Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

7
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy" được hoàn thành với mục tiêu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho CTCPCN Tùng Duy; Xác định được điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG ĐÔNG  PHẠM HỮU ĐỨC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÙNG DUY Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2021 0
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG ĐÔNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.VŨ PHÁN Phản biện 1: PGS.TS Trần Thị Bích Ngọc Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Kim Ngọc Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Phương Đông vào ngày 10 tháng 12 năm 2021 0
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động không ngừng và ngày càng phức tạp. Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp xây dựng nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn. Để tồn và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. 2. Một số công trình đã thực hiện nghiên cứu Qua nghiên cứu các công trình đã thực hiện tác giả nhận thấy đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy” là đề tài có giá trị thực tiễn phù hợp với điều kiện hiện nay của Công ty. 3. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược; Xây dựng chiến lược kinh doanh cho CTCPCN Tùng Duy; Xác định được điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy. Phạm vi nghiên cứu: Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty, trên cơ sở những tồn tại cũng dự báo những thách thức và cơ hội trong giai đoạn tiếp theo để xây dựng chiến lược phát kinh doanh cho Công ty Cổ phần công nghệ Tùng Duy. 5. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp; phương pháp phân tích, thống 1
kê, suy luận trong tổng hợp số liệu. Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tình huống, nghiên cứu định tính; Các phương pháp nghiên cứu cụ thể: so sánh, phân tích, đánh giá tổng hợp. 6. Những đóng góp của luận văn: Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp CTCPCN Tùng Duy hiểu rõ hơn điểm mạnh, điểm yếu để phát huy và sử dụng tốt nhất các nguồn lực, hạn chế tối đa rủi ro, nhằm xây dựng công ty trở thành doanh nghiệp Xây lắp phát triển bền vững. 7. Bố cục của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược Kinh doanh của Doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích cơ sở thực tiễn xây dựng chiến lược kinh danh cho Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy. Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty CP Công nghệ Tùng Duy và các giải pháp thực hiện chiến lược. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Nội dung của chương 1 được trình bầy trong.. trang, bao gồm những nội dung chính sau đây: 1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH – ĐỊNH NGHĨA, VAI TRÒ, CÁC ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN. 1.1.1. Định nghĩa Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa một cách tổng quát như sau: Chiến lược kinh doanh là một loạt các cam kết và hành động mà một công ty sử dụng để dành được một lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên một thị trường nhất định (P.Rindova & C.J.Fombrun, 1999) 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của 2
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trường. 1.1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ; Chiến lược kinh doanh có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thương trường; Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng trong một thời kỳ dài (3 năm, 5 năm, 10 năm, v.v...). 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1.Tầm nhìn và sứ mệnh Chiến lược kinh doanh tổng thể được vạch ra dựa trên phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và do đó mang tính chiến lược lâu dài. Quy trình xây dựng bao gồm các bước: Tầm nhìn/sứ mệnh 100 80 60 East Phân tích môi trường bên Xây dựng và lựa chọn Phân tích môi trường bên West 40 ngoài chiến lược trong North 1. Phân tích vĩ mô: Mô hình SWOT 20 Mô hình chuỗi giá trị Mô hình PEST/SLEPT 0 Quy trình nhận biết lợi thế 1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr 2. Phân tích vi mô cạnh tranh bền vững Mô hình M. Porter Điểm mạnh và điểm yếu Cơ hội và thách thức Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung Cơ cấu tổ chức phù hợp Thực thi và điều chỉnh Giám sát, đánh giá với chiến lược lựa chọn chiến lược 3 thực thi chiến lược
