intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet Air trong ngành hàng không giai đoạn 2022-2026

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:49

Thêm vào BST
Báo xấu
47
lượt xem 17
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận "Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet Air trong ngành hàng không giai đoạn 2022-2026" nhằm đánh giá lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của Vietjet Air so với các đối thủ cạnh tranh; Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ vận tải hàng không trong giai đoạn 2022 – 2026 của Vietjet Air; Phân tích thực trạng kinh doanh của Vietjet Air, từ đó tìm ra nguyên nhân sụt giảm thị phần nội địa qua các năm gần đây.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet Air trong ngành hàng không giai đoạn 2022-2026

  1. lOMoARcPSD|16911414 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ -------------------- TIỂU LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2022 - 2026 GVHD: THS. NGUYỄN NGỌC MỸ MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LỚP: THỨ 7 TIẾT 7 - 9 HỌC KỲ I NĂM HỌC 2021 – 2022 SINH VIÊN THỰC HIỆN: HUỲNH CÔNG TIỄN MSSV: 19126107 TP.Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 12 năm 2021 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  2. lOMoARcPSD|16911414 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên chúng em xin chân thành cảm ơn 1. Thầy Ths Nguyễn Ngọc Mỹ - Giảng viên môn Quản trị Chiến lược đã nhiệt tình hướng dẫn, định hướng cho em thật rõ về cách thực hiện đề tài tiểu luận. 2. Các bạn sinh viên cùng lớp học đã nhiệt tình hỗ trợ, tương tác và giúp đỡ chúng mình trong học tập. Em đã cố gắng hết sức để hoàn thành bài tiểu luận nhưng trong lúc làm bài vẫn có thể có nhiều sai sót. Mong Thầy hãy góp ý cho em để em có thể hoàn thành tốt hơn ở những bài tiểu luận tiếp theo. Em xin chân thành cảm ơn! Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  3. lOMoARcPSD|16911414 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. Điểm: …………………….. KÝ TÊN Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  4. lOMoARcPSD|16911414 MỤC LỤC PHẦN A. PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................. 1 1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................. 1 3. Đối tượng nghiên cứu................................................................................ 2 4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 2 5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................... 2 6. Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................... 2 7. Kết cấu đề tài ............................................................................................. 2 PHẦN B. NỘI DUNG ......................................................................................... 3 CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH .... 3 1.1. Giới thiệu về quản trị chiến lược........................................................ 3 1.1.1. Khái niệm về chiến lược .............................................................. 3 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược ................................................. 3 1.1.3. Quy trình quản trị chiến lược ....................................................... 4 1.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ............................ 5 1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................... 5 1.2.2. Phân tích môi trường vi mô ......................................................... 8 1.2.3. Nhóm chiến lược ngành ............................................................. 10 1.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp .......................... 11 1.3.1. Cơ sở hạ tầng.............................................................................. 11 1.3.2. Nguồn nhân lực .......................................................................... 11 1.3.3. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................... 12 1.3.4. Sản xuất ...................................................................................... 12 1.3.5. Tài chính .................................................................................... 12 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  5. lOMoARcPSD|16911414 1.3.6. Cơ cấu tổ chức ........................................................................... 12 1.3.7. Marketing ................................................................................... 12 1.4. Hình thành, xây dựng, lựa chọn chiến lược cạnh tranh ............. 13 1.