ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐOÀN THANH HẢI
ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC
TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG
Hà Nội – 2016
MỤC LỤC
MỤC LỤC ...............................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................i
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................................ iii
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 4
1.1 Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 4
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 5
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 6
1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 6
1.5 Những đóng góp mới của luận văn ............................................................... 6
1.6 Kết cấu luận văn .................................................................................................. 7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG
DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC ........................................................... 8
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm
cân bằng trong quản trị chiến lược tại các tổ chức ........................................ 8
1.1.1 Tình hình nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới và
Việt Nam .......................................................................................................... 8
1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam ............ 12
1.2 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược ..................................... 13
1.2.1 Khái niệm chiến lược ............................................................................ 13
1.2.2 Thực thi chiến lược ............................................................................... 14
1.3 Khái niệm và vai trò của BSC trong thực thi chiến lược ...................... 16
1.3.1 Khái niệm và tổng quan về BSC............................................................ 16
1.3.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC ........... Error! Bookmark not defined.
Bookmark not 1.3.3 Vai trò của BSC trong thực thi chiến lượcError!
defined.
1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lượcError! Bookmark
not defined.
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõiError! Bookmark not
defined.
1.4.2 Phát triển các mục tiêu chiến lược ........ Error! Bookmark not defined.
1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược ................... Error! Bookmark not defined.
1.4.4 Tạo ra các thước đo hiệu suất ............... Error! Bookmark not defined.
1.4.5 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI .. Error!
Bookmark not defined.
1.4.6 Xác định các hành động ưu tiên ............. Error! Bookmark not defined.
1.4.7 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới Error! Bookmark not defined.
1.5 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp xây dựng BSC ............. Error!
Bookmark not defined.
1.5.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnhđạoError! Bookmark not
defined.
1.5.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh ......... Error! Bookmark not defined.
1.5.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mụctiêu
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.5.4 Tập trung nhưtialade ............................. Error! Bookmark not defined.
1.5.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện...... Error! Bookmark not defined.
1.5.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tíchError! Bookmark not
defined.
Tóm tắt chương 1 ....................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......... Error! Bookmark not defined.
2.1 Thiết kế nghiên cứu ....................................... Error! Bookmark not defined.
2.2 Phương pháp nghiên cứu ............................ Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Quy trình nghiên cứu .............................. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Thu thập dữ liệu ..................................... Error! Bookmark not defined.
Tóm tắt chương 2 ....................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN
THÔNG NINH BÌNH ..................................................... Error! Bookmark not defined.
3.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Ninh Bình ............. Error!
Bookmark not defined.
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển VNPT Ninh BìnhError! Bookmark
not defined.
Bookmark not 3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của VNPT Ninh BìnhError!
defined.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ......... Error! Bookmark not defined.
3.1.4 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình
2013-2015 ........................................................ Error! Bookmark not defined.
3.2 Phân tích thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh Bình Error!
Bookmark not defined.
3.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.2 Khái quát các mục tiêu hoạt động của VNPT Ninh Bình ............. Error!
Bookmark not defined.
3.2.3 Kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh Bình .. Error!
Bookmark not defined.
3.2.4 Thực thi và giám sát thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh
Bình .................................................................. Error! Bookmark not defined.
3.2.5Kết quả thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình và những tồn tại
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
Tóm tắt chương 3 ....................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG ÁP DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH .................................. Error! Bookmark not defined.
4.1. Thuận lợi, khó khăn và cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến
lược của VNPT Ninh Bình .................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1 Thuận lợi ................................................. Error! Bookmark not defined.
4.1.2 Khó khăn ................................................. Error! Bookmark not defined.
4.1.3 Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh
Bình ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
4.3 Các bước Xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược tại Viễn Thông
Ninh Bình .................................................................. Error! Bookmark not defined.
4.3.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Ninh Bình theo BSC
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược ................... Error! Bookmark not defined.
4.3.3 Xác định KPIs, tần số đo lường ............... Error! Bookmark not defined.
4.3.4Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) .... Error! Bookmark not defined.
4.3.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ........... Error! Bookmark not defined.
4.3.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bố ngân sách
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSCError! Bookmark not
defined.
4.4.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC ......... Error! Bookmark not defined.
