TIỂU LUẬN: Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty xây dựng Ngân hàng

Chia sẻ: Nguyen Loan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:85

Thêm vào BST

Báo xấu

114
lượt xem 28
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trường thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: TIỂU LUẬN: Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty xây dựng Ngân hàng

TIỂU LUẬN: Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty xây dựng Ngân hàng
Lời nói đầu Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy lu ật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường. Trong một mối quan hệ hữu cơ th ì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trường thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là n gẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh c ũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức. Trong quá trình kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, đặc biệt là nước ta mới chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị phá sản, đặc biệt là đối với các doanh n ghiệp nhà n ước còn đang b ỡ ngỡ với c ơ chế mới, môi trường kinh doanh mới và biến đổi không ngừng. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn luô n vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của kế hoạch hoá ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh n ghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch đ ịnh và triển khai một công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để có thể thích ứng đ ược với sự biến động của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập những hướng đ i cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và tuân theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch đ ịnh chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết đ ịnh sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những h ướng đ ích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đ òi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó. Công ty xây dựng Ngân hàng cũng không nằm ngoài số đó. Nước ta đang thời kỳ mở cửa cho nên các công ty nước ngoài đầu đầu tư vốn và công nghệ hiện đại vào, các công ty này có sưc cạnh tranh cao hơn rất nhiều so với các công ty trong nư ớc, và hơn n ữa là hàng hoá nhập khẩu vừa rẻ vừa có chất lượng cao dẫn tới cạnh tranh gay gắt, cho nên các công ty trong nước muốn tồn tại và phát triển thì phải lập cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, và vận dụng chiến lược đó vào công ty mình một cách phù hợp. Công ty xây dựng Ngân hàng cũng vậy không thể chỉ lập cho mình những kế hoạch ngắn hạn như trước đây mà phải lập cho mình một chiến lược đúng đắn, phải biết nâng cao chất lượng công trình để tạo sức cạnh tranh, phải giữ uy tín đối với mọi khách hàng. Nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp cùng với thực tiễn sau một thời gian thực tập tại Công ty xây dựng Ngân hàng, em đã quyết đ ịnh chọn đề tài: “Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty xây dựng Ngân hàng”. Với nội dung như vậy em xin trình bày bố cục chuyên đề thực tập như sau: Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương II: Thực trạng xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các ý tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty xây dựng Ngân hàng Chương III: Một số đề xuất để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xây dựng Ngân hàng
Chương I một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh c ủa doanh nghiệp I. Khái luận chung về CLKD 1 .Khái niệm và phân loại CLKD 1 .1. Khái niệm CLKD Trong lao động hợp tác, đ iều kiện để phối hợp tốt nhất hành động (hoạt động) của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào là phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho toàn doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trước rất nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề là doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn con đường đi nào trong số rất nhiều con đường có thể đạt tới mục tiêu? Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương th ức để thực hiện mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đưa ra một số quan đ iểm về chiến lược kinh doanh như sau: -Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tích chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu c ơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh n ghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu c ơ bản dài hạn của doanh nghiệp các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết
yếu tố con người, nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên trạng thái mới cao hơn về chất. -Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết đ ịnh và hoạt động của công ty, dạng thức này là sự kết hợp yếu tố có dự định từ trước và các yếu tố không dự tính trước. Chiến lược Chiến lược dự Chiến lược có Cân nhắc định trước thực hiện Chiến lược phi Chiến lược thực hiện tức thời H ình 1: Mô hình chi ến lư ợc. -Theo cách hi ểu khác thì chiến lư ợc kinh doanh đ ư ợc coi là một mô thức c ho các quyết đ ịnh và hành đ ộng quan trọng của doanh nghiệp, trong đ ó bao g ồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đ ó t ổ chức có đ ư ợc sự khác biệt với các t ổ chức khác, Nh ư v ậy chiến l ư ợc kinh doanh thực chất là một sự đ ồng nhất t rong hành đ ộng của doanh nghiệp dù có hay không đ ư ợc dự trù tr ư ớc. Khái n iệm này chú trọng đ ến khía cạnh hành đ ộng của tổ chức, một chuỗi các hàn h đ ộng trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đ ến các mục tiêu lựa chọn. 1 .2. Phân loại chiến lược kinh doanh Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và từng góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau.
Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ khác nhau: 1 .2.1. Chiến lược cấp Công ty Chiến lược cấp Công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhằm mục đ ích xác định: +Những ngành kinh doanh nào không nên tham gia kinh doanh. +Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh. +Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của Công ty. +Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính. Chiến lược cấp công ty có thể là: -Chiến lược tập trung, -Chiến lược hội nhập theo chiều dọc, -Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Ngoài những chiến lược trên thì còn có các chiến lược như: Chiến lược cắt giảm, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược ổn định, chiến lược thôn tính,... * Yêu cầu của chiến lược cấp công ty: -Phải đạt sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh, -Phải có chiến lược thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn. 1 .2.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp Xác định xem Công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đ ơn vị kinh doanh chiến lược (SBU-Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một hay một nhóm sản phẩm d ịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của Công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. * Yêu cầu: -Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động,
-Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của Công ty. 1 .2.3. Chiến lược chức năng Chiến lược này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lược hiện có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp công ty. Nó bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược Marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vật tư,... Chú ý : Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lược cấp trên trực tiếp. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó, chiến lược cấp d ưới hoạch đ ịnh phải phù hợp với chiến lược cấp trên, hơn nữa nó là bước triển khai của chiến lược cấp trên. 2 . Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh 2 .2. Vai trò Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng c ơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế b ớt ảnh hưởng từ những nguy cơ, thách thức, khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành đ ộng, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Những khái niệm quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh mới được tiếp cận và n ghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vực nghiên cứu còn nhiều khía cạnh chưa được khai thác tìm hiểu kỹ. Nó là sự kế thừa sự phát triển của các trường phái quản trị như quản trị khoa học, quản trị nguồn lực, tâm lý, hành chính. Việc chiến lược kinh doanh mới được chú trọng vào nửa cuối thế kỷ XX là do hai nguyên nhân sau:
Thứ nhất: Trong giai đoạn trước khi quy mô c ủa hoạt động kinh doanh chưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạt động nhìn nhận đánh giá định hướng hoạt động của tổ chức. Việc hình thành các chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, nó chưa được quan tâm đúng mức để trở thành đối tượng n ghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của hoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lượng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng h ơn, khoa học hơn về hướng phát triển của tổ chức trong tương lai. Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trường cùng với thành quả của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa học khác trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng biến đổi không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càng khó kiểm soát gây ra sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh . Khó khăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trường ngoài, định hướng hoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó. Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời ngành khoa học quản trị chiến lược thì vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận rõ. Với sự biến động không ngừng của môi trường ngoài thì chiến lược kinh doanh là nhân tố gắn kết hoạt động của doanh n ghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công. Chiến lược kinh doanh có vai trò đ ịnh h ướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đ ích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là s ự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết đ ịnh những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy cơ, thách thức , khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Một chiến lược kinh doanh phải đạt được sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lược. Ngoài ra chiến lược kinh doanh đ ịnh hướng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ
những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết định nhỏ như tuyển mộ nhân viên, trả lương nhân công. 2 .2. Những yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau: + Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được những mục tiêu của nó. + Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp. + Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó như: k ỹ năng nguồn lực + Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khar năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác. II. Quy trình hoạch định CLKD Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay cấp đ ơn vị kinh doanh độc lập.Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp. Tuy cách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về c ơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Dưới đây có hai quy trình: *Quy trình 8 bước hoạch đ ịnh chiến lược cấp doanh nghiệp. -Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. -Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh. Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy đe doạ, có thể xẩy ra trong môi trường kinh doanh.
-Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tàI chính của doanh nghiệp. -Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hư ớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp ; thứ hai, xác đ ịnh các điểm yếu, các bất lợi trong kinh doanh. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược. -Bước 5: Xem xét quan điểm, thái độ, nguyện vọng,mục tiêu của người đứng đầu doanh nghiệp (các quản trị viên cấp cao). -Bước 6: Xác đ ịnh các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược. -Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh n ghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. -Bước 8: Ch ương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Phân Tổng hợp Hình So Xác tích và kết quả thành sánh, định dự báo phân tích các đánh các về môi và dự báo phươn giá nhiệm g án và vụ chiến lựa nhằm lược chọn thực chiến hiện lược chiến tối lược ưu lựa chọn Đánh giá Tổng hợp đúng thực kết quả trạng của đánh giá doanh thực trạng
Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo Hình 2: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược. *Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược. -Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh, từ nội bộ doanh nghiệp,...làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như: Ma trận đ ánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, -Giai đoạn 2: Phân tích, xác định giữa các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội đe doạ,...của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích có thể được sử dụng ở đây là: Ma trận SWOT, ma trận BCG, -Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông ti, số liệu tình hình, phục vụ xây dựng chiến lược Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các Yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp Ma trận Ma trận Ma Ma Ma điểm vị trí trận trận trận mạnh, chiến Bosto bên chiế điểm yếu, lược và n trong, n cơ hội, đánh giá (BCG) bên lược Giai đoạn 3: Xây dựng, đánh giá và quyết đ ịnh chiến lược Ma trận hoạch đ ịnh chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn. III. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Quá trình hoạch định chiến lược được hiểu là sự thiết lập một chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp. Quá trình thiết lập chiến lược thường phải thực hiện qua những bước sau: 1 . Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Nhiệm vụ kinh doanh là sứ mệnh và mục tiêu của công ty, sứ mệnh của công ty nó xác định phạm vi rộng các hoạt động kinh doanh cơ bản của công ty đó, phân biệt nó với các tổ chức cùng loại. Các tổ chức kinh doanh khác nhau hoạt động trên những lĩnh vực kinh doanh khác nhau, không gian khác nhau, thời điểm khác nhau đều có những mục đích hoạt động khác nhau. Việc xác đ ịnh chính xác cụ thể nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là một công việc cực kỳ quan trọng của nhà hoạch định chiến lược. Nó là yếu tố đầu tiên hình thành lên một chiến lược để tổ chức theo đuổi với lý do thông qua
nhiệm vụ kinh doanh nhà chiến lược sẽ định rõ được mục đích kinh doanh và chuyển những mục đ ích đó vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. Nhiệm vụ kinh doanh luôn gắn với sự tồn tại của một tổ chức kinh doanh dù nó đ ược thể hiện ở dạng này hay dạng khác, trong hoạt động quản trị hiện đại ngày nay thì nhiệm vụ kinh doanh thường được thể hiện thông qua bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Trước hết phải xác định ngành (lĩnh vực) kinh doanh, việc xác định lĩnh vực kinh doanh tuỳ thuộc vào công ty kinh doanh trong một ngành (công ty đơn ngành) hay kinh doanh trong nhiều ngành khác nhau ( công ty đa ngành) sử dụng mô hình của Derek.f.Abell để xác đ ịnh ngành kinh doanh cho 1 công ty d ơn ngành bao gồm 3 nội dung. + Phải xác định được khách hàng là ai ( đ ối tượng nào mà công ty phục vụ). + Nhu cầu cần đáp ứng của khách hàng là gì ( hàng hoá dịch vụ nào mà công ty kinh doanh). + Công ty đáp ứng nhu cầu trên bằng cách nào (cách thức tiến hành hoạt động kinh doanh, công nghệ kinh doanh). - Xác định ngành kinh doanh đôi với công ty đ a ngành + Công ty đa ngành là một công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau do đó ban lãnh đạo công ty phải quản lý một tập hợp các doanh nghiệp thành viên. +Việc cần xác định ngành kinh doanh đối với công ty đa ngành thì cần giải quyết ở hai góc độ. *cấp độ doanh nghiệp thành viên: Xác định ngành kinh doanh theo đ ịnh hướng khách hàng ( sử dụng mô hình Abell như phần trên) *Cấp công ty: Việc xác định ngành kinh doanh của công ty nó không phải là một phép cộng giảm đơn các ngành kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên do đó xác định ngành kinh doanh ở đây nó sẽ tập trung vào cách thức công ty tạo đ iều kiện để các doanh nghiệp thành viên hoạt động một cách có hiệu quả để sao cho chúng với tư cách một bộ phận của doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả hơn có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đ ơn vị kinh doanh độc lập bên ngoài công ty
Mục tiêu là các kết quả định trước của một tập hợp các hành động nào đó, mục tiêu thì có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn các doanh nghiệp thường muốn theo đuổi tập hợp các mục tiêu dài hạn trong 7 lĩnh vực sau: Khả năng sinh lời, Năng suất, Vị thế cạnh tranh, Phát triển nhân viên, Quan hệ với công nhân viên, Khả năng dẫn đầu công nghệ, Trách nhiệm trước công lu ận. Mục tiêu ngắn hạn nó cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn trong những khoảng thời gian ngắn hơn. Hệ thống mục tiêu của công ty cần đáp ứng mức độ tương đối 6 tiêu thức c ơ bản: tính tham vọng, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý. Phải thiết lập hệ thống mục tiêu, phụthuộc vào phương pháp kế hoạch hoá. 2 . Đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách những cơ hội và từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ từ môI trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần phải tránh. Là một danh sách tóm gọn, nó chỉ tập trung vào việc chỉ ra những nhân tố chính đòi hỏi có được những phản ứng cần thiết. Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể ở tư thế tấn công hay phòng thủ với từng nhân tố đó. Để đánh giá tác động môi trường bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả các thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những c ơ hội và thách thức cho tổ chức. Từ đó nắm hành vi và xu hướng vận động của những tác động mà chúng có thể gây ra với tổ chức, là cơ sở cho việc thực hiện các bước công việc tiếp theo. Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích đánh giá các quy luật hiện tượng nói chung và hiện tượng kinh tế nói riêng. Quá trình đánh giá các yếu tố môi trường được tiến hành thông qua năm nhân tố sau: 2 .1. ảnh hưởng của yếu tố kinh tế
T h ực trạng nền kinh tế và xu h ư ớng trong t ương lai có ả nh h ư ởng đ ến t hành công và chi ến lư ợc của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà doanh n ghi ệp th ư ờng phân tích là: Tốc đ ộ t ăng trư ởng của nền kinh tế, lãi xuất, tỷ giá h ối đ oái và t ỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế q uan tr ọng. -T ốc đ ộ tăng trư ởng của nền kinh tế: Tốc đ ộ phát triển kinh tế của một q u ốc gia đ ư ợc đ o b ằng tỷ lệ t ăng trư ởng GDP hay GNP. Tốc đ ộ t ăng trư ởng c àng cao ch ứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong n ư ớc càng lớn, áp lực c ạnh tranh giảm và ng ư ợc lại. -Lãi su ất: Sự tăng gi ảm của lãi suất cũng ảnh h ư ởng đ ến nhu cầu đ ầu t ư v à kh ả n ăng tiêu th ụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao thì ng ư ời dân c ó xu hư ớng tiết kiệm h ơn là tiêu dùng, và nó c ũng làm giá thành và giá bán s ản phẩm t ăng, doanh nghi ệp cũng cần phải q uan tâm đ ể có chiến l ư ợc vốn đ ầu t ư cho phù h ợp. -T ỷ giá hối đ oái: Đ ặc biệt tác đ ộng mạnh đ ến các doanh nghiệp hoạt đ ộng s ản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đ oái cao làm gi ảm giá trị đ ồng n ội tệ, t ăng cư ờng xuất khẩu và ng ư ợc lại -T ỷ lệ lạm phát : L ạm phát làm cho t ăng trư ởng kinh tế chậm lại. - C hính sách kinh t ế của một số khu vực kinh tế quan trọng: các chính s ách này tác đ ộng đ ến một số mặt hàng xuất nhập khẩu, nó có thể làm t ăng h o ặc giảm mặt hàng nào đ ó. 2 .2. ảnh hưởng của yếu tố xã hội, văn hoá, đ ịa lý Các nhân tố về văn hoá-xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh. Sự xung đột về văn hoá, xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập,... đã đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng trong các yếu tố chung của môi trường kinh doanh hiện nay. Vị trí địa lý cũng là một yếu tố quan trọng trong vấn đề hoạch đ ịnh chiến lược, nó ảnh hưởng đến chi phí, đến sở thích tiêu dùng.
