THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HCS

Chia sẻ: Tu Oanh05 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

132
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

1. TÓM TẮT NỘI DUNG BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Công ty HCS là công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin Hàm lượng giá trị tăng thêm từ trí thức tăng nhanh so với giá trị vật chất Chiến lược kinh doanh của HCS là gắn kết quan hệ với khách hàng Nguồn lực để HCS có thể đạt được mục tiêu chiến lược đó là nhân lực Phát triển BSC trong một công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HCS

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HCS (Biên d ịch và chỉnh sửa từ tài liệu của Moore, C., Rowe, B.J., and Widener, S.K. (2001). HCS: Designing a Balanced Scorecard in a Knowledge-Based Firm. Issues in Accounting Education, Vol 16/4, 569-601) 1. TÓM TẮT NỘI DUNG BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Công ty HCS là công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin - Hàm lượng giá trị tăng thêm từ trí thức tăng nhanh so với giá trị vật chất - Chiến lược kinh doanh của HCS là gắn kết quan hệ với khách hàng - Nguồn lực để HCS có thể đạt được mục tiêu chiến lược đó là nhân lực - Phát triển BSC trong một công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin - 2. MỤC TIÊU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Lựa chọn những thước đo hoạt động sử dụng trong bảng cân bằng điểm - Hiểu về các thước đo tài chính và phi tài chính - Phát t riển hệ thống báo cáo đánh giá thông qua bảng cân bằng điểm - 3. YÊU CẦU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Yêu cầu 1 và 2 giúp sinh viên có kỹ năng đọc va thu thập thông tin, hiểu được sự - gắn kết giữa chiến lược của công ty với các thước đo tài chính và phi tài chính. Yêu cầu 3 đòi hỏi sinh viên phải vận dụng lý thuyết vào thực tiễn - 1
Yêu cầu 4 đòi hỏi sinh viên phải vận dụng tư duy logic đ ể nhận định liệu sự thay - đổi về môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến chiến lược, qua đó hệ thống thước đo đánh giá hoạt động có thể thay đổi. GIỚI THIỆU Minh đóng máy tính và nhìn ra cửa sổ, ánh nắng mặt trời nhạt dần và biến mất dần sau ngọn núi. Anh chầm chậm nhâm nhi tách cà phê và suy ngẫm một lần nữa về công việc trong ngày. Minh đã đạt được mục tiêu mà anh đã đặt ra cách đây sáu năm k hi anh mới bắt đầu điều hành công ty tư vấn HCS. Hiện nay, công ty đã trở thành một công ty hàng đầu ở thành phố Hồ Chí Minh chuyên cung cấp các dịch vụ thiết kế và phát triển phần mềm ứng dụng, d ịch vụ kỹ thuật tích hợp hệ thống, thiết kế, lắp đặt và quản trị mạng.. Trong những năm qua, Minh đã phát triển được một đội ngũ nhân viên có năng lực, độc lập và chuyên nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ thoả mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc phát triển một mối quan hệ tốt với khách hàng đã được xem là một thành công và là thế mạnh của HCS. Vì vậy, sự thành công của công ty p hụ thuộc vào mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp giữa các nhân viên với nhau cũng như mối quan hệ bên ngoài với khách hàng. Bên cạnh đó, Minh và các đồng sự cũng đã xây dựng một môi trường làm việc năng động với sự chia sẻ kiến thức và hợp tác, qua đó tạo điều kiện cho nhân viên có thể học hỏi và phát triển năng lực của mình. Hiện nay, HCS đang tăng trưởng và p hát triển với tốc độ rất cao. Minh thở d ài và tự hỏi rằng: “Liệu vẫn có thể phát triển mà không phải hi sinh những gì mà công ty đã cố gắng gây dựng? Làm sao vẫn có thể phát triển mạnh đồng thời vẫn giữ gìn được nét văn hoá tổ chức” Vấn đề mà Minh đang su y nghĩ đó là làm sao để bảo vệ môi trường làm việc