Tiểu luận: Giải pháp phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:38

Thêm vào BST

Báo xấu

173
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Giải pháp phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông nhằm trình bày các nội dung chính: cơ sở lý luận về thương hiệu, marketing, thực trạng hoạt động và thương hiệu ngân hàng TMCP Phương Đông trong thời gian qua, các giải pháp và kiến nghị phát triển thương hiệu OCB thông qua chiến lược marketing.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Giải pháp phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2 Môn học: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NHTMCP PHƯƠNG ĐÔNG GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH Người thực hiện: PHẠM THANH HÀ NGÂN Tp. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2014
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 6 1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................................... 6 2. Mục tiêu .................................................................................................................................... 6 3. Phương pháp thực hiện ........................................................................................................... 6 4. Đối tượng nghiên cứu............................................................................................................... 6 5. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................................. 7 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU, MARKETING ......................................... 8 1.1. T ng u n về thương hiệu và giá t thương hiệu: ............................................................ 8 1.1.1. ..................................................................................................................... 8 1.1.2. ........................................................................................................... 8 1.1.3. Q y ì xây dựng mộ c ì bản sắc u tổng thể .............................. 9 1.2. T ng quan về marketing..................................................................................................... 10 Kết luận chương 1 .......................................................................................................................... 11 Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN QUA........................................................................... 12 2.1. Giới thiệu NHTMCP Phương Đông .................................................................................. 12 2.1.1. L ch sử ì à .......................................................................................................... 12 2.1.2. C c ô c bản về â à ................................................................................ 12 2.2. Thực trạng tình hình hoạt động của OCB ........................................................................ 15 2.2.1. Kết quả hoạ động kinh doanh ....................................................................................... 15 2.2.2. u của c c â à V t Nam .................................................................... 16 2.2.3. Thực trạ u của OCB .................................................................................. 17 2.2.4. Mô ả ì ống ............................................................................................................ 18 2.2.5. N à ực à OD ......................................................................................................... 18 2.2.6. Thu thập ô .......................................................................................................... 19 2.2.7. P â íc và ả íc kết quả ....................................................................................... 19 Kết luận chương 2 .......................................................................................................................... 27 2
Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU OCB THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC MARKETING ........................................................................................... 28 3.1. Chiến lược phát t iển OCB ................................................................................................ 28 3.2. Mục tiêu năm 2014 của OCB ............................................................................................. 28 3.3. Biện pháp thực hiện các chương t ình M keting để phát t iển thương hiệu............... 28 3.3.1. Chiế l ợc sản phẩm...................................................................................................... 28 3.3.2. Chiế l ợc v í – p â p ối ......................................................................................... 29 3.3.3. Chiế l ợc c ê ....................................................................................................... 30 Kết luận chương 3 .......................................................................................................................... 31 Chương 4: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI ...................................... 32 4.1. Các động lực th y đ i ......................................................................................................... 32 4.2. Các kháng cự th y đ i ........................................................................................................ 32 4.3. Kiến ngh giảm kháng cự .................................................................................................... 32 Kết luận chương 4 .......................................................................................................................... 35 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................. 36 PHỤ LỤC ........................................................................................................................................ 37 3
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ Hình 1:Đồ thị biểu diễn tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ OCB Hình 2: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về logo và thương hiệu OCB Hình 3: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về website OCB Hình 4: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm OCB Hình 5: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về giá Hình 6: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về phân phối Hình 7: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về truyền thông 4
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính Bảng 2: Đánh giá của khách hàng về Logo và thương hiệu OCB Bảng 3: Đánh giá của khách hàng về website OCB Bảng 4: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm OCB Bảng 5: Đánh giá của khách hàng về giá Bảng 6: Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối Bảng 7: Đánh giá của khách hàng về truyền thông 5
LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Sau khi Việt Nam gia nhập vào WTO. Các ngân hàng Việt Nam có những thay đổi và phát triển nhanh chóng cho tới ngày hôm nay. Ngoài các ngân hàng nhà nước, sự ra đời của các ngân hàng thương mại cổ phần ngày càng nhiều. Dẫn đến, cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Các nghiệp vụ, sản phẩm của các ngân hàng đều rất giống nhau, sản phẩm của ngân hàng này nếu không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì sẽ có một ngân hàng khác thay thế. Do đó, việc phát triển, cạnh tranh trong ngành ngân hàng thực sự gay cấn và là mục tiêu lớn lao để tồn tại. Muốn giữ được và gia tăng thị phần đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của mỗi ngân hàng thì cần phải xây dựng, duy trì một thương hiệu mạnh và phát triển thương hiệu đó ăn sâu vào tìm thức khách hàng. NHTMCP Phương Đông hiện nay thuộc nhóm B theo như xếp loại của NHNN VN, thương hiệu Ngân hàng Phương Đông vẫn chưa là một cái tên quen thuộc trong tâm trí nhiều khách hàng khi tôi hỏi tới. Đây là lý do tôi chọn đề tài: “Giả p pp ể NH MCP P Đô ” 2. Mục tiêu  Phân tích thực trạng thương hiệu NHTMCP Phương Đông trong tâm trí khách hàng  Đưa ra một số giải pháp nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông. 3. Phương pháp thực hiện  Nguồn thu thập số liệu:  Thứ cấp: tài liệu trên website chính thức NHTMCP Phương Đông, các tài liệu nội bộ công ty.  