Tiểu luận môn Thay đổi và phát triển tổ chức: Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho Công ty X

Chia sẻ: Anh Ngoc | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

94
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số vấn đề của công ty như tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận, giảm giá thành, giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận môn Thay đổi và phát triển tổ chức: Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho Công ty X

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN CAO HỌC MÔN: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài: Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC KPI cho Công ty X GVHD: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG NHÓM: 5 LỚP: QTKD ĐÊM 4 K22 1 Hồ Thị Thùy Châu 4 Đào Thị Thúy Phương 2 Lê Trung Cư 5 Phạm Thị Bích Vân 3 Ngô Đức Lợi
TP.HCM, tháng 03 năm 2014 PHẦN I ĐỀ CƯƠNG TƯ VẤN XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ BSC KPI CHO CÔNG TY X 1. Bối cảnh chung  Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức, nhiệm vụ đặt ra cho tổ chức là phải liên tục trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng đồng thời cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức làm sao thực thi được chiến lược một cách hiệu quả. Các tổ chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả 2 vấn đề chiến lược lẫn hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm ứng phó với những thách thức mới.  Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành đó chính là Balanced Score Card (BSC). Đây là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả Performance Management System – cái mà có thể áp dụng cho bất cứ loại hình doanh nghiệp nào từ tư nhân cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ… Với bất kỳ quy mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược với kỳ vọng của khách hàng, công việc hàng ngày của một người nhân viên cho đến việc quản lý và đánh giá chiến lược, quản trị hệ thống và nâng cao năng lực của tổ chức và kể cả sự kết nối và giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức. Banlanced Score Card cho phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách hàng, quản trị điều hành và năng lực của tổ chức.  Vì vậy, việc áp dụng hệ thống quản trị Balanced Score Card (BSC) là một quyết định chiến lược và đúng đắn của công ty trong giai đoạn cạnh tranh này. Công ty tư vấn A đã và đang hội tụ được nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh 2
vực, được đào tạo bài bản trong nước và nước ngoài sẵn sàng hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ tư vấn hệ thống quản lý chiến lược BSC tới Công ty X. 2. Mục tiêu Xây dựng hệ thống đánh giá BSC KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số vấn đề của công ty như: Tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận. Giảm giá thành. Giảm chi phí. Tăng năng suất lao động. Tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên. 3. Phạm vi Áp dụng cho toàn bộ các phòng ban và nhân viên chính thức toàn công ty. 4. Cách thức thực hiện Thực hiện các công việc chủ yếu sau:  Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược công ty ưu tiên theo bốn khía cạnh: Tài chính; khách hàng, nội bộ; học hỏi phát triển ở phạm vi công ty và các bộ phận phòng ban trong công ty.  Xác định các chỉ số đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu và các chi tiêu cụ thể.  Xác định các biện pháp, chương trình thực hiện các mục tiêu.  Xác định cơ chế theo dõi, kiểm soát và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu. 5. Kết quả mong đợi và sản phẩm Đạt được các mục tiêu công ty đề ra qua việc hoàn chỉnh hệ thống đánh giá kết quả công việc KPI đến từng nhân viên. 6. Thời gian dự kiến hoàn thành: 03 tháng 7. Tiến độ dự án S Nội dung thực Thời Người Tư liệu, Công việc Kết quả dự T hiện gian thực hiện, biểu mẫu của chủ kiến T thực tham gia dự án hiện 3