năng động và hợp tác của HCS trong khi số lư ợng khách hàng và nhân viên ngày càng tăng mạnh. Khi quy mô của HCS còn nhỏ, Kinh có thể đánh giá từng nhân viên thông qua việc giám sát cá nhân và những thành quả tài chính liên quan. Tuy nhiên, khi số lượng nhân viên tăng, Minh khó có thể thực hiện được điều này. Hiện nay, tài sản trí tuệ của HCS (năng lực của đội ngũ nhân viên) đã được xem như là lợi thế cạnh tranh của công ty. Minh phải tìm kiếm những thước đo đánh giá thành quả hoạt động để thúc đẩy quy trình ho ạt động kinh doanh của công ty nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Anh đang cần một số trả lời. Minh nhớ lại cuộc nói chuyện gần đây với Quang, trưởng bộ phận kế toán quản trị của công ty. Họ đã trao đổi về vấn đề phát triển của công ty và có được những ý tưởng hay về 2
thước đo đánh giá hoạt động, đặc biệt là những công cụ quản lý nhằm định hướng cho những hoạt động của công ty hư ớng đến mục tiêu chiến lược dựa trên sức mạnh của tài sản trí tuệ của mình. Với kinh nghiệm và kiến thức của mình, Quang đã mạnh dạn đề nghị Minh xem xét thực hiện một hệ thống bảng cân bằng điểm (BSC). Quang giải thích rằng bảng cân bằng điểm có thể kết nối chiến lược của công ty với những hoạt động hàng ngày của nhân viên thông qua những thước đo hoạt động, qua đó nhà quản lý có thể đánh giá được mức độ đóng góp của nhân viên vào sự thành công của công ty. Sau cuộc trao đổi, Quang đ ã gửi email cho Minh và cho biết BSC đã được vận dụng ở một số công ty trong ngành. Trong những ngày sau đó, Minh đã xem xét những thông tin mà Quang cung cấp và rất ấn tượng về BSC, một công cụ quản lý mới này. BSC có thể chỉ là những gì mà HCS cần để duy tr ì sự phát triển đồng thời vẫn giữ vững văn hoá của tổ chức. Đặt bút xuống bàn, Minh nhấp một ngụm cà p hê và nhấc mấy điện thoại. “Alô , Quang hả? Tôi có việc bàn với anh một phút được không?” SỰ PHÁT TRIỂN CỦA HCS Minh sáng lập ra HCS từ năm 1993. Bằng cấp của Minh đạt được là bằng kỹ sư công nghệ thông tin ở Đại học Stanford, Mỹ. Công ty HCS của Minh cung cấp cho những nhà máy sản xuất những dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin bao gồm: hệ thống thông tin kế toán, hệ thống hỗ trở sản xuất, hệ thống hàng tồn kho, hệ thống tính lương,... Minh nhận thấy rằng với xu hướng của các công ty k hách hàng hiện nay là thu hẹp về quy mô ho ạt động. Lý do là các công ty đã nhìn nhận và xem xét lại những giá trị cốt lõi của mình, tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị và giảm bớt dần các hoạt động khác. Với kinh nghiệm của một nhà quản lý công nghệ thông tin, Minh thấy rằng số lượng nhân viên về IT trong các công ty k hách hàng hiện nay là không đầy đủ và k hông thể đáp ứng được nhu cầu xử lý thông tin trong những mùa cao điểm. Trong hoàn cảnh này, những công ty khách hàng thiếu hụt nhân viên sẽ phải tính đến một số giải pháp sau: t huê nhân viên hợp đồng thời vụ, nhờ một công ty khác thực hiện dịch vụ cho mình, hay tuyển thêm nhân viên công nghệ thông tin. Minh nhận ra rằng một thị trường vững mạnh chỉ tồn tại với công ty có khả năng cung cấp dịch vụ đ áp ứ ng nhu cầu của khách hàng một cách trực tiếp mà không cần phải thực hiện toàn bộ quy trình xử lý thông tin cho khách hàng. Minh cho rằng công ty HCS hiện nay vừa mang tính chất của một công ty dịch vụ mang tính thời vụ vừa mang tính chất của một công ty tư vấn hàng đầu về công nghệ thông tin. Sau khi phân tích sự cạnh tranh trên thị trường, Minh quyết định HCS phải đi theo chiến lược gắn chặt mối quan hệ với k hách hàng; chiến lược này là tập trung vào việc xây dựng 3
