intTypePromotion=3

Tiểu luận: Nghệ thuật và kỹ năng lãnh đạo

Chia sẻ: Gdfb Gdfb | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

0
684
lượt xem
257
download

Tiểu luận: Nghệ thuật và kỹ năng lãnh đạo

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thực tế đã chứng minh rằng, phần lớn những ông chủ doanh nghiệp thành công nhất hiện nay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông qua sự phấn đấu nỗ lực không ngừng của bản thân cũng như việc trau dồi kiến thức và kinh nghiệm lãnh đạo...Nghệ thuật và khoa học lãnh đạo là một đề tài bổ ích, thiết thực dành cho các nhà quản lý, các giám đốc công ty , các trưởng bộ phận, phòng ban và bất kỳ ai đang khao khát một ngày nào đó mình sẽ đứng trong hàng ngũ của những người lãnh đạo doanh nghiệp. Đề tài Nghệ thuật và kỹ năng lãnh đạo nhằm cung cấp các bạn kiến thức về nghệ thuật quản trị.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Nghệ thuật và kỹ năng lãnh đạo

  1. Kỹ năng lãnh đạo TIỂU LUẬN Nghệ thuật và kỹ năng lãnh đạo Trang 1
  2. Kỹ năng lãnh đạo MỤC LỤC LỜ I MỞ Đ ẦU........................................................................................................................... 3 1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................. 3 2. Mục đích nghiên cứu....................................................................................................... 4 3. Phươn g pháp nghiên cứu ............................................................................................... 4 4. Cấu trúc của tiểu luận .................................................................................................... 4 NỘ I DUNG................................................................................................................................ 5 CHƯƠNG I. KH ÁI N IỆM NĂNG LỰC LÃNH Đ ẠO .................................................... 5 1. Năng lực lãnh đạo là gì ?................................................................................................ 5 2. Chìa khoá quan trọng đối với một nhà lãnh đạo thành công ............................... 6 CHƯƠNG II. CÁC NH ÂN TỐ LÃNH Đ ẠO .................................................................... 9 1. Nhân viên ........................................................................................................................... 9 2. Nhà lãnh đạo ..................................................................................................................... 9 3. Sự giao tiếp........................................................................................................................ 9 4. Hoàn cảnh.......................................................................................................................... 9 5. Chức vụ và mối quan hệ...............................................................................................10 CHƯƠNG III. LÃNH Đ ẠO VÀ NGHỆ TH UẬT LÃNH ĐẠO ..................................12 1. Các mục tiêu cần hướng tới.........................................................................................12 2. Quá trình tạo lập mục tiêu ..........................................................................................14 KẾT LUẬN .............................................................................................................................18 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KH ẢO ..........................................................................19 Trang 2
  3. Kỹ năng lãnh đạo LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn t ới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của m ình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chư a làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một n hà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là ngư ời đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là ngư ời liên lạc của d oanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh ra. Nếu có ư ớc mơ và khát vọng, bạn có thể có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thực tế đã chứng minh rằng, phần lớn những ông chủ doanh nghiệp thành công nhất hiện nay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông qua sự phấn đấu nỗ lực không ngừng của bản thân cũng như việc trau dồi kiến thức và kinh nghiệm lãnh đạo. Nghệ thuật và khoa học lãnh đạo là một đề tài bổ ích, thiết thực dành cho các nhà quản lý, các giám đốc công ty , các trưởng bộ phận, phòng ban và bất kỳ ai đang khao khát một ngày nào đó m ình sẽ đứng trong hàng ngũ của những người lãnh đạo doanh nghiệp. Là học viên cao học quản trị kinh doanh, nhận thấy tầm quan tr ọng của người lãnh đạo trong tổ chứ c, tôi đã chọn đề tài “Nghệ thuật và kỹ năng lãnh đạo” làm đ ề tài tiểu luận hết môn học Kỹ năng Lãnh đạo. Tiểu luận tóm tắt các nội dụng cơ bản và quan trọng của cuốn “ Leadership” của tác giả Donald Clark một chuyên gia nhân sự nổi tiếng của M ỹ để làm rõ hơn vấn đề này. T ác phẩm “ Leadership” gồm khá nhiều chư ơng như ng tiểu luận chỉ đi vào những chư ơng có nội dung sát với môn học Kỹ năng Lãnh đạo. Trang 3
  4. Kỹ năng lãnh đạo 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích của đ ề tài này là làm rõ hơn một số vấn đề kỹ năng và nghệ thuật lãnh đạo đư ợc chuyên gia nhân sự nổi tiếng của M ỹ Donald Cla rk vi t trong tác ph m “Leadership”. 3. Phương pháp nghi ên cứu Để thực hiện được m ục đich và nhiệm vụ nghiên cứ u, Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:  Đọc và hiểu tác phẩm gốc  Tóm tắt các chương chính của tác phẩm 4. Cấu trúc của tiểu luận Ngoài trang bài ch ính, bìa phụ, trang ghi ơn, mục lục, t ài liệu tham khảo và phụ lục, t iểu luận có cấu trúc như sau: Phần m ở đầu; Phần nội dung: Căn cứ vào nhiệm vụ nghiên cứu, tiểu luận gồm 3 chư ơng: Chư ơng I- Khái niệm năng lực lãnh đạo. Chư ơng II- Các nhân tố lãnh đạo. Chư ơng III - Lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo. Phần kết luận. Trang 4
  5. Kỹ năng lãnh đạo NỘI DUNG CHƯƠNG I. KHÁI NIỆM NĂNG LỰC L ÃNH ĐẠO 1. Năng lực lãnh đạo là gì ? Trước tiên, cần phải xác định cho mình thế nào là năng lự c lãnh đạo. Năng lự c lãnh đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những ngư ời khác để họ hoàn thành một mục tiêu và một hư ớng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với nhau sao cho có hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo thự c hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng lãnh đạo của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự t ôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thứ c hoặc kỹ năng. Mặc dù vị trí của bạn với tư cách nhà quản lý, nhà giám sát, trưởng các phòng ban,… sẽ đem lại cho bạn thẩm quy ền để chỉ đạo người khác hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của công ty, tuy nhiên, quy ền lực này không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo th eo đúng nghĩa của nó được. Đơn giản, nó chỉ giúp bạn ngồi vào vị trí “sếp” m à t hôi. Còn năng lực lãnh đạo đem lại sự khác biệt vì nó khiến tự bản thân các nhân viên có mong muốn đạt đư ợc các mục tiêu cao hơn, trong khi “làm s ếp” thư ờng chỉ đơn thuần là “sai khiến” người khác. Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào 1989 & 1990) chỉ ra rằng có ba con đường để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó hai con đư ờng đầu tiên tìm cách giải thích t ại sao chỉ có một số ít ngư ời thành công mà t hôi. Học thuyết này là: - Một vài đặc điểm t ính cách cá nhân có thể dẫn chúng t a đến vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên. Đây là Thuyết Tính Cách (Trait Theory). - Một sự kiện quan trọng hay tình huống khủng hoảng có thể khiến m ột cá nhân phải vư ợt lên chính m ình, nhờ đó hình th ành nên các phẩm chất lãnh đạo khác thư ờng từ một con ngư ời bình thường. Đây là Thuyết Sự Kiện Lớn (Gre at Events Theory). - Mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo, nếu muốn. Bất cứ ai trong chúng ta đ ều có thể học hỏi các kỹ năng lãnh đạo. Đây là Thuyết Lãnh đạo chuyển biến (Transformational Leade rshi p The ory). Thuyết này được chấp nhận rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới, và bài viết này cũng dựa trên quan điểm đó. Trang 5
  6. Kỹ năng lãnh đạo Khi một cá nhân trong công ty đang quy ết định xem liệu mình có tôn trọng bạn như một nhà lãnh đạo thự c thụ hay không, cá nhân đó s ẽ không nghĩ về đặc điểm của bạn, đúng hơn là, người đó sẽ chỉ quan sát bạn đan g làm cái gì để qua đó có thể biết thực sự bạn là ai. Cá nhân đó sẽ sử dụng những quan sát của mình để nhận định xem bạn có đúng là một nhà lãnh đạo có uy tín và đáng tin cậy hay chỉ là một cá nhân lạm dụng quyền lực nhằm thăng t iến và thu lợi cho bản thân. Những nhà lãnh đạo vị kỷ sẽ không thể hoạt động có hiệu quả vì nhân viên của họ sẽ chỉ lo làm sao vừa ý sếp, chứ sẽ không toàn tâm t oàn ý với sếp. Ta vẫn thấy có những người như vậy thành đạt trong nhiều lĩnh vực, bởi vì họ đã t ạo ra được ấn tư ợng tốt với cấp trên trong khi cấp dưới của họ sẽ phải chịu thiệt thòi. Yếu tố cơ bản của một năng lự c lãnh đạo thành công đó là tính cách ngay thẳng và phi vụ lợi để phục vụ công ty. Tr ong con mắt nhân viên của bạn, năng lự c lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm m à có th ể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chứ c và đời sống của nhân viên. Những nhà lãnh đạo đáng kính tập trung vào những gì họ đang thể hiện (chẳng hạn như niềm tin và tính cách), những gì họ biết (chẳng hạn như công việc, nhiệm v ụ và bản tính con người) và những gì họ làm (chẳng hạn như thự c thi công việc, động viên mọi ngư ời, và đư a ra những định hướng). Điều gì khiến một cá nhân muốn phục tùng và đi theo một nhà lãnh đạo? Nhiều người trong chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi nhữ ng người m à mình t ôn trọng và những ngư ời có khả năng nhận ra đường hư ớng đúng đắn. Để có được sự tôn trọng của mọi ngư ời, các nhà lãnh đạo phải biết cách cư xử hợp đạo lý. Còn khả năng cảm nhận đường hướng đúng đắn sẽ đạt được thông qua việc truyền tải m ột viễn cảnh rõ ràng của tương lai đến với các nhân viên. 2. Chì a khoá quan trọng đối với một nhà lãnh đạo thành công Hay Group - một hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã nghiên cứu tr ên 75 yếu tố then chốt làm nên sự thoả m ãn của các nhân viên. Và các chuyên gia của hãng này nhận thấy rằng: • Sự tín nhiệm và lòng tin đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu là yếu t ố đáng tin cậy nhất để dự đoán về sự thỏa mãn của các nhân viên trong công ty. Trang 6
  7. Kỹ năng lãnh đạo • Khả năng giao tiếp hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong ba lĩnh vực quan trọng sau đây cũng là chìa khoá để có đư ợc lòng tin và sự tín nhiệm của các nhân viên: - Giúp đỡ các nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh tổng th ể của công ty. - Giúp đỡ các nhân viên hiểu được họ cần cống hiến như thế nào để góp phần thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty . - Chia sẻ thông t in với các nhân viên về việc công ty đang hoạt động như thế nào - cũng như việc bộ phận chủ quản của n hân viên đó đang hoạt động như thế nào - trong việc thực thi các mục tiêu kinh doanh chủ chốt. Nói tóm lại, bạn phải là một người đán g tín cậy và bạn phải có khả năng truyền đạt viễn cảnh về tư ơng lai của công ty cho mọi người biết. 3. Các nguyên tắc của năng lự c l ãnh đạo Để có khả năng thể hiện, hiểu biết và thự c hiện năn g lực lãnh đạo, cần tuân thủ 11 nguyên tắc lãnh đạo sau: 1/ Hãy hiểu chính bản thân m ình và hãy nỗ lực tự hoàn thiện mình. Để hiểu chính mình, bạn phải hiểu rõ các đặc tính của bản thân: bạn là ai, bạn biết những gì và bạn đang làm gì. Còn việc nỗ lự c tự hoàn thiện mình đồng nghĩa với việc không ngừng phát huy các đặc t ính đó. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tự học, qua các khoá học chính thức, qua suy ngẫm chiêm nghiệm và giao tiếp với người khác. 2/ Hãy là một ngư ời giỏi chuyên môn: Với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn phải biết rõ về công việc của mình đồng thời có sự hiểu biết vững vàng về các công việc của nhân viên dưới quyền. 3/ T ìm kiếm và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với hành động của bạn: Hãy tìm kiếm các cách để dẫn dắt công ty vươn tới những t ầm cao mới. Và khi gặp rắc rối, mà đ iều này thì sớm muộn gì chắc chắn cũng sẽ đến với bạn - không bao giờ được đổ lỗi cho người khác. Hãy phân tích tình huống, thực hiện những biện pháp chấn chỉnh, và tiếp tục bước tới để đương đầu với những thách thức tiếp theo. 4/ H ãy đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời: Bạn hãy sử dụng các kỹ năng và công cụ tốt để giải quyết vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch. 5/ Hãy gương mẫu: Bạn phải là một tấm gư ơng điển hình trong con mắt các nhân viên. Họ không chỉ nghe mà s ẽ còn nhìn vào nhữ ng gì họ mong đợi. Khi đó, hình Trang 7
  8. Kỹ năng lãnh đạo ảnh của nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Việc n ày thực sự không quá khó, nó chỉ đòi hỏi ở bạn m ột suy nghĩ cẩn trọng trong công việc. 6/ Phải thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ: Ngư ời lãnh đạo giỏi cần thấu hiểu bản chất con người và tầm q uan trọng của việc chân thành quan tâm đến nhân viên của m ình. 7/ Hãy tuyền tải thông t in đầy đủ cho nhân viên của bạn: Bạn phải biết cách giao tiếp và hỗ trợ nhân viên chủ động trong việc liên lạc và cung cấp thông tin cho các nhà lãnh đạo. Việc giao t iếp này không chỉ đơn thuần giữa nhân viên với người phụ trách mà còn giữa n hân viên với các nhà quản lý cấp cao hơn hay với những nhân vật chủ chốt khác trong công ty. 8/ Phát triển ý thức tinh thần tr ách nhiệm của các nhân viên: Điều này giúp phát triển các tính cách tốt của nhân viên và sẽ giúp họ gánh vác tốt hơn trách nhiệm trong công việc của mình. 9/ Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đã được hiểu, đư ợc giám sát và được hoàn thành: Giao tiếp là yếu tố then chốt để thự c thi trách nhiệm này. 10/ Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ: M ặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách gọi công ty, các bộ phận, phòng ban, … của mình là nhữ ng tập thể đoàn kết, nhưng thự c ra đó vẫn chư a phải là một đội ngũ tập thể thực thụ, m à chỉ đơn thuần là một nhóm người làm chung một công việc m à thôi. Nhà lãnh đạo giỏi phải biết cách tạo ra một tập thể thực thụ. 11/ Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của công ty bạn: Bằng việc đẩy mạnh tinh thần t ập thể, bạn sẽ có thể tận dụng toàn bộ năng lự c của công ty, của các phòng ban, bộ phận và nhân viên. Trang 8
  9. Kỹ năng lãnh đạo CHƯƠNG II. C ÁC NH ÂN T Ố LÃNH ĐẠO 1. Nhân viên Tùy t ng nhân viên mà b n s c n có các phong cách lãnh đ o khác nhau. Ví d , m t nhâ n viên m i s c n s gi ám sá t nhi u h n m t nhân viên lâu năm . M t cá nhân thi u đ ng c làm vi c s đòi h i nhà lã nh đ o có m t ph ng pháp ti p c n khá c s o v i m t cá nhân có đ ng c làm vi c l n. Đi u quan tr ng là b n c n hi u nhân viên c a mình! Đi m kh i đ u quan tr ng là ph i có s hi u bi t sâu s c v b n ch t con ng i, ch ng h n nh v các nhu c u, tình c m và đ ng c . B n c n ph i hi u rõ các y u t t o nên tính cách nhâ n viên c a mình: TH HI N - H I U BI T và TH C HI N. 2. Nhà lãnh đạo B n c n nhìn nh n và hi u m t cách trung th c b n l à ai, b n bi t nh ng gì và b n có th làm nh ng gì. Đ ng th i, b n c n bi t r ng chính các nhân viên ch không ph i các nhà lãnh đ o c p trên s là ng i quy t đ nh xem b n có th c s là m t nhà lãnh đ o thành công hay không. N u các nhâ n viên không tin t ng hay thi u l òng tin v i nhà lãnh đ o c a mình, h s d c m th y chán n n. Đ thành công, b n c n ph i thuy t ph c đ c các nhân viên, ch không ph i b n thân b n hay c p trên c a b n, r ng b n x ng đáng đ các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình. 3. S ự giao tiếp B n s lãnh đ o thông qua vi c giao ti p hai chi u mà ch y u không ph i b ng l i nói. Ví d , khi mu n “làm g ng” đ m i ng i noi theo, b n s ph i ch ng t cho h th y r ng b n s không yêu c u h làm nh ng gì mà b n thân b n không mu n làm . Vi c b n chuy n t i đ n h nh ng thông đi p gì và nh th nào đóng m t vài trò quan tr ng trong m i quan h v i h . Nó có th giúp b n xây d ng m i quan h t t v i m i ng i xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có th hu ho i nh ng gì b n đã dày công vun đ p trong các m i quan h đó. 4. Hoàn cảnh Nên nh r ng, m i th đ u khác bi t. Nh ng gì b n làm đ c trong m t vài tr ng h p không đ ng nghĩa v i vi c b n s thành công trong nh ng tr ng h p khác. Trang 9
  10. Kỹ năng lãnh đạo B n ph i t cân nh c quy t đ nh cách hành đ ng t t nh t và cung cách lã nh đ o phù h p nh t trong t ng tình hu ng. Ví d , b n c n nh c nh m t nhâ n viên vì nh ng hành vi không phù h p c a ng i đó, n u vi c nh c nh di n ra quá s m hay quá mu n, quá nghiêm kh c hay quá xu xòa, có th nh ng l i nh c nh c a b n s ch ng mang l i k t qu gì. Nh ng y u t khác nhau s tác đ ng đ n các nhân t lãnh đ o, ch ng h n nh m i quan h gi a b n v i c p trên, k năng c a các nhân viên, và c c u t ch c c a công ty b n nh th nào. 5. Chứ c vụ và mối quan hệ Ch c v là các v trí đ c xác đ nh b i m t t p h p nh ng mong đ i v cung cách hành x c a m t ng i gi m t c ng v nào đó. M i ch c v có m t lo t các nhi m v và t rách nhi m có th ho c không th đ c m ô t m t cách rõ ràng. Ch c v có m t nh h ng l n đ n hành vi trong công vi c vì nhi u lý do, ch ng h n m c l ng đ c tr g n v i m c đ đóng góp cho công vi c, hay uy th đi cùng v i v trí công tác, ho c c m nh n v s hoàn thành hay thách th c trong công vi c. Các m i quan h đ c xác đ nh b i các nhi m v c a m t ch c v nh t đ nh. Trong khi m t vài nhi m v có th đ c th c hi n m t cách đ n l thì ph n l n các nhi m v khác đ c th c hi n trong nh ng m i quan h v i m i ng i xung qua nh. Các nhi m v s xác đ nh ng i n m gi ch c v c n ti p xúc v i các cá nhâ n nào, th ng xuyên hay không th ng xuyên, và theo h ng k t thúc nh th nào. Thông th ng thì n u gia o ti p v i nhau càng nhi u, ng i ta s càng th y m n nhau h n d n đ n vi c h mu n đ c ti p xúc th ng xu yên h n. Trong cách c x c a con ng i, s r t khó đ có th thích m t ng i nào đó mà ta không h có ti p xúc gì v i h , và chúng ta có xu h ng tìm nh ng a i mà mình thích. Ph n l n m i ng i đ u có xu h ng làm nh ng gì mà h mong s đ c đ n đáp, và tình b n chính là m t ph n th ng l n. R t nhi u nhi m v và hành vi g n v i m t ch c v đã đ c gi i quy t nh nh ng m i quan h nh v y. V y l à khi b n n m gi m t ch c v , ng i ta s trông đ i b n nh ng nhi m v và cách hành x m i, d a trên nh ng m i quan h t t đ p đã đ c xây d ng t tr c b i n l c c a b n hay c a ng i ti n nhi m ch c v này tr c b n. Trang 10
  11. Kỹ năng lãnh đạo Trang 11
  12. Kỹ năng lãnh đạo CHƯƠNG III. L ÃNH Đ ẠO VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 1. Các mục tiêu cần hướng tới K năng t duy và s uy xét v n đ c a b n có th đ c xem nh nh ng k năng d n d t và đ nh h ng b i vì nh ng k năng này xác đ nh h ng đi cho doanh nghi p mà theo đó, các khái ni m nh vi n c nh, m c đí ch cũng nh m c tiêu đ c hình thành. Đó cũng chính là nh ng quan sát và nghe ngóng c a b n v t ng lai, cho phép b n nh n bi t s c n thi t cho vi c c i t , thay đ i, th i đi m ti n hành cũng nh quá trình th c hi n và qu n l ý s thay đ i đó. B ng vi c có đ c b t c lý do nào đ thay đ i, phát tri n và c i thi n, b n s tìm th y cho mình m t vi n c nh m i. Cũng gi ng nh vi c b o d ng đ nh k ỳ chi c xe ôtô c a m ình, b n c n ph i có các k ho ch đ “b o d ng” cho doanh nghi p c a b n. Tuy nhiên, cũng đ ng quá "c đ m, ăn xôi" khi không th làm đ c gì h n đ c i thi n tình hình. Hãy coi m i k ho ch c a mình nh m t n l c thay đ i và m i công vi c nh m t kinh nghi m h c h i m i. Các t ch c đ c coi là thành công khi bi t truy n đ t vi n c nh sáng l n v t ng lai c a mình. V i t cách là m t nhà l ãnh đ o, b n ph i tìm cách đ các nhân viên tin t ng vào b n cũng nh vào vi n c nh chung c a doanh nghi p. N u bi t s d ng nh ng công c qu n lý, đ ng th i trung th c và công b ng trong m i vi c, b n s gây d ng đ c lòng tin n i nhân viên. Đ thuy t ph c h tin vào vi n c nh c a mình, b n c n có ngh l c đ ng th i ph i bi t truy n t i đ n h thái đ l c quan c a mình vì m i ng i ai cũng mu n h ng đ n m t vi n c nh t i đ p h n, sáng l n h n. Có l , ch ng a i mu n g n bó v i m t công ty đang trong c nh gi t g u vá vai v i t ng l ai b t c, m đ m. Cũng không ai mu n đ ng hành cùng m t doanh nghi p khi không có m c tiêu, tôn ch ho t đ ng rõ ràng, đi mà không bi t b n b mình s đ n. Ph n l n m i ng i trong chúng ta đ u mu n l y m t ai đó ra làm hình m u đ b t ch c. Và các nhân viên c a b n s là ng i cùng b n đ t m c tiêu này, b i b n không th làm vi c đó m t mình! Khi đ t ra các m c tiêu, b n c n n m v ng m t s v n đ sau: Trang 12
  13. Kỹ năng lãnh đạo • Các m c tiêu c n có tính kh thi và có th đ t đ c. • Các m c tiêu nên có tác d ng hoàn thi n c c u t ch c (đ o đ c, tà i chính,...) • T t c các nhân viên c n tham gia vào quá trình xác đ nh m c ti êu. Ch ng trình hành đ ng c th nh m hoà n thành m c tiêu c n ph i đ c xác đ nh rõ . Ngoài ra, có b n đ c đi m trong quá trình đ t ra m c ti êu (U.S. Army Handbook, 1973) • Đ ph c t p tăng d n c a m c tiêu: Vi c tăng d n đ ph c t p c a các m c tiêu đ i v i nhân viên đ ng nghĩa v i vi c t o ra cho h s thách th c đ ng th i thúc đ y các n l c s n có c a h trong vi c hoàn thành m c tiêu. M c tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng c n ph i n l c đ th c hi n b y nhi êu, mi n là m c tiêu đó có kh thi. Tuy nhi ên, n u đ t ra m c tiêu quá cao, nhân viên c a b n s r t d tr nên chán n n khi c g ng th c hi n chúng. • M c ti u ph i c th , rõ ràng: Khi b n đ t ra cho nhân viên c a mình nh ng m c tiêu c th , h s có xu h ng th c hi n chúng t t h n. Vi c đ n thu n nói v i nhân viên hãy làm nh ng gì t t nh t ho c không đ a ra các h ng d n chi ti t s ch làm tăng thêm s mù m v nh ng gì mà c b n và h đang mong đ i. Các nhân viên c n m t m c tiêu c đ nh hay m t khuôn m u mà theo đó, h s ph i có nh ng hành vi và thái đ ng x phù h p. • Ý ki n ph n h i đ i v i m c tiêu đ t ra: Vi c đ a ra nh ng ý ki n ph n h i s nâng cao đáng k hi u qu c a quá trình đ t ra m c tiêu. Các ý ki n ph n h i s góp ph n h ng thái đ cũng nh hành vi c a ng i nhân viên đ n các m c ti êu đ ra đ ng th i t o ra đ ng l c đ khu y n khích h làm vi c t t h n nh m hoàn thành m c tiêu đó. • S tham gia vào vi c đ t ra m c tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá trình này, th ng có xu h ng đ t ra các m c tiêu cao h n so v i nh ng gì b n yêu c u h . Chính đi u này s c ng c them ni m tin c a h vào tính kh thi c a m c tiêu đ t ra đ ng th i làm tăng đ ng c làm vi c c a nhân viên trong vi c hoàn thành m c tiêu đ ra đó. Trang 13
