Tổng quản về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

Chia sẻ: Nguyen Thi Giang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

359
lượt xem 116
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực và giải thích sự khác nhau của việc quản trị con người.Định nghĩa về những quy trình cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực. Mô tả mối quan hệ giữa bộ phận nguồn nhân lực và và các phòng ban khác trong tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tổng quản về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

Phần 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Chương 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu chương • Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực và giải thích sự khác nhau của việc quản trị con người. • Định nghĩa về những quy trình cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực. • Mô tả mối quan hệ giữa bộ phận nguồn nhân lực và và các phòng ban khác trong tổ chức. • Mô tả vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hiện đại. I. Quản trị nguồn nhân lực là gì? a. Sự thay đổi viễn cảnh Tất cả chúng ta đều biết, ngày nay, tên của các phòng ban khác nhau và người đứng đầu khác nhau thì luôn có thể thay đổi qua từng thời kỳ. Một cái tên thông thường là PHÒNG NHÂN SỰ và chức danh của người đứng đầu là GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ. Ở các công ty lớn họ được gọi là các phó giám đốc, thông thường thì được gọi là các phó giám đốc phụ trách nhân sự. Việc thay đổi các thuật ngữ về quản trị con người trong các tổ chức được xem là một điều bình thường trong xã hội ở lĩnh vực này. Trong quá khứ, quản trị nhân lực có một sức mạnh lớn, đó là, một chuyên gia về nhân sự thì có những mối liên hệ với việc quản trị các mối liên hệ với nhân viên ở các chức năng như thuê, huấn luyện, trả lương, và những hoạt động liên quan đến kỷ luật. Một cái nhìn hiện đại hơn là tất các các chức năng nhân sự thì có liên quan với nhau, nghĩa là các chức năng này ảnh hưởng đến các chức năng khác. Hơn nữa, cách thức mà các chức năng này được quản trị có ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức để đạt được mục tiêu chung. Ngày nay, nó được xem là quản trị nguồn nhân lực năng động, viễn cảnh của tổ chức sẽ được định hướng dựa trên những lý thuyết và từ sự nghiên cứu về những mối quan hệ cần thiết bằng việc hoạch định chiến lược. Ngày càng nhiều người nhận ra rằng quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong việc hoạch định chiến lược của người đứng đầu trong mỗi tổ chức (được tháo luận trong chương này và chương 6). Sự thay đổi thuật ngữ
là thường xuyên nhưng điều đó không quan trọng bằng việc những triết lý và chính sách nào được đưa vào vận hành trong quản trị nguồn nhân lực. b. Quan điểm quy trình - hệ thống Một cách thức hữu ích để mô tả quản trị nguồn nhân lực là việc xem xét thuật ngữ quy trình-hệ thống. Hai điều quan trọng cần được xem xét trong quan điểm quy trình – hệ thống là: (1) Nhận ra sự phụ thuộc giữa những yếu tố của HRM (2) Sự phụ thuộc của HRM với các yếu tố khác trong tổ chức. Đầu tiên chúng ta cần hiểu, quy trình là một dòng chảy đồng nhất của các sự kiện có các mối quan hệ với nhau cùng hướng đến một vài mục tiêu, kết quả hay mục đích. Một ví dụ trong quản trị nguồn nhân lực là quy trình tuyển dụng tức là dòng chảy của các công việc mà kết quả là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ chức. Một vài các hoạt động trong quy trình này bao gồm chiêu mộ, quyết định thuê, và quản lý nghề nghiệp. Thuật ngữ hệ thống là việc thiết lập nên những thủ tục cụ thể hay thiết kế ra các chính sách để quản lý một quy trình theo một cách định sẵng. Ví dụ, hệ thống nhân viên của một tổ chức bao gồm các chính sách hay các thủ tục khác nhau như là một mẫu đơn xin việc, cuộc phỏng vấn, kiểm tra người giới thiệu, thời gian tập sự 6 tháng. Như vậy, theo quan điểm quy trình – hệ thống thì quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, phát triển và điều khiển của một mạng lưới các mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau và liên quan đến tất cả các thành phần của tổ chức. Quy trình này bao gồm: • Hoạch định nguồn nhân lực • Phân tích và thiết kế công việc • Tuyển dụng • Đào tạo và phát triển • Đánh giá • Thù lao • Bảo vệ quyền lợi của nhân viên • Cải thiện tổ chức
Để quy trình quản lý mang lại hiệu quả thì hệ thống nguồn nhân lực phải được hoạch định, phát triển và thi hành sao cho kết hợp tất cả các nổ lực quản trị đặc biệt là các nổ lực về việc quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Quy trình và hệ thống chủ chốt Quy trình hệ thống nguồn nhân lực được biểu diễn ở sơ đồ 1.1 Hoạch định NNL C ải Phân thiện tích và tổ chức thiết kế Bảo vệ tr ị quyền Quản Tuyển lợi NNL dụng nhân Đào tạo và phát Thù lao triển Đánh giá Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trính hoạch định bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵng sàng về số lượng với
chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức đúng nơi và đúng lúc. Quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể xẩy ra trong tương lai về nguồn nhân lực như là yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống chiến lược của công ty. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ được học trong chương 6. Thiết kế công việc: Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần phải được thực hiện bởi các cá nhân, nhóm và việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và các điều kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện và thông qua các kế hoạch và tình hình tài chính và các điều kiện xung quanh công việc để tạo nên các nhiệm vụ hay công việc mà mỗi người được phân chia. Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là một quy trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể. Gần đây, với cách tiếp cận mới về thiết kế công việc, nội dung chủ yếu cũng tập trung vào nghiên cứu những đặc điểm, kiến thức và kỹ năng cần thiết cho mỗi công việc cụ thể. Trong các chức năng khác người ta sử dụng phân tích công việc để thiết kế ra các bảng câu hỏi hay sử dụng trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. và quan trọng hơn cả là những thông tin từ bảng phân tích công việc được sử dụng để viết bảng mô tả công việc và để tạo ra các công việc đặc biệt, sau đó, các đặc điểm cá nhân của người lao động có khả năng thực hiện được công việc như trình độ học vấn, kinh nghiệm… được nêu ra. Trong chương 7 chúng ta sẽ được học kỹ hơn về vấn đề này. Tuyển dụng Tuyển dụng là quy trinh mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu. Một vài ví dụ trong quy trình tuyển dụng này bao gồm tuyển dụng ở trường học, quảng cáo trên báo và tạp chí chuyên ngành, kiểm tra các kỹ
năng , phỏng vấn nhóm và các chính sách như luân chuyển công việc, thăng tiến hay sa thải. Phần này sẽ được để cập kỹ ở chương 9 và 10. Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là quy trình các hoạt động phức tạp định hướng vào việc cải thiện năng lực cá nhân và nhóm trong tổ chức. Một vài quan điểm khác cho rằng quy trình này như là việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ở tất cả các cấp độ. Nhưng hầu hết tất cả nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào cũng cần được huấn luyện ban đầu để định hướng khi họ bắt đầu công việc mới. Hệ thống được sử dụng thường xuyên trong quá trình này bao gồm các chương trình phát triển kỹ năng, sự huấn luyện bởi các chuyên gia, các khóa học về quản trị tổng quát và các hội thảo huấn luyện. Đào tạo và phát triển sẽ được học kỹ trong chương 11 và 12. Đánh giá Đánh giá là quá trình định giá những đóng góp của cá nhân hay nhóm vào tổ chức và những sự liên hệ để kéo mọi người xích gần nhau hơn. Việc định giá công việc này dùng để phục vụ các mục dích khác nhau như: cung cấp những ý kiến phản hồi từ việc thực thi công ciệc, quyết định nhu cầu đào tạo, quyết định tăng lương, lựa chọn người cho việc thăng tiến hay đưa ra những quyết định kỷ luật. Một vài hệ thống đánh giá hiện tại đang được sử dụng sẽ được thảo luận trong chương 13. Thù lao Thù lao là quy trình quyết định những gì thuộc về lương, thưởng và những khuyến khích được chi trả, những lợi nhuận bổ xung, và những phần thưởng phi tài chính khác. Tầm quan trọng của sự hiện diện hay vắng mặt của những phần thưởng sẽ ảnh hưởng nhiều đến tinh thần làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, những phần thưởng phi tài chính ví dụ như là một đặc ân nào đó hay được hưởng những ngoại lệ trong tổ chức… Một vài hệ thống quản trị quan hệ này bao gồm định giá công việc, lập kế hoạch sản xuất, đề xuất kế hoạch hay việc xem xét trả lương và các lợi ích khác cho nhân viên. Sự đến bù và thưởng khác sẽ được thảo luận trong chương 14 đến 16. Bảo về quyền lợi người lao động Trong hầu hết các tổ chức đều có cách chính thức hoặc không chính thức để bảo vệ quyền lợi của nhân viên. Quy trình này có thể chia làm 3 giai
đoạn chính: Quá trình thích nghi, quy trình thiết lập tổ chức công đoàn và quy trình quản trị sức khỏe và an toàn lao động. Quy trình thích nghi chỉ ra cách thức mà nhà quản trị nghe và đáp trả những nhu cầu, mong muốn và phàn nàn của các thành viên trong tổ chức. Những người đang làm việc trong tổ chức luôn mong đợi sự công bằng, hơn nữa, họ cảm thấy họ có quyền được nói và quyền được tôn trọng. Vấn đề sẽ trỏe nên cực kỳ quan trọng khi trong đầu công nhân bắt đầu xuất hiện những suy nghĩ cho rằng mình bị đối xử không công bằng hay khi công cảm thấy rằng nhà quản trị không quan tâm đến những cảm nhận, những phàn nàn hay những đề nghị của họ. Hệ thống quy trình quản trị sự thích nghi bao gồm việc huấn luyện người giám sát về kỹ năng nghe, đặt câu hỏi, hộp đề nghị và những thủ tục ghi chép những lời phàn nàn. Hiệu quản của quy trình thích nghi này sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau và phụ thuộc vào các nhân tố như kiểu lãnh đạo và lý thuyết quản tị. Điều này sẽ được giải thích rõ trong chương 19. Quy trình thiết lập tổ chức công đoàn chỉ ra việc thiết lập một sự đồng ý giữa công nhân và sự nhà quản trị trong tổ chức công đoàn như lương và lợi ích công nhân , giờ làm việc, điều kiện làm việc và thủ tục phàn nàn. Quy trình này bao gồm cả thương lượng và quản trị công đoàn. Quy trình này sẽ được thảo luận trong chương 17 và 18. An toàn và sức khỏe người lao động là quy trình bao gồm những hoạt động và những sự kiện nhằm bảo vệ các thành viên trong tổ chức từ việc đau ốm đến những nguy hiểm về thể chất trong nơi làm việc. Quy trình này cũng bao gồm việc bảo vệ nhân viên từ sự ô nhiễm và những chất độc hại. Ngày nay việc bảo vệ sức khỏe và an toàn lao động cũng là một minh chứng cho sự phát triển của một xã hội. Sức khỏe và an toàn lao động sẽ được thảo luận trong chương 20. Cải thiện tổ chức: Quy trình cải thiện tổ chức bao gồm một loạt các sự kiện ,chiến lược cấn thiết mà những người trong tổ chức sử dụng để cải thiện tính hiệu quả của tổ chức. Nói tóm lại, mục tiêu của các chiến lược này là nhằm làm tăng cấp độ hợp tác, làm việc nhóm và việc thực thi công việc trong tổ chức. Quy trình cải thiện tổ chức, nói một cách cụ thể là quy trình đào tạo và phát triển. Như đã nói lúc đầu, tất cả những quy trình trong quản trị nguồn nhân lực đều phụ thuộc vào nhau và mỗi quy trình có một vài sự kiện mà thông
thường liên quan đến một hay nhiều sự kiện của những quy trình khác. Quy trình cải thiện tổ chức sẽ được thảo luận trong chương 21. II. AI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC? Mỗi nhà quản trị trong tổ chức cụ thể đều chịu những trách nhiệm chính trong tất cả những quy trình quản trị nguồn nhân lực, để có thể thực hiện được điều đó họ phải liên hệ với tất cả những nhân viên cấp dưới trong hệ thống quyền lực. Ví dụ, trong lĩnh vực tuyển dụng, nhà quản trị thường phỏng vấn một vài ứng viên tốt hay những người được chọn vào vòng cuối cùng bởi bộ phận nguồn nhân lực và đưa ra lựa chọn cuối cùng. Trong lĩnh cực đánh giá, nhà quản trị đánh giá những nhân viên cấp dưới trong một khoảng thời gian nào đó bằng cách sử dụng những thủ tục được phát triển bởi bộ phận nguồn nhân lực. Trong lĩnh vực thù lao, nhà quản trị đưa ra quyết định cuối cùng về việc tăng lương, quyết định này phải