mối quan hệ lâu dài với khách hàng, nâng cao lòng trung thành của khách hàng bằng cách phát triển thêm nhiều dịch vụ phục vụ nhu cầu phát sinh của khách hàng. Chiến lược này đòi hỏi quy tr ình xử lý kinh doanh nội bộ trong HCS phải linh hoạt đồng thời đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ, tay nghề, và phải xây dựng được mối quan hệ gần gũi với khách hàng. Đối với HCS, việc phát triển và thực hiện hệ thống thông tin cho khách hàng một cách hữu hiệu và hiệu quả là phụ thuộc vào sự chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên trong công ty. Minh đ ã đề ra bốn mục t iêu chiến lược sau: (1) phát triển công ty thành một công ty cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin chuyên nghiệp và hàng đầu trong khu vực phía Nam (2) hiểu được nhu cầu của khách hàng (3) khuyến khích việc học hỏi và chia sẻ kiến thức (4) duy trì môi trường làm việc thân thiện và hợp tác để thu hút và giữ nhân viên có năng lực. HCS đã rất nỗ lực để đảm bảo rằng tất cả những hoạt động của mình đều thống nhất và hướng đến mục tiêu chung đó là gắn chặt mối quan hệ với khách hàng. Minh nhận thấy rằng trong thời điểm thuận lợi như hiện nay, khi mà nhu cầu của thị trường rất cao mà nguồn cung về dịch vụ công nghệ cao lại có hạn chế, HCS có thể t hu hút những nhân viên có kinh nghiệm vào làm việc để có thể xử lý những vấn đề phức tạp trong môi trường đầy năng động. Minh hiểu những nhân viên có năng lực này có thể dễ dàng rời bỏ công ty để làm việc cho đối thủ cạnh tranh với sự đãi ngộ cao hơn. Để thành công với chiến lư ợc gắn chặt mối quan hệ với khách hàng, Minh p hải giữ chân những nhân viên giỏi. Những người này cần một môi trường làm việc năng động, hợp tác, và độc lập tự chủ từ thời điểm tiếp xúc với khách hàng đến khi hoàn tất dịch vụ cho khách hàng một cách hữu hiệu và hiệu quả. Ví dụ, một nhân viên có thể thương lượng về việc mua máy móc thiết bị từ một nhà cung cấp thứ ba, đảm bảo về giá và chất lượng theo đúng hợp đồng với khách hàng, và thực hiện việc phân tích, thiết kế, cài đặt và vận hành hệ thống cho khách hàng. Minh t in rằng chìa khoá để giữ chân nhân viên đó là môi trường làm việc và hệ thống chuỗi giá trị của công ty. Qua đó, một nhóm nhân viên chủ chốt trong công ty đã so ạn lập ra một khuôn mẫu cho HCS về môi trường làm việc thông qua bảng “phương châm ho ạt động” (Bảng 1) và 5 g iá trị cốt lõi mà HCS phải duy tr ì (Bảng 2). Những giá trị cốt lõi này sẽ giúp cho HCS t hực hiện được mục tiêu chiến lược của mình, cụ thể như sau: (1) Sự cân bằng, (2) Sự trung thực, (3) Phục vụ, (4) Sự uỷ quyền, (5) Sự đa dạng. 4
Mỗi giá trị cốt lõi được mô tả cùng với thái độ, quyền, và nghĩa vụ của nhân viên trong HCS. Năm giá trị cốt lõi này phải là công cụ hỗ trợ HCS g iải quyết những mâu thuẫn và đưa ra quyết định đúng đắn trong những t ình huống khó khăn, qua đó nhân viên có thể trở thành những người có khả năng giải quyết vấn đề. Đó là yếu tố có thể dẫn đến thành công của HCS t rong chiến lược gắn kết mối quan hệ với khách hàng. SỰ PHÁT TRIỂN ĐÃ ĐEM LẠI THAY ĐỔI Khi số lượng nhân viên của HCS tăng lên đến 30 ngư ời, mọi người cho rằng các tỷ số tài chính dùng để đánh giá hoạt động không còn phù hợp với hệ thống quản lý ngày càng lớn về quy mô của HCS. Khi số lượng nhân viên là 60, Minh nhận thấy ngo ài nhu cầu tuyển thêm nhà quản lý còn có nhu cầu về cơ sở hạ tầng và các hoạt động phục vụ. Theo đó, Minh có thể thực hiện việc quản lý chung và u ỷ quyền cho cấp dưới đ iều hành hàng lo ạt công việc hàng ngày. Môi trường văn hoá mang tính hỗ trợ cùng với năng lực của nhân viên cho phép HCS phát triển với mức đầu t ư tối thiểu vào việc thiết kế lại bộ máy quản lý. Ngoài ra HCS cũng cần phải phát triển hệ thống thông tin kế toán, kế toán chi phí, và hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. HCS bắt đầu tập trung vào phát