Tiểu luận Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Chia sẻ: Vuduc Thinh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

1.030
lượt xem 118
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ xa xưa khi hoạt động xã hội còn đơn giản, quy mô chưa lớn, công việc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy cảm của người đứng đầu tổ chức: tổ chức săn bắn, thu lượm hoa quả ….. kinh nghiệm ngày càng phong phú dần, được tích lũy lại Ngày nay, quản lý trở thành một môn khoa học hoàn chỉnh dựa trên các thành tựu của khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội và quản lý kinh doanh được coi là một khoa học,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Tiểu luận Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay 1
A. PHẦN MỞ ĐẦU Từ xa xưa khi hoạt động xã hội còn đơn giản, quy mô chưa lớn, công việc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy cảm của người đứng đầu tổ chức: tổ chức săn bắn, thu lượm hoa quả ….. kinh nghiệm ngày càng phong phú d ần, được tích lũy lại Ngày nay, quản lý trở thành một môn khoa học hoàn chỉnh dựa trên các thành tựu của khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội và quản lý kinh doanh được coi là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề. Sau khi học xong môn học khoa học quản lý, căn cứ các thuyết quản lý, các nguyên tắc, các phương pháp quản lý và các liên hệ thực tiễn doanh nghiệp (trong và ngoài nước), nhóm 2 lớp quản lý kinh doanh 2 – cao học 7 đưa ra bài tiểu luận của nhóm là phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay. 2
B. PHẦN NỘI D UNG I. CÁC KHÁI NIỆM 1. Quản lý là gì? Q uản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chức hành động nhằm đạt tới m ục tiêu với kết quả tốt nhất. * VÒ thùc chÊt, qu¶n lý tríc hÕt vµ chñ yÕu lµ qu¶n lý con ngêi. Nhng kh«ng cã nghÜa chØ lµ qu¶n lý nh©n sù. 2. Quản lý kinh doanh là gì? K hái niệm quản lý kinh doanh: qu¶n lý kinh doanh lµ sù t¸c ®éng liªn tôc, cã tæ chøc, cã ®Þnh híng cña chñ thÓ qu¶n lý tíi ®èi tîng qu¶n lý (lµ tËp thÓ ngêi lao ®éng trong doanh nghiÖp) nh»m sö dông cã hiÖu qu¶ mäi nguån lùc vµ c¬ héi ®Ó ho¹t ®éng kinh doanh ®¹t tới môc tiªu cña doanh nghiÖp theo ®óng ph¸p luËt vµ th«ng lÖ trong ®iÒu kiÖn biÕn ®éng cña m«i trêng kinh doanh, víi hiÖu qu¶ tèi u. 3. Qu¶n lý kinh doanh lµ mét khoa häc, mét nghÖ thuËt vµ lµ mét nghÒ. Qu¶n lý kinh doanh lµ mét lo¹i lao ®éng trÝ ãc ®Æc thï nh»m tæ chøc, ®iÒu khiÓn vµ phèi hîp c¸c ho¹t ®éng mµ doanh nghiÖp ph¶i thùc hiÖn ®Ó ®¹t môc tiªu kinh doanh. Nã kh«ng chØ dùa trªn kinh nghiÖm mµ ph¶i cã c¬ së khoa häc. Nã còng lµ mét nghÖ thuËt xö lý c¸c t×nh huèng kh«ng ®îc dù tÝnh. Nã lµ mét nghÒ chuyªn nghiÖp. a. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất từ b ản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luô n đòi hỏi nhà q uản lý phải xử lý khéo léo, linh ho ạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, .v…Nghệ thuật của quản lý kinh d oanh là việc sử d ụng có hiệu q uả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đ ó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm b ảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. N ói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những “ bí quyết”, những “ thủ đ oạn” trong kinh doanh đ ể đạt mục tiệu mong nuốn với hiệu quả cao. b. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản lý kinh doanh là: - Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ và tránh nguy cơ - Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn - Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị p hần, đạt lợi nhuận cao) - Nghệ thuật sử dụng người ( p hát hiện, bố trí, phát huy, liên kết) 3
- Nghệ thuật ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định - Nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý - Nghệ thuật giao tiếp - V.v... c. Nh÷ng yÕu tè t¹o c¬ së cho nghÖ thuËt qu¶n lý kinh doanh: - TiÒm n¨ng cña doanh nghiÖp. - Tri thøc vµ th«ng tin. - BÝ mËt trong kinh doanh - Sù quyÕt ®o¸n cña ngêi l·nh ®¹o. - Sö dông c¸c mu kÕ (sö dông s¸ng t¹o, linh ho¹t c¸c thñ ®o¹n truyÒn thèng, s¸ng kiÕn bÊt ngê; t¬ng kÕ tùu kÕ). II. N GHỆ THUẬT KINH DOANH QUA CÁC THUYẾT QUẢN LÝ 1. Thuyết “con người x ã hội” nghiên cứu sâu sắc tâm lý con ng ười của của George Elton W. Mayor ( Úc) ( 1889-1949) 1.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Theo ông, công nhân là “con người xã hội”, là thành viên của một hệ thống xã hội phức tạp. Nhà quản lý phải quan tâm thoả mãn những mong ước của công nhân, động viên tinh thần của họ, qua đó mà đạt được mục tiêu nâng cao năng suất lao động. Ô ng cho rằng phương pháp làm việc có tính cách khoa học của ngành quản trị cổ điển với Frederick W. Taylor là đại diện, mang lại hiệu năng quản lý với kết quả tốt, nhưng không hoàn chỉnh. Lý do là một con người bằng x ương bằng thịt với tất cả sinh khí và cảm xúc, không thể được đối xử như máy móc vô tri giác, và lại càng không nên áp đặt họ bằng một hệ thống mà không quan tâm tới nhu cầu của họ. Mayor giới thiệu một phương pháp mới gọi là Phương Pháp Quản Trị theo tâm lý xã hội( trường phái hành vi trong quản lí). Phương pháp này nhấn mạnh đến sự thoả mãn nhu cầu của con người, không phải là thứ nhu cầu vật chất, nhưng là tâm lý của họ trong một tổ chức. Tư tưởng chủ chốt của Mayo được tóm lược trong những điểm chính sau đây: - Tổ chức phải tạo bầu khí đ ể nhân viên cảm thấy thoải mái và thân thiện khi làm việc. - Tạo cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính mình trong tổ chức. - Tạo được tinh thần đội ngũ trong các nhóm. - N hân viên cần được quan tâm và tôn trọng. - Mayor đề nghị giới quản trị nên thay đổi quan niệm về nhân viên qua cách quan sát và đối xử để đạt hiệu năng và duy trì hiệu năng lâu dài. 1.2 Liên hệ thực tiễn. Tại Microsoft, các nhân viên được làm việc trong điều kiện hoàn toàn thoải mái như ở nhà, các văn phòng riêng biệt và có thể tự sắp xếp bố trí tại văn phòng theo sở thích riêng. Không có quy định nào về cách ăn mặc. Bởi mối quan tâm hàng đầu là công việc, chứ không phải là cái gì khác. 4
Khi tạo dựng Microsoft, nhà quản lý đ ã thiết lập một môi trường để những kỹ sư phần mềm có thể phát huy hết khả năng của mình, tạo sự hứng thú là việc cho các kỹ sư. Người quản lý tạo ra một phong cách khuyến khích nhân viên cùng nhau làm viêc, chia sẻ ý tưởng và có tinh thần làm việc cao. 2. Thuyết về cá tính của Chris Argyris 2.1 Luận giải đ ặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. Cá tính theo đ ịnh nghĩa của Argyris là một thể thố ng nhất do năng lượng tâm lý , nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trình phát triển từ chưa thuần thục (hồi còn nhỏ tuổi) đến thuần thục (khi trưởng thành). Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ những hành vi bị độ ng, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành v i chủ động hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất p hát từ hứng thú ngẫu nhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lại vào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình và xã hội; từ chỗ thiếu ý thức về m ình dần dần có ý thức về mình, có khả năng và nhu cầu tự điều khiển lấy m ình, tự tìm cho m ình một sự phát triển toàn diện. Theo Argyris, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của cá nhân, khô ng thúc đẩy sự trưởng thành c ủa các tính co n người một cách lành mạnh, do đó làm nảy sinh mâu thuẫn giữa tổ chức và cá nhân, gây hiệu quả tiêu cự, để thay đổi tình trạng trên, ông đ ưa ra hai hướng giải quyết: Một là, về phía tổ chức, phải tìm nhiều b iện p háp để hoàn thiện việc thiết kế tổ chức, xây dựng những mục tiêu mang tính thách thức, nhằm mở rộng phạm vi công việc và tăng thêm trách nhiệm cá nhân của cô ng nhân viên, tạo cho họ khả năng tự chỉ huy và kiểm soát cao hơn, có nhiều cơ hội phát huy đ ầy đủ khả năng của mình hơn. Hai là, về phía các thành viên của, cũng đòi hỏ i phải có sự thay đổi. Phải phát triển m ình mộ t cách toàn diện, từ đó mà nâng cao được năng lực thực hiện mục tiêu mang tính thách thức, đảm nhiệm được trách nhiệm lớn hơn. 2.2 Liên hệ thực tiễn. Công ty Genneral Motors lập ra Saturn Corporation từ năm 1985 không chỉ để tạo ra mộ hiệu xe hơi mới mà còn lập nên một phương pháp sản xuấ mới đồng thời tăng cường sức mạnh của nhân viên. Nhân viên của Saturn được gọi là thành viên nhóm. Trong toàn bộ 8.500 nhân viên mỗi người thuộc về một nhóm và mang bảng tên cho biết nhóm của mình. Các nhóm là những đơn vị chặt chẽ và đ ộc lập. Có những nhóm chỉ có 4 người, cũng có những nhóm đến 60 người nhưng đa phần từ 12 đến 15 người.. Mỗi nhóm có một chức năng riêng và mỗi thành viên trong nhóm được huấn luyện để làm được khoảng 30 công việc khác nhau, nhóm tự tuyển người và có quyền sa thải người nào liên tục đi àm trễ hoặc làm ra sản phẩm kém chất lượng. Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ tuyển những người làm việc giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng sẽ là đồng nghiệp, đồng sự và sẽ cùng làm việc; không ai đ ược trở thành gắng nặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng nhất và quyết định đến năng suất của công ty. Bên cạnh đó Microsoft được tổ 5
chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức năng độc lập: thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh; phần lớn các chức năng được công ty thực hiện một cách riêng biệt trong mỗi dự án; bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên riêng biệt trong mỗi công ty, mỗi nhóm có một tiến trình ho ạt động tốt nhất cho mình. Nhờ vậy hoạt động của công ty năng động và hiệu quả hơn. 3. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 3.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm b ậc sau: + Những nhu cầu cơ b ản hay nhu cầu sinh học +Những nhu cầu về an ninh và an toàn. +Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận.. + Những nhu cầu được tôn trọng. + Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động. 3.2 Liên hệ thực tiễn Công ty máy tính IBM, “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, tin tưởng giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty... 4. Thuyết về tâm lý co n người của F.Herzberg 4.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. Nhân tố khích lệ phải là những nhân tố làm tăng thêm sự hài lòng của công nhân viên đố i với công việc C á c y ế u t ố t húc đẩy là các y ế u t ố thuộc bên trong công vi ệ c . Đ ó l à các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì d ẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo đ ộng lực. 4.2 Liên hệ thực tiễn. Những nhân viên của Microsoft không abo giờ bị khiển trách khi không may gặp những sai lầm. hay thất bại trong quá trình làm việc ( trừ những trường hợp quá mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó mọi người luôn cố gắng và không phải lo về những thất bại có thể xảy ra. Với Microsoft thất bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất bại. 5. Thuyết văn hoá quản lý của Nhật Bản 5.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. + 3 yếu tố cứng: Chiến lược (Strategy) 6
Cơ cấu tổ chức (Structure ) Cơ chế vận hành (System) + 4 yếu tố mềm ( thể hiện tính ng hệ thuật của quản lý cho thấy sự tác động của văn hoá đối với kinh doanh) Cán bộ (Sta ff) Phong cách q uản lý (Style) Tài năng (Skill) Mục tiêu (Văn hóa KD) (Superordinate Goals ) Ba yÕu tè ®Çu lµ 3 yÕu tè cøng mang tÝnh khoa häc, cßn 4 yÕu tè sau lµ yÕu tè mÒm v× nã phô thuéc vµo nhiÒu nh©n tè x· héi (lÞch sö, d©n téc, t«n gi¸o, triÕt häc, truyÒn thèng, t©m lý x· héi, v¨n ho¸ …) nªn 4 yÕu tè nµy sÏ cã sù kh¸c nhau lín ë nh÷ng x· héi kh¸c nhau. ChÝnh nhê c¸c yÕu tè mÒm nµy mµ ph¬ng thøc qu¶n lý cña NhËt tá ra thÝch hîp h¬n trong viÖc huy ®éng tÝnh tÝch cùc cña toµn thÓ c«ng nh©n viªn, cã lîi cho viÖc duy tr× vµ t¨ng cêng søc sèng cña xÝ nghiÖp. 