intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu tại các doanh nghiệp áp dụng kế toán tinh gọn

Chia sẻ: Lệ Minh Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST
Báo xấu
6
lượt xem 1
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu tại các doanh nghiệp áp dụng kế toán tinh gọn" sẽ tập trung trình bày việc vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu tại doanh nghiệp áp dụng kế toán tinh gọn. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu tại các doanh nghiệp áp dụng kế toán tinh gọn

  1. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG KẾ TOÁN TINH GỌN THE APPLICATION OF TARGET COSTTING IN BUSINESSES USING LEAN ACCOUNTING Th.S. NCS. Ngô Hải Châu, TS. Nguyễn Thị Minh Phương Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Ngày nhận bài: 25/9/2021 Ngày nhận kết quả phản biện: 15/10/2021 Ngày chấp nhận đăng: 15/11/2021 TÓM TẮT Kế toán tinh gọn được biết đến từ sản xuất tinh gọn và là một trong những phương pháp hiện đại của kế toán quản trị. Nói đến kế toán tinh gọn không thể không nhắc đến các công cụ được sử dụng. Có khá nhiều công cụ , như: chi phí dòng giá trị, điểm hộp, Kaizen,… Trong đó, phương pháp chi phí mục tiêu là một công cụ bài viết muốn đề cập đến trong việc vận dụng tại các doanh nghiệp áp dụng kế toán tinh gọn. Phương pháp này bắt đầu từ tiền đề rằng giá sản phẩm và các quy trình cải tiến liên tục phải được thiết lập có tính đến nhu cầu của khách hàng, bắt đầu từ mức giá mà khách hàng sẵn sàng trả, tùy thuộc vào giá trị được xác định cho sản phẩm. Bài viết sẽ tập trung trình bày việc vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu tại doanh nghiệp áp dụng kế toán tinh gọn. Từ khóa: chi phí mục tiêu, tinh gọn, kế toán tinh gọn. ABSTRACT Lean accounting originated from lean production and is one of the modern methods of management accounting. With reference to lean accounting, it is impossible not to mention such a variety of tools as value stream cost, box point, Kaizen, etc, in which Target cost is a management accounting tool that determines the cost of producing products and services with high accuracy, employed by entrepreneurs taking advantage of accounting utilities. This method starts from the money that the price of the product and the process continually improves to meet the customers’ requirements, from the price customers are willing to pay, which belongs to the value specified for the product. The article will focus on the detailed application of goals in enterprises applying lean accounting. Keywords: target cost, lean, lean accounting. 1. Giới thiệu Thuật ngữ “tinh gọn” (Lean) bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota và lần đầu tiên được giới thiệu bởi Krafcik (1988). Ban đầu tinh gọn được áp dụng vào sản xuất và được gọi là sản xuất tinh gọn. Thuật ngữ “sản xuất tinh gọn” đầu tiên được đưa ra bởi Womack và cộng sự (1990), đã được sử dụng để mô tả các hệ thống sản xuất được phát triển bởi những người sáng lập của doanh nghiệp ô tô Toyota vào cuối những năm 1800. Sản xuất tinh gọn giúp cắt giảm chi phí, tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt 284
  2. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 khe của khách hàng. Ngày nay, tinh gọn đã và đang là xu thế toàn cầu, nó có thể được áp dụng được cho mọi ngành và mọi lĩnh vực. Tinh gọn không còn bó hẹp trong môi trường sản xuất mà mở rộng sang cả môi trường quản lý, kế toán,… Dạng mới nhất và cao nhất của tinh gọn là doanh nghiệp tinh gọn (MIT, 2000). Mặc dù Nhật Bản là nơi sản xuất tinh gọn xuất hiện đầu tiên nhưng kế toán tinh gọn lại nổi lên ở Mỹ. Kế toán tinh gọn đã được phát triển vào giữa những năm 1990 để hỗ trợ cho việc quản lý tinh gọn và sản xuất tinh gọn (Maskell, 2018). Nó bắt đầu như một phương pháp để hiểu lợi ích tài chính của sản xuất tinh gọn. Trong vài năm tiếp theo, kế toán tinh gọn đã phát triển thành một sự thay thế đơn giản và hữu ích hơn cho kế toán quản trị và kế toán chi phí truyền thống. Phải mất một thời gian để được chấp nhận, nhưng hiện nay kế toán tinh gọn đang được sử dụng rộng rãi bởi các doanh nghiệp sử dụng quản lý tinh gọn hiệu quả. Kế toán tinh gọn ban đầu được phát triển để hỗ trợ các doanh nghiệp sản xuất tinh gọn và hiện nay nó đang nhanh chóng chuyển sang các dịch vụ tài chính, y