triển hệ thống phân bổ chi phí và sử dụng một số thước đo đánh giá hoạt động. Dần dần HCS chuyển hệ thống kế toán từ đơn giản thành một hệ thống lớn hơn có thể đáp ứng yêu cầu quản lý ngày một cao. HCS nhận thức rằng việc phát triển chậm trễ hệ thống c ơ sở hạ tầng và các ho ạt động phục vụ đã làm giảm tốc độ tăng trưởng trong hơn một năm qua. Minh tin rằng việc phát triển cơ sở hạ tằng sẽ góp phần duy trì cho sự phát triển của công ty. NHỮNG THƯỚC ĐO VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG HCS hiện nay sử dụng một số tỷ số tài chính và một vài thước đo khác để kết nối các ho ạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược. Để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu về tài chính, HCS so sánh doanh thu và chi phí hàng quý với số liệu dự toán về doanh thu, chi phí lập bởi các nhà quản lý. Sau đó, những chênh lệch trọng yếu giữa số liệu thực tế và dự toán sẽ được phân tích để t ìm hiểu nguyên nhân. Bên cạnh đó, HCS cũng theo dõi tổng số giờ công được tính tiền cho khách hàng và số giờ công mà công ty thanh toán cho nhân viên với doanh thu và chi phí hàng quý. HCS cũng theo dõi một số thước đo phi tài chính khác như mức độ hài lòng của khách hàng và thái độ của nhân viên. THÁCH THỨC VỚI NHÀ QUẢN LÝ 5
HCS đang ở trong thời kỳ đổi mới. Triết lý quản lý và phong cách điều hành hơi thoáng của nhà quản lý đã đem lại một số thành công đã trở nên không còn hữu hiệu bởi vì chính sự phát triển mà nó đem lại. Hàng năm, Minh dựa vào các chỉ số tài chính, một số ít số liệu k hảo sát, sự quan sát mang tính cá nhân, và đầu óc kinh doanh khá tốt của mình để điều hành HCS. Tuy nhiên, Minh đã phải công nhận rằng cần phải có một hệ thống quản lý t iên tiến hơn đối với một HCS đang phát triển mà không đánh mất những giá trị văn hoá của công ty. Minh nghĩ rằng bảng cân bằng điểm có thể là một công cụ đắc lực để gắn kết các thước đo hoạt động với những yếu tố nội tại của doanh nghiệp để giúp HCS thành công với chiến lược gắn chặt mối quan hệ với khách hàng. Minh đã phác thảo những mục tiêu chiến lược của HCS, bảng khuôn mẫu về mục đích công việc, giá trị cốt lõi, và bốn phương diện của bảng cân bằng điểm (Xem bảng 3). Mặc dù Minh có vẻ thoả mãn về BSC khi hệ thống này có thể định hướng hoạt động của công ty theo chiến lư ợc, anh vẫn lúng t úng k hi lựa chọn những thư ớc đo để đánh giá hoạt động. Minh biết rằng “những g ì mà ta đo lường là những g ì ta đạt được” và muốn đảm bảo rằng những thước đo này phải chứa dựng những gì mà HCS muốn đạt đến. Minh đã gọi điện cho Quang. Quang lúc này đang chờ đ ợi Minh đưa ra ý kiến về việc triển khai BSC, theo Quang, đã đến lúc phải hành động. YÊU CẦU 1. Căn cứ vào chiến lược của HCS, căn cứ vào bốn phương diện hoạt động của BSC hãy đề nghị ít nhất một thước đo ứng với mỗi mục tiêu chiến lư ợc (điền vào cột thứ 2 của bảng 4). 2. Hãy đề xuất cách báo cáo và giám sát những thước đo mà bạn đã đề nghị bằng cách điền vào bảng 5. Đối với mỗi thước đo, hãy đưa ra định nghĩa, cách thu thập thông tin (khảo sát, phỏng vấn, dựa vào hệ thống thông tin kế toán,...), tần suất của thông tin (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng,...) và cách thức giám sát các thước đo đó (ví dụ: so sánh với ngân sách, trung bình ngành,...). 3. Hãy mô tả kế hoạch gắn kết BSC với chính sách khen thưởng và tiền lương của công ty. Bạn có nghĩ rằng Sharon có gắn kết được không? Hãy phân tích lợi ích và chi phí của việc gắn kết BSC với chính sách tiền lương và khen thưởng? 6
