Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ

Chia sẻ: Huang Minghao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận án là đo lường tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên- nghiên cứu tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ, từ đó đề xuất các khuyến nghị nhằm tăng cường các hành vi lãnh đạo hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ đem lại sự hài lòng cho nhân viên. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------------------------------- TRẦN THỊ LÊ NA TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN - NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA (DNNVV) VÙNG BẮC TRUNG BỘ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 9340101 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ HÀ NỘI - 2022
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Người hướng dẫn khoa học: 1. TS. LƯƠNG THU HÀ 2. PGS.TS. NGÔ KIM THANH Phản biện 1: TS. Trần Huy Phương Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Phản biện 2: PGS.TS. Trần Văn Trang Trường Đại học Thương mại Phản biện 3: TS. Trương Minh Đức Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Luận án được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường Đại học Kinh tế Quốc dân Vào hồi ngày tháng năm 2022 Cụ thể tìm hiểu luận án: - Thư viện Quốc gia - Thư viện Đại học Kinh tế Quốc dân
1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Vấn đề lãnh đạo từ lâu đã nhận được sự quan tâm không chỉ của nhiều học giả mà còn của rất nhiều người hoạt động thực tế. Trước đây, các nghiên cứu tiếp cận năng lực lãnh đạo dựa trên tố chất và đặc điểm cá nhân nhà lãnh lãnh đạo, tuy nhiên họ nhận thấy rằng những phẩm chất cá nhân nổi trội thường giải quyết được câu hỏi ai là nhà lãnh đạo mà không thể giải thích được câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo. Khoảng trống lớn nhất của tiếp cận đặc điểm cá nhân là tách biệt nhà lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên. Một khuynh hướng rõ nét là chuyển dịch trọng tâm nghiên cứu và mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân nhà lãnh đạo sang mối quan hệ giữa họ với nhân viên và các yếu tố bối cảnh, tình huống tác động đến hiệu quả lãnh đạo. Chính vì vậy, tiếp cận hành vi đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong môi trường tổ chức. Hành vi lãnh đạo là một trong những yếu tố cấu thành năng lực của nhà lãnh đạo. Việc nhà lãnh đạo có phẩm chất lãnh đạo, có hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, mà “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức lãnh đạo ấy, nhà lãnh đạo thể hiện hành vi (hành động) lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào trên thực tế. Thêm vào đó theo Kerstin Keen (2000) đã nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa kiến thức lãnh đạo và hành vi lãnh đạo. Hành vi lãnh đạo được hình thành qua quá trình áp dụng những kiến thức đã học và công tác lãnh đạo cụ thể. Vì thế có thể hiểu kiến thức là đầu vào còn hành vi là đầu ra trong năng lực lãnh đạo của mỗi cá nhân. Vậy, để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bên cạnh tố chất, kiến thức thì nhà lãnh đạo cần phải có những hành vi lãnh đạo hiệu quả để dẫn dắt và khơi dậy sức mạnh, truyền cảm hứng, giúp nhân viên phát triển và nâng tầm bản thân cho nhân viên. Đây là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của nhà lãnh đạo trong quá trình điều hành tổ chức. Công bố của nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước cũng đã khẳng định vị trí của hành vi lãnh đạo, đồng thời chỉ ra các loại hành vi lãnh đạo, các công cụ đo lường hành vi lãnh đạo, nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, các thước đo sự hài lòng đó, chứng minh mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo đối với sự hài lòng của nhân viên bằng các nghiên cứu thực chứng ở các ngành nghề, quốc gia khác nhau. Các DNNVV ở Vùng Bắc Trung Bộ đang sở hữu các nhà lãnh đạo có các hành vi lãnh đạo mang tính đặc trưng của Vùng miền (được tạo ra bởi đặc điểm văn hóa- xã hội- tự nhiên của nơi đây). Nhân viên trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ họ hài lòng như thế nào? Có thể có rất nhiều lý do khác nhau nhưng trong đó chắc chắn có một nguyên nhân là “hành vi lãnh đạo” của những người đứng đầu DNNVV. Mặc dù nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên đã trở thành một xu hướng quan tâm trên thế giới trong nhiều thập kỉ qua nhưng ở Việt Nam, trong các DNNVV và tại Vùng Bắc Trung Bộ đây vẫn là một mảnh đất màu mỡ cần tiếp
2 tục được khai phá bởi với số lượng nghiên cứu chưa nhiều, tính đa dạng nghiên cứu còn hạn chế, đặc biệt nghiên cứu thực chứng. Xuất phát từ tất cả lý do nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên- Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ” cho luận án nghiên cứu của mình. Kết quả nghiên cứu sẽ là gợi ý cho các nhà lãnh đạo tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ trong việc điều tiết các yếu tố nội sinh để nâng cao sự hài lòng cho nhân viên. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu chính của luận án là đo lường tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên- nghiên cứu tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ, từ đó đề xuất các khuyến nghị nhằm tăng cường các hành vi lãnh đạo hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ đem lại sự hài lòng cho nhân viên. Câu hỏi nghiên cứu Để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến hành vi lãnh đạo và tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ. Trong quá trình nghiên cứu cần làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau:  Hành vi lãnh đạo hướng tới con người và hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ sẽ tác động như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ?  Các hành vi lãnh đạo điển hình của nhà lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ sẽ tác động như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên?  Các khuyến nghị nào cần được đưa ra để khuyến khích các hành vi lãnh đạo hiệu quả tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ nhằm đem lại sự hài lòng cho nhân viên. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là hành vi lãnh đạo và tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu Về nội dung nghiên cứu: có nhiều cách tiếp cận khác nhau về hành vi lãnh đạo. Trong khuôn khổ của luận án, tác giả giới hạn hành vi lãnh đạo là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong những bối cảnh tổ chức cụ thể. Ngoài ra tác giả tiến hành nghiên cứu về cơ sở hình thành văn hóa vùng Bắc Trung Bộ, sự tác động của môi trường văn hóa này tới tố chất - hành vi của con người Bắc Trung Bộ nói chung và nhà lãnh đạo nói riêng. Qua đó xác định những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ để đưa vào mô hình nghiên cứu. Về không gian nghiên cứu: Vùng Bắc Trung Bộ bao gồm 6 tỉnh: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. Tuy nhiên, khi tiến hành nghiên cứu tác giả nhận thấy rằng tiểu vùng văn hóa Vùng Nghệ Tĩnh được coi
3 là tiểu vùng văn hóa mang tính chất đại diện của Vùng Bắc Trung Bộ, nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh sẽ làm sáng rõ được tiểu vùng văn hóa Bắc Trung Bộ. Chính vị vậy, trong khuôn khổ của luận án tác giả tập trung nghiên cứu ở tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (bao gồm tỉnh Hà Tĩnh và tỉnh Nghệ An). Về thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp được thu thập trong 4 năm 2017-2021, số liệu sơ cấp thu thập từ 6/2020 đến tháng 12/2020. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu định tính: Để đảm bảo tính khoa học và sự phù hợp của mô hình nghiên cứu, khái niệm và thang đo của các biến trong mô hình cũng như giải thích được các kết quả nghiên cứu, đề xuất khuyến nghị, tác giả sử dụng phương pháp định tính: + Khảo cứu tài liệu qua thu thập dữ liệu từ các công trình khoa học liên quan. + Với phương pháp lấy ý kiến chuyên gia và phỏng vấn sâu - Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp này được thực hiện để kiểm tra lại tính khoa học và ý nghĩa thực tiễn của mô hình nghiên cứu đã được đề xuất. mức độ tin cậy của các yếu tố trong mô hình và độ tin cậy của các thang đo. - Phân tích dữ liệu thu thập Kết cấu luận án Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được kết cấu thành 5 chương như sau: Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng trống nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết, mô hình, bối cảnh và phương pháp nghiên cứu Chương 3: Nghiên cứu định tính- Hành vi của nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ - mô hình nghiên cứu điều chỉnh Chương 4: Nghiên cứu định lượng- Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo 1.1.1. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật Nhiều nghiên cứu đã được triển khai theo cách tiếp cận hành vi lãnh đạo. Nghiên cứu đầu tiên được tiến hành tại Đại học Bang Ohio vào cuối những năm 1940, dựa trên những phát hiện của Stogdill's (1948). Gần như cùng lúc, một nhóm các nhà nghiên cứu khác tại Đại học Bang Michigan đã khám phá làm thế nào lãnh đạo hoạt động trong các nhóm nhỏ. Một dòng nghiên cứu thứ ba là bắt đầu bởi Blake và Mouton vào đầu những năm 1960, nó khám phá cách các nhà lãnh đạo sử dụng hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ trong tổ chức.
4 Các nhà nghiên cứu của Đại học bang Ohio, Hemphill (1949) và các đồng nghiệp đã bắt đầu một loạt các nghiên cứu sâu rộng và có hệ thống để xác định các hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc một tổ chức.  Hành vi lãnh đạo xem xét (consideration leadership behaviour)  Hành vi lãnh đạo cấu trúc (initiating structure leadership behaviour) Để đo lường 2 nhóm hành vi này, Hemphill (1949) xây dựng “Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo- LBDQ” (the Leader Behaviour Description Questionnaire) với 40 câu hỏi. LBDQ tiếp tục được phát triển và hoàn thiên thông qua nghiên cứu của Hemphill, Coons, (1957); Shartle (1957); Halpin, Winer (1957); Fleishman (1957), LBDQ đã được gửi đến hàng trăm người trong môi trường giáo dục, quân sự và công nghiệp, và kết quả cho thấy xuất hiện một số cụm hành vi nổi bật của nhà lãnh đạo. Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã xuất bản một phiên bản rút gọn của LBDQ- hình thức mới này được gọi là LBDQ-XII, trở thành một công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lãnh đạo. Bảng câu hỏi mô tả hành vi của nhà lãnh đạo - XII được thiết kế để đánh giá 12 khía cạnh của hành vi lãnh đạo, bao gồm: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration), hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation). Các hành vi được xác định bởi LBDQ-XII đại điện cốt lõi cho cách tiếp cận hành vi và là trọng tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm. Thay vì cố gắng mô tả những hành vi khác nhau mà các lãnh đạo thể hiện ở nơi làm việc, các nhà nghiên cứu của trường Đại học Michigan cố gắng xác định những hành vi của nhà lãnh đạo tác động vào việc thực hiện công việc theo nhóm một cách có hiệu quả (Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967). Họ đã kết luận rằng bốn loại hành vi lãnh đạo có liên quan đến việc thực hiện công việc là: Hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện để thực hiện công việc. Tiếp tục kế thừa và phát triển hai mô hình này là Robert R. Blake và Jane S. Mouton và với mô hình Mạng lưới quản lý - (The Managerial Grid) xuất hiện lần đầu tiên vào đầu những năm 1960 và đã được sửa đổi nhiều lần (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mouton, 1964, 1978, 1985). Đó là một mô hình đã được sử dụng rộng rãi trong tổ chức. Lưới quản lý đã được đổi tên thành lưới lãnh đạo. Mô hình “Lưới lãnh đạo” tiếp tục sử dụng hai nhóm hành vi của nhà lãnh đạo: hành vi quan tâm đến nhiệm vụ và hành vi quan tâm đến con người. Hai biến số này được chia ra làm hai mức độ, từ mức độ 1 là thấp nhất đến mức độ 9 là cao nhất và nối với nhau trên một sơ đồ. Từ đó xác định các vị trí trên sơ đồ đại diện cho các phong cách lãnh đạo khác nhau.
5 1.1.2. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh trong bối cảnh lãnh đạo Một trong những hướng nghiên cứu tiếp theo là xem xét hành vi lãnh đạo trong các tình huống như: đặc điểm của nhân viên, loại hình tổ chức công việc mà tổ chức thực hiện, một số yếu tố của môi trường bên ngoài. Hiệu quả lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân hay hành vi của bản thân nhà lãnh đạo mà còn phụ thuộc vào sự tin tưởng, nhu cầu và mức độ sẵn sàng tiếp nhận sự dẫn dắt của nhân viên. Theo nghiên cứu của P. Hersey và Blanchard (1969, 1982) đã đặt hành vi lãnh đạo với mức độ phát triển của nhân viên: Hành vi lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ (Leadership Directive Behavior), Hành vi lãnh đạo định hướng theo con người (Leadership Support Behavior), Mức độ phát triển của nhân viên (Development level of Employees). Nghiên cứu của Fiedler (1964, 1971, 1976) đặt hành vi lãnh đạo trong mức độ thuận lợi của bối cảnh lãnh đạo: Hành vi lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ, Hành vi lãnh đạo định hướng theo quan hệ con người, Mức độ thuận lợi của bối cảnh lãnh đạo. Tiếp theo dòng nghiên cứu này thì Yulk (2002) cùng đã đặt hành vi lãnh đạo trong sự thay đổi: Hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ, Hành vi lãnh đạo hướng tới quan hệ con người, Hành vi hướng đến sự thay đổi. Đến năm 2012, Yukl tiếp tục bổ sung các hành vi lãnh đạo ngoài 2 nhóm hành vi lãnh đạo chính, Yukl còn bổ sung thêm 2 nhóm hành vi nữa là hành vi định hướng thay đổi và hành vi bên ngoài. Bằng việc đưa ra các yếu tố bối cảnh và mức độ thuận lợi hay không thuận lợi của các tình huống, các nghiên cứu tiếp cận theo tình huống đã chỉ ra tính chất tương đối của các hành vi lãnh đạo và khả năng ứng dụng các hành vi này trong các bối cảnh, tình huống khác nhau của tổ chức. 1.1.3. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong sự ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên Nếu như những tiếp cận trước dừng lại ở phẩm chất, năng lực của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên để họ hành động và làm việc theo sự dẫn dắt thì những nghiên cứu cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI đã đặt trọng tâm nghiên cứu vào chính quá trình ảnh hưởng qua lại giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, nhấn mạnh đến sự phát triển và nâng tầm bản thân của nhân viên. Mô hình lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất là: hành vi lãnh đạo chuyển đổi, hành vi lãnh đạo giao dịch và hành vi lãnh đạo tự do. Lãnh đạo chuyển đổi là một trong những nghiên cứu về hành vi lãnh đạo. Nghiên cứu đầu tiên được giới thiệu bởi Downton (1973), ông người đầu tiên sử dụng thuật ngữ “lãnh đạo chuyển đổi” tuy vậy thuật ngữ này chưa gây được sự chú ý cho đến khi cuốn sách của James Burn, có tựa đề “Lãnh Đạo (Leadership)” được xuất bản năm 1978. Avolio, Bass & Jung (1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của “lãnh đạo chuyển đổi” bao gồm: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới để đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi thông qua khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của nhân viên, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. Yukl (1989, 2006), hành vi lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến nhân viên, khiến họ cảm
6 thấy tôn trọng, tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và đối với các nhà lãnh đạo, từ đó có động lực để làm việc tốt hơn dự kiến ban đầu. Lãnh đạo giao dịch được khởi đầu vào những năm 1960, phát triển mạnh mẽ vào giai đoạn 1960-1980 và vẫn được chú ý trong các nghiên cứu gần đây (Van Wart, 2012). Bums (1978) khẳng định hành vi lãnh đạo giao dịch là quá trình mà người lãnh đạo cung cấp phần thưởng/ hình phạt để đổi lấy nỗ lực và hiệu suất của nhân viên. Lãnh đạo giao dịch liên quan đến một giao dịch, hoặc trao đổi, đó là một thành phần cần thiết giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Nhà lãnh đạo dựa vào phần thưởng dự phòng và quản lý bằng ngoại lệ (Bass, 1985a). Caldwell và Spinks (1992) khẳng định kiểu lãnh đạo này bao gồm các hành vi như: giám sát hiệu suất, cung cấp phần thưởng cá nhân dự phòng và cung cấp phần thưởng vật chất dự phòng khi công việc được hoàn thành đúng hạn. Để đo lường hành vi lãnh đạo giao dịch và hành vi lãnh đạo chuyển đổi, Bass (1985) đã đưa ra “Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần” MLQ và các nghiên cứu sau đo lường cũng dựa trên phiên bản đầu tiên này. Có hai dạng MLQ, một dành cho lãnh đạo để tự đánh giá đo lường về phong cách của mình (Leader Form), dạng thứ hai dùng chung cho mọi người để đánh giá lãnh đạo của mình (The MLQ Rater Form). Một xu hướng tiếp cận mới về hành vi lãnh đạo là nghiên cứu của Greenleaf (1977) lần đầu tiên khái niệm hóa hành vi lãnh đạo phụng sự và đưa vào bối cảnh hoạt động của tổ chức. Lãnh đạo phụng sự được coi là một trong những lãnh đạo quan trọng có tác động đáng kể đến hành vi nhân viên (Farling và cộng sự, 1999; Laub, 1999; Liden và cộng sự, 2008; Russell và Gregory Stone, 2002; Sendjaya và Pekerti, 2010). Các nghiên cứu tăng cường nhấn mạnh vào nhóm hành vi lãnh đạo phụng sự phù hợp với sự thay đổi trong mô hình đặt trọng tâm ngày càng tăng vào trách nhiệm đạo đức, phát triển bền vững, lâu dài mang lại giá trị cho mọi người, cho tổ chức và xã hội. (Bobbio và cộng sự, 2012). 1.2. Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên Những năm gần đây, sự hài lòng của nhân viên là chủ đề rộng rãi được nghiên cứu (Aydogdu & Asikgil, 2011; Belias, Koustelios, Vairaktarakis, &Sdrolias, 2015). Sự hài lòng của nhân viên tác động đến năng suất lao động, sự vắng mặt, sự cống hiến, sức khỏe của nhân viên, từ đó dẫn đến sự hài lòng chung về cuộc sống (Al-zu, 2010; Aydogdu & Asikgil, 2011; Vakola &Nicholaou, 2012; Agarwal, 2016; Giannouli, 2017; Tschuor, Raptis, Morf, Staffelbach, Manser, & Clavien, 2014). Sự hài lòng của nhân viên được nghiên cứu đầu tiên bởi các học giả như Maslow (1943), Adam (1963) và Mc.Clelland (1958). Tiếp đến là nghiên cứu của Herzberg (1968) và Alderfer (1969) và sau này là nghiên cứu của Kreitner và Kinick (2007) và rất nhiều nghiên cứu khác. Các nghiên cứu này có thể được tổng quan theo các chủ đề sau: - Sự hài lòng với bản chất, tính chất, đặc điểm công việc, thời gian làm việc: Weiss và cộng sự, 1967; Smith và cộng sự, 1969; Hackman và Oldhan, 1980; Ronan, 1981; Christensen và Staines, 1990; Miskeli & Miskell, 1994; Boeve, 2007; Morris và Venkatesh, 2010; Antocic & Antocic, 2011; Abdulla và cộng sự, 2011; Khan và cộng sự, 2014; Koustelios và Mpagiati 1997; Lottrup, Stigsdotter, Meilby, & Claudi, 2015.
7 - Thù lao, phúc lợi và khen thưởng: Weiss và cộng sự, 1967; Smith và cộng sự, 1969; Phillips, & McFarlin, 1990; Koustelios và Mpagiati, 1997; Brasher & Chen, 1999; Crossman & Basen, 2003; Ricardo & Jolly, 2003; Williams, McDaniel, & Nguyễn, 2006; Spector, 2007; Antocic & Antocic, 2011; SHRM, 2009, 2012; Zain và cộng sự 2009; Jehanzeb, Rasheed, Rasheed, & Aamir, 2012; Onorato & Zhu, 2015; Giannouli, 2017a. - Môi trường, điều kiện làm việc: Weiss và cộng sự, 1967; Koustelios và Mpagiati, 1997; Crossman & Basen, 2003; SHRM, 2009, 2012; Aarons & Sawitzky, 2006, Coetzee, 2007. - Cơ hội thăng tiến và đào tạo phát triển nghề nghiệp: Weiss và cộng sự, 1967; Smith và cộng sự, 1969; Koustelios và Mpagiati, 1997; Oswald, 2002; Ricardo & Jolly, 2003; Spector, 2007; Noe, 2008; Zain và cộng sự 2009; SHRM, 2009, 2012; Antocic & Antocic, 2011; Shah và cộng sự, 2012 - Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp: Weiss và cộng sự, 1967; Smith và cộng sự, 1969; Koustelios và Mpagiati, 1997; Spector, 2007; Boyad và cộng sự, 2012; SHRM, 2009, 2012; Antocic & Antocic, 2011; Abdulla và cộng sự, 2011. - Văn hóa doanh nghiệp, tổ chức, chính sách quản trị và định hướng tương lai: Ricardo & Jolly, 2003; Aarons & Sawitzky, 2006; Coetzee, 2007; Zain và cộng sự 2009; Zang & Li, 2013. - Giao tiếp, thông tin: Ricardo & Jolly, 2003; Spector, 2007; Zain và cộng sự 2009; SHRM, 2009, 2012; Tsai, 2011; Shah và cộng sự 2012. - Tính cách, giới tính, tuổi: Brush và cộng sự, 1987; Watson và cộng sự, 1987; Moyle & Parkes, 1999; Siu, Lu, & Cooper, 1999; Connolly & Viswesvaran, 2000; Niakas, 2010; Kooij; Tsai, 2011; Hill, & Henn, 2015; Riza, Ganzach, & Liu, 2015. 1.3. Tổng quan các nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên Hành vi lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc từ lâu đã là lĩnh vực nghiên cứu chính của các tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã kiểm tra mối quan hệ giữa hai biến và kết luận rằng hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng đến một loạt các kết quả công việc bao gồm sự hài lòng của nhân viên (Boehnke và cộng sự, 2003; Chang và Lee, 2007; Griffith, 2004; Shaw và Newton, 2014; Siddique và cộng sự 2011). Có rất nhiều nghiên cứu ủng hộ sự tồn tại của mối quan hệ giữa hài lòng của nhân viên và hành vi lãnh đạo này (Halpin, 1954; Patchen, 1962; Nealy và Blood, 1968; Greene và Schriesheim, 1977; Katerberg và Horn, 1981; Wycoff và Skogan, 1994 ). Tuy nhiên, bên trong những nghiên cứu này là một cuộc tranh cãi về bản chất của mối quan hệ này, là tích cực hay tiêu cực. Nghiên cứu trước đây cho thấy hành vi lãnh đạo xem xét – (Consideration leadership behaviour) có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và hành vi lãnh đạọ cấu trúc – (Initiating structure leadership behaviour) có tác động tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc (Nealy và Blood, 1968; House và Filley, 1971; Greene và Schriesheim, 1977). Một số phát hiện cho rằng hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên có tác động tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc (Halpin, 1954; Patchen, 1962; Hodge, 1976), trong khi các nghiên cứu khác cho thấy cả hành vi hướng tới nhân
8 viên và hướng đến nhiệm vụ đều có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên (Katerberg và Horne, 1981). Nghiên cứu của Kylie Bartolo và Brett Furlonger, Đại học Melbourne, Úc (1999) đã xác định mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng. Kết quả của nghiên cứu cho thấy hành vi lãnh đạo hướng đến nhân viên và hành vi lãnh đạo hướng đến nhiệm vụ đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Tuy nhiên hành vi hướng tới nhân viên không có mối quan hệ với sự hài lòng đối với đồng nghiệp. Ahangar (2009) điều tra mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo chuyển đổi, hành vi lãnh đạo giao dịch và hành vi lãnh đạo laissez-faire với sự hài lòng trong công việc. Kết quả cho thấy tất cả các hành vi lãnh đạo này đều có tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên sự khác biệt chính là độ lớn của mối quan hệ. Theo nghiên cứu của Trottier và cộng sự (2008), Hiaz và Haider (2010), Quinley (2014) Hành vi lãnh đạo chuyển đổi dự đoán đem lại sự hài lòng nhiều hơn hai hành vi lãnh đạo còn lại. 1.4. Khoảng trống và định hướng nghiên cứu của đề tài Như đã trình bày ở trên, các lý thuyết về lãnh đạo nói chung và hành vi lãnh đạo nói riêng đã được hình thành và kiểm chứng ở các nước phương Tây, có nền kinh tế phát triển khoa học quản trị lâu đời. Lý thuyết này cũng cần được chứng minh tính phù hợp hoặc cần có sự biến đổi để phù hợp với văn hóa, truyền thống kinh doanh, trình độ phát triển kinh tế, trình độ quản trị ở các nước phương Đông, mà Việt Nam- điển hình Bắc Trung Bộ được chọn là bối cảnh nghiên cứu. Qua tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy hành vi lãnh đạo của nhà lãnh đạo là một trong những yếu tố cấu thành năng lực của nhà lãnh đạo. Vậy, để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bên cạnh tố chất, kiến thức thì nhà lãnh đạo cần phải có những hành vi lãnh đạo hiệu quả để dẫn dắt và khơi dậy sức mạnh, truyền cảm hứng, giúp nhân viên phát triển và nâng tầm bản thân cho nhân viên. Đây là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của nhà lãnh đạo trong quá trình điều hành tổ chức. Trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cũng đã chỉ ra rằng hành vi (hành động) lãnh đạo là yếu tố có tác động mạnh nhất đến kết quả lãnh đạo so với tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo (Trần Thị Phương Hiền, 2014; Lê Văn Thuận, 2019), chính hành vi lãnh đạo sẽ giúp nhân viên tôn trọng, tin tưởng, ngưỡng mộ và trung thành đối với nhà lãnh từ đó tạo ra hứng khởi trong công việc và đem lại sự hài lòng cho nhân viên, thậm chí hành vi lãnh đạo có thể tác động đến năng suất lao động, sự gắn kết, cống hiến cho tổ chức hay ý định nghỉ việc của nhân viên. Song chưa có một nghiên cứu nào nghiên cứu một cách độc lập về hành vi lãnh đạo và mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên. Chính vì vậy việc nghiên cứu về hành vi lãnh đạo của nhà lãnh đạo để xây dựng một bộ hành vi lãnh đạo hiệu quả, từ đó góp phần nâng cao hiệu của công tác lãnh đạo là một hướng nghiên cứu cần thiết, nhằm nghiên cứu một phần khoảng trống trong các nghiên cứu trước đó.
9 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH, BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo 2.1.1. Lãnh đạo Lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề quan tâm của các nhà nghiên cứu. Các học giả và các nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau cho thuật ngữ “lãnh đạo” và những định nghĩa này cũng thay đổi theo thời gian. Lãnh đạo đã được định nghĩa theo các tố chất cá nhân, hành vi, ảnh hưởng đối với người khác, mô hình tương tác, vai trò, mối quan hệ, và nghề nghiệp của một vị trí. Lãnh đạo là quá trình theo đó nhà lãnh đạo tác động, gây ảnh hưởng đến những người khác để hướng dẫn, tạo điều kiện cho các hoạt động và mối quan hệ trong một nhóm hoặc tổ chức. 2.1.2. Quan điểm về hành vi lãnh đạo Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về hành vi lãnh đạo. Hành vi lãnh đạo trong luận án được hiểu là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong những bối cảnh tổ chức cụ thể. Hành vi lãnh đạo chính là những gì lãnh đạo làm trong các tình huống lãnh đạo cụ thể hình thành nên những hành vi lãnh đạo cụ thể. Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả sử dụng cách thức tiếp cận và phân loại hành vi của Stogdill (1963) làm cơ sở chính cho việc phân tích và đánh giá tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên. Theo nghiên cứu của Stogdill (1963) hành vi lãnh đạo hiệu quả bao gồm 12 hành vi và tác giả tiến hành chia 12 hành vi này về 2 nhóm hành vi đó là hành vi hướng tới con người và nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ cách tiếp cận này được dựa trên cách tiếp cận của các tác giả (Ohio, Michigan (1940), Blake và Mouton (1964). Hành vi hướng tới con người bao gồm các hành vi: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration). Hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm các hành vi: Hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation). 2.1.3. Các yếu tố tác động tới hành vi lãnh đạo Theo nghiên cứu của McCrae và Costa (1999, McCrae, 2004) hành vi cá nhân của con người chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố trong đó có yếu tố tố chất cá nhân và các yếu tố bên ngoài (văn hóa và các vấn đề xảy ra trong cuộc sống….). Nghiên cứu của Triandis (1989) cũng chỉ ra rằng sự khác biệt về bối cảnh văn hóa cũng có ảnh hưởng đến tố chất cá nhân mà từ đó ảnh hưởng đến hành vi của mỗi người.
10 Tố chất cá nhân Hành vi cá nhân Văn hóa Hình 2.1: Mô hình rút gọn về các yếu tố hình thành hành vi cá nhân Nguồn: McCrae và Costa (1999), McCrae (2004) Do đó tác giả nghiên cứu sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa vùng miền đến hành vi của một cá nhân hay của một nhà lãnh đạo, qua 2 nhóm nhân tố:  Các đặc điểm về điều kiện tự nhiên  Điều kiện lịch sử văn hóa 2.2. Hành vi lãnh đạo theo quan điểm của Stogdill 2.2.1. Hành vi hướng tới con người Như đã trình bày ở trên, có nhiều nghiên cứu khác nhau về hành vi cá nhân của con người nói chung và hành vi lãnh đạo nói riêng. Trong phạm vi luận án của mình, tác giả lựa chọn cách tiếp cận và đưa ra các hành vi lãnh đạo của Stogdill (1963) làm cơ sở cho cách tiếp cận về hành vi lãnh đạo. Hành vi đại diện (Representation): Theo nghiên cứu Stogdill (1963), nhà lãnh đạo thể hiện hành vi đại diện của mình trong các cuộc nghi lễ, ký kết các văn bản, hợp đồng với khách hàng và các đối tác, họ là biểu tượng của tổ chức, doanh nghiệp. Hành vi của họ thể hiện hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp mà họ lãnh đạo, và ở một khía cạnh nào đó còn thể hiện những nét cơ bản về văn hóa tổ chức của doanh nghiệp đó. Hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation): Trong quá trình lãnh đạo tổ chức, nhà lãnh đạo luôn phải đối phó với những bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động kinh doanh bình thường của tổ chức, doanh nghiệp như: mâu thuẫn giữa mục tiêu cá nhân của các thành viên với mục tiêu chung của tổ chức, mâu thuẫn giữa trách nhiệm và quyền lợi giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức, mâu thuẫn về quyền lợi giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp, với khách hàng… Chính vì vậy, nhà lãnh đạo là người giải quyết những mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ doanh nghiệp cũng như giữa doanh nghiệp với các tổ chức và cá nhân có mối quan hệ, nhằm đảm bảo tính ổn định trong tổ chức (Stogdill 1963). Hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty): Nhà lãnh đạo thể hiện hành vi kiên nhẫn ở chỗ họ có thể chấp nhận những rủi ro trong sự phát triển của tổ chức, họ kiên nhẫn với sự chờ đợi và sự không chắc chắn, thậm chí có những sự thay đổi trong tương lai đối với tổ chức mà bản thân họ không tiên lượng được thì họ vẫn bình tĩnh, không hốt hoảng và kiên nhẫn theo dõi sự thay đổi đó để có phương án hành động. Hành vi thể hiện tính kiên nhẫn được hiểu là nhà lãnh đạo có thể chịu đựng được sự không chắc chắn và hoãn lại mà không lo lắng hoặc trở nên thất vọng (Stogdill, 1963). Hành vi thuyết phục (Persuasiveness): Hành vi thuyết phục thể hiện nhà lãnh đạo bằng sự tự tin, các lập luận chặt chẽ, có căn cứ, họ thuyết phục nhân viên tin tưởng vào những quyết
11 định của mình, tin vào sự phát triển của tổ chức, giúp nhân viên tin tưởng rằng những hành động của họ sẽ đem lại những lợi ích nhất định cho bản thân và cho tổ chức. Nhà lãnh đạo thể hiện hành vi thuyết phục còn có khả năng truyền cảm hứng, nhiệt huyết trong công việc cho nhân viên, để từ đó nhân viên có động lực làm viêc, gắn bó với tổ chức hơn. Như vậy, hành vi thuyết phục của nhà lãnh đạp là thể hiện khả năng thuyết phục hiệu quả và thể hiện niềm tin mạnh mẽ cá nhân nhà lãnh đạo và niềm tin mạnh mẽ vào tổ chức. (Stogdill, 1963). Hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration): Hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên hiểu là những biểu hiện nhà lãnh đạo quan tâm đến sự thoải mái, hạnh phúc, địa vị và đóng góp của nhân viên trong tổ chức. Họ xây dựng một tổ chức thân thiện, cởi mở, vui vẻ, an toàn… Luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên trước khi ra quyết định, luôn tôn trọng, công bằng đối với mọi thành viên. Giữ đúng lời hứa, giải thích cho nhân viên hiểu về các hành động của mình, thận chí họ sẵn sàng thay đổi nếu thấy cần thiết. Hành vi gắn kết (Intergration): Biểu hiện của hành vi này đó là nhà lãnh đạo giúp các thành viên cùng phối hợp thực hiện công việc, duy trì một tổ chức đoàn kết chặt chẽ, giúp nhân viên hòa nhập nhanh vào trong tổ chức. Nếu trong tổ chức có xung đột, họ nhanh chóng giải quyết những xung đột đó để lập lại trạng thái ổn định của tổ chức (Stogdill, 1963). 2.2.2 Hành vi hướng tới nhiệm vụ Hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure): Nhà lãnh đạo đưa ra ý tưởng của mình cho tổ chức, cho nhân biết biết những mong đợi của họ. Nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch công việc một cách rõ ràng, quyết định những công việc sẽ được thực hiện và cách thức thực hiện, phân công công việc cụ thể cho nhân viên, xây dựng tiêu chuẩn để thực hiện công việc và yêu cầu nhân viên phải tuân theo những quy tắc, tiêu chuẩn trong tổ chức, họ thể hiện thái độ rõ ràng trong công việc với nhân viên. (Stogdill, 1963). Hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom): nhà lãnh đạo phân công nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên và cho phép nhân viên tự xử lý, chủ động trong công việc. Để cho nhân viên làm theo cách mà họ nghĩ là tốt nhất, khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Trao cho nhân viên cơ hội khác nếu như những lần trước họ gặp thất bại. Nhà lãnh đạo tin tưởng và đánh giá tốt vào những nỗ lực cố gắng của nhân viên. (Stogdill, 1963). Hành vi lãnh đạo danh nghĩa/ tượng trưng/ danh dự (Role asumption): nhà lãnh đạo không thực hiện vai trò lãnh đạo của mình mà giao quyền lãnh đạo cho người khác. Thực chất họ chỉ là nhà lãnh đạo “bù nhìn”. Họ không vượt qua các thử thách đặt ra, không gánh đủ trách nhiệm khi có sự việc phát sinh. Họ để cho một số thành viên trong tổ chức lợi dụng, ủy quyền cho nhân viên thực hiện một số công việc mà đáng lẽ không được ủy quyền, họ để mất quyền lãnh đạo trong tổ chức. Chính vì vậy họ không có sức ảnh hưởng đối với tổ chức, chịu lép vế để duy trì vị trí lãnh đạo. (Stogdill, 1963). Hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis): chính là quá trình nhà lãnh đạo đặt ra áp lực cho kết quả hoạt động của tổ chức. Để đạt được hiệu quả, tiến độ đề ra nhà lãnh đạo luôn làm việc cật lực, tạo áp lưc để đưa tổ chức trở thành tổ chức dẫn đầu. Bên cạnh đó họ còn động viên, khuyến khích, thúc đẩy để nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để đạt thành tích tốt hơn (Stogdill, 1963).
12 Hành vi dự đoán (Predictive Accuracy): là khả năng dự đoán và dự đoán chính xác những vấn đề sắp diễn ra đối với tổ chức. Họ có thể dự đoán được các xu hướng, quy luật của các vấn đề, sự việc. Chính vì vậy nhà lãnh đạo có thể lên các kế hoạch để đối phó, giải quyết. (Stogdill, 1963). Hành vi thăng tiến (Superion Orientation): thể hiện hành động của nhà lãnh đạo nhằm duy trì mối quan hệ thân mật với cấp trên, có ảnh hưởng với cấp trên, nhà lãnh đạo đang phấn đấu cho những địa vị cao hơn. Biểu hiện của hành vi này đó là nhà lãnh đạo rất “hợp” với cấp trên, các đề xuất luôn nhận được sự ủng hộ của cấp trên, họ đang có cơ hội thăng tiến trong công việc (Stogdill, 1963). 2.3. Sự hài lòng của nhân viên 2.3.1. Quan điểm về sự hài lòng của nhân viên Nhìn chung sự hài lòng của nhân viên được nhìn nhận là cảm giác tổng thể về công việc, hoặc là thái độ về các khía cạnh khác nhau của công việc (Spector, 1997). Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của nhân viên. Thực chất, trạng thái hài lòng hay bất mãn của nhân viên được đánh giá thông qua tiêu chí khác nhau thì khác nhau. Trong luận án này, sự hài lòng của nhân viên được hiểu là “trạng thái khi họ có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình” 2.3.2. Tiêu chí đánh giá sự hài lòng của nhân viên Trong luận án, để đo lường sự hài lòng của nhân viên, tác giả sử dụng bảng hỏi ESI- Employee Satisfaction Inventory (Koustelios, 1991; Koustelios và Bagiatis,1997) để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên-ESI đo lường 6 tiêu chí:Tính chất công việc, Tiền lương, Cơ hội thăng tiến, Hài lòng đối với nhà lãnh đạo, Hài lòng với môi trường làm việc, Hài lòng đối với tổ chức nói chung. Tác giả nhận thấy có 3 nhóm tiêu chí (Hài lòng với mức lương, tính chất công việc, hài lòng đối với cơ hội thăng tiến) có sự tương đồng với hài lòng với môi trường bên trong, 3 nhóm tiêu chí (hài lòng với môi trường làm việc, hài lòng đối với nhà lãnh đạo, hài lòng chung) chính là hài lòng với môi trường bên ngoài, cách xác định này tương đồng với nghiên cứu của MSQ (Weiss và cộng sự, 1967) như đã trình bày ở trên. Do đó, trong mô hình cuối cùng tác giả dự kiến có 2 biến phụ thuộc và điều chỉnh tên gọi như sau: * Hài lòng đối với doanh nghiệp gồm (hài lòng với môi trường làm việc, hài lòng đối với nhà lãnh đạo, hài lòng chung). * Hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân (mức lương, tính chất công việc, cơ hội thăng tiến). 2.4. Khái quát tình hình DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ 2.4.1. Khái quát tình hình kinh tế- xã hội 2.4.2. Khái quát tình hình của các DNNVV 2.4.3. Vấn đề quản lý và lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ 2.5. Mô hình nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên 2.5.1. Căn cứ xây dựng mô hình Dựa vào tổng quan nghiên cứu, tác giả lựa chọn và sử dụng mô hình nghiên cứu của Kylie Bartolo và Brett Furlonger, Đại học Melbourne, Úc (1999) làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên
13 cứu cho luận án. Hai tác giả này đã nghiên cứu trên 256 lính cứu hỏa tại bang Victoria và bang New South Wales. Bảng câu hỏi hành vi lãnh đạo phiên bản 12 (LBQXII) được sử dụng để đo lường nhận thức của nhân viên về hành vi lãnh đạo của cấp trên (Stogdill, 1963). Tuy nhiên tác giả không sử dụng nguyên bản mô hình này mà có một số bổ sung để phù hợp với bối cảnh và mục tiêu nghiên cứu. Các điều chỉnh này cụ thể như sau: Sử dụng cách tiếp cận hành vi lãnh đạo của Stogdill (1963) làm cơ sở chính cho việc phân tích và đánh giá tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên, và chia 12 hành vi lãnh đạo này theo 2 nhóm đó là: hành vi hướng tới con người và hành vi hướng tới nhiệm vụ, Sử dụng thang đo ESI-Employee Satisfaction Inventory, (Koustelios, 1991; Koustelios và Bagiatis,1997) có sự điều chỉnh để đo lường sự hài lòng của nhân viên, Nghiên cứu yếu tố văn hóa vùng miền Bắc Trung Bộ để bổ sung thêm một số hành vi lãnh đạo mang tính đặc thù của vùng miền từ đó xem sét sự tác động của nhóm hành vi này đến sự hài lòng của nhân viên. 2.5.2. Mô hình nghiên cứu dự kiến Dựa trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, mục tiêu nghiên cứu, tác giả dự kiến mô hình nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên được đề xuất như sau: Hành vi hướng tới con người Hành vi hướng tới nhiệm vụ Hành vi đại diện Hành vi quan tâm tới công việc (Representation) (Initiation of sutructure) Hành vi hòa giải nhu cầu Hành vi thúc đẩy (Demand Reconciliation) (Tolerance and Freedom) Hành vi lãnh Hành vi lãnh đạo danh nghĩa đạo điển hình Hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty) (Role asumption) của nhà lãnh đạo vùng BTB Hành vi thuyết phục Hành vi hướng đến tính hiệu quả (Persuasiveness) (Production Emphasis) Hành vi lãnh đạo quan tâm tới Hành vi dự đoán nhân viên (Consideration) (Predictive Accuracy) Hành vi gắn kết Hành vi thăng tiến (Intergration) (Superion Orientation) Hài lòng đối với tổ chức Hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên Nguồn: Tác giả đề xuất
14 2.6. Phương pháp nghiên cứu 2.6.1. Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu của luận án bao gồm 2 bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. 2.6.2. Lựa chọn và phát triển thang đo - Thang đo hành vi lãnh đạo: Dựa trên kết quả tổng quan nghiên cứu, trong nghiên cứu này, được tác giả lựa chọn sử dụng là Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo - The Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ-XII)” - Stogdill (1963) để đo lường hành vi lãnh đạo. Ngoài ra, trong nhóm biến độc lập còn có nhóm hành vi điển hình của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng Bắc Trung Bộ, xem xét ảnh hưởng của văn hóa xã hội tới hành vi lãnh đạo. Đây là một trong những đóng góp mới của tác giả, do tác giả nghiên cứu phát hiện và phát triển thang đo từ các kết quả tổng hợp lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia, nhà lãnh đạo. - Thang đo sự hài lòng của nhân viên: tác giả sử dụng Bảng hỏi sự hài lòng nhân viên- ESI- Employee Satisfaction Inventory, (Koustelios, 1991; Koustelios và Bagiatis,1997) có sự hiệu chỉnh để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên. 2.6.3. Nghiên cứu định tính - Khảo cứu tài liệu thông qua thu thập dữ liệu từ các công trình khoa học liên quan. Ngoài ra, quá trinh khảo cứu tài liệu còn được sử dụng để thống kê các hành vi lãnh đạo trong các bối cảnh lãnh đạo cụ thể, ở đây là bối cảnh tự nhiên, văn hóa xã hội vùng Bắc Trung Bộ. Tác giả tiến hành nghiên cứu về cơ sở hình thành văn hóa vùng Bắc Trung Bộ, sự tác động của môi trường văn hóa này tới tố chất con người nơi đây từ đó ảnh hưởng đến hành vi của con người Bắc Trung Bộ nói chung và nhà lãnh đạo nói riêng. Qua đó tìm ra những hành vi điển hình do môi trường văn hóa ảnh hưởng. - Với phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: tác giả xin ý kiến của các nhà khoa học, các chuyên gia giảng dạy và nghiên cứu về lãnh đạo, quản lý, văn hóa, để từ đó hoàn thiện về thuật ngữ sử dụng cũng như hoàn thiện mô hình và phiếu điều tra. Tác giả cũng tiến hành phỏng vấn sâu các nhà lãnh đạo, nhân viên trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ. Chi tiết thông tin về chuyên gia, nhà lãnh đạo, nhân viên được phỏng vấn, thời gian và thời lượng phỏng vấn, địa điểm phỏng vấn được trình bày trong Phụ lục 1, Phụ lục 2. 2.6.4. Điều tra thử Để hoàn thiện phiếu điều tra trước khi tiến hành điều tra chính thức trên diện rộng, tác giả tiến hành điều tra sơ bộ trong phạm vi hẹp với quy mô mẫu 60. Mục đích của điều tra sơ bộ nhằm hoàn thiện phiếu điều tra, tránh những sai sót, hiểu lầm trong quá trình trả lời phiếu, tránh các lỗi chính tả, in ấn. Kết quả điều tra thử được kết hợp với kết quả phỏng vấn chuyên gia để hoàn thiện phiếu trước khi điều tra chính thức. 2.6.5. Nghiên cứu định lượng Phiếu điều tra và hoàn thiện phiếu điều tra: Kết cấu phiếu điều tra, ngoài lời giới thiệu, phiếu điều tra gồm có 3 phần (Chi tiết phiếu điều tra được trình bày trong Phụ lục 3) Đối tượng nghiên cứu: Hành vi lãnh đạo của nhà lãnh đạo và tác động của hành vi lãnh đạo này tới sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp.