1. Trao đổi về qui 30 phút BGĐ, Tư Thống nhất trình vấn qui trình 2. Huấn luyện 1 ngày BGĐ, Tư Biểu mẫu Mục tiêu CBQL biết "Thiết lập và vấn, mục tiêu công ty, bộ cách thiết lập kết nối mục tiêu Trưởng bộ công ty, bộ phận hiện mục tiêu công công ty, bộ phận phận tại ty, bộ phận phận theo BSC theo BSCKPI KPI" 3. Xác định mục 1 tuần BGĐ Tầm nhìn, Bản đồ chiến tiêu chiến lược. chiến lược lược Xây dựng bản công ty đồ chiến lược 4. Thiết lập BSC 1 tuần BGĐ BSC và mục công ty và giao tiêu bộ phận mục tiêu bộ (1) phận 5. Hướng dẫn 1 ngày BGĐ, Tư Biểu mẫu BSC, mục Hiểu về thiết lập bản vấn, lãnh mô tả công tiêu bộ phận BMTCV, mô tả công việc, đạo bộ việc các (1), chức cách thiết lập KPI bộ phận. phận phòng ban năng nhiệm KPI. BSC Gút mục tiêu vụ các phòng công ty (2) công ty ban 6. Thiết lập bản 3 tuần Lãnh đạo Bản mô tả mô tả công việc, bộ phận công việc, KPI bộ phận KPI bộ phận (1) 7. Kiểm tra chỉnh 2 ngày Tư vấn, Các bản mô Bản mô tả sửa BMTCV và lãnh đạo tả công việc, công việc, KPI bộ phận bộ phận KPI bộ phận KPI bộ phận (1) (2) 8. Thiết lập KPI cá 3 tuần Lãnh đạo KPI cá nhân nhân bộ phận, (1) nhân viên 4
9. Kiểm tra lại 4 ngày Tư vấn, KPI cá nhân KPI cá nhân việc thiết lập lãnh đạo (1) (2) KPI cá nhân bộ phận 10 Thảo luận về 1 ngày BGĐ, Tư Qui trình Phương pháp . cơ chế theo dõi, vấn, lãnh kiểm soát kiểm soát kiểm soát, đánh đạo bộ hiện tại đánh giá giá phận 11 Hoàn tất, bàn 1 ngày Ban GĐ, . giao Tư vấn PHẦN II CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO BSC & KPI 1. Mục đích: Giúp cho Ban giám đốc và Trưởng phòng ban hiểu rõ về BSC và KPI. Nắm được lợi ích khi công ty triển khai BSC & KPI. 2. Nội dung đào tạo: a. Giới thiệu chung về BSC & KPI. b. Các điều kiện cần thiết để áp dụng thành công BSC & KPI: Sự cam kết hiểu biết của lãnh đạo. Gắn với chiến lược kinh doanh. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu. Tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu của công ty. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện. c. Nhận diện các vấn đến quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích: Hầu hết mọi người đều được đánh giá tốt. Nguyên nhân: + Không có tiêu chí đánh giá đo lường cụ thể. + Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính, sợ cấp dưới chịu thiệt. Công ty chỉ đạt kế hoạch nhưng nhiều phòng ban/ cá nhân đạt xuất sắc. Nguyên nhân: 5
+ Chưa có sự kết nối giữa mục tiêu công ty với mục tiêu của bộ phận/phòng ban. + Chưa có sự kết nối giữa kết quả cá nhân với kết quả tập thể. Nhân viên không hài lòng với đánh giá của cấp quản lý. Nguyên nhân: + Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính. + Cấp quản lý không thông nhất về tiêu chí đánh giá, cách thức đo lường kết quả công việc. + Không có chính sách đãi ngộ cho người đạt thành tích tốt. + Không đủ thời gian để đánh giá đầy đủ tất cả nhân viên. + Công cụ/quy trình đánh giá chưa được xây dựng hiệu quả.  