Thủ phạm gây rối loạn tổ chức

Chia sẻ: Banh Long | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

129
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản trị học chia các nhà quản trị thành ba cấp bao gồm: quản trị viên (QTV) cấp cao, QTV cấp trung và QTV cấp cơ sở. QTV cấp cao là người giữ chức danh như chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc...; QTV cấp trung gồm trưởng phòng, phó phòng...; QTV cấp cơ sở là trưởng nhóm, đốc công, tổ trưởng... Ba kỹ năng cần có đối với cả ba cấp quản trị này là kỹ thuật, nhân sự và tư duy (còn gọi là kỹ năng chiến...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thủ phạm gây rối loạn tổ chức

Thủ phạm gây rối loạn tổ chức Hoài Sơn Thời báo kinh tế Sài Gòn Quản trị học chia các nhà quản trị thành ba cấp bao gồm: quản trị viên (QTV) cấp cao, QTV cấp trung và QTV cấp cơ sở. QTV cấp cao là người giữ chức danh như chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc...; QTV cấp trung gồm trưởng phòng, phó phòng...; QTV cấp cơ sở là trưởng nhóm, đốc công, tổ trưởng... Ba kỹ năng cần có đối với cả ba cấp quản trị này là kỹ thuật, nhân sự và tư duy (còn gọi là kỹ năng chiến lược). Mức độ của từng kỹ năng được đòi hỏi khác nhau tùy theo các cấp độ quản trị. Phân tích các thủ phụ gây rối loạn công ty Kỹ năng quản lý nhân sự là yêu cầu cần có đối với cả ba cấp quản trị, kỹ năng kỹ thuật chuyên môn tăng dần từ cấp cao đến cấp cơ sở và kỹ năng tư duy chiến lược thì theo chiều ngược lại. Các doanh nghiệp Việt Nam đa phần là doanh nghiệp nhỏ, phát triển từ loại hình siêu nhỏ mà lên, do đó sự phân cấp quản trị thường không được rõ ràng. Thường thì QTV cấp cao và QTV cấp trung kiêm luôn phần quản lý. Vì vậy việc ứng dụng các kỹ năng quản trị sẽ có nhiều chồng chéo, lấn sân, dẫn đến sự hỗn loạn trong trật tự tổ chức. Đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, thì giám đốc điều hành thường là những người có kinh nghiệm về sản xuất, am hiểu kỹ thuật nên có xu hướng “bao sân” cả các mảng sản xuất và kinh doanh. Cách thức này đã triệt tiêu một phần hay toàn bộ vai trò của các QTV cấp trung. Thêm vào đó có một số QTV cấp cao dường như không yên tâm với hoạt động của bộ phận tiếp thị, bán hàng nên cũng tham gia vào quy trình kiểm duyệt các hoạt động đó. Lý do chính của sự can thiệp này là do những QTV đó thuộc mẫu người cầu toàn, một sự cầu toàn chủ quan, luôn mong muốn sản phẩm tạo ra phải đạt đến mức hoàn mỹ như ý họ
mong muốn. Những QTV dạng này thường mất rất nhiều thời gian để hoàn chỉnh những tiểu tiết mang tính kỹ thuật mà lẽ ra cấp dưới của họ đã phải hoàn tất. Và hệ quả là quỹ thời gian dành cho những suy nghĩ và tính toán chiến lược của họ bị thu hẹp hoặc không còn. Từ góc độ của QTV cấp cao, lòng tin của họ đối với các QTV cấp trung đã bị giảm sút vì việc gì họ cũng muốn kiểm tra, chỉnh sửa. Do đó quy trình xét duyệt một công việc hay một sự thay đổi nào đó vô tình bị kéo dài và có khi làm lỡ mất những thời cơ quan trọng. Theo chiều ngược lại, nhìn từ góc độ của QTV cấp trung, cách quản lý đó của sếp đã làm cho họ thiếu tự tin, dẫn đến việc thiếu trách nhiệm trong công việc, và nghiêm trọng hơn là gây ra sự chây lười, đùn đẩy, tiêu cực. Đùn đẩy trách nhiệm… cũng là thủ phạm? Thoạt tiên, QTV cấp trung háo hức trình bày với sếp những ý tưởng, đề xuất của bộ phận mình với hy vọng sẽ được sếp xem xét cho triển khai. Họ hy vọng là sếp ký duyệt ngay hoặc là có bút phê yêu cầu vài chỉnh sửa nhỏ để nhân viên thấy là “công trình” của họ đã được xem xét. Tuy nhiên, QTV cấp trung sẽ bị sốc nếu “tác phẩm” của mình bị gạch ngang, gạch dọc cùng thủ bút phải làm thế này, phải làm thế kia của sếp. Đối với những QTV có trình độ chuyên môn vững thì những đề xuất của họ nếu cứ bị sếp gạch sửa liên tục như vậy sẽ làm họ mất đi sự tự tin và thay vào đó là sự tự ti nghề nghiệp ngày một lớn dần. Tai hại hơn nữa là họ thậm chí sẽ không dám có ý kiến với những đề xuất của nhân viên mình đưa lên. Vì họ sợ những ý kiến mà họ vừa chỉnh sửa đó khi đưa lên cấp cao hơn sẽ bị gạch bỏ và như vậy sẽ mất uy tín với cấp dưới. Đến đây thì dấu hiệu của sự đùn đẩy trách nhiệm đã bắt đầu ló dạng. Thường thì người ta đùn đẩy trách nhiệm theo chiều ngang hoặc từ trên xuống, nhưng đây là theo chiều từ dưới lên. Vì nếu lỡ sự việc có đi theo chiều hướng xấu thì họ cũng tránh được phần nào trách nhiệm, mọi việc do sếp quyết định mà… Đối với những nhân viên dưới quyền của QTV cấp trung này thì lòng tin và sự nể phục của họ đối với sếp trực tiếp của mình từ từ bị mất đi. Dần dần họ nhận thấy hình như mình đang bị quản lý trực tiếp bởi rất nhiều sếp. Và khi có một công việc gì đó cần trình duyệt, họ phân vân không biết nên trình cho ai. Lúc đó họ thường chọn giải pháp trình lên sếp lớn, vì sếp lớn là sếp của sếp mình mà. Cũng có trường hợp họ bị sếp lớn cảnh cáo vì làm việc vượt cấp. Nhưng nếu sếp lớn là người tham công tiếc việc thì chuyện khiển trách như thế cũng ít xảy ra. Đến đây, có thể hình dung bức tranh như sau: 1. Quản trị viên cấp cao đã bận rộn ngày càng bận rộn hơn với những công việc kỹ thuật, chuyên môn. Hậu quả là không còn thời gian cho những suy nghĩ chiến lược. 2. Quản trị viên cấp trung ngày càng thiếu quyết đoán chuyên môn nhưng lại dư thừa sự đùn đẩy trách nhiệm.
3. Nhân viên ngày càng làm việc vượt cấp hơn và không còn tin lắm vào vai trò quản trị viên cấp trung. Hậu quả là tình trạng rối loạn chức năng trong tổ chức ngày càng phát triển. Nếu bạn đang là quản trị viên cấp cao kiểu như thế, có vẻ như bạn đang là thủ phạm chính của sự rối loạn đó. Đối với những quản trị viên có trình độ chuyên môn vững thì những đề xuất của họ nếu cứ bị sếp gạch sửa liên tục như vậy sẽ làm họ mất đi sự tự tin và thay vào đó là sự tự ti nghề nghiệp ngày một lớn dần. Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn