October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
Ộ
Ụ
Ạ
B GIÁO D C VÀ ĐÀO T O
Ố
Ọ
Ậ
Ể
TI U LU N CU I MÔN H C
ề Đ tài:
Ệ Ậ
Ệ Ả
Ệ
SO SÁNH DOANH NGHI P VI T NAM Ạ Ệ VÀ DOANH NGHI P NH T B N T I VI T NAM
ọ
ễ
HVTH : Nguy n Vũ Ng c Châu
MSHV
: 1611160041
L P : 16DKSJA1
ọ
ị
Ớ ễ GVHD : Nguy n Th Ng c Ngân
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 1
TP. HCM, tháng ..10../2017
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------
Họ và tên sinh viên: ……………Nguyễn Vũ Ngọc Châu ……………
MSSV: …………1611160041……… MS : 02…………………
Lớp: ……………16DKSJA1……………………………
Nhận xét chung
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Điểm số
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày.....................tháng....................năm 2017
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
Ờ Ở Ầ L I M Đ U
Giảng viên hướng dẫn
ầ ậ ậ ấ ướ
ầ
ộ ớ ướ ế ủ ỗ đi lên đ
ể ề ướ Đ t n ể ề ầ ế i. Đ n n kinh t ế ệ
ế ệ ả ế ế ớ th gi c ta đang trong quá trình h i nh p kinh t ướ ớ ế ấ ướ đ t n ườ ượ c tr ệ ướ ủ
ở ặ c nào khác chính là Nh t B n. B i đ c đi m phát tri n kinh t
ệ ọ i, v y chúng ta c n làm ế ng toàn c u trên toàn th i chính sách c a ng l t Nam và sau đó là năng ở c khác, ế ủ c a m i n ể đó có th tránh đ
ữ ắ
ữ ả ụ ề đây không ỗ ướ c ượ c ể ừ c khác m c ph i đ ng th i h c h i nh ng cái hay đ t ủ ấ ướ ệ t Nam phù h p v i đi u ki n, hoàn c nh c a đ t n
ề ừ ữ ả ồ ớ ợ ọ ỏ ượ ấ t Nam cũng h c h i đ đó c. ả nh ng mô hình qu n ọ ỏ ự ờ ọ ỏ ề ệ c r t nhi u t
ể ộ c đi lên cùng v i xu h gì c n làm gì đ n n kinh t c h t tùy thu c vào đ gi ế ượ ủ c c a các doanh nghi p Vi Nhà N c, ti p đ n là chi n l ệ ả ọ ỏ ự l c trí tu b n than và ph i h c h i kinh nghi m c a các n ể ể ậ ả ướ n ữ chính là nh ng bài h c kinh nghi m cho chúng ta h c h i, t ượ ầ nh ng sai l m mà các n ế Vi áp d ng vào n n kinh t ệ ệ Qua đó doanh nghi p Vi ế ớ i. lý tiêu bi u trên th gi
ộ ấ Vi c vân d ng mô hình qu n lý tiên ti n ph thu c r t nhi u vào năng l c c a các
ả ế ề ả ụ ộ ế ể ư ự ủ ớ ợ
ụ ệ t Nam. Làm th nào đ đ a ra m t mô hình qu n lý phù h p v i tình ế ượ ố ớ ự c đ i v i s phát tri n c a t ng doanh nghi p không ế ệ ườ ể ề
c, có tính chi n l ề ễ ộ ủ ể ủ ừ ơ ệ ườ i và i Nh t trong doanh nghi p Nh t B n. Đ hi u thêm vè
ả ạ ộ ứ c, con ng ể ể ề i Nh t B n trong doanh nhi p nên đ tài “SO
ệ ờ ể ộ ề ể ề ề ậ ộ
ể ắ ủ ậ ộ
ề i Nh t. V i tr nh đ và kh năng có h n nên ch c ch n bài làm c a em còn nhi u ừ ầ ả ậ ượ ự ắ ả ơ ườ ế ệ ả nhà qu n lý Vi ấ ướ hình đ t n ề ấ ướ ộ ph i là m t đi u d dàng. Làm th nào đ hi u rõ h n v đ t n ậ ả ậ ho t đ ng xã h i c a ng ệ ậ ả ườ ủ ạ ộ cách th c ho t d ng c a con ng SÁNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM” là m t đ tài ti u lu n tuy t v i đ em có th tìm hi u sâu v xã h i và con ớ ỉ ng ấ thi u sót, em r t mong nh n đ ạ c s góp ý t th y cô, c m n.
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 3
ễ ọ Nguy n Vũ Ng c Châu
Ụ
Ụ
Ậ
Ể
M C L C TI U LU N
ự
ệ
t gi a Doanh nghi p Vi
t Nam và Doanh
ệ ữ ậ ả
ệ S khác bi ệ nghi p Nh t B n……………………………………………. ………5
I.
ộ
ữ
ủ
ệ
ậ
ả
Nh ng nét đ c đáo c a văn hóa doanh nghi p Nh t B n……………………………………………….……….… 9
II.
ủ
ộ ề
ủ
ạ
ự ạ
S phong phú c a m t n n văn hóa đa d ng đa ch ng lo i………………………………………………………….1 3
III.
ắ
ả
Nguyên t c qu n lý 5S và 7S……………………...…….… 14
IV.
ệ
ỹ ể ệ
ử ủ
ắ ứ
i ườ ậ
Chân – Thi n – M th hi n trong quy t c ng x c a ng Nh t………………………………………………………...2 1
V.
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
ậ
ế
K t lu n…………………………………………... ………..24
VI.
I. Sự khác biệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam và Doanh nghiệp Nhật Bản
ưở ố văn hóa ph ng t ng Tây nên đa s các doanh nghi p Vi
ươ ệ ủ ọ ừ ườ ụ ệ ệ ạ 1. Doanh nghiệp Việt Nam ừ ị ự ả Do ch u s nh h ng áp d ng mô hình làm vi c c a h t ệ t ư đó t o nên mô hình làm vi c nh
Nam th sau:
ạ ệ ườ ộ i lao đ ng t
ứ ấ ệ
ắ ữ ướ ệ ủ ọ ố ệ ườ ộ ố ộ ở ươ ph t Nam th ẫ ng Đông), c ph
ng thay đ i n i i Vi ẫ t h n n i h đang làm (tuy nhiên v n còn m t s b ph n v n ươ ệ ắ ố ơ ơ truy n th ng g n bó n i làm vi c c a các n ố ờ ớ ớ ộ t i lao đ ng không g n bó su t đ i v i công vi c, v i m t công ty. V phía
ộ ọ ẵ ổ ơ ậ ng Vi ề ệ c vi c.
ạ ệ Th nh t, làm vi c ng n h n. Ng ơ ọ làm vi c mà h cho là t ề gi ườ Nam ng ả nhà qu n lý, h s n sàng sa th i nhân viên nêu nh anh ta không làm đ ứ ượ ề ạ ả ng đ b t và tr
ư ư ở ậ ả Nh t B n th ề ạ ườ ự ng đ b t theo năng l c và không m y quan
t Nam th ộ ử ế ủ ế ấ
ấ ậ ứ ụ ng theo c p b c, ch c v . ạ ề
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 5
ứ ổ ả ự ộ ộ ệ ả ọ ọ ắ ả ề ạ ế Th hai, đánh giá và đ b t nhanh. N u nh ườ ệ ở ươ ng theo thâm niên thì l Vi ả ươ ườ i lao đ ng và ch y u tr l tâm đ n thâm niên c a ng ạ ệ ượ ề Th ba ngh nghi p đ c chuyên môn hóa (đào t o và làm m t ngh thành th o, ồ ườ i qu n lý ph i l a ch n công nhân m t cách khoa h c, b i ít thay đ i công vi c). Ng
ầ ủ ấ ủ ể ể ả ề ng ngh nghi p và cho h h c hành đ phát tri n đ y đ nh t kh năng c a mình
ộ ọ ọ ệ ưỡ d ệ ể đ chuyên sâu vào m t công vi c.
ế ị ệ ư , quy t đ nh và trách nhi m cá nhân. Vi c đ a ra quy t đ nh kinh doanh
ố ế
ặ ừ i áp đ t “t ế ị ệ ủ ưở trên xu ng” t c là quy t do cá nhân th tr ệ ạ
ứ ơ ể ế ị ứ ư Th t ế c ti n hành theo l ệ ư ư ư ườ ư ự ế ị
ế ị ẽ ạ ủ ậ ủ ch u trách nhi m v quy t đ nh c a mình, không ràng bu c t i đ a ra quy t đ nh là ng ữ ộ ớ i nh ng ng
ệ ậ
ặ ượ ả ữ ể ể ớ ố ượ ng. V i đ ư cách làm này vi c đ a ra quy t đ nh s nhanh h n nh ng giai đo n th c hi n ch a ẳ ườ ự i h n đã nhanh do ch a có s bàn b c c a t p th . Ng ườ ề ả ự ị i ph i t ứ ộ ộ khác trong m t b ph n ch c năng. Th năm, c ch ki m t tr c ti p, hi n nhiên. Ki m t nh ng gì đã đ t đ c
ả ự ế ớ ơ ở ữ ẩ
ụ ể ả ắ ả ơ ế ể ể so sánh nó v i nh ng tiêu chu n ki m tra, trên c s đó nhanh chóng ả i pháp kh c ph c đ đ m b o cho
ệ ạ ượ ệ ị ứ ự ế ự d a trên th c t ữ ệ phát hi n nh ng sai l ch , nhanh chóng đ ra các gi ụ doanh nghi p đ t đ ề c m c tiêu đã đ nh.