15 Đơn vị nghiên cứu: Đơn vị nghiên cứu là nhà lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ. Tuy nhiên, khi tiến hành nghiên cứu định tính với mục đích để xem xét văn hóa Vùng miền ảnh hưởng như thế nào đến tố chất và hành vi con người từ đó xác định được những hành vi mang tính điển hình của nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ để bổ sung vào mô hình nghiên cứu. Tác giả nhận thấy rằng tiểu vùng văn hóa Vùng Nghệ Tĩnh được coi là tiểu vùng văn hóa mang tính chất đại diện của Vùng Bắc Trung Bộ, nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh sẽ làm sáng rõ được tiểu vùng văn hóa Bắc Trung Bộ (chi tiết ở Chương 3). Chính vị vậy, tác giả tập trung lấy mẫu nghiên cứu ở tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (bao gồm tỉnh Hà Tĩnh và tỉnh Nghệ An). Thêm vào đó với thời gian và nguồn lực hạn chế nên tác giả sẽ khu trú giới hạn và phạm vi nghiên cứu ở 2 Tỉnh này. Việc điều tra trực tiếp các nhà lãnh đạo này về hành vi lãnh đạo của họ là không khách quan và do đó khó chính xác. Cho nên đối tượng điều tra được chọn là nhân viên trực tiếp dưới quyền. Họ được hỏi về hành vi lãnh đạo của nhà lãnh đạo trực tiếp và sự hài lòng của họ đối với công việc. Phiếu điều tra được gửi trực tiếp đến đối tượng trả lời phỏng vấn là nhân viên của các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ (đại diện là các DNNVV thuộc 2 Tỉnh Hà Tĩnh và Nghệ An) Về kích cỡ mẫu, theo J.F. Hair và cộng sự (1998), đối với phân tích nhân tố khám phá EFA thì cỡ mẫu tối thiểu phải bằng 5 lần các mệnh đề trong thang đo. Trong mô hình nghiên cứu của luận án, có tất cả 93 biến quan sát dung trong phân tích nhân tố, do vậy cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được là: 93 × 5 = 465 quan sát. Phân tích dữ liệu Sau khi thu nhận được các phiếu trả lời, tác giả tiến hành loại các phiếu điều tra không đảm bảo yêu cầu, mã hóa các thông tin cần thiết trong bảng câu hỏi, nhập dữ liệu và sử dụng phần mềm SPSS để phân tích số liệu thu thập được. Tiếp đến, tác giả tiến hành thống kê mô tả dữ liệu thu thập. Sau đó, tiến hành các bước: đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy Crobach anpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình hồi quy đa biến. CHƯƠNG 3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH - HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH 3.1. Hành vi lãnh đạo điển hình của con người Vùng Bắc Trung Bộ 3.1.1. Ảnh hưởng yếu tố văn hóa tới tố chất và hành vi của con người Bắc Trung Bộ Vùng Bắc Trung Bộ bao gồm 6 tỉnh: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. Theo Ngô Đức Thịnh (2004), Phan Hữu Dật (2019), có thể phân vùng văn hóa này thành 3 tiểu vùng: Tiểu vùng văn hóa Thanh Hóa, tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh và tiểu vùng văn hóa Bình Trị Thiên, ranh giới giữa tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh và Bình Trị Thiên là Đèo Ngang. Khi phân tích tiểu vùng văn hóa kể trên, Ngô Đức Thịnh, Phan Hữu Dật đều cho rằng tiểu vùng văn hóa Thanh Hóa mang tính trung gian, chuyển tiếp giữa vùng văn hóa
16 Bắc Bộ và Bắc Trung Bộ. Với tính chất tương tự, văn hóa Thừa Thiên Huế thuộc tiểu vùng văn hóa Bình Trị Thiên cũng mang tính chất chuyển tiếp của văn hóa Bắc Trung Bộ và văn hóa Nam Trung Bộ, Nam Bộ. Như vậy, có thể xem văn hóa của tiểu vùng Nghệ Tĩnh là đại diện xứng đáng tiêu biểu cho văn hóa vùng Bắc Trung Bộ. Nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh cũng sẽ góp phần làm sáng rõ hơn văn hóa vùng Bắc Trung Bộ. Với những lý do đó, khi nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố văn hóa tới hành vì cá nhân của con người Bắc Trung Bộ, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu văn hóa Nghệ Tĩnh (Xứ Nghệ) để phân tích sự ảnh hưởng của tiểu vùng văn hóa này đến hành vi con người nơi đây. Tác giả nghiên cứu sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa vùng miền đến hành vi của một cá nhân hay của một nhà lãnh đạo, qua 2 nhóm nhân tố:  Các đặc điểm về điều kiện tự nhiên  Điều kiện lịch sử văn hóa 3.1.2. Các tố chất và hành vi điển hình của con người vùng Bắc Trung Bộ Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu thứ cấp, dựa vào 2 nhóm nhân tố là đặc điểm về điều kiện tự nhiên và điều kiện lịch sử văn hóa của Vùng Nghệ Tĩnh (gồm 2 tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh), tác giả đã xác định được 5 nhóm tố chất và hành vi điển hình: Tố chất “hiếu học” và hành vi “ham học hỏi- Khát vọng vươn lên” thể hiện ở Bảng 3.1, tố chất “Đùm bọc, che chở thái quá”- hành vi “Bè cánh, cục bộ” thể hiện ở Bảng 3.2, tố chất “Gàn, bướng bỉnh”- hành vi “Cố chấp - bảo thủ” thể hiện ở Bảng 3.3, tố chất “Tiết kiệm, ăn chắc mặc bền”- Hành vi “Cần kiệm, giản dị” thể hiện ở Bảng 3.4, tố chất “Ngay thẳng, cứng cỏi, dũng cảm”- Hành vi “Chính trực, trung kiên, can đảm” thể hiện ở Bảng 3.5. Trên cơ sở các hành vi được ghi nhận, tác giả xin ý kiến các chuyên gia, các nhà lãnh đạo, nhân viên. Kết quả phỏng vấn ý kiến cho thấy: Thứ nhất, họ hoàn toàn đồng ý về các hành vi điển hình của con người Xứ Nghệ và các hành vi điển hình của con người Xứ Nghệ đủ đại diện cho hành vi điển hình của vùng Bắc Trung Bộ. Trong quá trình lãnh đạo điều hành DNNVV, nhà lãnh đạo DNNNV Vùng Bắc Trung Bộ cũng thường xuyên bộc lộ những hành vi này hơn so với những nhà lãnh đạo được sinh ra, lớn lên ở những Vùng miền khác. Thứ hai, các ý kiến đồng thuận nên đưa các hành vi lãnh đạo điển hình này vào mô hình để đánh giá mức độ tác động của nó tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ. 3.2. Các hành vi lãnh đạo điển hình bổ sung trong mô hình Hành vi “Ham học hỏi- Khát vọng vươn lên”: Theo từ điển Tiếng Việt (NXB Từ điển bách khoa, 2015), Trong tiếng Việt, “ham học hỏi” là “tìm tòi, hỏi han để học tập”. Khát vọng vươn lên là “những những mong ước, ước muốn lớn lao, vĩ đại và tốt đẹp của con người với một sự thôi thúc mạnh mẽ từ đó có sự quyết tâm để đạt được những mong muốn ấy vượt qua mọi trở ngại”. Trong doanh nghiệp, hành vi “Ham học hỏi- Khát vọng vươn lên” được hiểu là toàn bộ những nỗ lực, tìm tòi của Nhà lãnh đạo trong việc học tập để nâng cao năng lực bản thân, đồng thời khuyến khích, động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên tự nâng cao và phát triển năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ từ