Hệ thống đánh giá công việc hiện tại: Chưa khuyến khích được nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, tăng năng suất. Chưa tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp. Chưa tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban. d. Ý nghĩa, lợi ích của việc xây dựng BSC & KPI: Giúp liên kết giữa sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược công ty. Đánh giá đúng đắn và hiệu quả hoạt động của các bộ phận. Tăng sự thấu hiểu giữa các bộ phận, các nhân viên công ty với nhau, từ đó kết hợp tốt để hoàn thành các mục tiêu chung của công ty cũng như các mục tiêu phòng ban, và các cá nhân. Cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý. Tạo niềm tin, tăng động lực làm việc. Cung cấp thông tin phản hồi. Giúp nhân viên sữa chữa sai lầm. Làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen thưởng. Giúp định hướng nghề nghiệp. 3. Các rào cản khi xây dựng BSC: 6
Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc, không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp, mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp cao. Sự thiếu cam kết của lãnh đạo và họ cũng không kết nối được nhân viên trong tổ chức để cùng hoàn thành các mục tiêu chiến lược đưa ra. Thiếu sự đồng tình của các nhân viên, sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi, việc đo lường thì dễ nhưng xác định đo lường cái gì lại rất khó. Việc nắm rõ được và triển khai được BSC là một quá trình khó khăn và phức tạp, cần nhiều thời gian. Việc xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng đòi hỏi một đội ngũ quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm cao. Khi áp dụng BSC thì áp lực công việc của các phòng ban và nhân viên sẽ tăng lên. Do đó, nhân viên sợ phải thay đổi và kháng cự. 4. Phương pháp giảm sự kháng cự: Lãnh đạo công ty phải đồng lòng và cam kết xây dựng BSC, luôn phải có sự thống nhất trong việc đưa ra các mục tiêu và các biện pháp thực hiện thông qua các buổi họp ban lãnh đạo để giải quyết các khó khăn khi áp dụng BSC. Truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và việc thực thi các mục tiêu chiến lược thông suốt từ trên xuống các cấp dưới. Cho nhân viên thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của BSC khi đánh giá hiệu quả công việc của công ty, các phòng ban và cá nhân dựa trên các tiêu chí đưa ra. Tổ chức đào tạo để nhân viên hiểu rõ quy trình và việc thực hiện tốt BSC KPI. 7
PHẦN III XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC – KPI Việc xây dựng và triển khai BSC sẽ được thực hiện qua các bước sau: Bước 1 Hướng dẫn thực hiện: Thành lập bộ phận chuyên trách về BSC. Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại các thời điểm và xu hướng phát triển của công ty và thị trường. Xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc triển khai BSC để xác 8
định hiệu quả và định hướng đến cho từng bộ phận và từng cá nhân phải được xây dựng và áp dụng song song. Bước 2 Chuẩn bị cho sự thay đổi: Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến toàn bộ nhân viên để đảm bảo chiến lược phát triển của công ty. Giúp nhân viên hiểu thông suốt và giải đáp kịp thời những thắc mắc về BSC. Cải tiến hệ thống phần mềm để phục vụ đầy đủ cho việc thống kê nhanh chóng và dễ dàng. Xác định chi phí cho việc thực hiện BSC. Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. Bước 4 Vạch ra hành động thực hiện: Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu đúng, chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành một cách nhanh chóng. Từng bộ phận phải hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành động phù hợp để chỉ tiêu luôn đúng định hướng mà BSC đã vạch ra. Bước 5 – Theo dõi và đánh giá: Bộ phận BSC và Ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung cho phù hợp. Cuối mỗi kỳ và mỗi năm, việc đánh giá thực hiện BSC sẽ được tiến hành để thấy những bước tiến của công ty trên con đường áp dụng BSC. Để xây dựng được hoàn chỉnh BSC cho công ty với các chỉ số KPIs phù hợp với công ty, từng bộ phận, từng cá nhân. Trước hết, bộ phận tư vấn phải kết hợp với lãnh đạo công ty và trưởng các phòng ban để phân tích SWOT của công ty trên 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Sau đó xây dựng bản đồ chiến lược, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược bằng các chỉ số KPIs. 1. Phân tích SWOT 9
Điểm mạnh: Điểm yếu: Sản phẩm công ty có uy tín lâu năm trên Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa thị trường, được người tiêu dùng đánh được chú trọng, trình độ quản lý còn giá cao. yếu. Sản phẩm được sản xuất theo tiêu Bộ phận marketing chủ yếu tập chuẩn châu Âu. trung vào khâu bán hàng và xúc tiến Giá cả phù hợp với túi tiền người Việt mà chưa đi sâu vào nghiên cứu thị Nam. trường và chiến lược kinh doanh cụ Danh mục các sản phẩm mỹ phẩm đa thể. dạng. Chưa khai thác hết tiềm năng các sản Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh phẩm và chỉ tập trung chủ đạo một vài thành với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và sản phẩm chính của công ty. trách nhiệm cao trong công việc. Công ty có quan hệ tốt với truyền thông. Cơ hội: Thách thức: Sự phát triển của CNTT nên việc bán Sự cạnh tranh mạnh mẽ với sự xuất hàng qua mạng gặp nhiều thuận lợi. hiện ngày càng nhiều công ty mỹ Thị trường mỹ phẩm rất tiềm năng vì phẩm. nhu cầu làm đẹp của con người ngày Hàng giả, hàng nhái xuất hiện nhiều càng tăng cao. gây khó khăn cho việc kinh doanh, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, luôn yêu cầu cao đối với chất lượng của hàng mỹ phẩm. Phân tích SWOT về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển: Yếu Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức tố Tài Có mục tiêu rõ Chưa có thước đo Đầu tư vào Thách thức khi 10
chính ràng trong việc rõ ràng để gắn mục các sản phẩm nâng yếu tố tài tăng doanh thu, lợi tiêu công ty với các có nhu cầu chính lên mức độ nhuận và thu nhập chiến lược. cao để triển chiến lược. cho nhân viên. Chỉ quan tâm đến khai các chiến Sự liên kết giữa Doanh thu, lợi làm thế nào để gia lược kinh bộ phận tài chính nhuận công ty luôn tăng lợi nhuận công doanh. và các bộ phận tăng hàng năm, thu ty. khác chưa chặt nhập nhân viên Hệ thống phần chẽ nên các mục luôn được cải mềm quản lý tài tiêu tài chính khó thiện. chính phức tạp, hoàn thành. chưa được tận dụng hết. Khách Khách hàng Marketing sản Khách hàng Sự cạnh tranh hàng thường hài lòng phẩm chưa đi sâu trẻ có xu mạnh mẽ các về chất lượng sản nên thị phần không hướng sử công ty lớn trong phẩm và dịch vụ tăng nhiều, mức dụng mỹ việc giành giật công ty. tăng trưởng chưa phẩm ngày khách hàng. Công ty luôn thu cao. càng nhiều. thập ý kiến khách hàng và thường xuyên cải thiện về chất lượng sản phẩm và dịch vụ Quy Chế độ lương Việc xét tăng Việc tiếp Chính sách đối trình thưởng phù hợp lương, thưởng cho xúc với khách với khách hàng nội với nhân viên. nhân viên chủ yếu hàng và xây phải phù hợp, thu bộ Thu thập đầy đủ dựa vào kết quả dựng mối hút được khách thông tin về nhu kinh doanh mà quan hệ với hàng tiềm năng. cầu và duy trì quan không tính đến khách hàng dễ hệ tốt với khách nhiều yếu tố khách. dàng và thuận hàng. Chưa tập trung tiện hơn. 11
