intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Tiểu luận môn Thay đổi và phát triển tổ chức: Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho Công ty X

Chia sẻ: Anh Ngoc | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:23

93
lượt xem
17
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số vấn đề của công ty như tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận, giảm giá thành, giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận môn Thay đổi và phát triển tổ chức: Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho Công ty X

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN CAO HỌC  MÔN: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài:  Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC ­  KPI cho Công ty X                              GVHD: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG                                                        NHÓM: 5 ­ LỚP: QTKD ĐÊM 4 ­ K22 1 Hồ Thị Thùy Châu 4 Đào Thị Thúy Phương 2 Lê Trung Cư 5 Phạm Thị Bích Vân 3 Ngô Đức Lợi
  2. TP.HCM, tháng 03 năm 2014 PHẦN I ĐỀ CƯƠNG TƯ VẤN XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ  BSC ­ KPI CHO CÔNG TY X 1. Bối cảnh chung  Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như  áp lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức, nhiệm vụ  đặt ra cho tổ  chức là phải liên tục trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng   đồng thời cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức làm sao thực thi được chiến   lược một cách hiệu quả. Các tổ  chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả  2  vấn đề chiến lược lẫn hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và  phát triển bền vững nhằm ứng phó với những thách thức mới.  Nền tảng để  đạt được sự  cân bằng tối  ưu giữa chiến lược và quản trị  điều   hành đó chính là Balanced Score Card  (BSC). Đây là một hệ  thống quản trị  dựa trên  hiệu quả  ­ Performance Management System – cái mà có thể áp dụng cho bất cứ loại   hình doanh nghiệp nào từ tư nhân cho đến các tổ chức công, tổ  chức phi chính phủ…  Với bất kỳ  quy mô nào nhằm kết nối chặt chẽ  giữa tầm nhìn, sứ  mệnh, mục tiêu   chiến lược với kỳ  vọng của khách hàng, công việc hàng ngày của một người nhân   viên cho đến việc quản lý và đánh giá chiến lược, quản trị hệ thống và nâng cao năng  lực của tổ chức và kể cả sự kết nối và giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ  chức. Banlanced Score Card cho phép chúng ta đo lường hiệu quả  từ tài chính, khách  hàng, quản trị điều hành và năng lực của tổ chức.   Vì vậy, việc áp dụng hệ  thống quản trị  Balanced Score  Card (BSC) là một  quyết định chiến lược và đúng đắn của công ty trong giai đoạn cạnh tranh này. Công  ty tư vấn A đã và đang hội tụ được nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh   2
  3. vực, được đào tạo bài bản trong nước và nước ngoài sẵn sàng hỗ trợ và cung cấp các   dịch vụ tư vấn hệ thống quản lý chiến lược BSC tới Công ty X. 2. Mục tiêu Xây dựng hệ thống đánh giá BSC ­ KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số  vấn đề của công ty như: ­ Tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận. ­ Giảm giá thành. ­ Giảm chi phí. ­ Tăng năng suất lao động. ­ Tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên. 3. Phạm vi Áp dụng cho toàn bộ các phòng ban và nhân viên chính thức toàn công ty. 4. Cách thức thực hiện Thực hiện các công việc chủ yếu sau:  Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược công ty ưu tiên theo bốn khía cạnh: Tài chính;  khách hàng, nội bộ; học hỏi phát triển  ở  phạm vi công ty và các bộ  phận phòng ban   trong công ty.  