5.2 Liên hệ thực tiễn FPT lµ C«ng ty cæ phÇn vÒ lÜnh vùc c«ng nghÖ th«ng tin rÊt lín ë ViÖt Nam, víi ®éi ngò nh©n viªn rÊt n¨ng ®éng vµ linh ho¹t, cã tr×nh ®é cao. Víi bé m¸y l·nh ®¹o lµ nh÷ng ngêi cã tµi n¨ng ®· ®a ra chiÕn lîc ph¸t triÓn c«ng ty ®óng ®¾n nªn FPT ®· ph¸t triÓn m¹nh mÏ nh ngµy nay. C«ng ty x©y dùng sù ®oµn kÕt trong néi bé, ®èi víi nh©n viªn th× t¹o ®iÒu kiÖn ®Ó hä ph¸t huy tÝnh s¸ng t¹o, khi cã gi¶i ph¸p t¨ng hiÖu qu¶ cho c«ng ty th× ®îc thëng b»ng tiÒn víi gi¸ trÞ lín. Vµo nh÷ng kú nghØ hoÆc sinh ho¹t v¨n ho¸, vui ch¬i nghØ dìng c«ng ty t¹o ®iÒu kiÖn (cã rµng buéc nhÊt ®Þnh) ®Ó nh©n viªn ®a c¶ gia ®×nh cña ®i cïng, ®iÒu nµy t¹o nªn mét v¨n ho¸ cña FPT riªng biÖt vµ chÝnh v× vËy nh©n viªn sÏ g¾n bã víi c«ng ty h¬n, cèng hiÕn cho c«ng ty víi toµn bé kh¶ n¨ng cña m×nh. Môc tiªu ph¸t triÓn cña c«ng ty g¾n liÒn víi quyÒn lîi cña toµn bé nh©n viªn vµ c¬ chÕ râ rµng khuyÕn khÝch víi c¸c c¸ nh©n ®ãng vai trß tÝch cùc vµo nh÷ng thµnh tùu cña doanh nghiÖp. Tµi n¨ng cña toµn bé nh©n viªn ®Òu ®îc khuyÕn khÝch víi ®éng c¬ râ rµng gióp cho hä cã ®éng lùc s¸ng t¹o, phÊn ®Êu. FPT ®· vËn dông 4 yÕu tè mÒm trong m« h×nh 7S cña NhËt B¶n mét c¸ch rÊt triÖt ®Ó, tõ ®ã t¹o nªn sù thµnh c«ng cña doanh nghiÖp nh ngµy nay. 6. Thuyết quản lý Z của William Ouchi 6.1 Luận giải đ ặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. Xây dựng một tập thể công nhân viên văn hoá Z d ựa trên 4 yếu tố so sánh mô hình quản lý của Mỹ và của Nhật , thuyết Z có nội dung như sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. 7
- Đ ảm bảo chế độ làm việc lâu d ài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp. - N hà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp d ưới. - Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. - Chú ý đ ào tạo và phát triển nhân viên. - Đ ánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đ ầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. 6.2 Liên hệ thực tiễn Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà nội luôn tạo cho cán bộ giáo viên một môi trường làm việc với các phương tiện dạy và học tốt nhất. Ban Giám hiệu luôn chú ý đến đời sống của cán bộ giáo viên cũng như gia đình họ, ví dụ như các ngày lễ, Tết đều có quà động viên tinh thần, Tết thiếu nhi hay Trung thu đều có tổ chức vui chơi cho các cháu con em cán bộ giáo viên. Bên cạnh đó, đ ể tăng thêm mối quan hệ giữa cán bộ giáo viên với nhà trường, Hội đồng quản trị đã tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu và có điều kiện được đóng góp bằng cách mua cổ phần, tham gia là cổ đông của trường. Nhà trường cũng luôn quan tâm đến công tác thăm hỏi ốm đau, sinh đẻ hay việc hiếu, hỉ của cán bộ giáo viên. Thêm vào đó, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu nâng cao năng lực chuyên môn, nhà trường luôn khuyến khích bằng cách cử đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ trong n ước cũng như các liên kết với nước ngoài. Đó là những nguồn động viên tinh thần rất lớn đối với cán bộ giáo viên trong trường để cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp giáo dục, sự nghiệp trồng người của chúng ta. 7 Kü thuËt qu¶n lý Kaizen 8
7.1 Luận giải đ ặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. “Không ngừng cải tiến, hoàn thiện” với 3 nội d ung: Tổ chức lại một cách êm dịu; Thu hút mọi người thực hiện m ục tiêu của d oanh nghiệp; luôn phấn đ ấu cải tiến phương pháp làm việc. Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến. Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn. 7.2 Liên hệ thực tiễn “ Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả Công ty cho hệ điều hành Window” – Bill Gates đã từng tuyên bố như vậy, nhưng ba năm sau ông lại tuyên bố: “ Chúng ta đặt cược tương lai cả công ty cho mạng Internet”. Ngay sau khi mootjsanr phẩm mwois của công ty chiếm lĩnh đ ược thị trường. Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó, thay nó bằng một sản phẩm tốt hơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn tìm cách cải tiến các sản của mình. 8 Phong cách quản lý k inh doanh hiện đại Nên gộp 3 thuyết hiện đại này thành 1 ý lớn về cách lựa chọn một phương pháp quản lý hiện đại phù hợp với mô hình, môi trường kinh doanh, đối tượng kinh doanh của doanh nghiệp mình Thế kỷ XX I được coi là một kỷ nguyên mới của kinh d oanh nó đ ặt ra yêu cầu đồi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị trường. Kinh doanh hiện nay càng ít bị bó hẹp trong b iên giới quốc gia mà thay vào đó đang hò a nhịp cùng với xu thế to àn cầu hóa. Nghệ thuật q uản lý trong kỷ nguyên mới đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổi cung cách đ iều hành lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọ ng đến mối quan hệ hợp tác, bình đ ẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà q uản lý mang nhiều yếu tố tâm lý họ c nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập thể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồng thuận trong nội bộ , đảm bảo thực hiện chiến lược kinh do anh, thắt chặt quan hệ với đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường 8.1 Thuyết phong cách quản lý mớ i của LinKert. 9
Phong cách q uản lý mới gồm hai yếu tố quan trọng là quan hệ ủng hộ lẫn nhau và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên – H ình thành các “mắt xích liên kết” Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dưới quyền.Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, mặc dù vẫn được kết hợp tốt. Giao tiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiều giữa các cấp –theo chiều dọc, mà còn giữa các khâu theo chiều ngang. Những người dưới quyền được thu hút, khuyến khích tham gia vào việc phát triển những chế độ khen thưởng kinh tế ,xác định những mục đích, cải tiến phương pháp và nâng cao tiến bộ hướng đến mục tiêu tổ chức. Giữa cấp trên và cấp dưới có sự tác động qua lại ,thân tình, cởi mở với mức độ tin cậy và tín nhiệm cao. Mọi người có trách nhiệm với quá trình kiểm tra. Tổ chức không chính thức và chính thức thường là một và thống nhất 8.2 Lựa chọn mô thức lãnh đạo như thế nào của Robert Tannenbaum và Wa rren Schmidt. Đưa ra một nguyên tắc để nhà quản lý chọn một mô thức thích hợp với từng trường hợp cụ thể thể hiện tính linh hoạt mềm dẻo vận dụng các nguyên tắc vào trong quản lý kinh doanh. Trong thực tế, người lãnh đạo sẽ vận dụng phơng thức lãnh đạo nào. Các tác giả cho rằng khi đã ra nghị quyết như vậy, cần xem xét đến các nhân tố, môi trường xung quanh, cấp dưới và b ản thân lãnh đạo. Căn cứ vào sự hiểu biết như trên mà xác định phương hướng hành động của mình. Nếu cần ra lệnh thì phải ra lệnh. Nếu cần dành cho công nhân viên quyền tham gia ý kiến và quyền tự chủ thì phải tạo cơ hội cho họ. Quyết định lựa chọn phương thức lãnh đạo nào chính là quyết định nên tến hành quản lý nh ư thế nào. Vì vậy người quản lý cần có lựa chọn hành xử cứng rắn, mạnh mẽ hay là người dân chủ, dễ tính khi cần thiết một cách linh hoạt trong một tư duy biện chứng nhất với ho àn cảnh và nhiệm vụ kinh doanh đặt ra 8.3. Thuyết lãnh đạo quyền b iến của Fred Fied ler 8.31 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Phải căn cứ vào phong cách lãnh đạo của người quản lý mà bố trí họ vào những hoàn cảnh thích hợp . N hư vậy thì dễ dàng hơn nhiều so với việc buộ họ phải thya đổi phong cách cho phù hợp với ho àn cảnh. Người lãnh đ ạo cao nhất phải phân tích môi trường công tác để bố trí cán bộ quản lý cấp dưới của mình vào môi trường phù hợp với phong cách của họ (“D ụng nhân như dụng mộc”) Trong khi nhiều nhà khoa học quản lý đi tìm một phương thức lãnh đạo có hiệu quả nhất, hoặc những phương thức lãnh đạo có hiệu quả nhất thì Fiedler lại tìm tòi theo một hướng khác. Ông cho rằng không có một phương thức lãnh đạo có hiệu quả thích hợp với mọi hoàn cảnh. Phải tùy hoàn cảnh mà định ra phương thức lãnh đạo thích hợp. Sự quyền biến của lãnh đạo là ở chỗ đó. 8.4 Liên hệ thực tiễn Trung tâm TM & xuất nhập khẩu hàng tiêu dùng và thủ công mỹ nghệ H à Nội- Artex Hà nội là một chi nhánh của Công ty TNHH Nhà nước MTV XNK & Đầu tư Hà Nội- Unimex. Artex Hà Nội được thành lập từ năm 1987, trải qua 10
một chặng đường dài với nhiều thăng trầm, thay đổi của kinh tế Việt Nam, Trung tâm đã duy trì các hoạt động kinh doanh, các mặt hàng kinh doanh truyền thống, và mở rộng phát triển các mặt hàng kinh doanh mới mang lại giá trị lợi nhuận cao. Dù tình hình kinh tế và sản xuất kinh doanh của Việt Nam những năm gần đây gặp nhiều khó khăn hơn do chịu ảnh hưởng từ cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu và rất nhiều bất ổn vĩ mô khác, Artex Hà Nội vẫn duy trì và tăng trưởng được doanh thu của mình, hoàn thành định mức kế hoạch được giao và là lá cờ đầu về hoạt động sản xuất kinh doanh, tinh thần làm việc của Unimex Hà nội. Để đạt được những thành tựu đó, thì bộ máy