tế, chính phủ và giáo dục (Denny và Krishnan, 2020). Mặt khác, trong bối cảnh hiện nay, do các cuộc khủng hoảng kinh tế và tài chính gần đây, các tổ chức ngày càng quan tâm đến việc duy trì và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Điều này có thể được thực hiện bằng phương pháp chi phí mục tiêu, liên quan đến việc áp dụng một số quy trình chiến lược bằng cách giảm thiểu giá thành sản phẩm, tối ưu hóa các quy trình bên trong và bên ngoài. Từ đó, có được sản phẩm tương ứng với nhu cầu của khách hàng tại chi phí thấp nhất với chất lượng và chức năng tốt nhất, nhằm tối đa hóa các lợi ích theo kế hoạch. Theo truyền thống, khi một doanh nghiệp muốn tung một sản phẩm ra thị trường, họ bắt đầu với việc thiết kế sản phẩm đó, sau đó sẽ xác định giá bán tùy thuộc vào lợi ích mong muốn. Giá bán được đưa ra dựa trên phương trình: Giá bán = Chi phí + Lợi nhuận Tuy nhiên, quy trình này không thể được áp dụng, trong nền kinh tế thị trường, quan hệ cung cầu là yếu tố cuối cùng quyết định giá của sản phẩm. Đổi lại, về chi phí mục tiêu, tổ chức bắt đầu bằng cách xác định giá thị trường sẽ trả cho một sản phẩm, phân tích vị trí chiến lược của sản phẩm so với các sản phẩm khác của tổ chức và của đối thủ cạnh tranh. Tính đến mức giá này, các nhóm đa ngành đã thành lập thiết kế và xây dựng sản phẩm có tính đến chi phí mục tiêu đảm bảo lợi ích mong muốn của tổ chức. Do đó, một sản phẩm được hình thành và phát triển có tính đến các đặc tính theo yêu cầu của khách hàng hoặc thị trường mà nó hướng đến. Chi phí được xác định theo phương trình: Chi phí = Giá bán – Lợi nhuận Chi phí mục tiêu đặc biệt chú trọng đến việc cải tiến liên tục, giảm chi phí và loại bỏ tổn thất, giảm rủi ro và bảo vệ lợi nhuận, vì vậy chi phí mục tiêu tạo ra lợi ích trên quy mô lớn và hoàn toàn tương thích với các nguyên tắc tinh gọn. Mục đích của doanh nghiệp khi áp dụng chi phí mục tiêu là để quản lý đơn vị trong quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Tạo ra giá trị cho khách hàng là điều đầu tiên trong các nguyên tắc tinh gọn, do đó chi phí mục tiêu trở thành bước đầu tiên mà một tổ chức phải thực hiện trong quá trình thực hiện các nguyên tắc tinh gọn. Như vậy, với vai trò của chi phí mục tiêu cũng như kế toán tinh gọn trong các doanh nghiệp đã nêu trên, đòi hỏi việc vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu trong các doanh việc đang thực hiện kế toán tinh gọn là cần thiết. Đáp ứng được mục tiêu tinh giảm các chi phí, những lãng phí trong sản xuất kinh doanh và trong quản lý, từ đó giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Bài viết đi 285
  3. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 vào phân tích các nội dung cũng như làm rõ các quá trình thực hiện phương pháp chi phí mục tiêu phù hợp trong các doanh nghiệp thực hiện kế toán tinh gọn. 2. Phương pháp chi phí mục tiêu tại các doanh nghiệp vận dụng kế toán tinh gọn Mục đích của phương pháp chi phí mục tiêu là hướng doanh nghiệp tới giá trị được tạo ra cho khách hàng. Giá trị của khách hàng là nguyên tắc đầu tiên của tư duy tinh gọn và các doanh nghiệp tinh gọn đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng và điều này ảnh hưởng như thế nào đến lợi nhuận của dòng giá trị. Trong khi các doanh nghiệp truyền thống có xu hướng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của họ dựa trên chi phí và tỷ suất lợi nhuận, các doanh nghiệp tinh gọn tập trung vào giá trị được tạo ra cho khách hàng và lợi nhuận của dòng giá trị. 2.1 Thời điểm sử dụng phương pháp chi phí mục tiêu Phương pháp chi phí mục tiêu được sử dụng khi giới thiệu các dòng giá trị mới, sản phẩm mới và các sản phẩm hiện tại trong các dòng giá trị hiện tại. A, Giới thiệu các dòng giá trị mới Các dòng giá trị mới thường được giới thiệu khi doanh nghiệp muốn thêm sản phẩm mới hoặc giải quyết các vấn đề về thị trường mới. Các thị trường này có thể là thị trường địa lý hoặc các phân đoạn của thị trường. Đây là thời điểm lý tưởng để sử dụng phương pháp chi phí mục tiêu vì thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình có thể được phát triển cùng nhau. B, Giới thiệu sản phẩm mới Cách tốt nhất để tạo ra các sản phẩm có giá trị cao và chi phí thấp là thiết kế chúng theo cách mục tiêu đó. Chi phí mục tiêu ban đầu được phát triển để cung cấp