Tiểu luận: Thiết kế cấu trúc tổ chức

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:56

Thêm vào BST

Báo xấu

220
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm trình bày về tổng quan thiết kế cấu trúc tổ chức, các nguyên tắc tổ chức quản trị, các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị. Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức, cơ cấu quản trị theo chức năng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thiết kế cấu trúc tổ chức

TRƯỜNG ĐẠ I HỌC KIN H TẾ TP. HỒ CHÍ MIN H MÔN: QUẢN TRỊ HỌC Đề tài : THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC GIẢNG VIÊN : TS. NGUYỄN THAN H HỘI LỚP : CAO HỌC Đ ÊM 6 – K20 THỰC HIỆN : NHÓM 3 TP. HỒ C HÍ MINH, 2011
CHƯƠNG 1: TỔN G QUAN VỀ THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC 1.1 Các khái niệm cơ bản liên quan thiết kế cấu trúc tổ chức  Định nghĩa tổ chức: Tổ chức là qui trình hoạt động thành lập nên các bộ phận, các cấp đồng thời xác lập mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó nhằm mụ c tiêu chung.  Cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chứ c là một hệ thống công việc, qui trình công việc (workflows), báo cáo, các quan hệ & giao tiếp quan lại.  Thiết kế cấu trúc tổ chức: là qui trình hình thành cấu trúc tốt nhất để phục vụ mục tiêu & sứ mạng của tổ chức. Các yếu tố quan trọng khi thiết kế tổ chức: m ôi trường, con ngư ời, chiến lư ợc, qui mô, kỹ thuật (chuyên m ôn).  Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệ p: Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, nhữ ng khâu khác nhau nhằm b ảo đảm thự c hiện các chức năng quản trị và phục vụ m ục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chứ c quản trị doanh nghiệp là h ình thức p hân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có t ác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị, một m ặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. 1.2 Vai trò của thiết kế cấu trúc tổ chức Công việc tổ chứ c có một vai trò cự c kỳ quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của một tổ chứ c, doanh nghiệp. Có thể nói khi công tác tổ chức được thực hiện tốt, khoa h ọc thì mọi quá trình quản trị sẽ đư ợc thực hiện thành công. Vai trò của công t ác tổ chức thể hiện ở những điểm sau: - Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ đư ợc triển khai vào thực t ế. Đồng thời tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả t ập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình. Chính tổ chức tốt tạo ra tính kỷ luật và trật tự trong hoạt động chung của con người. - Khi thiếu một cơ cấu tổ chứ c h ợp lý thì sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức t ạp cho công tác quản trị. Nếu có một cơ cấu tổ chức hợp lý thì công việc t hực thi các nhiệm vụ quản trị sẽ có hiệu quả và từ đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực hiện. - Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực m ột cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trị. 1.3 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chứ c quản trị bảo đảm n hững yêu cầu sau:  Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chứ c năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều th iết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất.  Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy r a trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường.  Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự p hối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.  Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản tr ị phải sử d ụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là m ối tương quan giữ a chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. 1.4 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 1.4.1 Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn với ph ương hướng, mục đí ch của doanh nghiệp Phư ơng hướng và mục đ ích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà m ục tiêu, phương hướng của nó có quy mô lớn thì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng; còn nếu quy mô cỡ vừa phải với đội ngũ, tr ình độ, nhân cách các con ngư ời tương ứng. Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ t hì rõ ràn g cơ cấu quản tr ị của nó cũng phải có những đặc thù khác m ột doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất v.v... 1.4.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chứ c quản trị phải đư ợc phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con ngư ời đư ợc đào luy ện tương ứ ng và có đủ quyền hạn. Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dự a trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ran g, giữ a nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lự c, lợi ích phải cân xứ ng và cụ t hể. Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp m ột cách rõ ràng cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm , quyền lự c, lợi ích của từng phân hệ như trong sơ đồ 4.3, để p hân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chư a t ốt n hiệm vụ đư ợc giao thì doanh nghiệp mới có thể tồn t ại và phát triển.
Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghi ệp 1.4.3 Nguyên tắc linh hoạt và thí ch nghi với môi trường Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho m ỗi phân hệ một mứ c độ tự do sáng t ạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết. Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong cơ cấu tổ chứ c phải đư ợc "cho phép thất bại ở một mứ c độ nào đó". Có tác giả quản lý Âu, M ỹ đã viết : "Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm sai, thì giám đốc đó còn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn". 1.4.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chứ c quản trị phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Để bảo đảm cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:  Cơ cấu tổ chứ c quản trị là cơ cấu hợp lý nhằm đảm b ảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khả năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp).  Cơ cấu tổ chứ c phải tạo đư ợc môi trư ờng văn hoá xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ (phương văn hoá); làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạt động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lư ơng tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của m ình, tránh gây khó khăn và trở n gại cho các phân hệ và cho cả doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong doanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản trị).  Cơ cấu tổ chứ c phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mô (của phân hệ) đư ợc giao quản trị là hợp lý, tương ứng với kh ả năng kiểm soát, điều hành của họ. Rõ ràng trình độ, khả năng của m ột thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người là điều bất cập. 1.5 Quyền hạn, quyền lực và ủy quyền trong quản trị 1.5.1 Q uyền hạn và quyền lực trong quản trị
Lý luận cũng như thực tiễn luôn chỉ ra rằng, hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, ủy quyền , cùng việc xác định quyền hạn và q uyền lực cho mỗi cá n hân, bộ phận trong một tổ chức. Nghiên cứ u các sử dụng khoa học về quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm có ý nghĩa rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định quản trị. Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì “quy ền hạn có nghĩa là quyền đư ợc xác định về nội dung, phạm vi và mức độ”. Quyền lực có nghĩa là quyền được định đoạt và sức mạnh để đảm bảo việc t hực hiện quyền ấy. Chúng ta không thể hình dung nổi trong một tổ chứ c nếu ai cũng có quyền hoặc chẳng ai có quyền gì cả. T rong trường hợp đầu tiên sẽ dẫn đến việc vô chính phủ, trong trường hợp thứ hai sẽ dẫn tới sự vô trách nhiệm. N hư vậy vấn đề là ở chỗ cần phải phân định và xác đ ịnh rõ quy ền hạn trong tổ chức để q uản trị. Nếu k hông giải quyết thỏa đáng vấn đề này thì hậu quả thật khó m à lường được. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu cũng như vào lúc nào và nó có ý nghĩa là ai phải phục tùng quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn không phải là thứ trời cho mà nó sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức, phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. M ột số tác giả phân biệt quyền lực và quyền hạn:  Quyền hạn (authorithy) là cái m à nhà quản trị có thể giao phó cho ngư ời khác thay mặt mình để thực hiện. Đối với quyền hạn, nó được biểu hiện bởi kích thước hai chiều; diện tích nằm ngàng biều hiện các chức năng. Ảnh hưởng mà một ngư ời có được trong một tổ chức được quy định bằng chiều cao trong cơ cấu, càng lên cao chừng nào, quyền hạn càng cao chừ ng nấy.  Ngược lại, quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt dộng dùng cho nhà quản trị để t ạo lập trong hoạt động dùng cho nhà quản trị để tạo ra khả năng sử dụng nhữ ng quyết định của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền lực được b iểu thị bằng kích thư ớc ba chiều, chiều thẳng đứng tư ợng trư ng cho đẳng cấp, chiều ngang tư ợng trư ng cho chức năng và chiều t hứ ba gọi là trung tâm quy ền lực.