Xác định các chỉ số đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu và các chi tiêu cụ  thể.  Xác định các biện pháp, chương trình thực hiện các mục tiêu.  Xác định cơ chế theo dõi, kiểm soát và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu. 5. Kết quả mong đợi và sản phẩm Đạt được các mục tiêu công ty đề ra qua việc hoàn chỉnh hệ thống đánh giá kết  quả công việc KPI đến từng nhân viên. 6. Thời gian dự kiến hoàn thành: 03 tháng 7. Tiến độ dự án S Nội dung thực  Thời  Người  Tư liệu,  Công việc  Kết quả dự  T hiện gian  thực hiện,  biểu mẫu của chủ  kiến T thực  tham gia dự án hiện 3
  4. 1. Trao đổi về  qui  30 phút BGĐ,   Tư  Thống   nhất  trình vấn qui trình 2. Huấn   luyện  1 ngày BGĐ,   Tư  Biểu   mẫu  Mục   tiêu  CBQL   biết  "Thiết   lập   và  vấn,  mục   tiêu  công   ty,   bộ  cách thiết lập  kết nối mục tiêu  Trưởng bộ  công   ty,   bộ  phận   hiện  mục tiêu công  công   ty,   bộ  phận phận tại ty,   bộ   phận  phận  theo BSC­  theo BSC­KPI KPI"   3. Xác   định   mục  1 tuần BGĐ Tầm   nhìn,  Bản đồ  chiến  tiêu   chiến   lược.  chiến   lược  lược Xây   dựng   bản  công ty đồ chiến lược 4. Thiết   lập   BSC  1 tuần BGĐ BSC   và   mục  công   ty   và   giao  tiêu   bộ   phận  mục   tiêu   bộ  (1) phận 5. Hướng   dẫn  1 ngày BGĐ,   Tư  Biểu   mẫu  BSC,   mục  Hiểu   về  thiết   lập   bản  vấn,   lãnh  mô   tả   công  tiêu bộ  phận  BMTCV,  mô tả công việc,  đạo   bộ  việc   các  (1),   chức  cách thiết lập  KPI   bộ   phận.  phận phòng ban năng   nhiệm  KPI.   BSC  Gút   mục   tiêu  vụ  các phòng  công ty (2) công ty ban 6. Thiết   lập   bản  3 tuần Lãnh   đạo  Bản   mô   tả  mô tả công việc,  bộ phận công   việc,  KPI bộ phận KPI   bộ   phận  (1) 7. Kiểm   tra   chỉnh  2 ngày Tư   vấn,  Các   bản   mô  Bản   mô   tả  sửa   BMTCV   và  lãnh   đạo  tả  công việc,  công   việc,  KPI bộ phận bộ phận KPI bộ  phận  KPI   bộ   phận  (1) (2) 8. Thiết lập KPI cá  3 tuần Lãnh   đạo  KPI   cá   nhân  nhân bộ   phận,  (1) nhân viên 4
  5. 9. Kiểm   tra   lại  4 ngày Tư   vấn,  KPI   cá   nhân  KPI   cá   nhân  việc   thiết   lập  lãnh   đạo  (1) (2) KPI cá nhân bộ phận 10 Thảo   luận   về  1 ngày BGĐ,   Tư  Qui   trình  Phương   pháp  . cơ  chế  theo dõi,  vấn,   lãnh  kiểm   soát  kiểm   soát  kiểm   soát,   đánh  đạo   bộ  hiện tại đánh giá giá phận 11 Hoàn   tất,   bàn  1 ngày Ban   GĐ,  . giao Tư vấn PHẦN II  CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO BSC & KPI 1. Mục đích: ­ Giúp cho Ban giám đốc và Trưởng phòng ban hiểu rõ về BSC và KPI. ­ Nắm được lợi ích khi công ty triển khai BSC & KPI. 2. Nội dung đào tạo: a. Giới thiệu chung về BSC & KPI. b. Các điều kiện cần thiết để áp dụng thành công BSC & KPI: ­ Sự cam kết hiểu biết của lãnh đạo. ­ Gắn với chiến lược kinh doanh. ­ Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu. ­ Tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu của công ty. ­ Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện. c. Nhận diện các vấn đến quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích: ­ Hầu hết mọi người đều được đánh giá tốt. Nguyên nhân:  + Không có tiêu chí đánh giá đo lường cụ thể. + Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính, sợ cấp dưới chịu thiệt. ­  Công ty chỉ   đạt kế  hoạch nhưng nhiều phòng ban/ cá nhân đạt xuất sắc.  Nguyên nhân: 5