ể ấ ượ ừ ể ặ ữ ư ể ượ ể T năm đ c đi m trên ta có th th y đ c nh ng u đi m và nh c đi m trên mô
ả hình qu n lý trên u đi m: Ư ể
ệ ề ớ ự ộ ộ ộ
ệ
ệ ạ ữ ệ ả ẩ
ể ứ ủ ệ ụ ỹ V i s chuyên môn hóa ngh nghi p, có m t đ i ngũ cán b có nghi p v và k ế ư ệ ự ậ thu t cao giúp cho doanh nghi p chuyên sâu vào lĩnh v c mà doanh nghi p có u th . ấ ượ ẽ ừ ự T s chuyên nghi p đó s giúp doanh nghi p t o ra đ c nh ng s n ph m có ch t ượ l
ầ ự ế ệ ể ng cao h n đ đáp ng nhu c u ngày càng cao c a khách hàng. V i c ch ki m tra tr c ti p, hi n nhiên giúp cho vi c ki m tra chính xác và xác
ể ọ ơ ớ ơ ế ể ể ừ ị ế ệ ự
ạ ả ề ể ạ ể ự ơ ữ
ầ ạ ể
ứ
ữ ả Mô hình qu n lý này còn thúc đ y kh năng sáng t o c a m i cá nhân trong t ượ ỗ ươ ổ c tính ng án ọ i trong t
ố ư ươ ủ ấ ả ợ ệ ứ th c h n. T đó ki m ch ng xem m i vi c th c hi n theo k ho ch đã đ nh và theo ừ ệ này có th nhanh chóng v ch nh ng nguyên t c đã đ ra hay không. T vi c ki m t ừ ự ữ ể ử ra nh ng khuy t đi m và sai l m đ s a ch a, ngăn ng a s sai ph m. ạ ủ ẩ ệ ố ớ phát huy đ ề ổ ứ ẽ ch c s giúp cho doanh nghi p có nhi u ph ng án t ạ ủ i quy t t
ượ ể ả c nêu trên mô hình qu n lý này có nh ể c đi m là
ắ ế ả ỗ ở ẽ ề ấ ch c. Đây là đi u r t quan tr ng đ i v i m i doanh nghi p b i l ệ sáng t o c a con ng ế ừ ớ i u nh t phù h p v i tình hình c a mình. gi Nh ạ ự ắ ượ ữ ổ ứ ư
ch c. Mà s h p tác gi a các thành ệ ổ ứ ệ ủ ọ ộ
ự ợ ằ ch c là r t quan tr ng nh m khai thác, đ ng viên nhi ổ ứ ạ ứ ầ ậ ạ ồ ườ ẽ ọ đó s ch ra ph ể ượ c đi m: ữ ư Bên c nh nh ng u đi m đ ữ ế ch a có s g n k t nh ng các thành viên trong t ấ viên trong t ể ậ t p th , tăng thêm s c m nh cho t t tình vì tu c a ứ ch c, t o b u không khí đ ng thu n, h ng thú.
ậ ả ệ 2. Doanh nghi p Nh t B n
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng
và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà.
ộ ữ ủ ấ ỳ
ị ả ệ ả
ự ế ạ ấ ả
ề
ế ỷ ầ ể ệ
ự ậ ả ườ ố ế ỳ ngày nay. Và sau s thành công “th n k ” vè kinh t
ươ ứ ộ
ả ươ ượ ọ c g i là ph ả ậ ả ặ ả ướ ả ươ ứ ể ậ
ệ ậ ả ệ ế ố thành công c a b t k doanh nghi p nào chính là ngh M t trong nh ng y u t ụ ư ẩ ự ế ố ậ này tuy không tr c ti p t o ra s n ph m d ch v nh ng thu t qu n lý nhân s . Y u t ấ ượ ộ ệ ấ ớ ẩ ố ớ ng s n ph m. nó có vai trò r t l n đ i v i vi c nâng cao năng su t lao đ ng, ch t l ủ ế ố ọ ấ ầ ư ể ậ ả ườ ệ ng nh hi u rõ nh t t m quan tr ng c a y u t Và các doanh nghi p Nh t B n d ự ả ạ ộ ề ấ ả qu n lý nhân s . Trong th k 20, r t nhi u cu c cách m ng v qu n lý nhân s đã ậ ả ị ế ủ ạ ễ i Nh t B n, góp ph n đáng k vào v th c a các doanh nghi p Nh t B n di n ra t ế ủ ầ ự ươ trên th c a ng tr ng qu c t ậ ế ậ ả ng Tây quan tâm, th m chí sùng bái mô hình Nh t B n đã khi n các nhà qu n lý ph ả ậ ng th c qu n lý Nh t B n, phong cách qu n lý Nh t qu n lý đ c đáo đ ậ ả ặ ả ng th c B n ho c ngh thu t qu n lý Nh t B n,… D i đây là đ c đi m trong ph ả qu n lý Nh t B n.
ố ờ ứ ấ ỉ ư ở ộ Th nh t, công vi c làm su t đ i (làm đén khi ngh h u)
ờ ả ấ ượ ạ ng đ ng pháp nâng cao năng su t th
ạ ả ệ ọ ụ
ữ ệ ệ ứ ấ ộ
ậ ả ệ ơ ớ
ữ ướ ề ổ ọ ữ
các n ườ ự ượ ờ ả ng chi m kho ng 6% l c l
ỹ
ộ ủ ọ ệ ươ ả ố ng c a h , sa th i s l
ườ ề ệ ạ ả ờ
ố ờ ng cho s công nhân làm vi c su t đ i ậ ả ố ờ ấ ng th t th ộ ấ ậ m t công ty. T i Nh t ươ ườ B n, “công vi c làm tr n đ i” luôn là ph c ệ ệ các doanh nghi p ng d ng, giúp t o ra hi u qu trong công vi c. Các công nhân viên ườ ng thích làm m t công Nh t B n, nh t là nh ng nam công nhân viên có tay ngh , th ố ờ ệ vi c su t đ i. Nh ng công nhân viên này ít tình nguy n đ i công ty h n so v i các ữ ở nhân viên c khác. Nh ng công nhân viên khác g i là nh ng công nhân viên ả ở ữ ớ ạ ộ ế nh ng công ty l n ng lao đ ng, ngay c t m th i, th ọ ệ ạ ư ề nh TOYOTA. Ngoài ra còn có nhi u công nhân làm vi c không tr n ngày. Khi ho t ộ ậ ế ử ụ đ ng kinh doanh sa sút, hay khi s d ng các k thu t ti t ki m lao đ ng, các công ty ả ệ ữ ạ ố gi i s công nhân viên làm vi c su t đ i này trên b ng l ố ưở công nhân t m th i, gi m ti n th ể và thuyên chuy n công nhân viên sang các b ph n s n xu t khác.
ứ ề ạ 1015 năm m i đ b t).
ườ Nh t ễ ượ ề ạ ườ ể ừ i có thâm niên cao th ớ ề ạ Ở ậ ng d đ c đ b t,
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 7
ề ạ ả ươ ậ ữ ườ ữ Th hai, đánh giá và đ b t ch m (có th t ng đ b t theo thâm niên. Nh ng ng ơ ng cao h n nh ng ng c tr l ườ th ượ đ i có ít thâm niên.
ệ
ườ ượ ệ c con ng ể i, do đó luôn luôn ph i c i ti n công ngh h
ượ ườ ể ả ả ế ợ ệ ướ ệ c đào t o l ậ Th ba, ngh nghi p không chuyên môn hóa (có th chuy n sang vi c khác). Nh t ề ng v ườ i ớ i đ phù h p v i công ngh . Ng
i và con ng ể
ườ ị ị ứ ề ề ả B n đ cao chiên l ườ con ng i cũng luôn đ ộ lao d ng có th luân phiên làm vi c trong nhi u lĩnh v c. ố Các công ty đa qu c gia Nh t B n th ạ ạ ể ự ề ổ ng thích b nhi m các nhà qu n tr đ a
ươ ị
ệ ậ ả ứ ố ườ ươ ị ươ ể ậ ả ườ ị i đ a ph
ệ i xa x vì các nhà qu n tr đ a ph ng, ít t n kém, ng ụ ạ
ữ ng h n là nh ng ng ở ị đ a ph ụ ụ ề ữ ạ
ỹ ạ ộ ể ể ể ể ả ả ươ ề ể ơ ng thông hi u các đi u ph ạ ạ ộ ệ ng có th t p trung vào ho t ki n ho t đ ng ể ằ ộ đ ng nh m ph c v cho m c tiêu dài h n. Các công ty này thuyên chuy n nhân viên ra ạ ộ ướ ở c ngoài đ truy n đ t nh ng k năng chuyên môn và các ho t đ ng kinh doanh n ị ể ướ c ngoài và đ phát tri n các nhà qu n tr . c nhà, đ ki m soát các ho t đ ng n ở ướ n
ấ ạ Và t i Nh t, hai ch c năng hu n luy n, đào t o nhân viên c ngoài là xây
ạ ữ ở ướ n ị ả
ậ ế ể ả ố ớ ả ặ ườ ữ ữ ế ả ứ ị ứ ổ ệ i quy t nh ng tình hu ng đ c bi t th
ệ ự ị d ng nh ng ki n th c t ng quát cho các nhà qu n tr và trang b cho các nhà qu n tr ươ ố ph ng x y ra đ i v i nh ng ườ ng ng pháp đ gi ứ i xa x .
ứ ư ế ị ế ộ ệ ở ậ t p th .
ế ị , quy t đ nh và trách nhi m ữ ạ ự ể Ở ậ ả Th t i bàn b c d a vào nh ng quy t đ nh mang tính t p th “t
ị ủ ế ể ừ ướ ư d ả ấ
ư ướ ả
ữ ề ớ
ệ ế t là tr ấ ư ề ấ ờ
ế ộ ế ị ị ủ ọ ồ ế ị ớ i khi đ a ra quy t đ nh nh ng vì tr ạ ư ệ
ự ế ị ướ ề ể ế ậ ố ế ế ị ể ậ c đó t p th đã ậ ợ i và ườ ọ i c ti n hành m t cách thông su t. Chính vì ra quy t đ nh t p th nên m i ng
ệ
Nh t B n ch y u là ch đ trên ả ạ ậ ướ i đ a lên”. Ph i t o d ờ ề đi u ki n cho công nhân tham gia quy t sách, k p th i ph n ánh tình hình cho c p trên, ọ ặ c khi đ a ra m t quy t đ nh quan tr ng, ph i khuy n khích công nhân đ c bi ấ ả s n xu t đ a ra nh ng đ ngh c a h , r i sau đó c p trên m i quy t đ nh. Cách làm ư này m t nhi u th i gian cho t ế ế ị ạ tham gia bàn b c và quy t đ nh nên đ n giai đo n th c hi n có nhi u thu n l ộ ượ đ ị cũng cùng nhau ch u trách nhi m. ậ ả i Nh t B n, m ột số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và Ở ạ t
nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
ủ ậ ế ể
ơ ế ể ề ự ư ệ ể ể ạ ọ i cũng
ự ặ ứ Th năm, c ch ki m tra gián ti p m c nhiên (qua đánh giá c a t p th ). M i ạ ủ ậ ế ị quy t đ nh đ a ra đ u qua s bàn b c c a t p th nên vi c ki m tra, đáng giá l ể ậ t p qua s đáng giá c a t p th .
ươ ậ ả ả ủ ủ ậ ả ng Tây, mô hình qu n lý Nh t B n cũng có
ữ ư ể ế Cũng nh mô hình qu n lý c a ph nh ng u đi m và khuy t đi m riêng.
ộ ữ ạ ấ ọ
ố ớ ấ ố ủ ế ấ ch c nào. Con ng
ư ể u đi m: Ư ể ể ầ ậ ườ ứ ổ ứ ự ạ
ộ ữ ch c, là nh ng nhân t c a y u c u ẩ c h t ph thu c vào năng l c, ph m ế ắ ế ữ i là nh ng t ủ ổ ứ ch c. S c m nh c a t ạ ộ ộ ụ ấ ượ ứ c liên k t g n bó
ứ Tinh th n t p th là m t trong nh ng s c m nh r t quan tr ng đ i v i b t kì m t ủ ổ ứ bào c a t ướ ế ch c tr ẽ ể ứ ổ ứ t thành nên t ấ ủ ừ ch t c a t ng cá nhân: xong s c m nh đó s tăng lên g p b i khi đ ạ ổ ứ trong t ch c đó chính là s c m nh t p th
ậ ồ ự ệ ự ạ i,đ c bi
ườ ặ t khai thác ngu n l c con ng ể t là năng l c sáng t o và ệ ầ ậ
ế Mô hình này bi ể ủ ồ ề ộ
ớ ủ ố ậ ả ườ ọ i trung thành
ầ ậ ầ ộ ể ụ ệ
ố ứ ọ ậ ẩ ể ộ ứ ấ ộ
ả ậ ấ ố ộ
ầ ỳ ủ ề ự ả ự ế ẽ ạ ậ ả Nh t B n.
ể tinh th n t p th c a các cá nhân và các đoàn th doanh nghi p. Tinh th n t p th (tinh th n c ng đ ng) đã và đang là ti m năng to l n c a dân t c Nh t B n trên đà ộ ọ phát tri n. Ngoài ra lòng trung thành là m t nhân t quan tr ng. M i ng ể ấ ướ ớ ố v i m c tiêu phát tri n đ t n c, phát tri n doanh nghi p, d c lòng d c s c h c t p ể ạ ượ ế c k t qu cao nh t. Lòng trung thành là m t ph m và nghiên c u lao đ ng đ đ t đ ườ ủ ề i Nh t, nó đã phát huy tác đ ng m nh m trong ch t tâm lý truy n th ng c a con ng ỏ ầ ấ c a n n kinh t lĩnh v c s n xu t, góp ph n không nh vào s “th n l ượ Nh
ể Tuy nhiên tinh th n t p th không ph i lúc nào cũng t
ể ể c đi m: ầ ậ ỗ
ể ự ả
ạ ộ ế ộ ưở ươ ng và đ b t theo thâm niên không ph i lúc nào cũng h p lý, nó
ụ Ch đ h ể ng l ả ẻ ệ ề
ả ệ ậ năng sáng t o trong m i cá nhân. Làm vi c t p th , ra quy t đ nh t p th làm nguwoif ọ ta ph thu c vào nhau khi ph i tách ra h khó có th th c hi n đ ề ạ ạ ủ ớ ồ ự ả ố t, dôi khi nó kìm hãm kh ể ậ ế ị ệ ượ ụ ệ c nhi m v . ợ ả ẽ ả ệ ấ ỏ
ộ ồ ự ậ ả ấ có th kìm hãm kh năng sang t o c a l p tr trong doanh nghi p. Đi u này s làm cho doanh nghi p mát đi m t ngu n l c không nh mà nh t là khi mô hình qu n lý ườ ọ Nh t B n r t coi tr ng ngu n l c con ng i.
ậ ả ữ ủ ộ ệ II. Nh ng nét đ c đáo c a văn hóa doanh nghi p Nh t B n
ệ
Triết lí kinh doanh Có thể nói rất hiếm các doanh nghi p Nh ệ ật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều ự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh
ệ ành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát biểu,
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 9
ệ đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nghi p trong s của doanh nghi p trong ng xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nghi p trong c ả một thời kì phát triển rất
ệ ật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa
ơn nữa các doanh nghi p Nh ả ấ ên triết lí kinh doanh còn có ý
dài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh nghi p tệ ôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến Doanh nghi p. Hệ ngày càng tăng của hoạt động s n xu t kinh doanh, n nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nghi p. ệ
Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước”
và “ kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honđa: “ Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và “ Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”…
ở ệ ữ ọ Vi i ả
ả ươ Còn ế
Lựa chọn những giải pháp tối ưu Những mối quan hệ: Doanh nhân Xã hội; Doanh nhân Khách hàng; Doanh nhân – Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của Doanh nghi p ệ được soạn thảo khá " lỏng lẻo" rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên. t Nam khi x y ra mâu thu n gi a hai bên ta th ấ ằ n
ẫ ứ ọ ng th c tr ng tài ấ c ngoài và tranh ch p không có y u t ệ ứ ế ằ ng m i năm 2003 ườ ọ ” (nghĩa là” tr ng tài gi ế ố ướ n ấ i quy t tranh ch p b ng ph
ự ự ế ạ t Nam theo Pháp l nh thì không th c s ti n b h n so v i
ả ). Nhìn chung, vi c gi ệ ế ố ướ ệ i Vi ố ớ ướ ấ ng ch n cách “ gi ế ả i quy t tranh Pháp l nh ệ c ngoài” – ng th c ớ i áp
ệ ườ ng thì đ i v i tranh ch p có y u t ậ ệ
ướ ọ
ươ ị
ề t Nam có nhi u quy đ nh t ằ ươ ứ ấ
ươ ộ ơ ớ ng t c ngoài, Tòa án h n ư ậ ằ ấ ệ ọ t Nam cũng cho th y nh v y. B ng t Nam. Th c ti n tr ng tài Vi ơ ệ ậ ớ t Nam. H n i áp d ng pháp lu t Vi ng các bên t ả ệ ố ớ ố ng đ i kh t khe đ i v i vi c gi i ệ ư ớ ị ế ự ự ọ ề ụ ữ ủ
ợ ỏ ắ ệ ụ ra kh t khe. Tòa án đã áp d ng m t s quy ph m theo h
ạ ế ạ ả ọ ỏ i cho tr ng tài thông qua gi
ữ ọ ế ị quy t tranh ch p b ng ph ế ố ướ ấ ch p có y u t ạ ươ th ọ tr ng tài hi n nay t Tòa án. Th ự ễ ụ d ng pháp lu t Vi ụ cách này hay cách khác, Tr ng tài h ắ ệ ậ ữ n a, pháp lu t Vi ị ng th c tr ng tài. V i quy đ nh hi n nay, Tòa án ch a quy t tranh ch p b ng ph ọ ơ th c s là c quan tr giúp tr ng tài. V áp d ng nh ng quy đ nh c a Pháp l nh thì ướ ộ ố ng Tòa án đôi khi cũng t ậ ấ ợ b t l i thích nh ng quy ph m liên quan đ n th a thu n ế ủ ọ tr ng tài hay liên quan đ n h y quy t đ nh tr ng tài.
ố
ậ ả ấ ậ
ử ế Đ i nhân x th khéo léo ệ Trong quan h , ng ố ư ề ườ ượ ầ ầ ử ặ ạ ườ i Nh t B n ch p nh n ng ể ằ nh ng luôn cho đ i tác hi u r ng đi u đó không đ ể ắ i khác có th m c sai l m, i và tinh th n s a c phép l p l
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
ọ ằ ả ố
ườ ả ư ể ệ ở ế ạ
ữ ư ự ạ ứ
ị ạ ả ả ườ ấ ả
ậ ủ
ế ộ ứ ế ứ i
ấ ặ ụ ữ ứ ấ ườ ề ch a luôn th hi n i đ u có ý th c r t rõ r ng không k t qu cu i cùng. M i ng ế ụ ộ ượ ầ ữ i khác, cũng không c n bu c ai ph i đ a ra nh ng cam k t c đ c xúc ph m ng ặ ệ ạ ứ ộ ẩ ể th . Nh ng nh ng chu n m c đ o đ c xã h i, đ o đ c doanh nhân (trách nhi m đ t ọ ế trên tình c m ) đã t o m t s c ép vô hình lên t t c khi n m i ng i ph i xác đ nh ổ ứ ỗ ứ ố ượ ổ ch c. c b n ph n c a mình n u mu n có ch đ ng trong t đ ườ ớ ề Đi u này rõ rang đ n m c khi ti p xúc v i các nhân viên ng ẽ ế c ngoài c m th y h t n t y và kín k , n u có tr c tr c gì thì l
ế ọ ậ ụ ườ ả ậ ả i Nh t B n. Ng ườ ề ậ i Nh t nhi u ng ộ ỗ ấ i r t ít khi thu c i Nh t B n có qui t c b t thành văn trong khi n trách và
ọ ể ườ ượ ườ ắ ấ i có uy tín, đ ậ ả i khi n trách là ng
ỉ ệ ể ụ ặ ể ườ ọ c m i ng i kính tr ng ụ
ậ ầ ả ể
ố ầ ướ n ề ườ v ng ư phê bình nh sau: Ng và chính danh " Không phê bình khi n trách tùy ti n, v n v t, ch áp d ng khi sai sót có tính h th ng, gây lây lan, có h u qu rõ ràng " Phê bình khi n trách trong b u không khí hòa h p, không đ i đ u, Win Win.
ế ớ c m t bài vi
ử ế ộ ấ ấ ượ t Nam chúng ta, em có th y đ ả
ố ụ ự
ị ề
ờ ả ị ự ả ể
ượ ề ề ầ ạ
ủ i ngông nghênh. Khi đó anh m i ra tr ộ ở ớ ạ ị ế ự
ữ ể c khi làm "s p", anh đã tr i qua nhi u năm làm nhân viên và kho ng ộ ị ưở ng phòng mà c là lúc ch u s qu n lý c a m t v tr ườ ớ ng và i, v s p này có m t s thích... ố i.
ọ ầ ế ồ ệ ầ ồ ườ cho th là hòa đ ng, g n gũi v i "quân". Có l n anh và đ ng nghi p đang
ướ ử ề ệ ọ
ấ ậ c c a công ty, s p đi qua th y v y li n vào góp chuy n. M i ặ ế ấ ố ế ườ t tính s p hay xoi mói nên th
ề ộ ỉ
ừ ẫ ạ ầ
ng r t dè d t khi ti p xúc. Gi a ch n đông ồ t mày có b ơ ườ ng ch i ườ ữ ề ặ i
ệ ế ư ư ầ ế ườ t c
ử ỉ ậ
ệ ế ỉ
ậ ượ ứ ợ ẽ ữ ư ậ ồ ử ư ậ ế ậ ph i vì có l
ộ ị ế t m t v s p "t ỹ ạ ề ộ
ả ộ ị ế ệ ệ ỏ
ạ i không thu ph c đ
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 11
ộ ị ế ườ ố ể ợ ệ ố ợ ề ệ ạ ế t v i tiêu đ “Khi s p i Vi Còn t ọ ể ố ế t “đ i nhân x th ” “ làm cho em c m th y khá tò mò và tìm hi u khi đ c: không bi ễ “Anh Nguy n Xuân Bách, Giám đ c Công ty TNHH D ch v và Xây d ng Thành An ả ế ể ướ ộ (Hà N i) k , tr th i gian anh không th quên đ ấ theo anh nói là “có v n đ v đ u óc”, l ộ ề ầ v đ u quân cho m t công ty xây d ng. Anh Bách nh l đáng ghét là là hay bêu ri u, ch c quê nhân viên đ làm trò vui gi a ch n đông ng ớ ế ự Ông ta t ồ ng i quán trà đá tr ữ ế ườ ế i bi ng ế ị ế ườ ng i, v s p li n ch tay vào m t anh nhân viên và nói: “Tao không bi ị b ch lăng nhăng gì không nh ng l n sau đ ng có d n b n gái v công tr ữ ấ n a, đám công nhân nó xì x m cho m t hay”, làm anh này tái m t, còn nh ng ng ỉ ụ ọ xung quanh thì ch còn bi i ph h a. Theo anh Bách, vi c s p x ng “mày tao” ể ấ ớ c vì đôi khi đó là c ch thân m t, song có nh ng v i nhân viên có th ch p nh n đ ữ chuy n s p ch nên góp ý riêng ch không nên nói “bô bô” gi a đám đông nh v y.” ẽ ể ả i" Cách hành x nh v y là không h p l đ nh n bi ạ ạ ả i Công ty đào t o k năng không h khó. Theo m t gi ng viên chuyên gi ng d y t ộ ấ i, cái gì cũng nh t chuyên nghi p Proskills (Hà N i), vi c m t v s p cái gì cũng gi ờ ả ơ ấ ậ ụ ượ ư nh ng l i c m n c lòng nhân viên hay th m chí r t ít khi nói l ắ ồ i v n tinh l m, ai i". “Con ng hay khen ng i nhân viên, cũng có th là m t v s p "t
ậ ượ ế ủ ọ ế ầ ậ ỉ c s p c a h có th t lòng hay không ch qua vài l n ti p
ể ả cũng có th c m nh n đ xúc”
Phát huy tính cách cực của nhân viên Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Người Nhật Bản quen với điều sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một doanh nghiệp sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách
hàng và hướng tói khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các Doanh nghi p mệ à đại bộ phận là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế.
Công ty như một cộng đồng Điều này thể hiện trên những phương diện: – Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực – Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
ệ ĩ về
ồn với thăng trầm của doanh nghi p ệ – Triết lí kinh doanh được
hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của doanh nghi p ệ – Mọi người sống vì doanh nghi p, ngh ệ doanh nghi p, vui bu hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này. ụ ư ở ư ệ ễ ầ ổ ọ ộ Công ty C ph n Vi n thông Tin h c B u đi n (CTIN), Hà N i
Ví d nh “Làm việc tại CTIN bạn sẽ cảm nhận được sự thân thiện, thoải mái và được chủ
động phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
Được thể hiện chính kiến trong công việc và bảo vệ chính kiến đó. Mọi thành viên luôn sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc, cùng nhau hợp tác cao
trong công việc để tạo nên thành công cho cá nhân và Công ty.
Cùng với đội ngũ này, công ty xây dựng và duy trì một môi trường làm việc và học
tập trong đó mọi thành viên phải luôn vận động bằng cách học tập, trau dồi tích cực những kiến thức mới, rèn luyện kỹ năng để có thể đảm nhận những nhiệm vụ mà Công ty giao phó. Chính vì vậy, cơ hội thăng tiến luôn có cho những ai không ngừng nỗ lực phấn đấu cùng công ty chinh phục những đỉnh cao mới.
Hơn nữa, Công ty còn có các hoạt động tập thể vui chơi lành mạnh bổ ích, giúp cho CBNV giảm áp lực trong công việc, được thư giãn và tái tạo sức lao động như: tham gia câu lạc bộ Tennis, bóng bàn, bóng đá và tổ chức các buổi văn nghệ, teambuilding… tạo sự gắn bó giữa các thành viên.”
ệ ật Bản. C
ệ Công tác đào tạo và sử dụng người Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các doanh nghi p. ệ Điều đó được xem là đương nhiên trong Văn hóa doanh nhi p Nh ác doanh nghi p khi ho
ệ ạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực âm đến điều này
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 13
và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các doanh nghi p quan t rất sớm và thường xuyên. Các doanh nghi p thệ ường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp
trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao.
Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp
cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết qua cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp. III. Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng loại
1 Văn hóa Nhật Bản Văn hóa Nhật Bản tiêu biểu cho một nền văn hóa cân đối, phát triển về nhiều
mặt: văn hóa truyền thống và văn hóa hiện đại, văn hóa đô thị và văn hóa làng quê, văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, văn hóa đa chủng loại của dân tộc
Ở nước Nhật có những liên kết mạnh mẽ và đỉnh cao của truyền thống , tính của người Nhật rất là nhạy bén từ những sự phong phú của một nền văn hóa đáp ứng nhu cầu, tiếp thu những cái mới
Ngoài những nền văn hóa kể trên không thể không thiếu văn hóa hiếu học của người Nhật Bản, đặc biệt người Nhật họ rất coi trọng việc học trong cuộc sống của họ. Người Nhật ngày nay được đánh giá chủ yếu dựa vào học vấn chứ không phải địa vị gia đình, địa vị xã hội và thu nhập. Hơn nữa, sự theo đuổi học tập không phải để thỏa mãn nhu cầu tức thời nào đó mà đơn giản họ tin tưởng sâu sắc giáo dục phải là sự cố gắng suốt đời. Phần lớn người Nhật muốn hoàn thiện mình hơn và học hỏi là cách tốt nhất để đạt mục đích.