Quyền hạn và quyền l ực Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có ý nghĩa tương đối bời vì trên thự c tế áp dụng việc ủy quyền trong các tổ chức hiện nay, hai từ vẫn được dùng thay thế lẫn nhau trong các văn bản. 1.5.2 Ủy quyền trong quản trị Khái niêm: Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thự c hiện một nhiệm vụ riêng. Quy trình ủy quyền: Quy trình ủy quyền bao gồm nhữn g bư ớc sau:  Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là tạo cho ngư ời khác khả năng thực hiện đư ợc công việc. Nếu việc giao quyền mà n gười được giao không thể thự c hiện được công việc ủy quyền thì việc giao quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tư ơng xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thự c hiện công tác được giao;  Chọn ngư ời và giao nhiệm vụ;  Giao quyền hạn để thự c hiện nhiệm vụ đó;  Yêu cầu ngư ời được giao quyền phải chịu trách nhiệm. Nguyên tác ủy quyền: Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau: 1. Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp m à không được vượt cấp theo sơ đồ sau:
Sơ đồ ủy quyền thuộc cấp Ghi chú:  Mũi tên thẳng đứng: Được phép ủy quyền.  Mũi tên vòn cung: Không được phép ủy quyền. 2. Sự ủy quyền không được làm m ất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người đư ợc ủy quyền; 3. Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của ngư ời ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau. N guyên t ắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứ ng giữ a nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm; 4. Nội dung, ranh giới của nhiêm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng; 5. Ủy quyền phải tự giác không áp đặt; 6. Ngư ời được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc; 7. Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thự c hiện sự ủy quyền. Mối quan hệ tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm Trong nhiều công trình nghiên cứu về n hững thất bại của công tác quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền không đúng mứ c hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo cho
cấp dưới được r èn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ sở đ ể lựa chọn, đề bạt nhữ ng người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. Sự ủy quyền phải đư ợc tiến hành một cách có ý thức từ cả hai ph ía. Do vậy nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dư ới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dư ới có những sai sót ở mức độ nhất định, đồng th ời phải có sự kiểm tra, đôn đốc t hường xuyên. Cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và nhữ ng giới hạn trong quyền lực để không trở thành ngư ời lạm quy ền gây t hiệt hai cho tổ chức.
CHƯƠNG 2: C ÁC KIỂU CƠ C ẤU TỔ C HỨC QUẢN TRỊ 2.1 Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức Hiện nay tồn tại hai quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức, đó là quan điểm cổ điển và quan điểm hiện đại. H ai quan điểm này song song tồn tại và ứng dụng trong nhữ ng điều kiện cụ thể của từng tổ chức. - Quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến t ính chính thứ c và h ệ thống quyền lực phân biệt rõ rang. Mô hình này hướng vào tập quyền và duy trì quyền lự c phân biệt rõ ràn g. M ô hình này hướng vào tập quyền và duy trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậc với nhữ ng nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin chính thức. - Quan điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống. Chú trọng đến phân quyền và phi tập trung hóa. Mô hình này có nhữ ng cơ cấu linh hoạt theo dự án và có thể thay đổi theo những biến đổi của mô i trư ờng hoạt động. Dù theo quan điểm nào khi phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức người ta thường dựa vào các phân chia cơ bản sau: a. Phân chia theo tầm hạn quản trị: Tầm h ạn quản trị còn gọi là tầm h ạn kiểm soát, dùng để chỉ số lư ợng bộ phận hay nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất, tức là lãnh đạo, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn nhân viên dư ới quy ền một cách thỏa đán g, có kết quả. Về mặt tổ chứ c, t ầm hạn quản trị có liên hệ m ật thiết đến số lư ợng các tầng nấc trung gian trong m ột xí nghiệp. Bộ máy tổ chức ít tầng lớp trung gian đư ợc gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ m áy có nhiều tầng là b ộ máy tổ chức cao. Cùng một số lượng nhân viên bằng nhau, nếu xí nghiệp chọn tầm hạn quản trị rộng( tức là mỗi nhà quản trị phải điều khiển một số đông ngư ời), xí nghiệp s ẽ có ít t ầng nấc trung gian giữa giám đốc và công nhân, bộ máy tổ chức của xí nghiệp sẽ có dạng thấp. N gược lại nếu xí nghiệp chọn tầm q uản trị hẹp( tức là mỗi nhà quản trị sẽ điều khiển ít ngư ời) xí nghiệp sẽ có nhiều cấp trung gian, và b ộ máy tổ chứ c của xí nghiệp sẽ có dạng cao. Thông thường, nhữ ng bộ máy tổ chức có nhiều nấc trung gian sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong doanh nghiệp. Tầm h ạn quản trị rộng chỉ phù hợp khi nhà quản trị có đủ năng lực, khi cấp dư ới có trình độ làm việc khá, công việc cấp dư ới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi và cấp dưới đã được n hà quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Tr ái lại nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc công việc thường xuyên thay đổi, thì tầm quản trị hẹp thích hợp hơn. b. Phân chia theo thời gian Áp dụng đối với cấp thấp nhất trong tổ chức, đó là v iệc tổ chức theo ca kíp. Việc phân chia này phù hợp với các tổ chức phải hoạt động liên tục để khai thác cao nhất công suất máy móc. c. Phân chia theo chức năng
Phân bố các bộ phận chuyên m ôn theo chức năng hoạt động. Việc phân chia này được áp dụng khá rộng raĩ trong thự c tế. Ưu điễm của cách phân chia này là đảm bảo thực hiện các chức năng chủ y ếu của tổ chứ c và phát huy đư ợc kiến thứ c chuyên môn. d. Phân chia theo lãnh thổ địa lý. Căn cứ vào hoạt động của doanh nghiệp trên địa bàn khác nhau. Việc phân chia này có ưu điểm là sử dụng đư ợc các nguồn nhân lực taị chỗ do đó tiết kiệm chi phí và thời gian, hiểu rõ về thị trư ờng khu vực và phát huy được các kỹ năng chuyên m ôn để giải quyết các vấn đề thực t ế ở khu vực đó. e. Phân chia theo sản phẩm Đây là cách tổ chức của một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau. Do đó phải thành lập nhiều bộ phận chuyên kinh doanh t heo từng loại sản phẩm. f. Phân chia theo khách hang Căn cứ vào các nhóm khách hang mà p hân chia các bộ phận cho phù hợp. cách tổ chức này thường đư ợc áp dụng cho các cơ sở kinh doanh các lĩnh vực dịch vụ. g. Phân chia theo quy trình công nghệ và thiết bị kỹ thuật Một xi nghiệp chia việc sản xuất của m ình theo quy trình công nghệ sản xuất. 2.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản Hiện nay hình thành nhữ ng kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau, mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, như ợc điểm v à đư ợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. 2.2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) 2.2.1.1 Đặc điểm Đây là cơ cấu tổ chứ c đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dư ới. Toàn bộ vấn đề đư ợc giải quyết theo một kênh liên hệ đư ờng th ẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến 2.2.1.2 Ưu điểm và kh uyết điểm Ưu điểm: - Cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ m ột thủ trư ởng; - Ngư ời lãnh đạo phải chịu tr ách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của n gư ời dưới quyền; - Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ. Nhược điểm:  Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.  Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ.  Thường dẫn đến sự chuy ên quy ền độc đoán trong các công việc, thiếu phát huy trí tuệ của t ập thể. Cơ cấu này chỉ có thể thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục với khối lư ợng công tác quản trị ít. Thường thấy ở các cơ sở sản xuất kinh doanh cá t hể, hộ gia đình. 2.2.2 Cơ cấu quản trị theo chức năng 2.2.2.1 Đặc điểm Khác với cơ cấu trực tuyến ở cơ cấu này, họ thành lập ra các bộ phận chứ c n ăng để thự c hiện các chức năng quản trị trong doanh nghiệp. Các bộ phận chức năng có quyền ra mệnh lệnh cho cấp dưới trong khuôn khổ quyền hạn cho phép và các thông tin chỉ huy từ bộ phận lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp thông qua các bộ phận chức
năng, sau đó mới đến ngư ời trực tiếp sản xuất kinh doanh. Do đó, mỗi người cấp dư ới có thể có nhiều cấp trên trự c tiếp. Đối với bộ phận lãnh đạo bây giờ ít phải làm những công việc quản trị cụ thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch định các chiến lược phát triển, vạch ra các đường lối, chủ trương, chính sách của doanh nghiệp, xử lý các tình huống khó khăn phức tạp nhất, lo các công việc đối nội và đối ngoại, … Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng 2.2.2.2 Ưu điểm và kh uyết điểm Ưu điểm:
 Cơ cấu này đư ợc sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu.  Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến t hức toàn diện.  Dễ đào t ạo và dễ tìm nhà quản trị.  Làm tăng thêm hiệu quả quản trị.  Cấu trúc tổ chức này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng th ời có điều kiện để tích lũy kiến thứ c và kinh nghiệm bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho ngư ời lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn. T hu hút chuyên gia vào công tác lãnh đạo. Nhược điểm :  Khó thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huy, vì một lúc nào đó ở bộ phận sản xuất có thể nhận đư ợc các mệnh lệnh khác n hau trong cùng m ột vấn đề, nên rất khó hoặc không thể thự c hiện được.  Trong nội bộ thư ờng xuất hiện mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng do nhiều nguyên nhân. Những mâu thuẫn này thường triệt tiêu động lực của nhau nếu không có một cơ chế vận hành và sự điều hành chặt chẽ của lãnh đạo.  Chế độ, trách nhiệm không rõ ràng. Do đó hay đổ trách nhiệm cho nhau.  Vì là cấu trúc tổ chứ c theo kiểu hư ớng nội, tức là xuất phát từ yêu cầu bên trong chứ không phải theo y êu cầu của t hị trường hay khách hàng. Mặt khác, mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động và m ục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng không tốt đến sự vận động và mục t iêu chung của cả doanh nghiệp. Thậm chí mục tiêu chung có t hể bị lấn át.  Có t hể dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho t ính hệ t hống của doanh nghiệp bị suy giảm. Khi đó, tính bao quát, phối hợp giữa các bộ phận kể cả trong bộ phận lãnh đạo bị hạn chế nhiều, nhất là khi doanh nghiệp phải đối phó với sự thay đổi của môi trư ờng kinh doanh bên ngoài. Đồng thời công việc của mỗi cá nhân hoặc nhóm có thể trở nên nhàm chán, tẻ nhạt nếu cứ thúc đẩy công việc theo chuyên môn hẹp.  Cấu trú c tổ chức theo chức năng chỉ có thể phát huy tác dụng khi môi trư ờng hoạt động của doanh nghiệp tương đối ổn định với cơ cấu sản phẩm duy nhất hoặc hoạt động kinh doanh đòi hỏi hoạt động chuyên môn hóa và sử dụng trang thiết bị chuyên dùng công nghệ cao. Cả hai cơ cấu nói trên đều có những ư u nhược điểm riêng, để phát huy nhữ ng ưu điểm, đồng thời khắc phục những nhược điểm của 2 cơ cấu trên người ta vận dụng cơ cấu tổ chức quản trị trự c tuyến – chức năng.