Sơ cấp: phương pháp khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi.  Phương pháp xử lí thông tin, số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả (đồ thị, bảng biểu) và phương pháp so sánh trong quá trình thống kê, phân tích số liệu và phương pháp khác. 4. Đối tượng nghiên cứu 6
Lý luận về marketing, thương hiệu, xây dựng và phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông 5. Phạm vi nghiên cứu  Phạm vi nội dung: phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông  Phạm vi về không gian: khách hàng đã, đang sử dụng sản phẩm của NHTMCP Phương Đông tại Tp.HCM, Đồng Nai  Phạm vi về thời gian: 1/4/2014 – 19/4/2014. 7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU, MARKETING 1.1. T ng u n về thương hiệu và giá t thương hiệu: 1.1.1. Ngày nay, thương là buôn bán, hiệu là dấu để nhận biết và phân biệt. Như vậy, thương hiệu là dấu hiệu đ c trưng của một doanh nghiệp được sử dụng để nhận biết một doanh nghiệp ho c một sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường. Theo hiệp hội Marketing Hoa Kì, một thương hiệu là một cái tên, một t ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp tất cả các yếu tố kể trên nhằm xác định các sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán và phân biệt các sản phẩm (dịch vụ) đó với các đối thủ cạnh tranh. Theo tổ chức s hữu trí tuệ thế giới WIPO, thương hiệu là một dấu hiệu đăc biệt để nhận biết một sản phẩm, một hàng hóa hay một dịch vụ nào đó được sản xuất, được cung cấp b i một tổ chức ho c một cá nhân. Theo hiệp hội nhãn hiệu thương mại quốc tế ITA, thương hiệu bao gồm những t ngữ, tên gọi, biểu tượng hay bất kì sự kết hợp nào giữa các yếu tố trên được d ng trong thương mại để xác định và phân biệt hàng hóa của các nhà sản xuất ho c người bán với nhau và để xác định và phân biệt hàng hóa của các nhà sản xuất ho c người bán với nhau và để xác định nguồn gốc của hàng hóa đó. Tóm lại, thương hiệu bên ngoài đơn thuần chỉ là một vài t hay hình vẽ, nhưng lại là sợi dây liên kết đầu này là doanh nghiệp c n đầu kia là người tiêu d ng. 1.1.2. Trong cơ chế thị trường, giá cả hàng hóa lên xuống xoay quanh giá trị. Đôi khi hàng hóa được bán ra với giá lớn hơn giá trị thực của nó rất nhiều và ngược lại. Theo quan điểm các nhà kinh tế điều này được giải thích b i quan hệ cung cầu trên thị trường. Nhưng c ng có khi, c ng một loạt hàng hóa với giá trị và giá trị sử dụng như nhau, khách hàng lại chấp nhận mua sản phẩm này với giá cao hơn h n sản phẩm kia, b i lẽ sản phẩm mà khách hàng lựa chọn có giá trị tăng thêm đó là giá trị thương hiệu. 8
Theo David Aker: Giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản mang tính vô hình gắn liền với tên và biểu tượng của một thương hiệu, nó góp phần làm tăng và giảm giá trị của một sản phẩm ho c dịch vụ đối với công ty ho c khách hàng của công ty. Các thành phần chính của tài sản này gồm: sự nhận biết về tên thương hiệu: l ng trung thành đối với thương hiệu, chất lượng được cảm nhận, các liên hệ thương hiệu Theo Kevin Keller, giá trị thương hiệu có thể được tính bằng: - Giá trị tiền bạc: tổng thu nhập t sản phẩm có thương hiệu cao hơn thu nhập t sản phẩm tương đương nhưng không có thương hiệu - Giá trị vô hình: giá trị vô hình đi với sản phẩm không thể tính bằng tiền ho c con số cụ thể. - Sự nhận thức về chất lượng: sự nhận thức tổng quát về chất