4. Sự phát triển của nền kinh tế tri thức có làm thay đổi xu hướng lựa chọn các thước đo ho ạt động? Việc phát triển và sử dụng liên t ục BSC đã chỉ ra những vấn đề về việc sử dụng các thước đo hoạt động trong công ty công nghệ cao như HCS như thế nào? 5. Một vấn đề trong việc lựa chọn những thước đo đánh giá hoạt động là các nhà quản lý của HCS không thể đánh giá được nỗ lực của họ trong việc duy trì nguồn lực chiến lược: nguồn vốn về con người. Những tài sản về trí tuệ chưa đư ợc ghi nhận này có ảnh hưởng như thế nào đến quá trình ra quyết định của các nhà quản lý. BẢNG 1 Phương châm hoạt động Dựa trên giá trị Chúng tôi tôn trọng lợi ích của những người khác có được từ những giá trị của công ty. Chúng tôi chịu trách nhiệm với nhau khi thực hiện những công việc làm tăng giá trị của công ty . Hợp tác Chúng tôi phân chia quyền hạn và chia sẻ trách nhiệm với bên ngoài Chúng tôi hướng về quyết định mang tính dân chủ hơn là độc đoán Chúng tôi làm việc có trách nhiệm đối với thành viên bên trong và khách hàng Phát triển con người Chúng tôi xây dựng môi trường học hỏi và phát triển và kỹ thuật Chúng tôi tìm kiếm khách hàng mà có thể cung cấp những cơ hội phát triển về kỹ thuật Hiệu quả về kinh tế - 7
BẢNG 2: Năm giá trị cốt lõi của HCS Giá trị cốt lõi Quyền lợi Trách nhiệm Thái độ  Thiết kế lịch làm việc linh hoạt với trong giới hạn các  Xác định được những đi ều kiện cân  Xem xét đ ến yêu cầu của công Sự cân bằng nguồn lực (thời gian, nhân lực,..) bằng riêng của cá nhân ty  Hỗ trợ các thành viên khác  Được tôn trọng điều kiện cân bằng  Tôn trọng và hỗ trợ các thành của cá nhân viên, nhóm làm việc, khách  Thể hiện thái độ tích cực hàng  Điềm tĩnh trong tình huống xấu nhất   Đón nhận được sự trung thực trong  Thể hiện tính chính trực trong Trung thực Hành đ ộng dựa trên quan điểm và ý kiến môi trường làm việc môi trường làm việc  Trung thực và tôn trọng ý kiến của người khác  Nhận đ ược p hản hồi/đóng góp có ich  Nêu ý ki ến phản hồi/đóng góp  Tiếp cận bản chất của vấn đề cho bản thân cho các thành viên và công ty  Chịu trách nhiệm cho hành động của mình  Đặt lợi ích của công ty và khách hàng lên trên lợi ích cá  Có thể đại diện cho công ty để lựa  Đặt vào hoàn cảnh khách hàng Phục vụ chọn khách hàng để đánh giá nhu cầu của họ nhân  Tự trọng trong công việc, thực hiện công việc chính xác  Làm việc với người góp vốn (chủ nợ,  Thoả mãn nhu cầu của khách với 100% nỗ lực cổ đông) để xác định yêu cầu của họ hàng và thương lượng về những yêu cầu  Hi sinh lợi ích cá nhân để cung cấp dịch vụ tạo giá trị  Hiểu và đánh giá được nhu cầu của khách hàng  Phát triển năng lực cá nhân  Liên tục học hỏi  Hành động đem lại lợi ích cho cổ Uỷ quyền đông, người cho vay  Tham gia vào các quyết định của công ty, có trách nhiệm  Hỗ trợ các thành viên khác  Nhận được sự hỗ trợ của các thành  Chia sẻ thông tin, kiến thức, kỹ năng, và hỗ trợ viên  Tôn trọng giá trị của các thành viên khác  Được tôn trọng  Lắng nghe Đa dạng  Đón nhận sự khác nhu về văn hoá, kỹ năng,..  Được đánh giá cao cho những đóng  Thận trọng trong lời nói và góp xây dựng hành động 8
BẢNG 3: Mối quan hệ giữa chiến lược, những mục tiêu chiến lược, bảng khuôn mẫu về mục đích, giá trị cốt lõi, và bảng cân bằng điểm Nguồn lực về con người Chiến lược: Nguồn lực chiến lược: là nguồn lực cần thiết Gắn kết quan hệ với Con người để thực hiện chiến lược khách hàng thành công Khuôn mẫu về mục đích đưa ra nh ững cam kết về môi trường làm việc để thu hút và sử dụng nhân lực HCS đ ịnh nghĩa bốn mục tiêu chiến lược để gắn Phương châm hoạt động :  Dựa trên giá trị kết quan hệ với khách hàng. Bốn mục tiêu này  Hợp tác được kết nối với bốn phương diện hoạt động của  Phát triển con người và kỹ thuật bảng cân bằng điểm  Hiệu quả về kinh tế Giá trị cốt lõi tạo nền tảng cho HCS thực hiện chiến lược của mình, mỗi giá trị cốt lõi đều gắn kết với BSC Mục tiêu chiến lược:  Phát triển công ty (tài chính) Giá trị cốt lõi:  Hiểu về khách hàng (khách hàng)  Cân bằng (học hỏi và phát triển)  Khuyến khích chia sẻ kiến thức (xử lý kinh  Trung thực (xử lý kinh doanh nội bộ) doanh nội bộ)  Phục vụ (khách hàng)  Duy trì môi trường văn hoá mở và hợp tác (học  Uỷ quyền (xử lý kinh doanh nội bộ) hỏi và phát triển)  Đa d ạng (học hỏi và phát triển) 9