  6. + Chưa có sự  kết nối giữa mục tiêu công ty với mục tiêu của bộ  phận/phòng  ban. + Chưa có sự kết nối giữa kết quả cá nhân với kết quả tập thể. ­ Nhân viên không hài lòng với đánh giá của cấp quản lý. Nguyên nhân: + Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính. + Cấp quản lý không thông nhất về  tiêu chí đánh giá, cách thức đo lường kết   quả công việc. + Không có chính sách đãi ngộ cho người đạt thành tích tốt. + Không đủ thời gian để đánh giá đầy đủ tất cả nhân viên. + Công cụ/quy trình đánh giá chưa được xây dựng hiệu quả.  Hệ thống đánh giá công việc hiện tại: ­ Chưa khuyến khích được nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, tăng năng  suất. ­ Chưa tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp. ­ Chưa tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban. d. Ý nghĩa, lợi ích của việc xây dựng BSC & KPI: ­ Giúp liên kết giữa sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược công ty. ­ Đánh giá đúng đắn và hiệu quả hoạt động của các bộ phận. ­ Tăng sự thấu hiểu giữa các bộ phận, các nhân viên công ty với nhau, từ đó kết  hợp tốt để  hoàn thành các mục tiêu chung của công ty cũng như  các mục tiêu phòng  ban, và các cá nhân. ­ Cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý. ­ Tạo niềm tin, tăng động lực làm việc. ­ Cung cấp thông tin phản hồi. ­ Giúp nhân viên sữa chữa sai lầm. ­ Làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen thưởng. ­ Giúp định hướng nghề nghiệp. 3. Các rào cản khi xây dựng BSC: 6
  7. ­ Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc,  không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp, mất nhiều   thời gian của nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp cao. ­ Sự thiếu cam kết của lãnh đạo và họ cũng không kết nối được nhân viên trong   tổ chức để cùng hoàn thành các mục tiêu chiến lược đưa ra. ­  Thiếu sự  đồng tình của các nhân viên, sự  sợ  hãi hay miễn cưỡng phải thay  đổi, việc đo lường thì dễ nhưng xác định đo lường cái gì lại rất khó. ­ Việc nắm rõ được và triển khai được BSC là một quá trình khó khăn và phức   tạp, cần nhiều thời gian. Việc xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng đòi hỏi một  đội ngũ quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm cao. Khi áp dụng BSC thì áp lực công việc   của các phòng ban và nhân viên sẽ tăng lên. Do đó, nhân viên sợ phải thay đổi và kháng  cự. 4. Phương pháp giảm sự kháng cự: ­ Lãnh đạo công ty phải đồng lòng và cam kết xây dựng BSC, luôn phải có sự  thống nhất trong việc đưa ra các mục tiêu và các biện pháp thực hiện thông qua các  buổi họp ban lãnh đạo để giải quyết các khó khăn khi áp dụng BSC. ­ Truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và việc thực thi các mục tiêu chiến lược thông   suốt từ trên xuống các cấp dưới. ­  Cho nhân viên thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của BSC khi đánh giá  hiệu quả công việc của công ty, các phòng ban và cá nhân dựa trên các tiêu chí đưa ra.  ­ Tổ  chức đào tạo để  nhân viên hiểu rõ quy trình và việc thực hiện tốt BSC ­   KPI. 7