Tổ chức nhiều vào lượng khách hội nghị, hội thảo hàng chủ đạo với giới thiệu sản một số sản phẩm phẩm đến khách chiến lược công ty. hàng. Đào Tổ chức đào tạo Chưa sử dụng tốt Có nhiều Nhân viên dễ tạo và liên tục cho nhân CNTT trong việc nguồn thu hút nhảy việc nếu phát viên về các kỹ bán hàng cho khách đội ngũ nhân không có chế độ triển năng cần thiết. hàng. viên giỏi, kỹ phù hợp. Tinh thần làm Đào tạo và ứng năng tốt. Sử dụng các việc nhóm luôn dụng CNTT tốn Cơ hội bán phần mềm quản được nâng cao. nhiều chi phí. hàng online lý nhân viên và Nhân viên công ngày càng quản lý việc bán ty trẻ, năng động, tăng. hàng chưa hiệu sáng tạo. quả. 2. Xây dựng bản đồ chiến lược: Tập hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trên 4 yếu tố tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển: Viễn cảnh Các mục tiêu Tài chính Tăng lợi nhuận Tăng trưởng doanh thu Nâng cao thu nhập cho nhân viên Khách Chất lượng Nâng cao chất lượng sản phẩm hàng sản phẩm Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng dịch vụ Thị trường Gia tăng thị phần Nội bộ Quản lý điều Nâng cao thương hiệu Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ hành Quản lý KH Hiểu biết khách hàng chiến lược Cải tiến Tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện Xã hội Nhân viên hài lòng Phát triển chương trình hoạt động xã hội, thực hiện đúng luật lao động, luật bản quyền, luật thuế 12
Đào tạo Con người Nâng cao kỹ thuật quản lý cho nhà lãnh đạo Nâng cao năng lực cốt lõi và phát Thông tin Phát triển hệ thống thông tin triển Nâng cao năng lực sử dụng, khai thác nguồn lực CNTT Tổ chức Làm việc đồng đội, chuyển giao, chia sẻ kiến thức Hiểu biết, chu đáo với khách hàng nội bộ Dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty để xây bản đồ chiến lược, là điều kiện để xây dựng BSC và thiết lập KPI: Yếu tố Sự thỏa mãn Tài chính Tăng lợi nhuận, doanh thu, tăng thu nhập cho nhân viên Khách hàng Chất lượng sản Thị trường Thương hiệu phẩm, dịch vụ Quy trình Quản lý Quản lý Cải tiến Xã hội nội bộ khách hàng điều hành sản phẩm Đào tạo và Con người Thông tin Tổ chức phát triển 3. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, xây dựng các tiêu chí để đo lường hiệu suất cho từng mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược. Tiêu chuẩn lựa chọn các mục tiêu chiến lược là: Tính liên kết với các chiến lược, khả năng truy cập, tính định lượng, dễ hiểu và phù hợp. a. Kiểm kê các chương trình hiện tại: Cần liệt kê tất cả các chương trình, dự án hiện tại mà công ty đang triển khai, sắp triển khai trong thời gian tới để thực thi các mục tiêu chiến lược. b. Đối chiếu các chương trình hành động với các mục tiêu chiến lược: Xem xét các chương trình hành động hiện tại của công ty xem có phù hợp với các mục tiêu chiến lược? Các mục tiêu chiến lược còn thiếu chương trình hành động gì thì phải bổ sung kịp thời. 13
4. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động Dựa trên các chương trình hành động và mức độ ảnh hưởng của các chương trình này lên mục tiêu chiến lược mà phân bổ ngân sách cho phù hợp. Việc phân bổ ngân sách được lập ra sau khi phỏng vấn và họp với ban giám đốc. 5. Xây dựng hoàn chỉnh BSC công ty Tần Phạm Mục tiêu chiến Trọn Chỉ Chương trình suất Thước đo vi lược g số tiêu thực thi đánh giá % gia tăng lợi Chương trình kiểm Tăng lợi nhuận nhuận soát chi phí Quý Tài Tăng trưởng chính doanh thu % tăng doanh thu Quý Nâng cao thu (50%) nhập cho nhân % thu nhập nhân Chương trình kiểm viên viên được tăng lên soát chi phí Quý Khảo sát mức độ Nâng cao chất % khách hàng thỏa hài lòng của khách lượng sản phẩm mãn về sản phẩm hàng Quý Khách Nâng cao sự Khảo sát mức độ hàng thỏa mãn khách % khách hàng thỏa hài lòng của khách (20%) hàng mãn về sản phẩm hàng Quý Các chương trình Gia tăng thị Số lượng khách dành cho khách phần hàng tăng lên hàng Quý Quy Số buổi hội thảo, Chương trình trình Nâng cao bài báo, bài viết quảng bá thương nội thương hiệu trên website hiệu Quý Giảm thời gian Rà soát lại các quy bộ cung cấp sản Thời gian triển trình cung cấp sản (20% phẩm dịch vụ khai hợp đồng phẩm Quý Hiểu biết khách % khách hàng Nhấn mạnh hệ Quý 14
chiến lược có thông tin đầu đủ trên hệ thống quản hàng chiến lược lý khách hàng thống CRM Tỷ lệ số ý tưởng Tổ chức liên tục được đề xuất, ứng Phát động phong cải tiến và hoàn dụng trên tổng số trào cải tiến liên ) thiện nhân viên tục Quý Khảo sát mức độ Nhân viên hài % nhân viên hài hài lòng của nhân lòng lòng viên Quý Phát triển chương trình Số chương trình Tăng cường các hoạt động xã hoạt động xã hội chương trình hoạt hội tham gia động xã hội Quý Đào % những người tạo và Nâng cao kỹ quản lý được cử đi Chương trình đào phát thuật quản lý học tập về quản lý tạo cho nhà lãnh triển cho nhà lãnh đạo điều hành đạo Năm Tỷ lệ nhân viên (10%) Nâng cao năng hiểu biết về khách lực cốt lõi nhân hàng, sản phẩm và Đào tạo chuyên viên công ty môn cho nhân viên Quý Tỷ lệ % các hoạt động đào tạo có Hoạt động đào tạo Phát triển hệ thông tin phản hồi có thông tin phản thống thông tin trực tuyến hồi Quý Nâng cao năng % nhân viên sử lực khai thác, sử dụng thành thạo dụng nguồn lực các phần mềm Đào tạo kỹ năng và CNTT công ty chuyên môn Quý Làm việc đồng % số lượng tài liệu Tổ chức họp Quý đội, chuyển giao các kiến thức huấn nhóm, chia sẻ kinh 15
và chia sẻ kiến luyện được được thức chia sẻ kiến thức Hiểu biết, chu Số lần trao đổi đáo với khách giữa ban giám đốc Quan tâm đến nhân hàng nội bộ và nhân viên viên Quý 6. Xác định trọng số các KPI Phỏng vấn với Ban giám đốc để đưa ra trọng số phù hợp cho mỗi mục tiêu chiến lược. Điều này dựa căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt lõi đến mục tiêu chiến lược công ty và những mục tiêu mà công ty muốn tập trung vào nhiều hơn sẽ được đánh giá điểm số cao hơn. 7. Xây dựng KPI cho từng phòng/ban và từng cá nhân Công ty tư vấn cũng sẽ hướng dẫn xây dựng BSC – KPIs cho từng phòng ban và mỗi cá nhân. Quy trình tương tự như xây dựng BSC cho công ty. Việc xây dựng này sẽ dựa vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phòng/ban, từng cá nhân được nêu ra trong bảng mô tả công việc và liên kết với mục tiêu công ty . Mỗi phòng ban và cá nhân sẽ có các chỉ tiêu KPIs riêng, liên quan đến bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong đó lưu ý mục tiêu cá nhân hướng tới mục tiêu phòng và mục tiêu các phòng phải liên kết tới mục tiêu công ty. Cụ thể từ mục tiêu công ty, Ban Giám Đốc, Tư vấn và trưởng bộ phận sẽ thảo luận để thống nhất về mục tiêu phòng, theo ví dụ sau: Sả P.K TC Cun n NC Tổn D HC g xu g KT NS ứng ất PT Phạ Mục tiêu Mục tiêu cụ cộn m vi chung thể 6 0 0 0 0 6 g Phần 1: Các mục tiêu từ bảng Balance Scorecard cấp công ty Tài Tăng Doanh thu KD 0 Xuất Khẩu x 1 trưởng 16