ở mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi dân tộc, quan đ iểm tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ của dân c ư là khác nhau. Nh ững nhân tố này ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2 .3. ảnh hưởng của yếu tố chính phủ, luật pháp chính trị Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Việc phân tích dự đoán sự biến động của những nhân tố trên tạo điều kiện để doanh nghiệp có những cái nhìn dài hạn hơn về môi trường thể chế, pháp luật. Nhà chiến lược thông thường phải tiến hành theo dõi sự biến động các yếu tố như : Các điều lệ, sự bãi bỏ các văn bản, quy đinh đã lối thời hoặc thay đổi các luật thuế, các mối quan hệ ngoại giao với các nước lớn. Với cái nhìn tổng thể, các nhà chiến lược mới có khả năng dự kiến hoạt động của doanh nghiệp, thiết lập những chiến lược kinh doanh hiệu quả. 2 .4. ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên T rong th ực tế, các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó k hăn ban đ ầu đ ối với hoạt đ ộng kinh doanh của doanh nghi ệp, của một ngành k inh doanh, th ậm chí cho sự phát triển kinh doanh của một quốc gia. Nó bao g ồm các yếu tố thuộc môi tr ư ờng tự nhiên: khí hậu, đ ất đ ai, đ ịa hình, tài n guyên, khoáng s ản. Tuy vậy, các vận hội hoặc các bất lợi do các yếu tố tự n hiên gây ra c h ỉ trong giới hạn thời gian.Ngày nay vấn đ ề ô nhiễm môi tr ư ờng đ ã đ ến mức báo đ ộng đ i ều này cũng gây không ít phiền toái cho doanh nghiệp k hi tham gia vào ho ạt đ ộng sản xuất kinh doanh. 2 .5. ảnh hưởng của yếu tố công nghệ Môi trường công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ đ ương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm
hoặc dịch vụ. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm hoặc d ịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ một yếu tố trong đó có công nghệ. Như vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanh nghiệp nên thực thi các chiến lược tận dụng được cơ hội công nghệ để dành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 2 .6. ảnh hưởng của môi trường quốc tế Trong th ực tế một doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên th ị trường nước ngoài. Song, trong cả 2 trường hợp nói trên, doanh nghiệp đều phải n ghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường thế giới đến hoạt động kinh doanh của mình. Đương nhiên, doanh nghiệp có tham gia kinh doanh trên thị trường thế giới chịu ảnh hưởng nhiều hơn do đó cần phải phân tích kỹ hơn. Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh doanh quốc tế thường bao gồm: Những ảnh hưởng của nền chính trị của thế giới. Các quy định pháp quy, Luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế,... ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế. ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật- công nghệ. Các yếu tố văn hoá- xã hội. 3 .Đánh giá môi trường nội bộ ngành
Đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ của doanh nghiệp mới gia nhập Sự cạnh tranh giữa các doanh Khách hàng Người cung nghiệp đang ứng tồn tại trong ngành Sức mạnh Khả năng người cung mặc cả Các hàng hoá thay Mối đe doạ của hàng hoá thay thế Hình 4 : Mô hình năm lực lượng. 3 .1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh mà trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các doanh n ghiệp khác về giá, về sản phẩm, về khuyến mãi có doanh nghiệp sẽ thua vì không bán được hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp. Vì vậy trong chiến lược kinh doanh cần