lãnh đạo của Artex Hà nội đã đóng vai trò chủ chốt, đã áp dụng một mô thức quản lý phù hợp, ra quyết định một cách linh hoạt theo tình hình kinh doanh cũng như vận dụng linh hoạt và sáng tạo các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước vào hoạt động kinh doanh của mình. Sự hợp lý và sáng tạo trong việc chọn lựa mô thức lãnh đạo ấy thể hiện như sau: * Đối với các lĩnh vực kinh doanh truyền thống, các khách hàng truyền thống - Ban Giám đốc giao lại quyền quyết định và quản lý cho cấp dưới của mình nhiều hơn, và đứng trên vai trò giám sát các công việc được cấp dưới báo cáo lại. - Cho phép cấp dưới đề xuất các ý tưởng, giải pháp mới trong công việc để mang lại hiệu quả cao đối với các nghiệp vụ chuyên môn và việc quan hệ, chăm sóc khách hàng. - Ban Giam đốc vẫn giữ một vai trò quyết định và giám sát thường xuyên, sát sao các vấn đề cốt lõi của hoạt động kinh doanh như tài chính, nguồn hàng, con người để đưa ra những quyết định phù hợp nhất . Không ngừng theo dõi để đánh giá năng lực và sự phù hợp của đội ngũ cán bộ với vị trí được phụ trách để có những can thiệp và thay đổi khi cần thiết. * Đ ối với các mặt hàng kinh doanh mới có triển vọng - Tham gia nhiều hơn và trực tiếp vào công việc kinh doanh của mặt hàng mới và tìm kiếm thị trường kinh doanh mới, vì đ ây là lĩnh vực còn gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi những quyết định kịp thời hơn và phạm vi quyết định vượt quá chuyên môn cũng như quyền hạn của cấp dưới. - Trực tiếp ra quyết sách về việc chăm sóc, quan hệ khách hàng mới như thế nào, quyết định đầu tư những công cụ và phương tiện kinh doanh nào cho công việc tìm kiếm và phát triển thị trường cho ngắn hạn và cho dài hạn. Tuyển chọn và phân bổ cán bộ phù hợp với vị trí cần thiết. - Mỗi quyết định được đưa ra mang tính chủ quan của lãnh đạo Artex nhiều hơn, nhưng thể hiện được tầm nhìn và tư duy cũng như kinh nghiệm kinh 11
doanh từ các mặt hàng trước đó, nhưng vẫn thông qua các cuộc họp với cán bộ công nhân viên để lấy ý kiến tham khảo, và có những điều chính hợp lý nhất. - Cán bộ công nhân viên thực hiện theo các chỉ thị của Ban Giám đốc một cách đúng đắn nhưng phải có sự chủ động và sáng tạo trong sắp xếp để tiến độ công việc được đảm bảo, công việc dù có những khó khăn nhưng phải có những tiến triển nhất định để báo cáo lại, Ban Giám Đốc sẽ từ đó mà có những sự nhìn nhận về hiệu quả thi hành quyết định của mình, kịp thời đánh giá, tổng kết và rút kinh nghiệm trong các quyết định tiếp theo. Ban Giám Đốc vẫn giữ vai trò sát sao để theo dõi tất cả mọi mặt của công việc từ chuyên môn nghiệp vụ đến vấn đề tài chính, đầu ra và đầu vào của mặt hàng, sự biến động của thị trường và giá cả. III. NGH Ệ THUẬT K INH DOANH TH Ể HIỆN TRONG CÁC NGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1. Các nguyên tắc quản lý kinh doanh a/ Khái niệm: các nguyên tắc quản lý kinh doanh là các chuẩn mực hành vi mà nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình kinh doanh nhằm đạt kết quả và mục tiêu mong muốn. b/ N ghệ thuật kinh doanh thể hiện trong các nguyên tắc sau: - K ết hợp hài hoà các lợi íchPhải xử lý thoả đáng, hài hoà các loại lợi ích liên q uan đến sự tồn tại và p hát triển của toàn DN ; Lợi ích của người lao đ ộng trong D N (trả thù lao hợp lý bảo đ ảm bù đắp sức lao động, tạo động lực trong công việc, gắn bó họ lâu d ài với DN); Lợi ích của khách hàng (đ ược mua hàng tốt, rẻ, phục vụ chu đ áo, thoả m ãn nhu cầu ngày càng cao); Lợi ích nhà nước và xã hộ i (làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách, tuân thủ luật pháp, tham gia bảo vệ môi trường sinh thái, làm từ thiện,…); Lợi ích của bạn hàng: giải quyết thoả đáng các lợi ích của họ trên cơ sở các b ên cùng có lợi, hợp tác tin cậy,… - Bí mật trong kinh do anh Trong kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhập quố c tế, sự tồ n tại và phát triển của DN phụ thuộc vào yếu tố có tính q uyết định là năng lực cạnh tranh của DN, phải giành, giữ và mở rộng được thị p hần. Đòi hỏi DN phải: + Đánh giá đú ng năng lực của mình, của các đ ối thủ cạnh tranh + Biết dấu kín ý đồ , tiềm năng và bí q uyết