Tất cả chỉ là do 'sếp'

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

67
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là “xìu”. Cấp độ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn. Tức là không “sung” cũng không “xìu”. Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là “sung”. N

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tất cả chỉ là do 'sếp'

Tất cả là do "sếp" Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là “xìu”. Cấp độ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn. Tức là không “sung” cũng không “xìu”. Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là “sung”. Nhân Viên “xìu” là do Sếp Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc ở trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân viên từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba. Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra
là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên. Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo. Hoàng là trưởng phòng kinh doanh của một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý, anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh. Nhưng bất ngờ, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin nghỉ việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây. Cuối cùng, phòng
nhân sự phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mức lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em. Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng. Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải đảm bảo tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không đảm bảo được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.
Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý. Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc. Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm... và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.
Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn. Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý. Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn. Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có
thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người “thừa”. Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc. Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc. Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị “vắt” sức lực và trí tuệ
thay vì có cảm giác cống hiến, Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng. Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã “được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc. Sếp “bắt” nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi, và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.
Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên. Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau - họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty. Nhân Viên “sung” cũng nhờ Sếp Nếu như "sếp" và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu làm cho nhân viên xìu, không thỏa mãn với công việc, thì
cũng chính sếp, và tài năng lãnh đạo của họ, là nguyên nhân quan trọng trong việc làm cho nhân viên "sung". Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo. Sơn Hùng được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng nước giải khát và bia rượu. Được thành lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển với một doanh số và thị phần kha khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình với công việc. Thế nhưng, dạo gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say như trước. Hùng, chủ doanh nghiệp, đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Thế nhưng tình hình cải thiện không được bao lâu. Đến khi các nhà tư vấn vào cuộc tìm hiểu, Hùng mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt được thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách
mới trước khi công ty áp dụng, thì nay điều đó không còn nữa. Chuyện ở công ty này cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho thuốc sai ngay từ đầu. Thu nhập cao không thể tạo ra động lực làm việc lâu dài. Điều mà nhà quản lý cần biết, là nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên không thỏa mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là tạo được động lực bền vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên chủ yếu được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của "sếp". Dưới đây là một số gợi ý. Để truyền lửa cho nhân viên, "sếp" cũng phải có lửa. Một nhà quản lý không có động lực thì không thể nào tạo động lực cho cấp dưới. Một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, theo kiểu "sao cũng được" thì khó mà có một đội ngũ nhân viên hăng hái. Nhân viên rất tinh. Họ có thể nhận biết tinh thần và mức độ "sung" của sếp một cách dễ dàng. Do đó, khi nhà quản lý "xìu", hãy tự tạo động lực và làm cho mình "sung" trước khi tạo động
lực cho nhân viên. Người lãnh đạo phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không được tôn trọng, người lãnh đạo khó mà tạo được động lực cho nhân viên. Người lãnh đạo "chiếm" được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người... Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử thuộc về công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Làm sao cho nhân viên thật sự tin tưởng rằng họ là một phần tử quan trọng cấu thành nên công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình. Và khi họ đã đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công
ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng. Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất. Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn.