Tiểu luận: Tiến trình hoạch định chiến lược marketing toàn cầu cho trái thanh long Việt Nam

Chia sẻ: Nguyen Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:43

Thêm vào BST

Báo xấu

225
lượt xem 47
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Toàn cầu hoá đã và đang trở thành một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu trong hoạch định chiến lược của các Giám đốc Marketing trong vài năm trở lại đây.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Tiến trình hoạch định chiến lược marketing toàn cầu cho trái thanh long Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----- oOo ----- Đề tài: TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU CHO TRÁI THANH LONG VIỆT NAM GVHD : TS.Bùi Thanh Tráng. Lớp : Cao học – Thương mại – K20 Page 1 of 43
LỜI MỞ ĐẦU Toàn cầu hoá đã và đang trở thành một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu trong hoạch định chiến lược của các Giám đốc Marketing trong vài năm trở lại đây. Đứng trước nhiều áp lực khác nhau, trong nội bộ cũng như bên ngoài công ty, buộc một công ty trong thời buổi này phải mở rộng ra thị trường toàn cầu bằng cách bành trướng và liên minh để có thể tham gia vào thị trường bên ngoài. Tuy cách tiếp cận cũng như thực hiện ở mỗi công ty có khác nhau, nhưng nhìn chung thì các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trên thế giới đều có những quan điểm tương đồng hay những kỹ thuật thực hiện khá giống nhau, rất bài bản và cần phải thích hợp với từng thị trường cụ thể. Khi hoạt động của công ty mang tính toàn cầu, nghĩa là công ty có những chi nhánh trên nhiều nước, thì nhất thiết những chi nhánh (công ty con) phải được truyền thụ đầy đủ nhất về thông tin các sản phẩm cũng như các chương trình hoạt động mang tính toàn cầu từ công ty mẹ. Nghĩa là, công ty cần phải biết cách vận dụng và khai thác những hoạt động của mình mang tính tương đồng xuyên các quốc gia, đồng thời các chuyên gia hay Giám đốc Marketing của công ty ở mỗi quốc gia phải là những người giỏi, thành thạo và tinh thông thị trường để có thể thấy được những lợi ích trong việc hoạch định kế hoạch hành động chung. Các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phải am tường việc xây dựng những kế hoạch hành động, những chiến lược mang tính thực thi cao vào một thị trường mới. Ngoài ra, họ còn phải là những người rất am hiểu những định hướng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh cốt lõi của công ty để có thể bắt tay vào thực hiện các chiến lược và gặt hái thành công. Trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu có bài bản, người ra quyết định phải là người biết nhìn nhận, đánh giá và lựa chọn đúng thị trường, phân tích về lợi thế cạnh tranh tốt nhằm mục đích cuối cùng là sử dụng tất cả chúng vào việc thâm nhập thị trường một cách hoàn hảo. Đó có thể chỉ là sự thâm nhập vào một phân khúc thị trường cụ thể, hay có thể là việc khai thác đa phân khúc nhằm tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh của công ty. Trong việc vận dụng và triển khai các chiến lược marketing hỗn hợp (marketing-mix) để tối ưu hoá hiệu quả khia thác một thị trường, các bậc tiền bối có câu “Nghĩ lớn nhưng làm cụ thể” (“Think globally, act locally”) như là một kim chỉ nam hành động cho mọi mục tiêu mang tính toàn cầu của công ty. Page 2 of 43
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. KHÁI QUÁT VỀ MARKETING TOÀN CẦU – GLOBAL MARKETING: Ngày nay, hầu hết các chuyên gia hay Giám đốc Marketing ở những công ty hay tập đoàn lớn đều phải luôn đối mặt với những nhiệm vụ, kế hoạch mang tính toàn cầu. Đó dường như đã là một quy luật tồn tại của chính công ty đó. Người ta thường nói rằng, ngay chính bản thân các “đại gia” ngay tại những thị trường khổng lồ của họ cũng không được tự mãn với chính mình. Theo thống kê, trong những năm đầu thế kỷ 21, trung bình một đại gia phải chống chọi với 3 hoặc 4 đại gia khác cùng ngành để cùng tồn tại. Toàn cầu hoá đang phản ánh một xu hướng kinh doanh mới với quan niệm rằng, thế giới này dường như là đồng nhất với nhau và rằng “sự độc nhất vô nhị” của một quốc gia nào đó sẽ dần mờ nhạt, thậm chí là biến mất đi. Kết quả là, công ty hay tập đoàn sẽ phải tiến hành chiến lược toàn cầu hoá bành trường ra thị trường thế giới để khai thác những thuận lợi của một thị trường nào đó, hay tận dụng lợi thế chi phí, môi trường đầu tư và các lợi thế cạnh tranh khác. Chẳng hạn như các công ty ở Trung Quốc với lợi thế về việc sản xuất các phụ tùng xe hơi hay linh kiện viễn thông, đã mạnh dạn tiến thẳng vào thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và tất cả thảy họ giờ đây đã trở thành những nhà cung ứng hàng đầu thế giới, sẵn sàng ngang sức ngang tài cạnh tranh với bất kỳ đối thủ tầm cỡ quốc tế nào tại bất kỳ thị trường nào. Chiến lược toàn cầu hoá nhìn chung được thấy qua 2 quá trình thực hiện, đó là Quá trình mở rộng thị trường quốc tế và Quá trình thâm nhập thị trường. Thông thường, trước khi tiến hành chiến lược toàn cầu hoá, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường thực hiện chiến lựơc Đa dạng hoá thị trường nội địa qua từng quốc gia một nhằm tối ưu hoá lợi nhuận tại thị trường đó. Tuy nhiên, không phải quốc gia nào họ cũng thực hiện cùng một chiến lược giống nhau hoàn toàn. Có thể rằng về chiến lược tổng thể là giống nhau, nhưng việc phân khúc thị trường mục tiêu hay việc chọn lọc khách hàng sẽ là khác nhau ở từng hoàn cảnh cụ thể, thích ứng với từng chủng loại sản phẩm hay dịch vụ mà họ nhắm đến. Nói gì thì nói, làm gì thì làm, những mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường và tối ưu hoá lợi nhuận vẫn là trọng tâm của các chuyên gia hay Giám đốc Marketing. Tính không hiệu quả của sự đồng hoá về phát triển sản phẩm cũng như sản xuất ra những chủng loại sản phẩm giống hệt nhau tại một thị trường nào đó càng trở nên là xu hướng rõ rệt, tạo nên những áp lực lớn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải luôn tìm kiếm nhiều nguồn lực, điều nghiên, hợp tác đa phương. Điều đó dẫn đến kết quả là, họ phải tìm cách phát triển sao cho số lượng khách hàng ngày càng nhiều hơn nữa trên toàn cầu Page 3 of 43
và cũng đồng thời với việc họ phải luôn tiếp nhận những thách thức cạnh tranh mới đến từ mỗi thị trường. Bảng: Mô phỏng chiến lược toàn cầu hoá Phát triển chiến lược Các chiến lược kinh doanh tổng thể Kinh doanh chính Quốc tế hoá các Chiến lược Toàn cầu hoá các Quốc gia Quốc gia Quốc gia Quốc gia Chiến lược A B C D Để thực hiện quá trình chiến lược toàn cầu hoá thành công, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing đều chú trọng hài hoà, kết hợp nhuần nhuyễn các yếu tố chủ quan và khách quan có tác động đến chiến lược hay nguồn lực ảnh hưởng đến toàn cầu hoá. Ngành Toàn cầu hoá mạnh mẽ Hàng hoá và những Hàng tiêu dùng và Các dịch vụ của sản phẩm thông những sản phẩm, chính phủ dụng dịch vụ địa phương Các nước phát Thiết lập khu vực triển và đang toàn cầu từ những phát triển năm 1980 Các nước mới Bắt đầu thí điểm nổi lên phát triển một số khu vực toàn cầu Các nước thu Đóng hoàn toàn nhập thấp hoạt động toàn cầu hay không có cơ hội Toàn cầu hoá yếu Toàn cầu hoá Địa phương hoá Bảng trên cho thấy, các nước có nền thương mại, công nghiệp phát triển mạnh thường có những hoạt động về thị trường mạnh mẽ, rộng mở hơn những nước kém phát triển. Và chính vì vậy, sự mở rộng về biên độ các ngành công nghiệp lợi nhuận cao, tính toàn cầu hoá trong nhiều ngành nghề càng lớn, kết quả là họ chi phối hầu như toàn bộ thị trường thế giới. Ví du như 2 hãng Nike và Reebok, để thống lĩnh Page 4 of 43
thị trường toàn cầu, 2 hãng này ra sức thực hiện chiến lược toàn cầu hoá nhãn hiệu của mình, toàn cầu hoá phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và xây dựng một chuỗi cung hoàn hảo trên toàn cầu. 2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: Thông thường, khi lên kế hoạch cho việc phát triển một thị trường nào đó, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường làm động tác phân tích ma trận SWOT. Việc phân tích kỹ càng, chi tiết, sát thực về các Cơ hội và Thách thức sẽ cung cấp cho những nhà hoạch định chiến lược những cái nhìn toàn diện mọi vấn đề, đưa ra những quyết định chính xác và tạo sự tồn tại hay lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty hay tập đoàn tại thị trường đó. Khuôn mẫu cho việc hình thành kế hoạch marketing toàn cầu chung quy lại liên quan đến 2 yếu tố: Yếu tố tài chính và Yếu tố phi tài chính. Khi nhà hoạch định thị trường xác định rõ 2 yếu tố này, họ sẽ có được những ích lợi từ việc thành công khi tung sản phẩm mới, tiết kiệm chi phí, gia tăng chất lượng sản phẩm và giữ vững thị phần của mình. Bảng công thức chung của một tiến trình Marketing toàn cầu Bước 1: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CÁC CHIẾN LƯỢC CHÍNH Phân tích thị trường, cạnh tranh Phân tích nội tại Bước 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHUẨN Lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp Lựa chọn phân khúc hay thị trường mục tiêu Bước 3: PHÁT TRIỂN CHƯƠNG TRÌNH MARKETING TOÀN CẦU Bước 4: THỰC THI CHIẾN LƯỢC Hài hoà cấu trúc/chức năng công ty Kiểm soát hữu hiệu 2.1 Thấu hiểu và Điều chỉnh hữu hiệu chiến lược trọng tâm Trước khi bắt tay vào việc lên kế hoạch cho một chiến lược marketing, nhà hoạch định thị trường cần phải làm rõ tất cả các mục tiêu, ý nghĩa của chiến lược để phát triển. Thông thường, người ta thiết lập ra các Đơn vị chiến lược (SBU – Strategic Business Unit) để từ đó ra quyết định dễ dàng hơn và linh hoạt hơn. Các SBU đại diện cho một nhóm thị trường gồm những sản phẩm tương đồng nhau, dựa trên: 1. Cung hoặc Cầu gặp nhau. 2. Nhắm đến khách hàng cuối cùng 3. Sản phẩm hay dịch vụ hợp với nhóm những khách hàng riêng biệt. Giai đoạn hoạch định thường yêu cầu phải có sự tham gia của nhiều bộ phận chức năng chuyên biệt khác nhau như Bộ phận marketing, Bộ phận sản xuất, Tài chính, Phân phối và Bộ phận thu mua. Với Page 5 of 43
những thành phần nòng cốt như vậy, Ban chỉ huy kế hoạch có thể tập trung đầy đủ nhất thông tin về sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh mà họ phải đối mặt khi tham gia thị trường dù là thị trường địa phương hay thị trường toàn cầu. Trên phương diện toàn cầu, để thành công tại một khu vực nào đó, Ban chỉ huy công ty hay tập đoàn cần phải triệu tập người đứng đầu hay hội đồng quản lý khu vực đó để cùng bàn thảo, vì hơn ai hết, chính họ là những người am tường khu vực hơn cả. Ví dụ như, chủ tịch một công ty hay tập đoàn toàn cầu muốn tung chiến dịch tại châu Âu thì người đó phải triệu tập người phụ trách chính thị trường châu Âu để cùng bàn thảo, tập hợp lực lượng, tài năng tốt nhất để soạn thảo và thực hiện các đề xuất thành công. Việc một công ty hay tập đoàn nào đó càng thực hiện kỹ càng việc đánh giá sát thực thị trường sẽ giúp họ thích ứng linh hoạt hơn với tình hình thực tiễn, luôn luôn biến đổi khó lường và nhanh chóng của thị trường. Chẳng hạn như, trong ngành sản xuất ĐTDĐ, các nhà sản xuất luôn để ý tới những chi tiết mới lạ cho sản phẩm để thu hút khách hàng. Liên doanh sản xuất giữa Ericsson và Sony nhằm mục đích tối ưu hoá các lợi thế các bên, họ cho ra đời những dòng sản phẩm ĐTDĐ vừa có chức năng gởi hình qua tin nhắn, cập nhật các trò chơi mới nhất hay kho dữ liệu thông tin giá trị v.v… 2.2 Phân tích tốt yếu tố Thị trường và yếu tố Cạnh tranh Đối với một chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu, việc hoạch định chiến lược thực hiện giống nhau giữa nước này với nước kia sẽ dẫn đến kết quả là thị trường tổng thể sẽ phát triển không đồng nhất. Điểm mấu chốt đầu tiên khi nghĩ đến việc hoạch định chiến lược tổng thể toàn cầu là không nước nào giống nước nào. Việc lập kế hoạch và triển khai kế hoạch khác nhau giữa các quốc gia sẽ giúp những nhà hoạch định thị trường toàn cầu có thể san sẻ những rủi ro, những nguồn lực, tận dụng hiệu quả của lợi thế cạnh tranh và tạo lợi nhuận trong thời gian dài. Về mặt lý thuyết Cầu, điều này đòi hỏi các chuyên gia phải am hiểu những thuộc tính thông thường của người tiêu dùng trong việc định hình nhu cầu và quyết định giữa những chọn lựa. Và, trong lý thuyết về cạnh tranh thì ai càng nắm rõ nhựng thuộc tính này thì người đó càng giành được vị thế cạnh tranh cao và xác lập lợi nhuận bền vững. Một ví dụ rất thực tế là hãng xe FORD không hề ứng dụng một chiến lược nào giống nhau cho 2 quốc gia. Để thích ứng dòng sản phẩm của mình vào những thị trường, họ luôn đặt ra những câu hỏi: Xu hướng hiện nay thế giới chuộng cái gi? Ngành công nghiệp xe hơi sẽ diễn biến ra sao trong tương lai? Yếu tố nào về lối sống hay kiểu phương tiện nào là thích hợp với những mong đợi của người tiêu dùng? Kiểu dáng hay Sự tiện lợi hay Tính an toàn hay Sự kinh tế v.v…? Và, nếu FORD trả lời tường tận tất cả các câu hỏi và tận dụng tốt những yếu tố lợi thế, ứng dụng những đột phá mới của công nghệ chẳng hạn, thì sự thành công sẽ không quá khó đối với họ. Page 6 of 43
2.3 Phân tích tốt những yếu tố nội lực Để có được vị thế tốt trên thị trường toàn cầu, những nguồn lực nội tại của công ty hay tập đoàn phải được đánh giá đúng mức, thích hợp với điều kiện và năng lực thực tế cũng như phải biết cách duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong đó, các chuyên gia thường quan tâm nhiều đến yếu tố con người cho bộ máy hoạt động. Một cuộc điều tra chung cho thấy, hiếm có một công ty hay tập đoàn toàn cầu nào mà sở hữu đầy đủ những nhân tài kiệt xuất về marketing, kỹ thuật, sản xuất, tài chính mà có thể tập hợp thành một khối thống nhất. Vậy mới thấy, thật khẩn cấp để Ban lãnh đạo các công ty hay tập đoàn cần nhìn lại và đánh giá chuẩn hơn hoạt động của mình. Điều này có nghĩa là các công ty hay tập đoàn cần có những đánh giá khắc nghiệt hơn, cụ thể hơn khi tiến hành chiến lược toàn cầu hoá. Ví dụ như, tập đoàn sản xuất ĐTDĐ Nokia vào năm 1992, khi họ quyết định tập trung phát triển mạnh mảng ĐTDĐ thì chiến lược mong muốn là đưa ra nhiều kiểu dáng, chủng loại sản phẩm vào thị trường phải càng nhanh chóng hơn. Để thực hiện việc này, họ tận dụng khai thác và kết hợp chặt chẽ 2 khâu Sản xuất và Phục vụ khách hàng lại vơi nhau, song song đó họ cũng thực hiện rất đầy đủ những cam kết của mình với khách hàng. Kết quả là, Nokia đã có trong tay 40% thị phần về ĐTDĐ trên toàn thế giới. 2.4 Hình thành những chiến lược marketing toàn cầu: Theo kinh nghiệm của nhiều chuyên gia hay Giám đốc Marketing để lại, công việc đầu tiên để lên kế hoạch marketing toàn cầu là chúng ta cần xem xét chiến lược cạnh tranh nào cần quan tâm, kế đến là việc lựa chọn quốc gia nào để tiến hành kế hoạch này.  Lựa chọn chiến lược cạnh tranh: Khi tiếp cận yếu tố này, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải xem xét vấn đề ở 3 khía cạnh: - Các yếu tố về dẫn đầu chi phí (cost leadership) Trong việc thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí, các nhà marketing quốc tế cần phải hoạch định một chính sách chi phí sao cho thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh ở cùng chủng loại sản phẩm và dịch vụ. Cụ thể là, việc đầu tư phải được cân nhắc đựa trên tính toán về chi phí biên và xiết chặt các khoản chi phí. Trường hợp điển hình của 2 hãng Motorola và Nokia, họ đưa ra thị trường hàng loạt những sản phẩm máy có cấu hình tương tự nhau để tiết giảm chi phí sản xuất. - Chiến lược khác biệt hoá (differentiation) Đó là việc thực thi mang tính bao trùm toàn thị trường, toàn ngành hay là chỉ tập trung vào một phân khúc nào đó để khai thác những lợi thế. Khác biệt hoá có thể chỉ là một động thái nhỏ như công ty Page 7 of 43
hay tập đoàn chỉ cần chú tâm phát triển một yếu tố nào đó của sản phẩm như thiết kế, yếu tố độc đáo hay phát triển hoàn hảo dịch vụ hậu mãi v.v… Ví dụ như trường hợp điển hình của hãng trang trí nội thất IKEA, ngoài việc chú ý tới yếu tố cạnh tranh về giá thấp, hãng còn tập trung mang đến cho khách hàng một vị trí của một hãng sản xuất ra sản phẩm đầy tính sáng tạo và một thương hiệu IKEA giá trị được in trên mỗi sản phẩm. - Chiến lược tập trung hoá (focus) Ở chiến lược này thì việc thực hiện cần phải rất rõ ràng. Nghĩa là, khi công ty hay tập đoàn hoạt động trong một ngành nào đó thì họ cần phải định hướng mình theo hướng nào: Theo chiến lược giá thấp hay Chiến lược khác biệt hoá. Bởi vì khi gia nhập vào thị trường thế giới, công ty hay tập đoàn cần phải định hình rõ chiến lược hoạt động của mình là gì, và cũng có khi là cần phải phối hợp tất cả các chiến lược để thích ứng với thị trường ở những sản phẩm khác nhau.  Lựa chọn thị trường ở quốc gia nào để tiến hành Nên nhớ rằng, chiến lược marketing toàn cầu không phải nội dung của nó là phục vụ cho thị trường toàn cầu, mà thực sự ra đó là việc phân định hợp lý dựa trên những ngồn lực thực tế có được của công ty hay tập đoàn để tập trung tiến hành cho những thị trường hay phân khúc khác nhau rải đều trên thị trường toàn cầu. Thông thường, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing vạch nên kế hoạch chinh phục những phân khúc hay khu vực trước rồi mới tiến rộng ra bao trùm lãnh thổ một quốc gia. Cũng có khi do mạng lưới hoạt động của công ty hay tập đoàn bao trùm một hệ thống hay khu vực rộng lớn mà có những điểm tương đồng nhau về địa lý, dân cư, xu hướng tiêu dùng nên các chuyên gia hay Giám đốc Marketing sẽ sử dụng chiến lược liên kế hoạch. Chẳng hạn như họ sẽ chia thị trường châu Âu ra làm 3 khu vực để tiến hành hoạch định như thị trường Bắc Âu, thị trường trung tâm châu Âu và thị trường phía Nam châu Âu. Để quyết định việc thâm nhập vào một thị trường nào đó, điều quan trọng mà các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phân tích cụ thể các vấn đề trên 2 yếu tố căn bản: Nội lực và Sức hấp dẫn của thị trường. + Phân tích nội lực của công ty hay tập đoàn: gồm các yếu tố như sự gắn kết của công ty với thị trường đến đâu (thị phần), độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ, mức lợi nhuận mà công ty khai thác từ thị trường bao lớn, đầu vào – đầu ra thực hiện hiệu quả ra sao, kế hoạch phát triển của công ty tại thị trường bao lâu v.v… + Sức hấp dẫn của thị trường: được đo lường dựa trên các yếu tố như độ lớn của thị trường, tỷ trọng phát triển bình quân, số lượng và đặc thù các đối thủ cạnh tranh, các luật định của chính phủ, tình hình chính trị, các chỉ số về tăng trưởng kinh tế - xã hội v.v… Chính sách bành trướng và mở rộng thị trường của công ty hay tập đoàn phải được dựa trên sự cân đối hài hoà giữa các nguồn lực tuỳ vào đặc tính của các thị trường khác nhau. Thông thường, đối với Page 8 of 43
những thị trường nhỏ hay phân phúc hạn hẹp thì các chuyên gia sử dụng Chiến lược tập trung, còn đối với thị trường rộng lớn hay có ý định bao trùm thị trường thì dùng Chiến lược đa dạng hoá. Bảng tóm tắt đưới đây mô tả 2 chiến lược trên được ứng dụng ra sao đối với từng đặc điểm thị trường Các yếu tố Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược tập trung CÁC ĐẶC TÍNH THỊ TRƯỜNG Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Thấp Cao Tính ổn định về doanh số bán Thấp Cao Phản ứng về các hoạt động bán hàng Giảm sút Gia tăng Sức bật của các yếu tố bị kìm nén Thấp Cao KẾ HOẠCH MARKETING Cạnh tranh về thời điểm Ngắn Lâu dài Tác động mang tính bao quát Cao Thấp Sự cấp thiết về sự thích nghi của sản phẩm Thấp Cao Sự cấp thiết về sự truyền thông cho sản phẩm Thấp Cao Lợi ích tối ưu của hệ thống phân phối Thấp Cao Kế hoạch về kiểm soát Thấp Cao  Phân khúc thị trường: Thực hiện chiến lược phân khúc thị trường thành công là việc nhìn nhận đúng những nhóm đối tượng khác nhau trong cùng thị trường, để từ đó có những chiến lược marketing hỗn hợp (marketing- mix) phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Sự tiếp cận này được các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thực hiện bằng cách nhìn bao quát thị trường toàn cầu hay khu vực trước, loại bỏ đi những yếu tố về chính trị để từ đó thực hiện các buớc để định vị xem thị trường mình ở đâu. Viêc xác định này sẽ giúp đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể và hình thành những chương trình marketing cụ thể cho công việc sắp tới. Trng vài năm trở lại đây, sự nổi lên của nhiều khuynh hứơng tiêu dùng mới, liên tục biến chuyển cũng gây nên không ít khó khăn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trong việc hoạch định phân khúc thị trường. Chẳng hạn như phân khúc thị trường cho giới trẻ hiện nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường quan tâm đến 1 số yếu tố nổi cộm như sự kiện thể thao, âm nhạc, công nghệ máy tính, du lịch nước ngoài v.v… điển hình cho những yếu tố biến đổi liên tục. Cho dù phải luôn đối mặt với những biến đổi trên, nhưng các chuyên gia hay Giám đốc Marketing luôn tìm mọi cách trong chiến lược marketing hỗn hợp để tối ưu hoá các công dụng của những yếu tố trên. Chẳng hạn như, trong khi quần jean nổi tiếng Levi’s được giới trẻ trên toàn thế giới ưa chuộng, thì giới trẻ Page 9 of 43
tại châu Âu phản ứng rất tiêu cực trước những mẫu quảng cáo của Levi’s mang đậm lối sống thực dụng kiểu Mỹ. Chính vì vậy, thách thức lớn nhất đối với chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu là việc chọn lựa được mô hình thích hợp nào cho những nỗ lực phân khúc thị trường. Và mục tiêu cuối cùng của họ không phải chỉ là đạt thị phần mong muốn, mà là làm sao duy trì bền vững và phát triển hơn nữa dựa trên những gì họ có được. Sở đồ tóm tắt đưới đây mô tả quá trình biến chuyển của các hoạt động marketing toàn cầu từ việc hoạch định phân khúc thị trường toàn cầu được thiết lập chuẩn ban đầu. Ngoài ra, một kế hoạch phân khúc thị trường toàn cầu cần phải chú ý đến các yếu tố giá trị văn hoá. Cho dù các kế hoạch thực hiện đều dựa trên căn bản các chiến lược sản phẩm, chiêu thị, giá cả hay phân phối thì cũng bị chi phối bởi những biến đổi của yếu tố môi trường văn hoá. Ví dụ như đối với: + Chiến lược sản phẩm: đối với mỗi chu kỳ vòng đời sản phẩm trải qua thì sẽ có những thay đổi nhất định về kiểu tiêu dùng, thái độ, phản ứng v.v… của người tiêu dùng khác nhau (ở các địa phương khác nhau) đối với thuộc tính của sản phẩm. Ví dụ như sản phẩm lò vi-ba, đối với những người ở nước có thu nhập thấp thì đó là một sự ngạc nhiên, nhưng đối với những người tiêu dùng ở đất nước thu nhập cao thì đó là một sự tất yếu trong cuộc sống của họ. + Chiến lược chiêu thị: giá trị của khách hàng và những quy luật thị trường thiết lập nên ranh giới giữa Toàn cầu, Khu vực và Địa phương. Ví dụ như, trong cùng một vấn đề chú trọng đến giá trị gia đình thì, khu vực châu Âu sẽ phù hợp với những nhà marketing sản phẩm hàng tiêu dùng, còn khu vực Bắc Mỹ thì sẽ phù hợp với nhà marketing dịch vụ. + Chiến lược giá: thường thì các nhà marketing phải nghiên cứu sự nhạy cảm về giá của khách hàng trước khi thực hiện việc phân khúc thị trường. Chẳng hạn như hãng P&G và Gillette cung cấp đến khách hàng một loạt những dòng sản phẩm với những chiến lược giá khác nhau, điều này giúp phân loại ra nhiều nhóm hàng thích ứng với mỗi nhóm thu nhập khác nhau trong xã hội. + Hệ thống phân phối: với sự gia tăng về sự phát triển mạnh mẽ và dễ dàng của chuỗi cung toàn cầu, những nhà marketing quốc tế có thể xác định được hệ thống phân phối phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu. Ví dụ như những nhà sản xuất đồ chơi, để phát triển kinh doanh thuận lợi và hiệu quả, họ thường nghĩ ngay đến nhà phân phối toàn cầu đồ chơi Toys ‘R’ Us thay vì chọn những nhà phân phối địa phương. Page 10 of 43
2.5 Phát triển những chương trình marketing toàn cầu: Những quyết định về chiến lược marketing toàn cầu được thực hiện dựa việc xem xét sử dụng nguồn lực nào, thích ứng với những điều kiện nào để có thể phát huy tối đa hiệu quả.  Mức độ chuẩn hoá của sản phẩm đem lại cho thị trường Thông thường, khi tiến hành mang sản phẩm ra thị trường thế giới thì các nhà sản xuất ít khi có một chuẩn mực chung cho sản phẩm, ngoại trừ những sản phẩm mà trong đó yếu tố cốt lõi của sản phẩm hay yếu tố công nghệ chi phối lớn đến việc sản xuất ra sản phẩm đó. Bởi vì, việc tiêu chuẩn hoá đồng đều sản phẩm sẽ giúp tiết giảm chi phí sản xuất rất nhiều và được sử dụng trên dây chuyền sản xuất hàng loạt. Chẳng hạn như, các linh kiện bên trong máy tính cá nhân thì thường có độ tiêu chuẩn đồng đều cao, chỉ những chi tiết hay linh kiện bên ngoài của máy tính thì có thể thực hiện địa phương hoá. Page 11 of 43
 Triển khai phương pháp marketing Thật sự thì không có kế hoạch marketing nào thực hiện mà không có sự đánh giá, xem xét các yếu tố địa phương vào trong đó. Các chiến lược marketing ở các thị trường, địa phương tuy có sự đồng nhất với nhau (ví dụ, chiến lược định vị sản phẩm) nhưng lúc nào cũng phải vận dụng một số yếu tố khác nhau tùy theo từng địa phương (ví dụ, chiến lược phân phối). Các chuyên gia marketing gọi nôm na phương pháp marketing này là Toàn cầu hoá địa phương (Glocalization). Ví dụ như, tập đoàn Unilever thành công vang dội với sản phẩm nước làm mềm vải khi cùng dùng chung một chiến lược định vị, các chương trình quảng cáo và thậm chí là cả vật thí nghiệm (gấu bông) nhưng họ đặt ra nhiều tên khác nhau cho sản phẩm cũng như kích cở bao bì sản phẩm. Một so sánh điển hình khác của phương pháp này thực hiện bởi 2 tập đoàn lớn khác là Coca-Cola và Nestlé như sau: Các yếu tố marketing-mix Chiến lược thích nghi Chiến lược tiêu chuẩn hoá Toàn phần Một phần Toàn phần Một phần Thiết kế sản phẩm C N Tên nhãn hàng C N Định vị sản phẩm N C Đóng gói N C/N Các chiến dịch quảng cáo N C Giá cả C Các chương trình QC giống nhau N C C Phân phối N C Chiến dịch khuyến mãi N C Chăm sóc khách hàng N C C = Coca-Cola N = Nestlé Nguồn: Tác giả John A.Quelch va Edward J.Hoff trong “Customizing Global marketing”, đăng trên tạp chí Harvard Business Review, Tháng 05 – 06/1986 (Boston Harvard Business School Publishing Division), 61. Page 12 of 43
 Các hoạt động thiết lập giá trị gia tăng Mục tiêu chiến lược toàn cầu hoá là nhằm tiết giảm chi phí bằng cách đẩy mạnh sản xuất hoặc nhiều hoạt động khác hay khai thác các năng lực ưu thế trong hệ thống nội bộ. Nhiều chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường thiết lập trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) gần với nhà máy sản xuất chính hay phân xưởng chính để có thể đồng thời theo sát, kết hợp tốt các bộ phận chức năng với nhau. Việc giám sát chặt chẽ chi phí, cải thiện lưu thông hàng hoá, thông tin và chuyển giao các phương pháp hiệu quả sẽ giúp các nhà marketing dành sự quan tâm nhiều hơn, sâu sát hơn các hoạt động chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn là họ chỉ chú tâm đến việc hiện diện tại nhiều quốc gia.  Khuynh hướng cạnh tranh Khi một công ty hay tập đoàn toàn cầu nào đó tham gia thị trường toàn cầu thì khuynh hướng chịu áp lực cạnh tranh ngay tại các thị trường là không tránh khỏi. Đối thủ cạnh tranh sẽ tiến hành các chiến dịch chống đối lại hòng làm giảm lợi nhuận của công ty hay tập đoàn, hay làm kiệt quệ nguồn lực và dẫn tới hệ quả là mất cả vị thế cạnh tranh cũng như sự hiện diện tại thị trường. Một trong những chiêu thức củng cố cạnh tranh toàn cầu hiện nay mà các công ty hay tập đoàn thực hiện là Chiến lược yểm trợ chéo. Nghĩa là, sử dụng nhiều nguồn lực của công ty hay tập đoàn ở nhiều nơi để tập trung vào một thị trường nào đó chống lại cuộc chiến của các đối thủ cạnh tranh trong một thời gian dài. Với lý thuyết “hiệu ứng đô-mi-nô”, một khi có công ty hay tập đoàn bị mất lợi thế ở một thị trường nào đó thì sẽ kéo theo sự ảnh hưởng đến những nơi khác. Chính vì vậy, chiến thuật dành cho nhà quản trị toàn cầu là không nên lơ là bất kỳ thị trường nào và phải toàn tâm, toàn ý với tất cả. Điều này dễ thấy nhất giữa các “đại gia” trong các ngành công nghiệp nước giải khát, sản xuất vỏ xe, sản xuất xe hơi, hàng điện tử gia dụng, máy tính và ĐTDĐ. 2.6 Thực thi chiến lược Marketing toàn cầu  Những thách thức: Những yếu tố có thể gây trở ngại cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu trong việc thực thi chiến lược của họ là Thực hiện điều nghiên thị trường không hiệu quả, Xu hướng phát triển vượt ra khỏi các tiêu chuẩn của xã hội, thị trường, Những yếu tố nội tại của một thị trường bị ém nhẹm, Sự không chính xác khi lập kế hoạch, Sự thiếu nhịp nhàng trong phối hợp các hành động v.v… Với một sản phẩm nào đó khi được tập trung phát triển ra thị trường bên ngoài mà không có những nghiên cứu, lập kế hoạch bài bản thì dễ gặp thất bại. Ví dụ như hãng sản xuất đồ chơi Lego, họ rất thành công trong các chiến dịch khuyến mãi tại thị trường Mỹ như tặng thêm một số món đồ chơi nhỏ kèm theo và có những món quà khuyến mãi bất ngờ. Tuy nhiên, khi họ áp dụng chiến thuật này vào thị Page 13 of 43
trường Nhật Bản thì gặp thất bại. Bởi vì người Nhật cho rằng đây là những việc làm phí phạm, vô ích, tốn tiền của họ và chẳng mấy hấp dẫn. Chiến lược toàn cầu hoá thường yêu cầu những kỹ thuật cân bằng giữa sự nhạy cảm của thị trường địa phương với việc triển khai những công nghệ và quan niệm tư duy toàn cầu về sản phẩm nói chung. Nếu một chi nhánh hay công ty con của công ty hay tập đoàn không được xem là một phần tất yếu của chiến lược chung và họ bị áp đặt từ trên xuống, thì chi nhánh hay công ty con đó sẽ có sự kháng cự mãnh liệt mà có thể dẫn đến phá hỏng toàn bộ chiến lược chung. Vì vậy, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing đúc kết lại “Con sâu sẽ làm rầu nồi canh” cho chiến lược Marketing toàn cầu chung.  Địa phương hoá chiến lược toàn cầu: Chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu của thế kỷ mới là những người phải biết cân bằng các mối quan hệ giữa các chuyên gia địa phương với chuyên gia toàn cầu, nghĩa là phải gắn kết họ với nhau và hiểu nhau. Sự cân bằng này đạt được thông qua một loạt những hoạt động mà tại đó yêu cầu về năng lực tư duy toàn cầu của công ty hay tập đoàn rất cao. Chiến lược “Địa phương hoá chiến lược toàn cầu” cần phải được thể hiện rõ trong bất kỳ tiến trình, giai đoạn hoạt động, cấu trúc tổ chức, văn hoá riêng biệt và các yếu tố khác của công ty hay tập đoàn nói chung. Từ đó, nó sẽ làm cơ sở chắc chắn hơn cho những kế hoạch thực thi mang tính toàn cầu của công ty hay tập đoàn.  Tiến trình quản trị: Chiến lược toàn cầu hoá là một quá trình mà trong đó đòi hỏi sự trao đổi thông tin rất nhiều, rất cụ thể từ văn phòng chính của công ty hay tập đoàn đến các đơn vị, chi nhánh trực thuộc ở khắp nơi. Chính vì vậy, bằng cách truyền tải thông tin hữu hiệu sẽ góp phần rất lớn trong việc củng cố và tăng cường sức cạnh tranh của công ty hay tập đoàn trên thị trường toàn cầu. Sẽ có rất nhiều hình thức truyền tải thông tin trong nội bộ công ty hay tập đoàn như họp nhân viên, công bố trên website, e-mail nội bộ, họp trực tuyến v.v… Ví dụ như tập đoàn IBM, Hội đồng phát triển của tập đoàn thường xuyên tổ chức những buổi giao lưu, họp trực tuyến giữa các nhân viên tập đoàn trên toàn thế giới đề họ có dịp gặp gỡ nhau trao đổi kinh nghiệm làm việc, xử lý tình huống, khoe tài và thân thiết với nhau hơn. Vai trò của văn phòng chính rất quan trọng. Đây sẽ là nơi thường xuyên đưa ra những kế hoạch hành động, những hoạt động nhằm gắn kết và tăng cường phối hợp hiệu quả nhất các nguồn lực của công ty hay tập đoàn. Chẳng hạn như hoạt động khuyến khích phát triển ý tưởng, đề ra kế hoạch kinh doanh táo bạo, các chiến lược marketing đặc sắc… từ khắp các chi nhánh hay công ty con để khợi gợi phong trào thi đua, làm biểu mẫu đặc sắc mà có thể áp dụng trên toàn thế giới. Ngoài ra, các giám đốc hay trưởng chi nhánh, công ty con còn có một quyền hạn nhất định trong việc tự hoạch định chương trình hành động phù hợp cho thị trường và nguồn lực mình quản lý. Các chương trình này sẽ được trình lên văn phòng chính và sẽ được chấp thuận trong giới hạn cho phép, cách làm này sẽ không bó buộc các chi nhánh hay công ty con tuân theo những tiêu chuẩn khắc khe từ văn phòng chính. Page 14 of 43
Một số chính sách quan trọng mà các công ty hay tập đoàn toàn cầu thường áp dụng để khuyến khích các chi nhánh, công ty con trực thuộc: - Trao niềm tin, tạo cơ hội cho các giám đốc hay trưởng thị trường tham gia vào việc hoạch định các chiến lược toàn cầu ở các nhãn hàng. - Khuyến khích các chi nhánh, công ty con hiến kế, chia sẻ kinh nghiệm thành công từ thị trường của mình để áp dụng cho các thị trường khác, hoặc nâng tầm lên thành chiến lược toàn cầu. - Duy trì vững mạnh thị phần, sức cạnh tranh, chiến lược độc đáo riêng của các nhãn hàng tại thị trường, bao gồm cả nhãn hàng tại địa phương và nhãn hàng toàn cầu. - Cho phép các Giám đốc Marketing địa phương tự chủ trong quản lý nguồn ngân sách marketing nhất định để đáp ứng nhu cầu khách hàng cao nhất và chống chọi hữu hiệu với các đối thủ cạnh tranh.  Cấu trúc bộ máy hoạt động hiệu quả: Ngày nay có rất nhiều công ty hay tập đoàn đa quốc gia có cách thực hiện mới với sắp xếp tổ chức của mình. Họ cho phép các trưởng thị trường hay giám đốc sản phẩm một vị trí tại văn phòng chính cùng với đội ngũ dưới quyền hỗ trợ. Nhiệm vụ của những vị này vẫn không thay đổi, tuy nhiên cách làm này sẽ giúp cho những người này nắm bắt được những ý định phát triển lâu bền của công ty hay tập đoàn tốt hơn, đồng thời họ cũng được huấn luyện, được dư báo những khuynh hướng phát triển của thị trường hiệu quả hơn. Một chuơng trình không kém phần hiệu quả, đó là việc xây dựng Hệ thống quản trị danh mục khách hàng toàn cầu. Hệ thống này không chỉ góp phần quan trọng vào việc thắt chặt, quản lý tốt hơn danh mục khách hàng hiện có mà nó còn cho phép họ phát triển thông tin nội bộ, chia sẻ nguồn dữ liệu khách hàng trong nội bộ công ty hay tập đoàn hiệu quả hơn. Ví dụ như hãng truyền thông AT&T, họ rất cặn kẽ trong việc phân loại khách hàng để định hình và cung cấp những sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng trên tất cả các thị trường toàn cầu. Từ đó, họ cũng hoạch định ra những chương trình hành động, những sản phẩm chính yếu nhằm cam kết với khách hàng toàn cầu về chất lượng dịch vụ họ cung cấp là đồng nhất và đảm bảo chất lượng.  Hình thành văn hoá công ty: Văn hoá công ty hay tập đoàn thể hiện ở chỗ tất cả những những yếu tố gì nổi trội nhất mà mỗi khi nhắc đến nó là người ta nghĩ ngay đến tên, hình ảnh của công ty. Văn hoá của công ty hay tập đoàn sẽ được phổ biến và thực hiện tương đồng với nhau ở bất kỳ thị trường nào. Ví dụ như tập đoàn thức ăn nhanh Mc Donald’s của Mỹ, cho dù xuất hiện ở khắp nơi trên thế giới, nhưng hình ảnh về những cửa hàng, cách bài trí, nhân viên phục vụ, sản phẩm phục vụ… đều đồng nhất với nhau và mang một nét văn hoá rất riêng, văn hoá bánh hamberger Mc Donald’s. Page 15 of 43
Tuy nhiên, việc đưa văn hoá của công ty hay tập đoàn vào một thị trường và để thích ứng với thị trường đó không hề là một việc đơn giản. Để kết hợp tối ưu tất cả các yếu tố, công ty hay tập đoàn sẽ phải thực hiện nghiên cứu rất kỹ lưỡng các yếu tố vĩ mô và vi mô. Từ đó, họ sẽ thấy được sản phẩm, thương hiệu của họ có tồn tại với văn hoá, khuynh hướng của thị trường đó hay không. Page 16 of 43
CHƯƠNG II : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU CHO THANH LONG VIỆT NAM 3. Thấu hiểu và điều chỉnh chiến lược trọng tâm: Xây dựng chiến lược marketing toàn cầu cho thanh long Việt Nam trước hết phải đảm bảo chất lượng và sản phẩm thanh long có thể đáp ứng toàn cầu. Thanh long hiện nay gồm có 2 loại chính là ruột đỏ và ruột trắng. Mục tiêu xác định rõ là đưa thanh long xâm nhập toàn cầu và chiến lược xây dựng phải hiệu quả, đúng hướng và thực hiện trong thời gian ngắn nhất có thể. Chúng ta cũng không thể một lúc tiến hành thâm nhập tấn công toàn thị trường thế giới. Việc sắp xếp thứ tự thâm nhập trước sau cho từng quốc gia sẽ mang lại kết quả tốt hơn cho thanh long. Mỹ là thị trường khó tính, đòi hỏi khắt khe trong vấn đề chất lượng và VSATTP nên việc lựa chọn Mỹ làm bước đệm để xây dựng chiến lược toàn cầu là hợp lý. Để có thể đạt được sự thành công trong thời gian ngắn, công ty Việt Nam nên cân nhắc việc nghiên cứu thị trường trước khi thâm nhập để lựa chọn chiến lược hợp lý nhất. 4. Phân tích các yếu tố bên ngoài: (Thị trường Mỹ) 4.1 Yếu tố thị trường: 4.1.1 Nhu cầu khách hàng: - Qui mô dân số: Tổng số dân: 311.092.000 (04/2011) Cơ cấu dân số là 0-14 tuổi: 20,4%, 15-64 tuổi: 67,2%, 65 tuổi trở lên: 12,5%. Tốc độ tăng dân số: 0,91%. Diện tích 9.629.091 km2 chiếm 6,2% diện tích toàn cầu, đứng thứ 4 thế giới. Hoa Kỳ là thị trường tiêu thụ rộng lớn và đầy tiềm năng, do hiện nay trái thanh long Việt Nam chỉ mới làm quen với 1 bộ phận nhỏ tại các khu chợ người Hoa và Việt tại Hoa Kỳ. - Nhu cầu: Mặc dù là một nước sản xuất rau quả lớn trên thế giới, nhưng hàng năm Hoa Kỳ vẫn nhập khẩu một khối lượng lớn rau quả, với tổng trị giá là 11,4 tỷ USD, trong đó 3,6 tỷ USD rau xanh, 4,6 tỷ USD trái cây và hạt, và còn lại là 3,2 tỷ USD rau quả chế biến. Nguồn cung cấp rau quả chủ yếu cho Hoa Kỳ là các nước láng giềng (Mexico và Canada chiếm gần 50% kim ngạch nhập khẩu rau quả của Hoa Kỳ) và các nước Nam Mỹ. Ngoài ra Hoa Kỳ cũng nhập khẩu từ một số nước Châu Á và Châu Âu. Những mặt hàng nhập khẩu chính của Hoa Kỳ là chuối, cà chua, hạt điều, nho, và khoai tây. Nhu cầu và sức tiêu thụ trái thanh long tại các chợ bên Mỹ không thua kém các loại trái cây nhiệt đới khác cùng được bày bán.Đây là một tín hiệu rất khả quan đối với một loại trái cây Page 17 of 43
mới XK.Từ cuối 2008 sang 2009, thanh long sang thị trường Mỹ dè dặt ban đầu với 100 tấn/năm. Sang năm 2010 đã lên 856 tấn và 6 tháng năm 2011 đạt 800 tấn với chiều hướng người dân Mỹ đã quan tâm đến loại trái cây này. Thông tin ban đầu, thanh long Việt Nam mới tiếp cận các đối tượng là người Mỹ gốc châu Á. Vì vậy, cần có chương trình quảng bá trái thanh long tại Hoa Kỳ để trái cây này có thể xâm nhập vào văn hóa ẩm thực của các nhóm cộng đồng ở đây. Nhu cầu thanh long ruột đỏ cũng rất cao, do hiện tại quốc gia này không trồng mặt hàng thanh long ruột đỏ.Chính vì vậy, sự thành công ngoài mong đợi khi Thanh long ruột đỏ được thị trường này đánh giá rất cao về chất lượng và tiếp nhận với số lượng không hạn chế. 4.1.2 Xu hướng tiêu dùng: - Người tiêu dùng Mỹ không những quan tâm tới chất lượng sản phẩm mà còn tìm hiểu khá chi tiết về cách thức bao gói, chất liệu bao gói, thậm chí địa chỉ nơi trồng, chế biến…”. Bởi thế, với các khách hàng khó tính người Mỹ, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm là yếu tố đầu tiên doanh nghiệp Việt cần lưu tâm tới. - Sự sụt giảm của đồng đôla so với các đồng tiền mạnh khác và suy thoái kinh tế khiến người tiêu dùng Mỹ phải tính toán kỹ hơn trước khi quyết định mua một mặt hàng nào đó. “Thay vì mua các đồ dùng, trang thiết bị có chất lượng cao, hàng hiệu và mốt, người tiêu dùng Mỹ đang tập trung hơn cả vào các mặt hàng có giá cả, chất lượng vừa phải và đặc biệt là những mặt hàng thiết yếu phục vụ cho cuộc sống”. - Chỉ số niềm tin của người tiêu dùng Mỹ trong nửa đầu tháng 5-2012 do Thomson Reuters công bố tăng lên 77,8 - cao nhất kể từ tháng 1-2008.Tỷ lệ thất nghiệp tháng 4/2012 đã giảm 0.1% so với tháng 3/2012 nhưng số việc làm mới tăng chậm. Trong khi đó, một chỉ tiêu khá quan trong khác là doanh số bán lẻ tháng 3/2012 đã tăng thêm 0.7% trong khi dự báo chỉ dừng lại ở con số 0.3%. Việc phục hồi của nền kinh tế Mỹ sau khủng hoảng hiện nay cũng là 1 vấn đề cần nhiều thời gian hơn nữa - Mỹ tăng cường nhập khẩu các loại rau quả tươi và giảm dần các loại rau quả đóng hộp, hiện tại thì thanh long vẫn là mặt hàng có số lượng và kim ngạch xuất khẩu lớn sang Mỹ. Chỉ trong hai tháng đầu năm 2012, kim ngạch xuất khẩu thanh long đã đạt 624.800 USD, tăng 170,9%. 4.1.3 Kênh phân phối: - Tại Hoa Kỳ, các công ty lớn thường có hệ thống phân phối riêng và tự làm tất cả các khâu từ nghiên cứu, sản xuất, tiếp thị, phân phối và nhập khẩu. Các tập đoàn và công ty lớn có tác động mạnh đến chính sách của Chính phủ. Các công ty vừa và nhỏ vận động xung quanh hệ thống thị trường và được Chính phủ hỗ trợ. - Các công ty vừa và nhỏ thường nhập khẩu hàng hoá và bán theo một số cách thức sau: 1. Bán sỉ cho các cửa hàng bán lẻ. Hầu hết các loại hàng hoá như: trang sức, quần áo, đồ chơi, mỹ nghệ, tạp hoá đều có thể bán trực tiếp cho các nhà bán lẻ thông qua các nhà nhập khẩu. Cách bán hàng này rất có hiệu quả khi hàng hoá có nhu cầu mạnh và có lợi nhuận cao. Page 18 of 43