thuộc những những luật lệ của chương trình phát triển nhân viên và với sự phân chia ngân sách được chỉ định bởi cấp quản trị cao nhất. Những nhân viên không phải là nhà quản trị cũng có thể tham gia vào những công việc đóng góp cho cho tổ chức trong những quy trình về nhân sự khác nhau. Ví dụ, kỹ sư trong bộ phận thiết kế của một công ty sản xuất có thể phỏng vấn những ứng cử viên sau này sẽ trở thành sẽ đảm nhận công việc của một kỹ sư. Những công nhân trong nhà máy là những thành viên tự quản trị trong nhóm làm việc có thể tham gia vào việc tuyển chọn và huấn luyện các thành viên mới. Những người giám sát được xem như là những chuyên gia lắng nghe và giải quyết các rắc rối. Nói tóm lại, tất cả các nhân viên trong công ty đều có thể đưa ra những đề nghị về việc tổ chức các nhiệm vụ và công việc. Những quản trị viên cấp cao như là các quản trị viên nguồn nhân lực có vai trò thống trị trong việc thiết lập các tiêu chuẩn cho quản trị nguồn nhân lực cũng như là cho tất cả các hoạt động trong tổ chức. Lần lượt, nhà quản trị và nhân viên ở tất cả các cấp độ đều có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng và giữ gìn các tiêu chuẩn. Cấu trúc của bộ phận nguồn nhân lực: Trong các tổ chức đủ lớn mà có bộ phận nguồn nhân lực thì giám đốc nhân sự và nhân viên của ông ấy hay cô ấy có vai trò chính trong việc thiết
kế và giám sát hệ thống nguồn nhân lực. Bất chấp quy mô của tổ chức, những nguyên tác cơ bản của quy trình quản trị nhân lực phải được quản trị. Hình 1.2 so sánh bộ phận quản trị nguồn nhân lực của các công ty nhỏ có xấp xỉ 300 nhân viên với những công ty lớn có khoảng một vài nghìn nhân viên. Giám đốc nguồn nhân lực (Human resources Trợ lý giám Trợ lý quản Trợ lý nhân sự đốc nguồn trị (Personnel nhân lực (Administrati assistant) (Assistant ve assistant) human Phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực Giám đốc phụ Giám đốc phụ Giám đốc phụ Giám đốc phụ Giám đốc phụ trách mối liên trách tuyển trách đào tạo trách thù lao trách công đoàn hệ với nhân dụng và phát triển viên Hình 1.2: Cấu trúc bộ phận nguồn nhân lực trong các công ty nhỏ (trên) và trong công ty lớn (dưới). Những trách nhiệm trong các vị trí trong các công ty lớn và nhỏ sẽ có những điểm tương đồng nhưng nhìn một cách cụ thể thì chúng sẽ có những điểm khác nhau. Bảng 1.1 dưới đây sẽ liệt kê những hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong những công ty nhỏ và lớn. Những hoạt động này được so sánh, nhưng nhìn một cách tổng quát thì trong các công ty nhỏ các thành viên có nhiệm vụ khá rộng hơn so với các công ty lớn. Bảng 1.1: Trách nhiệm của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các công ty nhỏ và lớn. Công ty nhỏ Công ty lớn Vị trí Trách nhiệm Vị trí Trách nhiệm Giám đốc nguồn - Hoạch định Phó chủ tịch phụ - Ủy ban quản lý nhân lực nguồn nhân lực trách nguồn nhân - Hoạch định tổ - Quản trị thù lao lự c chức - Tuyển dụng - Hoạch định - Mối quan hệ nguồn nhân lực với nhân viên -Chính sách phát - Quản trị phàn triển tổ chức nàn Trợ lý giám đốc - Quản trị tiền Giám đốc phụ - Tuyển dụng nguồn nhân lực lương trách đào tạo và - Phỏng vấn - Tuyển dụng tuyển dụng - Đưa ra các bài - Phỏng vấn test - Định hướng - Sắp xếp việc - Huấn luyện làm - Kết luận - An toàn và sức khỏe - Chương trình đặc biệt Trợ lý nhân sự - Đưa ra các bài Giám đốc phụ - Phân tích và kiểm tra trách thù lao định giá công - Phỏng vấn việc - Mô tả công - Kiểm tra việc - Thực hiện đánh - Định giá công giá
việc - Quản trị thù lao - Lợi ích nhân - Hoạch định viên phân chia lợi - Dịch vụ nhân nhuận viên - Lợi ích cho - Đề xuất các kế nhân viên hoạch Trợ lý quản trị - Sắp xếp các Giám đốc phụ - Thương lượng cuộc hẹn cho trách công đoàn - Quản trị các nhân viên hợp đồng - Thông báo tin - Giải quyết các tứ c phàn nàn - Ghi chép hồ sơ - Phân xử các - Phỏng vấn kiện tụng - Sức khỏe và an toàn lao động Giám đốc phụ - Định hướng trách đào tạo và - Hoạch định phát triển - Quản trị sự phát triển - Hoạch định và phát triển nghề nghiệp - Vòng tròn chất lượng Giám đốc phụ - Mối quan hệ trách về các mối EEO quan hệ - Bằng lòng về các quan hệ - Chương trình phụ trợ cho nhân viên
Mối quan hệ với các phòng ban khác Sơ đố tổ chức không chỉ ra những gì mà nhà quản trị nguồn nhân lực thường chia sẻ cho những nhà quản trị khác. Ví dụ, bộ phận quản trị nguồn nhân lực không đưa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng cho phòng kế toán hoặc sản xuất. Thay vào đó, trưởng bộ phận hay giám đốc sản xuất sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. Nhưng bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm chính cho việc thiết kế và đưa ra các yếu tố chính của quy trình tuyển dụng. Giống như thế, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ làm nhiều việc trong hoạch định nguồn nhân lực. Nhưng những hoạt động này thường được thực hiện phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức. Nhân viên nguồn nhân lực không đưa ra quyết định cuối cùng trong việc tăng lương cho một ai đó nhưng những hoạt động thiết kế nên hệ thống chi trả, hệ thống quản lý và những quyết định về việc giám sát chi trả thì chắc chắn là phải dựa trên những những luật lệ và sự tương thích với các kế hoạch về thù lao. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu những trách nhiệm cụ thể về hiệu quả của việc thực thi các chức năng của nó và những hoạt động này thường kết hợp với hoạt động của các bộ phận khác. Hầu hết những chính sách chính về quản trị nguồn nhân lực thường được quyết định bởi giám đốc nhân sự và các nhà quản trị cấp cao khác. Việc chia sẻ các quyết định, cụ thể là nơi các nhà quả trị đưa ra các quyết định khác nhau mà có liên quan đến một phần của hệ thống như là giám đốc nhân sự đưa ra các quyết định liên quan đến những bộ phận khác, có thể là những mối liên hệ căng thẳng. Ví dụ, một sự ép buộc thực thi các chính sách. Nếu có sự tham gia của các nhà quản trị khác trong việc thiết kế các chính sách của quản trị nguồn nhân lực, thì loại căng thẳng này không quá quan trọng hay lâu dài. Tuy nhiên, bởi vì một vài nhà quản trị không thể hiểu rõ việc áp dụng rộng rãi những quyết định của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức, lúc đó, giám đốc nguồn nhân lực có thể giải thích cho các nhà quản trị khác và hướng dẫn về vai trò của các quyết định này đối với từng phòng ban.
Tăng cường tính xuất chúng của giám đốc nguồn nhân lực Tính năng động vốn có của nhà quản trị nguồn nhân lực và ảnh hưởng của nó đến tổ chức đang tăng lên. Trong các chương tiếp theo sau chúng sẽ thấy tầm quan trọng về chất lượng của những nhà quản trị trong các tổ chức hiện tại. Những mối quan hệ cụ thể giữa giám đốc nhân sự và và những nhà quản trị cấp cao khác được chỉ ra ở hình 3.1. Xu hướng rõ ràng trong hai thập kỉ qua về việc báo cáo trực tiếp của giám đốc nhân sự với CEO ngày càng tăng lên. Bây giờ có lẽ là hơn 3/4. Chức danh cụ thể là giám đốc hay phó chủ tịch, các chức danh thường được sử dụng ở những công ty có hơn 2500 nhân viên. Như đã đề cập ở phần trước, trong các tổ chức lớn, các giám đốc nhân nguồn nhân lực thường được gọi là phó chủ tịch. Trong trường hợp này ví dụ như công ty Motorola, Rubbermaid, Walmart, Levi Strauss, Hewlett Packard, Home Depot, United Parcel Service of America (UPS) và General Mills. Hoạch định chiến lược và nguồn nhân lực Hầu hết các tổ chức, hoạch định chiến lược và những quyết định về chiến lược thì được luôn được thảo luận bởi các quản trị cấp cao . Các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến bộ phận nguồn nhân lực sẽ được sử dụng trong mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.Vì thế, toàn bộ nhà quản trị và nhân viên nguồn nhân lực là nhân tố cốt yếu ảnh hưởng đến hiệu quả hoạch định chiến lược và hiệu quả của chức năng quản trị nhân lực. Trong quan điểm này thì rõ ràng ở nhiều công ty nơi mà giám đốc nhân sự có sự liên quan mật thiết với việc lập kế hoạch chiến lược. Ví dụ, công ty Shell Oil. Chrysler, Amoco, United Technologies, Mariott, IBM, AT&T và Dow Chemical. Việc kết hợp các chức năng quản trị với các kế hoạch chiến lược rõ ràng là quan trọng trong những công ty có mong muốn mở rộng toàn cầu.