lượng và hình ảnh đối với sản phẩm C ng có thể hiểu một cách đơn giản là: Giá cả thực tế Giá thành Giá trị thương hiệu Giá trị thương hiệu chính là phần cộng thêm (hay giá trị gia tăng) của hàng hóa. Một sản phẩm sẽ chỉ là hàng hóa nếu nó không có thương hiệu. Thương hiệu là phần tạo ra các giá trị hàng hóa cảm tính cho người tiêu d ng khi sử dụng hàng hóa. 1.1.3. Q y ì xây dự mộ c ì bả sắc ổ ể Theo Richard Moore, quy trình xây dựng một chương trình bản sắc thương hiệu gồm: Bước 1: Đánh giá khách quan thương hiệu. Bước 2: Xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và nhu cầu khách hàng. Bước 3: Tạo dựng cơ cấu quan hệ thương hiệu mẹ’ và thương hiệu chi nhánh. Bước 4: Triển khai các yếu tố cốt lõi cho bản sắc thương hiệu. Bước 5: Gắn kết thương hiệu với phương tiện truyền thông marketing. Bước 6: Lưu giữ tài sản thương hiệu cho tương lai. Bước 7: Tích cực duy trì thương hiệu đã xây dựng được. 9
1.2. T ng u n về m keting Marketing là một hoạt động hướng tới sự thỏa mãn những thứ mà khách hàng cần (need) và muốn (want) thông qua hoạt động trao đổi trên thị trường. Tiếp thị hỗn hợp (Marketing Mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. 4P là một khái niệm t ong m keting, đó là:  Product (Sản phẩm) Một đối tượng hữu hình ho c một dịch vụ vô hình đó là khối lượng sản xuất ho c sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn ho c mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo d ng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ thống điều hành máy tính.  Price (Giá cả) Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định b i một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô c ng quan trọng mà c n mang tính thách thức. Nếu đ t giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đ t giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,…  Place (Phân phối) Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý c ng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào.  Promotions (xúc tiến thương mại ho c hỗ trợ bán hàng) 10
Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, g i catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng… Kết luận chương 1 Xây dựng thương hiệu ngân hàng chính là tạo dựng hình ảnh ngân hàng tốt về các sản phẩm, dịch vụ trong suy nghĩ của khách hàng. Gắn thương hiệu ngân hàng cho t ng loại sản phẩm của ngân hàng, gắn thương hiệu đến hình ảnh của ngân hàng để t đó thương hiệu đi vào tâm trí của khách hàng. Marketing là một công cụ để xây dựng thương hiệu hiệu quả nhất. T đó, những nhà quản trị ngân hàng khi hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng, ho c chiến lược của một sản phẩm nào đó cần gắn với việc xây dựng thương hiệu ngân hàng bằng các chương trình marketing. 11
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.1. Giới thiệu NHTMCP Phương Đông 2.1.1. L c sử ì à Ngân hàng TMCP Phương Đông (ORICOMBANK) được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059700 do S Kế hoạch Đầu tư cấp. Qua 12 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng Phương Đông nằm trong nhóm 10 Ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. Định hướng của OCB là tr thành một trong những Ngân hàng bán lẻ hàng đầu (nhóm 1) tại Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh, an toàn và bền vững với khách hàng mục tiêu là các Doanh nghiệp v a và nhỏ và cá nhân có nhu cầu được cung ứng các tiện ích Ngân hàng với chất lượng tốt nhất. Tính đến tháng 02/2008, ORICOMBANK đã có một mạng lưới gồm: hội s chính, 14 chi nhánh và 44 ph ng giao dịch với số lượng nhân viên là 1250 người. Mọi hoạt động của ORICOMBANK đều hướng tới mục tiêu: Phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và đói tác trên cơ s bình đ ng c ng có lợi và c ng nhau phát triển, gia tăng giá trị cổ phiếu của cổ đông trên cơ s giải quyết hài h a lợi ích của khách hàng cổ đông và cán bộ nhân viên. Hoạt đông của ORICOMBANK đã có những bước phát triển đáng ghi nhận. ORICOMBANK là thành viên của Hiệp hội Viễn thông tài chính liên Ngân hàng toàn cầu ( SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tham gia chương trình Quỹ Phát triển nông thôn ( RDF : Rural Development Fund) của Ngân hàng Thế giới (World Bank), hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union c ng như liên minh Thẻ Vietcombank. 2.1.2. C c ô c bả về â à 12