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation) 14 1.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation) 15 1.4.3. Ma trận SWOT ........................................................................... 15 1.4.4. Ma trận hoạch định chiến lược QSPM....................................... 17 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI VIETJET AIR ............................................................................................... 19 2.1. Sơ lược về Vietjet Air ...................................................................... 19 2.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi ................................................ 20 2.3. Khái quát về dịch các dịch vụ tại Vietjet Air ................................... 20 2.4. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới Vietjet Air ........... 24 2.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................. 24 2.4.2. Phân tích môi trường bên trong ................................................. 29 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA VIETJET AIR ............................................................................................... 33 3.1. Ma trận IFE ...................................................................................... 33 3.2. Ma trận EFE ..................................................................................... 34 3.3. Xây dựng ma trận SWOT................................................................. 36 3.3.1. Điểm mạnh ................................................................................. 36 3.3.2. Điểm yếu .................................................................................... 36 3.3.3. Cơ hội ......................................................................................... 36 3.3.4. Cơ hội ......................................................................................... 37 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  6. lOMoARcPSD|16911414 3.4. Xây dựng chiến lược ma trận SWOT ............................................... 37 PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................ 40 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  7. lOMoARcPSD|16911414 PHẦN A. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa hiện nay, nhu cầu di chuyển giữa các tỉnh trong nước và giữa các quốc gia trên thế giới đang ngày càng tăng cao, điều này tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức về khả năng cạnh tranh. Cạnh tranh dần trở thành một điều tất yếu để phát triển của mọi ngành kinh tế, cạnh tranh quyết định đến khả năng thành công của doanh nghiệp hay khả năng bị vùi dập từ các đối thủ trong ngành. Để tạo vị thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu rõ thị trường, đưa ra các chiến lược cho từng trường hợp cụ thể có thể xảy ra trong thương trường. Chiến lược cần được triển khai cụ thể, rõ ràng đến các phòng ban trong doanh nghiệp, để tất cả nhân viên có thể nhạy bén trong việc thực hiện chiến lược. Vietjet Air luôn được biết đến là hãng hàng không giá rẻ, nhắm đến thị trường mục tiêu là thị trường trong nước với 42.9% thị phần nội địa, đứng đầu thị phần trong nước (theo số liệu từ Cục hàng không Việt Nam, MBS Research). Chi phí và những vé máy bay 0 đồng chắc chắn là hai yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh của Vietjet so với các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, gần đây Cục hàng không Việt Nam (HKVN) vừa kiến nghị lên Bộ Giao thông Vận tải (GTVT) dự thảo Thông tư quy định khung giá dịch vụ vận chuyển trên các đường bay nội địa. Theo đó, đề nghị áp dụng mức giá tối thiểu bằng 20% mức giá tốt đa quy định từ ngày 1 tháng 11 năm 2021 đến hết ngày 31 tháng 10 năm 2020 (theo báo Người lao động). Nghị định được đề xuất này tác động trực tiếp đến vị thế và chiến lược cạnh tranh của Vietjet Air so với các đối thủ trong ngành. Dựa trên tính cấp thiết của vấn đề, do đó, học viên đã chọn đề tài “Phân tích và Xây dựng chiến lược cạnh tranh Vietjet Air giai đoạn 2022- 2026” với mong muốn tìm ra chiến lược cạnh tranh mới để tiếp tục khẳng định vị thế đứng đầu ngành ở khu vực nội địa và quốc tế của Vietjet Air. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đánh giá lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của Vietjet Air so với các đối thủ cạnh tranh 1 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  8. lOMoARcPSD|16911414 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ vận tải hàng không trong giai đoạn 2022 – 2026 của Vietjet Air. Phân tích thực trạng kinh doanh của Vietjet Air, từ đó tìm ra nguyên nhân sụt giảm thị phần nội địa qua các năm gần đây. 3. Đối tượng nghiên cứu Lợi thế cạnh tranh trong hoạt động vận tải hàng không của Vietjet Air. Chiến lược cạnh tranh của Vietjet Air giai đoạn 2022-2026. 4. Phạm vi nghiên cứu Tập trung nghiên cứu về việc xây dựng chiến lược cạnh tranh mới cho hoạt động vận tải của Vietjet Air nếu nghị định mới được thông qua. 5. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập thông tin thứ cập từ các báo cáo, tạp chí, nghiên cứu trước đây để tìm ra những cơ hội, thách thức cũng như kết hợp thêm các điểm mạnh, điểm yếu và ứng dụng lý thuyết chiến lược để xác định chiến lược cạnh tranh tốt nhất mà Vietjet cần thực hiện. 6. Ý nghĩa nghiên cứu Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động vận tải nội địa của Vietjet Air sẽ giúp cho doanh nghiệp củng cố vị thế đứng đầu trong thị phần nội địa. Đây cũng được xem là một trong những chiến lược cạnh tranh cần triển khai đúng đắn để giúp chiến lược chung của Vietjet Air dễ hoàn thiện và đạt được 7. Kết cấu đề tài Chương 01: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh Chương 02: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh tại Vietjet Air Chương 03: Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Vietjet Air 2 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  9. lOMoARcPSD|16911414 PHẦN B. NỘI DUNG CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1. Giới thiệu về quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Theo Kenichi Ohmae (một nhà lý thuyết tổ chức và nhà tư vấn người Nhật), định nghĩa chiến lược là “cách thức mà một công ty cố gắng tạo ra sự khác biệt tích cực so với các đối thủ cạnh tranh, sử dụng các thế mạnh tương đối của mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng”. Định nghĩa của Ohmae nêu bật khía cạnh chiến lược cạnh tranh và muốn nói đến doanh nghiệp cần phải tạo ra điểm mạnh, sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Do đó, định nghĩa này hướng tới sự hài lòng của khách hàng. Theo giáo sư Kenneth Andrews (giáo sư tại Đại học Harvard) đã định nghĩa chiến lược là “tập hợp các mục tiêu chính, mục tiêu phụ và các chính sách hoặc kế hoạch để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra”. Định nghĩa chiến lược này nhấn mạnh vào mục đích và phương tiện, cách thức để đạt được mục đích. Theo định nghĩa của giáo sư William F. Glueck (Giáo sư tại Đại học Georgia), chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Theo Garry D. Smith, “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.” Theo Fred R. David, Quản trị chiến lược vừa là nghệ thuật và khoa học về xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên chức năng, nhằm đưa ra tổ chức đạt được mục tiêu. Quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp các chức năng quản trị, marketing, sản xuất vận hành, R&D, tài chính và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức. Mục đích của Quản trị chiến lược là tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và sự khác biệt trong tương lai 3 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  10. lOMoARcPSD|16911414 1.1.3. Quy trình quản trị chiến lược Quy trình quản trị chiến lược được sử dụng ở hầu hết các doanh nghiệp để vượt lên đối thủ cạnh tranh. Đây là một quy trình phức tạp vì nó bao gồm việc hình thành tầm nhìn tổng thể của tổ chức cho mục tiêu hiện tại và tương lai. Các tổ chức khác nhau tạo ra và hiện thực hóa các chiến lược quản lý doanh nghiệp cũng khác nhau. Một quy trình quản trị chiến lược phù hợp phụ thuộc vào các yếu tố khác nhau bao gồm: − Văn hóa tổ chức doanh nghiệp − Thị phần của doanh nghiệp − Phong cách lãnh đạo − Kinh nghiệm tổ chức trong việc hình thành và triển khai. − Mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp Về quy trình, có năm bước quy trình quản trị chiến lược phải được tuân theo như sau: ➢ Thiết lập mục tiêu: Đây thực chất là làm rõ tầm nhìn của tổ chức. Tầm nhìn sẽ bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Đây được xem như là đích đến của doanh nghiệp hướng đến, từ đó doanh nghiệp phân tích và lựa chọn hướng đi phù hợp. Tránh tình trạng doanh nghiệp hoạt động không có định hướng, mục tiêu,... - Phân tích: Phân tích bao gồm việc thu thập dữ liệu và thông tin có liên quan đến việc hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Nó cũng bao gồm việc hiểu nhu cầu của doanh nghiệp trên thị trường và kiểm soát những tác động bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức. ➢ Xây dựng, hoạch định chiến lược: Một doanh nghiệp sẽ chỉ thành công nếu nó có các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra ở bước đầu tiên. Ở bước này, doanh nghiệp đưa ra những kế hoạch, hướng đi và cách làm việc để doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Từ những kế hoạch trên, doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực bên trong cũng như là bên ngoài, ưu tiên những mục tiêu, kế hoạch quan trọng cần được thực hiện trước. ➢ Thực hiện chiến lược: Vì mục đích của quá trình quản trị chiến lược là thúc đẩy một tổ chức đạt được các mục tiêu của nó. Để đạt được điều đó, doanh nghiệp triển khai thực hiện kế hoạch. Mọi người trong tổ chức cần phải hiểu biết quy trình 4 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  11. lOMoARcPSD|16911414 cũng như là nhiệm vụ và trách nhiệm của họ, để từ đó hành động và thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. ➢ Đánh giá và kiểm soát: Sau khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần phải đánh giá và kiểm soát khâu thực hiện của mọi người trong tổ chức. Những hoạt động ở khâu này bao gồm đánh giá kết quả hoạt động cũng như xem xét liên tục các vấn đề bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Khi phát hiện những sai hỏng, quy thực hiện không hiệu quả,... ban quản trị của tổ chức cần đưa nhanh chóng đưa ra các giải pháp, hành động để khắc phục những sai hỏng đó, đảm bảo quá trình quản trị chiến lược thành công. 1.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài được xem như những tác động bên ngoài doanh nghiệp, những tác động này có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải chịu những tác động này một cách bị động, những tác động này luôn luôn thay đổi. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm hai thành phần chính, đó là môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp (môi trường ngành, môi trường cạnh tranh). 1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô đề cập đến tập hợp các điều kiện tồn tại trong toàn bộ nền kinh tế, không phản ánh lĩnh vực, ngành nghề cụ thể. Nhìn chung, môi trường vĩ mô thường bao gồm các yếu tố về tổng sản phẩm quốc nội, lạm phát, chính trị, xã hội,... Mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của công ty, hoạt động kinh doanh lại phụ thuộc vào “sức khỏe” tổng thể của nền kinh tế. Các ngành công nghiệp theo chu kỳ chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường vĩ mô, trong khi các ngành công nghiệp trọng yếu, chủ lực cơ bản ít chịu ảnh hưởng hơn. Các ngành phụ thuộc vào tín dụng để tài trợ cho việc mua bán, đầu tư kinh doanh sẽ chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi những thay đổi của lãi suất và thị trường tài chính toàn cầu. Môi trường vĩ mô cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng và mức độ sẵn sàng chi tiêu của người tiêu dùng. Khả năng tiêu dùng của khách hàng đối với 5 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  12. lOMoARcPSD|16911414 môi trường vĩ mô được các chuyên gia xem như là thước đo sức khỏe của nền kinh tế. Môi trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa – xã hội, công nghệ và kỹ thuật, môi trường và nhân khẩu học. − Yếu tố chính trị Doanh nghiệp luôn bị giới hạn bởi môi trường chính trị tại nơi họ hoạt động. Luật pháp và chính phủ thường xuyên định hình cách một doanh nghiệp có thể hoạt động và thậm chí điều này gây cản trở khả năng phát triển của doanh nghiệp. Trường hợp chính mà các yếu tố chính trị đóng vai trò ảnh hưởng quan trọng là khi doanh nghiệp cố gắng mở rộng, thâm nhập vào một thị trường mới, cụ thể là một thị trường ở quốc gia khác. Để thâm nhập thị trường thành công, doanh nghiệp cần phải hiểu luật và các quy định của ngành để tránh tình trạng vi phạm luật pháp. Luật pháp và các quy định được thay đổi thường xuyên, do đó, doanh nghiệp cần chủ động thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế rủi ro. − Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến cách tiêu dùng của khách hàng và sức mua của họ. Chủ doanh nghiệp cần nắm rõ một số dữ liệu sau để đưa ra các lựa chọn chiến lược phù hợp: − Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tốc độ tăng trưởng thực − Tỷ lệ thất nghiệp − Lạm phát − Thu nhập cá nhân khả dụng − Các hình thức chi tiêu hiện tại Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên, dẫn đến sức mua của người tiêu dùng cũng tăng theo. 6 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  13. lOMoARcPSD|16911414 − Yếu tố văn hóa – xã hội Các khía cạnh văn hóa xã hội của môi trường vĩ mô bao gồm các phong tục tập quán, lối sống, hành vi tiêu dùng và các giá trị đặc trưng khác trong xã hội. Các thành phần văn hóa xã hội của môi trường thường ảnh hưởng đến khả năng của doanh nghiệp trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ của mình trong xã hội. Nhân khẩu học, trình độ học vấn, các chuẩn mực, giá trị và thái độ sống đối với trách nhiệm xã hội là những ví dụ về các biến số văn hóa xã hội. Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ yếu tố này để có thể đưa ra quyết định phù hợp. − Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Công nghệ và kỹ thuật là một khía cạnh khác của môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp cần xem xét khi phát triển các kế hoạch chiến lược. Thay đổi công nghệ kỹ thuật có thể ảnh hưởng đến khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ, làm thay đổi quy trình sản xuất và nguyên liệu thô của doanh nghiệp. Những thay đổi về công nghệ có thể mở ra cơ hội cho doanh nghiệp, hoặc ngược lại, có thể đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự phát triển và đổi mới công nghệ kỹ thuật luôn thay đổi trong xã hội ngày nay với tốc độ ngày càng nhanh, do đó, doanh nghiệp cần cập nhật những công nghệ kỹ thuật hiện đại, phù hợp để đưa vào hoạt động doanh nghiệp. − Yếu tố môi trường Yếu tố môi trường gồm các yếu tố về tài nguyên thiên nhiên, không khí,... Trong nhiều năm gần đây, tình trạng thiếu nguyên liệu ngày càng tăng, môi trường ngày càng ô nhiễm rác thải, hiệu ứng nhà kính. − Yếu tố nhân khẩu học Yếu tố nhân khẩu học liên quan đến lực lượng nguồn lao động và sức mua của nền kinh tế. Yếu tố nhân khẩu học dựa trên độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp và thói quen tiêu dùng. Sự gia tăng dân số và dẫn đến những thay đổi về nhân khẩu học là những lĩnh vực nghiên cứu quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Một doanh nghiệp 7 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  14. lOMoARcPSD|16911414 cần hiểu chính xác ai đang là khách hàng, để doanh nghiệp được phục vụ tốt nhất và tạo ra lợi nhuận. Yếu tố nhân khẩu học quyết định rất lớn trong việc hình thành chiến lược phát triển công ty, chủ yếu là tác động mạnh nhất đến chiến lược tiếp thị. 1.2.2. Phân tích môi trường vi mô Môi trường vi mô gồm các yếu tố môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và việc ra quyết định của doanh nghiệp. Những yếu tố này bao gồm nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế. Mô hình năm áp lực của Giáo sư Michael Porter tại Trường Đại học Kinh doanh Harvard đã nêu bật những yếu tố chính, quyết định đến sự cạnh tranh tổng thể của ngành và sức hấp dẫn đối với người mới tham gia. Hình 1: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) − Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành Cạnh tranh là yếu tố giúp công ty phát triển mạnh mẽ. Đối thủ cạnh tranh là những người bán đối thủ hoạt động trong cùng một ngành. Cần phải lưu ý rằng bản chất và cường độ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến các sản phẩm và dịch vụ của 8 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  15. lOMoARcPSD|16911414 doanh nghiệp. Sự khác biệt hóa sản phẩm là điều giúp công ty vượt qua sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Để một công ty có thể tồn tại trong cạnh tranh, cần phải theo dõi chặt chẽ các động thái và hành động trong tương lai của đối thủ cạnh tranh (cả hiện tại và tương lai), để chuẩn bị trước, cũng như dự đoán phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với các động thái của công ty. Hơn nữa, phân tích đối thủ cạnh tranh cũng giúp duy trì hoặc cải thiện thị phần và vị thế. − Quyền lực người mua Quyền lực người mua đề cập đến sự cân bằng quyền lực trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng của nó. Nếu một công ty cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ khác biệt, độc đáo, thì công ty đó có quyền định giá sản phẩm của họ cao hơn cho khách hàng của mình, bởi vì những khách hàng đó không có lựa chọn nào khác ngoài việc mua hàng của công ty nếu họ có nhu cầu về chúng. Ngược lại, khi thị trường có nhiều nhà cung cấp cho một loại sản phẩm, các công ty sẽ cần phải thu hút khách hàng bằng cách đưa ra mức giá tốt hơn, khuyến mãi, quà tặng,... để có thể giành lấy khách hàng, tại đây, khách hàng có quyền lựa chọn, đòi hỏi giá cả, chất lượng,... đối với nhà cung cấp. Tóm lại, quyền lực của khách hàng sẽ tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm, số lượng nhà cung cấp, sự thiết yếu của sản phẩm,... − Áp lực nhà cung cấp Hầu hết tất cả các công ty đề có nhà cung cấp bán các bộ phận, vật liệu, lao động hoặc sản phẩm. Quyền lực của nhà cung cấp đề cập đến sự cần bằng quyền lực giữa các công ty và các nhà cung cấp của họ trong ngành. Các nhà cung cấp có thể chiếm ưu thế trong mối quan hệ nếu họ cung cấp các sản phẩm chuyên