Giảm chi phí x NVL đầu vào 1 Tăng lợi Quản lý chi phí nhuận x bán hàng 1 10% Kiểm soát chi x x phí quản lý 2 Nghiên cứu thị Nâng cao x trường 1 sự thỏa Tăng dịch vụ mãn khách chăm sóc khách x hàng hàng 1 Nâng cao Tỉ lệ sự cố kỹ x chất lượng thuật 1 sản phẩm, giảm 3% Số lượng x lỗi khiếu nại từ KH về sp 1 Giảm thời gian cung Khác cấp sản Tỉ lệ trễ tiến x h phẩm dịch độ sp mới hàng vụ 20% 1 Quy Quy trình Tỉ lệ sp đạt trình sản xuất yêu cầu so với x nội hiệu quả tổng sp sản bộ 20% xuất 1 0 20% Quản lý rủi Tuân thủ hệ 0 ro/kiểm thống quản trị soát nội bộ chất lượng 20% 17
Thiết lập & triển khai các quy trình kiểm soát chi phí 0 Nâng cao năng lực khai thác, Vận hành hiệu sử dụng quả phần mềm Học nguồn lực CRM/Accos/qu hỏi CNTT ản lý kho... 0 & Nâng cao phát năng lực triển cốt lõi nhân Số lượng đào 10% viên tạo/training 0 Từ mục tiêu phòng đã thống nhất, trưởng bộ phận sẽ thiết lập KPI bộ phận. Ví dụ về KPI phòng Nghiên cứu phát triển như sau: PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN Mục tiêu Tỉ Stt Mục tiêu cụ thể Phương pháp đo Ghi chú nguồn trọng A TÀI CHÍNH 20% Giảm chi phí NVL Giảm chi phí Giá trị đem lại 1 đầu vào, min 1 50% NVL đầu vào (VND) tỷ/năm Kiểm soát chi Chi phí không vượt So sánh chi phí và 2 50% phí quản lý ngân sách ngân sách KHÁCH B 15% HÀNG 1 Tỉ lệ sự cố kỹ Kiểm soát kỹ Số sự cố kỹ 70% thuật (ảnh thuật/chất lượng thuật/Số sản 18
hưởng uy sản phẩm, max 5% tín/phát sinh phẩm*100% sự cố chi phí) Tỉ lệ sự cố kỹ Sự cố kỹ thuật Số sự cố KT thuật (ảnh được khắc phục khắc phục đạt 2 hưởng uy 30% đạt yêu cầu, min yêu cầu/Số sự cố tín/phát sinh 70% xảy ra*100% chi phí) C NỘI BỘ 60% Đề xuất sp mới Số sp đề xuất 1 Nghiên cứu thị được chấp nhận, 50% được chấp nhận trường min 2sp/năm Phát triển sp mới Số sp đạt tiến 2 Tỉ lệ trễ tiến đáp ứng tiến độ, độ/Số sp phát 40% độ sp mới min 70% triển*100% Đạt yêu cầu liên Số yêu cầu đạt Tuân thủ hệ quan đến hệ thống 3 được/Số yêu cầu 10% thống quản trị quản trị chất liên quan*100% chất lượng lượng, 100% HỌC HỎI D PHÁT 5% TRIỂN Đào tạo chuyên Số lượng đào tạo 1 Số lượng đào môn/nghiệp vụ, 100% trong năm tạo/training min 2 khóa TỔNG 100% CỘNG ĐÁNH GIÁ Sau khi thống nhất mục tiêu phòng, trưởng bộ phận sẽ cùng nhân viên bộ phận thiết lập KPI cho từng cá nhân trong bộ phận mình và sau đó sẽ thống nhất với Tư vấn. Ví dụ KPI của 1 cá nhân phòng Nghiên cứu Phát Triển: 19
MỤC TIÊU TỈ PHƯƠNG PHÁP TỪ BẢNG MỤC TIÊU CÁ STT KPI TRỌN ĐO LƯỜNG HIỆU BSCKPI NHÂN G QUẢ CỦA KHỐI A Tài chính 20% =å(chênh lệch giá Cải tiến giảm giá Giảm chi phí mỗi bao bì in ấn * thành bao bì, in 1 NVL đầu vào, Giá trị mang lại 40% sản lượng mua ấn, min 100 min 1 tỷ/năm trong năm mỗi bao triệu/ năm bì) = (Số mẫu mã, bao Tỉ lệ % mẫu Cập nhật mẫu bì của đối thủ được mã, bao bì của 2 mã, bao bì của 60% cập nhật/tổng số đối thủ được đối thủ. mẫu mã, bao bì) * cập nhật 100 Tổng cộng 20% B Khách hàng 10% Kiểm soát kỹ Test độ ổn định Tỉ lệ % sản = (Số sản phẩm đạt thuật/chất bao bì sàn phẩm phẩm đạt độ độ ổn định khi ra thị 1 lượng sản 70% trước khi ra thị ổn định khi ra trường/ Tổng số phẩm, max 5% trường thị trường sản phẩm) * 100 sự cố Tỉ lệ % sự cố Điều tra nguyên = (Số sự cố tạo ra Sự cố kỹ thuật quá trình tạo ra nhân, Khắc phục, sản phẩm mới được được khắc sản phẩm mới 2 phòng ngừa sự cố 30% khắc phục đạt yêu phục đạt yêu được khắc xảy ra kịp thời cầu/ Tổng số sự cố cầu, min 70% phục đạt yêu theo yêu cầu. kỹ thuật) *100 cầu. Tổng cộng 10% C Nội bộ 70% 1 Đề xuất sp Đề xuất mẫu mã Số sp đề xuất 30% Số sản phẩm đề mới được mới cho phòng, > = 4 sp/năm xuất ≥4 sp/năm 20