Sơ đồ 1-1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh (Nguồn: Tài liệu giảng dạy môn Quản trị chiến lược 2008 của HSB) 1.2.2. Phân tích môi trường 1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai và nên nắm bắt các cơ hội từ môi trường, đồng thời để tránh những thách thức cần thiết đối với doanh nghiệp. - Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, chính trị, pháp luật và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Bảng 1-1: Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô. - Luật chống độc quyền Chính trị-Pháp - Luật lao động - Luật thuế luật (P) - Chính sách và triết lý giáo dục - Các triết lý điều chỉnh - Tỉ lệ lạm phát - Lãi suất - Tỉ lệ tiết kiệm cá nhân Kinh tế (E) - Cán cân thương mại - Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP - Cán cân ngân sách 4
- Quan tâm môi trường - Lực lượng lao động nữ - Dịch chuyển công việc và yêu thích Văn hóa-Xã hội - Đa dạng hoá lao động nghề nghiệp (S) - Thái độ về chất lượng làm việc - Thay đổi về quan niệm với sản phẩm, dịch vụ - Cải tiến sản phẩm - Tập trung của tư nhân và hỗ trợ Công nghệ (T) - Áp dụng kiến thức Chính phủ về nghiên cứu và phát triển - Khí hậu, sinh thái Môi trường tự - Dân số - Cộng đồng dân tộc nhiên - Nhân khẩu - Cấu trúc tuổi - Phân bố thu nhập học - Phân bố địa lý - Các sự kiện chính trị quan - Các quốc gia công nghiệp mới Môi trường toàn trọng - Sự khác biệt các đặc điểm văn hóa cầu - Thị trường toàn cầu cơ bản thể chế - Phân tích môi trường ngành 5
Đối thủ tiềm tàng (Cạnh tranh tiềm tàng) Quyền năng nhà Doanh nghiệp và các Quyền năng khách cung cấp đối thủ cạnh tranh hàng hiện tại Sản phẩm thay thế Sơ đồ 1-2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong Các nhà chiến lược cần phải tìm hiểu môi trường bên trong để biết được các điểm mạnh, điểm yếu chính trong tổ chức mình. Việc này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì nó chỉ ra được các thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cần phải tính đến khi quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh. 1.2.2.3. Chuỗi giá trị Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh nghiệp hoặc phải tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường. Như vậy, có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chuỗi giá trị mang tới một bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó nhận thấy những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp. 6
Các hoạt Cơ sở hạ tầng động Nguồn nhân lực hỗ trợ Nghiên cứu và phát triển Mục tiêu Quản lý vật tư chiến lược Các hoạt động Marketing, Dịch vụ, chính Đầu vào Sản xuất Đầu ra Bán hàng hậu mãi sau bán hàng Sơ đồ 1- 3: Sơ đồ chuỗi giá trị (value chain): Nguồn: M.Porter. 1980. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, NewYork FreePress. 1.2.2.4. Xác định năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh bền vững Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững có thể được khái quát trong bảng sau. Bảng 1- 2: Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền Khi năng lực vượt trội hơn đối thủ vững Dài hạn trở thành cạnh tranh bền vững Năng lực vượt trội Khi năng lực cốt lõi vượt trội đối thủ nó trở thành năng lực vượt trội. Năng lực cốt lõi Khi năng lực cơ bản, chính yếu tạo nên thành công thì trở thành năng lực cốt lõi. Nguồn lực Nguồn lực đưa vào sử dụng khai thác: - Vô hình: thương hiệu, lợi thế thương mại, vị trí đắc địa, R&D - Hữu hình: tài sản, vốn. (Nguồn: Tài liệu giảng IeMBA – HSB, NCS. Đặng Ngọc Sự) 1.3 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CƠ BẢN 1.3.1 Phân loại chiến lược 1.3.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 7
1.3.1.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: 1.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 1.4.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau: * Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước: Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất). Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài. Bảng 1.3: Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức độ Phân loại Số điểm quan trọng quan trọng (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh) * Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt 8
mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE. Bảng 1.4: Mẫu ma trận IFE Các yếu tố bên trong Mức độ Phân loại Số điểm quan trọng quan trọng (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh) * Ma trận hình ảnh cạnh tranh Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1. Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố. Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 9
Bảng 1.5: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố Mức độ Công ty mẫu Công ty Công ty thành quan cạnh tranh 1 cạnh tranh 2 công trọng Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm quan quan quan trọng trọng trọng (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh) * Ma trận SWOT Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau: - Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W - Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T - Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T Bảng 1.6: Mẫu ma trận SWOT NHỮNG CƠ HỘI NHỮNG NGUY CƠ Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ ……… ……… NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢC S/T Liệt kê những điểm S/O mạnh Vượt qua những bất trắc Sử dụng các điểm mạnh bằng tận dụng điểm ……… để tận dụng các cơ hội mạnh NHỮNG ĐIỂM YẾU CÁC CHIẾN LƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢC (W) W/O W/T 10
Liệt kê những điểm yếu Hạn chế các mặt yếu để Tối thiểu hóa các điểm tận dụng các cơ hội yếu để tránh khỏi các ……… mối đe dọa (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh) S: Strengths = những mặt mạnh O: Opportunities = các cơ hội W: Weaknesses = các mặt yếu T: Threats = các nguy cơ Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện. - Các chiến lược S/O - Các chiến lược W/O - Các chiến lược S/T - Các chiến lược W/T * Ma trận QSPM Bước1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Bước2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE. Bước3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng. Bước4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược.Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn. Bước5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4). Bước 6:Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn. 11
Bảng 1.7: Mẫu ma trận QSPM Các yếu tố Chiến lược có thể thay đổi quan trọng Phân Chiến lược… Chiến lược… Chiến lược… loại AS TAS AS TAS AS TAS (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh) 1.4.2 Lựa chọn chiến lược Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình. Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 12
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ THỰC TIỄN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÙNG DUY 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG 2.1.1. Thông tin chung Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÙNG DUY Tên tiếng Anh: TUNG DUY TECHNOLOGY JOINT STOCK COMPANY. Tên viết tắt: TDC Địa chỉ trụ sở chính: Số 86 Lê Trọng Tấn, Thanh Xuân, Hà Nội. Website: http://www.tungduygroup.vn Điện thoại: 0243 2001400 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy đăng ký kinh doanh lần đầu vào ngày 02 tháng 10 năm 2014 theo giấy phép kinh doanh số 0106655581 do phòng Đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp. Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng công trình 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động chính - Thi công, xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, bưu chính viễn thông, đường dây và trạm biến thế điện, công trình kỹ thuật hạ tầng trong các khu đô thị và công nghiệp. Xây dựng các công trình công cộng, công viên sinh vật cảnh. Xây dựng các công trình văn hóa thể thao, du lịch, tu bổ tôn tạo các di tích lịch sử văn hóa xã hội; 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY 2.2.1. Môi trường vĩ mô: 2.2.1.1. Yếu tố chính trị và pháp luật (P) - Yếu tố chính trị: - Yếu tố luật pháp: 2.2.1.2. Nhân tố về kinh tế (E) 2.2.1.3. Nhân tố văn hoá xã hội (S) 2.2.1.4. Nhân tố công nghệ (T) 2.2.2 Môi trường vi mô 13
