. Thông tin cá nhân:

Họ và tên:……………………………………………………………………..

Giới tính:…………………………….. Tuổi:………………………………

Vị trí:………………………………… Bộ phận:………………………..

Thâm niên công tác:…………………………………………………………..

Trình độ:………………………………………………………………………

II. Câu hỏi:

Mức độ đồng ý STT Nội dung

1 2 3 4 5 1 Tiền lƣơng

1.1 Đồng ý với chính sách tiền lương của

Khách sạn

Bảng lương của Khách sạn phù hợp với 1.2 chức danh, trình độ của nhân viên

Hình thức trả lương của Khách sạn hợp 1.3 lý

1.4 Thời gian tăng lương là phù hợp

2 Tiền thƣởng 1 2 3 4 5

Đồng ý với chính sách tiền thưởng của 2.1 Khách sạn

Hình thức thưởng đa dạng và phù hợp 2.2 với mong muốn của nhân viên

Mức thưởng hợp lý, có tác dụng khuyến 2.3 khích

Chính sách thưởng được áp dụng rộng 2.4 rãi đến toàn thể nhân viên

Thưởng đầy đủ các dịp lễ, tết theo quy 2.5 định của Nhà nước

3 Phúc lợi 1 2 3 4 5

Đồng ý với chế độ phúc lợi của Khách 3.1 sạn

Khách sạn luôn đóng đủ BHXH, 3.2 BHYT, BHTN cho người lao động

Chế độ phúc lợi của Khách sạn thực 3.3 hiện đầy đủ và công bằng với mọi người

Các hình thức phúc lợi tự nguyện của 3.4 Khách sạn khá đa dạng, phong phú

4 Môi trƣờng và điều kiện làm việc 1 2 3 4 5

Đồng ý với môi trường và điều kiện làm 4.1 việc của Khách sạn

Được trang bị đầy đủ trang thiết bị, đồ 4.2 dùng làm việc

4.3 Không khí làm việc thoải mái

Đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ nhau 4.4 trong công việc

Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện làm 4.5 việc tốt cho nhân viên

5 Công tác đào tạo, phát triển 1 2 3 4 5

Đồng ý với công tác đào tạo và phát 5.1 triển nguồn nhân lực của Khách sạn

Nội dung đào tạo phù hợp với những 5.2 kiến thức và kỹ năng mong muốn

5.3 Phương pháp đào tạo là phù hợp

Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ 5.4 cho đào tạo đầy đủ

Sau khi đào tạo có sự theo dõi đánh giá 5.5 kết quả phù hợp

Công tác đánh giá kết quả thực hiện 6 1 2 3 4 5 công việc

Đồng ý với công tác đánh giá thực hiện 6.1 công việc của Khách sạn

Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả 6.2 thực hiện công việc

6.3 Các tiêu chí đánh giá đầy đủ và phù hợp

6.4 Phương pháp đánh giá là hợp lý

6.5 Công tác đánh giá đảm bảo công bằng

1 2 3 4 5 7 Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

Đồng ý với chính sách về cơ hội thăng 7.1 tiến, phát triển nghề nghiệp của Khách sạn

7.2 Tiêu chí đề bạt thăng tiến rõ ràng, công khai

Cơ hội thăng tiến, phát triển được tiến 7.3 hành một cách khách quan

Đối tượng được đề bạt thăng tiến là 7.4 chính xác

Lãnh đạo Khách sạn luôn tạo cơ hội 7.5 thăng tiến cho nhân viên

PHỤ LỤC 2

BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI

Chức vụ hiện tại: Tên nhân viên:

Thời gian: Bộ phận:

Người đánh giá

Các chỉ tiêu Điểm Điểm thực tế Ghi chú

chuẩn

1. Chuyên môn nghiệp vụ

1.1. Khối lượng công việc

+ Hoàn thành 100%

+ Hoàn thành 80%

+ Hoàn thành 60%

+ Hoàn thành 40%

+ Hoàn thành <40%

1.2. Chất lượng công việc

+ Tốt

+ Khá

+ Trung bình

+ Yếu

+ Kém

2. Đặc điểm cá nhân

2.1. Khả năng học hỏi

+ Tốt

+ Khá

+ Trung bình

+ Yếu

+ Kém

2.2. Tác phong công việc

+ Tốt

+ Khá

+ Trung bình

+ Yếu

+ Kém

2.3. Mức độ cống hiến và trung

thành

+ Nhiều

+ Bình thường

+ Ít

Tổng cộng