KD của mình + Tranh thủ thông tin, dự báo những b í quyết, năng lực cạnh tranh của đối thủ đ ể có giải pháp đối phó . - Vận dụng thời cơ và môi trường KD : môi trường KD luôn biến động, đa dạng, có khi đột xuất, khó lường trước được những cơ hội, những thách thức, rủi ro. Nhà QL phải biết khai thác các thô ng tin có lợi từ nhiều nguồn đ ể tranh thủ nắm bắt và tận dụng cơ hội, khắc phục những rủi ro. Đ ây là quan hệ giữa thế và lực của DN: Thế là q uan hệ giữa D N với m ôi trường KD; Lực là tiềm năng của DN tạo ra. - Trong kinh doanh p hải biết mạo hiểm, có mục tiêu, chương trình, kế hoạch rõ ràng, có những giải p háp sáng tạo, độc đáo đựa trên căn cứ khoa học, 12
có tính khả thi để tận dụng thời cơ, vuợt qua đố i thủ. Phải biết lựa chọn một trong những khả năng có thể xảy ra trong những tình huống cụ thể, đòi hỏi p hải có bản lĩnh “táo bạo”, “thận trọng”, “q uyết đoán” của người QL. Mạo hiểm là sự “phiêu lưu có tính toán”. D ám mạo hiểm đi đô i với d ám chịu trách nhiệm. - Trong kinh doanh phải biết dừng đúng lúc: m ong muốn thì vô hạn, song giải pháp thường chỉ có hiệu quả với mức độ nhất định (ở thời điểm, không gian cụ thể có thể bán lượng hàng bao nhiêu, với giá nào,… cần p hải biết xem xét, tiên lượng để quyết định m ức cụ thể, đ ể có hiệu q uả tối ưu). Phải biết xem xét các nhân tố, các động thái để kịp thời dừng lại, tìm giải pháp mới cho phù hợp. - Biết thích nghi và đổi m ới: môi trường KD hiện đại luô n biến động, đòi hỏi đ a dạng hoá, thay đổi nhanh về nhu cầu, chất lượng phục vụ, giá cả, lãi suất, tỷ giá, chính sách tiền tệ, khoa học công nghệ - nhất là công nghệ thông tin,… đòi hỏi kinh doanh, quản lý phải cập nhật, thích nghi. Chỉ dừng tại chỗ là đ ã tụt lùi so với các đối thủ cạnh. Phải đổ i mới mọi mặt từ kiến thức, tư duy đến công nghệ, kỹ năng hành động; đổi m ới liên tục, thường xuyên, không có giới hạn. 2. C ác phương pháp quản lý kinh doanh a/ K hái niệm: Phương pháp Q LKD là tổng thể cách thức tác động có chủ đích của chủ thể Q L đến đối tượng QL (cấp dưới và tiềm năng của DN) và đ ến khách thể KD (khách hàng, bạn hàng, đố i thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trường) để đạt được các mục tiêu của DN tro ng điều kiện cho phép. b/ Theo cách phân loại phổ biến, căn cứ vào nội dung và cơ chế hoạt động quản trị các phương pháp quản lý được chia thành 05 lo ại: - Các phương pháp quản trị nội bộ doanh nghiệp + Các phương pháp giáo dục: là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao đ ộng của họ trong công việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo d ục thường đ ược sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp, đây là một trong những bí quyết thành công của các xí nghiệp từ bản Nhật hiện nay (học thuyết Y, học thuyết Z). + Các phương p háp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế. - Các phương pháp quản lý tác động lên khách hàng: đây là phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng một nhân tố quyết định kết quả của hoạt động kinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh song lại cần được tác động ngày từ đầu vào, nhu chiến lược kinh doanh, phương án sản phẩm…Khách hàng vừa là điểm xuất phát vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. - Các phương pháp quan hệ với khách hàng: bạn hàng là đối tác cung cấp đầu vào, thường hợp tác dài với nhau song cũng có cạnh tranh. Phương pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ tín, tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương. 13
IV. Đ Ề XUẤT CÁC GIẢI P HÁP VẬN DỤNG VÀO QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP V IỆT NAM HIỆN NAY. 1. Thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. - Hiện nay, Việt Nam có khoảng trên 400.000 doanh nghiệp, nhưng đa số là doanh nghiệp nhỏ và vừa (95%), số doanh nghiệp cực nhỏ và khu vực phi chính thức rất lớn. Có thể nói, đa số các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách b ài bản về kiến thức kinh doanh, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế. Điều đó được thể hiện rõ trong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp… Từ đó, khuynh hướng