Tiểu luận: Xây dựng chiến lược phát triển nội dung số trong giai đoạn 2010-2014 cho chi nhánh tổng công ty VTC tại thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: Dfvcx Dfvcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:41

Thêm vào BST

Báo xấu

249
lượt xem 57
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Xây dựng chiến lược phát triển nội dung số trong giai đoạn 2010-2014 cho chi nhánh tổng công ty VTC tại thành phố Hồ Chí Minh được thực hiện dựa trên mô hình hoạch định chiến lược của Fred R. David (2006) với các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược như Các công cụ phân tích môi trường hoạt động (PEST, 5 tác lực); Các ma trận đánh giá môi trường hoạt động (IFE, EFE, CPM); Các ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược (SWOT, QSPM)… và với các nguồn thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp, được thu thập bằng phương pháp chuyên gia.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Xây dựng chiến lược phát triển nội dung số trong giai đoạn 2010-2014 cho chi nhánh tổng công ty VTC tại thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NỘI DUNG SỐ TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2014 CHO CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY VTC TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GVHD: TS. HOÀNG LÂM TỊNH SVTH: ĐÀM NGỌC THÔNG (Nhóm trưởng) TRƯƠNG NỮ NGỌC TRÂM LÊ THÀNH SƠN NGUYỄN BÁ ANH THƯ NGUYỄN THANH PHƯƠNG LÊ HỒNG PHƯƠNG LÊ VĂN TÂM LỚP: Cao học 18 – Quản Trị Đêm 4 KHÓA: K18 TP. Hồ Chí Minh Tháng 11/2009
MỤC LỤC MỤC LỤC ..............................................................................................................................2 TÓM TẮT ..............................................................................................................................4 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ...................................................................................5 1.1. Lý do hình thành tiểu luận.......................................................................................5 1.2. Mục tiêu, ý nghĩa và phạm vi tiểu luận...................................................................6 1.2.1. M ục tiêu ....................................................................................................................6 1.2.2. Phạm vi .....................................................................................................................6 1.2.3. Ý nghĩa ......................................................................................................................7 1.3. Quy trình nghiên cứu................................................................................................7 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CHI NHÁNH VTC ................................................................8 3.1. Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Tp.HCM............................................................8 3.1.1. Chức năng và nhiệm vụ.............................................................................................8 3.2.1.1. Lĩnh vực kinh doanh.............................................................................................8 3.2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................................8 3.2.1.3. Mục tiêu chiến lược..............................................................................................9 3.1.2. Dịch vụ ......................................................................................................................9 3.2.3.1. Trò chơi trực tuyến và các dịch vụ giải trí trên Internet .....................................9 3.2.3.2. Các dịch vụ giải trí tương tác trên thiết bị di động và truyền hình .....................9 3.2.3.3. Tổng đại lý phân phối các loại thẻ.....................................................................10 3.2.3.4. Đối tác cung cấp hạ tầng viễn thông, truyền hình .............................................10 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CƠ S Ở XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .................................11 4.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ...............................................................................11 4.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................................11 4.2.1.1. Chính trị .............................................................................................................11 4.2.1.2. Kinh tế ................................................................................................................11 4.2.1.3. Xã hội .................................................................................................................12 4.2.1.4. Công nghệ ..........................................................................................................13 4.1.2. Phân tích môi trường vi mô ....................................................................................14 4.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................................................14 4.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................................16 4.2.2.3. Khách hàng ........................................................................................................17 4.2.2.4. Nhà cung cấp .....................................................................................................19 4.2.2.5. Sản phẩm thay thế ..............................................................................................20 4.1.3. M a trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).........................................................20 4.1.4. M a trận hình ảnh cạnh tranh (CPM ) .......................................................................22 4.2. Phân tích các yếu tố bên trong...............................................................................23 4.3.1. Các yếu tố đánh giá ................................................. Error! Bookmark not defined. 4.3.1.1. Quản trị ..............................................................................................................23 4.3.1.2. Nhân sự ..............................................................................................................23 4.3.1.3. Tài chính kế toán................................................................................................24 4.3.1.4. Sản xuất..............................................................................................................26
4.3.1.5. Marketing ...........................................................................................................28 4.3.2. M a trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..........................................................29 CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG VÀ LỰ A CHỌN CHIẾN LƯỢC.........................................31 5.1. Xác định mục tiêu chiến lược.................................................................................31 5.2. Xây dựng chiến lược ...............................................................................................31 5.2.1. M a trận SWOT........................................................................................................31 5.2.2. Các nhóm chiến lược của M a trận SWOT ..............................................................32 5.2.2.1. Nhóm chiến lược S–O ........................................................................................32 5.2.2.2. Nhóm chiến lược S–T .........................................................................................32 5.2.2.3. Nhóm chiến lược W–O .......................................................................................33 5.2.2.4. Nhóm chiến lược W–T........................................................................................34 5.3. Lựa chọn chiến lược................................................................................................34 5.4. Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi được các chiến lược..................................36 5.4.1. Tăng số lượng Game online cung cấp.....................................................................36 5.4.2. Tham khảo các dịch vụ trên mạng 3G từ các nước đã triển khai............................37 5.4.3. Củng cố nguồn lực về tài chính...............................................................................37 5.4.4. Tối ưu hóa chi phí quảng bá để giảm giá thành dịch vụ .........................................37 5.4.5. Chiếm giữ quyền quản lý các kênh phân phối ........................................................38 5.4.6. Xây dựng thương hiệu và hình ảnh Chi nhánh .......................................................38 5.4.7. Đào tạo nhân lực để đón đầu sự phát triển của thị trường ......................................39 CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN ..................................................................................................39 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................40
TÓM TẮT Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Internet, ngành Công nghiệp nội dung số đang dần khẳng định là ngành kinh tế mũi nhọn cho sự phát triển của đất nước trong những năm đầu thế kỷ 21. Được thành lập từ năm 2007 với kỳ vọng đón đầu sự phát triển của ngành Công nghiệp nội dung số, Chi nhánh VTC tại Thành phố Hồ Chí Minh đã xác định cho mình hướng phát triển chính là cung cấp các dịch vụ Nội dung số. Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh rất gay gắt thì một đơn vị mới như Chi nhánh sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Vì vậy, Chi nhánh cần phải có sự tìm hiểu thấu đáo về nguồn lực cũng như tình hình phát triển của thị trường để có những định hướng chiến lược đúng đắn cho sự phát triển của mình. Và tiểu luận “Xây dựng chiến lược phát triển Nội dung số trong giai đoạn 2010-2014 cho Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Thành phố Hồ Chí Minh“ được xây dựng nhằm giúp Chi nhánh VTC giải quyết vấn đề này. Tiểu luận được thực hiện dựa trên mô hình hoạch định chiến lược của Fred R. David (2006) với các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược như Các công cụ phân tích môi trường hoạt động (PEST, 5 tác lực); Các ma trận đánh giá môi trường hoạt động (IFE, EFE, CPM); Các ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược (SWOT, QSPM)… và với các nguồn thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp, được thu thập bằng phương pháp chuyên gia. Kết quả thu được của tiểu luận này đã cho thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, thách thức mà Chi nhánh đã và sẽ gặp phải khi tham gia thị trường Nội dung số. Từ đó, hình thành nên một chiến lược bao quát cho các hoạt động của Chi nhánh trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014. Cuối cùng, tiểu luận đã đưa ra được 7 nhóm giải pháp đề xuất cho việc triển khai chiến lược.