Trong môi trường vi mô cần phân tích những điểm sau: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh 2.2.2.1 Đối thủ tiềm ẩn (đối thủ cạnh tranh) 1. Công ty TNHH MTV 207 Bộ quốc phòng 2. Công ty cổ phần Tư vấn và xây dựng Thiên Hoàng 3. Công ty Cổ phần An Trường phát 2.2.2.2 Khách hàng 2.2.2.3 Nhà cung cấp 2.2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp cho nhà quản trị đánh giá đượ những yếu tố chính bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 14
Mức độ Phân Tổng TT Các yếu tố bên ngoài quan loại điểm trọng Nhu cầu về xây dựng các công trình dân 1 0,14 4 0,56 dụng và công nghiệp ngày càng gia tăng 2 Sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các đối thủ 0,15 3 0,45 Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao về 3 0,16 3 0,48 chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật, tiến độ 4 Công nghệ xây dựng ngày càng hiện đại 0,11 3 0,33 5 Nguồn lao động dồi dào với chi phí thấp 0,1 2 0,2 6 Tình hình chính trị ổn định 0,11 2 0,22 7 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0,06 3 0,18 8 Sự ổn định của vật liệu đầu vào 0,05 3 0,15 9 Hạ tầng pháp lý 0,06 2 0,12 10 Cơ hội hợp tác 0,06 2 0,12 Tổng cộng 1.00 2,81 (Nguồn: tham khảo các ý kiến của chuyên gia và tính toán của tác giả) Nhận xét: Số điểm quan trọng các yếu tố bên ngoài tổng cộng là, 2,81 cao hơn mức trung bình là 2,50 cho thấy khả năng phản ứng của Công ty CP Công nghệ Tùng Duy trước các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài ở mức khá. Các kế hoạch kinh doanh hiện tại giúp công ty phản ứng tích cực với nhiều cơ hội do môi trường bên ngoài mang lại. 2.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA CÔNG TY CP CÔNG NGHỆ TÙNG DUY Trong phạm vi nội bộ Công ty Tùng Duy, cần phân tích theo những yếu 15
tố sau để có thể thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Công ty: 2.3.1 Nguồn nhân lực 2.3.2 Sản xuất 2.3.3 Tài chính 2.3.3.1 Khả năng thanh toán Bảng 2.4: Báo cáo quyết toán tài chính năm 2020 (Đơn vị tính: VNĐ) TÀI SẢN MÃ SỐ SỐ ĐẦU NĂM SỐ CUỐI NĂM 01/01/2020 31/12/2020 A - Tài sản ngắn hạn 100 5.436.702.780 7.996.501.143 I - Tiền và các khoản tương đương tiền 110 2.585.184.262 3.084.805.368 II – Khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120 III - Các khoản phải thu 130 395.362.518 2.351.695.775 IV - Hàng tồn kho 140 2.456.156.000 2.560.000.0000 V - Tài sản ngắn hạn khác 150 B - Tài sản dài hạn 200 3.446.879.220 1.105.143.857 I –Các khoản phải thu dài hạn 210 2.400.154.727 II -Tài sản cố định 220 819.999.016 668.614.588 III- Bất động sản đầu tư 240 IV- Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250 V- Tài sản dài hạn khác 260 226.725.477 436.529.269 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 270 8.883.582.000 9.101.645.000 NGUỒN VỐN MÃ SỐ SỐ ĐẦU NĂM SỐ CUỐI NĂM 01/01/2020 31/12/2020 A - Nợ phải trả 300 2.563.126.000 2.356.489.000 16
I- Nợ ngắn hạn 310 2.563.126.000 2.356.489.000 II - Nợ dài hạn 330 B - Vốn chủ sở hữu 400 6.320.456.000 6.745.156.000 I - Vốn chủ sở hữu 410 6.320.456.000 6.745.156.000 II – Nguồn kinh phí và quỹ khác 430 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 8.883.582.000 9.101.645.000 (Nguồn: phòng TC-HC công ty Cổ phần Công nghệ Tùng Duy) Tổng tài sản Hệ số thanh toán = Nợ ngắn hạn + Nợ dài hạn 9.101.645.000 = = 3.86lần 2.356.489.000 * Khả năng thanh toán hiện thời: Tổng tài sản ngắn hạn Hệ số thanh toán hiện thời = Tổng Nợ ngắn hạn 7.996.501.143 = = 3.39 lần 2.356.489.000 Chỉ số về khả năng thanh toán hiện thời của Công ty cổ phần công nghệ Tùng Duy và cho thấy công ty hoàn toàn có thể trả được mọi khoản nợ ngắn hạn đến hạn bằng các nguồn tiền từ tiền mặt, tiền gửi và tiền thanh toán từ các công trình đã hoàn thành, được nghiệm thu,thanh toán đáp ứng được. 17
* Khả năng thanh toán nhanh Tổng tài sản ngắn hạn - Tồn kho Hệ số thanh toán nhanh = Tổng Nợ ngắn hạn 5.436.501.143 = = 2.307 lần 2.356.489.000 Công ty cổ phần Công nghệ Tùng Duy luôn luôn chủ động trong việc thanh toán nợ đến hạn bằng chính nguồn vốn bằng tiền của công ty. 2.3.3.2 Tỷ số nợ Chỉ số nợ trên Tổng nợ và thuế trên Vốn Chủ sở hữu = Vốn Chủ sở hữu 2.356.489.000 = = 42.1 (%) 5.600.000.000 Khả năng thanh toán công nợ: Công ty cổ phần Công nghệ Tùng Duy ,không có tình trạng nợ quá hạn, nợ đọng khách hàng và lại có khả năng thanh toán nhanh tốt 2.3.3.3 Tỷ số nợ Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua là tương đối khả quan. Công ty kinh doanh luôn luôn có lãi; việc trích lập các quỹ dự 18