Bên Nhật có rất nhiều trường đại học danh giá nhắc đến là mọi sinh viên ở đó
học đều rất tự hào đó là trường “ Đại Học WASIDA” và trường đại học dành riêng cho nữ sinh đó là trường “ Đại Học SOPHIE “
Chế độ xã hội Nhật Bản tạo cho người dân Nhật mọi người đều bình đẳng
như nhau đặc điểm như nhau
Đối với người Nhật học tập là mối liên kết gia đình , xây dựng một doanh nghiệp của người Nhật , tạo không khí làm việc như đang ở nhà , bên Nhật không bao giờ đuổi nhân viên nếu bạn dở doanh nghiệp sẽ đưa bạn đến một vị trí làm việc khác làm bạn cám thấy khó khăn và tự động xin nghỉ
Trong mọi tình huống người Nhật rất đoàn kết trong đời sống và cả công việc
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
2 Việt Nam cũng có Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng
loại
Giống nhau : Việt Nam giống Nhật ở điểm cũng có nền văn hóa khác du nhập ,
trong thời chiến có sự đô hộ của Pháp và Mỹ nên Việt Nam có pha một chút của văn hóa phương Tây và ngoài văn hóa phương Tây thì đa phần Việt Nam chịu ảnh hưởng của văn hóa Trung Quốc nhiều hơn . Ở Việt Nam cũng coi trọng việc học , đơn giản vì họ tin tưởng sâu sắc giáo dục phải là dự cố gắng suốt đời, ở Việt Nam cũng có hai trường đại học nổi tiếng đó là “ Trường Đại Học Quốc Gia Hà Nội “ và “ Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội “ 2 trường này đều nằm ở Hà Nội , và hai trường nằm ở Tp.Hồ Chí Minh đó là hai trường : “ Đại Học Ngoại Thương “ và “ Đại Học Ngoại Giao “
Khác : Việt Nam không biến những văn hóa khác đã du nhập vào trở thành của riêng mình mà là họ lại cứ làm theo nền văn hóa mới lạ và coi đó cũng là một nền văn hóa riêng biệt và trường tồn theo thời gian . Riêng ở Việt Nam họ không toàn không khí làm như ở nhà , luôn gay áp lực lên nhân viên , đôi khi hay đuổi nhân viên
ắ ả IV. Nguyên t c qu n lý 5S và 7S
Nguyên tắc quản lý 5S
Khái niệm 5S (5S methodology) bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 1980
thế kỷ XX. Theo định nghĩa 5S là Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ vệ sinh thiết bị, dụng cụ và nơi làm việc), Seiketsu (Săn sóc nơi làm việc bằng cách luôn thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục rèn luyện để mọi người thực hiện 4S trên một cách tự giác).
Tại Nhật Bản, 5S không chỉ là những nguyên tắc mà đã trở thành tập quán quản trị trong doanh nghiệp . Đó là văn hóa “sạch sẽ” nơi công sở nhằm triệt tiêu sự lãng phí và tăng năng suất chất lượng. Ở Việt Nam, có rất nhiều các chương trình đào tạo huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp.
5S là phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho
các hệ thống và triểt lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing.
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 15
Nguyên tắc 5S Có nguồn gốc từ đất nước Mặt Trời mọc, cho đến nay, nguyên tắc 5S đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty trên thế giới. Hiện nay 5S hiện diện ở hầu hết các tổ chức muốn theo đuổi và đạt được mô hình tổ chức đẳng cấp thế giới.
Mục đích chính của 5S là loại bỏ các lãng phí trong sản xuất, giảm thiểu các hoạt
động không gia tăng giá trị, cung cấp một môi trường làm việc với tinh thần cải tiến liên tục, cải thiện tình trạng an toàn và chất lượng. Hiểu nôm na, nếu các đồ dùng trong phòng bạn luôn ở đúng vị trí tối ưu, khi cần có thể tìm thấy ngay một cách tiện lợi nhất, là khi đó bạn đã vận dụng thành công nguyên tắc 5S mini cho cuộc sống của mình.
Theo nghĩa gốc trong tiếng Nhật, 5S có nghĩ là: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp),
Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng).
Thứ tự đó cũng chính là quy trình để áp dụng 5S trong doanh nghiệp: 1/ Sàng lọc (Seiri): Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại Ở đây, tổ chức cần xác định và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng trong quá trình sản xuất, làm việc theo mức độ thường xuyên sử dụng, thỉnh thoảng sử dụng, sắp không cần nữa và hiện tại không còn dùng nữa.
Nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”! Bởi các
vận dụng thừa ra không dùng đến cũng gây ra lãng phí về mặt tiền bạc để cất giữ.
Việc sàng lọc nên được thực hiện theo những bước sau: – Xác định mức độ hư hỏng, bụi bẩn / rò rỉ. – Tổng vệ sinh. – Tìm hiểu nguyên nhân của các hiện tượng tại hiện trường. – Xác định khu vực xấu trong nhà máy hay phạm vi đang xét. – Liệt kê thật chi tiết các nguyên nhân gây nên khu vực xấu. – Quyết định phương án hành động hiệu quả. – Lên kế hoạch cho việc triển khai. 2/ Sắp xếp (Seiton): Bố trí lại các khu vực Sau khi sàng lọc và phân loại, thì đến giai đoạn này, mọi thứ cần được xếp đặt
vào đúng chỗ của nó.
Dựa trên nguyên tắc tần suất sử dụng, tổ chức sẽ đưa ra phương án về vị trí sắp
xếp hợp lý nhất:
– Những vật dụng thường xuyên sử dụng sẽ được sắp xếp gần với vị trí làm việc – Những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vị trí làm việc. Một ý tưởng hay để làm mới các khu vực là việc dùng màu sắc để phân biệt chúng với nhau. Như khu vực ăn uống, khu vực nghỉ ngơi, nơi làm việc, lối đi lại có thể được sơn những màu sắc khác nhau để mọi thứ ở đúng khu vực của nó.
Bên cạnh đó, các vật dụng trong lúc khẩn cấp như bình chữa cháy, ,thiết bị an
toàn, lối thoát hiểm, .. Cũng cần được làm nổi bật lên.
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
3/ Sạch sẽ (Seiso): Giữ vệ sinh và kiểm tra Lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để duy trì một môi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ. Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một khi khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì.
Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho nhân viên ở từng khu vực cụ thể và
đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc về sinh và kiểm tra. Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên cho duy trì môi trường làm việc sạch sẽ hàng ngày, hàng tuần. Việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ phải được thực hiện thường xuyên, liên tục, được giám sát, mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức.
4/ Săn sóc (Seiketsu): Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp Việc vệ sinh sạch sẽ cần xác định được tiêu chuẩn, làm cho chúng trở nên trực
quan, dễ nhận, viết đối với nhân viên. Chẳng hạn như:
– Thiết kế nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí được quy định – Hình thành các chỉ số cũng như cách nhận biết khi các tiêu chuẩn bị vượt – Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí,…. 5/ Sẵn sàng (Shitsuke) – Hình thành thói quen và thực hành Đây là bước khá khó khăn bởi tổ chức cần làm cho nhân viên tuân thủ các quy
định.
Để làm được chữ S thứ 5 này, tổ chức cần hình thành và củng cố các thói quen
ệ
ươ
ụ c áp d ng ph ệ ệ ệ ệ
thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng, kỷ luật. Quy trình mới nên được thực hiện thông qua các hình ảnh trực quan hơn là lới nói, và luôn đảm bảo những người liên quan đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn. Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu không có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ không thể thành công. ệ ạ t Nam v n d ng t o doanh nghi p 6/ Vi ệ ệ Hi n nay có r t nhi u b nh vi n trong và ngoài n ệ ề ể ể ế ệ ư ệ
ế ọ ệ ả
ừ Ươ ệ ệ ệ ư ệ ệ ư ệ ỹ ng pháp 5S ậ ớ ệ c nh : B nh vi n Truy n máu huy t h c, B nh vi n T Dũ, B nh vi n Tr ng ế ng Qu ng Nam… đ n ươ ố ế ng Ph
ậ ụ ướ ề ấ ả ấ ượ ng b nh vi n. Có th k đ n các b nh vi n công l p l n trong trong qu n lý ch t l ệ ướ ệ ư ệ n ố ồ ươ V ng Thành ph H Chí Minh, B nh vi n đa khoa Trung ệ các b nh vi n t nhân nh : B nh vi n Hoàn M Sài Gòn, B nh vi n Qu c t Châu…
Việc áp dụng 5S trong quản lý chất lượng bệnh viện đem đến rất nhiều lợi ích,
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 17
cụ thể:
5S ngăn chặn sự xuống cấp của cơ sở hạ tầng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn. Người làm việc cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh được sai sót.