biệt và kiểm soát các nguồn lực quý hiếm. Ví dụ, khi Sony phát triển một mẫu PlayStation mới, hãng thường làm việc với một nhà cung cấp duy nhất để phát triển chip xử lý tiên tiến nhất có thể cho máy chơi game của họ. Điều đó có nghĩa là nhà cung cấp của họ sẽ có thể đặt một mức giá khá cao cho các bộ xử lý, một dấu hiệu cho thấy nhà cung cấp có quyền lực. Mặt 9 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  16. lOMoARcPSD|16911414 khác, một công ty cần các nguồn hàng hóa như dầu, lúa mì hoặc nhôm trong hoạt động của mình sẽ có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn và có thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp nếu giá cả hoặc chất lượng tốt hơn từ một đối tác mới. Các nhà cung cấp hàng hóa thường có quyền lực thấp. − Đối thủ tiềm ẩn tiềm Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành, hoặc chỉ mới xuất hiện trong ngành nhưng đi vào hoạt động sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Trong tương lai, những doanh nghiệp mới này có thể ảnh hưởng tới các doanh nghiệp trong ngành và trên thị trường. Khả năng thâm nhập và cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ phụ thuộc vào rào cản ngăn chặn thâm nhập từ những doanh nghiệp hiện tại. Nếu rào cản thâm nhập cao thì chi phí, nguồn lực mà doanh nghiệp mới bỏ ra để thâm nhập thị trường sẽ càng lớn, và ngược lại. Trong một số ngành, các đối thủ mới sẽ khó thâm nhập thị trường, vì cần phải đầu tư vốn đáng kể, kênh phân phối cần được xây dựng và phát triển, thương hiệu cần được định hình trong nhận thức của khách hàng, giúp khách hàng dễ nhận biết thương hiệu. − Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào có thể đáp ứng nhu cầu tương tự của khách hàng trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động. Ngoài ra, sản phẩm thay thế còn được hiểu là những sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn khác mà người tiêu dùng sẽ sẵn sàng sử dụng thay vì sản phẩm mà họ hiện đang sử dụng. Số lượng sản phẩm thay thế càng nhiều sẽ giúp cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn, điều này khiến họ nhạy cảm với giá. Những ngành hàng có nhiều sản phẩm thay thế sẽ làm cho quyền lực người mua tăng cao, khiến cho nhà cung cấp phải hạ giá bán, nâng cao chất lượng,... để cạnh tranh, và ngược lại. 1.2.3. Nhóm chiến lược ngành Nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành phải đối mặt với các lực lượng môi trường giống nhau, có cùng nguồn lực và thực hiện theo chiến lược tương tự để ứng phó với các lực lượng môi trường. Các chiến lược này bao gồm 10 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  17. lOMoARcPSD|16911414 thực tiễn định giá, mức độ đầu tư và dẫn đầu về công nghệ, khả năng về quy mô và phạm vi sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm. Bằng cách xác định các nhóm chiến lược, các nhà phân tích và quản lý có thể hiểu rõ hơn về các loại chiến lược khác nhau mà nhiều công ty đang áp dụng trong cùng một ngành. 1.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp Môi trường bên trọng là một thành phần của môi trường kinh doanh, bao gồm các yếu tố hữu hình và vô hình hiện diện bên trong tổ chức, có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn quyết định, hoạch định chiến lược của tổ chức. Nói cách khác, môi trường nội bộ là cơ sở hạ tầng,văn hóa tổ chức doanh nghiệp, nền tảng nguồn lực, con người, quản trị nguồn lực. Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ cho chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. 1.3.1. Cơ sở hạ tầng Cơ sở hạ tầng được xem như là yếu tố hữu hình bên trong doanh nghiệp, yếu tố là công cụ để cho nhân viên có thể tận dụng, từ đó tạo ra kết quả trong công việc. Với cơ sở hạ tầng hiện đại, chất lượng cao, nguồn điện và mạng internet ổn định,… doanh nghiệp sẽ hoạt động với hiệu quả tốt nhất. Yếu tố này đóng vai trò rất quan trọng trong việc hoạt động và phát triển bền vững của công ty. 1.3.2. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, tổ chức, vì sự thành công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực của tổ chức. Những nhân viên có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu của công ty tùy thuộc vào trình độ chuyên môn, thái độ làm việc, hiệu quả và trách nhiệm công việc. Dựa vào việc đánh giá nguồn nhân lực, công ty sẽ đưa ra phân công lao động, tiền lương và các phúc lợi xã hội khác để nâng cao tinh thần làm việc. 11 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  18. lOMoARcPSD|16911414 1.3.3. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hay còn gọi là văn hóa tổ chức, đề cập đến các giá trị, niềm tin và hành vi của tổ chức xác định cách thức ứng xử giữa nhân viên, ban quản lý và cách hoạt động đối ngoại. 