một phương pháp cho những người thiết kế và tiếp thị trong doanh nghiệp để có được sự hiểu biết thực sự về nhu cầu và yêu cầu của khách hàng. Điều này dẫn đến sự hiểu biết sâu sắc về giá trị do các sản phẩm mới của doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng. Kiến thức này trong Toyota đã có tác động lớn đến khả năng phát triển thịnh vượng của doanh nghiệp trong mỗi thị trường mới mà doanh nghiệp đã tham gia. Điểm khởi đầu lý tưởng cho chi phí mục tiêu là khi sản phẩm mới đang được thiết kế, cho dù là dòng giá trị mới hay hiện tại. Điều này cho phép nhóm thiết kế các sản phẩm để có giá trị tối đa và hoàn toàn tính đến tác động của thiết kế sản phẩm đối với dòng chảy của dòng giá trị. Điều này có thể dẫn đến các kế hoạch hành động tuyệt vời để cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng và tăng lợi nhuận của dòng giá trị, không chỉ sản phẩm mới. C, Sản phẩm hiện tại trong dòng giá trị hiện tại Đây là cách nhiều doanh nghiệp tinh gọn sử dụng chi phí mục tiêu. Chi phí mục tiêu là động lực chính để cải thiện dòng giá trị. Điều này có nghĩa, các nỗ lực cải tiến tinh gọn của doanh nghiệp tập trung vào giá trị khách hàng và lợi nhuận của dòng giá trị. Nhiều tổ chức bắt đầu với các cải tiến tinh gọn khiến cho việc cải tiến của họ có phần ngẫu nhiên, họ giải quyết các phần của quy trình có vấn đề. Đây có thể là cách tiếp cận tốt nhất để triển khai tinh gọn ban đầu, nhưng khi doanh nghiệp trưởng thành với tư duy tinh gọn, thì cách tiếp cận đúng đắn để cải thiện tinh gọn là giải quyết toàn bộ dòng giá trị và tập trung vào giá trị của khách hàng khi đó chi phí mục tiêu đạt được điều này. 2.2 Quy trình xác định chi phí mục tiêu Chi phí mục tiêu bắt đầu với khách hàng, doanh nghiệp cần hiểu điều gì tạo ra giá trị cho khách hàng mà doanh nghiệp mong muốn được phục vụ. Giá trị này không chỉ được tạo ra bởi 286
  4. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 chính sản phẩm, mà còn bởi các dịch vụ doanh nghiệp cung cấp và các khía cạnh gia tăng giá trị khác trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp biết giá trị mà mình đang tạo ra cho khách hàng, doanh nghiệp có thể đặt một mức giá phản ánh giá trị của sản phẩm đối với khách hàng. Vì vậy, chi phí mục tiêu bắt đầu với sự hiểu biết về giá trị và có được mức giá phản ánh giá trị này. Khi chi phí cho phép được thiết lập, doanh nghiệp so sánh chi phí này với chi phí dòng giá trị trung bình hiện tại và đánh giá sự khác biệt, đây được gọi là khoảng cách chi phí. Kết quả của quá trình xác định chi phí mục tiêu là một kế hoạch hành động thực tế. Kế hoạch hành động thường bao gồm những thay đổi trong cách doanh nghiệp tiếp thị và bán sản phẩm, chi phí nguyên liệu của sản phẩm, thiết kế sản phẩm, và trong các hoạt động và hậu cần mà doanh nghiệp sử dụng để đưa sản phẩm ra thị trường. Tác động thực tế của chi phí mục tiêu trải dài trong toàn bộ dòng giá trị. Hình 1 mô tả quy trình xác định chi phí mục tiêu. Theo Maskell và cộng sự (2011), quy trình thực hiện xác định chi phí mục tiêu gồm 4 giai đoạn với 12 bước (Hình 2). Các bước có thể lặp đi lặp lại. Đôi khi kết quả của một phân tích đưa ra các câu hỏi và đề xuất yêu cầu xem lại bước trước đó. Xác định chi phí mục tiêu là một quá trình sáng tạo liên quan đến nhiều người trong dòng giá trị. Cấu trúc hình thức là quan trọng, nhưng việc sử dụng quy trình để tư duy và sáng tạo sâu hơn cũng rất quan trọng. Giá trị theo Tính năng và đặc điểm của sản phẩm, dịch khách hàng vụ và các vấn đề giá trị gia tăng khác Chi phí cho Chiến lược của doanh nghiệp và giá trị cổ đông phép Theo quy trình và quy Khoảng cách trình phụ Chi phí mục chi phí Chi phí dòng tiêu giá trị hiện tại Thu hẹp khoảng cách Cải tiến liên Kỹ thuật giá trị tục Hình 1. Quy trình xác định chi phí mục tiêu Nguồn: Maskell và cộng sự (2011) Giai đoạn 1: Hiểu nhu cầu của khách hàng Giai đoạn này gồm 3 bước: xác định khách hàng, kết nối nhu cầu của khách hàng với các tính năng của sản phẩm và đánh giá sự hài lòng của khách hàng Bước 1: Xác định khách hàng Điểm xuất phát của chi phí mục tiêu là khách hàng và giá trị được tạo ra cho khách hàng. Giá trị có thể được định nghĩa là tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu và lợi nhuận hoặc sự hài lòng mà khách hàng có được từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Điều này sẽ khác nhau giữa các nhóm khách hàng và phân khúc thị trường được cung cấp bởi dòng giá trị. Do đó, doanh nghiệp cần xác định càng chặt chẽ càng tốt thị trường mà doanh nghiệp đang giải quyết. Đó là một doanh 287