4.4.2 Xếp loại kết quả thực hiện Theo BSC ..... Error! Bookmark not defined.
4.5 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của
VNPT Ninh Bình Quý 1/2016 bằng BSC .......... Error! Bookmark not defined.
4.5.1 Mục tiêu kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016Error! Bookmark
not defined.
4.5.2 Ứng dụng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý I/2016 của
VNPT Ninh Bình bằng BSC .............................. Error! Bookmark not defined.
4.6 Một số kiến nghị .............................................. Error! Bookmark not defined.
Tóm tắt chương 4 ....................................................... Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 21
Nguyên nghĩa
Ký hiệu
STT
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1
Bán hàng trực tiếp BHTT
2
Bộ thông tin và truyền thông BTTTT
3
Cán bộ công nhân viên CBCNV
4
Công nghệ thông tin CNTT
5
Chi phí CP
6
Chăm sóc CS
7
Cộng tác viên CTV
8
Doanh thu DT
9
ĐTXD
Đầu tư xây dựng
10
Đơn vị tính ĐVT
11
Giám đốc GĐ
12
Giá trị gia tăng GTGT
13
Hội đồng quản trị HĐQT
14
Khách hàng KH
15
KH DNĐB
Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt
16
KHĐB
Khách hàng đặc biệt
17
KHKD
Kế hoạch kinh doanh
18
Năng suất lao động NSLD
19
PT-TH
Nhân viên NV
Phát thanh – truyền hình 20
21
Quy chuẩn kỹ thuật Việt Nam QCVN
22
Quy định QĐ
23
Quản lý bán hàng QLBH
24
Số lượng SL
25
Sản phẩm, dịch vụ SP, DV
26
i
Sản xuất kinh doanh SXKD
27
TB Thuê bao
28
TCCB Tổ chức cán bộ
29
TCKTTK
Tài chính kế toán
30
TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam
31
TSCĐ
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
Tài sản cố định 32
TTg Thủ tướng 33
UBND Ủy ban nhân dân 34
VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam 35
VT Viễn thông 36
ii
XDCB Xây dựng cơ bản 37
DANH MỤC BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang
Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình 1 Bảng 3.1 41 giai đoạn 2013 – 2015
2 Bảng 3.2 Số lượng dịch vụ phát triển giai đoạn 2013-2015 43
3 Bảng 3.3 Doanh thu của từng dịch vụ giai đoạn 2013-2015 43
4 Bảng 3.4 Cước phí của các nhà mạng 53
Mức chiết khấu thương mại bộ Kit trả trước cho các 5 Bảng 3.5 59 đại lý
6 Bảng 3.6 Mức chiết khấu thương mại thẻ cào cho các đại lý 59
Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược 7 Bảng 4.1 73 của VNPT Ninh Bình
8 Bảng 4.2 Mục tiêu chiến lược VNPT Ninh Bình 2016 77
9 Bảng 4.3 Thẻ điểm cân bằng của VNPT Ninh Bình 80
ii
Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ 10 Bảng 4.4 86 ngân sách thựchiện
DANH MỤC HÌNH
STT Hình Nội dung Trang
Hình 1.1 Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) 16 1
Hình 1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 17 2
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô Hình 1.3 20 3 hình BSC
Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành Hình 1.4 23 4 động
Hình 1.5 Các bước triển khai BSC 26 5
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 34 6
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của VNPT Ninh Bình 40 7
Bản đồ chiến lược bằng BSC của VNPT Ninh Hình 4.1 78 8 Bình
iii
Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1-2016 theo Hình 4.2 93 9 hệ thống BSC
MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như
hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn
đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và
khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà
tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh
giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã
trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng
chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản
phi vật chất.
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và
lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh
Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương
pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến
lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và
chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất
quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều
hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học
tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng
(balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả
các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và
chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp,
giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ
4
điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt
động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các
thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến.