BẢNG 4: Bảng cân bằng điểm Chiến lược: Gắn kết quan hệ với khách hàng – Tạo ra giá trị từ lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ đa dạng Mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi Thước đo hoạt động  Tài chính 1. Phát triển công ty  Khách hàng 1. Hiểu nhu cầu của khách hàng 2. Phục vụ tốt khách hàng  Xử lý kinh doanh nội bộ 1. Chia sẻ kiến thức 2. Trung thực 3. Uỷ quyền cho nhân viên để họ có những quyết định nhằm thỏa mãn khách hàng  Học hỏi và phát triển 1. Môi trường mở và hợp tác để thu hút và giữ chân nhân viên 2. Đa dạng hoá văn hoá tổ chức (bằng cấp, kỹ năng, văn hoá...) 3. Đảm bảo nhân viên có động lực làm việc hữu hiệu và hiệu quả 10
BẢNG 5: Báo cáo và giám sát các thước đo hoạt động (sử dụng trong bảng cân bằng điểm) (3) Cách thu thập thông tin (1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (4) Giám sát các thước đo 11
HƯỚNG DẪN GIẢI QUYẾT BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Yêu cầu 1: Chiến lược: Gắn kết quan hệ với khách hàng – Tạo ra giá trị từ lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ đa dạng Mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi Thước đo hoạt động  1a. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Tài chính 1. Phát triển công ty 1b. Lãi gộp trên mỗi khách hàng 1c. Số lượng khách hàng mới 1d. Doanh số trung bình của khách hàng mới  1a. Số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Khách hàng 1. Hiểu nhu cầu của khách hàng 1b. Mức độ thoả mãn của khách hàng (điểm từ 1-10) – Xác định yêu cầu của khách hàng căn cứ vào ngành nghề kinh doanh của khách hàng 2. Phục vụ tốt khách hàng 2a. Sự đúng hạn trong việc cung cấp dịch vụ 2b. Mức độ thoả mãn của khách hàng (đi ểm từ 1-10) – Thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng  Xử lý kinh doanh nội bộ 1a. Số lượng giải pháp cải tiến chất lượng dịch vụ từ các nhó m dự án 1. Chia sẻ kiến thức 1b. Số lượng ý kiến đóng góp của nhân viên gửi trên mạng công ty. 2. Trung thực 2a. Khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên 3. Uỷ quyền cho nhân viên để họ có những 2b. Mức độ giải quyết mâu thuẫn trong công việc quyết định nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng 3a. Mức độ thành công trong quyết định của nhân viên được uỷ quyền 3b. Tỷ lệ nhà quản lý/nhân viên thừa hành  Học hỏi và phát triển 1a. Sự thoả mãn của nhân viên 1. Môi trường mở và hợp tác để thu hút và giữ 1b. T ỷ lệ nhân viên rời công ty chân nhân viên 2a. Mức độ đa dạng về bằng cấp nhân viên 2. Đa dạng hoá văn hoá tổ chức (bằng cấp, kỹ 2b. Mức độ đa dạng về kỹ năng nhân viên năng, văn hoá...) 3a. Tổng thời gian làm việc ngoài giờ 3. Đảm bảo nhân viên có cảm giác cân bằng 3b. Tổng thời gian nghỉ phép để có động lực làm việc hữu hiệu và hiệu quả 12
Yêu cầu 2 (3) Cách thu thập thông tin (1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (4) Giám sát các thước đo Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Lợi nhuận năm trước/lợi nhuận Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ Hàng tháng phân tích chênh lệch năm nay thống thông tin kế toán tài chính giữa thực tế và kế hoạch, so sánh với tỷ số trung b ình ngành hay các đối thủ cạnh tranh Lãi gộp trên mỗi khách hàng Doanh số theo khách hàng trừ chi Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ Hàng tháng phân tích rà soát để p hí phát sinh tương ứng với khách