  5. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 nghiệp hay tổ chức hay là một nhóm doanh nghiệp? Khách hàng của doanh nghiệp là ai trong tổ chức khách hàng? Bước 2: Kết nối nhu cầu của khách hàng với các tính năng của sản phẩm Chìa khóa để phát triển chiến lược kinh doanh dựa trên giá trị là sự hiểu biết sâu sắc về cách các tính năng của sản phẩm tạo ra giá trị cho khách hàng. Mục đích là để hiểu cách sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Giá trị chỉ được gán cho những việc doanh nghiệp làm đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng và khách hàng sẽ sẵn lòng trả tiền. Khi đó, sự hiểu biết về nhu cầu được chuyển thành lợi ích của khách hàng, tương đương với tác động kinh tế của sản phẩm hoặc dịch vụ đối với doanh thu và chi phí của khách hàng. Để đạt được điều này, doanh nghiệp liệt kê các nhu cầu của khách hàng và mức độ ưu tiên của những nhu cầu này - Xác định khách hàng Hiểu nhu cầu - Kết nối nhu cầu của khách hàng với các tính năng của sản phẩm của khách hàng - Đánh giá sự hài lòng của khách hàng - Xác định nhu cầu của khách hàng Hiểu giá trị - Xác định giá trị khách hàng khách hàng - Đánh giá chi phí và giá trị - Tính toán chi phí mục tiêu tổng thể Tính toán chi - Phân tích chi phí hiện có theo quy trình phí mục tiêu - Tính toán chi phí mục tiêu cho các thành phần chính Định hướng - Phát triển chiến lược giá trị so với chi phí theo giá trị - Xác định các mục tiêu cải tiến sản phẩm khách hàng - Xác định các mục tiêu cải tiến quy trình Hình 2. Các bước thực hiện xác định theo chi phí mục tiêu Nguồn: Maskell và cộng sự (2011) Không phải tất cả các nhu cầu của khách hàng đều có thể được chuyển thành giá trị. Các thuộc tính của sản phẩm gồm ba loại: tính năng cơ bản, tính năng hiệu suất và tính năng kích thích. Rõ ràng, nhiệm vụ của nhóm chi phí mục tiêu là xác định các tính năng hiệu suất và kích thích, những thứ trước đây thường được xác định thông qua các cuộc phỏng vấn khách hàng mục tiêu. Nhóm chi phí mục tiêu tạo ra một ma trận cho thấy cách doanh nghiệp đáp ứng những nhu cầu đó. Các tính năng của sản phẩm, đặc điểm của quy trình và các vấn đề khác liên quan đến tổ chức của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng là gì? Sau đó, nhu cầu và các yếu tố đáp ứng những nhu cầu đó được liên kết với nhau để doanh nghiệp có thể thấy giá trị của các khía cạnh khác nhau của sản phẩm và dịch vụ được tạo ra. Kết quả của bước này là một sơ đồ cho thấy cách sản phẩm và quy trình của doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như khía cạnh nào của sản phẩm và quy trình đóng góp 288
  6. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 nhiều nhất. Bước 3: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng Mục đích của bước này là để hiểu được quan điểm của khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt đến mức nào? Một lần nữa, cần có dữ liệu kỹ thuật và nghiên cứu thị trường tốt để hiểu mức độ hài lòng của khách hàng với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Việc lấy thông tin về mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cũng rất hữu ích. Nếu chi phí mục tiêu là cho một sản phẩm mới chưa được giới thiệu, thì thông tin thu được từ khách hàng dựa trên mô tả hoặc nguyên mẫu của sản phẩm. Sau khi ba bước đầu tiên đã được hoàn thành, nhóm cần làm việc cùng nhau để phát triển và hiểu thông tin thu được. Mục đích của bước 1 đến bước 3 không phải để vẽ sơ đồ, mà là để tạo ra cái nhìn sâu sắc và hiểu biết. Điều này đạt được thông qua thảo luận nội bộ và với khách hàng, động não và ghi lại các cuộc thảo luận này. Đó là giai đoạn đầu của quá trình lập chi phí mục tiêu, nhưng mục đích là tạo ra sự cải tiến đột phá đáng kể. Điều này đòi hỏi tư duy hợp tác và thảo luận. Giai đoạn 2: Hiểu giá trị khách hàng Ba bước đầu tiên của chi phí mục tiêu được thiết kế để hiểu nhu cầu của khách hàng. Ba bước tiếp theo được thiết kế để xác định những nhu cầu đó. Bước 4: Xác định nhu cầu của khách hàng Các yếu tố thúc đẩy giá trị đã được xác định ở bước 2 và doanh nghiệp đã xác định được yếu tố nào là quan trọng nhất. Trong bước này, doanh nghiệp muốn xử lý chính xác điều đó có nghĩa là gì về thông số kỹ thuật của sản phẩm. Ví dụ, nếu khách hàng cần một sản phẩm trọng lượng nhẹ, điều đó có nghĩa là bao nhiêu gam? Bao nhiêu là quá nặng và sẽ làm giảm giá trị của sản phẩm? Bao nhiêu là quá nhẹ? Mỗi nhu cầu được chỉ định chính xác nhất có thể. Cuối cùng, doanh nghiệp muốn chỉ rõ những gì cần thay đổi trong sản phẩm của mình để tăng sự hài lòng của khách hàng. Bước 5: Xác định giá trị khách hàng Trong bước 4, doanh nghiệp đã xác định những thay đổi cần thiết để làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có giá trị cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, nghĩa là để tạo sự khác biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp. Trong bước này, doanh nghiệp xác định ý nghĩa của việc thực hiện những thay đổi đó về giá trị gia tăng cho khách hàng. Với việc phân tích mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể đánh giá giá trị tiềm năng đối với khách hàng của các yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, giá trị tổng thể ước tính của sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng . Mức độ sẵn sàng thanh toán là một vấn đề khác và đạt được bằng cách xác định chiến lược định giá và thuyết phục khách hàng về giá trị như doanh nghiệp đã tính toán. Bước 6: Đánh giá chi phí và giá trị Bước 5 ước tính giá trị sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng với giả định rằng doanh nghiệp đã thực hiện các thay đổi đối với sản phẩm được mô tả trong bước 4. Nó thiết lập cơ sở để đặt giá dựa trên giá trị mà một sản phẩm sẽ cung cấp cho cơ sở khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Những thay đổi này dựa trên đánh giá ở bước 3 về mức độ hài lòng của khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Mục đích của bước này là cân nhắc giá trị được tạo ra bởi các quy trình hiện có trong dòng giá trị so với chi phí của các quy trình đang thực hiện. Còn trong bước 2, doanh nghiệp đã suy ra giá trị tương đối của các 289
  7. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 tính năng sản phẩm hiện tại từ mối tương quan của chúng với nhu cầu của khách hàng. Trong bước này, doanh nghiệp xác định vị trí trong dòng giá trị mà giá trị đó được tạo ra và cân nhắc giá trị đó với chi phí tạo nó. Từ đó, doanh nghiệp có thể tính ra bao nhiêu giá trị được tạo ra bởi mỗi bước của dòng giá trị và phân mảng giá trị với chi phí tạo nó. Điều này sẽ được thực hiện trong bước 10 - đánh giá giá trị so với chi phí trong dòng giá trị. Giai đoạn 3: Tính toán chi phí mục tiêu Sau khi xác lập được giá trị của sản phẩm trong mắt khách hàng, doanh nghiệp có thể chuyển sang tính giá thành. Về nguyên tắc, điều này là đơn giản. Giá thành của sản phẩm là giá trị trừ đi lợi nhuận yêu cầu. Tư duy tinh gọn làm thay đổi hầu hết mọi thứ so với tư duy truyền thống. Một công ty truyền thống tính toán chi phí từ dưới lên. Tất cả các chi phí vật liệu, lao động và máy móc được cộng lại. Một tỷ lệ phần trăm chi phí chung có thể được sử dụng, và cuối cùng là giá thành của sản phẩm. Trong tư duy tinh gọn, doanh nghiệp lấy giá trị của sản phẩm và trừ đi số lợi nhuận mà doanh nghiệp cần tạo ra. Đây là một cách tiếp cận đơn giản, dễ hiểu và tập trung vào tinh gọn. Tất nhiên, câu hỏi tiếp theo là "Doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm với chi phí này không?" Bước 7, 8 và 9 giải quyết những vấn đề này. Khi chuyển từ Bước 6 sang Bước 7, doanh nghiệp chuyển từ giá trị sang chi phí. Sáu bước đầu tiên được thiết kế để cung cấp cho doanh nghiệp cái nhìn sâu sắc và hiểu biết về giá trị do các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng mà doanh nghiệp đã xác định. Khi chuyển sang các bước từ 7 đến 9, doanh nghiệp quan tâm đến các chi phí mục tiêu. Có thể bỏ ra bao nhiêu chi phí trong dòng giá trị để hỗ trợ sản phẩm hoặc phạm vi sản phẩm này? Bước 7: Tính toán chi phí mục tiêu tổng thể Tại thời điểm này, doanh nghiệp nên xem lại hình 1. Hình này trình bày một cái nhìn khái niệm về quy trình chi phí mục tiêu và trình bày khái niệm "chi phí cho phép". Chi phí cho phép là chênh lệch giữa giá trị (hoặc giá cả) và khả năng sinh lời cần thiết cho dòng giá trị. Chi phí mục tiêu là chi phí cần thiết cho sản phẩm và dịch vụ trong giai đoạn lập kế hoạch. Thông thường những chi phí này giống nhau. Chúng khác nhau nếu khoảng cách giữa chi phí cho phép và chi phí dòng giá trị hiện tại quá lớn, trong trường hợp đó, doanh nghiệp sẽ đặt chi phí mục tiêu cho sản phẩm cao hơn chi phí cho phép. Việc tính toán chi phí mục tiêu cho sản phẩm và dịch vụ thường là số học đơn giản, nhưng những lúc khác có thể yêu cầu nhóm làm việc thông qua những gì có thể đạt được trong khung thời gian. Các sản phẩm mới thường mang lại các vấn đề liên quan đến khối lượng bán hàng dự kiến và các vấn đề sản xuất hoặc phân phối vẫn chưa được biết đến. Những giả định này cần phải được lập thành văn bản và tính đến. Khi định giá sản phẩm mới, người ta cũng thường tạo ra chi phí mục tiêu không chỉ cho quá trình bán hàng và thực hiện đơn hàng mà còn cho quá trình phát triển sản phẩm. Phát triển sản phẩm mới là một loại dòng giá trị riêng biệt, mặc dù sử dụng cùng một cách tiếp cận. Bước 8: Phân tích chi phí hiện tại theo quy trình Nhìn lại hình 2, doanh nghiệp thấy rằng có hai cách mà doanh nghiệp có thể thực hiện để thu hẹp khoảng cách giữa chi phí hiện tại và chi phí mục tiêu. Doanh nghiệp có thể thiết kế lại, 290
  8. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 hoặc loại bỏ các tính năng sản phẩm đắt tiền không tạo ra giá trị và/hoặc tạo ra các cải tiến để loại bỏ lãng phí trong quy trình vận hành. Để quyết định quy trình nào nên được thay đổi, trước tiên doanh nghiệp cần phân tích chi phí theo quy trình. Điều này sẽ tạo cơ sở cho việc phân tích chi phí và giá trị được tạo ra bởi mỗi quá trình. Doanh nghiệp cần xem xét chi phí là từ quan điểm của tổng dòng giá trị. Tuy nhiên, từ quan điểm phân tích đóng góp vào giá trị được cung cấp bởi mỗi quá trình dòng giá trị, điều quan trọng là phải có quan điểm về chi phí nguồn lực để cung cấp giá trị đó. Bước 9: Tính toán chi phí mục tiêu cho các thành phần chính Đôi khi chi phí mục tiêu cho một sản phẩm cần được chia nhỏ. Nếu sản phẩm lớn và phức tạp (như ô tô), thì chi phí mục tiêu được ấn định cho các bộ phận khác nhau của sản phẩm cuối cùng. Thông thường, các phân đoạn này của sản phẩm được sản xuất theo các luồng giá trị khác nhau và cần có chi phí mục tiêu cho mỗi dòng giá trị. Ví dụ, ô tô có thể có chi phí mục tiêu cho động cơ, thân vỏ, nội thất,... Nhóm chi phí mục tiêu xác định mức chi phí mục tiêu tổng thể sẽ được chỉ định cho từng thành phần chính của sản phẩm. Giai đoạn này cần phải có sự đánh giá cân nhắc và thường có sự vận động hành lang rõ ràng của các đại diện của các dòng giá trị liên quan. Kết quả phải là sự phân bổ chi phí phù hợp cho từng thành phần. Giai đoạn 4: Hướng đến giá trị khách hàng Các bước cuối cùng của quy trình định giá mục tiêu là quan trọng nhất và sáng tạo nhất. Ba bước cuối cùng này là quá trình lặp lại, các chi phí hiện tại được xem xét, lập kế hoạch để giảm chi phí, thông tin chi phí được cập nhật và các chi phí được xem xét lại. Quá trình sáng tạo này tiếp tục cho đến khi lấp đầy khoảng trống chi phí. Việc xây dựng kế hoạch hành động này có thể mất nhiều tháng. Thông thường vẽ bản đồ dòng giá trị trạng thái trong tương lai hiển thị dòng giá trị như nó sẽ xem khi những thay đổi này được thực hiện và các quy trình mới được áp dụng. Quy trình chi phí mục tiêu trở thành một trong những động lực cải tiến chính cho toàn bộ dòng giá trị. Bước 10: Phát triển chiến lược giá trị so với chi phí Ở bước 6, doanh nghiệp đã xác định giá trị được tạo ra bởi mỗi bước trong dòng giá trị. Doanh nghiệp đã biết chi phí cần thiết cho mỗi bước là bao nhiêu. Trong bước 10, doanh nghiệp đối chiếu chi phí và giá trị để cung cấp khung để xây dựng chiến lược nâng cao chi phí và giá trị. Sau đó, việc so sánh chi phí và giá trị cho mỗi quá trình sẽ được tính toán và phân tích. Có bốn chiến lược chung liên quan đến sự kết hợp giữa chi phí và giá trị. Nói chung, giá trị có thể thấp hoặc cao so với các quy trình khác. Các quy trình giá trị thấp sẽ tạo ra các tính năng sản phẩm không được khách hàng đánh giá cao. Khách hàng sẽ không trả thêm tiền để đạt được chúng. Điều này cũng sẽ bao gồm kế toán, quản trị và các quy trình duy trì hoạt động kinh doanh khác. Các quy trình giá trị cao thường tạo ra các tính năng hiệu suất hoặc kích thích. Những thứ này có lẽ sẽ dẫn đến một mức giá cao. Việc kết hợp phân loại này với chi phí tương đối của quá trình cung cấp các chiến lược chung cho từng kết hợp giá trị - chi phí: - Chi phí cao, giá trị thấp: Loại bỏ tính năng sản phẩm và các bước quy trình liên quan khiến quy trình trở nên tốn kém. - Chi phí thấp, giá trị thấp: Nếu có thể, hãy loại bỏ quy trình hoặc tính năng. Nếu không (vì nó cung cấp một tính năng cơ bản), hãy phát triển một cách ít tốn kém hơn để cung cấp nó. Thường thì loại này bao gồm các chức năng hành chính và kế toán (các khoản phải trả, các khoản phải thu, công nghệ thông tin, và những thứ tương tự) phải được thực hiện nhưng không được khách hàng 291
  9. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 coi trọng. Nói chung, chúng không dẫn đến việc thiết kế lại sản phẩm. - Chi phí thấp, giá trị cao: Xây dựng điều này vào quy trình của khách hàng để thực hiện thậm chí còn có giá trị hơn và để vượt qua cạnh tranh. Điều này thường được thực hiện bằng cách hỗ trợ khách hàng kết hợp các tính năng độc quyền của sản phẩm vào sản phẩm của khách hàng, khiến khách hàng khó chuyển sang đối thủ cạnh tranh. - Chi phí cao, giá trị cao: Loại bỏ lãng phí trong quá trình để làm cho nó có chi phí thấp, giá trị cao. Sử dụng phân tích này, doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược chi phí-giá trị sẽ được sử dụng để thực hiện chi phí mục tiêu. Bước 11: Xác định các mục tiêu cải tiến sản phẩm Các bước 11 và 12 của quy trình lập chi phí mục tiêu có thể sẽ phải được lặp lại nhiều lần trước khi tổng chi phí dòng giá trị và lợi nhuận dòng giá trị phù hợp với chi phí mục tiêu. Chính trong các bước này, nhóm thiết lập một kế hoạch chi tiết và thiết thực để đưa chi phí dòng giá trị phù hợp với chi phí mục tiêu. Trong bước 11, doanh nghiệp đánh giá tác động của các sửa đổi sản phẩm theo khuyến nghị của bộ phận kỹ thuật và được đánh giá bởi bộ phận tiếp thị lên giá thành sản phẩm, phân tích tác động của những thay đổi sản phẩm đối với giá trị của khách hàng. Như trong tất cả các quyết định kế toán tinh gọn, doanh nghiệp còn xem xét tác động gia tăng lên chi phí dòng giá trị và lợi nhuận của việc tạo ra những thay đổi thiết kế sản phẩm này. Những tác động này sẽ được đánh giá theo định dạng điểm hộp và khoảng chênh lệch chi phí mục tiêu còn lại sẽ được lấp đầy bằng các cải tiến hoạt động. Lưu ý rằng doanh nghiệp cần đánh giá các thay đổi về thiết kế trước tiên, vì đây là những thay đổi sẽ ảnh hưởng nhiều nhất đến khả năng nâng cao giá trị của doanh nghiệp cho khách hàng. Bước 12: Xác định các mục tiêu cải tiến quy trình Sau khi thực hiện các thay đổi về thiết kế sản phẩm, phần còn lại của khoảng cách sẽ phải được hoàn thành bằng cách tăng khối lượng bán ra (giảm chi phí trung bình trên mỗi đơn vị) hoặc bằng cách thực hiện các sự kiện Kaizen để giải phóng năng lực, cho phép triển khai lại con người hoặc máy móc từ dòng giá trị hoặc ra khỏi công ty. Kết quả của bước chi phí mục tiêu này là một kế hoạch hành động chi tiết để cải tiến tinh gọn liên tục. Có 6 cách chính để mang lại chi phí chuyển đổi dòng giá trị phù hợp với chi phí mục tiêu: 1. Tăng doanh số của dòng giá trị. Khi cải tiến tinh gọn tạo ra nhiều năng lực hơn trong dòng giá trị, nhiều sản phẩm hơn có thể được sản xuất và bán bằng cách sử dụng cùng một nguồn lực. Đây là cách tốt nhất để giảm chi phí dòng giá trị, vì nhiều giá trị hơn được tạo ra với cùng một nguồn lực. 2. Tăng doanh thu bằng cách tăng giá trị tạo ra cho khách hàng. 3. Giảm chi phí chuyển đổi do giảm chi phí nguyên vật liệu thông qua giảm phế liệu và làm lại, cải tiến quy trình của nhà cung cấp và giảm chi phí. 4. Giảm chi phí chuyển đổi do thay đổi kỹ thuật giá trị trong thiết kế sản phẩm để cải thiện khả năng sản xuất của sản phẩm và giảm chi phí. 5. Giảm chi phí quy trình dòng giá trị bằng cách loại bỏ lãng phí và tái triển khai các nguồn lực giải phóng. 6. Giảm chi phí của các quy trình quản trị bên trong dòng giá trị hoặc bên ngoài dòng giá trị. 292
  10. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 Căn cứ vào cách trên các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ để lựa chọn ra cách thức phù hợp với doanh nghiệp mình đảm bảo hiệu quả và phù hợp với chiến lược kinh doanh cũng như sự phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường. 4. Kết luận Nghiên cứu đã cho thấy phương pháp chi phí mục tiêu là một công cụ mạnh mẽ của kế toán tinh gọn nhằm đạt được những mục tiêu quản trị và cho phép các doanh nghiệp tinh gọn thúc đẩy hoạt động kinh doanh của họ từ giá trị khách hàng. Phương pháp chi phí mục tiêu bắt đầu bằng cách hợp tác chặt chẽ với khách hàng và hiểu nhu cầu của họ cũng như cách doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Từ sự hiểu biết này về cách tạo ra giá trị cho khách hàng, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp tinh gọn thúc đẩy các hoạt động cải tiến xuyên suốt các dòng giá trị để tạo ra nhiều giá trị hơn, loại bỏ lãng phí và tăng lợi nhuận. Phương pháp chi phí mục tiêu cung cấp hiểu biết đa chức năng, dòng giá trị và toàn doanh nghiệp về các dòng giá trị, dòng chảy và lãng phí, cung cấp phương pháp luận có cấu trúc để điều chỉnh chi phí sản phẩm và quá trình với giá trị mà chúng cung cấp theo quan điểm của khách hàng. Kết quả của chi phí mục tiêu là một chương trình thay đổi và cải tiến nhằm tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, loại bỏ lãng phí và tăng lợi nhuận. Chương trình này có thể bao gồm các dự án bán hàng và tiếp thị, thay đổi thiết kế sản phẩm, cải tiến hoạt động, thay đổi hậu cần và các sáng kiến giảm thiểu lãng phí khác. Chi phí mục tiêu mang tính toàn diện, tập trung vào khách hàng, được định hướng thông qua các dòng giá trị và dẫn đến cải thiện lợi ích tài chính cho doanh nghiệp. 293
  11. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Brash, M. (1995), ‘Target costing for prole enhancement’, Management Accounting, Số 11, tr. 45-49. [2] Brosnahan, J. P. (2008), ‘Unleash the Power of Lean Accounting’, Journal of Accountancy, Số 206(1), tr. 60-66. [3] Carnes, K. và S. Hedin (2005), ‘Accounting for lean manufacturing: another missed opportunity?’, Management Accounting, Số 7(1), tr. 28-35. [4] Dekker, H. và Smidt, P. (2003), ‘ A survey on the adoption of use of target costing in Dutch firms’, International Journal of Production Economics, Số 84, tr. 293-305. [5] Denny and Krishnan (2020), Lean Accounting: Anew-tool for cost control, truy cập ngày 6 tháng 1 năm 2019 tại https://dennyandkrishnan.in/Lean-accounting-a-new-tool-for-cost- control/ [6] Ellram, M. (2006), ‘The implementation of target costing in the United States: Theory versus practice’, The Journal of Supply Chain Management, Số Winter/2006, tr.13-26. [7] Feil, P. và cộng sự (2004), ‘Japanese Target Costing’, International Journal of Strategic Cost Management, Số Spring, tr.10-18. [8] Johnson, T. (2006), ‘Lean accounting: to become lean, shed accounting’, Cost Management, Số 20(1), tr. 6-17. [9] Krafcik, J. F. (1988), ‘Triumph of the lean production system’, Sloan management review, Số 30(1), tr. 41-48. [10] Li, X. và cộng sự (2012), ‘A comparative analysis of management accounting systems’ impact on lean implementation’, International Journal of Technology Management, Số 57(1-23), tr. 33-48. [11] Man, M. và Fanser, A. (2008), ‘The use of target -cost and target -price by the company’s management’, Annals of the University of Petrosani-Economics, Số 8(2), tr. 5-10. [12] Man, M. và cộng sự (2015), ‘The Risk Management Organizational Entities’, Polish Journal of Management Studies, Số 11(2), tr. 115-126. [13] 13.Maskell, B. H. (2018), ‘Where lean accounting came from and why’, Cost Management, Số March/April, tr. 27-35. [14] Maskell, B. và Kennedy, F. (2007), ‘Why do we need lean accounting and how does it work?, The Journal of Corporate Accounting & Finance, Số March-April, tr. 59-73. [15] Maskell, B. H. và cộng sự (2011). Practical lean accounting: a proven system for measuring and managing the lean enterprise, CRC Press, New York. [16] McVay, G. và cộng sự (2013). Accounting in the lean enterprise: providing simple, practical, and decision-relevant information, CRC Press, New York. [17] MIT (2000), Transitioning to a lean Enterprise: A Guide for Leaders, truy cập tại: http://TG.mit.edu/Products/TTL/TTL-vol1.pdf. [18] 15. Tanaka, T. (1993), ‘Target costing at Toyota’, Journal of Cost Management, Số Spring, tr. 4-11. [19] Womack, J.P và cộng sự (1990), The machine that changed the world, Rawson Associates, New York 294
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0