phải phân tích các đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và tương lai để đưa ra các giải pháp thích hợp. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: -Sự tăng trưởng của ngành: nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì sự cạnh tranh trong nội bộ ngành ít căng thẳng và ngược lại. -ảnh hưởng của chi phí cố đ ịnh hay chi phí lưu kho: nếu chi phí này cao thì các hãng trong ngành có xu hướng cạnh tranh mạnh hơn. -Sự dư thừa công suất không tiêu thụ: nếu tồn tại sự dư thừa công suất thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ gay gắt hơn. -Sự khác biệt sản phẩm, phân biệt nhãn hiệu và chi phí chuyển khách hàng: nếu sản phẩm tương đồng thì khả năng cạnh tranh cao, phân biệt nhãn hiệu không cao thì sự cạnh tranh cao, chi phí chuyển khách hàng cao thì sự cạnh tranh cao. -Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và quy mô tương đối của chúng: số lượng nhiều doanh nghiệp thì cạnh tranh cao, nhưng cạnh tranh thấp nếu ngành có nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ và có một doanh nghiệp lớn hơn hẳn, các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng hành động giống như doanh nghiệp lớn. -Sự khác biệt của các doanh nghiệp trong ngành: nếu các doanh nghiệp tron g n gành có cùng mục tiêu, môi trường văn hoá, thì có xu hướng hành động giống nhau và có thể đ oán trước dẫn tới sự cạnh tranh giảm. -Lợi ích của công ty: nếusự thành công trong kinh doanh là thiết yếu đ ối với các doanh nghiệp trong ngành thì cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng. -Hàng rào rút khỏi ngành: nếu hàng rào rút khỏi ngành cao thì sự cạnh tranh trong n gành cao. 3 .2. khách hàng Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể coi là tài sản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do nhà doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu khách hàng so với doanh nghiệp khác. Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến khả năng trả giá của họ. Khả năng này được thể hiện trên hai khía cạnh sức ép
hoặc giảm giá, đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc các dịch vụ khách hàng hoàn hảo hơn. Khả năng mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố: -Sự nhạy cảm đối với giá: +Tỷ trọng hàng mua của ngành đang xét so với tổng lượng mua của khách hàng (nếu tỷ trọng này lớn thì khách hàng nhạy cảm hơn đối với giá) +Sự khác biệt sản phẩm và phân biệt nhãn hiệu (nếu sự phân biệt này cao thì khác hàng ít nhạy cảm với giá) +Tầm quan trọng một mặt hàng đ ối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm của khách hàng +Khách hàng sinh lời của khách hàng (nếu khách hàng có lợi nhuận cao thì khách hàng ít nhạy cảm đ ối với giá) +Những cân nhắc của người ra quyết đ ịnh (việc ra quyết đ ịnh mua hàng dựa trên cơ sở cân nhắc rất nhiều yếu tố, có yếu tố khuyến khích người ta quan tâm đến giá cả và có yếu tố có tác động ngược lại) -Khả năng mặc cả của khách hàng: +Sự tập trung của người mua và khối lượng hàng mua của họ (nếu càng cao thì họ có nhiều khả năng mặc cả hơn) +Chi phí chuyển của khách hàng (nếu cao thì nó không khuyến khích khách hàng chuyển mua hàng từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác dẫn tới khả năng mặc cả kém) +Những thông tin mà khách hàng nắm được (nếu càng nhiều thông tin thì khả năng mặc cả của họ càng cao) +Mối đe doạ hội nhập doc ngược chiều (nếu cao thì khách hàng có khả năng mặc cả lớn) +Hàng hoá thay thế (nếu hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinh doanh có hàng hoá thay thế gần gủi thì khách hàng có nhiều khả năng mặc cả hơn) 3 .3. Mối đe doạ từ phía các đối thủ tiềm ẩn