17 đó giúp doanh nghiệp, tổ chức có thể ứng phó với những biến đổi, những áp lực từ môi trường kinh doanh, đi tắt đón đầu tri thức để khẳng định giá trị của doanh nghiệp - làm giàu cho chính mình, cho tổ chức và quê hương đất nước. Hành vi “Bè cánh, cục bộ”: đó là những hành động tập hợp một số thành viên trong tổ chức mà họ có mối quan hệ gia đình, họ tộc hay một mối quan hệ thân quyến nào đó đối với nhà lãnh đạo để thực hiện những hành động vì mục đích xấu: tuyển dụng, quy hoạch, đề bạt không đúng năng lực, bao che, o bế cho những hành vi xấu…. để tạo nên vây cánh cho nhà lãnh đạo trong tổ chức, doanh nghiệp. Hành vi “Cố chấp, bảo thủ”: được hiểu trong quá trình quản lý các quyết định thường hay cứng nhắc, khô khan, thiếu linh hoạt, uyển chuyển, thể hiện khả năng thích ứng hạn chế. Không lắng nghe tư vấn, góp ý của đồng nghiệp, ý mình, cách mình mà làm. Hành vi “Cần kiệm, giản dị”: là quá trình lao động, không biết mệt mỏi, cống hiến và tận hiến cho tổ chức, doanh nghiệp, là việc đưa ra những chủ trương, chính sách, quyết định có tính khoa học, sáng tạo, sử dụng hiệu quả nguồn lực của tổ chức, đó là lối sống giản dị, thanh tao, là gần gũi, bình dị trong giao tiếp đối với mọi thành viên trong tổ chức cũng như ngoài tổ chức. Hành vi “Chính trực, trung kiên, can đảm”: là những hành động mà nhà lãnh đạo bộc lộ trong quá trình điều hành tổ chức, doanh nghiệp đó là: nói đi đôi với làm, kiên định với mục tiêu đề ra, trung thành với tổ chức, dám làm, dám chịu, dám tạo ra sự khác biệt, dũng cảm vượt qua cám dỗ trong cuộc sống. Tác giả phát triển 24 thang đo để đo lường 5 nhóm hành vi lãnh đạo điển hình của Nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ như đã trình bày ở trên. Biểu hiện và thang đo của 5 nhóm hành vi được thể hiện lần lượt trong Bảng 3.6, Bảng 3.7, Bảng 3.8, Bảng 3.9, Bảng 3.10. 3.3. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu dự kiến và giả thuyết nghiên cứu 3.3.1. Mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, mục tiêu nghiên cứu, kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã hoàn thiện mô hình nghiên cứu (Sơ đồ 3.1) và đưa ra các nhóm giả thuyết nghiên cứu sau: Nhóm giả thuyết thứ 1: Nhóm hành vi lãnh đạo hướng tới con người tác động tới sự hài lòng về giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân của nhân viên Nhóm giả thuyết thứ 2: Nhóm hành vi lãnh đạo hướng tới con người tác động tới sự hài lòng đối với doanh nghiệp. Nhóm giả thuyết thứ 3: Hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ tác động tới sự hài lòng về giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân của nhân viên. Nhóm giả thuyết thứ 4: Hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ tác động tới sự hài lòng đối với doanh nghiệp. Nhóm giả thuyết thứ 5: Nhóm hành vi của Nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ tác động tới sự hài lòng về giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân của nhân viên Nhóm giả thuyết thứ 6: Nhóm hành vi của Nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ tác động tới sự hài lòng đối với doanh nghiệp.
18 CHƯƠNG 4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG – TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ 4.1. Kiểm định thang đo Như tác giả đã trình bày ở nội dung trên, 17 biến độc lập được đo lường bằng 83 biến quan sát và 10 biến đo lường sự hài lòng của nhân viên sẽ được đưa vào kiểm tra. Các thang đo được đánh giá thông qua kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha và tính toán hệ số tương quan biến tổng. Tiếp đó, các biến giữ lại sẽ tiếp tục được phân tích bằng công cụ phân tích nhân tố khám phá EFA. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Hệ số α nằm trong khoảng 0.7-0.8 là sử dụng tốt. Hệ số α lớn hơn 0.6 là thang đo đủ điều kiện để sử dụng. Ngoài ra các biến có hệ số tương quan biến tổng thấp hơn 0.4 sẽ bị loại (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995 trích trong Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Thang đo hành vi lãnh đạo: hệ số Cronbach Alpha của các biến tiềm ẩn đều nằm 0.762 đến 0.923 đạt yêu cầu. Trong 83 biến quan sát, tác giả giữ lại 81 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Item- Total Correlation) lớn hơn 0.4, loại bỏ 2 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 bao gồm: HG2, HQ1. Chi tiết trong Bảng 4.9 và Phụ lục 5. Thang đo sự hài lòng của nhân viên: hệ số Cronbach Alpha nằm trong khoảng 0.872- 0.93 đạt yêu cầu. Trong đó, 10 biến quan sát này đều có hệ số tương quan biến tổng (Item- Total Correlation) lớn hơn 0.4 do đó tác giả giữ nguyên 10 biến quan sát này. Chi tiết trình bày trong Bảng 4.10 và Phụ lục 6. Kiểm định hiệu lực của thang đo: tiếp theo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để đánh giá độ hiệu lực của phép đo. Trong phép đo này, các biến có hệ số tải (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 tiếp tục bị loại. Phương pháp trích hệ số là phương pháp Principle components và phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue ≥ 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% và trọng số nhân tố từ 0.5 trở lên (Hair & ctg, 1998). Thang đo hành vi lãnh đạo: Sau khi loại bỏ 22 biến, kết quả phân tích EFA lần thứ 5 đã đạt yêu cầu ở tất cả các tiêu chí (Phụ lục 8, Phụ lục 9). Kết quả phân tích được trình bày trong Bảng 4.12. Trước hết, kết quả kiểm định KMO Bartlett’s cho thấy, hệ số KMO = 0.945>0.5 và Sig Bartlett’s = 0.000