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1. Lý do hình thành tiểu luận Theo số liệu mà Viện Công nghiệp Phần mềm và NDS Việt Nam công bố tại Hội thảo "Thực trạng và giải pháp thúc đẩy ngành công nghiệp NDS Việt Nam" trong khuôn khổ Triển lãm Quốc tế về Công nghiệp Phần mềm và Giải trí - ISGAF 2008, nếu như năm 2007 giá trị của ngành công nghiệp NDS Việt Nam đạt khoảng 180 triệu USD thì đến năm 2010, con số này dự tính đạt khoảng 480 triệu USD và 5 năm sau đó sẽ đạt khoảng 1,7 tỷ USD. Như vậy, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp NDS Việt Nam cũng không hề thua kém so với tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp phần mềm, tức là đạt khoảng 35-40%/năm. Trong đó, lĩnh vực Nội dung cho mạng điện thoại đang dẫn đầu (53,6 triệu USD) tăng 59% so với 2006, chiếm 29% thị phần của ngành; Tiếp đó đến Game online (45 triệu USD) tăng 62%, chiếm 25% thị phần; Quảng cáo và nội dung trên Internet đạt 43,4 triệu USD, chiếm thị phần 24%; Doanh thu của lĩnh vực thương mại điện tử là 28 triệu USD, chiếm 15% thị phần ngành; Thị phần còn lại chia đều cho các lĩnh vực khác như dịch vụ dữ liệu số, học tập điện tử, y tế điện tử… Tính đến cuối tháng 11/2008, Việt Nam có 20,67 triệu người sử dụng Internet, chiếm 24,20% dân số cả nước, tăng 16,7% so với cùng kỳ năm ngoái và dự kiến đến năm 2010, tỷ lệ này sẽ là 40%, tức là khoảng 43 triệu dân dùng mạng Internet ; VTC đầu tư 83,8 triệu USD để xây dựng tổ hợp dịch vụ NDS tại Thành phố Vinh ; Yahoo mở văn phòng đại diện tại Việt Nam (09/04/2007); Google mở Văn phòng đại diện tại Singapore để đón đầu thị trường Đông Nam Á (03/05/2007); Quỹ đầu tư mạo hiểm IDG Ventures với số vốn 100 triệu USD đã đầu tư cho hơn 20 công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin và NDS như VinaGame, yeuamnhac.com, chodientu.com, cyworld.vn, baamboo.com, clip.vn; VinaCapital đầu tư 2 triệu USD cho hệ thống timnhanh.com; Tinh Vân đầu tư 1 triệu USD để nâng cấp vinaseek; Quangcaoso.com.vn đầu tư 350 triệu phát triển dịch vụ quảng cáo trực tuyến… Và rất nhiều con số ấn tượng khác nữa. Tất cả chỉ nhằm nhấn mạnh rằng ngành công nghiệp NDS Việt Nam hội đủ tất cả các yếu tố để trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn cho sự phát triển chung của cả nền kinh tế: nhu cầu, nguồn lực, tiềm năng cũng như sự hỗ trợ của Nhà nước. Việc phát triển NDS sẽ không còn là hành động tự phát của từng đơn vị, mà đó là nhu cầu và là xu hướng chung của toàn thị trường. Nhưng bên cạnh đó, những con số trên cũng cho thấy rằng, cuộc chiến tranh dành thị trường NDS đã bắt đầu. Nó đòi hỏi những doanh nghiệp tham gia thị trường cần phải có các chiến lược phát triển đúng đắn mới có thể đạt được hiệu quả mong đợi. Được xem là một trong những đơn vị đi đầu trong phong trào phát triển NDS tại thị trường Việt Nam, Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC (sau đây gọi tắt là Tổng công ty VTC) hiện đang là đơn vị đứng ở vị trí số 1 trong việc phát triển cộng đồng online với hơn 15 triệu us er. Doanh thu mang lại chỉ tính riêng từ Game online và Nội dung cho điện thoại trong năm 2006 là 110 tỷ VNĐ, năm 2007 là 280
tỷ VNĐ và dự kiến trong năm 2008 là 560 tỷ VNĐ. Đến ngày 15/07/2007, Tổng công ty VTC đã quyết định thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM) với tên gọi Chi nhánh Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC tại Tp.HCM (sau đây gọi tắt là Chi nhánh VTC), với mục tiêu trở thành nhà cung cấp NDS hàng đầu tại thị trường Tp.HCM làm nền tảng cho việc phát triển các dịch vụ của Tổng công ty VTC tại thị trường Phía Nam. Là một đơn vị non trẻ nhưng lại đứng trước một cơ hội và thách thức to lớn, toàn thể cán bộ công nhân viên của Chi nhánh quyết tâm và chắc chắn phải hoàn thành mục tiêu mà Tổng công ty đã đặt ra. Để hoàn thành mục tiêu này đòi hỏi Chi nhánh cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển hợp lý trong ngành công nghiệp NDS dựa trên những lợi thế và vận hội có được. Đó chính là lý do hình thành tiểu luận “Xây dựng chiến lược phát triển Nội dung số trong giai đoạn 2010-2014 cho Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Tp.HCM”. 1.2. Mục tiêu, ý nghĩa và phạm vi tiểu luận 1.2.1. Mục tiêu Tiểu luận này được xây dựng nhằm hướng đến mục tiêu chính là Xây dựng chiến lược phát triển các hoạt động kinh doanh NDS trong 5 năm tới của Chi nhánh VTC tại Tp.HCM từ năm 2010 đến năm 2014. Mục tiêu này sẽ bao gồm 4 mục tiêu cụ thể:  Phân tích tình hình kinh tế vĩ mô và tình hình phát triển của NDS trong và ngoài nước làm cơ sở cho các nhận định về cơ hội và thách thức mà Chi nhánh sẽ gặp phải khi tham gia thị trường NDS.  Phân tích các hoạt động và nguồn lực của Chi nhánh để đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của Chi nhánh khi trở thành nhà cung cấp NDS.  Căn cứ vào các phân tích trên sẽ xây dựng và lựa chọn các chiến lược phù hợp cho Chi nhánh trong việc phát triển NDS trong 5 năm từ 2010 đến 2014.  Dựa trên các nguồn lực của Chi nhánh cũng như tình hình thị trường để đề xuất các giải pháp nhằm giúp cho Chi nhánh thực thi được các chiến lược đã lựa chọn cũng như dự phòng các vấn đề có thể gặp phải trong quá trình thực thi chiến lược. 1.2.2. Phạm vi VTC là một Tổng công ty 100% vốn Nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, Chi nhánh VTC được thành lập nhằm hướng đến mục tiêu chính là cung cấp và phát triển NDS. Vì vậy, nội dung nghiên cứu của tiểu luận này sẽ tập trung chính vào các vấn đề liên quan đến NDS. Các yếu tố khác vẫn sẽ được xem xét, nhưng chỉ ở mức độ những tác động có thể ảnh hưởng lên lĩnh vực kinh doanh NDS.