  8. PHẦN III  XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC – KPI Việc xây dựng và triển khai BSC sẽ được thực hiện qua các bước sau: Bước 1 ­  Hướng dẫn thực hiện: Thành lập bộ  phận chuyên trách về  BSC.  Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình   hình thực tế tại các thời điểm và xu hướng phát triển của công ty và thị  trường. Xây  dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc triển khai BSC để xác   8
  9. định hiệu quả  và định hướng đến cho từng bộ  phận và từng cá nhân phải được xây  dựng và áp dụng song song. Bước 2 ­ Chuẩn bị cho sự thay đổi: Thực hiện phổ biến chiến lược và công  cụ  BSC đến toàn bộ  nhân viên để  đảm bảo chiến lược phát triển của công ty. Giúp   nhân viên hiểu thông suốt và giải đáp kịp thời những thắc mắc về  BSC. Cải tiến hệ  thống phần mềm để phục vụ đầy đủ cho việc thống kê nhanh chóng và dễ dàng. Xác  định chi phí cho việc thực hiện BSC. Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố  tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. Bước 4 ­ Vạch ra hành động thực hiện: Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc  thu thập và nhập số  liệu đúng, chính xác để  việc tính toán các thước đo được tiến   hành một cách nhanh chóng. Từng bộ phận phải hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản  lý và có hành động phù hợp để chỉ tiêu luôn đúng định hướng mà BSC đã vạch ra. Bước 5 – Theo dõi và đánh giá: Bộ phận BSC và Ban giám đốc phải luôn theo  sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung cho phù  hợp. Cuối mỗi kỳ  và mỗi năm, việc đánh giá thực hiện BSC sẽ  được tiến hành để  thấy những bước tiến của công ty trên con đường áp dụng BSC. Để xây dựng được hoàn chỉnh BSC cho công ty với các chỉ số KPIs phù hợp với   công ty, từng bộ phận, từng cá nhân. Trước hết, bộ phận tư vấn phải kết hợp với lãnh  đạo công ty và trưởng các phòng ban để phân tích SWOT của công ty trên 4 khía cạnh   Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Sau đó xây dựng   bản đồ chiến lược, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược bằng các chỉ số KPIs. 1. Phân tích SWOT 9
  10. Điểm mạnh: Điểm yếu: ­ Sản phẩm công ty có uy tín lâu năm trên  ­ Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa  thị   trường,   được   người   tiêu   dùng   đánh  được chú trọng, trình độ  quản lý còn  giá cao. yếu. ­   Sản   phẩm   được   sản   xuất   theo   tiêu  ­   Bộ   phận   marketing   chủ   yếu   tập   chuẩn châu Âu. trung   vào   khâu  bán  hàng   và   xúc   tiến  ­ Giá cả phù hợp với túi tiền người Việt  mà   chưa   đi   sâu   vào   nghiên   cứu   thị  Nam. trường   và   chiến  lược   kinh  doanh   cụ  ­ Danh mục các sản phẩm mỹ  phẩm đa  thể. dạng. ­ Chưa khai thác hết tiềm năng các sản  ­ Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh  phẩm và chỉ tập trung chủ đạo một vài  thành với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và  sản phẩm chính của công ty. trách nhiệm cao trong công việc. ­   Công   ty   có   quan   hệ   tốt   với   truyền   thông. Cơ hội: Thách thức: ­ Sự  phát triển của CNTT nên việc bán  ­ Sự cạnh tranh mạnh mẽ với sự xuất   hàng qua mạng gặp nhiều thuận lợi. hiện   ngày   càng   nhiều   công   ty   mỹ  ­ Thị  trường mỹ  phẩm rất tiềm năng vì  phẩm. nhu   cầu   làm   đẹp   của   con   người   ngày  ­ Hàng giả, hàng nhái xuất hiện nhiều  càng tăng cao. gây khó khăn cho việc kinh doanh, giới  thiệu sản phẩm đến khách hàng. ­   Thị   hiếu   của   người   tiêu   dùng   thay  đổi,   luôn   yêu   cầu   cao   đối   với   chất  lượng của hàng mỹ phẩm. Phân tích SWOT về  tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát  triển: Yếu  Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức tố Tài  ­   Có   mục   tiêu   rõ  ­ Chưa có thước đo  ­   Đầu   tư   vào  ­ Thách thức   khi  10