Các sai sót y khoa do nhiều nguyên nhân, bao gồm cả việc sử dụng nhầm thuốc và
̣
điều trị nhầm bệnh nhân. Sàng lọc và Sắp xếp ngăn chặn các loại lỗi này. Hơn nữa, việc bảo quản thiết bị và môi trường làm việc sạch sẽ giảm “thời gian đi" cho việc tìm kiếm dụng cụ thât ĺ ạc. Những lợi ích này và các kêt qú ả khác trong viêc tḥ ực hiên 5S giúp gia tăng thời gian thăm khám tại giường bệnh và góp phân l̀ àm giảm những sai sót trong lâm sàng.
ả Nguyên t c qu n lý 7S ắ
Nói đến công cụ hiệu quả trong việc “Quản lý tổ chức”, Công ty McKinsey đã
khởi xướng và phổ biến frame work “7S trong quản lý tổ chức”.
Tổ chức sử dụng công cụ tạo thành 7 chữ cái đầu tiên của 7 yêu tố trong quản lý nguồn lực, nhằm cải thiện mối quan hệ giữa các nguồn tài nguyên và các nguồn lực, nó được thiết kế để tận dụng lợi thế của toàn bộ tổ chức một cách hiệu quả và toàn vẹn.
Chiến lược kinh doanh ( Strategy ) ?? • Coi trọng sáng tạo trên cơ sở bảo đảm chiến lược kinh doanh • Dành thị phần • Nhấn mạnh chất lượng và giá cả Cơ cấu tổ chức ( Structure ) ?? • Các bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng kinh doanh, phát huy
sở trường
• Thúc đẩy các bộ phận hướng về khách hàng, đánh giá chính xác hiệu quả kinh
doanh của họ
• Linh hoạt và cơ động Chế độ ( System ) ?????? • Kiểm soát tài chính hữu hiệu • Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip ( Hà Lan ): qui củ, rõ ràng, khoa
học, dễ thực hiện
Cán bộ ( Staff ) ?? • Sát hạch và quản lí tập trung nghiêm ngặt • Coi trọng ý kiến cấp cơ sở, chú trọng bồi dưỡng và đề bạt mọi nhân viên • Duy trì đa thành phần: công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sĩ quản lí công thương Phong cách ( Style ) ???????
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
• Tạo người kế nghiệp • Đi sát cơ sở, hiểu sát thực tế • Xử lí các mâu thuẫn nảy sinh với tinh thần cầu thị Chuẩn mực về giá trị tinh thần ( Shooting mark ) ??? • Phục vụ đất nước thông qua sản xuất kinh doanh • Công bằng và hợp lí • Hòa thuận và hợp tác • Tốt và hơn thế nữa • Khiêm tốn lễ độ • Điều chỉnh và tiếp thu • Cám ơn Tài năng ( Skill ) ??? • Hình thành trong tổ chức • Gắn với chiến lược đào tạo phổ cập • Công nghệ – nhân văn 7 yếu tố này chia thành 2 nhóm: yếu tố cứng và yếu tố mềm. Nhóm yếu tố cứng bao gồm: StructureCơ cấu, StrategyChiến lược và SystemHệ thống; nhóm yếu tố mềm bao gồm: SkillKỹ năng, StaffĐội ngũ, StylePhong cách, Shared ValuesGiá trị được chia sẻ. Mỗi một tổ chức đều có đầy đủ 7 yếu tố, chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Vì vậy, sẽ gặt hái được thành công nếu gây dựng 7 yếu tố trên một cách hợp lý và hài hoà.
Nhóm yếu tố cứng Nhóm yếu tố cứng 3S sắp xếp theo thứ tự có thể thay đổi được là
“Strategy”→”Structure”→”System”. Nếu có ý định làm quản lý thì có thể so sánh một cách đơn giản, dễ dàng thay đổi với 3 yếu tố này.
Mặt khác, “nhóm 4 yếu tố mềm”, ngoại trừ “Shared Value” thể thay đổi thứ tự thì
“Skill” → “Staff” →”Style” lại mất nhiều thời gian để xây dựng, thay đổi hơn.
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 19
Hãy thử xem 1 ví dụ cụ thể. Trường hợp công ty A mua lại công ty B và tiến hành sát nhập. “3 yếu tố cứng” sau khi công ty A và B sát nhập, thực hiện “Chiến lược” hiệu quả hơn khi chính thức sát nhập, thay đổi “Cấu trúc” bên trong công ty, thành lập các bộ phận mới, Thay đổi của "Hệ thống" cũng rơi vào thể loại này, chẳng hạn như các quy tắc mới được ban hành và các quy định về việc tiến hành kinh doanh của thời kỳ
hội nhập. Đây cũng là những hoạt động mang tính vật lý, có thể thực hiện tương đối dễ dàng.
Nhóm yếu tố mềm Tuy nhiên, “Nhóm yếu tố mềm 4S”, “Chiến lược sát nhập” được xây dựng, “Cấu trúc” và “hệ thống” có thay đổi chăng nữa, “Kỹ năng” của công ty B sẽ du nhập từ bên ngoài vào sau khi sát nhập với công ty A đã định hình từ trước, thao tác này cũng sẽ mất thời gian. mặt khác có lẽ cũng cần bồi dưỡng “Nhân lực” bên trong của công ty A để tạo hiệu quả tổng hợp giữa “kỹ năng” vốn có và “kỹ năng” mới được du nhập vào. Hơn nữa,các “Kỹ năng” vốn có đó sau khi sát nhập thông qua việc đào tạo “Nhân
sự” tạo thành “Văn hóa doanh nghiệp”, tuy nhiên kết quả của việc thay đổi “Giá trị được chia sẻ” của doanh nghiệp không phải đơn giản mà là một dự án cần nhiều thời gian và tốn nhiều công sức.
Tổ chức là một sinh vật sống, “Quản lý tổ chức” là sự kết hợp của “Yếu tố cứng 3S + Yếu tố mềm 4 S=7S”, hướng tới mực tiêu thành công trong kinh doanh, cần phải kết hợp cá chứ năng để đạt hiệu quả cao nhất.
Mô hình 7S thực chất là phương pháp áp dụng để thích nghi nhanh chóng với sự chuyển đổi mà không phải từ bỏ lợi ích. Hai yếu tố Đội ngũ và Phong cách quản lý là những kỹ năng mềm tiêu biểu, đó là kỹ năng mềm của con người trong mối tác động tương hỗ với người khác, nó có thể làm thay đổi các yếu tố còn lại, tạo sự thích nghi với thay đổi của môi trường xung quanh. Trong trường hợp phải ứng phó trước sự thay đổi của môi trường, nhiều đơn vị thường tập trung vào đổi mới nhóm yếu tố cứng hơn là nhóm yếu tố mềm, dẫn đến tình trạng không thích nghi, khô cứng và không phát triển, thậm chí phá sản. Ngược lại, tập trung gây dựng nhóm yếu tố mềm một cách tối đa sẽ là tiền đề cho sự phát triển bền vững, bởi cơ cấu tổ chức và chiến lược chỉ phát huy được khi dựa trên nền tảng văn hóa và giá trị chuẩn mực tồn tại trong đơn vị.
ệ t Nam
ạ T i Vi Năm 2010 là một năm nền kinh tế Việt Nam hồi phục sau khủng hoảng. Vì vậy,
nhu cầu tiêu dùng các mặt hàng thiết yếu có xu hướng gia tăng trở lại. Nắm bắt cơ hội này, Vinamilk (HOSE: VNM) đã tăng cường các hoạt động đầu tư, mở rộng sản xuất nhằm đón đầu sự phục hồi của thị trường.
Trong đó, công ty đã đẩy mạnh phát triển nguồn nguyên liệu, mở rộng sản xuất và
tấn công sang các lĩnh vực khác, thậm chí vươn sang thị trường nước ngoài, thể hiện một cách sống động sự lớn mạnh không ngừng của doanh nghiệp này. Trên thị trường
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
sữa Việt Nam hiện nay, có rất ít doanh nghiệp sữa sản xuất 100% sữa tươi. VNM là một trong số ít doanh nghiệp cam kết sản xuất sữa tươi 100%. Bà Mai Kiều Liên cho biết: “VNM đầu tư dài hạn vào ngành chăn nuôi bò sữa quy mô công nghiệp hiện đại cùng hệ thống sản xuất hiện đại thể hiện cam kết của công ty trong việc cung cấp cho người tiêu dùng sữa tươi 100% bổ dưỡng”. Tháng 4/2010, VNM đã nhập về 371 con bò sữa từ Newzealand.
Tiếp đó, tháng 6/2010, VNM tiếp tục nhập 350 con bò sữa cao sản từ Úc đưa về
trang trại bò sữa của công ty tại Nghệ An, nâng tổng số đàn bò ở đây lên hơn 1,500 con, dự kiến sẽ tăng lên 3.000 con trong năm 2011. Hiện tại, VNM có 5 trang trại chủ chốt trải dài trên các miền của đất nước là Tuyên Quang, Thanh Hóa, Nghệ An, Bình Định và Lâm Đồng với tổng số đàn bò hơn 5,500 con. Dự kiến, trong thời gian tới, VNM sẽ nâng tổng số đàn bò ở các trang trại lên 10,000 con. Bằng chiến lược đầu tư mang tính chất lâu dài, trong tương lai không xa, mục tiêu của VNM là tự túc được khoảng 50% nguyên liệu sữa tươi từ các trang trại, thay thế dần nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Bên cạnh việc mở rộng đàn bò sữa để chủ động nguồn nguyên liệu, năm 2010 VNM không ngừng mở rộng quy mô các nhà máy sản xuất để tập trung phát huy thế mạnh của mình vào ngành công nghiệp sản xuất sữa.