thống thông tin kế toán tài chính tìm ra khách hàng có mức lãi gộp hàng đó thấp hơn so với kế hoạch, so sánh với số liệu ngành Số lượng khách hàng mới Số lượng khác hàng mới trong Số liệu này được cập nhật liên tục Hàng tháng so sánh giữa thực tế từ bộ phận bán hàng khi công ty với kế hoạch tháng ký được hợp đồng từ khách hàng mới Doanh số từ những khách hàng Doanh số từ những khách hàng Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ Hàng tháng phân tích chênh lệch mới mới thống thông tin kế toán tài chính giữa thực tế và kế hoạch Số lần tiếp xúc trực tiếp với Số lần gặp gỡ trực tiếp giữa nhân Số liệu này được cập nhật liên tục Hàng tháng phân tích chênh lệch viên với khách hàng trong tháng sau mỗi lần gặp gỡ trực tiếp với giữa thực tế và kế hoạch khách hàng khách hàng 13
(1) Thước đo hoạt độ ng (3) Cách thu thập thông tin (2) Định nghĩa về thước đo (4) Giám sát các thước đo Sự thoả mãn của khách hàng Thang điểm từ 1 -10 đ ánh giá về Đối với những hợp đồng nhỏ Họp và bàn b ạc khi dự án được sự đa dạng của dịch vụ và sự thoả (dưới 3 tháng), phát phiếu điều tra thực hiện xong. Điểm trung bình mãn về chất lượng dịch vụ dựa khi hợp đồng ho àn tất. Đối với và xu hướng biến động của sự trên phiếu điều tra gửi đến khách những hợp đồng dài hơn (trên 3 thoả mãn của khách hàng được tháng), gửi phiếu điều tra vào một hàng tính và giám sát hàng tháng. lần vào giữa hợp đồng và một lần vào cuối hợp đồng. Sự đúng hạn trong cung cấp Số lượng dự án ho àn thành trước Số liệu đ ược tính vào cuối mỗi Báo cáo số liệu hàng tháng. Số dịch vụ hoặc đúng thời hạn ghi trên hợp tháng liệu đ ược so sánh với ngành đồng với khách hàng Số lượng giải pháp cải tiến chất Số lượng giải pháp cải tiến chất Số liệu được cập nhật liên tục. Thảo luận trong các cuộc họp lượng dịch vụ từ các nhóm dự lượng dịch vụ từ các nhóm dự án Việc kiểm tra tính nguyên b ản, hàng tuần. Số liệu được so sánh nguồn gốc của giải pháp cũng giữa thực tế và kế hoạch án được thực hiện đồng thời Số lượng ý kiến đóng góp của Số lượng ý kiến đóng góp đếm Số liệu đ ược cập nhật tự động và Thảo luận trong các cuộc họp nhân viên gửi trên mạng công đ ược hàng tuần trên mạng của liên tục ở trên mạng công ty hàng tuần. Số liệu được so sánh giữa thực tế và kế hoạch. ty công ty 14
(3) Cách thu thập thông tin (1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (4) Giám sát các thước đo Mức độ giải quyết mâu thuẫn Thang điểm 1 -10 về mức độ thuận Số liệu được lấy từ mẫu bảng câu Thảo luận trong các cuộc họp trong công việc lợi trong công việc. Tính điểm hỏi phát cho nhân viên điền vào hàng tuần. Số liệu đ ược so sánh trung bình theo tất cả các hợp sau khi hoàn tất dịch vụ cho khách giữa thực tế và kế hoạch. đồng ho àn tất trong tháng. hàng. Mức độ thoả mãn của nhân viên Thang điểm 1-10 về mức độ thoả Số liệu được lấy từ mẫu bảng câu Thảo luận trong các cuộc họp mãn của nhân viên. Tính điểm hỏi phát cho tất cả nhân viên điền hàng quý. Giám sát xu hướng của trung bình theo từng công ty, bộ vào trên cơ sở hàng năm, b ảng mức độ thoả mãn của nhân viên p hận, phòng ban. câu hỏi không đề tên nhân viên. giữa các năm. Mức độ thành công trong qu yết - - - định của nhân viên được uỷ quyền Tỷ lệ nhà quản lý trên nhân Tổng số lượng các nhà quản lý Số liệu này được tính toán lại theo Thông tin thể hiện trên các báo chia cho tổng số lượng nhân viên từng tháng cáo tháng. Số liệu đ ược so sánh viên thừa hành giữa thực tế và kế hoạch. Tỷ lệ nhân viên rời công ty Tổng số nhân viên rời nhân viên Số liệu này được tính toán lại theo Thông tin thể hiện trên các báo trong tháng chia cho tổng số nhân từng tháng cáo tháng. Số liệu đ ược so sánh giữa thực tế và kế hoạch, giữa viên công ty với ngành. 15