  11. chính ràng   trong   việc  rõ ràng để gắn mục  các sản phẩm  nâng   yếu   tố   tài  tăng doanh thu, lợi  tiêu công ty với các  có   nhu   cầu  chính lên mức độ  nhuận và thu nhập  chiến lược. cao   để   triển  chiến lược. cho nhân viên. ­ Chỉ  quan tâm đến  khai các chiến  ­ Sự  liên kết giữa  ­   Doanh   thu,   lợi  làm thế  nào để  gia  lược  kinh  bộ  phận tài chính  nhuận công ty luôn  tăng lợi nhuận công  doanh. và   các   bộ   phận  tăng hàng năm, thu  ty. khác   chưa   chặt  nhập   nhân   viên  ­   Hệ   thống   phần  chẽ   nên   các   mục  luôn   được   cải  mềm   quản   lý   tài  tiêu   tài  chính   khó  thiện. chính   phức   tạp,  hoàn thành. chưa   được   tận  dụng hết. Khách  ­   Khách   hàng  ­   Marketing   sản  Khách   hàng  Sự   cạnh   tranh  hàng thường   hài   lòng  phẩm   chưa   đi   sâu  trẻ   có   xu  mạnh   mẽ   các  về chất lượng sản  nên thị  phần không  hướng   sử  công   ty  lớn  trong  phẩm   và   dịch   vụ  tăng   nhiều,   mức  dụng   mỹ  việc   giành   giật  công ty. tăng   trưởng   chưa  phẩm   ngày  khách hàng. ­ Công ty luôn thu  cao. càng nhiều. thập ý kiến khách  hàng   và   thường  xuyên cải thiện về  chất   lượng   sản  phẩm và dịch vụ Quy  ­   Chế   độ   lương  ­   Việc   xét   tăng  ­   Việc   tiếp  ­   Chính   sách   đối  trình  thưởng   phù   hợp  lương,   thưởng   cho  xúc với khách  với   khách   hàng  nội  với nhân viên. nhân   viên   chủ   yếu  hàng   và   xây  phải phù hợp, thu  bộ ­ Thu thập đầy đủ  dựa   vào   kết   quả  dựng   mối  hút   được   khách  thông   tin   về   nhu  kinh   doanh   mà  quan   hệ   với  hàng tiềm năng. cầu và duy trì quan  không   tính   đến  khách hàng dễ  hệ   tốt   với   khách  nhiều yếu tố khách. dàng và thuận  hàng. ­   Chưa   tập   trung  tiện hơn. 11
  12. ­   Tổ   chức   nhiều  vào   lượng   khách  hội nghị, hội thảo  hàng   chủ   đạo   với  giới   thiệu   sản  một   số   sản   phẩm  phẩm   đến   khách  chiến lược công ty. hàng. Đào  ­ Tổ  chức đào tạo  ­ Chưa sử  dụng tốt  ­   Có   nhiều  ­   Nhân   viên   dễ  tạo và  liên   tục   cho   nhân  CNTT   trong   việc  nguồn thu hút  nhảy   việc   nếu  phát  viên   về   các   kỹ  bán hàng cho khách  đội   ngũ   nhân  không   có   chế   độ  triển năng cần thiết. hàng. viên   giỏi,   kỹ  phù hợp. ­   Tinh   thần   làm  ­   Đào   tạo   và   ứng  năng tốt. ­   Sử   dụng   các  việc   nhóm   luôn  dụng   CNTT   tốn  ­   Cơ   hội   bán  phần   mềm   quản  được nâng cao. nhiều chi phí. hàng   online  lý   nhân   viên   và  ­   Nhân   viên   công  ngày   càng  quản   lý   việc   bán  ty trẻ, năng động,  tăng. hàng   chưa   hiệu  sáng tạo. quả. 2. Xây dựng bản đồ chiến lược: ­ Tập hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trên 4 yếu tố  tài chính, khách   hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển: Viễn cảnh Các mục tiêu Tài chính Tăng lợi nhuận Tăng trưởng doanh thu Nâng cao thu nhập cho nhân viên Khách  Chất lượng  Nâng cao chất lượng sản phẩm hàng sản phẩm ­  Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng dịch vụ Thị trường Gia tăng thị phần Nội bộ Quản lý điều  Nâng cao thương hiệu Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ hành Quản lý KH Hiểu biết khách hàng chiến lược Cải tiến Tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện Xã hội Nhân viên hài lòng Phát triển chương trình hoạt động xã hội, thực hiện  đúng luật lao động, luật bản quyền, luật thuế 12