1.3.4. Sản xuất Sản xuất chủ yếu làm tăng giá trị gia tăng cho nguyên liệu đầu vào. Sự chênh lệch về công dụng, giá thành của sản phẩm, bán thành phẩm gọi là giá trị gia tăng của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất. Doanh nghiệp cần đảm bảo các yếu tố như: Khả năng sản xuất, chất lượng hàng hóa, chi phí sản xuất,… vượt trội, để tăng tính cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. 1.3.5. Tài chính Yếu tố tài chính liên quan đến tài sản và khả năng sử dụng vốn của doanh nghiệp.. Khả năng gọi vốn, chỉ số ROE, ROA, tỷ lệ vốn vay trên chủ sở hữu,… là các yếu tố chính khi xem xét và đưa ra quyết định phù hợp trong việc sản xuất kinh doanh. 1.3.6. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu của tổ chức xác định cách thức mà các hoạt động được chỉ đạo trong tổ chức để đạt được mục tiêu cuối cùng. Các hoạt động này bao gồm sự phân cấp nhiệm vụ, sự phối hợp, thành phần của ban giám đốc, mức độ chuyên nghiệp hóa và giám sát. Nó có thể là cấu trúc ma trận, cấu trúc chức năng, cấu trúc bộ phận, cấu trúc quan liêu 1.3.7. Marketing Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của công ty. 12 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  19. lOMoARcPSD|16911414 1.4. Hình thành, xây dựng, lựa chọn chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh có nghĩa là xác định cách thức doanh nghiệp dự định tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh. Nắm giữ lợi thế cạnh tranh so với đối thủ đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ trong dài hạn. Chiến lược cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh vực kinh doanh nhất định được xem xét dựa trên hai yếu tố: tạo ra lợi thế cạnh tranh và bảo vệ lợi thế cạnh tranh. Việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là kết quả của chiến lược cạnh tranh chủ động của doanh nghiệp. Để hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, các chủ thể doanh nghiệp nghiên cứu đối thủ trong ngành, môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang gặp phải. Từ kết quả nghiên cứu ở trên, những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp hình thành, lựa chọn và xây dựng chiến lược phù hợp với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trước các tác động từ bên ngoài. Quy trình để hình thành một chiến lược sẽ thông qua 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Giai đoạn nghiên cứu thị trường cạnh tranh Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn 3: Giai đoạn lựa chọn chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nghiên cứu thị trường cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên Ma trận đánh giá các Ma trận cạnh tranh trong (IFE) yếu tố bên ngoài (EFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp 13 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
  20. lOMoARcPSD|16911414 Ma trận Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận yếu Ma trận (SWOT) tố bên trong chiến lược và bên ngoài chính (IE) (GS) Giai đoạn 3: Giai đoạn lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) 1.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là một công cụ chiến lược được sử dụng để đánh giá môi trường nội bộ của công ty, từ đó chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Điểm mạnh và điểm yếu được sử dụng làm yếu tố chính trong việc đánh giá khả năng cạnh tranh và đưa ra chiến lược. Thông thường, mỗi yếu tố chính được gán trọng số từ 0.0 (mức độ quan trọng thấp nhất) đến 1.0 (mức độ quan trọng cao). Các con số này cho biết khả năng quan trọng của từng nhân tố bên trong doanh nghiệp, từ đó chủ doanh nghiệp sẽ dựa vào mức độ quan trọng của từng nhân tố để xác định ưu tiên trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Tổng tất cả các trọng số phải bằng 1.0. Không nên quá chú trọng các yếu tố riêng biệt (trọng số lớn hơn 0.3), vì sự thành công của một ngành hiếm khi phụ thuộc quá lớn vào một yếu tố. Xếp hạng trong ma trận nội bộ đề cập đến mức độ mạnh hay yếu của từng yếu tố trong một công ty. Các con số nằm trong khoảng từ 4 đến 1, trong đó 4 có nghĩa là điểm mạnh chính, 3 - điểm mạnh phụ, 2 - điểm yếu nhỏ và 1 - điểm yếu lớn. Sau khi đã cho trọng số và điểm số cho từng nhân tố, bước tiếp theo sẽ xác định tổng các điểm số nhân với trọng số của từng yếu tố. Doanh nghiệp sẽ nhận được tổng điểm trong khoảng 1 – 4 điểm, tổng điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp 14 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học
320 tài liệu
1220 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2