phổ biến là các doanh nghiệp hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược... Một số chủ doanh nghiệp mở công ty chỉ vì có sẵn tiền vốn và thích kinh doanh, trong khi đó thiếu kiến thức và kỹ năng về kinh doanh, vì vậy đ ã dẫn đến rủi ro và thất bại. - Hiện tại, chúng ta đang thiếu hụt trầm trọng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, giám đốc điều hành doanh nghiệp có tính chuyên biệt. Một thực trạng phổ biến là quyền quản lý và sở hữu chưa được tách bạch rõ ràng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Giám đốc điều hành doanh nghiệp đồng thời cũng là chủ doanh nghiệp nên khó phát huy được vai trò quản lý. Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng nguồn lao động dồi dào, giá rẻ. Tuy nhiên, trên thực tế lợi thế cạnh tranh này đang dần bị mất đi, chúng ta liên tục bị tụt hạng trong bảng xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu, và thiếu lao động được đào tạo (xét cả về chất lượng và cơ cấu) là một trong những điểm yếu nhất của nền kinh tế Việt Nam. - Về vấn đề áp dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật vào sản xuất: hiện tại, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng công nghệ tụt hậu so với mức trung bình của thế giới 2-3 thế hệ. Vì vậy, trong những năm tới, nếu hiệu lực, hiệu quả quản lý Nhà nước yếu, buông lỏng cộng với doanh nghiệp chỉ quan tâm đ ến lợi ích trước mắt, thì xu thế nhập khẩu và sử dụng công nghệ lạc hậu vẫn gia tăng, hệ lụy tiếp tục làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp“. - Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam còn yếu, chưa thể cùng nhau “nghiêng ngửa” với các đối tác nước ngoài ngay trên thị trường nội địa, chứ chưa nói trên thị trường quốc tế. Sự yếu kém về năng lực cạnh tranh thể hiện ở khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, đáp ứng tốt thị hiếu người tiêu dùng với mức giá hợp lý, cũng như những yếu tố khác, như quảng cáo, tiếp thị, xây dựng thương hiệu, tổ chức, quản lý mạng lưới phân phối ... còn nhiều hạn chế so với các doanh nghiệp nước ngoài. 2. Các giải pháp vận dụng vào quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam giai đoạn hiện nay. 14
- Nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ q uản trị d oanh nghiệp, các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách bài b ản về kiến thức kinh doanh, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế. - Doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao, được đ ào tạo có bài bản, nâng cao năng lực công tác thực tế của họ về mọi mặt. Chuyên môn hoá hoạt động đa nghề, tuỳ theo năng lực, sở trường; một người có thể đảm đương nhiều vị trí công việc khác nhau. - Thuê công nhân làm việc lâu dài, để họ yên tâm, có trách nhiệm gắn bó lâu d ài với doanh nghiệp, cùng chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn vận mệnh của mình với vận mệnh của doanh nghiệp. - Phải quan tâm đ ến phúc lợi của công nhân, quy định rõ thời hạn nâng bậc lương, thưởng phạt phân minh có chính sách đãi ngộ, khen thưởng kịp thời, tìm mọi cách để công nhân cảm thấy thoải mái, không phân biệt giữa chủ và người làm cô ng, cấp trên và cấp dưới, p hải làm cho công nhân cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu. Đánh giá công nhân phải to àn diện, chính x ác, trong thời gian dài, không chủ quan, độc đoán. 15
C. PHẦN KẾT LUẬN Nghệ thuật quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các khái niệm được tích lũy trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những " bí quyết" , những " thủ đoạn " trong kinh doanh để đạt mục tiêu như mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm thấy đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí m ật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Vì vậy, muốn thành đ ạt trong kinh doanh không thể không nắm vững và ứng dụng thành thạo nghệ thuật quản lý. N ắm được nghệ thuật quản trị, sẽ giúp nhũng nhà quản lý giữ được sự bền vững trong kinh doanh. Trong những trường hợp cụ thể, trong các hoàn cảnh phức tạp khác nhau đòi hỏi phải ứng dụng các biện pháp linh hoạt để đạt hiệu quả quản lý như mong muốn. 16