  13. Đào tạo  Con người Nâng cao kỹ thuật quản lý cho nhà lãnh đạo Nâng cao năng lực cốt lõi và phát  Thông tin Phát triển hệ thống thông tin triển Nâng cao năng lực sử dụng, khai thác nguồn lực CNTT Tổ chức Làm việc đồng đội, chuyển giao, chia sẻ kiến thức Hiểu biết, chu đáo với khách hàng nội bộ ­ Dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty để  xây bản đồ  chiến lược, là  điều kiện để xây dựng BSC và thiết lập KPI: Yếu tố Sự thỏa mãn Tài chính Tăng lợi nhuận, doanh thu, tăng thu nhập cho nhân viên Khách hàng Chất lượng sản  Thị trường Thương hiệu phẩm, dịch vụ Quy trình  Quản lý Quản lý Cải tiến Xã hội nội bộ khách hàng điều hành sản phẩm Đào tạo và  Con người Thông tin Tổ chức phát triển 3. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất Sau khi xây dựng bản đồ  chiến lược, xây dựng các tiêu chí để  đo lường hiệu   suất cho từng mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến  lược. Tiêu chuẩn lựa chọn các mục tiêu chiến lược là: Tính liên kết với các chiến  lược, khả năng truy cập, tính định lượng, dễ hiểu và phù hợp. a. Kiểm kê các chương trình hiện tại: Cần liệt kê tất cả các chương trình, dự  án hiện tại mà công ty đang triển khai,   sắp triển khai trong thời gian tới để thực thi các mục tiêu chiến lược. b. Đối chiếu các chương trình hành động với các mục tiêu chiến lược: Xem xét các chương trình hành động hiện tại của công ty xem có phù hợp với   các mục tiêu chiến lược? Các mục tiêu chiến lược còn thiếu chương trình hành động  gì thì phải bổ sung kịp thời. 13
  14. 4. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động Dựa trên các chương trình hành động và mức độ   ảnh hưởng của các chương  trình này lên mục tiêu chiến lược mà phân bổ  ngân sách cho phù hợp. Việc phân bổ  ngân sách được lập ra sau khi phỏng vấn và họp với ban giám đốc. 5. Xây dựng hoàn chỉnh BSC công ty Tần  Phạm  Mục tiêu chiến  Trọn Chỉ  Chương trình  suất  Thước đo vi lược g số tiêu thực thi đánh  giá %   gia   tăng   lợi  Chương trình kiểm  Tăng lợi nhuận nhuận   soát chi phí Quý Tài  Tăng   trưởng  chính doanh thu % tăng doanh thu     Quý Nâng   cao   thu  (50%) nhập   cho   nhân  %   thu   nhập   nhân  Chương trình kiểm  viên viên được tăng lên   soát chi phí Quý Khảo   sát   mức   độ  Nâng   cao   chất  % khách hàng thỏa  hài lòng của khách  lượng sản phẩm mãn về sản phẩm   hàng Quý Khách  Nâng   cao   sự  Khảo   sát   mức   độ  hàng thỏa   mãn   khách  % khách hàng thỏa  hài lòng của khách  (20%) hàng mãn về sản phẩm   hàng Quý Các   chương   trình  Gia   tăng   thị  Số   lượng   khách  dành   cho   khách  phần hàng tăng lên   hàng Quý Quy  Số   buổi   hội   thảo,  Chương   trình  trình  Nâng   cao  bài   báo,   bài   viết  quảng   bá   thương  nội  thương hiệu trên website   hiệu Quý Giảm   thời   gian  Rà soát lại các quy  bộ cung   cấp   sản  Thời   gian   triển  trình cung cấp sản  (20% phẩm dịch vụ khai hợp đồng   phẩm Quý Hiểu biết khách  %   khách   hàng    Nhấn   mạnh   hệ  Quý 14