Viễn thông Ninh Bình là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch
vụ viễn thông và công nghệ thông tin hàng đầu trên địa bàn tỉnh Ninh Bình. Việc làm thế nào
để khẳng định vai trò và vị trí của doanh nghiệp cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí
trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược
khoa học và xây dựng một công cụ quản trị phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy công cụ Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến
lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt
động của công ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được
nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến
khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá
nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu
chung của công ty. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ
điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Ninh Bình”nhằm trả lời câu hỏi
nghiên cứu chính là:
Làm thế nào để xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai chiến -
lược của Viễn thông Ninh Bình?
Theo đó, các câu hỏi phụ sẽ được trả lời gồm:
Thực trạng thực thi chiến lược của Viễn Thông Ninh Bình để tìm ra mặt -
hạn chế và đạt được trong công tác triển khai chiến lược hiện tại? từ đó
ngầm so sánh với kết quả thực thi chiến lược khi có công cụ BSC?
Xây dựng hệ thống BSC phục vụ thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình -
như thế nào?
1.2 Mục đích nghiên cứu
5
Luận văn được thực hiện nhằm:
- Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả
hoạt động của tổ chức.
- Xây dựng cơ sở lý luận về BSC trong thực thi chiến lược đối với doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình và quá trình thực thi
chiến lược tại VNPT Ninh Bình (giai đoạn 2013-2015) để chỉ ra những hạn chế trong quá trình
thực thi và giám sát việc thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình.
- Xây dựng mô mình BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình giai
đoạn 2016-2020.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực thi chiến lược, tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC) và
vận dụng BSC trong thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình.
- Về phạm vi không gian:Tại VNPT Ninh Bình, Tỉnh Ninh Bình.
- Về phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2013 đến 2015. Và
đề xuất các giải pháp giai đoạn 2016-2020.
1.4Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh
giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới - Thẻ
cân bằng điểm. Các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về
BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, các báo cáo tài
chính, báo cáo thường niên năm 2013 đến năm 2015 của Viễn thông Ninh Bình,…
- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát và
phương pháp phỏng vấn.
1.5 Những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về lý thuyết thẻ
điểm cân bằng, cũng như việc áp dụng BSC trong quá trình thực thi chiến lược tại các
6
doanh nghiệp Viễn thông nói riêng và các doanh nghiệp nói chung.
Đề xuất xây dựng mô hình hệ thống BSC tại VNPT Ninh Bình nhằm thực thi
chiến lược của công ty. Hệ thống BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế
về hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình và trên cơ sở những định hướng chiến
lược của của công ty.
Những kết quả này có thể làm nguồn tham khảo trong quá trình xây dựng hệ thống
BSC tại VNPT Ninh Bình.
1.6 Kết cấu luận văn
Phần 1: Mở đầu
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiêncứu
Chương 3: Thực trạng thực thi chiến lược tại công ty VNPT Ninh Bình
Chương 4: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi
chiến lược tại VNPT Ninh Bình
7
Phần III: Kết luận
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ
ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng trong
quản trị chiến lƣợc tại các tổ chức
1.1.1 Tình hình nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và
lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh
Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 từ đó nó luôn nhận được sự quan tâm và
nghiên cứu của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong nước và quốc tế. Thẻ điểm cân
bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm
1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong
75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009,
công bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong
quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đó là có 7% đã áp dụng và 36%
đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Đây là những
thông tin đáng mừng bởi qua đó cho thấy sự chủ động trong chuẩn hóa và hiện đại hóa về
cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt
Nam. Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản trị hiện đại không
chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng trong thực tiễn tổ chức
và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và có đủ năng lực cạnh tranh
với thương trường toàn cầu.
Trên thế giới đã có nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng thẻ điêm cân bằng BSC
trong quản trị chiến lược. Một trong ba chức năng cơ bản của BSC là ứng dụng trong
quản trị chiến lược. Từ lúc hình thành ý tưởng về mô hình BSC đến nay đã có nhiều công
trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược ngày
càng hiệu quả hơn.Các nghiên cứu này đều hầu hết dựa trên quan điểm cho rằng: Việc
8
triển khai chiến lược là rất quan trọng. Tuy nhiên trong thực tế các nhà lãnh đạo thì quá
chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu chú ý đến việc triến khai dẫn đến
các chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả. Để giải quyết vấn đề này các nhà
nghiên cứu bắt đầu từ việc tìm hiểu thử xem những yếu tố nào cá tác động đến ứng dụng
BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp? BSC có thể giải quyết các vấn đề trong
quá trình quản trị chiến lược ở mức độ nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc
tích hợp cơ chế của tổ chức và kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt động
trong một tổ chức được sử dụng như thế nào cũng là một khía cạnh quan trọng của
nghiên cứu và điều này sẽ được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có liên
quan đến việc quản trị chiến lược thành công. Thêm nữa là vấn đề liệu chỉ sử dụng BSC
có đạt được đến mức độ điều phối và tích hợp các yếu tố cần thiết để quản trị chiến lược
thành công hay cần đến sự hỗ trợ của một số công cụ hỗ trợ khác nữa. tuy nhiên BSC
không thể giúp quản trị chiến lược một cách thần kỳ các tổ chức vẫn đưa ra một lộ trình
từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai, BSC có
thể cung cấp phương tiện cho tổ chức có thể đi đến tương lai đó.
BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm 2000 và nhanh
chóng được biết đến và đề cập nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô
hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số công ty tư
vấn nước ngoài và trong nước như Deloit, MCG… đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của
mô hình này và bắt đầu các hoạt động đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn.
- Về mặt thực tiễn, một số công ty ở Việt Nam đã bắt đầu tiên phong trong việc áp
dụng mô hình này như tập đoàn FPT, Công ty Kinh Đô, Tập đoàn Phú Thái, Gami… tuy
nhiên kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng đưa ra ban đầu.
- Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì còn khá hạn chế. Các kết quả
nghiên cứu mới dừng lại ở mức nghiên cứu trong một phạm vi hẹp. Các nghiên cứu hầu
hết chỉ dừng lại ở phạm vi một công ty, một vài luận văn, luận án và hầu hết là các bài
báo khoa học. Trong đó có một số sản phẩm nghiên cứu sau:
Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Trần Quốc Việt (2012):
9
Tháng năm 2012, Nghiên cứu sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến sỹ với
đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong
quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” tại trường Đại học Kinh tế Quốc
Dân. Trong luận án, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua phỏng vấn
sâu và nghiên cứu định lượng qua việc thu thập phiếu điều tra khảo sát. Trên cơ sở khảo
sát 206 doanh nghiệp Việt Nam về các yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận của thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) trong quản trị chiến lược, luận án đã phát
hiện đã phát hiện thang đo mới cho biến phụ thuộc “mức độ chấp nhận BSC trong quản trị
chiến lược”: được đo bởi ba khoản mục theo 3 cấp độ sử dụng BSC trong doanh nghiệp:
(1) ứng dụng các ý tưởng của BSC; (2) ứng dụng rộng rãi các chức năng của BSC, và (3)
ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả sử dụng BSC. Thang đo này phù hợp
hơn với điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam so với thang đo của các nghiên cứu trước
đây.
Ngoài ra, nghiên cứu đã khẳng định được sáu yếu tố tác động đến mức độ chấp
nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong điều kiện của nền kinh tế
chuyển đổi tại Việt Nam, cụ thể: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao; (2) mức độ
tập trung hóa; (3) quyền lực của bộ phận tài chính; (4) sự chuẩn hóa; (5) truyền thông
nội bộ và (6) sự năng động của sản thị trường - sản phẩm. Mức độ tác động của mỗi yếu
tố là khác nhau và đã được xác định cụ thể. Trong đó, có 2 yếu tố có tác động tiêu cực
(ngược chiều) là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4 yếu tố còn lại tác động tích cực (thuận
chiều). Kết quả này đã mở ra hướng nghiên cứu về BSC tại các nước mới bắt đầu ứng
dụng.
Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã đề xuất một số gợi ý để ứng dụng hiệu quả mô
hình này tại Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh
hưởng trước khi quyết định triển khai áp dụng mô hình BSC; (2) Cần tập trung cải thiện
các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công mô hình BSC; (3) Xem xét loại
hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC.
Luận án của tác giả Trần Quốc Việt đã góp phần củng cố khung lý thuyết cho vấn
10
đề áp dụng rộng rãi mô hình BSC cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu này đã
khắc phục hạn chế của nhiều nghiên cứu trước đây về mô hình BSC tại Việt Nam như về
quy mô nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu. Kết quả của đề tài đã mở ra hướng nghiên cứu
mới về hiệu quả áp dụng nói chung hay ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau của mô
hình BSC tại Việt nam. Ngoài ra, luận án cũng đã mở ra hướng nghiên cứu áp dụng mô
hình BSC trong các điều kiện đặc thù của các nền kinh tế của các quốc gia khác trên thế
giới.
Bài báo: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”
của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh
tế và Quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104. Trong nghiên cứu, tác giả Đặng Thị Hương đã
đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam,
bao gồm: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản trị hiện đại; (2) Nhận
thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo
mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần cù, thông minhvà(5) Sự phát triển của khoa
học và công nghệ thông tin.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn bao gồm: (1) Thiếu nhận
thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện
theo thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà
lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) Khó khăn vê
tài chính. Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng chưa đề cập đến những cơ sở và
lập luận mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về mô hình BSC giúp
cho người đọc hiểu hơn về mô hình này.
Tuy nhiên, bài báo chưa có sự đề cập đến những điểm khác biệt trong quá trình áp
dụng BSC trong lĩnh vực dịch vụ nói chung.
Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Bùi Hải Vân (2009): Tháng 11 năm 2009
luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh
hưởng đến dự định áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam”
được bảo vệ thành công tại trường đại học Bách khoa TP HCM. Bằng phương pháp phân
11
tích định lượng, tác giả đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích về phía tổ chức, (2) nhận
thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng
BSC. Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi ích cá nhân.
Mặc dù ở cấp độ một luận văn thạc sĩ, nhưng nghiên cứu của tác giả Vân được
đánh giá cao bởi phương pháp mà tác giả đã thực hiện cũng như kết quả đạt được. Dựa
trên một số lý thuyết làm nền tảng và kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã đưa ra được
mô hình nghiên cứu khá vững vàng. Quá trình nghiên cứu định lượng với sự hỗ trợ của
phần mềm SPSS là một điểm sáng của nghiên cứu. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng còn
nhiều hạn chế về quy mô mẫu chỉ giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
TP HCM nên có tính đại diện thấp. Mức độ nghiên cứu còn hạn chế trong phạm vi của
một đề tài ở cấp độ thạc sĩ nên cũng còn thiếu tính chiều sâu. Chính vì vậy mà kết quả
nghiên cứu này đã mở ra một số hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau.
1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tậpđoànbưuchínhviễn thông Việt Nam
Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp viễn thông
hàng đầu của Việt Nam, có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành một trong
mười quốc gia có tốc độ phát triển bưu chính viễn thông nhanh nhất toàn cầu.
Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình
Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công. Kết
quả thực hiện sau 1 năm vận dụng BSC cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức kế hoạch
được tập đoàn giao. Chủ động kiểm soát việc thực thi chiến lược, tăng doanh thu, lợi
nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý. Hoàn thiện hệ thống và cách thức triển khai
chiến lược: cụ thể hoá mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp đến từng vị trí công việc
của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp nhất; thực hiện kiểm tra, giám sát
và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách chính xác... tạo sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các bộ phận thông qua thực hiện các quy trình, lãnh đạo có thể điều hành,
phân giao và kiểm soát công việc bộ phận cấp dưới, thay đổi nhận thức của người lao
động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích đơn vị. Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ,
khen thưởng xứng đáng giúp cân đối nguồn lực một cách hợp lý, nâng cao năng suất lao
12
động và thu nhập của nhân viên một cách bền vững.
Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo cáo
tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC. Qua đó lãnh đạo tập đoàn và các
VNPT tỉnh, thành phố có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là một phương pháp
quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực tế của VNPT hiện nay.
Tử tổng quan cho thấy, nhu cầu về việc hình thành hay nghiên cứu để áp dụng thẻ
điểm cân bằng vào thực thi chiến lược của Viễn Thông Ninh Bình là hết sức cần thiết và
có vai trò quan trọng giúp công ty đạt được hiệu quả kinh doanh tốt trong thời gian sắp
tới. Chính vì vậy, nghiên cứu của tác giả sẽ có ý nghĩa vô cùng to lớn giúp cho Viễn
thông Ninh Bình từng bước thực thi chiến lược của mình và nâng cao hiệu qủa kinh tế
trong tương lai.
1.2 Khái quát về chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này lần đầu tiên được
sử dụng trong lĩnh vức quân sự. Dần dần chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực
khác của đời sống kinh tế-xã hội. Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa
là chiến đấu, tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính. Như vậy theo nguyên gốc chiến
lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng.
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược chỉ thực sự bắt đầu được nghiên
cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Trên thực tế
hiện nay quan niệm về chiến lược kinh doanh được chia ra làm nhiều cấp độ khác nhau
như: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức năng;
Chiến lược kinh doanh quốc tế... và có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược như:
Theo Alfred Chandler thì "Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ
bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu đó".
Michael E. Porter nhà sáng lập và là nhà đi đầu trong lĩnh vực quản trị chiến lược
13
cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực
hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền
vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc
cung cấp những giá trị tương đương với chi phí thấp hơn.
Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton (2003) thì: "Chiến lược của một tổ
chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông khách hàng và dân
chúng".
Đối với doanh nghiệp viễn thông nói chung và VNPT Ninh Bình nói riêng, chiến
lược của doanh nghiệp là duy trì hoạt động, tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể,
hướng tới dịch vụ trọn gói và hướng tới thị trường đủ lớn, quyết định thành công cho
Viễn Thông Ninh Bình.
1.2.2 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết
cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công
của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế các tổ chức thường đầu tư quá nhiều
thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược
đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy: "70%
sự thất bại của các giám đốc điều hành váo năm 1999 không phải là kết quả của chiến
lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi chiến lược".
Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành
hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ
nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng.
Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu
quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế
hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể.
Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã
14
được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ
"lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch" (Kaplan, R.S and Norton,
D.P,1996).
Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý
tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng
thành hiện thực. Tổ chức thực thi chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định
chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng
các kế hoạch ngắn hạnhơn…
Tổ chức thực thi chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận,
cá nhân trong suốt quá trình thực thi chiến lược. Mục đích ưu tiên của quá trình này là
đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong
thời kì chiến lược.
Trong thực tế, quá trình tổ chức thực thi chiến lược có thể chia làm các giai đoạn:
- Chuẩn bị triển khai chiến lược: Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc
chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phải nắm bắt
chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì?
Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến
lược đề ra. Thông qua đó xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược: xây
dựng các cơ cấu tổ chức, các kế hoạch tác nghiệp và cơ cấu tài chính.
- Thực thi các chiến lược tác nghiệp:Triển khai thực hiện: Đã đặt ra mục tiêu,
người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận
để thực hiện nhiệm vụ. Liên kết giữa các bộ phận: Các bộ phận trong tổ chức có mối
quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược chỉ có thể đạt hiệu quả hoạt động cao nếu có
được sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau.
- Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện chiến lược: Hoạt động kiểm tra, giám
sát sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực
thi. Giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu quả ở đây
căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất về cả tài chính, nhân
15
lực, vật lực. Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được Tổ chức có đạt được
mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu như thế nào, đặc biệt là sự
hiệu quả về mặt thời gian.
- Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược là hoạt động rất quan trọng
xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng
hướng, phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại. Từ bộ phận kiểm tra giám sát và
hệ thống thông tin của tổ chức, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó
khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn cứ cho việc
điều chỉnh bổ sung hoặc điều chỉnh những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục
tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
- Tổng kết: Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tổ chức thực thi chiến lược
nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý
chiến lược. Thông qua giai đoạn này mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh
nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai đoạn này,
tổ chức có thể tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược
khác, rút kinh nghiệm cho chiến lược các giai đoạn sau. Như vậy, đây là giai đoạn kết
thúc thời kỳ cũ đồng thời là khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp.
Các tổ chức khi thực thi chiến lược của mình thường vấp phải các rào cản: Rào
cản tầm nhìn, Rào cản con người; Rào cản quản lý, Rào cản tài nguyên. Để vượt qua
các rào cản đó phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) ra đời
và phát triển do hai nhà sáng lập Robert S.Kaplan & David P.Norton.
1.3Khái niệm và vai trò của BSC trong thực thi chiến lƣợc
1.3.1 Khái niệm và tổng quan về BSC
1.3.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
Vào năm 1990, tại Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành
Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện
mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao 16
định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả
hoạt động mới. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã
chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được
các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình
nội bộ, Đào tạo & phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là
Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm và kết quả tóm lược nghiên cứu
này trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ
điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S.Kaplan & David
P.Norton, 1992). Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt
động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992).
Mô hình này được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của
một hệ thống đo lường cânbằng.Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ
thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát
triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996
với tiêu đề “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System - Sử dụng
Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới
này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành
hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công
ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba
năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn
sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in
the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược:Các công ty sử dụng
Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc
tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo
17
quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến
lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô
hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000
ứng dụng kể từ năm 1996 và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một
trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.3.1.2. Khái niệm về BSC
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, đó là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ
thể dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và
phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992)
Có thể nói, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng
kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính
phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan
chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của
tổchức.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí
18
hoạt động:
Hình 1.1 Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC)
Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996
Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa
các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc
đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.
1.3.1.3. Cấu trúc của BSC
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn
khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương
19
ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến.
Hình 1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011
Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo
cho từng mục tiêu, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực
hiện chương trình hành động đó. Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động cho
các mục tiêu được ban điều hành quy định trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ
thể. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết
lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs) để đo lường kết quả và trả lời
câu hỏi có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và
các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
1.3.1.4 Các viễn cảnh của BSC
Nguyên gốc của từ viễn cảnh - Perspective có nghĩa là "để nhìn xuyên qua" hoặc
"để nhìn thấy rõ" điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: Xem xét chiến lược,
khiến cho nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác. Bất kỳ chiến lược
nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả rõ ràng về khát vọng tài chính, các thị
trường mà nó phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và cả con người dẫn dắt công ty
tới bến bờ thành công một cách vững chắc và khéo léo.
- Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính rất quan trọng của BSC trong việc
tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục
tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết
hoá trong những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay
không. Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như thu nhập, thu
nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản.
- Viễn cảnh khách hàng: Viễn cảnh về khách hàng, nhà quản lý xác định phân
khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị
mình trong phân khúc đó. Viễn cảnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để
đo lường thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung
20
thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị
trường mục tiêu. Viễn cảnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan
đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng,
giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới
của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới
đó. Viễn cảnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách
hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương lai.
- Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản
lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó
khiến cho doanh nghiệp có thể:
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nguồn tài liệu tham khảo Tiếng Việt
1. Hoàng Văn Hải, 2013.Quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia
Hà Nội.
2. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ
Việt Nam. Tạp chí Khoa học, Kinh tế và Kinh doanh số 26. Đại học Quốc gia Hà
Nội, trang 94-104.
3. Ngô Quý Nhâm, 2011. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân
bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội
4. Paul R.Niven, 2009.BSC Thẻ điểm cân bằng. Hồ Chí Minh: NXB tổng hợp TP. Hồ
Chí Minh.
5. Robert S. Kaplan &David P.Norton, 2011.Bản đồ chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất
bản trẻ.
6. Robert S. Kaplan &David P.Norton, 2015.Thẻ điểm cân bằng, biến chiến lược
21
thành hành động. Hà Nội: Nhà xuất bản trẻ.
7. Bùi Thị Thanh, 2011. Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số
đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên. Tạp chí kinh tế phát triển số
172.Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
8. Phạm Hồng Tâm, 2015. Ứng dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng trong quản trị. Đại
học tại trường Đại học kinh tế-ĐHQGHN.
9. Bùi Thị Hải Vân, 2009.Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng mô hình thẻ
điểm cân bằng BSC tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Trường ĐH Quốc
Gia TP HCM.
10. Trần Quốc Việt, 2012.Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ chấp nhận mô hình thẻ
điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đại học
Kinh tế quốc dân.
Nguồn tài liệu tham khảo Tiếng Anh
1. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996a. The BSC: Translating Strategy into Action.
22
Harvard Business School Press. Boston, MA (6).