 Tên tiếng Việt: NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG  Tên tiếng Anh: ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK  Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG ho c OCB  Hội s chính: Số 45 Lê Duẩn, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam.  Website: www.ocb.com.vn  Tầm nhìn: Tr thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp v a và nhỏ tại Việt Nam.  Sứ mệnh: Tạo ra những giải pháp tối ưu đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng và nhà đầu tư. Đóng góp tích cực cho sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội thông qua việc xây dựng đội ng cán bộ, nhân viên tâm huyết, am hiểu nhu cầu của khách hàng.  Giá trị cốt lõi Khách hàng là trọng tâm Thấu hiểu và thân thiện. Thoả mãn khách hàng là động lực tăng trư ng. Cam kết mang lại giải pháp ph hợp nhu cầu. Chuyên nghiệp Thể chế minh bạch. Chuyên môn nghiệp vụ vững vàng. Văn hoá ứng xử chuẩn mực. Tốc độ Khát vọng tiên phong và dẫn đầu. Quy trình đơn giản và nhanh chóng. Tác nghiệp chính xác và hiệu quả. Sáng tạo Chủ động nắm bắt cơ hội và đối phó nguy cơ. Sản phẩm, dịch vụ khác biệt. Liên tục cải tiến. Thân thiện Hợp tác và chia sẻ. Cam kết lâu dài. Môi trường làm việc thân thiện và lành mạnh. 13
 Đối tác chiến lược: BNP Paribas (Pháp) là một trong những Tập đoàn hàng đầu Châu Âu trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng và là một trong 6 Ngân hàng mạnh nhất thế giới theo đánh giá xếp hạng của Standard & Poor's. Các thành tựu đạt được: - Tháng 06 năm 2006, Ngân hàng Phương Đông được Thủ tướng chính phủ t ng bằng khen do những thành tích đã đạt được trong quá trình hoạt động, góp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ tổ quốc. - Năm 2007, Ngân hàng Phương Đông vinh dự nhận được: - Cờ thi đua Đơn vị xuất sắc dẫn đầu phong trào thi đua ngành Ngân hàng năm 2007 do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trao t ng. - Giấy chứng nhận Nằm trong bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2007 do báo Vietnam Net bình chọn - Giấy chứng nhận Cúp vàng top ten ngành hàng năm 2007 do Ban Tổ chức chương trình bình chọn Thương hiệu Việt uy tín, chất lượng lần thứ 3 - 2007 bình chọn - Giải Cầu vàng phát triển nhanh các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao do Hội đồng bình chọn giải thư ng trao t ng - Cờ luân lưu Công đoàn cơ s vững mạnh năm 2007 do Liên đoàn Lao động Tp. Hồ Chí Minh trao t ng Cơ cấu vốn: Thành phần cổ đông và tỷ trọng cổ phần nắm giữ hiện nay - Tổ chức Đảng, CĐ và các cổ đông khác nắm giữ 10,5% vốn cổ phần - Doanh nghiệp nhà nước nắm giữ 25,236% vốn cổ phần - Công ty cổ phần, TNHH nắm giữ 16% vốn cổ phần - Cá nhân nắm giữ 38,264% vốn cổ phần - Đơn vị nước ngoài nắm giữ 10% vốn cổ phần Cô đông chiến lược: Các cổ đông s hữu t 10% vốn điều lệ tr lên: - Tổng Công ty Bến Thành (SUNIMEX). 14
- Ban Quản trị Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh. - Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VIETCOMBANK). - Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài G n (SAVICO). - Ngân hàng BNP Paribas (Pháp) Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài G n (SaBeco) s hữu 31.500 vốn cổ phẩn tương đương 5% vốn điều lệ Cổ đông chiến lược nước ngoài: Thỏa thuận Liên minh chiến lược giữa Ngân hàng Phương Đông và Ngân hàng BNP Parisbas đã được ký kết ngày 02/10/2007 tại Paris, Cộng h a Pháp, theo đó trong giai đoạn đầu Ngân hàng Phương Đông sẽ phát hành cổ phần để bán 