Tiểu luận: Tiến trình hoạch định chiến lược

Chia sẻ: Asdfcs Fsdfd | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

166
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm ( xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, hình thành mục tiêu chung, tạo lập và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Tiến trình hoạch định chiến lược

Tiểu luận Tiến trình hoạch định chiến lược
I. KHÁI NIỆM Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi và (5) phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu tổ chức. Trong việc phát triển các kế hoạch chiến lược, nhà quản trị có thể thực hiện tiếp cận theo phạm vi tổ chức hoặc bộ phận. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. II. PHÂN LOẠI 1. Chiến lược cạnh tranh  Chiến lược khác biệt Chiến lược này liên quan đến việc cạnh tranh với tất cả các hãng trong ngành dựa trên việc cung cấp các sản phẩm cho khách hàng mà họ cảm nhận được sự riêng có.  Chiến lược dẫn đạo chi phí Chiến lược dẫn đạo chi phí có ý nghĩa cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm với giá càng thấp càng tốt hoặc thấp hơn giá cả của các hãng cạnh tranh. Chiến lược này đòi hỏi quan tâm liên tục đến hiệu quả (tức là giảm thiểu chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm)  Chiến lược tập trung hóa Chiến lược tập trung cạnh tranh trong một ngành cụ thể tìm kiếm việc phục vụ một nhu cầu riêng biệt cho một nhóm khách hàng hoặc một thi trường theo khu vực địa lý. Một kẽ hở thị trường là một nhóm khách hàng hoặc một phân khúc thị trường mà các hàng khác không quan tâm hoặc không đếm xỉa đến hoặc phục vụ khó khăn. Các tổ chức quan tâm đến việc tạo ra một nhãn hiệu riêng có cho các sản phẩm này nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của kẽ hở thị trường và không đếm xỉa đến các khách hàng tiềm năng khác. 2. Chiến lược tăng trưởng
 Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược này tập trung vào nỗ lực tăng trưởng trên thị trường hiện có với các sản phẩm hiện tại. Một hãng có thể gia tăng sự thâm nhập thị trường bằng cách (1) khuyến khích mạnh hơn việc sử dụng sản phẩm (2) thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh (3) mua các hãng của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra,tổ chức cũng có thể gia tăng quy mô vị thế của mình trên thị trường nhờ việc tăng thêm sức mua của những người sử dụng hiện tại.  Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường tập trung nỗ lực tìm kiếm các thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại. Có 3 cách cơ bản để làm điều đó: (1) thâm nhập vào thị trường ở các vùng địa lý mới (2) thâm nhập vào thị trường mục tiêu mới (3) mở rộng việc sử dụng các thiết bị và sản phẩm hiện tại.  Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược này bao gồm việc phát triển mới hoặc cải tiến các sản phẩm cho các thị trường hiện tại. Cách tiếp cận này có thể tiến hành bằng các cách sau đây: (1) cải iến các đặc điểm (2) nâng cao chất lượng về độ tin cậy, tốc độ, tính hiệu quả, độ bền (3)nâng cao độ thẩm mĩ lôi cuốn của sản phẩm (4) giới thiệu các mô hình về sản phẩm. III. TẦM QUAN TRỌNG Thực hiện tốt chức năng hoạch định có thể giúp các nhà quản trị phát hiện các cơ hội mới, lường trước và né tránh các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu (các chiến lược và chiến thuật), nhận thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức. Mục đích của hoạch định là đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi. Đặc biệt hoạch định tốt sẽ giúp thiết lập nên một khuôn khổ mang tính định hướng cho việc thực hiện các chức năng cũng như vai trò của từng thành viên trong tổ chức. Về mặt lý thuyết, hoạch định thường mang lại sự thành đạt tốt hơn cho tổ chức. Về tổng thể tiến trình hoạch định mang lại bốn lợ ích chích: (1) sự phối hợp tốt hơn,(2) tập trung suy nghĩ về tương lai,(3) kích thích sự tham gia,(4) hệ thống kiểm soát hiệu quả hơn.  Sự phối hợp tốt hơn Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của một tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều bao gồm nhiều bộ phận và
mỗi bộ phận này chịu trách nhiệm góp phần vào việc thành đạt mục tiêu chung của tổ chức.  Tập trung suy nghĩ về tương lai Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đẩy các nhà quản trị suy nghĩ về tương lai khi luôn cân nhắc những nguồn lực cần thiết và các cơ hội tiềm tàng hoặc các rủi ro mà tổ chức có thể đương đầu. Nói cách khác, hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành hệu quả hơn trong tương lai.  Kích thích sự tham gia Xây dựng và thực thi các kế hoạch của tổ chức một cách thành công đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức và tăng cường sự hợp tác của họ. Sự tham gia của mọi người trong quá tình hoạch định mang lại hai lợi ích chính: Tổ chức sẽ được lợi hơn khi tạo lập một nền tảng về chuyên môn và kiến thức rộng hơn trong việc xây dựng kế hoạch. Các thành viên tổ chức thường nỗ lực nhiều hơn khi thực thi các kế hoạch mà họ tham gia xây dựng.  