Tháng 8/2010, VNM đã khởi công nhà máy sữa lớn nhất Đông Nam Á tại Bình Dương. Đây là nhà máy chuyên về sản xuất sữa nước với công suất ban đầu đạt 400 triệu lít/năm và trong giai doan 2 sẽ nâng lên 800 triệu lít/năm, Đó là dự án Nhà máy Megafactory tại khu CN Mỹ Phước Bình Dương. Dự kiến, Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động vào cuối năm 2012, đáp ứng nhu cầu phát triển khu vực phía Nam của VNM. Nhà máy chế biến sữa bột tại khu CN Việt Nam Singapore chuyên sản xuất các sản phẩm sữa bột với công suất 2,000tấn/năm. Tổng giá trị của hai dự án lên đến 240 triệu USD. Khi đi vào hoạt động, dự kiến trong quý 3 và quý 4/2012, hai dự án này sẽ góp phần giúp VNM cung ứng ra thị trường những dòng sản phẩm chất lượng, giàu giá trị dinh dưỡng, đáp ứng sự mong mỏi ngày càng cao của giới tiêu dùng. Tháng 10/2010, VNM đã hoàn thành công trình xây dựng mở rộng và nâng công suất nhà máy sữa Tiên Sơn (KCN Tiên Sơn, tỉnh Bắc Ninh), cho công suất sữa đặc 85 triệu hộp/năm, sữa chua 36 triệu lít/năm.
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 21
Một dự án nữa dự kiến đi vào hoạt động trong quý 3/2011 là Nhà máy sữa Đà Nẵng tại khu CN Hòa Khánh (Đà Nẵng) chuyên sản xuất sữa tươi và sữa chua với công suất 70 triệu lít sữa tươi và 24 triệu lít sữa chua/năm. Tổng giá trị đầu tư 23 triệu USD. Được biết, mức tiêu thụ sữa của người dân Việt Nam mới chỉ bằng 1/7 so với mức trung bình của các nước phát triển, do đó năng lực sản xuất còn rất lớn. Song
không chỉ dừng lại ở thị trường trong nước, VNM còn mở rộng thị trường xuất khẩu sữa bột cho trẻ em sang Trung Đông, sữa đặc có đường sang Campuchia và Philippine, Myanmar, Lào, sữa đậu nành sang Úc. Hiện tại, hoạt động xuất khẩu đem về doanh số 80 triệu USD mỗi năm cho VNM. Mới đây, VNM đã được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép đầu tư ra nước ngoài. Cụ thể là mua 19.3% cổ phần của Công ty Miraka Limited tại New Zealand. VNM đang xem xét việc nâng vốn đầu tư lên để cùng đối tác này xây dựng nhà máy có công suất thiết kế 32,000 tấn bột sữa một năm, với tổng vốn đầu tư là 121 triệu đô la New Zealand, tương đương với 1,623 tỷ đồng Việt Nam. Đây là dự án đầu tư ra nước ngoài đầu tiên của VNM. Bên cạnh việc đẩy mạnh thị trường ra nước ngoài, VNM cũng lấn sân sang các lĩnh vực khác ở thị trường nội địa. Theo đó, công ty đẩy mạnh mảng hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe và dự án quy hoạch lại quy mô sản xuất Miền Nam. Nhà máy sản xuất nước giải khát tại Bình Dương bắt đầu hoạt động từ tháng 4/2010 được đánh giá là khá tiềm năng, phù hợp với tốc độ tăng trưởng của công ty cũng như xu thế tiêu dùng.
Với sự tăng trưởng tốt trong năm qua, VNM vừa được tạp chí Forbes Asia trao giải thưởng top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á năm 2010. Đây là lần đầu tiên một doanh nghiệp của Việt Nam được tạp chí chuyên xếp hạng Forbes Asia ghi nhận. Ngoài ra, VNM còn được VNR bình chọn đạt Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam. Nielsen Singapore công bố đạt Top 10 thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích nhất Việt Nam năm 2010 đứng cạnh những thương hiệu đa quốc gia xét riêng về ngành giải khát thì Vinamilk đứng vị trí số 1… Mục tiêu năm 2011, Vinamilk sẽ trở thành công ty có doanh số 1 tỷ USD và mục tiêu đến năm 2017, Vinamilk sẽ lọt vào top 50 công ty sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỉ USD/năm. Hiện VNM chiếm lĩnh 40% thị phần sữa trên toàn quốc.
ươ ằ Tính đến hết năm 2010, doanh thu của công ty đạt khoảng 16,000 tỷ đồng. Năm 2011, VNM đặt mục tiêu sẽ đạt 1 tỷ USD doanh thu. Công ty đang tập trung cho chiến lược phủ điểm phân phối trải dài khắp đất nước (hiện có trên 160,000 điểm bán lẻ). ộ ự n lên b ng n i l c Baomoi.com (31/12/210) Năm 2010, Vinamilk v
V. Chân – Thiện – Mỹ thể hiện trong quy tắc ứng xử của ng iườ Nhật ệ ậ ế ố ườ ườ ệ ộ ỹ i Nh t quan ni m 3 y u t Chân – Thi n – M là m t ậ i Nh t, ng
ố ớ Đ i v i ng th cự
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
ứ ọ ậ ể ườ i Nh t không xem tr ng “M ” ch đ n thu n là hình th c mà
ế ọ ả
ọ ấ ầ ậ ớ ẹ ỉ ơ ườ bên trong và b n ch t c a s vi c. Ng ề ỹ ấ ủ ự ệ ớ ự ợ ỉ i Nh t xem tr ng y u nhiên thì đi u đó m i đ p nh t. Con
ờ ả ế ố ớ ự nhiên. Ch khi hòa h p v i t ợ i ph i hòa h p v i thiên nhiên.
ớ ử ủ
th không tách r i. Ng quan tr ng c y u t ợ ố hòa h p v i t t ườ ả ng ườ ộ ứ ọ M i hành đ ng ng x c a ng ẹ ừ sát thiên nhiên, tôn vinh nét đ p t ậ ề i Nh t đ u quan thiên nhiên
1 Chào hỏi o Kiểu Eshaku – khẽ cúi chào: chỉ hơi cúi
khoảng 15 độ trong 1 giây, kiểu chào dành cho những người đồng lứa, khách hàng hoặc cấp trên ở hành lang hoặc gặp nhiều lần trong ngày.
o Kiểu Keirei – cúi chào bình thường: kiểu
này được người Nhật áp dụng ngay cả khi ngồi nếu có khách đến mà muốn chào thì đặt hai bàn tay xuống, lòng bàn tay úp sấp cách nhau 1020 cm và cúi đầu xuống.
o Kiểu chào trang trọng nhất – Kiểu Saikeirei:
cúi từ từ xuống thấp khoảng 45 độ và giữ tư thế trong thời gian hơi lâu. Đây là hình thức trang trọng, biểu hiện sự thành kính sâu sắc, khi thích nghi với kiểu chào truyền thống của người Nhật họ sẽ kết hợp với việc bắt tay và cúi chào vừa thể hiện sự tôn kính, vừa là một động tác thân thiện.
o Giao tiếp bằng mắt: ánh mắt là cửa sổ tâm hồn, nó thể hiện được cảm xúc
của con người khi giao tiếp với nhau. Chính vì thế, người Nhật khi bắt tay hay hay cúi chào cũng sẽ nhìn vào đối phương để thể hiện sự tôn trọng.
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 23
2 Văn hóa sử dụng thang máy o Văn hóa của người đi bộ, người Nhật luôn luôn khiến thế giới ngạc nhiên về lối ứng xử của mình nơi công cộng, khi đi thang cuốn, thang máy, đi tàu, siêu thị, nhà hàng – quán ăn, hay là nơi vứt rác. Và xếp hàng ở những nơi công cộng đã làm nên nét văn hóa riêng của người Nhật Bản. Nếu bạn cảm thấy có quá nhiều văn hóa công cộng ở đây thì hãy nhớ khi đến Nhật “Văn hóa xếp hàng ở mọi nơi” rất quan trọng và “làm phiền người khác” là điều tối kỵ.
ệ ạ ầ ử ụ
ậ ế ế i c n nên h c t p văn hóa s d ng thang máy c a i Hutech các b n sinh viên tuy đã bi
ạ ừ ườ ẫ ọ ậ ạ ng cho các b n t ng đ
ừ ề ệ
ả ẫ ủ ạ t Nam chúng ta l o T i Vi ườ ụ ư ạ i Nh t, ví d nh t t x p hàng ng ứ ư ư bên trong thang máy nh ng v n ch a có ý th c nh ề ra ho c còn trò chuy n, đ a gi n bên trong thang máy. Đi u đó làm phi n cho ng ườ ỡ ặ ườ i khác l n chính b n thân.
3 Văn hóa từ chối
ỡ ẽ ề ầ ọ nên h c cách ki m ch khi o Từ chối là cả một nghệ thuật mà bạn cần phải học hỏi từ người Nhật. ế ề o Chúng ta cũng c n nên h c t p đi u này b i l
ể ệ ế ọ ậ ấ nói chuy n đ không làm m t long nhau trong khi giao ti p.
4 Giao tiếp với hàng xóm
o Người Nhật có thói quen duy trì mối quan hệ hòa hợp với hàng xóm. Họ luôn mua một ít quà cho hàng xóm khi đi du lịch và công tác. Tuyệt đối không được làm phiền hàng xóm.
