Bài tiểu luận: Phân tích chiến lược kinh doanh và chiến lược thành phần của Công ty Cổ phần Lương thực thực phẩm Colusa - Miliket

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:40

Thêm vào BST

Báo xấu

45
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu chính của đề tài "Phân tích chiến lược kinh doanh và chiến lược thành phần của Công ty Cổ phần Lương thực thực phẩm Colusa - Miliket" là phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh đối với công ty Miliket - Colusa, bao gồm các mục tiêu thành phần: Nghiên cứu, phân tích thực trạng và chiến lược kinh doanh của công ty Miliket – Colusa; Phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; Đưa ra ý kiến, đề xuất đóng góp xây dựng chiến lược công ty Colusa -Miliket. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tiểu luận: Phân tích chiến lược kinh doanh và chiến lược thành phần của Công ty Cổ phần Lương thực thực phẩm Colusa - Miliket

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ  BÀI TIỂU LUẬN Đề tài: Phân tích chiến lược kinh doanh và chiến lược thành phần của Công ty cổ phần Lương thực thực phẩm Colusa – Miliket. Nhóm sinh viên thực hiện: 1. Hoàng Thị Vân Anh – 20182111 2. Nguyễn Thúy Hồng – 20192349 3. Nguyễn Ngọc Thành – 20192302 4. Vương Khánh Linh- 20202934 5. Vũ Hồng Minh - 20192288
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................................ 4 Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh/ chiến lược thành phần. ........................................ 5 1. Khái niệm, vai trò. ........................................................................................................................... 5 1.1. Khái niệm: ............................................................................................................................... 5 1.2. Vai trò:..................................................................................................................................... 5 2. Nội dung: ........................................................................................................................................ 6 2.1. Xác định chiến lược và mục tiêu của tổ chức. ........................................................................... 6 2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức. ......................................................................................... 7 2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược ........................................................................................... 8 2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài. ............................................................................... 10 2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................................... 10 2.2.2. Môi trường vi mô. .......................................................................................................... 11 2.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp ........................................................... 13 3. Cách thức xây dựng chiến lược ...................................................................................................... 14 3.1. Thiết lập mục tiêu của công ty ................................................................................................ 14 3.2. Đánh giá vị trí hiện tại ............................................................................................................ 15 3.3. Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 15 3.4. Chiến lược sản phẩm trong chiến lược kinh doanh .................................................................. 15 3.5. Phân bố ngân sách theo mục tiêu ............................................................................................ 15 3.6. Luôn cập nhật những thông tin mới ........................................................................................ 16 3.7. Đánh giá và kiểm soát kế hoạch.............................................................................................. 16 4. Hoạt động triển khai chiến lược ..................................................................................................... 16 4.1. Khái niệm và bản chất của hoạt động triển khai chiến lược ..................................................... 16 4.2. Nội dung thực thi chiến lược .................................................................................................. 17 4.2.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm ..................................................................................... 17 4.2.2. Xây dựng chính sách ...................................................................................................... 18 4.2.3. Phân bố nhân lực ............................................................................................................ 18 4.3. Các hoạt động hỗ trợ phương pháp thực thi chiến lược ........................................................... 19 4.3.1. Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược ........................................................................... 19 4.3.2. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược .......................................................... 20 5. Đánh giá chiến lược ....................................................................................................................... 21
5.1. Mục tiêu của việc đánh giá chiến lược kinh doanh .................................................................. 21 5.2. Yêu cầu đối với đánh giá chiến lược kinh doanh ..................................................................... 21 5.2.1. Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra, với mọi giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh. . 21 5.2.2. Phải đảm bảo tính linh hoạt............................................................................................. 22 5.2.3. Phải đảm bảo tính lường trước ........................................................................................ 22 5.2.4. Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu ........................................................... 22 5.3. Nội dung chủ yếu của đánh giá chiến lược kinh doanh ............................................................ 23 5.3.1. Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh ........................................... 23 5.3.2. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá .................................................................... 24 5.3.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng.......................................... 25 5.4. Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu quả ............................................. 26 5.4.1. Đảm bảo cơ sở thông tin ................................................................................................. 26 5.4.2. Sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán ......................................................... 27 5.4.3. Sử dụng thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp ................................................... 28 Phần 2: Chiến lược kinh doanh/ Chiến lược thành phần của Công ty cổ phần Lương thực Thực phẩm Colusa – Miliket. ....................................................................................................................... 28 1. Giới thiệu doanh nghiệp. ................................................................................................................ 28 2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. ...................................................................................... 30 2.1. Miliket vang bóng một thời. ................................................................................................... 30 2.2. Áp lực để tồn tại. .................................................................................................................... 31 3. Bài học rút ra của doanh nghiệp. .................................................................................................... 38 Phần 3: Kết luận. ................................................................................................................................. 40
LỜI MỞ ĐẦU • Lý do lựa chọn đề tài Trong cơ chế thị trường của thời kỳ hội nhập, cuộc chiến gay gắt giữa các doanh nghiệp không chỉ còn là cuộc chiến về chất lượng và giá rẻ như trước đây mà thực sự là cuộc chiến giữa các thương hiệu uy tín. Bản chất của thương hiệu uy tín là sức sống lâu dài, mang nét riêng của doanh nghiệp và sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường đồng thời làm cho khách hàng sử dụng hàng hóa trở nên tự hào hơn. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp yêu cầu rất lớn về việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả. Hiện nay, trong xu thế hội nhập toàn cầu, hàng hóa sản xuất từ nước ngoài và các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam sẽ thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường nội địa, nếu không muốn thua ngay trên sân nhà thì ngay từ bây giờ, các doanh nghiệp trong nước phải tạo được cho mình một chỗ đứng vững chắc. Nhận thức được điều đó, ban giám đốc của công ty luôn muốn có một chiến lược kinh doanh trong dài hạn. Xuất phát từ thực tiễn công ty và do nhận thấy được sự không thể thiếu của chiến lược kinh doanh trong phát triển công ty, nhóm chúng em lựa chọn đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh và chiến lược thành phần của công ty Miliket – Colusa.” • Mục tiêu đề tài: Mục tiêu chính của đề tài là phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh đối với công ty Miliket – Colusa, bao gồm các mục tiêu thành phần: - Nghiên cứu, phân tích thực trạng và chiến lược kinh doanh của công ty Miliket – Colusa - Phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp - Đưa ra ý kiến, đề xuất đóng góp xây dựng chiến lược công ty Colusa -Miliket
Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh/ chiến lược thành phần. 1. Khái niệm, vai trò. 1.1. Khái niệm: Từ xưa đến nay, thuật ngữ “Chiến lược” được biết đến rộng rãi trong ngành quân sự với ý nghĩa để chỉ ra những kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó, thuật ngữ “Chiến lược” trong kinh doanh cũng được ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Vậy nên, “Chiến lược kinh doanh” là việc tạo dựng nên một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. Nó là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ, thách thức một cách tốt nhất. Khi nói đến chiến lược, người ta thường nhắc đến sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Nhưng thực ra, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mặc dù luôn được đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nó không đưa ra một định hướng rõ ràng cho hoạt động, tổ chức của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh cần phải có các yếu tố khác giúp hình thành, đưa ra những định hướng hoạt động rõ ràng cho doanh nghiệp. Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế cạnh tranh trên thị trường? 1.2. Vai trò: Chiến lược kinh doanh mang ý nghĩa quan trọng nhất đối với sự phát triển của doanh nghiệp, được xem như chìa khóa quyết định sự tăng trưởng hay thụt lùi của doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã bị phá sản vì có chiến lược sai lầm nhưng ngược lại, cũng có rất nhiều doanh nghiệp đang ngày càng thành công, phát triển mạnh mẽ và bến vững, chiếm được thị trường kinh doanh rộng lớn vì có chiến lược kinh doanh hiệu quả. Cụ thể: - Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Khi cụ thể hóa các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp và tổ chức biết được mục tiêu của doanh nghiệp cụ thể cần đạt được, vì thế họ tìm đúng phương hướng của mình và đưa ra được những cách làm đúng đắn. Qua đó doanh nghiệp dễ dàng đạt được những mục tiêu của mình.
- Chiến lược kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp định hướng đúng con đường đi để đạt được những mục tiêu và đem lại lợi nhuận tốt nhất. Nếu công ty kinh doanh tự do, không có chiến lược rõ ràng sẽ dẫn đến việc không đi dung hướng dẫn tới khả năng thất bại cao, làm ảnh hưởng không nhỏ đến thương hiệu và lợi nhuận. - Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường hiện đại thì luôn có những yếu tố bất ngờ, việc doanh nghiệp đưa ra chiến lược giúp doanh nghiệp vận động linh hoạt hơn, nhờ đó các nhà quản trị có thể đưa ra được định hướng dài hạn. Việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong mục tiêu dài hạn là cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững. - Thiết lập chiến lược kinh doanh một cách chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ về những thế mạnh của mình và nắm bắt cơ hội tốt hơn. Đồng thời cũng giải quyết được được khi đối mặt với những khó khăn trong quá tình kinh doanh một cách dễ dàng. - Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình vận động và phát triển, sự phân công lao động ngày càng rõ ràng theo cả chiều rộng và chiều sâu, các công việc được phân chia theo các bộ phận khác nhau. Các bộ phận hoạt động riêng lẻ có nguy cơ tách rời không liên kết khiến cho công việc của doanh nghiệp và tổ chức bị trì trẹ. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo ra một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức nắm bắt được cơ hội thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Trong quá trình vận động phát triển của mình, doanh nghiệp luôn có thể có những cơ hội đến từ bên ngoài, việc nắm được các cơ hội đó và sử dụng các nguồn lực hữu hạn có thể tạo ra cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết, khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì vậy, việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. 2. Nội dung: 2.1. Xác định chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ bắt đầu bằng cách xác định các mục tiêu, cụ thể là những kết quả kỳ vọng do chiến lược kinh doanh đó đem lại. Những mục tiêu chiến lược giúp định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm. Các nhà hoạch định chiến lược đảm nhiệm vai trò này và họ luôn phải đối mặt với nhiều đòi hỏi khác nhau và người đưa ra đòi hỏi là những người muốn nhận được lợi ích từ doanh nghiệp. Họ có thể là cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và cả cộng đồng. Những yêu cầu từ những người này cần được sắp xếp hợp lý, nó có vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Việc lựa chọn mục tiêu như thế nào có tầm ảnh hưởng lớn đối với doanh nghiệp. Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao thì cần tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường mang đến lợi nhuận cao và giá trị gia tăng cao/ hiệu suất thấp.
Trong trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng thì sẽ hướng doanh nghiệp đa dạng hóa các dòng sản phẩm để thu hút nhiều khách hàng hơn ở các thị trường khác nhau. Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận cao và có tính bền vững. Doanh nghiệp cũng có thể đưa những mục tiêu vào chiến lược kinh doanh như: thị phần, tăng trưởng, chất lượng, giá trị khách hàng, … Cách lựa chọn mục tiêu dựa vào các yếu tố ngành nghề, giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ về việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu của chiến lược kinh doanh vì nó có thể sẽ dẫn dắt doanh nghiệp phát triển không bền vững. 2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đich. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Sứ mệnh được biết đến là phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, là bước đầu tiên của quản trị chiến lược. Sứ mệnh kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức, trả lời cho câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Điều này cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục phụ. Để hình thành một bản sứ mệnh cho doanh nghiệp cần phải trai qua sáu bước sau: - Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh - Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ - Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh - Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty - Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty - Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh
(Mô hình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp, Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994) Để có một bản tuyên bố sứ mệnh hoàn chỉnh nhất, doanh nghiệp nên xem xét kĩ lượng mong muốn của chủ sở hữu và người lãnh đạo mà còn cả các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thường được chia thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Cũng có nhiều cách khác nhau để có thể phân loại mục tiêu như theo thời gian, theo bản chất của mục tiêu và theo cấp độ của mục tiêu. Phân loại mục tiêu theo thời gian, các nhà quản trị thường tập trung vào một trong ba loại: mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, và mục tiêu trung hạn. Cụ thể: - Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1 năm) là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực sau:  Mức lợi nhuận và khả năng sinh lời  Năng suất  Phát triển việc làm  Quan hệ giữa công nhân viên  Vị trí dẫn đầu về công nghệ
 Trách nhiệm trước công chúng - Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống. Đây là những mục tiêu hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết - Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên. Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm vảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn. Theo bản chất của mục tiêu, doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội để xác định những nhu cầu, vấn đề, định hướng của doanh nghiệp. - Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động, … - Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện. - Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh. Dựa trên các mức độ mục tiêu của doanh nghiệp theo: - Mục tiêu cấp công ty: đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác. - Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng. - Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển … nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty. - Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu và giữ vững những thành quả đã được củng cố địa vị hiện có. Để xây dựng mục tiêu các nhà kinh tế học giả thuyết doanh nghiệp có 8 yếu tố dựa trên chủ yếu: - Vị thế thị trường - Đổi mới - Năng suất - Nguồn tài chính và hậu cần - Lợi nhuận - Phát triển và hiệu năng của cán bộ - Thái độ và hiệu năng của công nhân - Trách nhiệm đối với xã hội Thiếu 1 trong 8 yếu tố trên thì việc xác định chiến lược có thể không thức hiện được hoặc có thể mắc sai lầm nghiêm trọng khi thực hiện xác định và đưa ra chiến lược. Để việc đưa ra
được các mục tiêu ngắn hạn không làm tổn hại đến các mục tiêu dài hạn thì ta cần có sự cân bằng giữa các mục tiêu này. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thỏa mãn các yếu tố sau: - Tính cụ thể:mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể. - Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng. - Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy vẫn cần phải phân loiaj thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra. - Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải cẩn trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành đông. Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cú vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài. 2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài. 2.2.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường trong đó các yếu tố nguồn lực, thể chế bên ngoài có khả năng tác động, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và các yếu tố trong môi trường vi mô của doanh nghiệp. Có 6 nguồn lực tồn tại trong môi trường vi mô bao gồm: đặc điểm nhân khẩu học, kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, công nghệ kĩ thuật và yếu tố tự nhiên. - Đặc điểm nhân khẩu học:nhân khẩu học là khoa học nghiên cứu về dấn số trên các phương diện như tỷ lệ tăng trưởng, phân bổ dân cư, cơ cấu lứa tuổi, tỉ lệ sinh và tỉ lệ chết, cơ cấu lực lượng lao đông, mức thu nhập, giáo dục và các đặc tính kinh tế - xã hội khác. Những kết quả nghiên cứu trên về dân số có thể được sử dụng để dư đoán nhu cầu tiêu