2.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng 2.2.3.1 Đặc điểm  Trong cơ cấu tổ chức quản trị này vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quy ền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.  Các thông tin chỉ huy đư ợc tập trung truy ền đi từ bộ phận lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, các bộ phận chức năn g không có quy ền ra lệnh cho các tuyến sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, trong thực t ế các doanh nghiệp thường có phân cấp quản trị nhằm đảm bảo sự quản lý tập trung thống nhất, đồng thời phát huy dân chủ ở cấp dư ới phù hợp với yêu cầu chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong trong hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng 2.2.3.2 Ưu điểm và kh uyết điểm Ưu điểm :  Nó đã t ận dụng các ư u điểm, đồng thời khắc phục nhiều như ợc điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng và phù hợp hơn với những doanh nghiệp có qui mô lớn.  Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ. Nhược điểm::
 Hạn chế sử dụng kiến thức chuy ên môn.  Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng.  Thường có sự mâu thuẫn giữa các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuy ến sản xuất – kinh doanh do nhiều nguyên nhân khác nhau. Biện pháp giải quyết m âu thuẫn nội bộ có nhiều như ng trư ớc hết phải xây dựng cho được m ột qui chế làm việc thống nhất, trong đó qui định chặt chẽ các mối qua lại giữa các bộ phận, kết hợp với sự lãnh đạo và điều hành khôn khéo của lãnh đạo. 2.2.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận 2.2.4.1 Đặc điểm - Là cơ cấu tạm thời. Mục đích chủ yếu là thự c hiện các đề án mới hoặc giải quyết khó khăn trư ớc mắt theo từng giai đoạn nhất định. - Các thành viên tham gia đ ề án thường được điều động tạm thời từ các bộ phận trong doanh nghiệp hoặc có thể hợp đồng thuê ngoài. Sau khi đề án hoàn thành các thành viên trở lại vị trí cũ hoặc thanh lý hợp đồng. - Cơ cấu này cần có sự kết hợp chặt chẽ từ các nhà lãnh đạo tuyến, lãnh đạo chức năng và lãnh đạo dự án. Cơ cấu tổ chức theo ma trận 2.2.4.2 Ưu điểm và kh uyết điểm
Ưu điểm :  Tổ chức linh hoạt, phù hợp cho từng đề án, phù hợp với khả năng, điều kiện phát triển sán phẩm mới của công ty.  Ít tốn kém, do sử dụng nhân lực có hiệu quả  Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động  Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng Nhược điểm: - Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hư ởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Vì vậy để dự án đư ợc thành công cần có sự hợp tác của các nhà lãnh đạo chứ c năng, tuyến và đề án, đặc biệt là uy tín và vai trò của những nhà lãnh đạo các đề án. N goài ra cần có một quy chế phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận có liên quan của đề án thì mới phát huy đư ợc các ưu điểm của kiểu tổ chức này. - Phạm vi sử dụng còn hạn chế, m ang tính tạm thời, không thể áp dụng trong các cơ cấu tổ chức tĩnh tại. - Chi phí quản lý điều hành của cơ cấu này rất cao so với cơ cấu chức năng. Bởi cơ cấu này có khuynh hư ớng sử dụng các nhân viên trình độ cao do đó cả t iền lương lẫn các chi phí liên quan rất cao. - Tổ chứ c càng lớn càng khó thực hiện cơ cấu ma trận bởi vì các mối liên hệ n hiệm vụ và vai trò trở nên phức tạp. Trong môi trư ờng thị trư ờng /sản phẩm năng động như công nghệ sinh học, m áy tính… lợi ích của cơ cấu ma trận về tính linh hoạt và cải tiến vư ợt quá chi phí sử dụng nó, vì thế cơ cấu này thường được coi là lự a chọn thích hợp. Tuy nhiên, các công ty ở trong giai đoạn bão hoà của chu kỳ ngành hay mục tiêu của doanh nghiệp là theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì cơ cấu này không thích hợp vì chi phí vận hành nó quá cao. Cơ cấu m a trận được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại học. 2.2.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý 2.2.5.1 Đặc điểm Mục đích của việc phân chia là để khuyến khích sự tham gia của các địa phương và khai thác những thế mạnh trong các hoạt động của địa phư ơng. Đây là phư ơng pháp được sử dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên m ột phạm vi địa lý rộng lớn. Phư ơng pháp này có đặc điểm là các hoạt động về quản trị đư ợc gộp nhóm theo từng địa phư ơng và giao cho một người qu ản lý lãnh đạo khu vực đó. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và M etropolitan Life Insurance; công ty Mai Linh có nhiều văn phòng ở nhiều khu vự c địa lý khác nhau. Nhiều công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thứ c này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau.