1.2.3. Ý nghĩa Với những mục tiêu nêu trên, tiểu luận mong muốn giúp cho Ban Giám đốc Chi nhánh VTC định hướng được những chiến lược phát triển NDS cho Chi nhánh từ năm 2010 đến năm 2014. 1.3. Quy trình nghiên cứu Tiểu luận này được xây dựng dựa trên các mô hình chiến lược đã được đề cập trong lý thuyết, sau đó sẽ tổng hợp thành những chiến lược bao quát và xuyên suốt cho tất cả các hoạt động của Chi nhánh. Các mô hình dự kiến được sử dụng trong tiểu luận gồm:  Sử dụng mô hình PEST và mô hình 5 tác lực của Michael E.Porter để phân tích môi trường bên ngoài.  Sử dụng các yếu tố đánh giá cơ bản của môi trường bên trong như quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, sản xuất,... để phân tích môi trường bên trong.  Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) có kết hợp ý kiến đóng góp của chuyên gia để phân tích tình hình hoạt động và cạnh tranh của Chi nhánh.  Sử dụng các kết quả phân tích, đánh giá nêu trên để xây dựng ma trận SWOT và đưa các chiến lược đề nghị cho Chi nhánh.  Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược phù hợp cho mục tiêu phát triển của Chi nhánh. Vấn đề nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Mục tiêu và Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu sơ cấp: nhiệm vụ Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu sơ cấp: Các phân tích về Các nhận xét và chiến lược Cơ cấu tổ chức Các nhận xét và môi trường vĩ đánh giá môi và nhân sự; Các đánh giá tình mô, môi trường trường bên kết quả hoạt hình môi trường ngành, … ngoài Chi nhánh động sản xuất bên trong Chi kinh doanh;… nhánh. Điều chỉnh Ma trận đánh giá Ma trận hình mục tiêu Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh cạnh tranh yếu tố bên trong Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để xây dựng chiến lược Ma trận SWOT Đánh giá và lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược định lượng
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHI NHÁNH VTC 2.1. Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Tp.HCM 2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC là một Tổng công ty 100% vốn Nhà nước trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền Thông. Tính đến tháng 2/2009, Tổng công ty đã trải qua lịch sử 21 năm hình thành và phát triển. Trước thời điểm tháng 7/2007, Tổng công ty VTC có 2 đại diện tại phía Nam là Chi nhánh Trung tâm truyền hình kỹ thuật số tại Tp.HCM, phụ trách nội dung cho các kênh truyền hình VTC tại phía Nam và Chi nhánh Phía Nam Tổng công ty VTC, phụ trách việc phân phối thiết bị truyền hình tại phía Nam. Tuy nhiên, đứng trước yêu cầu phát triển không ngừng ở thị trường Tp.HCM nói riêng và thị trường phía Nam nói chung cũng như định hướng chiến lược phát triển hội tụ số của Tổng công ty, ngày 15 tháng 7 năm 2007, Tổng công ty VTC đã ra quyết định số 174/VTC về việc thành lập Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Tp.HCM với các ngành nghề và mục tiêu hoạt động chính sau đây: 2.1.1.1. Lĩnh vực kinh doanh Là chi nhánh của Tổng công ty tại thị trường phía Nam nên Chi nhánh có trách nhiệm cũng như được quyền tham gia tất cả các lĩnh vực kinh doanh của Tổng Công ty. Tuy nhiên, do lĩnh vực sản xuất chương trình truyền hình được giao cho một đơn vị khác nên Chi nhánh chỉ tham gia vào 3 lĩnh vực còn lại của Tổng công ty gồm Dịch vụ NDS; Dịch vụ viễn thông và Dịch vụ quảng cáo, tài trợ truyền hình. 2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh Với những lĩnh vực kinh doanh đã được định hướng như trên, Chi nhánh đã đăng ký hoạt động trong các ngành nghề kinh doanh như sau:  Mua bán máy móc, thiết bị viễn thông, tin học, điện tử dân dụng, điện tử công nghiệp và điện tử phục vụ chuyên ngành khác.  Kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng phát thanh, truyền hình.  Mua bán sản phẩm văn hóa, điện ảnh, phát thanh, truyền hình, theo quy định của pháp luật (trừ băng đĩa hình, băng đĩa nhạc).  Sản xuất mua bán các chương trình game trên mạng viễn thông và mạng truyền hình (không tổ chức hoạt động chơi game tại chỗ).  Làm dịch vụ về truyền thông, tổ chức sự kiện cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế, xã hội.
 Thiết lập mạng để cung cấp các dịch vụ truyền thông đa phương tiện. Kinh doanh các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin như cung cấp đường truyền, dịch vụ kết nối đầu cuối, dịch vụ chuyển tiếp, dịch vụ điện thoại. 2.1.1.3. Mục tiêu chiến lược Căn cứ trên mục tiêu được đề ra khi thành lập cũng như tình hình của Chi nhánh sau hơn 1 năm hoạt động, trong báo cáo tổng kết hoạt động năm 2008, Ban giám đốc Chi nhánh đã đề ra mục tiêu cho Chi nhánh trong thời gian tới như sau:  Là nhà cung cấp NDS hàng đầu tại thị trường phía Nam làm nền tảng cho việc phát triển các dịch vụ khác của Tổng Công ty.  Là đơn vị dẫn đầu toàn Tổng công ty về doanh số tại thị trường phía Nam.  Là Tổng công ty vùng của VTC khi Tổng công ty VTC phát triển thành Tập đoàn.  Trong 5 năm tới (năm 2013), Chi nhánh phấn đấu đạt doanh số 100 triệu USD/năm với tổng nhân sự lên hơn 300 người. 2.1.2. Dịch vụ Với những mục tiêu, nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức như trên, hoạt động hiện tại của Chi nhánh tập trung vào 4 nhóm dịch vụ chính gồm: 3.2.3.1. Trò chơi trực tuyến và các dịch vụ giải trí trên Internet Đây là mảng dịch vụ được định hướng sẽ là chủ lực cho sự phát triển của Chi nhánh. Hiện tại, Ch i nhánh đang cung cấp 2 game là Game Qworld (phát hành tháng 7/2008) và Game Tru Tiên (phát hành tháng 2/2009). Cả 2 game này đều thuộc thể loại game nhập vai (MMORPG), có nguồn gốc từ Trung Quốc và có quyền phân phối tại Việt Nam thông qua một đối tác thứ 3 là công ty Cubinet (Malaysia). Việc mua lại game thông qua đối tác thứ 3 sẽ giúp cho Chi nhánh tiết kiệm được chi phí đầu tư ban đầu cũng như những rủi ro khi bắt đầu tham gia thị trường. Nguồn lợi do game mang lại là từ các hoạt động mua bán, trao đổi trong game. Để trao đổi trong game, người chơi phải sử dụng một loại tiền ảo chung do Chi nhánh phát hành gọi là Vgold. Người chơi phải sử dụng tiền thật để mua Vgold thông qua các loại thẻ trả trước hoặc nhắn tin. 3.2.3.2. Các dịch vụ giải trí tương tác trên thiết bị di động và truyền hình Cuối năm 2007, đầu năm 2008 là giai đoạn phát triển bùng nổ của các dịch vụ giá trị gia tăng cho điện thoại di động thì đây là nguồn thu chính cho Chi nhánh. Các dịch vụ Chi nhánh cung cấp bao gồm:  Dịch vụ tin nhắn qua tổng đài nhắn tin 8x39: Khách hàng sẽ nhắn tin để nhận được các thông tin yêu cầu, được tham gia các trò chơi trúng thưởng, các trò chơi tương tác trên điện thoại hay trên truyền hình…  Dịch vụ đàm thoại qua tổng đài thoại 1900: Thay vì nhắn tin, khách hàng sẽ gọi điện thoại đến các tổng đài 1900 để nghe các dịch vụ từ nhà cung cấp như nghe nhạc, nghe kể truyện, nghe tư vấn, tâm sự, kết bạn…