(3) Cách thu thập thông tin (1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (4) Giám sát các thước đo Mức độ đa dạng về bằng cấp Số lượng loại bằng cấp, chuyên Số liệu được thu thập từ phòng Thảo luận trong các cuộc họp ngành và phân ngành trong công nhân sự và được cập nhật liên tục hàng quý. Theo dõi liên tục xu nhân viên khi có thay đ ổi về nhân sự hướng về sự đa dạng về bằng cấp ty Mức độ đa dạng về kỹ năng Tổng số lượng kỹ năng của nhân Số liệu được thu thập thông qua Thảo luận trong các cuộc họp viên theo từng phòng ban và theo các bảng câu hỏi được phát hàng hàng quý. Theo dõi liên tục xu nhân viên từng công ty. năm cho nhân viên hướng về sự đa dạng về kỹ năng Tổng thời gian làm việc ngoài Tổng thời gian làm thêm giờ của Số liệu được tính toán theo từng Thông tin thể hiện trên các báo giờ cáo tháng. Số liệu đ ược so sánh nhân viên tháng giữa thực tế và kế hoạch. Tổng thời gian nghỉ phép Tổng thời gian nghỉ phép thực Số liệu được tính toán theo từng Thông tin thể hiện trên các báo hiện bởi nhân viên cáo tháng. Số liệu đ ược so sánh tháng giữa thực tế và kế hoạch. 16
Yêu cầu 3: Chính sách đãi ngộ phải căn cứ vào thành quả hoạt động căn cứ vào những chỉ - tiêu/thước đo trên BSC. Khi đó sẽ gắn kết công việc hàng ngày của nhân viên với những mục tiêu chiến lư ợc của công ty. Lợi ích của chính sách này: - o Tập trung sự chú ý của nhà quản lý và nhân viên vào các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chiến lược. o Tạo động lực về tài chính và tinh thần cho nhân viên o Gắn kết mục tiêu của nhân viên với công ty Nhược điểm: - o Nhà quản lỳ có thể đưa vào những chỉ tiêu không phù hợp để chạy theo thành tích (ví dụ, số lượng mâu thuẫn đẵ giải quyết). Khi đó họ sẽ cố tình tạo ra nhiều mâu thuẫn và “xử lý” để đạt được mục tiêu trên BSC. Yêu cầu 4 : Hệ thống thông tin quản lý (bao gồm hệ thống thông tin kế toán) trong thời kỳ - cạnh tranh canh công nghiệp không còn phù hợp trong thời kỳ cạnh tranh thông tin. Trong thời kỳ cạnh tranh công nghiệp, t ỷ lệ giá trị vô hình thấp, giá tr ị sổ sách - và giá trị thị trường của doanh nghiệp ít khác biệt. Kết quả sản xuất kinh doanh dễ đo lường đánh giá (chi phí, thời gian lao động. số giờ máy,…). Doanh nghiệp thư ờng dùng thông tin trên báo cáo tài chính để ra một số quyết định, các thước đo tài chính được sử dụng rộng rãi. Ngày nay, khi môi trường kinh doanh thay đổi, tỷ lệ giá trị thị trường/giá trị sổ - sách ngày càng cao khi giá tr ị vô hình ngày càng tăng. Các công ty có xu hướng tập trung vào những giá trị vô hình. Khi đó, các chỉ tiêu tài chính không còn phù hợp (ví dụ: ROI, ROA). Đối với công ty HCS, việc thực hiện chiến lược gắn kết quan hệ với khách - hàng đựa vào sự quản lý hiệu quả nhân tố con người. HCS đã từ phát triển những mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi của mình để xây dựng nên BSC. 17
Yêu cầu 5 : Kỷ nguyên thông tin và nền kinh tế tri thức đã làm nên một hiện tượng - “invisible balance sheet”, có nghĩa là những tài sản về trí tuệ ví dụ như trình độ, năng lực, phẩm chất của nhân viên không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán. Báo cáo tài chính cung cấp thông tin về tài sản hữu hình và một phần tài sản - vô hình đư ợc công nhận bởi hệ thống chuẩn mực kế toán hiện nay và được ghi chép vào bảng cân đối kế toán. Tuy nhiên, BSC lại cho nhà quản lý thông tin về việc: “làm sao kết họp tài sản hữu hình với tất cả tài sản vô hình hiện có để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược và cũng t ạo ra lợi thế cạnh tranh” Một tài sản chưa được ghi nhận vào bảng cân đối kế toán là nguồn nhân lực. - Quyết định của nhà quản lý có thể được mở rộng bao gồm: o Định giá các khoản chi tiêu o Quyết định đầu tư: 18