  15. chiến   lược   có  thông   tin   đầu   đủ  trên hệ thống quản  hàng chiến lược lý khách hàng thống CRM Tỷ   lệ   số   ý   tưởng  Tổ  chức liên tục  được đề  xuất,  ứng  Phát   động   phong  cải tiến và hoàn  dụng trên   tổng số  trào   cải   tiến   liên  ) thiện nhân viên   tục Quý Khảo   sát   mức   độ  Nhân   viên   hài  %   nhân   viên   hài  hài   lòng   của   nhân  lòng lòng   viên Quý Phát   triển  chương   trình  Số   chương   trình  Tăng   cường   các  hoạt   động   xã  hoạt   động   xã   hội  chương   trình   hoạt  hội tham gia   động xã hội Quý Đào  %   những   người  tạo và  Nâng   cao   kỹ  quản lý được cử đi  Chương   trình   đào  phát  thuật   quản   lý  học tập về quản lý  tạo   cho   nhà   lãnh  triển cho nhà lãnh đạo điều hành   đạo Năm Tỷ   lệ   nhân   viên  (10%) Nâng   cao   năng  hiểu biết về  khách  lực  cốt lõi  nhân  hàng, sản phẩm và  Đào   tạo   chuyên  viên công ty   môn cho nhân viên Quý Tỷ   lệ   %   các   hoạt  động   đào   tạo   có  Hoạt động đào tạo  Phát   triển   hệ  thông tin phản hồi  có   thông   tin   phản  thống thông tin trực tuyến   hồi Quý Nâng   cao   năng  %   nhân   viên   sử  lực khai thác, sử  dụng   thành   thạo  dụng   nguồn   lực  các   phần   mềm  Đào tạo kỹ năng và  CNTT công ty   chuyên môn Quý Làm   việc   đồng  % số lượng tài liệu    Tổ   chức   họp  Quý đội, chuyển giao  các kiến thức huấn  nhóm, chia sẻ  kinh  15
  16. và   chia   sẻ   kiến  luyện   được   được  thức chia sẻ kiến thức Hiểu   biết,   chu  Số   lần   trao   đổi  đáo   với   khách  giữa ban giám đốc  Quan tâm đến nhân  hàng nội bộ và nhân viên   viên Quý 6. Xác định trọng số các KPI Phỏng vấn với Ban giám đốc để  đưa ra trọng số  phù hợp cho mỗi mục tiêu  chiến lược. Điều này dựa căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt   lõi đến mục tiêu chiến lược công ty và những mục tiêu mà công ty muốn tập trung vào  nhiều hơn sẽ được đánh giá điểm số cao hơn. 7. Xây dựng KPI cho từng phòng/ban và từng cá nhân Công ty tư  vấn cũng sẽ  hướng dẫn xây dựng BSC – KPIs cho từng phòng ban   và mỗi cá nhân. Quy trình tương tự như xây dựng BSC cho công ty. Việc xây dựng này  sẽ dựa vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phòng/ban, từng cá nhân được nêu ra  trong bảng mô tả  công việc và liên kết với mục tiêu công ty . Mỗi phòng ban và cá  nhân sẽ có các chỉ tiêu KPIs  riêng, liên quan đến bốn khía cạnh tài chính, khách hàng,   nội bộ  và đào tạo và phát triển. Trong đó lưu ý mục tiêu cá nhân hướng tới mục tiêu   phòng và mục tiêu các phòng phải liên kết tới mục tiêu công ty.  Cụ thể từ mục tiêu công ty, Ban Giám Đốc, Tư vấn và trưởng bộ phận sẽ thảo   luận để thống nhất về mục tiêu phòng, theo ví dụ sau: Sả P.K TC Cun n  NC Tổn D ­ HC g  xu ­ g    KT ­NS ứng ất PT Phạ Mục tiêu  Mục tiêu cụ  cộn m vi chung thể   6 0 0 0 0 6 g Phần 1: Các mục tiêu từ bảng  Balance Scorecard cấp công ty                 Tài  Tăng  Doanh thu KD                0 Xuất Khẩu   x           1 trưởng  16
  17. Giảm chi phí            x NVL đầu vào   1 Tăng lợi  Quản lý chi phí  nhuận  x           bán hàng   1 10%  Kiểm soát chi  x         x   phí quản lý   2 Nghiên cứu thị  Nâng cao  x           trường   1 sự thỏa  Tăng dịch vụ  mãn khách  chăm sóc khách  x           hàng hàng    1 Nâng cao  Tỉ lệ sự cố kỹ            x chất lượng  thuật   1 sản phẩm,  giảm 3%  Số lượng            x lỗi khiếu nại từ    KH về sp   1 Giảm thời  gian cung  Khác cấp sản  Tỉ lệ trễ tiến            x h  phẩm dịch  độ sp mới hàng vụ 20%     1 Quy  Quy trình  Tỉ lệ sp đạt  trình  sản xuất  yêu cầu so với            x nội  hiệu quả  tổng sp sản  bộ 20% xuất   1                 0 20% Quản lý rủi  Tuân thủ hệ                0 ro/kiểm  thống quản trị  soát nội bộ  chất lượng 20% 17