Doanh thu từ các dịch vụ này sẽ được chia sẻ từ các nhà cung cấp hạ tầng viễn thông. Hiện tại, Chi nhánh được khai thác dịch vụ trên 11 đơn vị truyền thông sau: Kênh VTC4, VTC10, các Đài truyền hình Bình Thuận, Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Long An, Cần Thơ, Đồng Tháp, Kiên Giang và Cà Mau. Trong đó VTC4 và VTC10 là Chi nhánh được độc quyền khai thác. 3.2.3.3. Tổng đại lý phân phối các loại thẻ Là đơn vị kinh doanh duy nhất cho VTC tại Tp.HCM, Chi nhánh được hỗ trợ để xây dựng mạng lưới phân phối cho các thẻ trả trước của Tổng công ty. Tuy nhiên, những sự hỗ trợ này chỉ là tương đối và với nguồn lực tài chính còn yếu không cho phép Chi nhánh hưởng được các chính sách phân phối tốt nhất nên lĩnh vực hoạt động này chủ yếu mang lại doanh thu ghi nhận cho Chi nhánh chứ không có hiệu quả cao về lợi nhuận. Ngoài ra, trên cơ sở mạng lưới phân phối đã xây dựng được, Chi nhánh còn có thể mở rộng lĩnh vực kinh doanh ra các loại thẻ khác cũng như mau chóng triển khai các loại thẻ do chính Chi nhánh phát hành. Hiện tại, Chi nhánh đang đóng vai trò là tổng đại lý và là nhà phân phối cấp một cho các loại thẻ Vgold do Chi nhánh phát hành; Thẻ chơi game VTC Game, thẻ đa dịch vụ VTC Online, thẻ truyền hình di động VTC Mobile, thẻ điện thoại quốc tế VTS Fone… do các đơn vị trong Tổng công ty phát hành; Thẻ Vinagame, thẻ điện thoại của Mobi, Vina, Viettel…của các đơn vị bên ngoài. 3.2.3.4. Đối tác cung cấp hạ tầng viễn thông, truyền hình Đây là hoạt động được thực hiện theo yêu cầu từ Tổng công ty. Tuy nhiên, các hoạt động này vẫn còn đang trong giai đoạn chuẩn bị:  Cung cấp dịch vụ Internet ADSL và điện thoại cố định (đầu số 45) trên mạng truyền hình cáp Bình Dương, Bình Phước, Đà Lạt… Các hệ thống này đều đang trong tình trạng đấu nối triển khai thử nghiệm, dự kiến sẽ mang lại doanh thu cho đơn vị từ tháng 6.  Triển khai thu phí bản quyền phát sóng của các kênh VTC từ các đơn vị cung cấp nội dung thứ cấp (các nhà cung cấp truyền hình cáp) bắt đầu từ năm 2009. Đây là dịch vụ được ủy quyền trực tiếp từ Tổng công ty. Phạm vi quản lý của VTC là 24 tỉnh thành từ Nha Trang trở vào. Dự kiến lãi ròng từ việc cung cấp bản quyền này sẽ mang về cho VTC khoảng 2-2.5 tỷ/năm. Với tất cả những thông tin cơ bản về cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, dịch vụ cung cấp cũng như định hướng phát triển của Chi nhánh đã cho thấy hoạt động chính của Chi nhánh VTC là lĩnh vực NDS. Trong đó, tập trung vào 2 ngành mũi nhọn nhất của lĩnh vực này là Game online và Nội dung cho điện thoại. Các hoạt động khác mà Chi nhánh đang tham gia vừa là trách nhiệm, vừa là cơ sở cho Chi nhánh triển khai tốt 2 dịch vụ chủ lực của mình.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài 4.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô 4.2.1.1. Chính trị Việt Nam là một trong những quốc gia có môi trường kinh tế chính trị ổn định trong khu vực cũng như trên thế giới. Điều này thể hiện qua việc Việt Nam đã và đang phát triển theo xu hướng toàn cầu hóa bằng cách gia nhập tổ chức ASEAN năm 1997, là thành viên của WTO năm 2007....; Chính phủ Việt Nam thực hiện nhất quán chính sách kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa; Chính phủ Việt Nam xem việc tiếp cận và phát triển nền kinh tế tri thức là mục tiêu hàng đầu trong việc phát triển nền kinh tế hiện nay;… Đối với sự phát triển của ngành công nghiệp NDS, Chính phủ đã có sự định hướng rất rõ ràng về mục tiêu, chính sách cũng như nguồn lực tài chính. Cụ thể, từ năm 2006, Bộ Bưu chính-Viễn thông đã đưa NDS vào lộ trình phát triển ngành công nghiệp công nghệ thông tin giai đoạn 2006-2010. Sau đó, đến ngày 3/5/2007, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã ký Quyết định số 56/2007/QĐ-TTg phê duyệt Chương trình phát triển công nghiệp NDS Việt Nam đến năm 2010 với tổng kinh phí đầu tư 1.280 tỷ đồng. Gần đây nhất, ngày 3/4/2009, phó thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân đã ký quyết định số 50/2009/QĐ-TTg để ban hành quy chế quản lý phát triển công nghiệp phần mềm và NDS đến năm 2012. Ngân sách thực hiện chương trình này là 986 tỷ đồng. Tuy nhiên, có một thực trạng là các doanh nghiệp Việt thường bị các cơ quan quản lý rất chặt, ngược lại, việc quản lý các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh NDS tại Việt Nam còn lỏng lẻo bởi những quy chế, nghị định chưa được cập nhật kịp thời với tốc độ tăng trưởng liên tục của ngành. Điển hình là sự kiện các doanh nghiệp NDS trong nước đề nghị xem xét xử lý hoạt động của Yahoo! Việt Nam vì đã lách luật trong việc cung cấp các dịch vụ NDS. Nguyên nhân là pháp luật Việt Nam vẫn chưa có các quy định pháp lý cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài kinh doanh NDS trên môi trường Internet tại Việt Nam cũng như vẫn chưa có hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp NDS trong nước trước sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài. Từ những chính sách nêu trên cho thấy, mặc dù ngành công nghiệp NDS còn rất non trẻ nhưng đã được sự quan tâm sâu sắc của chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước. Điều này giúp tin tưởng rằng, không lâu nữa, ngành công nghiệp NDS của Việt Nam sẽ phát triển. Cùng với đó, cơ hội phát triển của các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực này chắc chắn sẽ còn rất nhiều. 4.2.1.2. Kinh tế Xét về tốc độ tăng trưởng GDP: Vào cuối năm 2007, những thành tựu đạt được sau hơn 20 năm đổi mới, đặc biệt là hai năm 2006, 2007 và cơ hội mới mở ra khi nước