Cơ cấu tổ chức theo địa lý 2.2.5.2 Ưu điểm và kh uyết điểm Ưu điểm: Những lợi ích của phân chia theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về khách hàng, sản xuất,... Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trự c t iếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trư ờng. Đối với hoạt động sản xuất, việc phân chia theo khu vự c địa lý có nghĩa là các chi nhánh đư ợc định vị với vùng gần nguồn nguy ên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp. Hơn nữa, vì sự chú ý của các bộ phận theo khu vự c được tập trung hơn nên các nhà quản trị có khả năng sử dụng năng lự c quản trị của họ để tổ chứ c sự nỗ lự c củ a cấp dưới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhược điểm: Tổ chứ c theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và p hối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao. Để đảm b ảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng phân chia theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. M ột lý do để làm như vậy là để bảo đảm một mứ c chất lượng t iêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này r ất là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong nhữ ng vị trí khác nhau lại
thực hiện theo những cách riêng của mình. Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào m ục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chứ c năng của một tổ chức đư ợc hình thành tr ong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho t ổ chức. 2.2.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 2.2.6.1 Đặc điểm Khi một tổ chức tăng trư ởng t hì có nhu cầu mở rộng các tuyến sản phẩm và thu hút những khách hàng khác nhau. Để đ áp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị cấp cao thường sử dụng hình thứ c p hân chia các bộ phận theo sản phẩm. Phân chia theo sản phẩm là phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó. Các tổ chứ c kinh doanh lớn tr ên t hế giới thư ờng sử dụng hình thức phân chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, chẳng hạn như tại các công ty Procter & Gamble, Novart is, và Samsung... Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 2.2.6.2 Ưu điểm và kh uyết điểm Ưu điểm:
Cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán m ột cách chính xác chi phí, lợi nhuận, và thuận lợi trong việc đánh giá nhữ ng t hành công hay thất bại của mỗi tuy ến sản phẩm cụ thể. N goài ra, các nhà quản trị sản phẩm có th ể phát triển những năng lực đặc biệt để phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế ch iến lư ợc theo mỗ i tuyến sản phẩm . Những lợi ích tiềm t àng khác còn bao gồm như chi ph í thấp hơn về nguyên vật liệu, chi phí chuyên chở, và lao động. Về marketing, vị trí là gần khách hàng hơn và điều đó có thể cho phép phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có thể dành nhiều thời gian hơn cho hoạt động bán hàng và ít thời gian hơn cho đi lại. Việc gần gũi khách hàng có thể giúp các nhà quản trị bán hàng nhận thức được những phư ơng thứ c m arket ing có thể thành công trong m ột khu vực cụ thể. Nhược điểm: - Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lự c có thể không hiệu quả. - Cần có nhiều ngư ời có năng lực quản lý chung - Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế t ập trung trở nên khó khăn. - Làm n ảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. 2.2.7 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng 2.2.7.1 Đặc điểm Phân chia theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Hình thứ c này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chứ c hoặc vào các nhãn hiệu mà n ó sản xuất và bán. Hình thức p hân chia các bộ phận theo khách hàng đang ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung phân chia các bộ phận theo khách hàng sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng khác biệt. Hình thức p hân chia này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu của m ỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trường có tiềm năng doanh số lớn. Để p hục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, ngư ời ta chia khách hàng th ành từng nhóm nhỏ có những vấn đề, nhu cầu giống nhau và đư ợc giải quy ết bởi chuyên viên của ngành đó.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng 2.2.7.2 Ưu điểm và kh uyết điểm Ưu điểm: Thuận lợi chủ yếu của hình thứ c này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình thức phân chia này cho phép tổ chức tập trung vào những loại nhu cầu đó. Khuyết điểm: Có t hể dẫn đến áp lự c cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Nhữ ng nỗ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối đ ối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia t ăng.