  18. Thiết lập &  triển khai các              quy trình kiểm    soát chi phí   0 Nâng cao  năng lực  khai thác,  Vận hành hiệu              sử dụng  quả phần mềm  Học  nguồn lực  CRM/Accos/qu hỏi  CNTT ản lý kho...   0 &  Nâng cao  phát  năng lực              triển  cốt lõi nhân  Số lượng đào  10% viên tạo/training   0 Từ mục tiêu phòng đã thống nhất, trưởng bộ phận sẽ thiết lập KPI bộ phận. Ví  dụ về KPI phòng Nghiên cứu phát triển như sau: PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN Mục tiêu  Tỉ  Stt Mục tiêu cụ thể Phương pháp đo Ghi chú nguồn trọng A TÀI CHÍNH     20%   Giảm chi phí NVL  Giảm chi phí  Giá trị đem lại  1 đầu vào, min 1  50%   NVL đầu vào (VND) tỷ/năm Kiểm soát chi  Chi phí không vượt  So sánh chi phí và  2 50%   phí quản lý ngân sách ngân sách KHÁCH  B     15%   HÀNG 1 Tỉ lệ sự cố kỹ  Kiểm soát kỹ  Số sự cố kỹ  70%   thuật (ảnh  thuật/chất lượng  thuật/Số sản  18
  19. hưởng uy  sản phẩm, max 5%  tín/phát sinh  phẩm*100% sự cố chi phí) Tỉ lệ sự cố kỹ  Sự cố kỹ thuật  Số sự cố KT  thuật (ảnh  được khắc phục  khắc phục đạt  2 hưởng uy  30%   đạt yêu cầu, min  yêu cầu/Số sự cố  tín/phát sinh  70% xảy ra*100% chi phí) C NỘI BỘ     60%   Đề xuất sp mới  Số sp đề xuất  1 Nghiên cứu thị  được chấp nhận,  50%   được chấp nhận trường min 2sp/năm Phát triển sp mới  Số sp đạt tiến  2 Tỉ lệ trễ tiến  đáp ứng tiến độ,  độ/Số sp phát  40%   độ sp mới min 70% triển*100% Đạt yêu cầu liên  Số yêu cầu đạt  Tuân thủ hệ  quan đến hệ thống  3 được/Số yêu cầu  10%   thống quản trị  quản trị chất  liên quan*100% chất lượng lượng, 100% HỌC HỎI  D PHÁT      5%   TRIỂN Đào tạo chuyên  Số lượng đào tạo  1 Số lượng đào  môn/nghiệp vụ,  100%   trong năm tạo/training min 2 khóa TỔNG        100%   CỘNG   ĐÁNH GIÁ         Sau khi thống nhất mục tiêu phòng, trưởng bộ phận sẽ cùng nhân viên bộ phận  thiết lập KPI cho từng cá nhân trong bộ  phận mình và sau đó sẽ  thống nhất với Tư  vấn. Ví dụ KPI của 1 cá nhân phòng Nghiên cứu Phát Triển: 19
  20. MỤC TIÊU  TỈ  PHƯƠNG PHÁP  TỪ BẢNG  MỤC TIÊU CÁ  STT KPI TRỌN ĐO LƯỜNG HIỆU  BSC­KPI  NHÂN G QUẢ  CỦA KHỐI A Tài chính     20%   =å(chênh lệch giá  Cải tiến giảm giá  Giảm chi phí  mỗi bao bì in ấn *  thành bao bì, in  1 NVL đầu vào,  Giá trị mang lại 40% sản lượng mua  ấn, min 100  min 1 tỷ/năm trong năm mỗi bao  triệu/ năm bì) = (Số mẫu mã, bao  Tỉ lệ % mẫu  Cập nhật mẫu  bì của đối thủ được  mã, bao bì của  2   mã, bao bì của  60% cập nhật/tổng số  đối thủ được  đối thủ. mẫu mã, bao bì) *  cập nhật 100       Tổng cộng 20%   B Khách hàng     10%   Kiểm soát kỹ  Test độ ổn định  Tỉ lệ % sản  = (Số sản phẩm đạt  thuật/chất  bao bì sàn phẩm  phẩm đạt độ  độ ổn định khi ra thị  1 lượng sản  70% trước khi ra thị  ổn định khi ra  trường/ Tổng số  phẩm, max 5%  trường thị trường sản phẩm) * 100 sự cố Tỉ lệ % sự cố  Điều tra nguyên  = (Số sự cố tạo ra  Sự cố kỹ thuật  quá trình tạo ra  nhân, Khắc phục,  sản phẩm mới được  được khắc  sản phẩm mới   2 phòng ngừa sự cố  30% khắc phục đạt yêu  phục đạt yêu  được khắc  xảy ra kịp thời  cầu/ Tổng số sự cố  cầu, min 70% phục đạt yêu  theo yêu cầu. kỹ thuật) *100 cầu.       Tổng cộng 10%   C Nội bộ     70%   1 Đề xuất sp  Đề xuất mẫu mã  Số sp đề xuất   30% Số sản phẩm đề  mới được  mới cho phòng,  > = 4 sp/năm xuất ≥4 sp/năm 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2