2. Bán hàng cho nhà phân phối. Các nhà phân phối thường có hệ thống phân phối rộng khắp một khu vực hoặc nằm trong nhóm ngành công nghiệp nào đó.Họ có khả năng bán hàng nhanh chóng trong thời điểm ngắn.Nhưng qua cách này người bán phải chia sẻ bớt lợi nhuận của mình cho các nhà phân phối. 3. Bán trực tiếp cho các nhà công nghiệp. Cách này có thể làm được khi các nhà máy trực tiếp mua hàng của một số thương nhân nhỏ trong nước khi họ không có điều kiện để mua trực tiếp từ các nhà xuất khẩu nước ngoài hoặc mua qua các nhà nhập khẩu. 4. Bán sỉ qua đường bưu điện. Với những sản phẩm nhỏ và giá trị không lớn có thể bán theo cách này qua một số trung gian bán buôn. Cách này có lợi là bán hàng theo diện rất rộng và không phải qua khâu trung gian phân phối hay bán buôn. 5. Bán lẻ qua đường bưu điện. Một số nhà nhập khẩu không cần qua trung gian mà trực tiếp gửi bưu kiện đến cho người mua.Để làm được cách này phải có hệ thống nghiên cứu thị trường chuẩn xác và có hiệu quả cao. 6. Có một số nhà nhập khẩu bán hàng theo catalogue qua các nhà buôn theo kiểu này hay trực tiếp thành lập công ty để bán hàng theo catalog. Phương thức này đòi hỏi phải biét được địa chỉ của khách hàng có nhu cầu thường xuyên. 7. Bán lẻ: Nhà nhập khẩu tự tổ chức việc nhập khẩu và bán lẻ hàng hoá theo khả năng về thị trường của mình và tự gánh chịu mọi rủi ro. 8. Bán hàng qua các cuộc trưng bày hàng hoá trên các kênh truyền hình là hình thức mới và phải có hàng tức thời và bán theo giá công bố. 9. Bán hàng trực tiếp cho các nhà mày công xưởng với các điều kiện giống như bán cho các nhà bán buôn bán lẻ. 10. Làm đại lý bán hàng. Có một số người Hoa kỳ có quan hệ tốt cả hai chiều với nhà xuất khẩu nước ngoài và hệ thống phân phối bán buôn bán lẻ trong nước thì họ thường làm đại lý cho nước ngoài để khỏi phải lo khâu tài chính cho kinh doanh. 11. Bán hàng qua "buổi tiệc bán hàng" (Bali Imports Party). Một số nhà nhập khẩu mua một số lượng nhỏ hàng hoá về rồi mời người thân quen đến dự buổi giới thiệu bán hàng luôn tại chỗ. 12. Bán ở chợ ngoài trời (Flea Market). Có hãng lớn đã từng tổ chức nhập khẩu và bán hàng ở chợ ngoài trời với quy mô lớn và diện rộng khắp cả nước.Cách làm này đỏi hỏi phải có diện quan hệ rộng với người bán hàng ở nhiều nước khác nhau và phải trả một phần lợi tức cho người bán hàng. 13. Bán hàng qua các Hội chợ, triển lãm tại Hoa Kỳ. Có người mua hàng về kho của mình và quanh năm di dự các hội chợ triển lãm khắp Hoa kỳ để tìm kiếm các đơn đặt hàng tại quầy rồi về gửi hàng cho người mua theo đường bưu điện, Fedex hay UPS. Cách này chỉ có thể làm ở quy mô nhỏ với hàng đặc chủng, hàng mới và giá cao. 14. Bán hàng qua hệ thống Internet. Page 19 of 43
Thanh long hiện tại nhập vào thị trường Hoa Kỳ chủ yếu được bán tại các chợ và siêu thị của người Hoa và người Việt. Tháng 1/2012 Thanh Long Việt lần đầu tiên được bán tại siêu thị Mỹ. Tuy nhiên, thực tế việc tiếp cận với thị trường Mỹ thông qua các hình thức kênh phân phối các hiện vẫn chưa được xúc tiến mạnh mẽ. Khác với thị trường Mỹ thanh long Việt Nam sang Nhật lần này sẽ vào trực tiếp các siêu thị của người Nhật. Tại Nhật, công ty chuyên phân phối có trách nhiệm làm việc với các nhà phân phối và bán lẻ của Nhật Bản để bán thanh long Việt Nam. Họ đã chuẩn bị sẵn bằng các chương trình quảng bá sản phẩm thanh long trên báo chí. Trong đó làm nổi bật công dụng của trái thanh long trong việc ăn kiêng, bổ sung các loại vitamin và dễ sử dụng… 4.2 Yếu tố cạnh tranh: 4.2.1 Nhà cung cấp: Sản lượng thanh long nước ta hiện là lớn nhất so với các nước và đang chi phối thị trường xuất khẩu thế giới mặt hàng này.Đây là thế mạnh khó có nước nào sánh được. Nhờ các quy trình canh tác tạo ra trái thanh long có lá tai dài, dày, vỏ chắc hơn, màu vỏ tươi hơn, bảo quản nhiều ngày hơn và vận chuyển được xa hơn đồng nghĩa với uy tín cao hơn, thanh long Việt Nam hiện có mặt trên thị trường 30 nước và vùng lãnh thổ. Khảo sát thị trường châu Âu, Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan..., thanh long truyền thống của Việt Nam (giống thanh long vỏ đỏ ruột trắng) có uy tín chất lượng và hình thức cao hơn so với thanh long hàng hóa của các nước. Hiện nay các nhà vườn của Mỹ chỉ sản xuất được loại thanh long ruột trắng chưa trồng dược loại ruột đỏ.Trong khi đó ở VN không những sản xuất được thanh long ruột đỏ có chất lượng cao mà còn rút ngắn được thời gian điển hình là giống thanh long ruột đỏ Long Định 1 với ưu điểm như chất lượng trái ổn định, thụ phấn tự nhiên, cho năng suất cao và ra hoa sớm hơn thanh long ruột trắng khoảng 2 tháng nên thích hợp để phân bố vụ nghịch cho giá trị kinh tế cao. Đây là lợi thế cho các doanh nghiệp Việt Nam khi xuất khẩu thanh long ruột đỏ sang thị trường này. 4.2.2 Người mua: Đối với người tiêu dùng, giá cả là quan trọng nhưng ngày nay, chất lượng mới thực sự chiếm được lòng tin sản phẩm nơi họ. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm khi mà thu nhập họ ngày càng phát triển nên điều dễ hiểu là những sản phẩm chưa qua kiểm dịch chất lượng hoặc chưa được xử lý tốt dễ bị người tiêu dùng tẩy chay. Với thanh long của Việt Nam, thương hiệu đã được tạo dựng ở nhiều quốc gia và chiếm lĩnh thị trường thế giới thì cũng là lợi thế để thu hút người tiêu dùng Mỹ. Hơn nữa, trái thanh long xuất sang Mỹ phải trải qua một quy trình kiểm dịch xử lý chất lượng gắt gao, do đó người tiêu dùng Mỹ hoàn toàn có thể tin tưởng để sử dụng. Giá thị trường của thanh long ruột đỏ cao đương nhiên là cơ sở quan trọng phản ánh nhu cầu cao của người tiêu dùng đối với thanh long ruột đỏ (trong mức sản lượng cung cấp nhất định). Ngoài việc quan tâm đến chất lượng cây thanh long thì giá cả vẫn là vấn đề cần được quan tâm xem xét nếu các doanh nghiệp Việt Nam không muốn mất thị phần.. Page 20 of 43