dùng sản phẩm trong tương lai. Đặc điểm nhân khẩu học bao gồm: dân số, độ tuổi, giới tính, mật độ phân bố dân cư, nghề nghiệp, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, tôn giáo, mực thu nhập hàng tháng, dân tộc. - Yếu tố kinh tế: bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng: tốc độ phát triển kinh tế hàng năm, thu nhập bình quân đầu người/năm, tốc độ lạm phát. - Yếu tố chính trị - pháp luât: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện ttoos để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kể đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Bên cạnh những tiến bộ thì cũng có những bất cập nên doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế những yếu tố gây cản trở này. - Yếu tố văn hóa – xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thới quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng cũng là nguy cơ của doanh nghiệp khác. Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kĩ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh. - Yếu tố công nghệ và kĩ thuật: sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít thách thức cho các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. - Yếu tố tự nhiện: nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Vì lẽ đó, doanh nghiệp cần phải xem xét, cân nhắc kĩ khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp. 2.2.2. Môi trường vi mô. Môi trường vi mô là môi trường chứa các nhân tố có mối liên hệ trực tiếp, chặt chẽ và tác động qua lại với nhau. Các nhân tố ấy đều có khả năng ảnh hưởng đến năng lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố quan trọng tồn tại trong môi trường vi mô bao gồm:
- Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong nghành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc họ đang tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công tu này vẫn luôn có khuynh hướng đối chọi lẫn nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó, thị trường luôn trong trạng thái không ổn đinh. Không những vậy các đối thủ thường dùng các chiến thuật để thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậy mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thị trường, doanh nghiệp phải nhận đinh được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định khả năng, ưu và nhược điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ. - Đối thủ mới tiềm ẩn: đây là những đỗi thủ chưa hẳn đã mạnh hơn ta nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm gia tăng thêm khối lượng sẩn phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để thu hút khách hàng. - Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành đó do múc giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thi trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. - Những khách hàng(người mua): khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua đặt sức ép với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm giảm mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khác hàng khác nhau phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. - Những nhà cung cấp: họ có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bẳng cách đe dọa tăng giá hoặc chất lượng hàng hóa, nguyên vật liệu mà họ cung cấp cho doanh nghiệp. Những nhà cung cấp có sức ảnh hưởng trên thị trường sẽ dùng cách đó để chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu
để hiểu biết các nhà cung cấp các nhà cung cấp ảnh hưởng đến doanh nghiệp là việc quan trọng không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính, … 2.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài. - Nguồn nhân lực:Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện. - Nguồn lực vật chất:Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v... Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v... - Nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua
nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp,…Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ. Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận viện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tương.lai. 3. Cách thức xây dựng chiến lược Để doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả, đồng thời cạnh tranh thành công trên thương trường đòi hỏi một chiến lược kinh doanh chặt chẽ rõ ràng.Vậy hãy cùng tìm hiểu về cách thức để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp. 3.1. Thiết lập mục tiêu của công ty Điều đầu tiên của việc tiến hành kinh doanh là phải xác định đúng mục tiêu kinh doanh. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư. Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì. Mục
tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp cho bạn những điều để bạn hướng nỗ lực của bạn vào đó, và nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh của bạn. Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:Nguyện vọng của cổ đông; Khả năng tài chính; Cơ hội 3.2. Đánh giá vị trí hiện tại Có câu “Biết người, biết ta trăm trận trăm thắng”. Doanh nghiệp phải xác định được vị trí của mình trên thị trường cũng như các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta cần phải xác định được quy mô hiện tại của doanh nghiệp bao gồm cả nguồn lực về nhân sự, tài chính, kỹ thuật… Đánh giá văn hóa doanh nghiệp như tầm nhìn, giá trị cốt lõi, con người, lịch sử công ty hay môi trường làm việc. Một điều nữa vô cùng quan trong là việc đánh giá được hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là bước then chốt để có thể đánh giá vị trí hiện tại của doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai. 3.3. Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp kinh doanh dựa vào nhu cầu của của thị trường. Doanh nghiệp bán cái thị trường cần chứ không phải bán cái doanh nghiệp có, vì vậy phải xác định rõ thị trường đang cần gì để có thể đáp ứng nhu cầu đó của thị trường. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng vậy, nghiên cứu đối thủ để biết được hiện nay trên thị trường đang cung cấp sản phẩm dịch vụ nào giống mình. Từ đó có thể đưa ra những nhận xét đánh giá đối thủ dựa trên vị trí của khách hàng và rút được ra cho mình những định hướng tốt hơn cho khách hàng. Việc nghiên cứu đối thủ cũng giúp cho doanh nghiệp tìm ra phát huy được ưu điểm của mình, đồng thời khắc phục được hạn chế, vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải. 3.4. Chiến lược sản phẩm trong chiến lược kinh doanh Điều cốt lõi trong việc kinh doanh là sản phẩm, sản phẩm của bạn phải tốt mới được thị trường tiếp nhận. Cho dù bạn có một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo, tuy nhiên sản phẩm của bạn không tốt, không cạnh tranh được với thị trường thì cũng rất khó có thể kinh doanh một cách bền vững. Chiến lược về sản phẩm là bạn phải tạo ra được những sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng. Đầu tư phát triển sản phẩm là bạn đang đầu tư cho công cụ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường mà bạn kinh doanh. 3.5. Phân bố ngân sách theo mục tiêu
Ngân sách kinh doanh không phải là vô hạn. Bạn phải biết phân bổ nguồn lực tài chính sao cho phù hợp. Không thể tập trung toàn bộ ngân sách vào một bộ phận nào riêng lẻ. Tùy vào mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian đó mà sẽ có thể đưa ra chiến lược phân bổ nguồn lực khác nhau. Chúng ta có thể cân bằng các nguồn lực cho quảng cáo, sản phẩm, cho nhân sự, cho truyền thông, máy móc...Tuy nhiên mọi thứ cân phải được tính toán để có hiệu quả tốt nhất, tránh trường hợp “mất cả chì lẫn trài”. 3.6. Luôn cập nhật những thông tin mới Sự biến động của thị trường là không ngừng. Nếu không thường xuyên cập nhật thị trường cũng như xu hướng mới thì doanh nghiệp của bạn rất dễ tụt hậu và đi sau thị trường. Việc chúng ta đứng yên một chỗ trong khi các doanh nghiệp và đối thủ không ngừng phát triển thì tại một thời điểm nào đó chúng ta có thể bị hất ra khỏi thị trường mà thôi. Việc linh hoạt trong các thức kinh doanh, luôn tìm tòi và khám phá những thay đổi của thị trường từ đó mà học tập và thích nghi là điều mà doanh nghiệp nào cũng cần phải làm. 3.7. Đánh giá và kiểm soát kế hoạch Việc đánh giá và kiểm soát kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra những vấn đề trong chiến lược từ đó có thể điều chỉnh và thay đổi sao cho phù hợp và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Đây được xem là quá trình nhăm đo lường đánh giá kết quả của chiến lược một cách chính xác, từ đó đưa ra những điều chỉnh sao cho tối ưu nhất.Việc đánh và kiểm soát tốt kế hoạch kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp tránh khỏi những đe dọa không cần thiết từ thị trường và đối thủ, duy trì kết quả theo mong muốn của các nhà quản trị, kịp thời đưa ra những giải pháp tốt hơn. 4. Hoạt động triển khai chiến lược 4.1. Khái niệm và bản chất của hoạt động triển khai chiến lược Hoạt động triển khai chiến lược là một quá trình mà doanh nghiệp thiết lập các hành động có tính tổ chức cho phép thực hiện chiến lược đã được thiết lập. Về bản chất, hoạt động triển khai chiến lược là quá trình biến ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể hướng tới việc thực hiện sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nói cách khác đây là quá trình chuyển hóa từ “lập kế hoạch hành động” sang “thực hiện theo kế hoạch”. Việc hoạt động triển khai chiến lược trong thực tế sẽ phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều so với công tác hoạch định chiến lược. Bởi khi nói doanh nghiệp sẽ làm gì (hoạch định