Hệ thống kiểm soát hiệu quả hơn Hế hoạch của tổ chức cung cấp nền tảng cho tiến trình kiểm tra. Việc thực thi các hoạt động được mô tả trong kế hoạch có thể được đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo được mục tiêu. Việc kiểm tra tạo ra một khuôn khổ đảm bảo rằng tổ chức đi đúng hướng trong tiến trình đạt mục tiêu. IV. TIẾN TRÌNH 1. Xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh Sứ mệnh là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh liên quan đến việc trả lời những câu hỏi cơ bản, chẳng hạn như: (1) chúng ta kinh doanh cái gì? (2) chúng ta là ai? (3) chúng ta quan tâm đến cái gì? (4) chúng ta định làm gì?...Sứ mệnh có thể mô tả tổ chức theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thỏa mãn, hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ chức đang theo đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai. Tuyên bố sứ mệnh có thể dài hoặc ngắn tùy thuộc vào từng công ty. Một tuyên bố sứ mệnh có ý nghĩa chỉ khi nó có tác dụng hướng dẫn cho các quyết định chiến lược và đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Một tuyên bố sứ mệnh cần khuyến khích các thành viên suy nghĩ và hành động một cách chiến lược không phải chỉ quan tâm đến công việc hằng ngày. Một viễn cảnh trình bày những khát vọng, những giá trị mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức, thường lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí của các thành viên trong tổ chức. Qua thời gian, tuyên bố sứ mệnh có thể thay đổi nhưng viễn cảnh của tổ chức có thể vẫn tồn tại và kéo dài cho nhiều thế hệ
2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức tạo ra các cơ hội và đe dọa đối với tổ chức. Trong tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần xác định các cơ hội và đe dọa này, nắm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, các mục tiêu, các kế hoạch và các chiến lược của tổ chức. Các lực lượng chính trị và giới hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh và các mục tiêu. Các nhà quản trị thương lượng với các giới hữu quan mạnh nhất (các giám đốc ngân hàng, chính phủ, các khách hàng chủ yếu và các nhà cung cấp) và nỗ lực để ảnh hưởng đến các lực lượng này. Chúng ta xem xét mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành của Michael Poter: các khách hàng, các nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, các sản phẩm và dịch vụ thay thế. a. Các đối thủ cạnh tranh: cạnh tranh giữ các đối thủ trong ngành rất khác nhau và được các nhà quản trị cấp cao nhìn nhận như là các đe dọa hoặc cơ hội trong ngành. Các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở thiết lập các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa của đối thủ cạnh tranh. Những phản ứng và chiến lược bao gồm việc giảm giá hoặc tăng các chương trình quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm hoặc các dịch vụ mới, cact tiến… b. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Là những hãng mới thâm nhập trong ngành khi thấy được mức sinh lời cao của các hãng đang hoạt động trong ngành đang có tăng trưởng cao.Những cản trở của đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào thị trường mới là quy mô kinh tế (chi phí thấp hơn nếu tăng khối lượng sản xuất) và sự đòi hỏi về vốn đầu tư để thâm nhập của một đối thủ cạnh tranh. c. Các khách hàng: quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của họ trong việc thương lượng với một hãng hay nhiều hãng khác để giảm giá, đòi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm và dịch vụ với cùng một mức giá. d. Các nhà cung cấp: quyền lực của nhà cung cấp tăng khi họ có thể gia tăng hoặc bảo vệ thị phần, tăng giá hoặc lờ đi các đặc điểm nào đó của sản phẩm dịch vụ và ít lo ngại việc mất mát khách hàng. e. Các sản phẩm và dịch vụ thay thế Đe dọa từ sản phẩm và dịch vụ thay thế phụ thuộc vào năng lực và sự sẵn lòng của khách hàng để thay đổi thói quen mua sắm của họ.
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức để đưa ra được các điểm mạnh, điểm yếu giúp các nhà quản trị có khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến. 3. Hình thành mục tiêu chung Mục tiêu của tổ chức là những điều mà tổ chức cam kết đạt được. Mục tiêu có thể được diễn đạt về cả định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu,đạt được điều đó khi nào). 4. Tạo lập và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Chiến lược là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để đạt được mục tiêu của tổ chức. Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải xây dựng chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Có ba chiến lược tăng trưởng cơ bản giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh bao gồm: a. Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược này tập trung vào nỗ lực tăng trưởng trên thị trường hiện có với các sản phẩm hiện tại. Một hãng có thể gia tăng sự thâm nhập thị trường bằng cách (1) khuyến khích mạnh hơn việc sử dụng sản phẩm (2) thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh (3) mua các hãng của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra,tổ chức cũng có thể gia tăng quy mô vị thế của mình trên thị trường nhờ việc tăng thêm sức mua của những người sử dụng hiện tại. b. Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường tập trung nỗ lực tìm kiếm các thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại. Có 3 cách cơ bản để làm điều đó: (1) thâm nhập vào thị trường ở các vùng địa lý mới (2) thâm nhập vào thị trường mục tiêu mới (3) mở rộng việc sử dụng các thiết bị và sản phẩm hiện tại. c. Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược này bao gồm việc phát triển mới hoặc cải tiến các sản phẩm cho các thị trường hiện tại. Cách tiếp cận này có thể tiến hành bằng các cách sau đây: (1) cải iến các đặc điểm (2) nâng cao chất lượng về độ tin cậy, tốc độ, tính hiệu quả, độ bền (3)nâng cao độ thẩm mĩ lôi cuốn của sản phẩm (4) giới thiệu các mô hình về sản phẩm. 5. Phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu tổ chức
Khi một tổ chức phân bổ nguồn lực, nó phân bổ tiền bạc, con người, cơ sở vật chất, thiết bị và các nguồn lực khác cho các chức năng và công việc khác nhau. Phân bổ nguồn lực thường bao gồm việc đánh giá riêng tiền bạc, thông qua ngân sách, cho các mục đích khác nhau.