10% vốn điều lệ cho Ngân hàng BNP Parisbas và Ngân hàng BNP Parisbas sẽ hỗ trợ kỹ thuật và kinh nghiệm cho Ngân hàng Phương Đông về một số lĩnh vực như tái cấu trúc bộ máy, công nghệ thông tin, quản trị rủi ro, tài chính, ngân hàng bán lẻ và tài trợ tiêu d ng… BNP Paribas hiện là một trong những Tập đoàn đứng đầu châu Âu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và được xếp là một trong 15 ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản và qui mô thị trường. Qui mô hoạt động của Tập đoàn có ảnh hư ng lớn tại các trung tâm tài chính quan trọng nhất trên thế giới. Tại châu Âu, BNP Paribas thực hiện toàn bộ các sản phẩm dịch vụ của ngành ngân hàng, riêng Pháp và Ý, được xem là hai thị trường nội địa về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BNP Paribas. Tại các thị trường khác, BNP Paribas đã và đang phát triển mạnh hoạt động tại Hoa kỳ và là một trong những ngân hàng hàng đầu hoạt động tại khu vực châu Á và những thị trường mới nổi khác. 2.2. Thực t ạng tình hình hoạt động củ OCB 2.2.1. Kế q ả oạ động kinh doanh Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính ĐVT: tỷ đồng Nội dung 2011 2012 2013 Cho vay khách hàng 13.671 16.927 19.973 Chứng khoán đầu tư 4.094 3.035 5.499 15
Góp vốn, ĐT dài hạn 179 149 148 Tổng tài sản 25.423 27.424 32.795 Lợi nhuận sau thuế 303 229 241 Nguồ : NH MCP P Đô 2.2.2. của c c â à V Nam Theo kết quả xếp hạng năng lực cạnh tranh công bố tại báo cáo, 32 ngân hàng thương mại Việt Nam được xếp thành 4 nhóm A, B, C, D; ứng với các mức độ: A: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh cao, là các tổ chức với sức mạnh thị trường lớn, năng lực tài chính ổn định, hoạt động kinh doanh hiệu quả và tiềm năng phát triển dài hạn. B: Ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, là các ngân hàng có sức mạnh thị trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm năng phát triển tốt. C: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh trung bình, có sức mạnh thị trường hạn chế nhưng đem lại giá trị cho ngân hàng. Ngân hàng có năng lực tài chính chấp nhận được và hoạt động kinh doanh ổn định, ho c có năng lực tài chính tốt với hoạt động kinh doanh kém ổn định hơn. D: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh hạn chế. Những ngân hàng này thường bị hạn chế b i một ho c nhiều hơn những yếu tố sau: mạng lưới kinh doanh yếu, sức mạnh thị trường yếu; năng lực tài chính chấp nhận được; và hoạt động kinh doanh kém ổn định. Trong số 32 ngân hàng thương mại Việt Nam đánh giá, kết quả xếp hạng trên phân định 9 ngân hàng thuộc hạng A, 9 ngân hàng thuộc hạng B, 11 ngân hàng thuộc hạng C và có 3 ngân hàng thuộc hạng D. Cụ thể, nhóm A gồm: ACB, BIDV, DongA Bank, Eximbank, MB, Sacombank, Techcombank, Vietcombank và VietinBank. Nhóm B gồm: Bac A Bank, HDBank, Maritime Bank, OCB, Saigonbank, Southern Bank, PG Bank, VIB và VietABank. 16
Nhóm C gồm: ABBank, Baoviet Bank, DaiABank, Habubank (v a sáp nhập vào SHB),Kienlong Bank, MHB, NamABank, Navibank, OceanBank, SHB, VPBank. Nhóm D gồm: MDB, VietBank và Western Bank. 2.2.3. ực ạ của OCB Năng lực tài chính: Vốn điều lệ, tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay, lợi nhuận, tổng tài sản và các chỉ số tài chính OCB thuộc nhóm B Mạng lưới chi nhánh của OCB các tỉnh thành của Việt Nam vẫn c n hạn chế, đ c biệt hệ thống ATM tại Tp.HCM, c ng như các tỉnh thành khác là khá ít. Dẫn đến nhiều khách hàng thường xuyên sử dụng ké hệ thống ATM của ngân hàng khác. Sản phẩm thẻ tại OCB vẫn c n hạn chế Qua bảng khảo sát tôi thực hiện được thì hiện nay khi nhắc tới hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, hầu hết khách hàng nghĩ đến đầu tiên là Vietcombank, Vietinbank, BIDV. Logo OCB vẫn có nhiều khách hàng nhẫm lẫn với ngân hàng Đại Dương Oceanbank . Mức độ khách hàng sử dụng dịch vụ NHTMCP Phương Đông vẫn chưa nhiều chỉ chiếm khoảng 32%. Qua câu hỏi Anh/Chị đã t ng sử dụng dịch vụ của NHTMCP Phương Đông chưa? Hình 1:Đồ th biểu diễn tỷ lệ khách hàng sử dụng d ch vụ OCB 17