ta trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạo động lực cho sự phát triển nhanh của đất nước: năm 2006 tăng trưởng kinh tế đạt 8,2%, năm 2007 đạt 8,5%. Bảng 3.1 cho thấy tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2004 đến 2008. Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm của Việt Nam 2004 2005 2006 2007 2008 GDP danh nghĩa (tỷ USD) 45,0 52,5 59,3 71,4 90,0 Tốc độ tăng trưởng kinh tế (%) 7,5 8,4 8,2 8,5 6,2 Nguồn: Tổng hợp các số liệu của Tổng cục Thống kê đến tháng 4/2009 Tuy nhiên, s ang năm 2008, nền kinh tế Việt Nam phải chịu hai cuộc khủng hoảng nối tiếp nhau. Trong nửa đầu năm 2008, là ảnh hưởng của tình trạng phát triển quá nóng khởi nguồn từ dòng vốn vào ồ ạt làm cho lạm phát tăng cao, nhập siêu cao, thâm hụt thương mại kỷ lục. Đến nửa sau năm 2008, là những ảnh hưởng tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới lên nền kinh tế Việt Nam. Kết quả đã kéo mức tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2008 xuống dừng lại ở mức 6,23%/năm. Sang năm 2009, s ự suy thoái chung của cả nền kinh tế vẫn chưa có dấu hiệu chấm dứt. Điều này đã tác động rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp tụt giảm thảm hại về cả doanh số lẫn thu nhập. Để giải quyết vấn đề này, ngay từ đầu năm, chính phủ đã triển khai gói kích cầu trị giá 1 triệu USD từ dự trữ ngoại hối quốc gia để hỗ trợ giảm 4% lãi s uất vốn vay lưu động ngắn hạn cho doanh nghiệp trong năm 2009. Với số tiền hỗ trợ này, dự kiến có khoảng 600.000 tỷ đồng vốn vay ưu đãi được bơm ra nền kinh tế. Xét về GDP trên đầu người: Với tổng giá trị GDP năm 2008 đạt khoảng 90 tỷ USD nên mức thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam trong năm này lần đầu tiên đạt hơn 1.000 USD. Nhưng điều đó không có nghĩa là Việt Nam đã thoát nghèo, bởi giá tiêu dùng tính bình quân năm 2007 tăng 8,3% trong khi năm 2008 tăng tới 23%, cộng với đồng USD tăng giá khoảng 2,35%. Nếu tính quy về mức năm 2007, thì con số thu nhập bình quân đầu người năm 2008 chỉ hơn 900 USD/người. Đây là con số rất thấp so với các nước trong khu vực như Indonesia là 1.918 USD, Thái Lan là 3.850 USD và Singapore là 35.163 USD. Điều này sẽ hạn chế rất nhiều đến chi tiêu của khách hàng, trong đó có chi tiêu cho các dịch vụ giải trí trực tuyến và NDS. Như vậy, mặc dù có sự hỗ trợ của Chính phủ, nhưng trong thời gian tới suy thoái kinh tế chắc chắn sẽ còn tiếp diễn và sẽ có tác động tiêu cực đến sự phát triển chung của cả nền kinh tế cũng như sự gia tăng chi tiêu của người dân. 4.2.1.3. Xã hội Dân số Việt Nam hiện tại vào khoảng 87 triệu dân (số liệu chính thức năm 2006 là 84,2 triệu) trong đó có gần 55% dân có độ tuổi từ 10-40. Như vậy, Việt Nam đang sở hữu một số lượng dân số trẻ rất lớn. Ngoài ra, cùng với sự phát triển về kinh tế, mức sống của người dân Việt Nam không ngừng tăng lên. Người dân bước đầu đã được
tiếp cận và sử dụng nhiều hơn các sản phẩm mang tính công nghệ cao như máy tính, Internet, điện thoại di động… Vì vậy, với một cấu trúc dân số trẻ như hiện tại, thị trường Việt Nam rất phù hợp cho việc cung cấp các dịch vụ đòi hỏi sự năng động trong sử dụng và có yêu cầu cao về công nghệ. Tuy nhiên, xét trên bình diện rộng hơn, khoảng 76,5% người dân Việt Nam sống ở nông thôn. Cộng thêm vào đó là 13,6% dân số thành thị sinh sống tại các thành phố cấp 2. Gần 60% dân số ở các khu vực này có thu nhập thấp, dưới 1,5 triệu đồng/ tháng. Điều đó nói lên rằng khoảng cách hiện tại giữa nông thôn và thành thị Việt Nam vẫn còn rất lớn. Nó sẽ làm cho việc phát triển và tiếp cận các phương tiện hiện đại tại thị trường Việt Nam vẫn còn cần một thời gian rất dài. Bên cạnh đó, trong thời gian qua, việc thiếu kiểm soát trong triển khai các dịch vụ NDS đã dẫn đến các vấn đề như bạo lực trong Game online tác động lên tâm lý giới trẻ, s ự mất kiểm soát nội dung trên Internet, việc quảng cáo tràn lan các dịch vụ nội dung cho điện thoại trên truyền hình,… Những điều này đã gây ra một số hiệu ứng không tốt xã hội và NDS phần nào bị quy kết trách nhiệm cho việc xuống cấp về đạo đức và văn hóa của giới trẻ ngày nay. Thông qua những phân tích trên cho thấy điều kiện xã hội Việt Nam đã hình thành nên một thị trường tiêu thụ rộng lớn cho các loại hình sản phẩm, dịch vụ mới, có yêu cầu cao về công nghệ là dịch vụ giải trí trực tuyến và NDS. Tuy nhiên, sự phát triển quá nhanh, quá nóng của NDS đã có những ảnh hưởng tiêu cực đến giới trẻ và gây ra các hiệu ứng không tốt trong xã hội. 4.2.1.4. Công nghệ Nếu như trước đây, đối với người dùng, Internet và điện thoại di động là hai lĩnh vực riêng lẻ. Internet là kết nối dial up và ADSL qua đường dây điện thoại cố định. Cao cấp hơn là kết nối không dây từ các điểm phát WIFI để truy cập vào mạng Internet. Trong khi đó, điện thoại di động chỉ đơn thuần là một hình thức liên lạc không dây. Tuy nhiên, trong một vài năm gần đây, đặc biệt là giai đoạn cuối năm 2008, đầu năm 2009, khi mà công nghệ kết nối Internet không dây WIMAX và mạng điện thoại băng thông rộng thế hệ mới 3G đang được thử nghiệm ở Việt Nam thì người dùng đã quen thuộc với 2 công nghệ này:  WIMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access) là tiêu chuẩn IEEE 802.16 cho việc kết nối Internet băng thông rộng không dây ở khoảng cách lớn. WIMAX đã được thử nghiệm lần đầu tại Việt Nam vào đầu năm 2008 và WIMAX được kỳ vọng sẽ là sự thay thế cho ADSL trong tương lai.  3G (Third generation technology) là tiêu chuẩn truyền thông di động băng thông rộng thế hệ thứ 3 tuân thủ theo các chỉ định trong IMT-2000 của ITU (Tổ chức viễn thông thế giới). Chuẩn 3G cho phép truyền không dây dữ liệu thoại và phi thoại (gửi email, hình ảnh, video...). Theo định hướng phát triển, 3G sẽ được cung cấp tại Việt Nam vào cuối năm nay bởi 4 nhà cung cấp Viettel, Mobi, Vina và liên doanh EVN-Vietnamobile.
Như vậy, công nghệ kết nối trong tương lai s ẽ là sự đồng nhất giữa Internet và điện thoại di động theo các chuẩn kết nối WIMAX hay 3G. Nhưng trong đó, 3G đang chiếm ưu thế vì các tiện ích mang lại cũng như sự quan tâm của các nhà cung cấp dịch vụ. 4.1.2. Phân tích môi trường vi mô 4.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Hai lĩnh vực chiếm trên 50% doanh thu của ngành công nghiệp NDS Việt Nam là Game online và Nội dung cho điện thoại di động. Đây cũng chính là 2 lĩnh vực Chi nhánh VTC được định hướng phát triển từ khi thành lập đến nay cũng như trong tương lai. Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ tập trung vào các doanh nghiệp đang tham gia thị trường Game online và Nội dung cho điện thoại. Trong những năm gần đây, Game online và Nội dung cho điện thoại là hai dịch vụ có tốc độ phát triển cực nhanh và hiệu quả mang lại là cực lớn nên tình hình cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt với số lượng doanh nghiệp tham gia ngày càng tăng. Lĩnh vực Game online có 15 công ty, lĩnh vực Nội dung cho điện thoại có hơn 100 công ty chính thức tham gia. Tuy nhiên, thị trường vẫn tập trung vào những doanh nghiệp lớn, đa ngành nghề, có tiềm lực về tài chính và hầu như chiếm thị phần đa số trên thị trường. Phân bổ thị phần của các doanh nghiệp này được thống kê trong các Bảng 4.5 và Bảng 4.6. Bảng 4.5: Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh Game online năm 2008 Số game phát Doanh thu Thị phần Doanh nghiệp hành (tỷ VNĐ) (% ) Công ty VinaGame 10 527 43,9% Công ty VTC Intecom 5 358 29,8% Công ty FPT Online 4 101 8,4% Chi nhánh VTC 1 1 0,1% Khác 25 213 17,8% Tổng 45 1.200 100,0% Nguồn: Tổng hợp từ số liệu công bố của ngành và của các công ty, tháng 3/2009 Bảng 4.6: Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh Nội dung cho điện thoại năm 2008 (Chỉ liệt kê các doanh nghiệp có kinh doanh cả Nội dung cho điện thoại và Game online) Doanh nghiệp Doanh thu (tỷ VNĐ) Thị phần (% ) Công ty VASC 98 10,3% Công ty VTC Intecom 67 7,0% Chi nhánh VTC 25 2,6% Công ty FPT Online 5 0,5% Khác 762 79,6% Tổng 957 100,0% Nguồn: Tổng hợp từ số liệu công bố của ngành và của các công ty, tháng 3/2009
Với mục tiêu trở thành đơn vị đứng đầu thị trường phía Nam trong các đơn vị của Tổng công ty VTC và ngang tầm với các Công ty đang dẫn đầu thị trường, ngay từ bây giờ Chi nhánh cần phải xác định các đối thủ sẽ cạnh tranh với Chi nhánh là những công ty đang đứng đầu thị trường, có nhiều điểm tương đồng trong dịch vụ cung cấp và cạnh tranh trực tiếp đến các hoạt động hiện tại cũng như trong tương lai của Chi nhánh. Các đối thủ cạnh tranh này phân làm 2 nhóm là cạnh tranh bên ngoài bao gồm Vinagame, FPT, VASC và cạnh tranh nội bộ chỉ là VTC Intecom. Tổng hợp thông tin về các đối thủ này được mô tả trong Bảng 4.7. Bảng 4.7: Đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong thị trường NDS Công ty Thông tin chung Đánh giá  Thành lập vào tháng 9/2004.  Là nhà phát hành Game Online số 1  Tháng 6/2005, được quỹ đầu tư Việt Nam với 43,9% thị phần và 10 mạo hiểm IDGVV đầu tư 2 triệu game đang triển khai USD.  Tham gia thị trường nội dung Internet  Các hoạt động chính của với việc ra mắt cổng thông tin cho giới Vina trẻ zing.vn, mạng cộng đồng thuần Game Vinagame bao gồm Sản xuất và phát hành Game online; Dịch vụ Việt yobanbe.vn… web; Phát triển phần mềm;  Tham gia thị trường Thương mại điện Internet Data Center (IDC) và tử với siêu thị trực tuyến Thương mại điện tử. 123mua.com.vn.   Tham gia thị trường từ tháng  Đứng thứ 3 về thị phần Game Online, 3/2005. Đến tháng 7/2007, chính với 4 đầu game triển khai và doanh thu thức được mang tên FPT Online. năm 2008 đạt 101 tỷ VNĐ.  Là công ty con Tập đoàn FPT.  Đón đầu thị trường nội dung cho 3G FPT  Tập trung vào các mảng hoạt với cổng thông tin qua điện thoại Online động Game online; Âm nhạc trực GateSMS cập nhật thông tin, truyền tuyến; Thương mại điện tử và Nội hình ảnh, chat, chơi game, thanh toán... dung cho điện thoại.  Quản lý trang tin điện tử hàng đầu Việt Nam vnexpress.net  Được thành lập từ tháng 3/2000  Là đơn vị đầu tiên và giữ vị trí số một  Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn trong nhiều năm về cung cấp NDS Bưu chính Viễn thông Việt Nam. trên mạng di động.  Lĩnh vực hoạt động bao gồm Nội  Là một trong những nhà cung cấp dung cho Internet; Nội dung cho đầu tiên tham gia thị trường Game điện thoại; Báo giấy; Báo điện tử; online nhưng do một số thay đổi VASC Thương mại di động M- trong chiến lược kinh doanh nên đã Commerce; Thanh toán trực rút lui từ rất sớm. tuyến VASC-Payment; Chứng  Sở hữu trang tin điện tử đầu tiên của chỉ số VASCCA;… Việt Nam là vietnamnet.vn  Cơ cấu tổ chức và chính sách còn mang nặng tính nhà nước. VTC  Được thành lập vào tháng 2/2005.  Là nhà cung cấp Game online số 1 về Intecom  Là công ty con của Tổng công ty lượng người dùng (15 triệu us er) và
VTC. số 2 về thị phần (29,8%).  Các lĩnh vực tham gia: Sản xuất  Đứng đầu toàn Tổng công ty VTC về và phát hành Game online; Nội doanh thu từ NDS. dung cho web, Nội dung cho  Rất mạnh về truyền thông với việc nắm điện thoại; Thương mại điện tử; quyền quản lý tất cả các kênh truyền Phát hành báo giấy (tạp chí và thông của VTC là truyền hình, báo báo ngày). giấy, báo điện tử. Thông qua việc phân tích 4 đối thủ cạnh tranh như trên cho thấy việc Chi nhánh VTC muốn trở thành một trong những nhà cung cấp NDS hàng đầu thị trường là một thách thức rất lớn vì các lý do sau:  Các đối thủ hiện tại đều đã có quá trình hoạt động rất lâu dài và chiếm thị phần lớn trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ NDS này.  Các đối thủ đều được sự hậu thuẫn lớn về ngân sách cũng như có một quá trình tích lũy nguồn vốn trong thời gian dài: FPT On line và VASC được hỗ trợ tài chính từ 2 tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam là FPT và VNPT; Vinagame và INTECOM chiếm lĩnh tuyệt đối ở thị trường Game online với doanh thu hàng trăm tỷ mỗi nă m.  Các đối thủ đều tạo dựng được cộng đồng riêng cho từng dịch vụ của mình cũng như xây dựng các kênh quảng bá riêng mình. Ví dụ như VASC và FPT Online là đơn vị quản lý của 2 website thông tin hàng đầu Việt Nam là www.v ietnamnet.vn và www.vnexpres s.net. 4.