5 Khăn tay – món đồ không thể thiếu của ngƣời Nhật
o Theo một cuộc khảo sát về khăn tay của người Nhật thì có đến 85% người Nhật mang khăn tay theo bên mình, thể hiện sự cầu kỳ và duy mỹ của người Nhật. Hình ảnh chiếc khăn tay còn cho người đối diện thấy được sự tao nhã, cẩn trọng và chỉnh chu của người Nhật. Trong mỗi hoàn cảnh, chiếc khăn tay sẽ cho bạn những ý nghĩa khác nhau. Chính vì thế người Nhật coi khăn tay như một nét văn hóa của mình.
6 Phép tắc trong ăn uống
o Trong một buổi tiệc trước khi người chủ trì tuyên bố lý do hay phát biểu vài câu thì bạn không nên nâng ly hay uống cùng với người khác. Hãy chỉ làm như thế kèm câu “kampai” (chúc mừng) khi vị chủ trì đã hoàn thành xong phần giới thiệu.
o Còn nếu trong trường hợp bữ tiệc tổ chức tại một nhà hàng, bạn được người ta đưa cho một chiếc khăn ướt. Đừng dùng nó để lau mặt hay lau miệng, hãy lấy ra lau tay sạch sẽ và để cẩn thận trên một góc bàn. o Khác với ở Việt Nam, việc tạo tiếng động trong khi ăn như tiếng chép
miệng hay tiếng húp sùm sụp tại Nhật được người ta chấp nhận. Họ cho rằng như thế là người ăn cảm thấy bữa ăn rất ngon khi thưởng thưc bữa ăn của chủ nhà. 7 Nói không với tiền típ
o Tiền tip (tiền bo) tại Nhật không được thịnh hành. Một nhân viên phục vụ sẽ cho rằng bạn coi thường họ nếu bạn tip tiền sau khi được phục vụ.
8 Dùng đũa
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
o Nhật Bản dùng đũa đúng quy cách, việc cầm sai đũa được xem là người
thiếu lễ độ và kiến thức xã hội.
9 Tháo giày ở lối vào.
o Cần phải tháo giày ra trước khi vào nhà người Nhật. Chủ nhà thường đưa cho khách một đôi dép để di trong nhà. Dép tại khu vệ sinh, vườn …được sử dụng riêng và bạn sẽ bị cho là bất lịch sự khi dùng một đôi dép cho tất cả các khu vực khác nhau.
10 Đeo khẩu trang
o Dịch SARS là một trải nghiệm buồn đối với người Nhật. Hiện nay tại
Nhật dù ở khu vực nhạy cảm, khu công cộng hay bất kỳ đâu đi chăng nữa việc đeo khẩu trang được xem là một hành động lịch sự, tôn trọng và bảo vệ mọi người xung quanh.
11 Tính cộng đồng
o Người Nhật cảm thấy gặp nguy hiểm khi một mình. Cái tôi thái quá và chủ nghĩa cá nhân không nên thể hiện tại quốc gia này. Tính cộng đồng và tinh thần tập thể rất được tôn trong tại Nhật.
o Người Nhật sẽ không thích những người biến mình làm tâm điểm tại đám đông như nói chuyện điện thoại lớn tai bến xe bus hay nói quá nhiều về bản thân.
12 Tắm
o Tắm tại Nhật được xem là một nghệ thuật và cũng là một hình thức giải trí. Họ chỉ ngâm mình trong nước khi cơ thể họ đã sạch sẽ. Nhưng cũng nên lưu ý, tránh làm bẩn nguồn nước và các dụng cụ trong phòng tắm của người Nhật. Những phòng tắm công cộng của Nhật ngày nay thậm
13 Khi đi tàu
o Xếp hàng khi lên tàu o Đứng tránh ra hai bên, nhường cho người trên tàu xuống hết mới bắt đầu
bước lên tàu
o Không chạy vội để bắt kịp tàu khi tàu sắp đóng cửa o Không đứng cản trở ở khu vực cửa lên xuống o Không ngồi vào khu vực ghế ưu tiên (nếu không phải là đối tượng được ưu
tiên)
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 25
o Hạn chế nói chuyện điện thoại trên tàu o Không nói chuyện to tiếng trên tàu
o Không ăn uống trên tàu o Đeo khẩu trang nếu bị ốm o Không ngủ gật vào người bên cạnh
14 Khi đi siêu thị
o Được đem hành lý, túi xách vào trong o Xếp hàng khi thanh toán o Không làm mất thời gian của người khác ở quầy tính tiền.
15 Ở nhà hàng/quán ăn o Xếp hàng mua vé o Xếp hàng chờ vào nhà hàng o Tự phục vụ o Tự dọn bàn sau khi ăn xong o Thanh toán tại quầy thâu ngân
16 Rác
o Vứt rác đúng nơi quy định o Mang theo bịch nilon để đựng rác.
ậ ế VI. K t lu n
ộ ắ ạ ể ệ ừ ừ
ộ ể ế ừ
ệ ế
ộ ậ ữ ể ệ
ị ả ẵ ệ ụ ủ
ộ ệ
ế m u mã, ki u dáng đ n n i dung và ch t l ệ ấ
ủ ữ ủ ệ ậ
ố ế ấ ạ ủ ớ
ệ ự ủ ệ ệ
ệ ệ ề ệ
ệ ự ề ị ự
ề ướ ng và xu h
ắ ủ ề ư ế ị ườ th tr ệ ẽ ặ ị
ế ể ự
ự ễ ư ưở ng văn hóa,… s t ệ ạ ầ ng toàn c u hóa. Vi c t o ra ầ ấ ớ i gái tr tinh th n r t l n, nó là t qua khó khăn. ớ ố ớ ộ ấ ạ ể ượ ố ng d i m i đ i v i các doanh nghi p
ệ ể ỏ
ề ươ ệ ừ t v i các doanh nghi p v a và nh . Trong chi n l ị ặ ệ ớ ờ ỳ ổ ế ượ ọ ụ ệ ả ớ ớ ặ ề Văn hóa doanh nghi p g n li n v i đ c đi m t ng dân t c, trong t ng giai đo n ạ ấ ườ ừ i lao đ ng, do đó, r t phong phú, đa d ng. phát tri n đ n t ng doanh nhân, t ng ng ấ ữ ậ ả t mà r t h u Song văn hóa doanh nghi p cũng không ph i là vô hình, khó nh n bi ế ấ hình, th hi n rõ m t cách v t ch t, ch ng nh ng trong hành vi kinh doanh giao ti p ộ ủ c a công nhân, cán b trong doanh nghi p mà c trong hàng hóa, d ch v c a doanh ấ ượ ể ệ ừ ẫ nghi p t ng. Văn hóa doanh nghi p là ử ươ ơ ở ồ ả ụ ể ộ c s t n b các ch tr ng, bi n pháp c th trong s n xu t kinh doanh c a doanh ả ệ nghi p, chi ph i k t qu kinh doanh c a doanh nghi p. Chính vì v y, có nh ng thành ề công và th t b i c a các doanh nghi p đ u v i vi c có hay không có văn hóa doanh nghi p theo đúng nghĩa c a khái ni m này. Xây d ng văn hóa doanh nghi p trong các ộ ấ doang nghi p hiên nay là m t v n đ có ý nghĩa lâu dài và th c ti n. trong doanh ộ nghi p s khác nhau v trình đ chuyên môn, vùng mi n đ a lý,t ạ c nh tranh gay g t c a n n kinh t nét văn hóa đ c tr ng cho doanh nghi p s mang l ệ ộ đ ng l c giúp doanh nghi p đoàn k t đ có th v ệ Văn hóa doanh nghi p là m t v n đ t ấ c phát tri n đ t t Nam, đ c bi ế c trong th i k đ i m i, Đ ng đã xác đ nh nhi m v quan tr ng là ti n hành công ệ Vi ướ n
October 25, 2017
[MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN]
ằ ệ ệ ệ ồ c ta tr thành m t n c công nghi p. Đ ng
ờ ả
ị ầ
ộ ướ ề ớ ự ộ ở ườ ề ả ộ ế ờ
ự ệ ể ớ ng cho s hình thành và phát tri n văn hóa doanh
ệ ở ư ướ ạ nghi p hóa, hi n đ i hóa nh m đ a n ể ưở ế ng kinh t th i Đ ng ta cũng xác đ nh tang tr đi li n v i phát tri n văn hóa, “coi văn ể ẩ ự ừ ụ ừ hóa là n n t ng tinh th n, v a là m c tiêu, v a là đ ng l c thúc đ y s u phát tri n ự ộ ổ ớ kinh t xã h i”. Chính công cu c đ i m i này đã m đ ng cho s ra đ i và phát ể ở ườ tri n các doanh nghi p m i m đ ệ nghi p Vi t Nam.
Ả ậ ả
ệ ở ạ ệ Ệ TÀI LI U THAM KH O ề ươ ng văn hóa Nh t B n Đ c ạ ự Th c tr ng văn hóa doanh nghi p t i Vi t Nam, https://www.baomoi.com/nam
2010vinamilkvuonlenbangnoiluc/c/5472404.epi
ớ ươ ộ ự ằ Báo m i: Năm 2010, Vinamilk v n lên b ng n i l c,
ể
ậ
ố
Ti u lu n cu i môn
Page 27
https://www.baomoi.com/nam2010vinamilkvuonlenbangnoiluc/c/5472404.epi