chiến lược) dễ hơn nhiều so với khi tiến hành được các công việc đó (hoạt động triển khai chiến lược) Các khái niệm, công cụ của hoạch định chiến lược là tương đối như nhau giữa các loại hình và quy mô tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, quá trình thực thi chiến lược có sự khác biệt rất lớn theo loại hình và quy mô của tổ chức. Thực thi chiến lược liên quan đến rất nhiều các hoạt động như sáp nhập thêm một chi nhánh mới, đóng cửa một nhà máy, tuyển dụng thêm nhân viên, phát triển lực lượng bán hàng, thay đổi chính sách định giá, điều chỉnh cấu trúc vốn, thiết lập quy trình kiểm soát chi phí, mua lại một hoạt động kinh doanh mới, luân chuyển các nhà quản lý trong các SBU khác nhau, loại bỏ phương thức quảng cáo truyền thống, ... Tính đa dạng và phức tạp của tất cả các hoạt động này sẽ rất khác nhau giữa các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ hay cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận. Các vấn đề quản trị cơ bản trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: Thiết lập các mục tiêu hàng năm; Xây dựng các chính sách; Phân bổ nguồn lực; Điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại; Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược 4.2. Nội dung thực thi chiến lược 4.2.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm biểu thị những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong khoảng thời gian dưới một năm. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu hàng năm phải được thực hiện trực tiếp bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm là động lực chính cho sự chấp nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu này. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất bại trong thực thị chiến lược của doanh nghiệp vì các lý do: Mục tiêu hàng năm là cơ sở để tiến hành phân bổ nguồn lực; Mục tiêu hàng năm là cơ chế chủ yếu để đánh giá các nhà quản trị; Mục tiêu hàng năm là công cụ chính trong quá trình động viên các thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn; Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập các ưu tiên của cơ cấu tổ chức, phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp. Đặc tính của các mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là: cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng khả thi và có giới hạn cụ thể về thời gian. Mặc dù một nguyên tắc của việc thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là phải có tính khả thi
cao, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhà quản trị - đặc biệt là những nhà quản trị có tính mạo hiểm – thường đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức khá lớn. Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa là nó vượt quá khả năng thông thường của các nhân viên trong doanh nghiệp – và đôi khi với một số cá nhân đó là sự liều lĩnh. Tuy nhiên, tác dụng rất lớn của những mục tiêu mang tính thách thức là nó sẽ tạo ra những động lực kích thích và thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả năng của mình – theo một diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức càng muốn chứng tỏ bản thân). Đây là điều mà các nhà quản trị mong muốn nhất ở các nhân viên của mình. 4.2.2. Xây dựng chính sách Các thay đổi trong định hướng chiến lược của doanh nghiệp không thể diễn ra một cách tự động và ngẫu nhiên. Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách. Chính sách (policy) được hiểu là những văn bản, những quy tắc, những phương pháp và những thủ tục hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện ràng buộc và khuôn khổ hành động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói cách khác chính sách chỉ ra những hành động có thể hoặc không thể thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Thông qua công cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp cần gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các quyết định của nhà quản trị 4.2.3. Phân bố nhân lực Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản trị trung tâm trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Trong các tổ chức mà quản trị chiến lược không được vận dụng trong việc ra quyết định, việc phân bổ nguồn lực thường xuyên dựa trên các yếu tố chính trị. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân bổ phù hợp với mức độ ưu tiên của các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn lực không có nguyên tắc hay không tương thích với mức độ ưu tiên thực hiện các mục tiêu hàng năm đã được xác lập sẽ ảnh
hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả thực thi chiến lược. Mọi tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của mình: nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực công nghệ. Việc phân bổ nguồn lực hợp lý không có nghĩa là các chiến lược sẽ đương nhiên được thực hiện thắng lợi mà chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực thi chiến lược có hiệu quả. Phân bổ các nguồn lực cho các SBU hay các bộ phận trong doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc chiến lược sẽ được triển khai hiệu quả. Có rất nhiều nhân tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực) của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, ... Giá trị thực sự của các chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. 4.3. Các hoạt động hỗ trợ phương pháp thực thi chiến lược 4.3.1. Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược Những thay đổi về chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cách thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập. Có 2 lý do chính: Một là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức mà các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp được thiết lập. Hai là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các nguồn lực sẽ được phân bổ trong doanh nghiệp. Nếu cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp được thiết lập theo các nhóm khách hàng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các phân đoạn này. Tương tự, nếu cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng theo kiểu chức năng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các bộ phận chức năng này. Cấu trúc chức năng: Loại hình cơ cấu tổ chức được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là cấu trúc chức năng, vì đây là loại cấu trúc đơn giản nhất và cũng ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc chức năng được xây dựng trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo các chức năng kinh doanh như: R&D, sản xuất - tác nghiệp, marketing, tài chính/kế toán, hệ thống thông tin, … Cấu trúc bộ phận: Cấu trúc bộ phận hay cấu trúc phi tập trung là loại hình cấu trúc phổ biến thứ hai. Khi một doanh nghiệp nhỏ mở rộng quy mô hoạt động, doanh nghiệp sẽ ngày càng phải đối mặt với những khó khăn trong việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm vàdịch vụ khác nhau trên những thị trường khác nhau. Cấu trúc bộ phận bao gồm các bộ phận hoạt động mà mỗi bộ phận đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó nhà quản trị cấp cao giao phó trách nhiệm điều hành các bộ phận này hàng ngày và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho người đứng đầu bộ phận. Cấu trúc bộ phận có thể được tổ chức theo ba cách chủ yếu: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng. Trong cấu trúc bộ phận, các
hoạt động chức năng được thực hiện đồng thời tập trung và phi tập trung ở các bộ phận độc lập. Cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thích hợp với các chiến lược đòi hỏi có sự thích nghi với đặc tính và nhu cầu của khách hàng tại các vùng địa lý khác nhau như đối với các doanh nghiệp đa quốc gia. Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm được sử dụng khi doanh nghiệp chỉ chào hàng một số lượng hạn chế các sản phẩm/dịch vụ. Cơ cấu bộ phận theo nhóm khách hàng được lựa chọn khi doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc cung cấp một số dịch vụ cho các nhóm khách hàng cụ thể. Ví dụ: các nhà xuất bản thường tổ chức cơ cấu theo nhóm khách hàng: các trường tiểu học, cấp 2, cấp 3, trường đại học công lập, ... Cấu trúc ma trận: cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc tổ chức. Khác với các cơ cấu đã nói trên, cơ cấu ma trận được xây dựng trên hai dạng phân công chứ không phải chỉ có một như trong cơ cấu chức năng. Trong mô hình ma trận, các hoạt động trên trục dọc được nhóm gộp và phân công theo chức năng như: thiết kế chế tạo, bán hàng và marketing, R&D. Kết hợp với nó là một kiểu phân công theo chiều ngang, trên cơ sở phân biệt theo sản phẩm hay theo dự án. Kết quả của hai cách phân công đó là một mạng lưới phức tạp các quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng. Các thành viên trong cấu trúc ma trận có hai nhà quản lý: Một nhà quản lý chức năng, người đứng đầu của một chức năng, và một nhà quản lý dự án người chịu trách nhiệm quản trị các dự án riêng. Các nhân viên làm việc trong nhóm dự án với các chuyên gia từ các chức năng khác nhau. Các nhân viên này phải báo cáo với nhà quản lý dự án về các vấn đề dự án và với nhà quản lý chức năng về các vấn đề chức năng. 4.3.2. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều chứa đựng tất cả những yếu tố cần thiết của một xã hội thu nhỏ: có con người (các nhân viên), có nhà lãnh đạo, có mục tiêu hoạt động, các quy tắc, luật lệ hoạt động riêng, … Trải qua một khoảng thời gian tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó dần hình thành nên những giá trị, niềm tin, lối sống, phong cách làm việc chung của tất cả các thành viên trong tổ chức. Những giá trị, niềm tin này được gọi là “nền văn hóa thu nhỏ” của chính tổ chức đó. Đây cũng chính là nền tảng tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp đặc biệt những giá trị và tiêu chuẩn được chia sẻ bởi con người hay nhóm người trong một tổ chức và nó chi phối cách thức mọi người tác động lẫn nhau và tác động tới các đối tượng bên ngoài tổ chức. Do đó, nhà chiến lược cần phải gìn giữ, bảo vệ và phát triển các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nhằm hỗ trợ chiến lược được thiết lập mới. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chiến lược mới của doanh nghiệp được hình thành từ yêu cầu của thị trường và cạnh tranh. Vì lý do này, thay đổi