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của NDS có thể phân thành 2 nhóm là Các công ty cung cấp hạ tầng viễn thông và điện thoại (Công ty Telco) và Các công ty giải trí từ các nước có ngành công nghiệp NDS phát triển. Các công ty cung cấp hạ tầng viễn thông và điện thoại (Công ty Telco) Trong năm nay, khi mà thị trường thuê bao điện thoại đã gần như bảo hòa và với việc 3G sẽ chính thức triển khai tại Việt Nam, các công ty Telco đã và đang mở rộng hoạt động của mình qua lĩnh vực kinh doanh Nội dung cho điện thoại để gia tăng sức cạnh tranh và doanh thu cho đơn vị. Cụ thể, MobiFone có LiveInfo cho phép tự động cập nhật thông tin về máy điện thoại khách hàng; Vinaphone có Datasafe, Ezmail để lưu trữ thông tin và chat trực tiếp trên điện thoại di động; Viettel có nhạc chuông chờ iMuzic, gửi mail bằng điện thoại di động iMail… Với quyền quản lý hệ thống, với tiềm lực về tài chính và với niềm tin của khách hàng, việc các công ty Telco tham gia thị trường cung cấp nội dung sẽ là thách thức rất lớn cho các Công ty khác đang tham gia thị trường. Nếu cần thiết, với vị thế của mình, các công ty Telco đủ khả năng để thiết lập rào cản gia nhập thị trường của các doanh nghiệp thông qua việc cấp phép, kết nối hệ thống, điều kiện thanh toán… Các công ty giải trí từ các nước có ngành công nghiệp NDS phát triển
Sau một thời gian quan sát và tiếp cận thị trường thông qua các đối tác Việt Nam kết hợp với chính sách mở cửa khuyến khích đầu tư của Nhà nước, các công ty giải trí số từ các nước có ngành công nghiệp NDS phát triển đang dần dịch chuyển từ nhà cung cấp bản quyền và hệ thống sang thành nhà đầu tư trực tiếp vào thị trường giải trí số của Việt Nam. Các công ty này có thể phân thành 3 nhóm:  Các công ty đến từ 2 quốc gia có nền công nghiệp giải trí số hàng đầu Châu Á là Hàn Quốc và Trung Quốc gồm Perfect World, GIANT, NEXON,… đây là các nhà sản xuất gốc của dịch vụ.  Các công ty đến từ các quốc gia trong khu vực là Singapore, Malaysia, Thái Lan gồm Cubinet, Activate,… trước đây là nhà mô i giới nhưng hiện tại đang muốn đứng ra trực tiếp kinh doanh.  Các công ty cung cấp dịch vụ trực tuyến toàn cầu như Yahoo, Google,… đã chiếm lĩnh vị trí tuyệt đối ở thị trường tìm kiếm, mạng xã hội,… sẽ mở rộng hoạt động qua các dịch vụ khác. Đặc điểm của các công ty này là có bản quyền khai thác dịch vụ, tiềm lực mạnh về tài chính, có kinh nghiệm triển khai dịch vụ và quan trọng là được đồng sở hữu tập khách hàng khi cùng hợp tác triển khai các dịch vụ trước đó. Tuy nhiên, quá trình này còn chậm và chưa rõ nét. Một phần là do rào cản gia nhập ngành cao vì bị hạn chế trong việc xin giấy phép. Nên cho tới thời điểm hiện tại, ngoại trừ Yahoo và Google có thể cung cấp các dịch vụ được đặt hệ thống bên ngoài nước thì vẫn chưa có đơn vị nước ngoài nào tự triển khai các dịch vụ NDS ở Việt Nam. Như vậy, trong thời gian tới, trong các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thì các công ty Telco sẽ là thách thức trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ nội dung hiện tại trong khi các công ty giải trí số nước ngoài vẫn còn cần nhiều thời gian mới có thể tham gia. 4.2.2.3. Khách hàng Đặc điểm chính của ngành NDS Việt Nam là cung cấp dịch vụ. Vì vậy, việc nắm giữ tập khách hàng là vấn đề thiết yếu cho từng đơn vị. Khách hàng sử dụng các dịch vụ NDS được phân thành 2 nhóm dựa theo nhu cầu sử dụng là Khách hàng s ử dụng Internet và Khách hàng sử dụng điện thoại di động. Khách hàng sử dụng Internet là những khách hàng sử dụng các dịch vụ triển khai trên nền Internet như Game online, nội dung cho Internet, thương mại điện tử và các ứng dụng giải trí trực tuyến khác. Căn cứ vào một số khảo sát về khách hàng sử dụng Internet Việt Nam như sau:  Theo khảo sát của Công ty nghiên cứu thị trường TNS Media Việt Nam, năm 2006, có 82% thanh thiếu niên Việt Nam sử dụng thành thạo Internet, phần lớn số này nằm trong độ tuổi 15-19, tỷ lệ đối với nhóm tuổi 20-24 là 74%, còn số người biết cách lướt web ở VN nói chung chiếm 45%.
 Báo cáo của IDG năm 2008 cho thấy mức độ sử dụng Internet của người VN đang đạt rất cao, tương đương 19 triệu người trong năm 2008. Trong 10 người sử dụng máy tính thì có đến 7 người tham gia online. Với đà phát triển như thế, các chuyên gia dự đoán, đến năm 2010, s ẽ có đến 27 triệu người Việt sử dụng các tiện ích trên Internet.  Net Index - một nghiên cứu chuyên sâu về thói quen sử dụng Internet ở Việt Nam được thực hiện bởi Yahoo và TNS Media Việt Nam vào tháng 12/2008 đã cho kết quả là 42% dân số đang sử dụng Internet với thời gian bình quân tăng từ 22 phút năm 2006 lên 43 phút năm 2008 cùng chi phí bình quân 174.000 đồng/người/tháng. Đối tượng sử dụng đa phần trẻ tuổi, từ 15 – 19 tuổi chiếm 80%. Tỉ lệ người truy cập Internet cho các mục đích: đọc tin tức, tìm kiếm thông tin 85,5%; giao tiếp, chat, email 53%; giải trí, chơi ga me trực tuyến 45%; thương mại điện tử 3,5%. Từ ba kết quả khảo sát trên cho thấy Việt Nam là thị trường cực lớn để phát triển các ứng dụng trên Internet. Các kết quả trên cũng cho thấy, thị hiếu của khách hàng khi sử dụng Internet chủ yếu là phục vụ cho nhu cầu giải trí. Khách hàng sử dụng điện thoại di động là những khách hàng sẽ sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng triển khai trên mạng điện thoại như nội dung cho điện thoại, thanh toán qua điện thoại, chơi game qua điện thoại,… Về cơ bản, khách hàng sử dụng điện thoại di động có tính chất đại chúng hơn khách hàng sử dụng Internet. Điều này thể hiện qua số lượng người sử dụng điện thoại di động hiện tại là 48 triệu thuê bao (đây là số công bố giữa năm 2008 của Bộ Thông tin và Truyền thông trong khi số liệu công bố của các nhà cung cấp là 70 triệu thuê bao) so với con số 19 triệu người sử dụng của Internet. Bảng 4.8 sẽ thống kê số lượng thuê bao điện thoại theo từng nhà cung cấp. Bảng 4.8: Thống kê số lượng thuê bao điện thoại theo nhà cung cấp Nhà cung cấp Số thuê bao (triệu) % thị phần Viettel 19,4 40,4% MobiFone 13,4 27,9% VinaPhone 12,1 25,2% SFone và các nhà 3,1 6,5% cung cấp khác Tổng cộng 48,0 100,0% Nguồn: Thông báo số 75 Bộ Thông tin và truyền thông, 3/6/2008 Mặt khác, theo nghiên cứu của AC Nielsen năm 2007 về các đặc thù của khách hàng sử dụng điện thoại di động cho thấy:  10% số thuê bao sử dụng điện thoại di động có sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng, tập trung ở độ tuổi từ 20-29 tuổi.
 Đối với khách hàng có sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng thì thường sẽ dành khoảng 20% trong tổng số chi tiêu cho điện thoại để sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng.  Phần lớn khách hàng mong muốn được sử dụng các dịch vụ đa phương tiện trên chính điện thoại của họ như chơi game, nghe nhạc, truy cập Internet, gửi mail… Như vậy, bên cạnh việc sử dụng các dịch vụ truyền thống là nghe, gọi và nhắn tin cơ bản thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng qua điện thoại của khách hàng cũng là rất lớn. Với tất cả những con số trên cho thấy rằng tập khách hàng đang sử dụng Internet và điện thoại tại Việt Nam là rất lớn và đang phát triển rất nhanh cả về số lượng lẫn nhu cầu. Đây là cơ hội lớn mà các doanh nghiệp NDS cần phải nắm bắt. 4.2.2.4. Nhà cung cấp Trong lĩnh vực kinh doanh NDS, có 2 nhóm nhà cung cấp chính là Nhà cung cấp bản quyền chương trình và Nhà cung cấp bản quyền nội dung. Nhà cung cấp bản quyền chương trình. Ở Việt Nam, vai trò của nhà cung cấp bản quyền chương trình là rất lớn, đặc biệt là Game online. Điểm mặt các game đã và đang lưu hành trên thị trường Việt Nam, chủ yếu có ba nguồn chính là từ Hàn Quốc, Trung Quốc và các nước Âu Mỹ. Trong đó, các công ty của Hàn Quốc, Trung Quốc có phần lợi thế hơn so với các đối thủ khác. Nguyên nhân là do game từ các nước Âu Mỹ chủ yếu là game chiến thuật có yêu cầu kỹ thuật chơi cao, tính cộng đồng thấp, đòi hỏi cấu hình máy tính rất mạnh. Trong khi game Hàn Quốc, Trung Quốc thì lại mang tính giải trí và cộng đồng cao, cấu hình máy cũng rất phổ thông và có cốt truyện và nhân vật khá thân thuộc với người Việt Nam. Hiện tại, vẫn có một số công ty ở Việt Nam cũng muốn tham gia vào thị trường xây dựng và cung cấp bản quyền các chương trình trực tuyến nhưng chỉ dừng ở mức nghiên cứu và phát triển trên các hệ thống đã có sẵn hoặc gia công theo đơn hàng các công ty nước ngoài như Vinagame với dự án Thuận thiên kiếm – Game thuần Việt đầu tiên dành cho người Việt; Glass Egg, Game Lord chuyên gia công phần mềm ga me cho một số công ty game nước ngoài;… Về cách mua và chia sẻ bản quyền, hiện tại, các dịch vụ triển khai ở Việt Nam đều chia theo mô hình: ngoài việc phải trả một khoản phí ban đầu cho phát hành dịch vụ (tiền bản quyền) phía Việt Nam còn phải chia sẻ lợi nhuận theo doanh thu hàng tháng với nhà sản xuất dịch vụ. Số tiền ban đầu và tỷ lệ hàng tháng này phụ thuộc vào quy mô dịch vụ, mức độ đầu tư ban đầu, quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên… Nhà cung cấp bản quyền nội dung. Việc cung cấp bản quyền nội dung chỉ có ảnh hưởng đến các dịch vụ cần thay đổi nội dung như các dịch vụ giá trị gia tăng cho điện thoại, dịch vụ cung cấp nội dung và giải trí trên Internet… Tuy nhiên, do đặc thù dễ bắt chước, lại chưa có chế tài quản lý cũng như chưa có sự quan tâm nhiều về
bản quyền số nên các nội dung này chủ yếu là tự làm hoặc các nhà phát hành sử dụng các nội dung này mà không cần xin phép. Điều này, trước mắt sẽ mang lại lợi ích về kinh tế cho cả nhà cung cấp và người sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, trong tương lai, khi mà vấn đề bản quyền buộc phải thực hiện thì lợi ích này sẽ không còn. Lúc đó người dùng sẽ phải trả chi phí cao hơn và nhà cung cấp dịch vụ phải cắt giảm lợi nhuận để bù đắp phần nào chi phí bản quyền mà người sử dụng phải trả thêm. Như vậy, vấn đề bản quyền cho các dịch vụ NDS thì hầu như nằm trong tay các nhà cung cấp nước ngoài. Các nhà cung cấp Việt Nam phải chia sẻ phần lớn doanh thu triển khai dịch vụ cho các nhà cung cấp này. 4.2.2.5. Sản phẩm thay thế Như đã mô tả ở phần đầu của chương này, NDS gồm rất nhiều các dịch vụ khác nhau, nhưng ở Việt Nam chỉ mới tập trung phát triển ở một số dịch vụ mang lại lợi nhuận cao. Vì vậy, khi các dịch vụ NDS hiện đang còn bỏ trống được đưa vào khai thác sẽ là sự cạnh tranh rất lớn cho các dịch vụ hiện tại. Các dịch vụ này bao gồm:  Các dịch vụ trực tuyến chất lượng cao do một số các tập đoàn lớn đã có mặt Việt Nam như Microsoft, Google, Yahoo, IBM…cung cấp dịch vụ tìm kiếm, blog, mạng xã hội, chat, email…  Các dịch vụ có tính chất tương tác và thu hút được sự tham gia của nhiều người như Cổng thông tin tích hợp; Các trò chơi tương tác truyền hình; Nhạc số, phim số trên Internet và các dịch vụ cung cấp nội dung trên mạng băng rộng. Về cơ bản, các sản phẩm thay thế này cũng là một phần kế thừa và phát triển từ các dịch vụ hiện tại. Vì vậy, nếu có một chiến lược phát triển có chiều sâu và có sự đón đầu thị trường thì các sản phẩm thay thế cũng chính là cơ hội cho các công ty phát triển. Ngoài những dịch vụ trực tuyến như trên, những trò chơi truyền thống trên máy tính bàn hoặc các trò chơi tương tác trên các thiết bị cầm tay như Wii của Tinendo, Playstation của Sony… cũng là những dịch vụ giải trí thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng. Với các đánh giá trên cho thấy rằng, những thách thức về sản phẩm thay thế cho các sản phẩm NDS vẫn chưa rõ ràng trong khi các sản phẩm này lại có tính chất kế thừa với các sản phẩm NDS hiện tại nên nếu biết nắm bắt thì đây lại chính là cơ hội cho các công ty trên thị trường. 4.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Với các kết quả phân tích về môi trường vĩ mô và vi mô của ngành công nghiệp NDS tại 2 Mục 3.x và 3.x kết hợp với các ý kiến đánh giá của các chuyên gia đã xây dựng nên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) của Chi nhánh VTC với các tiêu chí và kết quả được trình bày trong Bảng 4.10. Bảng 4.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Chi nhánh VTC