  14. Kỹ năng lãnh đạo 2. Quá trình tạo lập mục tiêu M c dù vi c tìm ki m m t vi n c nh có th là m t thách th c đòi h i tính s áng t o th c s , nh ng quá trình hi nth c hóa nh ng vi n c nh đó s tr nên kh thi h n n u b n tuân th theo đúng sáu b c d i đâ y: Vi n c nh - M c tiêu - Ch đích - Nhi m v - Th i gian bi u - Ki m tra/giám sát B c 1 - Vi n c nh B c đ u tiên trong quá trình t o l p các m c tiêu cũng nh xác đ nh các th t u tiên chínhlà vi c gây d ng vi n c nh t ng lai c a doanh nghi p, t ch c. M t nhà lãnh đ o c p th p, ch ng h n nh nhà giám sát hay nhà qu n lý, s ch quan tâm t i các phòng ban, b ph n, hay nh ng nhóm nhân viên nh , trong khi nh ng nhà lãnh đ o c p cao đ t ra vi n c nh cho toàn b t ch c c a m ình. Tuy nhiên, c hai d ng vi n c nh đ u ph i c n h tr các m c tiêu c a t ch c. Nhi m v c a t ch c s r t quan tr ng trong vi c xác đ nh vi n c nh. Vi n c nh c a b n c n ph i trùng kh p v i b c tranh t ng th c a doanh nghi p, t ch c. Thu t ng “vi n c nh” đ ng nghĩa v i vi c t o ra m t b c tranh tinh th n mà trong đó t ng l ai c a doanh gnh ip, t ch c đ c hi n th rõ nét. Vi n c nh đó đ c xác đ nh trong nh ng kho ng th i gian khác nhau, có th trung h n hay dài h n tuỳ theo b n ch t, dao đ ng trong kho ng 2 năm r i, th m chí l à c 10 năm đ i v i nh ng vi n c nh có tác đ ng đ n toàn b t ch c. Tu y nhiên, các nhà lãnh đ o c p th p nh nhà giám sá t hay nhà qu n lý, có xu h ng đ t ra nh ng vi n c nh ng n h n h n, th ng t 06 tháng đ n 01 năm . Khái ni m vi n c nh cũng đã tr thành m t thu t ng ph bi n trong các các tr ng đ i h c, n i cá c chính ph , c quan qu c phòng và gi i kinh doanh, và cũng b i v y mà ng i ta có th hi u vi n c nh theo nhi u cách khác nhau. Tuy nhiên, vi n c nh m à b n mu n hãy là m t b c tranh v nh ng gì b n mong đ i t các phòng ban c a mình trong t ng l ai . Ví d , hãy th c g ng v ra m t b c tranh v t ng lai c a phòng ban, b ph n n u nó tr nên th c s hoàn h o, ho c cũng có th đ a ra nh ng Trang 14
  15. Kỹ năng lãnh đạo d báo v ph ng th c s n xu t hi u qu nh t, cách đ ti p t c có đ c nh ng s n ph m ch t l ng k c khi ngân sách c a b n b c t gi m… Vilfredo Pareto, m t nhà kinh t c a th k 19, đã phát tri n h c thuy t 80/20 khi cho r ng, ph n l n các k t qu đ n t m t vài nguyên nhân có liên quan: 80% các k t qu có đ c chính là t 20% các nguyên nhân ti m tàng. Ví d , 20% kho n m c hàng hoá ki m kê trong dây chuy n cung c p c a m t t ch c có th gi i thích cho 80% giá tr hàng hoá ki m kê. M t s nhà lãnh đ o đã r i vào cái b y lã ng phí th i gian cho vi c tìm ki m 80% các kho n m c ch t ng đ ng kho ng 20% t ng gi á tr . B n c n v lên m t b c tranh t ng th v 20% kho n m c có tác đ ng l n nh t đ n t ch c. Cũng th t thú v khi th nh tho ng ta l i có m t vài thành công nh b ng 80% các kho n m c d dàng trên, tuy nhiên, hãy bi t t p trung ph n l n th i gian c a mình vào m t vài y u t có tác đ ng l n nh t - đó là nh ng gì mà m t nhà lãnh đ o gi i th ng l àm. M t khi b n đã t o ra đ c vi n c nh cho mình, nó c n đ c b trí s p x p trong t ng th các n i dung chung, v i các gi i h n khó cl ng đ ng th i ph i đ c chuy n t i t i các nhân viên và c ng s c a b n trong công ty. Phát tri n m c đích , cách th c và ph ng ti n đ đ t đ c vi n c nh mà b n t o ra – đó chính l à ph n vi c còn l i c a c t p th trong công ty b n. B c 2 - M c tiêu B c th hai liên quan đ n vi c thi t l p các m c tiêu, v i s tham gia tích c c c a c t p th trong công ty, doanh nghi p. Các m c tiêu có th đ c tuyên b hay bi u l theo nhi u cách khác nhau, tuy nhiên, chúng c n ph i rõ rà ng, c th . Ví d , “Công ty c n ph i gi m các chi phí v n chuy n”. Chính s c th này s gi úp b n t o ra c c u vi n c nh c a doa nh nghi p B c 3 – Ch đích Nh ng m c tiêu rõ ràng l uôn đ c xem là cách th c d li u các hành đ ng c n thi t đ đ t đ c vi n c nh. Đây chính là chi n l c nh m hi n th c hóa vi n c nh c a Trang 15