2.2.4. Mô ả ì ố Theo kết quả xếp loại năng lực cạnh tranh trên thì OCB thuộc nhóm B, là ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, có sức mạnh thị trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm năng phát triển tốt. Nhưng qua bảng khảo sát thì mức độ nhận biết thương hiệu OCB vẫn chưa mạnh, nhiều khách hàng vẫn c n lầm tư ng OCB với Oceanbank. Khi nhắc đến hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, thì hầu như khách hàng sẽ nghĩ đến ngay những thương hiệu mạnh như Vietcombank, Vietinbank, BIDV. C n OCB thì phải hỏi tới thì khách hàng mới nhớ tới. Và c ng nhiều khách hàng khi tôi phỏng vấn thì họ chưa t ng sử dụng qua bất kỳ một dịch vụ nào của ngân hàng Phương Đông. Qua phân tích các chỉ tiêu tài chính thì ta thấy được lợi nhuận của ngân hàng giảm dần vào những năm gần đây. Điều này có thể do nhiều nguyên nhân gây ra, và trong những nguyên nhân đó thì thương hiệu OCB vẫn chưa mạnh để giúp ngân hàng tăng trư ng nhanh vươn lên thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp v a và nhỏ tại Việt Nam. Đây là lý do tôi chọn đề tài “Gỉai pháp phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông” 2.2.5. N à ực à OD Nhà thực hành OD là những chuyên gia về OD thuộc nội bộ ho c bên ngoài: OD manager, OD consultant; là các chuyên gia t các chuyên môn khác cần ứng dụng OD trong lĩnh vực của mình (vd: HR, BSC, TQM, 5S…); là các nhà quản lý sử dụng OD cho bộ phận ho c công việc của họ. Ngân hàng Phương Đông thực hiện thay đổi và phát triển tổ chức thông qua các giám đốc và tư vấn OD thuộc nội bộ ngân hàng. Ngân hàng sẽ chọn những nhân viên chủ chốt t ph ng phát triển sản phẩm, ph ng tài chính kế toán, ph ng CNTT, chọn những nhân viên có năng lực đáp ứng đủ điều kiện và yêu cầu của sự thay đổi và sẵn sàng với sự thay đổi, là nhóm chuyên trách và phân quyền cho họ nhằm khuyến khích họ nỗ lực thực thi sự thay đổi. Kết quả thực hiện của nhóm này c ng sự chuyển biến của tổ chức sẽ tác động đến tâm lý của những nhân viên c n lại, làm họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi. 18
2.2.6. ập ô  Nguồn thông tin thứ cấp Thu thập thông tin thứ cấp qua website ngân hàng www.ocb.com.vn và các tài liệu nội bộ như Báo cáo tài chính, Báo cáo thường niên năm 2011, 2012, 2013; OCB News…  Nguồn thông tin sơ cấp Dựa vào cơ s lý luận về thương hiệu, marketing và giới hạn của đề tài tôi đã khảo sát mức độ đánh giá của khách hàng về thương hiệu OCB qua 6 yếu tố:  Logo  Website  Sản phẩm  Giá  Phân phối  Truyền thông, khuyến mãi Với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, số mẫu khảo sát là 45 mẫu, thu về được 43 mẫu, 2 mẫu bị loại do không hợp lệ. 2.2.7. P â íc và ả íc kế q ả Bảng 2: Đánh giá củ khách hàng về Logo và thương hiệu OCB Rất T ng Rất Bình Không Đồng ý không số câu Mức độ đánh đồng ý thường đồng ý Lĩnh vực đồng ý hỏi giá củ khách được hàng (5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm) chọn (8)=((2)*5 + (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 + (6*1)/(7) Logo và Thương hiệu 1. Thương hiệu OCB rất gần g i với anh/chị 0 8 18 12 5 43 2,674418605 19
2. Anh/chị có thể phân biệt logo OCB trong hàng trăm logo khác 3 19 18 2 1 43 3,488372093 3. Câu khẩu hiệu Niềm tin & Thịnh Vượng giúp anh/chị dễ dàng hiểu mục tiêu của thương hiệu OCB hơn 0 12 21 10 0 43 3,046511628 Hình 2: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về logo và thương hiệu OCB Qua Bảng 2 và Hình 2 đồ thị ta thấy được logo OCB đã tạo ra nét riêng hầu hết khách hàng có thể phân biệt được logo OCB với ngân hàng khác, mức độ đồng ý của khách hàng là 3,49. Câu slogan Niềm Tin & Thịnh Vượng của ngân hàng c ng giúp được khách hàng hiểu về mục tiêu của OCB, mức độ đánh giá của khách hàng là 3,05 trong thang điểm 5. Nhưng những điều trên vẫn chưa tạo được sự gần 20