  16. Kỹ năng lãnh đạo doanh nghi p. Nó chính là đi m gia o nhau gi a d đoán c a b n v t ng l ai v i nh ng gì b n mong m u n và hình dung trong đ u. Các ch đích đ c bi u l m t cách t m đ ng th i có th d li u đ c, ch ng h n nh “Vào th i đi m cu i c a quý ti p theo, b ph n v n t i s s d ng d ch v b u ki n cho nh ng kho n v n chuy n d i 100 b ng, còn đ i v i nh ng kho n t 100 b ng t r lên, b ph n này s ph i s d ng d ch v c a các hãng v n t i khác”. Ch đí ch chính là đi u mà c t p th c a b n có đ c c m giác h đa ng làm ch công vi c c a m ình m t cách th c s . Trang 16
  17. Kỹ năng lãnh đạo B c 4 - Nhi m v B c th t là xác đ nh các nhi m v . Nhi m v là cách th c hay ph ng ti n đ hoàn thành m c tiêu. Nhi m v là nh ng tr ng h p c th , có th l ng tr cđ c mà ch c ch c nó s xu t hi n. Ví d , “Nhân viên đi u ph i v n t i s thu th p bi u gi á v n chuy n chi ti t t ít nh t 10 hãng chuyên ch ”. B c 5 - Th i gian bi u B c này thi t l p th t u tiên cho các nhi m v . Th i gian là vàng b c, nhi m v này ph i đ c hoàn thành tr c khi m t nhi m v khác b t đ u, và b i v y, vi c thi t l p th t u tiên s giúp các nhân viên, c ng s c a b n xác đ nh đ c th i gian bi u phù h p, c th nh ng khoa h c cho h . Ví d “Các bi u giá v n chuy n s đ c thu th p ch m nh t vào ngày 09 tháng năm ”. B c 6 – Ki m tra/Giám sát B c cu i cùng l à ki m tra/giám sát ti n đ th c hi n công vi c c a các nhân viên. Hà nh đ ng này c a nhà lãnh đ o nh m đ m b o r ng các th t u tiên trong công vi c s đ c th c thi m t cách đúng đ n. Đ i v i nhà lã nh đ o, nó bi u l mong mu n đ c ch ng ki n m t công vi c nào đó m t cách xuyên s u t t lúc đ u cho t i khi có đ c k t thúc thành công. Cũng nh v y, c n chú ý r ng vi c làm này không đ ng nghĩa v i chuy n “qu n l ý ti u ti t” b i vi c qu n lý ti u ti t không đ t ni m tin vào ng i khác, trong khi hành đ ng ki m tra/giám sát nhân viên c a nhà lãnh đ o là đ ch c ch n r ng nh ng gì c n th c hi n s đ c th c hi n trong th c t Trang 17
  18. Kỹ năng lãnh đạo KẾT LUẬN Trong đi u ki n môi tr ng thay đ i nhanh hi n nay, lãnh đ o tr thành m t ch đ đ c quan tâm đ c bi t. S thành công c a t ch c đòi h i nh ng ng i đ ng đ u các t ch c ph i gi i c Qu n tr l n Lãnh đ o. Các doanh nghi p Vi t Na m hi n nay ch y u là các doanh nghi p v a và nh . Chúng ta l i đang trong quá trình h i nh p ngày càng sâu vào n n kinh t th gi i, các doanh nghi p Vi t Na m đang đ ng tr c nh ng c h i và c nh ng thách th c to l n. N n kinh t đang chu y n mình thay đ i theo xu th chung c a th gi i. Doanh nghi p Vi t Nam ph i đ ng đ u v i nh ng thay đ i l n đ thích nghi v i n n kinh t h i nh p. H n l úc nào h t, vai trò c a ng i lãnh đ o càng tr nên quan tr ng và c n thi t trong m i m t doanh nghi p, m t t ch c. H c n ph i chèo lái con thuy n c a mình đ ng v ng và ti n ra bi n l n. Mu n làm đ c nh v y, nh ng ch doanh nghi p c n ph i có nh ng năng l c, k năng c a nh ng nhà lãnh đ o th c th đ có th đ ng đ u v i nh ng t p đoàn l n c a n c ngoài đang “nhòm ngó” th tr ng t rong n c. H c n ph i có nh ng ki n th c v k năng lãnh đ o đ đ ng đ u v i s thay đ i c a n n kinh t , h c h i rút kinh nghi m t nh ng nhà lãnh đ o ki t xu t trên th gi i, tránh vi c lãnh đ o theo ki u t phát, b đ ng. V i nh ng ki n th c cô đ ng v k năng và năng l c lã nh đ o mà ti u lu n này đúc rút ra t tác ph m “Leadership” c a tác gi Donald Clark s ph n nào giúp các nhà lãnh đ o doanh nghi p có đ c nh ng ki n th c c b n v lãnh đ o t ch c đ áp d ng vào th c t trong doanh nghi p c a h Trang 18
  19. Kỹ năng lãnh đạo DANH MỤC T ÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Donald Cla rk – Leadership 2. John C.Maxwell - Phát Tr iển Kỹ Năng Lãnh Đạo, NXB Lao Động Xã Hội, Hà Nội - 1994. 3. Rupert Eales - White. - Dịch giả: Việt Hà. Lan N guyên - Lãnh Đạo Hiệu Quả - The Effective Leader, NXB Tổng hợp TP.HCM - 2008 4. Warren Bennis. Joan Goldsm ith - Học Làm Lãnh Đạo, NXB Trẻ. Trang 19

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản