Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn viễn thông Quân Đội tại thị trường viễn thông Myanmar

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- NGUYỄN THÀNH TƯ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ

TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

NGUYỄN THÀNH TƯ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017

LỜI CAM KẾT

Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tác giả. Các thông

tin, nhận định, số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, tin cậy. Kết quả

nghiên cứu của luận văn chưa từng được các tác giả khác công bố trong bất kỳ

công trình nghiên cứu nào. Tác giả chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung luận

văn

Tác giả

Nguyễn Thành Tư

LỜI CẢM ƠN

Để luận văn thạc sỹ này được hoàn thành với kết quả tốt nhất, bên cạnh

nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được những lời khuyên và sự giúp đỡ từ rất

nhiều người:

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Phó giáo sư Tiến sỹ Nhâm

Phong Tuân, đã tận tình chỉ dẫn và định hướng nghiên cứu cho luận văn này.

Đồng thời, tôi xin trân trọng cám ơn các đồng nghiệp đang công tác tại

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập

tài liệu, số liệu và chia sẻ kinh nghiệm thực tế giúp ích cho tôi trong quá trình

phân tích.

Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học

Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tạo môi trường học tập tốt nhất để tôi

được trang bị thêm nhiều kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn cho bản

thân.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè cũng

như các thầy cô giáo đã giúp đỡ, động viên tôi rất nhiều trong học tập, công

việc, cuộc sống để tôi hoàn thành tốt nhất luận văn này.

TÓM TẮT

Luận văn này tập trung vào nghiên cứu các nội dung của chiến lược cạnh

tranh và các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh đặc biệt trong ngành kinh

doanh dịch vụ viễn thông.

Tác giả tập trung vào việc phân tích bức tranh tổng quát nhất về thị

trường viễn thông Myanmar thông qua việc áp dụng các mô hình SWOT, các

ma trận phân tích chiến lược như EFE, IFE, CPM, QSPM. Từ đó tìm ra cơ hội,

thách thức mà Mytel sắp tới phải đương đầu khi xâm nhập vào thị trường viễn

thông Myanmar. Các nội dung phân tích, đánh giá nhằm đưa ra được các

phương án chiến lược mà Mytel nên áp dụng để có thể thành công tại thị trường

Myanmar được đánh giá là tiềm năng nhưng cạnh tranh gay gắt.

Luận văn được trình bày một cách xuyên suốt từ chương I tới chương IV

với những lý luận về chiến lược cạnh tranh, phân tích môi trường kinh doanh

dịch vụ Viễn thông Myanamr, các yếu tố ảnh hưởng tác động tới quyết định lựa

chọn chiến lược cạnh tranh của Mytel khi xâm nhập vào thị trường này. Từ đó

tác giả đề xuất các giải pháp mang tính khuyến nghị để thực thi được chiến lược

đó hiệu quả.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i

DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii

DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ..................................................... 5

1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu chiến lược cạnh tranh .................. 5

1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh ................................................ 7

1.2.1. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược cạnh tranh .................... 7

1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh phổ quát ................................................ 10

1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh ...................................... 14

1.3. Bài học kinh nghiệm từ trường hợp của Unitel (Lào) và Metfone

(Campuchia) ................................................................................................. 27

1.3.1. Trường hợp thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào ........................ 27

1.3.2. Trường hợp thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia ........ 29

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN

......................................................................................................................... 31

2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................ 31

2.2. Phương pháp thu thập số liệu ............................................................. 33

2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................. 35

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG ............................... 36

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO MYTEL. ............................................ 36

3.1. Tổng quan về thị trường viễn thông tại Myanmar ............................. 36

3.2. Giới thiệu tổng quan về Viettel và thương hiệu Mytel ...................... 38

3.2.1. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) ................................... 38

3.2.2. Giới thiệu thương hiệu Mytel của Viettel tại Myanmar .................. 40

3.3. Phân tích mô hình PEST ..................................................................... 42

3.3.1. Yếu tố chính trị, pháp luật và chính phủ (P): .................................. 42

3.3.2. Yếu tố kinh tế (E): ........................................................................... 43

3.3.3. Yếu tố, văn hóa xã hội (S) ............................................................... 44

3.3.4. Yếu tố công nghệ (T) ....................................................................... 45

3.4. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh đối với Mytel .................. 45

3.4.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp .................................................. 45

3.4.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng ..................................................... 46

3.4.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế ..................................................... 48

3.4.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .......................................................... 48

3.4.5. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành ................................. 49

3.5. Các công cụ đánh giá chiến lược ........................................................ 51

3.5.1. Ma trận SWOT ................................................................................ 51

3.5.2. Ma trận EFE .................................................................................... 57

3.5.3. Ma trận CPM ................................................................................... 60

3.5.5. Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh QSPM .............................. 63

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI ......................... 70

4.1. Đề xuất, khuyến nghị các chiến lược cạnh tranh cho Mytel .............. 70

4.2. Đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược cạnh tranh ...................... 71

4.3. Tổ chức thực hiện ............................................................................... 74

4.4. Hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong

tương lai ....................................................................................................... 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh

2 EFE Ma trận các yếu tố ngoại vi

3 FDI Nguồn vốn đầu tư nước ngoài

4 GE Ma trận vị thế cạnh tranh

5 GSM Ma trận chiến lược chính

6 IFE Ma trận các yếu tố nội lực

7 ITU Liên minh Viễn thông quốc tế

8 Mytel My Telecom (thương hiệu của Viettel tại Myanmar)

9 PEST Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ

10 QSPM Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

11 SPACE Ma trận vị trí chiến lược

12 SWOT Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức

13 TAS Tổng điểm hấp dẫn

14 Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 Ma trận chiến lược cạnh tranh phổ quát 13

2 Bảng 1.2 Mô hình SWOT 17

3 Bảng 3.1 40 Doanh thu và lợi nhuận của Viettel từ 2013-2016

4 Bảng 3.2 Phân tích SWOT đối với Mytel 51-55

5 Bảng 3.3 57-58

6 Bảng 3.4 59-60

7 Bảng 3.5 61-62

8 Bảng 3.6 64-67 Kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM Kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên trong IFE Kết quả phân tích ma trận lựa chọn chiến lược QSPM

DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Mô hình PEST 16

2 Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 19

3 Hình 1.3 Các ma trận hoạch định chiến lược 21

iii

4 Hình 2.1 Tiến trình nghiên cứu 32

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Viễn thông là một trong những ngành cơ bản và quan trọng đối với sự phát

triển phồn thịnh kinh tế, xã hội, đảm bảo an ninh-quốc phòng của đất nước. Trong

những năm gần đây Việt Nam liên tục được Liên minh Viễn thông quốc tế (ITU)

xếp vào hàng nhóm 10 nước có tốc độ phát triển viễn thông nhanh nhất trên thế

giới. Thị trường viễn thông trong nước Việt Nam cũng đang bước dần vào giai

đoạn phát triển bão hòa. Tập Đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một trong

những tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực này. Do vậy, việc áp lực duy

trì vị thế của người dẫn đầu, “luôn đứng ở vị trí số 1” đòi hỏi Viettel phải không

ngừng duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, chiến lược đầu

tư ra nước ngoài được coi là một trong những chiến lược quan trọng giúp Viettel

có thêm người doanh thu mới, mở rộng vị thế, danh tiếng tại Việt Nam cũng như

trên thị trường quốc tế.

Việc đầu tư ra nước ngoài cũng chính là thể hiện một khát vọng mãnh liệt

của các doanh nghiệp Việt Nam vươn mình ra thế giới, khơi dậy ngọn lửa khát

vọng dân tộc biến Việt Nam thành đất nước hùng cường sánh bước cùng các cường

quốc trên thế giới. Do đó, chiến lược đầu tư ra nước ngoài luôn được Viettel cẩn

trọng thực hiện với tâm thế của người lính sẵn sàng cho các “cuộc đánh lớn”.

Tháng 9/2016, Viettel chính thức thắng thầu và trở thành đối tác liên doanh

với các doanh nghiệp Myanmar triển khai xây dựng nhà mạng viễn thông thứ 4 tại

quốc gia mới mở cửa này. Mặc dù đã có kinh nghiệm 10 năm đầu tư ra nước ngoài

tại châu Á, châu Phi, châu Mỹ, tuy nhiên việc cạnh tranh lại 2 nhà mạng lớn trên

thế giới đã có mặt lâu năm tại Myanmar là Telenor và Ooredor là một thách thức

không nhỏ đối với Viettel. Do vậy, Viettel cần có chiến lược cạnh tranh hợp lý khi

xâm nhập vào thị trường viễn thông được ví như là “một cô gái còn non trẻ” này

của Myanmar.

Nhận thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong

doanh nghiệp, qua quá trình học tập, tác giả đã định hướng tìm hiểu sâu hơn về

nội dung này. Tổng quan các công trình nghiên cứu và trên thế giới về vấn đề

chiến lược và xây dựng chiến lược không phải là mới, tuy nhiên tác giả nhận thấy

có một số khoảng trống nghiên cứu sau:

Thứ nhất, có nhiều nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp tuy nhiên chủ yếu là các trường hợp doanh nghiệp đã hoạt động trên thị

trường, chưa có nhiều nghiên cứu dành cho các công ty mới chuẩn bị gia nhập thị

trường.

Thứ hai, các nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh

tổng quát cấp công ty cho doanh nghiệp mà số lượng nghiên cứu liên quan tới các

chiến lược cụ thể cấp kinh doanh chưa được quan tâm một cách đúng mức của các

học giả.

Tựu chung lại, tác giả nhận thấy có khoảng trống nghiên cứu về đề tài xây

dựng chiến lược cho các công ty mới chuẩn bị gia nhập thị trường. Hơn nữa, tác

giả nhận thấy Viettel quyết định đầu tư vào thị trường Myanmar là đầy khó khăn

và thử thách, do vậy việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hợp lý ngay từ đầu sẽ

quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp tại thị trường Myanmar.

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Tập

đoàn viễn thông Quân đội (VIETTEL) tại thị trường viễn thông Myanamar” làm

đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình. Nghiên cứu này không trùng lặp với

các công trình nghiên cứu trước đó.

Nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc phân tích đặc điểm thị trường viễn thông

Myanmar từ đó tìm ra cơ hội, thách thức và chiến lược cạnh tranh của Viettel khi

đầu tư tại thị trường này. Hơn thế nữa nghiên cứu này kỳ vọng sẽ đưa ra được

khuyến nghị phù hợp giúp Viettel có thể tham khảo phần nào khi xây dựng chiến

lược cạnh tranh tại thị trường Myanmar thông qua việc giải quyết câu hỏi nghiên

cứu sau:

“Chiến lược cạnh tranh nào sẽ giúp Viettel tạo ra lợi thế cạnh tranh tại thị

trường viễn thông Myanmar.”

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

a. Mục tiêu của nghiên cứu này:

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và các bước xây

dựng chiến lược cạnh tranh.

Phân tích, đánh giá được các điều kiện xây dựng chiến lược cạnh tranh cho

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại thị trường viễn thông Myanmar.

Trên cơ sở lý thuyết và các đánh giá về thị trường viễn thông Myanmar, tác

giả kỳ vọng tìm ra được chiến lược cạnh tranh phù hợp cho Tập đoàn Viễn thông

Quân đội (VIETTEL) khi xâm nhập vào thị trường viễn thông Myanmar.

b. Nhiệm vụ của nghiên cứu:

Phân tích quyết định của Viettel khi xâm nhập vào thị trường Myanmar.

Phân tích cơ hội và thách thức của Viettel tại thị trường Myanmar.

Phân tích các chiến lược cạnh tranh mà Viettel có thể áp dụng tại Myanmar.

Đưa ra chiến lược cạnh tranh và một số khuyến nghị hữu ích giúp cấp quản

lý của Viettel có thể xây dựng và phát triển Mytel (thương hiệu của Viettel tại

Myanmar) trong tương lai.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu:

Chiến lược cạnh tranh của Viettel tại thị trường viễn thông Myanmar.

b. Phạm vi nghiên cứu:

Không gian nghiên cứu: thị trường viễn thông Myanmar.

Thời gian tiến hành: từ tháng 02/2017 tới tháng 10/2017.

4. Những đóng góp dự kiến của luận văn

a. Về mặt lý luận:

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và các nhân tố ảnh

hưởng tới xây dựng chiến lược cạnh tranh.

b. Về mặt thực tiễn

Phân tích được thực trạng đặc điểm môi trường viễn thông Myanmar và các

yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của nhà mạng tại Myanamar.

Xây dựng được chiến lược và khuyến nghị mang tính khả thi với mong muốn

Viettel có thể tham khảo trong quá trình xây dựng chiến lược canh tranh khi xâm

nhập vào thị trường viễn thông Myanmar.

5. Kết cấu của luận văn

Chương I: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược cạnh

tranh

Chương II: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương III: Phân tích Phân tích điều kiện để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho

Mytel.

Chương IV: Đề xuất, khuyến nghị của đề tài

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh luôn là chủ đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu nhất

là trong bối cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa hiện nay. Doanh nghiệp có cơ hội

hợp tác sâu rộng với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm học hỏi được kinh

nghiệm, công nghệ hiện tại từ đối tác. Đồng thời nó cũng mở ra cơ hội cho các

doanh nghiệp mở rộng quy mô sang các thị trường ở nước ngoài. Và điểm cốt

yếu để thành công tại các thị trường mới đó là doanh nghiệp phải xâm nhập

thành công, cạnh tranh thành công phá bỏ rào cản tại các thị trường đó. Chủ đề

này đã được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu ở thời kỳ nào hay ở lĩnh vực

nào đều có đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn nhất định cho các

nhà nghiên cứu sau này hay các doanh nghiệp nghiên cứu để áp dụng.

Những cuốn sách tham khảo như “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

trong điều kiện toàn cầu hóa” của tác giả Trần Sửu, Nxb Lao động (2006),

“Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh

tế quốc tế” của Vũ Trọng Lâm, Nxb Chính trị quốc gia (2006) đã làm rõ một

số lý luận về sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế

quốc tế, đồng thời đưa ra các bài học kinh nghiệm trong nước và quốc tế về

nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là một trong những gợi ý tốt

giúp cho doanh nghiệp tham khảo để có thể xây dựng được chiến lược cạnh

tranh hợp lý trong nước và cả khi tham gia vào thị trường quốc tế.

Trong lĩnh vực viễn thông trong nước, đã có một số công trình nghiên cứu

cụ thể về vấn đề cạnh tranh nổi bật là các bài viết của tác giả Bùi Xuân Phong

bao gồm “Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính

Viễn thông” (tháng 2/2005); “Một số biện pháp nâng cao nặc lực cạnh tranh

của TCTBCVT Việt Nam trong cung cấp dịch vụ Viễn Thông” (tháng 4/2005),

“Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông” (2007) đã để cập tới

thực tế cạnh tranh ngành viễn thông tại Việt Nam và các tiêu chí cạnh tranh của

các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông, đồng thời cũng chỉ ra một số chiến

lược cạnh tranh mà các doanh nghiệp viễn thông có thể theo đuổi. Đây sẽ là

một gợi ý tốt giúp Viettel tham khảo trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh

tranh tại Myamanar với thương hiệu Mytel.

Một số nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra các gợi ý cho doanh nghiệp khi

thâm nhập vào một thị trường nước ngoài. Cụ thể, Geetha (2011), “Nghiên cứu

thị trường và chiến lược xâm nhập thị trường quốc tế” đã nhấn mạnh về cơ hội

tiếp thị marketing tại tất cả các nước bất kể mức độ phát triển kinh tế tại quốc

gia đó. Để làm tốt được công tác marketing, tạo ra lợi thế cạnh tranh tại thị

trường nước ngoài thì doanh nghiệp cần đưa ra được các tiêu chí phù hợp để so

sánh với cơ hội kinh doanh và cạnh tranh tại đây. Các tiêu chí đó có thể là mức

độ tiềm năng của thị trường, tốc độ tăng trưởng kinh tế, rủi ro về thể chế - chính

trị, nguồn lực tự nhiên, nguồn lực lao động hay các rào cản thị trường.

Công trình nghiên cứu về thị trường viễn thông Trung Quốc của các tác

giả Chang, Fang và Yen (2005), “Thị trường viễn thông Trung Quốc cho các

nhà đầu tư nước ngoài: Cơ hội, Thách thức và Chiến lược” đã nhấn mạnh vào

thời điểm thích hợp để quyết định gia nhập thị trường. Doanh nghiệp cần xác

định được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn một cách thông minh khi họ muốn

gia nhập vào một thị trường nước ngoài và cạnh tranh với các doanh nghiệp

đang hiện hữu tại quốc gia đó.

Một nghiên cứu so sánh thị trường viễn thông trong nước và quốc gia sắp

đầu tư giúp cho doanh nghiệp có thể khám phá ra cơ hội kinh doanh và có chiến

lược cạnh tranh phù hợp ở thị trường nước ngoài. Các tác giả Lisitsyn, Sutyrin,

Trofimenko and Vorobiera (2005), “Công ty viễn thông di động Nga MTS gia

nhập khối thịnh vượng chung CIS” đã chỉ ra rằng tại các quốc gia CIS mà MTS

đầu tư có thể nhìn thấy được sự tăng trưởng ổn định của thị trường di động.

Đây là những đặc điểm chung của thị trường mà MTS quyết định đầu tư và đưa

ra các chiến lược cạnh tranh đồng bộ. Có hai (2) suy luận chung cho việc phát

triển bền vững này là cơ sở để MTS đầu tư đó là:

 Nhu cầu liên lạc tăng cao trong thế giới hiện đại ngày nay của người dân

 Các chiến dịch marketing tập trung từ các nhà mạng

Các kết quả nghiên cứu từ các công trình trên đây sẽ là những gợi ý tốt

giúp cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài “Xây dựng

Chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) khi xâm

nhập thị trường viễn thông Myanmar”. Luận văn này là một nghiên cứu mới

không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây, tập trung chủ yếu vào các phân

tích nhằm đều xuất được cho Viettel một số giải pháp cạnh tranh khi đưa thương

hiệu MyTel chính thức xuất hiện trên bản đồ viễn thông của Myanamar.

1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

1.2.1. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược: Theo Afed Chandler (1962) thì “chiến lược bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức

hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các

mục tiêu đó”. Theo William J. Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch

mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo

rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Trong tác phẩm “khái

niệm về quản trị chiến lược”, Fred R David (1998) lại cho rằng “chiến lược là

những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có

thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát

triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

Michael Porter (2009) tóm lược ngắn gọn hơn như sau: “chiến lược được hiểu

là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong

nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp gồm

các hoạt động chính sau:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.

(2) Đề ra các phương hướng và chương trình hành động tổng quát để đạt

được mục tiêu.

(3) Lựa chọn các phương án triển khai, phân bổ các nguồn lực để thực

hiện nhằm đạt được các mục tiêu của công ty.

 Chiến lược được chia thành 3 cấp chính: (1) Chiến lược cấp công ty; (2)

Chiến lược cấp kinh doanh; (3) Chiến lược cấp chức năng.

(1) Chiến lược cấp cấp công ty (Corporate Strategy): xác định những

định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt

được các mục tiêu của công ty như chiến lược tăng trưởng tập trung;

chiến lược đa dạng hóa; chiến lược đầu tư phát triển lâu dài thông

qua hệ sinh thái; chiến lược đầu tư nước ngoài; vv.

(2) Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Chiến lược này

nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản

phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp

kinh doanh thường gặp là chiến lược cạnh tranh, chiến lược thâm

nhập thị trường, chiến lược cắt giảm chi phí, vv.

(3) Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy): Các doanh nghiệp

đều có các bộ phận chức năng có vai trò, nhiệm vụ khác nhau. Các

bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp

kinh doanh và cấp công ty. Nó chính là các chiến lược ở cấp chức

năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến

lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư, chiến lược tài

chính,vv. Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng

thời đoạn của quá trình thực hiện góp phần lớn vào việc hoàn thành

được chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.

 Cạnh tranh: Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011) viết rằng “Cạnh tranh

(trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá,

giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối

quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi

nhất”. Theo Michael. Porter (1998, 2008), cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản

chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi

nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự

bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ

quả là giá cả có thể giảm đi.

 Lợi thế cạnh tranh: Theo Michale Porter (1998, 2008), nền tảng cơ bản

để doanh nghiệp hoạt động đạt được mức lợi nhuận trên trung bình trong dài

hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp

duy trì được vị thế của mình, chiến thắng trong cuộc đua dài hạn với các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp hay đối thủ tiềm năng. Hai loại lợi thế cạnh

tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu bao gồm: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh

nghiệp sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt được hiệu

quả trên mức trung bình ngành. Ba chiến lược đó là chiến lược chi phí thấp,

chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. Christensen.H.Kurt

(2010) đưa ra quan điểm “Lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà một doanh

nghiệp cung cấp nhằm thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của họ

hơn là sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và tạo rào cản đối với đối thủ

tiềm năng và hiện tại”. Tựu chung lại lợi thế cạnh tranh sẽ giúp cho doanh

nghiệp thu hút được khách hàng, duy trì được khách hàng trung thành, đạt được

hiệu quả trên trung bình ngành trong dài hạn và có thể sẽ giúp doanh nghiệp

bứt phá lên trên đối thủ trong cuộc đua thị phần.

 Năng lực cạnh tranh: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng

duy trì, mở rộng thị phần và đạt lợi nhuận cao của doanh nghiệp (M. Porter

1998, 2008). Giáo sư M. Porter chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với

năng suất lao động, với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của

doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Sanchez & Heene,

2004).

 Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế

cạnh tranh thuận lợi trong ngành, đấu trường chính của cạnh tranh, nhằm mục

đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép

quyết định sự cạnh tranh trong ngành (M. Porter, 2009). Nói ngắn gọn thì chiến

lược chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp doanh nghiệp xác định được vị thế

cạnh tranh tối ưu và tìm ra cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (lựa

chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến). Các chiến lược phổ quát thường

gặp bao gồm: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược tập

trung hóa.

1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh phổ quát

Michael Porter (2009) đã đưa ra 3 (ba) chiến lược cạnh tranh phổ quát mà

doanh nghiệp có thể xem xét áp dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

(1) Chiến lược chi phí thấp (chiến lược dẫn đầu về chi phí): là chiến lược

tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, cung cấp dịch vụ với chi

phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm

thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị

phần lớn.

Ưu điểm: Chi phí thấp cho phép doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ

nhưng vẫn có mức lợi nhuận tốt. Nếu các doanh nghiệp trong ngành áp dụng

mức giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu

được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh

nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng

chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Thứ ba, doanh

nghiệp theo đuổi chiến lược này dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá

từ phía nhà cung cấp và phân phối. Đồng thời chiến lược này cũng giúp doanh

nghiệp tạo ra rào cản gia nhập cho đối thủ tiềm năng. Vì đối thủ tiềm năng sẽ

phải đối mặt với mức chi phí đầu tư cao, tuy nhiên giá bán xâm nhập lại không

được quá cao so với của doanh nghiệp trong ngành có mức chi phí thấp hơn.

Nhược điểm: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ tạo ra áp lực

cạnh tranh lên đối thủ. Điều này khiến cho đối thủ cần phải không ngừng tìm

tòi giải pháp mới để cạnh tranh với doanh nghiệp. Chính vì vậy nguy cơ xuất

hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn đe dọa tới lợi thế cạnh tranh về chi phí

thấp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú

ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng

trung bình, điều này dẫn đến nguy cơ rằng doanh nghiệp có thể bỏ qua hoặc

không kịp thời đáp ứng được tha đổi thị hiếu của khách hàng.

(2) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ

cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế

cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn

các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một

nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Ưu điểm: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu

cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó

doanh nghiệp có thể áp đặt giá cao hơn trung bình ngành và so với đối thủ cạnh

tranh. Bằng việc áp đặt giá cao có thể mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn hơn

cho doanh nghiệp so với chiến lược chi phí thấp. Ưu điểm thứ hai của chiến

lược này sẽ góp phần tạo ra khách hàng trung thành cho doanh nghiệp. Mặc dù

giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh

nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng

trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt và giá trị của sản phẩm xứng

đáng với giá đó. Chính sự khác biệt hóa sẽ tạo ra rào cảnh gia nhập ngành lớn

cho đối thủ tiềm năng do các đối thủ này sẽ phải đầu tư chi phí lớn để gia nhập

ngành và tốn thời gian, nguồn lực để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh so với

doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này.

Nhược điểm: Việc theo đuổi chiến lược này buộc doanh nghiệp phải đầu tư lớn

cho bộ phận R&D nhằm luôn tạo ra sản phẩm khác biệt so với đối thủ. Bởi vì

sản phẩm nào dù khác biệt đến đâu, sau một thời gian sẽ bị bắt chước và xuất

hiện các sản phẩm tương tự. Do vậy tính khác biệt của sản phẩm sẽ không còn,

nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt R&D sẽ có nguy cơ tụt hậu lại phía sau.

(3) Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trường mà

doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí

thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung hóa

chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt được phân định

theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản

phẩm đặc thù.

Ưu điểm: Theo đuổi chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp thu được lợi thế từ 2

(hai) chiến lược kể trên như khả năng áp đặt giá sản phẩm cao hơn so với trung

bình ngành nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ; tạo ra được nhóm

khách hàng trung thành, do chiến lược này tập trung vào đáp ứng phục vụ thị

trường ngách; thiết lập rào cản với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có ý định

gia nhập thị trường. Để theo đuổi được chiến lược này doanh nghiệp cần phải

có quy mô lớn và nhiều kinh nghiệm, do vậy mà doanh nghiệp có thể tận dụng

được lợi thế kinh nghiệm cũng như lợi thế quy mô để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Nhược điểm: Chiến lược này chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng, thị

trường ngách, do vậy có thể doanh nghiệp có thể bỏ qua những khách hàng

tiềm năng khác, trong khi thị hiếu của khách hàng cũ có thể thay đổi ảnh hưởng

tới vị thế của doanh nghiệp.

Ba chiến lược kể trên đã được Michael Porter khái quát thành ma trận cạnh

tranh:

Bảng 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh phổ quát

Chiến lược Chiến lược Chiến lược

chi phí thấp khác biệt hóa tập trung

Thấp Khác biệt

(chủ yếu là Cao Thấp hoặc cao hóa sản

giá cả) phẩm

Thấp (một hoặc một Phân khúc Thấp Cao vài phân khúc) thị trường

Bất kỳ thế mạnh nào Quản trị sản R&D, Bán (Tùy thuộc chiến lược Thế mạnh xuất và nguyên hàng và chi phí thấp hoặc khác đặc trưng liệu marketing biệt hóa)

Nguồn: M.Porter, 2009

1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

B1: Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích ngành kinh doanh (Mô

hình PEST và SWOT)

1) Mô hình PEST (Politics, Economics, Society, Technology)

Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích PEST mô tả các yếu tố vĩ mô

bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh và ảnh

hưởng tới cả ngành kinh tế mà doanh nghiệp đang hiện hữu. Ngày nay các nhà

quản trị đã sử dụng phổ biến mô hình PEST trong phân tích ngành kinh doanh

nhằm có cái nhìn tổng quát hơn về ngành kinh doanh và môi trường mà doanh

nghiệp mình đang hoạt động. Các yếu tố chính trong mô hình PEST gồm có 4

thành phần định hình nên một ngành kinh tế bao gồm: Yếu tố thể chế, chính trị

(Political); yếu tố kinh tế (Economics); yếu tố văn hóa-xã hội (Sociocultural)

và yếu tố công nghệ (Technology).

a. Chính trị (Political)

Đo lường mức độ thể chế, chính trị gây ảnh hưởng và tác động lên ngành

kinh tế như thế nào, bao gồm các chính sách về thuế, xuất nhập khẩu, môi

trường, quy định internet, giáo dục…

Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ

trở nên rất phức tạp. Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các

luật lệ địa phương ảnh hưởng đến ngành cũng như doanh nghiệp.

Những yếu tố này đều có ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như mức lợi

nhuận của ngành/doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ

website cơ quan chính phủ, các ấn phẩm, hãng tư vấn, luật sư…

b. Kinh tế (Economics)

Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ lên hoạt động, mức

sinh lời của ngành và doanh nghiệp. Các chỉ số cần theo dõi là: tỷ lệ tăng trưởng,

lạm phát, thất nghiệp, xuất nhập khẩu, dự trữ ngoại hối, sản xuất công nghiệp,

doanh số bán lẻ…Triển vọng kinh tế xấu có thể khiến tiêu dùng giảm sút và

ảnh hưởng tiêu cực lên doanh số của ngành. Doanh nghiệp vì vậy cần theo dõi

kinh tế vĩ mô để dự báo và có các kế hoạch kinh doanh phù hợp: mở rộng hay

thu hẹp, phòng thủ hay tấn công giành thị phần từ đối thủ…

Doanh nghiệp có thể thu thập nguồn thông tin từ báo chí kinh tế, báo cáo

phân tích của công ty chứng khoán, quỹ đầu tư, hãng nghiên cứu thị trường…

c. Văn hóa – xã hội (Sociocultural)

Các yếu tố văn hóa – xã hội có thể làm hình thành nhiều xu hướng tiêu

dùng. Ví dụ có thể kể đến như giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ, nhu

cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới trẻ…Doanh nghiệp nghiên cứu các

xu hướng này để xác định nhu cầu của thị trường, định vị sản phẩm/dịch vụ

phù hợp với thị hiếu. Đây cũng là một yêu cầu phải tìm hiểu trước khi muốn

bước vào một thị trường mới. Nguồn thông tin doanh nghiệp có thể thu thập

được từ báo chí, phương tiện truyền thông, hãng nghiên cứu thị trường…

d. Công nghệ (Technology)

Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong vài

thập kỷ qua đã thực sự thay đổi thế giới, thay đổi hành vi tiêu dùng và hoạt

động kinh doanh. Có thể kể đến sự ra đời của máy tính, internet, mạng xã hội,

điện thoại di động… Công nghệ sản xuất cũng thay đổi không ngừng. Doanh

nghiệp biết tận dụng cơ hội có thể gia tăng lợi thế cạnh tranh, phục vụ khách

hàng tốt hơn, rẻ hơn. Nguồn thông tin mà các doanh nghiệp có thể tham khảo:

các tạp chí chuyên ngành dành cho công nghệ, cộng đồng diễn đàn, mạng xã

hội công nghệ trên thế giới.

Mô hình PEST được khái quát theo sơ đồ sau:

Hình 1.1: Mô hình PEST

Nguồn: M.Porter, 2009

Ngày nay doanh nghiệp cũng mở rộng hơn bằng các mô hình STEEPLE

và STEEPLED, tức là bổ sung thêm các yếu tố như Luật pháp

(Legal/Legeslative), Đạo đức (Ethics), Môi trường (Environmental) và Nhân

khẩu học (Demographic). Tuy nhiên việc sử dụng mô hình PEST giản đơn vẫn

được nhiều nhà quản trị tin dùng bởi tính thời sự và cần thiết của nó trong công

tác nghiên cứu thị trường.

2) Mô hình SWOT (Strength, Weakness, Opportunities và Threats)

Ngày nay mô hình SWOT đã trở thành một hoạt động không thể thiếu của

doanh nghiệp trong công tác nghiên cứu thị trường. Phân tích SWOT sẽ giúp

cho doanh nghiệp nhận ra được điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội cũng như thách

thức từ sản phẩm, đối thủ và thị trường. Mô hình SWOT đã được Albert

Humphrey và các cộng sự phát triển từ những năm 1960-1970. Sau đó các học

giả trên thế giới đã đóng góp, hoàn thiện mô hình này trong đó phải kể đến

Haberberg (2000), Koch (2001) Grant (2002), King (2004) và David (2005)

được các doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu kinh tế sử dụng, ứng dụng rộng rãi

ngày nay. Mô hình SWOT được khái quát theo sơ đồ sau:

Bảng 1.2: Mô hình SWOT

Những cơ hội (O) Những Nguy cơ (T)

(Liệt kê các cơ hội) (Liệt kê các nguy cơ) Phân tích môi trường

1. 1.

Phân tích doanh nghiệp 2. 2.

Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T Những điểm mạnh (S) (Phát huy những điểm (Phát huy những ưu thế (Liệt kê các điểm mạnh mạnh nhằm tận dụng nhằm hạn chế nguy cơ của công ty) đe dọa cho doanh nghiệp cơ hội) 1. 1. 1. 2. 2. 2.

Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T Những điểm yếu (W) (Khắc phục những (Hạn chế điểm yếu, (Liệt kê các điểm mạnh điểm yếu bằng cách tận phòng tránh các mối đe của công ty) dụng những cơ hội) dọa từ môi trường) 1. 1. 1. 2. 2. 2.

Nguồn: Fred R. David ( 2005, trang 204)

Mô hình SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm các yếu tố

Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và

Nguy cơ (Threats) ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

 Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực

hoặc có lợi giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu.

 Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực

hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu.

 Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp đạt được mục tiêu.

 Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp.

Strengths – Điểm mạnh: Để xác định được điểm mạnh của mình các doanh

nghiệp có thể trả lời câu hỏi: doanh nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những

nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Công ty sở hữu lợi thế về con

người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào?

Weaknesses – Điểm yếu: Doanh nghiệp có thể xác định những điểm nội tại của

công ty qua những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp làm kém, thậm chí

tệ nhất? Việc gì công ty đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào doanh nghiệp

đang nhận được từ người tiêu dùng và thị trường...

Opportunities – Cơ hội: Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ

việc kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là: Sự

phát triển, nở rộ của thị trường; Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng

xấu; Xu hướng công nghệ thay đổi; Xu hướng toàn cầu; Hợp đồng, đối tác, chủ

đầu tư; Mùa, thời tiết; Chính sách, pháp luật...

Threats- Nguy cơ: Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho doanh nghiệp

trên con đường hoàn thành mục tiêu. Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp

tổ chức mường tượng được những thách thức sẽ gặp phải trong tương lai:

Những trở ngại nào doanh nghiệp phải đối mặt? Cạnh tranh cao từ đối thủ trong

nước; Những thay đổi công nghệ đang đe dọa vị trí của doanh nghiệp; Khách

hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới có chính xác là khách hàng tiềm

năng mua sản phẩm hay không ?, vv.

B2: Phân tích đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp (Mô hình

5 lực lượng cạnh tranh)

Mô hình 5 (năm) lực lượng cạnh tranh của Michale Porter (1998, 2009)

cho phép doanh nghiệp nhìn thấu đáo rõ nhất về thị trường, những áp lực cạnh

tranh mà mình phải vượt qua để đạt được mục tiêu cũng như tạo ra lợi thế cạnh

tranh.

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Nguồn: M.Porter, 2009

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung

cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với

ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy

mô lớn hoặc sở hữu những nguồn lực quý hiếm sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh

hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh

tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh

của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng đơn lẻ; Đại lý,

nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất

lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh

trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh

nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành

trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh

hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành:

Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách

hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. Thứ hai là những rào cản gia nhập

ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn

kém hơn. Các đối thủ tiềm ẩn có thể là bất kỳ ai từ một doanh nghiệp ngoài

ngành cho tới chính những nhà cung cấp hay khách hàng của doanh nghiệp

hiện tại.

 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay

thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các

sản phẩm dịch vụ trong ngành. áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay

thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào

nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn

hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay

thế. Sản phẩm thay thế cũng có tính bất ngờ, khó dự đoán: Ngay cả trong nội

bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay

thế cho ngành mình

 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh

trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành

tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia

tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

 Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh

tranh…

 Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

 Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui

là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên

khó khăn

Ngoài ra doanh nghiệp cũng nên quan tâm tới một số áp lực từ các bên

liên quan mật thiết (Thomas L. Wheelen, 2011) như: Chính phủ, Cộng đồng,

Cổ đông, các hiệp hội, hiệp đoàn...) bởi những nhân tố này ảnh hưởng lên đến

các hoạt động của doanh nghiệp. Có thể tạo điều kiện thuận lợi cho doanh

nghiệp, cũng có thể tạo ra những khó khăn thách thức đe dọa tới doanh nghiệp.

B3: Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược cạnh tranh

Theo tiến sĩ Fred R. David (2015) thì doanh nghiệp có thể sử dụng các loại ma

trận phân tích và kết hợp với nhau để hoạch định lên chiến lược.

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Ma trận Yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận vị thế cạnh tranh (GE)

Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận chiến lược chính (GS)

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Hình 1.3: Các ma trận hoạch định chiến lược

Nguồn: Fred R. David (2015)

1) Ma trận EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi này giúp nhà quản trị có thể tóm tắt

và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi thuộc cả 2 lĩnh vực vi mô

lẫn vi mô trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hai yếu

tố này kết hợp lại với nhau theo rất nhiều cách khác nhau để tác động trực tiếp

hoặc gián tiếp theo nhiều mức độ khác nhau tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe

đọa các hoạt động của doanh nghiệp. Từ ma trận EFE có thể tóm lược, đánh

giá được các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp,

công nghệ thông qua tính điểm các nhân tố bên ngoài. Qua đó giúp nhà quản

trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những

cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là

thuận lợi hay khó khăn cho công ty

2) Ma trận hình ảnh cảnh tranh (Competitive Profile Matrix)

Ma trận này cho phép đưa ra những đánh giá so sánh lợi thế của doanh

nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh

dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

Qua đó nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công

ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm

yếu cần được khắc phục.

3) Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu khác nhau của

yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ sở để xác

định mối quan hệ giữa các yếu tố. Ma trận cho thấy những điểm mạnh doanh

nghiệp cần phát huy, và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện, tối ưu

hóa để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Từ đó giúp doanh

nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với

những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.

4) Ma trận SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats)

Kỹ thuật ma trận SWOT là kết hợp 4 yếu tố chính thành các cặp để hình

thành 4 nhóm chiến lược cơ bản: SO (điểm mạnh-cơ hội), WO (điểm yếu – cơ

hội), ST (điểm mạnh – đe dọa), WT (điểm yếu – đe đọa). Dựa trên những điểm

kết hợp của từng cặp, nhà quản trị có thể đưa ra được các chiến lược cụ thể cho

công ty.

 S-O: Phát huy những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên

ngoài.

 W-O: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội

bên ngoài.

 S-T: Sử dụng điểm mạnh để né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do ảnh

hưởng của các yếu tố bên ngoài đe dọa.

 W-T: Phòng thủ bằng cách khắc phục những điểm yếu bên trong công ty

để né tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.

5) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation)

Ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá các hoạt động

của công ty. Ma trận này dựa trên sự đánh giá 4 yếu tố chính của công ty là sức

mạnh tài chính FS (Financial Strength), Sức mạnh của ngành (Industrial

Strength), Sự ổn định của môi trường ES (Environment Stability), Lợi thế cạnh

tranh CA (Competitive Advantages). Ma trận này đánh giá vị trí chiến lược bên

trong và bên ngoài, sau đó thông qua số liệu thu thập từ việc tự đánh giá của

nhân viên trong công ty, ta có thể phân tích rồi đưa ra kết quả nhận định, giúp

công ty đề xuất chiến lược phù hợp: Tấn công, Thận trọng, Phòng thủ hay Cạnh

tranh.

6) Ma trận vị thế cạnh tranh GE (General Electric)

Là ma trận đánh giá sự phát triển và thị phần cho các SBU (Strategy

Business Unit) của một công ty, thông qua trục hoành là sức mạnh cạnh tranh,

trục tung là sự hấp dẫn của ngành kinh doanh của SBU được thiết lập. Với mỗi

SBU, tọa độ mỗi trục được xác định từ điểm số (thấp nhất là 1 và cao nhất là

5) với trọng số của các yếu tố (tổng cộng các yếu tố là 1). Ma trận GE gồm 9 ô

được đánh dấu thứ tự từ 1 đến 9, ứng với mức tăng trưởng thị phần và vị trí

cạnh tranh khác nhau. Từ đó ta có thể lựa chọn các chiến lược tương ứng.

7) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategic Matrix)

Là ma trận đánh giá và xác định chiến lược tổng thể chung cho toàn công

ty thông qua việc phân tích vị trí của công ty trên thị trường, tốc độ phát triển

nhanh, chậm, vị trí cạnh tranh mạnh hay yếu, ... Từ đó có thể đưa ra những dự

báo, những chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.

8) Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược định lượng, đùng để lựa

chọn chiến lược thực hiện từ những chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau.

Ma trận QSPM là công cụ hữu ích cho phép đánh giá một cách khách quan các

chiến lược có thể lựa chọn. Công cụ này đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính

xác bằng trực giác của các chuyên gia.

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách

tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên

trong doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận

QSPM không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm

chiến lược. Cách thức xây dựng ma trận QSPM như sau:

 Xếp hạng các yếu tố thành công chủ yếu (rating từ 1 đến 5 hoặc theo trọng

số với tổng các yếu tố bằng 1)

 Xác định số điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) đó là giá trị biểu thị

bằng số hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược đã lựa chọn số điểm hấp dẫn.

 Tính tống số điểm hấp dẫn TAS (Total Atractiveness Score) là kết quả của

việc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn.

Chiến lược nào có tổng TAS lớn nhất thì đó là chiến lược cần cho sự lựa chọn

(tính tổng các điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột

chiến lược của ma trận QSPM).

B4: Lựa chọn và thực thi chiến lược cạnh tranh

Sau khi có được những phân tích, đánh giá sâu sát ở các bước trên, doanh

nghiệp sẽ bước vào giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp và thực

thi những chiến lược đó biến những phương án chiến lược thành hiện thực. Từ

kết quả phân tích lựa chọn các ma trận chiến lược tại bước 3 thông qua số điểm

hấp dẫn tại ma trận QSPM, các doanh nghiệp cũng nên tham khảo ý kiến của

các chuyên gia chiến lược cạnh tranh để lựa chọn được chiến lược phù hợp. Sau

khi lựa chọn được chiến lược, công ty nên đưa ra các giải pháp để thực thi được

chiến lược đã theo đuổi. Điều này là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp,

nếu thực thi chiến lược không làm tốt sẽ phá hỏng mọi mục tiêu, chiến lược đã

vạch ra. Nhằm đảm bảo thực thi chiến lược hiệu quả nhất Jeroen De Flander

(2010) đưa ra lời khuyên cho các doanh nghiệp chú trọng vào bốn nội dung

chính: thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thiết kế hệ thống kiểm soát; tạo sự

phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức, và hệ thống kiểm soát; quản lý sự

xung đột, chính trị và sự thay đổi.

 Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân

công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà

quản trị và các bộ phận nhất định trong doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức của

công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ

chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế

ra một cấu trúc tổ chức mới.

 Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức,

doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó

phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động

của các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị

trường, kiểm soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ

chức …

 Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một

công ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến

lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó. Bởi vì các chiến lược và môi trường

khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó họ phải tạo ra cấu trúc

và hệ thống kiểm soát tương ứng

 Quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi: Trong quá trình thực thi

chiến lược doanh nghiệp sẽ phải luôn đối mặt với những xung đột nội bộ, xung

đột giữa các chiến lược và sự thay đổi của tổ chức hay môi trường kinh doanh.

Tất cả những điều ấy đều có tác động mạnh mẽ tới doanh nghiệp có thể làm

phá sản chiến lược mà công ty đã vạch ra. Do vậy, việc quản lý xung đột, chính

trị và sự thay đổi là vô cùng quan trọng và cần được lưu tâm hàng đầu trong

quá trình thực thi chiến lược. Từ đó doanh nghiệp có thể có những điều chỉnh

hành động phù hợp với xung đột hay thay đổi đó nhằm đạt được mục tiêu chiến

lược đã đề ra.

1.3. Bài học kinh nghiệm từ trường hợp của Unitel (Lào) và Metfone

(Campuchia)

1.3.1. Trường hợp thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào

Ngày 16/10/2009, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức

thâm nhập thị trường viễn thông Lào với thương hiệu Unitel. Viettel đã thông

qua chiến lược liên doanh với công ty Lao Asia Telecom (LAT) – một công ty

trực thuộc Bộ Quốc Phòng của Lào và là hãng viễn thông nhỏ nhất trên đất

nước triệu voi (đứng thứ tư về thị phần trong 4 nhà mạng).

Viettel tham gia vào thị trường viễn thông Lào với tư cách là “người tý

hon” với những thách thức rất lớn từ các ông lớn. Bối cảnh thị trường trong thế

kiềng 3 chân thuộc về ETL, LTC và Beeline; hệ thống phân phối viễn thông

của các hãng chủ yếu qua kênh cửa hàng, đại lý; đặc điểm nhân chủng học thì

người dân Lào chỉ làm việc trong giờ hành chính, phần lớn người dân Lào theo

đạo Phật với việc sử dụng dịch vụ và quyết định mua hàng trên cơ sở niềm tin...

Unitel đã quyết định tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp (trên cơ sở thành

công tại Việt Nam) và kết hợp với chiến lược khác biệt hóa để làm vũ khí chiến

lược cạnh tranh lại với 3 nhà mạng còn lại. Các hành động cụ thể của Unitel

như sau:

Mở rộng vùng phủ sóng di động nhanh chóng: Từ chỗ chỉ có 185 trạm

phát sóng (BTS) tiếp nhận từ đối tác LAT (2007), Unitel đã nhanh chóng nâng

tổng số trạm BTS lên thành 900 trước khi chính thức khai trương (2009) chiếm

tới 35% tổng số trạm BTS cả nước => Điều này giúp Unitel có thể cung cấp

được dịch vụ viễn thông trên toàn lãnh thổ Lào đặc biệt là khu vực nông thôn

nơi mà 3 hãng viễn thông còn lại đang bỏ ngỏ.

Tiếp thị trực tiếp SIM tới tận tay người tiêu dùng. Thay vì chỉ tập trung

vào kênh cửa hàng, đại lý thì Unitel tổ chức thành các đội bán hàng lưu động

hay ngắn gọn là “bán dạo” tới tận tay người tiêu dùng xung quanh trạm phát

sóng của Unitel, bán hàng ngay tại thửa ruộng, nương rẫy hay từng nhà người

dân. Trước đây, tại Lào, với một ngành VIP như viễn thông, việc bán dạo bị

coi là thấp kém và khổ sở, chưa kể tới việc bán dạo diễn ra ngoài giờ hành chính

– điều mà các nhân viên người Lào ở các ngành nghề khác nói chung không

bao giờ làm chưa nói tới ngành VIP như viễn thông di động => Đây có thể coi

là sự khác biệt của Unitel trong khâu phân phối, bán hàng dịch vụ viễn thông.

Tiếp tục theo đuổi chiến lược giá rẻ tại Việt Nam bằng cách tung ra các

gói cước vô cùng ưu đãi như gói Sumo (Sumo sim bán kèm điện thoại với giá

gần như cho không). Trước đó, các đối thủ lúc đó đều bán chung một giá cước,

không có khuyến mại và chưa nghĩ đến việc tặng miễn phí máy điện thoại cho

người dùng.

Tập trung chăm sóc khách hàng theo triết lý mỗi khách hàng là một cá thể

hóa. Do vậy Unitel đã chiếm được cảm tình của người dân Lào mà truyền tai

nhau để sử dụng.

Nhờ chiến lược thông minh và việc thực thi quyết liệt đó đã giúp cho

Unitel đạt được những thành tự đáng kể. Sau 2 năm khai trương (năm 2011),

Unitel đã vươn lên vị trí số 1 cả về hạ tầng, thuê bao, doanh thu tại thị trường

viễn thông Lào và duy trì vị thế đó đến nay. Sau 8 năm kinh doanh, Unitel đã

đạt 3,9 triệu thuê bao (chiếm 47% thị phần viễn thông Lào) đứng đầu về thị

phần thuê bao di động, giá trị thương hiệu năm 2016 đạt 123 triệu USD tăng

106%. Unitel được bình chọn là “Mạng di động tốt nhất tại các nước đang phát

triển” tại Giải thưởng Truyền thông Thế giới (WCA 2015); danh hiệu Thương

hiệu có mức tăng trưởng tốt nhất và Thương hiệu viễn thông hoạt động hiệu

quả nhất khu vực ASEAN năm 2016.

1.3.2. Trường hợp thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia

Năm 2006, Viettel chính thức gia nhập thị trường viễn thông Campuchia

với tên thương hiệu là Metfone. Đây là một trong những nước mà Viettel quyết

định đầu tư 100% vốn xây dựng từ con số không và cũng là một trong những

thị trường cạnh tranh nhất mà Viettel đầu tư. Tại thời điểm khai trương, thị

trường viễn thông Campuchia đã có bảy nhà mạng khác, trong đó có ba nhà

mạng đã tồn tại gần 10 năm là Mobitel, Mfone và TMIC với thị phần rất lớn.

Đặc biệt, nhà mạng Mobitel (công ty cổ phần giữa Tập đoàn Hoàng gia

Campuchia và Millicom) chiếm hơn 50% thị phần, một con số tưởng chừng

khó có thể vượt qua tại thời điểm đó.

Nhằm đứng vững và cạnh tranh được với các nhà mạng còn lại tại

Campuchia, Metfone kiên quyết theo đuổi chiến lược dẫn dầu giá cả, lấy nông

thôn vây lấy thành thị, tập trung vào các nhóm khách hàng mà thị trường còn

bỏ ngỏ. Khi mới xâm nhập thị trường, Metfone đã lựa chọn kinh doanh dịch vụ

VoIP giá rẻ để chiếm lấy cảm tình của người dân, đồng thời giúp tiết kiệm chi

phí để âm thầm xây dựng mạng lưới phủ khắp cả nước. Đến khi chính thức kinh

doanh dịch vụ di động năm 2009 thì vùng phủ của Metfone đã đạt ~70% lãnh

thổ Campuchia đặc biệt là vùng sâu vùng xa. Chính điều đó đã tạo điều kiện

thuận lợi giúp Metfone bứt phá trong những năm tiếp theo. Sau 2 năm kinh

doanh dịch vụ di động, Metfone đạt 46% thị phần di động, 60% thị phần cố

định băng rộng, tốc độ tăng trưởng đạt 300%. Lần đầu tiên mạng lưới di động

đã phủ đến vùng sâu, vùng xa với hơn 5.000 trạm BTS và hơn 17.000 km cáp

quang (phủ 98% dân số và 100% diện tích). Kể từ khi Metfone cung cấp dịch

vụ, giá cước viễn thông đã giảm từ 2-4 lần, mức độ thâm nhập của các dịch vụ

tăng lên từ 2-10 lần (di động tăng từ 29% lên 80%, Internet băng rộng tăng từ

0,2% đến 2% và băng rộng cố định tăng từ 2% đến 15%).

Sau khi thâm nhập thành công thị trường Campuchia và trở thành một

trong những nhà mạng lớn tại Campuchia, Metfone tiếp tục duy trì chiến lược

dẫn đầu chi phí và kết hợp với khác biệt hóa. Metfone không ngừng tung ra các

sản phẩm mới với thị trường Campuchia, đáng kể nhất là dịch vụ ví điện tử

eMoney khi gặt hái được nhiều thành công giúp củng cố thương hiệu và vị thế

của Metfone. Sau 1 (một) năm khai trương thì dịch vụ này đã thu hút được gần

200.000 thuê bao sử dụng thường xuyên, phát triển gần gần 4.000 đại lý bán

hàng và hơn 600.000 giao dịch chuyển tiền.

Với chiến lược cạnh tranh thâm nhập đúng đắn kể trên, Metfone hiện đang

đứng số 1 về hạ tầng tại Campuchia với 9.000 trạm phát sóng, 20.000 km cáp

quang, đảm bảo vùng phủ lên tới 97% dân số, cung cấp dịch vụ cho gần 7 triệu

khách hàng, chiếm 46% thị phần tại thị trường cạnh tranh gay gắt như

Campuchia. Đồng thời Metfone cũng nhận được nhiều danh hiệu quý giá như:

Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất do Frost&Sullivan và Giải thưởng

Truyền thông Thế giới WCA trao tặng năm 2015; Top 100 thương hiệu viễn

thông giá trị nhất khu vực Đông Nam Á năm 2016; đạt liền 2 giải thưởng Kinh

Doanh Quốc tế hạng mục “Chiến dịch Martketing của năm” (chương trình

Color Race) và “Sản phẩm tốt nhất của năm” (sản phẩm eMoney).

Kinh nghiệm: Có thể thấy Viettel đã thành công với chiến lược tập trung

hóa dựa trên nền tảng chi phí thấp tại 2 (hai thị trường Lào và Campuchia),

cùng với việc kết hợp linh hoạt tìm ra sự khác biệt hóa đã góp phần giúp Viettel

có được vị thế dẫn đầu tại Việt Nam cũng như 2 thị trường này. Đây đều là

những quốc gia trong khu vực Đông Nam Á với đặc điểm văn hóa, xã hội khá

tương đồng với Myanmar. Liệu Viettel có nên tiếp tục áp dụng chiến lược chi

phí thấp với việc tập trung vào nhóm khách hàng “nghèo”, lấy nông thôn vây

lấy thành thị trong giai đoạn xâm nhập vào thị trường Myanmar hay không?

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN

VĂN

2.1. Thiết kế nghiên cứu

Nhằm phân tích, đánh giá được môi trường kinh doanh cạnh tranh tại

Myanmar và các đối thủ cạnh tranh với Mytel, đề tài sử dụng phương pháp

phân tích số liệu thứ cấp từ những nguồn tin cậy như các báo cáo khảo sát thị

trường Myanmar do tổ chức DICA và JICA phối hợp thực hiện tháng 1 năm

2017, các báo cáo chuyên môn về lĩnh vực viễn thông từ TeleGeography, cùng

các ấn bản báo chí tài liệu được công bố rộng rãi.

Ngoài ra, tác giả kết hợp phỏng vấn chuyên sâu với những chuyên gia

trong lĩnh vực cạnh tranh cũng như những nhân sự trực tiếp đã làm việc tại các

thị trường Viettel đầu tư để có cái nhìn chủ quan cũng như khách quan về chiến

lược cạnh tranh mà Mytel sẽ theo đuổi.

Đây là phương pháp nghiên cứu phù hợp để đưa ra những kết quả mang

tính mô tả. Thêm nữa do thời gian nghiên cứu có hạn nên phương pháp này có

nhiều ưu điểm và có tính khả thi cao.

Địa điểm thực hiện nghiên cứu: thị trường viễn thông Myanmar.

Thời gian tiến hành nghiên cứu: từ tháng 02/2017 tới tháng 10/2017.

Tiến trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ sau:

Lựa chọn chủ đề nghiên cứu

Nghiên cứu các tài liệu, khung lý thuyết liên quan đến ngành viễn thông và chiến lược cạnh tranh => đưa ra khung phân tích, nghiên cứu

Nghiên cứu về thị trường và môi trường kinh doanh tại Myanmar

Đánh giá cơ hội và thách thức của Mytel (Thương hiệu của Viettel tại Myanmar) dựa trên những tìm hiểu, nghiên cứu kể trên

Tiến hành phỏng vấn sâu chuyên gia chiến lược cạnh tranh và nhân sự đầu tư quốc tế lâu năm của Viettel

Tổng hợp và đánh giá kết quả phỏng vấn tổ chuyên gia

Đề xuất và khuyến nghị

Kết luận

Hình 2.1: Tiến trình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

2.2. Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1. Thu thập số liệu thứ cấp

 Các dữ liệu cần thu thập:

 Các dữ liệu nhằm đánh giá tiềm năng thị trường Myanmar như: dân

số, khí hậu, chính trị, tình hình kinh tế - xã hội, văn hóa – tôn giáo ...

 Các dữ liệu nhằm phân tích về mức độ cạnh tranh thị trường viễn

thông Myanmar: Số lượng nhà mạng, tỷ lệ thâm nhập mạng viễn

thông, thông tin về các đối thủ cạnh tranh của Mytel...

 Các dữ liệu dự báo về thị trường viễn thông Myanmar, các xu hướng

công nghệ ảnh hưởng tới hoạt động của Mytel trong thời gian tới.

 Nguồn thu thập dữ liệu: Tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp kể trên tại

các báo cáo thống kê được công bố bởi chính phủ Myanmar và các tổ chức uy

tín trên thế giới như JICA, Telegeography, các ấn bản báo chí và phân tích từ

các chuyên gia được công bố rộng rãi ...

 Cách thức thu thập dữ liệu: Do là số liệu thứ cấp, được công bố rộng rãi

nên cách thu thập dữ liệu khá dễ dàng bằng cách tải từ những website đã được

trình bày ở trên. Kết hợp phương pháp nghiên cứu tại chỗ để chắt lọc những

thông tin có liên quan từ các báo cáo, hội nghị tổng kết chuyên ngành.

2.2.2. Thu thập số liệu sơ cấp qua phỏng vấn sâu

Nhằm củng cố thêm những phân tích, nhận định trong luận văn này tác

giả đã tiến hành thực hiện phỏng vấn sâu các nhân sự trực tiếp đang làm việc

tại Mytel chuẩn bị các điều kiện đảm bảo để khai trương vào năm 2018.

Tác giả thực hiện phỏng vấn nhanh anh Vũ Văn Hiệp (email:

hiepvv@viettel.com.vn) hiện đang là trưởng phòng kinh doanh Quốc tế của

Mytel. Cuộc phỏng vấn được tiến hành vào tháng 5/2017 tại Hà Nội nhân dịp

anh nghỉ phép về Việt Nam thăm gia đình.

Dưới đây là một số chủ đề và câu hỏi chúng tôi đã đề cập trong buổi phỏng

1. Tại sao lãnh đạo Tập Đoàn lại lựa chọn đầu tư vào thị trường viễn thông

vấn ngày hôm đó:

2. Mô hình kinh doanh mà Mytel theo đuổi khi hợp tác liên danh với 2 công

Myanmar?

3. Thuận lợi và khó khăn gì khi Mytel là công ty liên danh giữa nhiều đơn

ty tại Myanmar?

4. Nhận định về đối thủ cạnh tranh mà Mytel phải đối mặt và vượt qua trong

vị?

5. Nhận định về viễn cảnh tương lai của Mytel trong 2-3 năm tới?

6. Những nhân tố nào sẽ giúp cho Mytel thành công và cạnh tranh được tại

thời gian tới sau khi khai trương vào năm 2018?

thị trường Myanmar?

Nhằm đưa ra những nhận định đánh giá, khách quan về các yếu tố ảnh

hưởng và mức độ tác động của chúng tới chiến lược cạnh tranh của Mytel, vào

tháng 8/2017 tác giả đã tiến hành phỏng vấn bàn tròn với các nhân sự hiện

đang phụ trách xây dựng và phát triển thị trường Myanmar bao gồm anh Đoàn

Minh Vũ – Phó Giám đốc trung tâm Khách hàng doanh nghiệp tại Mytel, anh

Vũ Văn Hiệp – trưởng phòng kinh doanh quốc tế Mytel, anh Ngô Minh Tính

– phó ban dự án Hạ tầng Mytel, chị Nguyễn Thị Thùy Linh – phó phòng kinh

doanh quốc tế VTG. Trong buổi thảo luận tác giả và các anh, chị đã cùng thảo

luận và đưa ra được bảng trọng số điểm của các yếu tố bên trong và bên ngoài

tác động đến các chiến lược cạnh tranh của Mytel trong thời gian tới. Nội dung

này tác giả sẽ đưa vào sử dụng trong các ma trận tại chương III nhằm đảm bảo

tính khách quan và thực tế từ nhận định, quan sát và nghiên cứu thị trường của

chính những người đang làm việc trực tiếp tại Mytel.

2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu

 Tác giả sử dụng công cụ Excel, phương pháp thống kê mô tả để nhìn rõ

được bức tranh tổng thể về thị trường viễn thông Myanmar.

 Tác giả đưa các dữ liệu thu thập được (nhận định các yếu tố đầu vào, đầu

ra, mức độ quan trọng và ảnh hưởng của các yếu tố) vào các ma trận phân tích

chiến lược cạnh tranh để phân tích, đánh giá về cơ hội và thách thức của Mytel

tại Myanmar.

 Tác giả sử dụng ma trận QSPM lựa chọn chiến lược để đưa ra những

chiến lược mang tính khuyến nghị hữu ích cho Mytel.

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO MYTEL.

3.1. Tổng quan về thị trường viễn thông tại Myanmar

Thể chế chính trị: Myanmar theo thể chế chính Liên bang với 7 bang và

7 khu hành chính (tương đương bang). Năm 2010, Myanmar tiến hành cuộc

tổng tuyển cử đầu tiên sau 30 năm, chuyển đổi từ chính quyền quân sự sang

chính quyền dân sự, đứng đầu là Tổng thống Thein Sein Myanmar. Đến năm

2015 là cột mốc lịch sử đánh dấu chính thức việc Myanmar chuyển giao từ chế

độ độc tài (do quân đội nắm toàn bộ quyền hành) sang chế độ dân chủ với chiến

thắng của Liên đoàn quốc gia vì Dân chủ (NLD) do bà Aung San Suu Kyi lãnh

đạo. Từ đây diễn biến chính trị ngày càng được ổn định và hòa bình.

Diện tích: 678.500 km2 – rộng gần gấp 2 lần Việt Nam, là quốc gia nằm

trong lục địa lớn nhất của khu vực Đông Nam Á, lớn thứ 40 trên thế giới. Địa

hình thấp dần từ Bắc xuống Nam.

Dân số: Khoảng 52,2 triệu người (2015) với mật độ dân số là 76

người/km². Tỷ lệ giới tính: 51,8% là nữ, 48,2% là nam. Tỷ lệ dân nghèo: 26%

(ước lượng 2015) (sống dưới 2 USD/ngày). Myanmar là quốc gia có 135 sắc

tộc khác nhau. Chủ yếu là người Miến (Burma) chiếm 68% dân số, tiếp theo là

Shan (9%), Karen (8%), Kachin (7%), Rakhine (4%) … 130 dân tộc còn lại

chiếm chỉ 4%.

Tôn giáo: Chủ yếu là đạo Phật chiếm tới 89,3% số dân, Thiên chúa giáo

(5,6%), đạo Hồi (3,8%), đạo Hindu (0,5%), các tôn giáo khác như Do thái, Đa

thần, Linh vật… (0,8%). Công dân Myanmar được tự do tín ngưỡng. Myanmar

có nhiều lễ hội văn hóa trải đều các tháng trong năm trong đó có một số lễ hội

tiêu biểu như: lễ hội chùa Ananda tháng 1; Tết té nước và năm mới tháng 4; lễ

hội té nước cây bồ đề tháng 5; lễ hội ánh sáng tháng 10; lễ hội khinh khí cầu

tháng 11; Lễ hội chùa Mae Lamu tháng 12, vv.

Thực trạng kinh tế: Myanamar sau khi được gỡ bỏ lệnh cấm vận năm

2011 đã có những bước phát triển kinh tế nhanh chóng. Tăng trưởng kinh tế

năm 2015 đạt 8,5%, vượt so với mức 5,9% năm 2011. Tổng kim ngạch thương

mại tăng khoảng 2,5 lần trong 6 năm 2009-2014, từ 11,76 tỷ USD lên 39,16 tỷ

USD. GDP trong năm 2015 ước đạt 65,3 tỷ USD từ mức 56,7 tỷ USD trong

năm 2014. Thu nhập bình quân đầu người đã tăng từ mức 474 USD (trước

2011) lên mức 1.300 USD (năm 2015).

Mục tiêu kinh tế: Chính phủ Myanmar từ năm 2011 đã xác định rõ bốn

mục tiêu kinh tế dài hạn chỉ rõ ba biện pháp cải cách kinh tế và 8 lĩnh vực kinh

tế tiềm năng cần đầu tư trọng điểm nhằm đẩy mạnh nền kinh tế (trong đó có

thông tin liên lạc, điện lực, dầu khí, giao thông vận tải …)

Chính sách viễn thông: Chính phủ Myanmar chính thức phá vỡ thế độc

quyền nhà nước trong lĩnh vực viễn thông bằng việc cấp phép cho các công ty

tư nhân từ năm 2013. Trước đây chỉ có duy nhất nhà mạng MPT (Myanmar

Post and Telecommunication) thuộc sở hữu của nhà nước cung cấp dịch vụ viễn

thông cho người dân Myanmar. Với nỗ lực thúc đẩy phát triển thông tin liên

lạc, tổng thống Myanamar đã ký thông qua luật Viễn thông 2013 thay thế toàn

diện cho các luật viễn thông trước đó bao gồm The Myanmar Telegraph Act

No. 13 (từ tháng 10/1985) và The Myanmar Wireless Telegraph Act No. 17

(tháng 1/1934). Theo đó, chính phủ tạo điều kiện hết sức thu hút các nhà đầu

tư nước ngoài tham gia vào việc xây dựng mạng GSM, 3G và 4G tại Myanmar

nhằm tạo ra một thị trường cạnh tranh hơn và thúc đẩy lĩnh vực viễn thông ngày

càng hiện đại hóa bắt kịp xu hướng trên thế giới hơn.

Nhà mạng tại Myanmar: Đến năm 2016, có 3 nhà mạng khai thác dịch

vụ viễn thông tại Myanmar bao gồm MPT (công ty do nhà nước quản lý),

Telenor và Ooredoor (đây là 2 công ty nước ngoài đã được cấp phép năm 2014).

Đến tháng 12/2016, tổng thuê bao di động Myanmar lũy kế là ~35,8 triệu thuê

bao. Trong đó MPT chiếm 50,5% thị phần, Telenor Myanmar và Ooredoor

Myanamar lần lượt chiếm 33,2% và 16,3%. Tốc độ tăng trưởng thuê bao trung

bình 3 năm gần nhất là ~130%/năm (tăng gấp 7 lần chỉ trong 3 năm 2013-2015).

3.2. Giới thiệu tổng quan về Viettel và thương hiệu Mytel

3.2.1. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL)

Viettel là nhà mạng lớn nhất Việt Nam và là một trong những doanh nghiệp

viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Viettel nằm trong Top 15

các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao và Top 5 Thương hiệu

viễn thông hiệu quả nhất ASEAN. Một số thông tin tổng quát về Viettel như

Tên giao dịch: Tập đoàn viễn thông Quân đội (tiếng Việt) và Viettel Group

(tiếng Anh). Tên viết tắt là VIETTEL

Ngày thành lập: 01/06/1989

Trụ sở chính: Số 1, Trần Hữu Dực, Nam Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam

Website: www.viettel.com.vn

Tổng số nhân viên: khoảng trên 25 nghìn người.

Viettel kinh doanh dịch vụ Viễn thông tại 11 Quốc gia trên thế giới (bao

gồm cả Việt Nam) với tổng số lượng thuê bao ~90 triệu thuê bao. Viettel

sở hữu 99.500 trạm GSM ( gồm trạm BTS 2G, 3G node B và 4G ), cùng

hơn 365.000 km cáp quang.

Một số cột mốc quan trọng trong lịch sử hình thành và phát triển Viettel:

Ngày 1/6/1989: Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được

thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.

1990-1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây dựng

tháp anten cao nhất Việt Nam (85m)

1995: là Doanh nghiệp duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy

đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.

1999: Hoàn thành đường trục cáp quang 2.000 km Bắc – Nam với dung

lượng 2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành

công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.

2000: Chính thức tham gia thị trường Viễn thông phá thế độc quyền của

VNPT. Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng

công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.

2000-2005: Cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, trở thành

doanh nghiệp có hạ tầng viễn thông lớn nhất Việt Nam.

2006-2007: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động

– Internet

2008: Lọt vào Top 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới

2009: Viettel trở thành Tập đoàn kinh tế, có mạng 3G lớn nhất Việt Nam

và là mạng duy nhất trên thế giới ngay khi khai trương đã phủ được 86%

dân số.

2010-2013: Chính thức kinh doanh tại Haiti (Natcom), Mozambique

(Movitel) và Đông Timor (Telemor).

2011: Số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng[cần dẫn nguồn].

Thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà

cung cấp tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World

Communications Awards 2011). Khai trương Trung tâm lưu trữ dữ liệu

(IDC) lớn nhất Việt Nam.

2012: Chính thức vượt qua Vinaphone và Mobifone trở thành nhà mạng số

1 tại Việt Nam. Sản xuất thành công thiết bị truy cập internet không dây

(USB 3G), điện thoại di động 2G & 3G.

2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD

2014 -2017: Chính thức kinh doanh tại Peru (Bitel), Cameroon (Nexttel),

Burundi (Lumitel), Tanzania (Halotel). Mua lại Beeline tại Campuchia.

Chính thức cung cấp dịch vụ 4G tại Việt Nam.

Từ khi vươn lên vị trí số 1 dẫn đầu thị trường viễn thông Việt Nam thì Viettel

vẫn có được đà tăng trưởng tốt và giữ vững vị thế của mình. Tốc độ tăng trưởng

doanh thu trung bình ~13%/năm. Doanh thu tăng nhanh chóng từ mức 140

nghìn tỷ (năm 2012) lên 226 nghìn tỷ (năm 2016). Đến nay Viettel đã đạt được

mức doanh thu ổn định ~10,4 triệu USD/năm.

Bảng 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của Viettel từ 2013-2016

Doanh Tốc độ Lợi Lợi nhuận Doanh thu thu tăng Năm nhuận (triệu (nghìn tỷ) (triệu trưởng (nghìn tỷ) USD) USD) (%)

Năm 2013 162.886 7,7 16% 35.086 1,7

Năm 2014 196.650 9,3 21% 40.532 1,9

Năm 2015 222.700 10,4 13% 45.800 2,1

Năm 2016 226.558 10,4 2% 43.200 2,0

Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam công bố

3.2.2. Giới thiệu thương hiệu Mytel của Viettel tại Myanmar

Mytel (tên đầy đủ là Myanmar National Tele & Communications

Co.,Ltd) được thành lập ngày 14/01/2017 tại thành phố Yangoon (cố đô của

Myanmar) trên cơ sở liên doanh giữa Viettel và hai đối tác Myanmar là

Myanmar National Telecom Holding Public Limited – MNTH và Star High

Public Company Limited - Star High. Liên doanh Mytel có tổng vốn đầu tư trị

giá 2 tỷ USD, trong đó Viettel nắm giữ 49% cổ phần và 2 đối tác còn lại nắm

lần lượt 23% và 28%.

Mytel, được hiểu là mạng di động của tôi (My Telecom), còn thể hiện

được nét dân tộc khi kết hợp “My” trong “Myanmar” và “Tel” trong “Telecom”

để tạo ra thương hiệu viễn thông của người Myanmar. Đây là đặc trưng của

Viettel, tạo thương hiệu riêng cho mỗi thị trường nước ngoài tương tự như

Halotel, Movitel, Lumitel, Nexttel, Natcom, Bitel, Unitel, Metfone và Telemor.

Việc được cấp phép đầu tư vào Myanmar là thành quả sau gần 15 năm

Viettel kiên trì, “trường kỳ mai phục” thị trường này:

Năm 2002: Lãnh đạo Viettel sang tìm hiểu thị trường Myanmar lần đầu tiên

và đã quyết định bằng mọi giá phải đầu tư được vào thị trường này trong

tương lai. Lúc đó Myanmar vẫn là một quốc gia còn khá biệt lập với thế

giới bên ngoài do ảnh hưởng của các lệnh cấm vận của Mỹ và Phương Tây.

Năm 2009: Viettel thành lập Văn phòng đại diện tại đây, đồng thời nhân

viên sang nằm vùng, học tiếng Myanmar, tìm hiểu thị trường và các quy

định của pháp luật để tìm kiếm cơ hội.

Năm 2013: Cơ hội đến với Viettel khi chính phủ Myanamr tổ chức đấu thầu

2 giấy phép viễn thông quốc tế cho các công ty nước ngoài. Thời điểm đó

có tới 91 nhà mạng lớn nhỏ trên khắp thế giới trong đó phải kể đến

Vodafone, Airtel, Telenor, Digicel … Viettel đã lọt vào vòng đấu thầu cuối

cùng với 11 nhà mạng khác. Tuy nhiên Viettel đã thất bại và 2 nhà mạng

Telenor và Ooredoo đã giành chiến thắng trong lần đấu thầu này.

Năm 2014: Viettel tiếp tục tìm kiếm cơ hội liên doanh với YTP khi công ty

này được chính phủ Myanmar dự định cấp giấy phép kinh doanh viễn thông

thứ 4 tại thị trường này. Mặc dù Viettel đã hoàn tất đàm phán với YTP tuy

nhiên khi 2 bên chưa kịp ký hợp đồng thì chính phủ Myanmar quyết định

hủy việc cấp giấy phép thứ 4.

Năm 2016: Sau những lần thất bại kể trên Viettel vẫn không nản lòng và

tiếp tục tìm kiếm cơ hội đầu tư. Ngày 8/8/2016, Viettel đã chính thức ký

kết hợp đồng liên doanh với 2 đối tác MNTH và Star High khi mà thị trường

viễn thông Myanmar mở cửa hơn so với trước đây.

Ngày 14/1/2017: Viettel đã nhận được giấy phép đầu tư chính thức từ Chính

phủ Myanmar để xây dựng thương hiệu thứ 11 trong ngôi nhà Viettel toàn

cầu với tên gọi Mytel.

3.3. Phân tích mô hình PEST

3.3.1. Yếu tố chính trị, pháp luật và chính phủ (P):

Tình hình chính trị Myanmar ngày càng ổn định kể từ khi chính phủ độc

tài quân đội tự chuyển mình sang chế độ dân chủ từ năm 2010. Điều này giúp

Myanmar tạo được sức hút lớn với nguồn vốn FDI. Tính đến năm 2016,

Myanmar đã thu hút được 6,8 tỷ USD nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài với tốc

độ tăng trưởng nguồn vốn này ở mức 12,3%/năm.

Chính phủ Myanmar cũng chủ trương đẩy mạnh 8 lĩnh vực mũi nhọn của

ngành kinh tế trong đó có thông tin liên lạc, điện lực, dầu khí, giao thông vận

tải... bằng việc cải cách thủ tục hành chính, nới lỏng chính sách đầu tư, vận

hành khai thác, ưu tiên cho các doanh nghiệp FDI (sửa đổi luật đầu tư nước

ngoài từ năm 2012) khi đầu tư vào Myanmar. Sự ổn định về chính trị, chính

sách cởi mở, ưu tiên lĩnh vực trọng điểm từ chính phủ Myanmar sẽ tạo điều

kiện thuận lợi cho Mytel khi đầu tư viễn thông tại quốc gia này. Tuy nhiên

chính phủ Myanmar đặt ra yêu cầu vô cùng khắt khe và kỹ lưỡng khi lựa chọn

cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia đấu thầu các dự án thuộc các lĩnh vực

trọng tâm trong đó có thông tin liên lạc. Điều này là thách thức cho Mytel khi

từng bước đi, từng hành động phải vô cùng chặt chẽ và cẩn thận bởi luật pháp

Myanmar vô cùng chặt chẽ, kín kẽ khi được thừa hưởng từ thời kỳ còn là thuộc

địa của nước Anh. Tuy nhiên chính việc đó sẽ tạo cơ hội cho Mytel hoàn thiện

mình trong từng chiến lược tạo nền tảng vững chắc khi tăng tốc về sau này.

3.3.2. Yếu tố kinh tế (E):

Nền kinh tế Myanmar hơn nửa thế kỷ qua có thể chia làm 4 thời kỳ rõ rệt

như sau:

Từ 1948 đến 1962: kết hợp giữa kinh tế kế hoạch xã hội chủ nghĩa với

kinh tể thị trường.

Từ năm 1962 đến 1988: kinh tế kế hoạch tập trung.

Từ năm 1988 đến 2011: kinh tế định hướng thị trường.

Từ năm 2011 đến nay: kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế.

Myanmar là một số rất ít các quốc gia trên thế giới có nguồn tài nguyên

phong phú với biệt danh “Miền đất vàng”. Tuy nhiên do lệnh bao vây cấm vận

nên kinh tế Myanmar thua kém nhiều nước trong khu vực. Do vậy kể từ khi dỡ

bỏ lệnh cấm vấn và mở cửa từ năm 2011, nền kinh tế Myanmar đã có những

biến chuyển tăng trưởng “thần kỳ”. Có thể thấy bức tranh kinh tế của Myanmar

thông qua dấu mốc lịch sử năm 2011:

Thực trạng kinh tế trước năm 2011: Nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu, kém

phát triển. GDP bình quân đầu người chỉ đạt 474 USD. Myanmar thuộc các

nước nghèo nhất châu Á cùng với Bangladesh, Nepal và Cambodia.

Thực trạng kinh tế sau năm 2011: Các chính sách cải cách kinh tế Myanmar

tỏ ra hiệu quả khi có tốc độ tăng trưởng khá nhanh. Tăng trưởng kinh tế

năm 2015 đạt 8,5%, vượt so với mức 5,9% năm 2011. Tổng kim ngạch

thương mại tăng khoảng 2,5 lần trong 6 năm 2009-2015, từ 11,76 tỷ USD

lên 65,3 tỷ USD. Thu nhập bình quân đầu người cải thiện đáng kể lên mức:

1.300 USD/người/năm (2015). Lạm phát tăng so với trước nhưng vẫn duy

trì ở mức thấp và ổn định xung quanh ngưỡng 5%.

Ngành viễn thông Myanmar mặc dù còn sơ khai nhưng cũng có những

bước phát triển nhanh chóng phản ánh rõ nét sự sôi động của nền kinh tế

Myanmar. Kể từ khi mở cửa với thế độc quyền của nhà mạng MPT, đến nay

thị trường này đã có sự góp mặt thêm của 3 nhà mạng lớn trên thế giới là

Ooredoo, Telenor và cả Viettel.

Nền kinh tế tăng trưởng vượt bậc, thu nhập, mức sống của người dân

Myanmar ngày nâng cao là những điều kiện thuận lợi cho Mytel khi khai trương

dịch vụ tạo đà phát triển trong tương lai. Tuy vậy quy mô nền kinh tế Myanmar

còn khá nhỏ, cơ sở hạ tầng của Myanmar còn nghèo nàn và 1/4 dân số nước

này sống dưới mức nghèo khổ, theo số liệu của ADB. Đó sẽ là những khó khăn,

thách thức không nhỏ cho Mytel trong việc xây dựng hạ tầng mạng lưới đáp

ứng nhu cầu kinh doanh, cũng như các quyết sách cạnh tranh lại với các đối thủ

còn lại tại Myanmar.

3.3.3. Yếu tố, văn hóa xã hội (S)

Diện tích 678.500 km2 (rộng ~ gấp 2 lần Việt Nam) được chia thành 7

bang và 7 vùng hành chính.

Dân số: ~54 triệu người. Với mật độ dân số: ~76 người/km².

Cơ cấu dân số Myanmar trẻ với độ tuổi từ 15-54 chiếm tới 74%/ tổng dân

số

Tỷ lệ giới tính cân đối: 51.8% là nữ, 48,2% là nam

Myanmar là quốc gia đa sắc tộc với 135 sắc tộc khác nhau. Chủ yếu là

người Miến (68% dân số), tiếp theo là Shan (9%), Karen (8%), Kachin

(7%), Rakhine (4%) … 130 dân tộc còn lại chiếm chỉ 4%.

Tôn giáo ở Myanmar chủ yếu là đạo Phật chiếm tới 89,3% số dân, Thiên

chúa giáo (5,6%), đạo Hồi (3,8%), đạo Hindu (0,5%), các tôn giáo khác

như Do thái, Đa thần, Linh vật… (0,8%).

Với cơ cấu dân số trẻ, với nhiều đặc điểm văn hóa xã hội tương đồng với

thị trường Việt Nam, Lào, Campuchia, cùng với dự báo kinh tế tăng trưởng

trong những năm tới là những điều kiện thuận lợi cho Viettel khi đầu tư vào

Myanmar nhờ những kinh nghiệm và thành công tại các thị trường kể trên. Tuy

nhiên việc đa sắc tộc và diện tích rộng lớn khó khăn trong công tác điều hành

kinh doanh từng thôn, xã sẽ là những khó khăn mà Mytel sẽ phải đối mặt trong

thời gian tới.

3.3.4. Yếu tố công nghệ (T)

Mặc dù có những cải thiện đáng kể, tuy nhiên Myanmar vẫn là nước có

công nghệ sản xuất, kinh doanh, quản lý lạc hậu. Đây chính là điều kiện thuận

lợi để Mytel áp dụng công nghệ tiên tiến (4G, LTE) và triển khai các giải pháp

“cũ người mới ta” tại thị trường Myanmar giúp nâng cao khả năng tiếp cận với

đối tượng khách hàng tiềm năng tại Myanmar. Tuy nhiên trình độ giáo dục của

Myanmar vẫn còn ở mức hạn chế sẽ là những rào cản cho Mytel khi áp dụng

công nghệ hay khi tuyển dụng nhân sự trong thời gian tới.

3.4. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh đối với Mytel

3.4.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

Đối với lĩnh vực viễn thông các nhà cung cấp sẽ bao gồm các đơn vị cung

cấp thiết bị tổng đài, truyền dẫn, công nghệ phần mềm, thiết bị đầu cuối (Điện

thoại, SIM CARD, handsets ...). Mặc dù phần lớn thiết bị, tổng đài, thiết bị đầu

cuối của Viettel hiện vẫn phải phụ thuộc vào các đối tác lớn như Huwei, ZTE,

Siemen, Ericsion, Sisco, Intel... Tuy nhiên, hiện nay Viettel đang từng bước

làm chủ được nguồn cung đầu vào với việc tự xây dựng thành công hệ thống

quản lý tính cước tập trung vOCS (trước đây phải phụ thuộc vào đối tác ZTE

và Huwei), cùng hệ thống quản lý văn phòng Voffice, hệ thống quản lý tài chính

tập trung ERP, hệ thống bán hàng tập trung BCCS,... Với những nỗ lực, và

thành công như vậy Viettel đã từng bước làm chủ được công nghệ, thiết bị,

giảm áp lực từ các nhà cung cấp hiện tại. Thêm vào đó việc cạnh tranh từ các

nhà cung cấp thiết bị viễn thông là lớn, do vậy mà các nhà mạng cũng được

hưởng lợi khi lựa chọn đối tác phù hợp. Với những ưu điểm như vậy Mytel sẽ

được thừa hưởng những thiết bị tối tân, công nghệ phần mềm hiện đại do tập

đoàn mẹ Viettel chuyển giao sang khi chính thức kinh doanh.

Ngoài ra, Viettel hiện tại cũng đã tự sản xuất được thiết bị đầu cuối

handset, smartphone 4G/3G, SIM CARD với chi phí rẻ không quá phụ thuộc

vào các nhà cung cấp. Điều này sẽ giúp thương hiệu Mytel có lợi thế khi chủ

động được việc cung ứng dịch vụ kèm thiết bị tới khách hàng so với các đối thủ

hiện tại.

Với những phân tích, nhận định ở trên có thể thấy áp lực từ nhà cung cấp

đối với Mytel là không đáng kể khi mà công ty mẹ là Tập đoàn viễn thông quân

đội VIETTEL đã có sự tự chủ nhất định, đồng thời có quyền lực đàm phán đáng

kể đối với các nhà cung cấp.

3.4.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Trong lĩnh vực viễn thông khách hàng luôn là yếu tố quyết định đến sự

tồn tại của một doanh nghiệp. Do vậy cuộc chiến phát triển thuê bao mới và

gìn giữ thuê bao (chống rời mạng, rời dịch vụ) luôn được các nhà mạng vô cùng

chú trọng. Kể từ khi phá vỡ thế độc quyền của MPT với sự gia nhập của 2 nhà

mạng nước ngoài là Ooredoo và Telenor đã giúp cho thị trường viễn thông

Myanmar cạnh tranh hơn, người dân có cơ hội tiếp xúc và sử dụng dịch vụ viễn

thông nhiều hơn. Thuê bao di động ở Myanmar đến thời điểm 2016 đạt ~52

triệu thuê bao, tăng hơn 5 lần so với giữa năm 2014 (9,5 triệu thuê bao). Mật

độ xâm nhập thuê bao cũng tăng nhanh chóng với tốc độ 200%/năm. Hiện tại

mật độ xâm nhập thuê bao tại Myanmar đã đạt mức 85% (năm 2016) so với tỷ

lệ chỉ vỏn vẹn 7% (năm 2013) và 36% (năm 2014). Như vậy áp lực từ khách

hàng đối với Mytel khi mới gia nhập thị trường là vô cùng lớn. Do mật độ xâm

nhập thuê bao tới 85% dân số Myanmar đã sử dụng dịch vụ viễn thông và các

nhà mạng hiện tại vẫn tiếp tục gia tăng thuê bao trong những năm tới, hướng

tới người dùng 2 SIM, 3 SIM. Điều này đòi hỏi Mytel phải đáp ứng được nhu

cầu của khách hàng, đảm bảo chất lượng dịch vụ vượt trội, chăm sóc khách

hàng hiệu quả và có mức giá cạnh tranh để thu hút khách hàng và chiếm được

lượng khách hàng trung thành.

Với một thị trường viễn thông mới nổi như Myanmar, số lượng thuê bao

cũ ngại thay đổi nhà mạng hiện hành không nhiều thì khách hàng sẽ vô cùng

nhạy cảm với giá cả và chất lượng dịch vụ. Do vậy Mytel sẽ chịu áp lực lớn

vừa phải có chính sách ưu đãi cho khách hàng, vừa phải đảm bảo chất lượng

dịch vụ cũng như chăm sóc khách hàng để thu hút được thuê bao mới hay thuê

bao từ mạng đối thủ chuyển dịch sang sử dụng mạng Mytel khi chính thức khai

trương dịch vụ tại Myanmar. Áp lực này là thường trực tác động đến Mytel, đòi

hỏi nhà mạng phải theo sát nhu cầu khách hàng (nghiên cứu thị trường), và

hành động của đối thủ để có những bước đi phù hợp.

3.4.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Mặc dù thị trường viễn thông Myanmar vẫn còn sơ khai và mới nổi tuy

nhiên các nhà mạng đầu tư vào quốc gia này đều là những nhà mạng tên tuổi

trên thế giới, làm chủ được các công nghệ tiên tiến hiện đại. Bản thân Mytel

cũng chủ trương cung cấp xây dựng mạng lưới 4G/3G ngay từ đầu. Cùng với

sự phát triển nhanh chóng của các ứng dụng OTT, dịch vụ VoIP, VOTLE...

chắc chắn sẽ tìm cách tiếp cận thị trường Myanmar trong bối cảnh quốc gia này

đang mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế, tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu. Đến

hết quý 4/2016, số lượng smartphone trên thị trường Myanmar là 34,4 triệu

máy (chiếm 66%/tổng số thuê bao di động). Điều này cho thấy tiềm năng các

dịch vụ OTT sẽ xâm chiếm thị trường Myanmar như các nước khác trên thế

giới là khó tránh khỏi. Do vậy mà việc đe dọa từ các sản phẩm thay thế đối với

dịch vụ truyền thống (Thoại, SMS) là vô cùng lớn, đòi hỏi Mytel vừa cần duy

trì chất lượng dịch vụ, cung cấp dịch vụ ở giá cả cạnh tranh và vừa cần triển

khai các dịch vụ giải pháp mới để thu hút và gìn giữ được khách hàng.

3.4.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn

Mặc dù thị trường viễn thông Myanmar đã cởi mở hơn trước rất nhiều.

Tuy nhiên những quy định chặt chẽ và lựa chọn cấp phép kinh doanh viễn thông

cho các doanh nghiệp vô cùng khắt khe. Nên sẽ rất khó để các nhà mạng khác

từ nước ngoài, hay các nhà cung cấp, các công ty ngoài mảng viễn thông có thể

xin được cấp phép trong thời gian sắp tới. Bằng chứng cho việc chính phủ

Myanamar vô cùng cẩn trọng cấp phép đầu tư cho từng lĩnh vực trọng tâm và

ngay trong ngành thông tin liên lạc đó chính là trường hợp của Công ty cung

cấp Internet Yatanarpon (YTP) vào năm 2014 khi doanh nghiệp này đang gần

như sẽ được cấp giấy phép viễn thông thứ tư tại thị trường Myanmar. Tuy nhiên,

đến gần phút chót chính phủ Myanmar đánh giá rằng YTP chưa đủ năng lực

cũng như phù hợp với chiến lược phát triển viễn thông của Myanmar. Do vậy

mà đã quyết định hủy việc cấp phép cho YTP. Hay ngay chính trường hợp của

Viettel khi tham gia đấu thầu năm 2013 đã bị nhận thất bại cay đắng dù cho đã

có kinh nghiệm gần 10 năm đầu tư tại các thị trường khó khăn.

3.4.5. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh mà Mytel sẽ phải đối mặt trong thời gian tới bao

gồm 3 (ba) nhà mạng MPT (thị phần thuê bao 50,5%), Ooredoo (chiếm 16,3%)

và Telenor (chiếm 33,2%). Mỗi nhà mạng này lại có những ưu điểm và nhược

điểm riêng mà Mytel cần cẩn trọng xem xét để đưa ra chiến lược cạnh tranh

phù hợp

Nhà mạng MPT (Myanmar Post and Telecommunications) là công ty

viễn thông thuộc sở hữu của nhà nước, cung cấp độc quyền dịch vụ viễn thông

từ năm 1993 đến năm 2012. Đến năm 2014, MPT đã được chính phủ Myanmar

tái cấu trúc lại và ký hợp đồng liên danh với nhà mạng KDDI/Sumimoto Nhật

Bản và vẫn giữ nguyên tên ban đầu là MPT. Thế mạnh của MPT là công ty

được nhà nước hậu thuẫn nhiều mặt, có lịch sử phát triển lâu đời đã thu hút

được tập khách hàng trung thành lâu lắm không muốn thay đổi mạng để đảm

bảo liên lạc với người thân (thị phần lớn >50%), vùng phủ 3G rộng lớn tới 90%

dân số Myanmar. Nhược điểm của MPT cũng lại xuất phát từ chính thế mạnh

công ty nhà nước của Myanmar. Do vậy mà phong cách làm việc có phần nào

ảnh hưởng từ mô hình cũng, có thể dẫn tới xáo trộn nhân sự lớn. Mặc dù là nhà

mạng lâu năm tuy nhiên MPT lại có cơ sở hạ tầng khá khiêm tốn khi chủ yếu

tập trung phát triển trạm tại mốt số thành phố lớn, khu đông dân cư. Hơn nữa

việc đầu tư đã lâu, ít nâng cấp thiết bị khiến cho cơ sở hạ tầng của MPT có phần

lạc hậu và xuống cấp hơn so với các nhà mạng còn lại. Kênh phân phối cũ của

MPT vẫn còn nghèo nàn, chưa tiếp cận được tới tận khách hàng. Tuy nhiên với

sự hợp tác với KDDI JP giúp cho MPT cải thiện được cả chất lượng dịch vụ và

khả năng phân phối bán hàng.

Nhà mạng Telenor: Là doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại Thụy Sĩ

và đã giành được giấy phép kinh doanh viễn thông 15 năm từ chính phủ

Myanmar từ tháng 6 năm 2013. Ngay từ khi mới gia nhập thị trường Telenor

đã chú trọng vào việc mở rộng vùng phủ nhằm khai thác được đối tượng khách

hàng còn chưa sử dụng dịch vụ viễn thông. Hiện tại vùng phủ của Telenor đã

đạt 75% lãnh thổ toàn quốc. Mặc dù là “người thứ ba” nhưng Telenor đã nhanh

chóng vượt mặt Ooredoo để nắm 33% thị phần thuê bao di động tại Myanmar,

thị phần thuê bao 3G của nhà mạng này cũng khá cân đối với lại MPT khi chiếm

34,6%. Lợi thế của Telenor đó chính là nguồn vốn dồi dào cùng với kinh

nghiệm đầu tư quốc tế lâu năm. Telenor cũng đã sử dụng công nghệ tiên tiến

trên thế giới khi lưu trú tại Việt Nam. Cùng với chiến lược đầu tư đúng đắn

triển khai đồng thời mạng 2G và 3G đã giúp cho Telenor vượt qua Ooredoo để

nắm vị trí thứ 2 trong bảng xếp hạng viễn thông Myanmar.

Nhà mạng Ooredoo có trụ sở chính tại Quatar, gia nhập vào thị trường

viễn thông Myanmar cũng thời điểm với nhà mạng Telenor vào tháng 6/2013.

Tại thời điểm đó Ooredoo và Telenor đã phải rất khó khăn mới vượt qua được

các đối thủ tên tuổi khác như Orange hay Digicel. Mặc dù cả Ooredoo và

Telenor cùng nhận được giấy phép đầu tư vào năm 2013 nhưng Ooredoo lại là

nhà mạng đầu tư nhanh hơn và chính nhà mạng này phá vỡ thế độc quyền của

MPT. Nhà mạng này xây dựng được hệ thống bán lẻ rất tốt khi mà các cửa

hàng, đại lý có mặt ở khắp ngõ ngách Myanmar. Khách hàng có thể dễ dàng

mua SIM của nhà mạng này ở bất kỳ con phố nào. Tuy nhiên, điểm yếu của

nhà mạng Ooredoo nằm ở việc họ chỉ tập trung vào đầu tư vào mạng 3G only.

Trong khi phần lớn nhu cầu của người dân Myanmar vẫn là dịch vụ Thoại.

Chính vì vậy mà Ooredoo có thị phần 3G số 1 tại Myanmar (chiếm 49,6%)

nhưng có thị phần thuê bao khá khiêm tốn ở mức 16,3% thấp hơn nhiều so với

MPT và “kẻ chậm chân” Telenor.

3.5. Các công cụ đánh giá chiến lược

3.5.1. Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu SWOT

Bảng 3.2: Phân tích SWOT đối với Mytel

Cơ hội (O): Thách thức (T):

1. Mức tiêu dùng của 1. Môi trường cạnh

người dân Myanmar tranh ngày càng gay

ngày càng được cải gắt giữa các nhà

thiện, giao thương kinh mạng hiện hành, đặc

tế và hội nhập kinh tế biệt Telenor và

được đẩy mạnh => Nhu Ooredoo đều là

cầu liên lạc tăng cao. những nhà mạng lớn

2. Chính phủ có những dày dặn kinh nghiệm

chính sách khuyến tại khu vực và trên

khích phát triển ngành thế giới.

thông tin liên lạc => 2. Tốc độ tăng trưởng

Tạo điều kiện thông viễn thông tại

thoáng cho Mytel đầu Myanmar có xu

tư và kinh doanh dịch hướng đã đạt đỉnh với

vụ. mật độ xâm nhập

3. Chính phủ hạn chế việc thuê bao đã đạt tới

cấp phép kinh doanh 85% => Thách thức

viễn thông cho các khi Mytel bắt đầu

doanh nghiệp mới. khai trương dịch vụ

trong khi các đối thủ

4. Khu vực nông thôn vẫn đã có thị phần khá

còn bỏ ngỏ chưa được vững chắc.

chú trọng, trong khi đó 3. Ảnh hưởng của làn

khu vực này lại là thế sóng OTT toàn cầu sẽ

mạnh của Viettel tại các đe dọa tới ngành viễn

nước đã đầu tư. thông tại Myanmar.

5. Người dân Myanmar 4. Áp lực từ khách hàng

phần lớn theo đạo Phật yêu cầu chất lượng

với đặc điểm hành vi dịch vụ tốt, giá cả phù

tiêu dùng dựa trên niềm hợp đặc biệt trong bối

tin. Tương đồng văn cảnh đối thủ đã hiện

hóa với Việt Nam, Lào, diện lâu năm tại

Campuchia mà Viettel Myanmar.

đã từng thành công nhờ

gây dựng được niềm

tin, mối quan hệ thân

thiết với cộng đồng

Phật giáo.

Điểm mạnh (S): Chiến lược SO: Chiến lược ST:

1. Viettel là doanh 1. Triển khai xây dựng hạ 1. Tập trung nâng cao

nghiệp viễn thông lớn tầng mạng lưới nhanh chất lượng dịch vụ

tại khu vực Đông chóng và rộng khắp, tăng khả năng cạnh

Nam Á với sự thành đảm bảo vùng phủ đặc tranh với các đối thủ

công tại các nước biệt tại khu vực nông trong ngành thu hút

tương đồng Myanmar thôn, khó khăn nhằm thu thuê bao mới và đón

như Việt Nam, Lào, hút và chiếm cảm tình từ đầu làn sóng lượng

Campuchia, Timor. người dân chưa sử dụng người dùng 2 SIM

2. Có năng lực xây dựng dịch vụ viễn thông từ đó 2. Nâng cấp các ứng

và phát triển hệ thống tạo tiền đề nhanh chóng dụng, tiện ích dịch vụ

hạ tầng mạng lưới thu hút được một lượng thay thế cho OTT

nhanh chóng, phủ khách hàng trong thời nhằm hạn chế người

sóng rộng khắp cả gian ngắn sau khi khai dân sử dụng các ứng

nước (mục tiêu đạt trương. dụng này.

vùng phủ 95% lãnh 2. Chính sách giá cước ưu 3. Tập trung tự xây

thổ Myanmar khi khai đãi, công nghệ 4G hiện dựng các sản phẩm,

trương mạng vào năm đại nhất, thường xuyên dịch vụ mới như

2018) tổ chức các chương trình Bankplus, app MyTel

3. Có năng lực tự phát khuyến mãi kích thích (dựa trên nền tảng

triển công nghệ phần tiêu dùng nhằm xâm app MyViettel) nhằm

mềm và sản xuất thiết nhập và đánh chiếm thị tạo ra sự khác biệt để

bị => Tiết kiệm chi phần của các đối thủ cạnh tranh với đối thủ

phí khi đầu tư và vận hiện tại. trong ngày, đối thủ có

hành hệ thống 3. Tổ chức lực lượng bán nguy cơ xâm nhập thị

4. Nguồn nhân lực dồi hàng sâu, rộng tới từng trường Myanmar.

dào, văn hóa công ty hộ gia đình thông qua 4. Tận dụng lợi thế vùng

mạnh với tinh thần kỷ các chương trình bán phủ, hạ tầng mạng

luật người lính luôn hàng lưu động, bán hàng lưới sâu rộng phát

được đề cao. hộ dân. triển kinh doanh tại

5. Nguồn vốn dồi dào 4. Xây dựng các chương các địa phương ít

nhờ kết quả kinh trình, giải pháp công cạnh tranh, đối thủ

doanh thuận lợi tại nghệ nhằm hỗ trợ chính chưa thể vươn tới.

các thị trường. phủ cũng như chính

quyền các địa phương

nhằm tạo mối quan hệ

bền vững lâu dài, tạo

điều kiện phát triển cho

Mytel. Các giải pháp có

thể cung cấp đó là dịch

vụ Cầu truyền hình, dịch

vụ chính phủ điện tử …

Điểm Yếu (W): Chiến lược (WO): Chiến lược (WT):

1. Mytel là thương hiệu 1. Xây dựng chính sách giá 1. Tăng cường quảng bá

đến sau => Khó khăn cước cạnh tranh, dịch vụ thương hiệu, các hoạt

trong việc xây dựng chất lượng vượt trội. động marketing

hệ thống kênh phân Đồng thời tổ chức các thương hiệu nhằm tạo

phối, sản phẩm dịch kênh bán hàng sâu rộng ra sự nhận diện

vụ thu hút khách tới từng người dân => thương hiệu với

hàng, cạnh tranh với Nhằm tạo thiện cảm và người dân.

các đối thủ lớn hiện tăng khả năng tiếp cận 2. Tập trung mở rộng hệ

tại. tới khách hàng. thống kênh phân phối

2. Mytel là liên danh 2. Tăng cường các hoạt nhằm triển khai bán

nhiều đối tác, dẫn đến động quảng bá, SIM Card tới tận tay

phân hóa trong bộ Marketing khi chính người tiêu dùng

máy lãnh đạo => Khó thức khai trương => nhằm thu hút người

khăn trong việc đưa nhằm in dấu trong tâm dùng chưa sử dụng và

ra những quyết sách trí người dân Myanmar người dùng đang sử

nhanh chóng và kịp về thương hiệu Mytel - dụng mạng khác sang

thời do bộ máy lãnh một thương hiệu gần dùng 2 SIM của 2 nhà

đạo cấp cao cồng gũi, chất lượng vượt mạng.

kềnh. trội, giá rẻ. 3. Tăng cường đào tạo

nhân sự người bản

3. Chưa có khách hàng 3. Tổ chức bộ máy quản lý địa nhằm tận dụng

trung thành vì là tập trung xuyên suốt nguồn lực địa

mạng mới => Khó ngay từ đầu tránh việc phương, am hiểu thị

khăn trong việc phát xung đột nội bộ, thủ tục trường để xâm nhập.

triển thuê bao mới. rườm rà.

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

Nhận xét:

Nhìn vào ma trận SWOT ở trên ta có thể thấy Mytel có nhiều điểm mạnh

và cơ hội khi tham gia vào thị trường viễn thông Myanmar. Tuy nhiên Mytel

cũng sẽ phải đối mặt với một số khó khăn, thách thức nhất định khi xâm nhập

vào thị trường và từng bước cạnh tranh với các đối thủ trong ngành hiện tại.

Với vị thế là người đến sau, Mytel vừa gặp bất lợi trong việc xây dựng mối

quan hệ với khách hàng, gia tăng thị phần, đầu tư cơ sở vật chất ... so với đối

thủ, tuy nhiên đó cũng là những thuận lợi khi Mytel có thời gian nghiên cứu thị

trường, đánh giá đối thủ để có chiến lược cạnh tranh phù hợp. Là doanh nghiệp

lớn, có kinh nghiệm nhiều năm đầu tư quốc tế, nếu biết kết hợp điểm mạnh với

cơ hội và hạn chế những điểm yếu sẽ giúp cho Viettel đưa được thương hiệu

Mytel trở thành một trong những nhà mạng dẫn đầu tại Myanmar như cách mà

Metfone (Campuchia) và Unitel (Lào) đã làm được. Từ các chiến lược phân

tích từ ma trận SWOT, Mytel có thể xem xét theo đuổi các chiến lược sau:

1) Chi phí tập trung hóa theo chi phí thấp.

2) Chi phí khác biệt hóa theo đa dạng hóa sản phẩm.

Các chiến lược này được xem xét ở các giai đoạn phát triển thị trường như sau:

1) Giai đoạn 1: Thâm nhập thị trường

Về sản phẩm:

 Xâm nhập bằng việc áp dụng chiến lược chi phí thấp đối với các dịch

vụ viễn thông cơ bản (thoại, sms, data), đưa ra các sản phẩm, chính sách

gói cước giá rẻ hấp dẫn hơn so với đối thủ hiện tại.; hoặc

 Xâm nhập bằng việc chỉ triển khai đa dạng các dịch vụ trên nền tảng

3G-4G, dịch vụ mới trên thị trường, các ứng dụng OTT hoặc tương hỗ

với OTT; ứng dụng thương mại điện tử.

Về Marketing - Bán hàng

 Xâm nhập thị trường từ những khu vực đối thủ chưa khai thác như khu

vực nông thôn, vùng sâu vùng xa; đối tượng khách hàng là cộng đồng

Phật giáo. Sử dụng chiến lược marketing lan tỏa theo từng khu vực.

 Thực hiện chiến dịch marketing, quảng bá rầm rộ và sâu rộng, mạnh mẽ

ngay từ đầu nhằm tăng cường hình ảnh nhận diện thương hiệu.

2) Giai đoạn 2: Phát triển và củng cố thị trường

Về sản phẩm:

 Nghiên cứu phát triển các sản phẩm chuyên sâu, mang tính tiện ích đột

phá trên nền tảng 4G, OTT, thương mại điện tử nhằm thu hút tập khách

hàng mới. Đồng thời kết hợp triển khai đấu thầu các giải pháp sản phầm

quản lý cho chính phủ nhà nước Myanmar như dịch vụ chính phủ điện

tử, dịch vụ công ích giao thông, y tế…

 Duy trì chính sách sản phẩm dịch vụ giá rẻ nhằm gìn giữ thị phần và

thu hút khách hàng từ phía đối thủ khi thị trường bão hòa.

Về Marketing và Bán hàng:

 Tập trung củng cố và mở rộng kênh phân phối (điểm bán cố định, lưu

động, cộng tác viên bán hàng trực tiếp…) nhằm gìn giữ khách hàng

trung thành và thu hút thêm khách hàng từ mạng đối thủ chuyển dịch

sang.

 Tăng cường hoạt động marketing, quảng bá hình ảnh thông qua các sự

kiện lớn, các chương trình tri ân khách hàng, tặng giải, road show…

nhằm củng cố hình ảnh thương hiệu, định vị uy tín và vị thế của Mytel

trong tâm trí khách hàng.

Trong nghiên cứu này tác giả tập trung vào việc xây dựng chiến lược cạnh

tranh khi Mytel xâm nhập thị trường viễn thông Myanmar. Do vậy tác giả sử

dụng ma trận QSPM dựa trên các yếu tố bên ngoài, bên trong tác động đến

chiến lược của Mytel nhằm xác định mức độ hấp dẫn và phù hợp với Mytel

trong bối cảnh thị trường hiện tại.

3.5.2. Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài EFE

Bảng 3.3: Kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

S Mức độ quan Trọng Điểm số

T Yếu tố bên ngoài chủ yếu trọng số rating quan trọng

T Weghting (W) (R) (W*R)

Cơ hội

Nhu cầu liên lạc ngày càng gia

1 tăng, tốc độ tăng trưởng thuê 0,10 4 0,40

bao cao ~130%/năm

Mức sống người dân ngày càng 2 0,20 3 0,60 nâng cao

Chính trị ổn định, chính sách

3 pháp luật về viễn thông ngày 0,10 2 0,20

càng hoàn thiện

Mức độ quan Trọng Điểm số S

Yếu tố bên ngoài chủ yếu trọng số rating quan trọng T

Weghting (W) (R) (W*R) T

Chính phủ hạn chế và thận

4 trọng cấp phép viễn thông mới 0,05 2 0,10

cho các doanh nghiệp

5 Công nghệ thay đổi 0,10 3 0,30

Thách thức

Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các 6 0,20 4 0,80 công ty đối thủ lớn hiện tại

Mật độ xâm nhập thuê bao đã ở 7 0,05 2 0,10 mức cao 85%

Áp lực từ phía khách hàng đòi

8 hỏi chất lượng và giá phải tốt 0,15 3 0,45

hơn các công ty hiện tại

9 Các nhóm dân tộc, tôn giáo 0,05 1 0,05

Tổng cộng 1,00 3,00

Nguồn: Dữ liệu phân tích EFE

Nhận xét:

Tổng số điểm của Mytel từ ma trận trên là 3,0 ở mức trung bình. Điều này

cho thấy các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

sắp tới của Mytel ở mức độ trung bình. Phân tích từng yếu tố có thể thấy các

yếu tố ảnh hưởng tích cực tới hoạt động của Mytel đó chính là mức sống của

người dân Myanmar được cải thiện tốt dẫn đến nhu cầu liên lạc cũng tăng theo.

Ngoài ra các chính sách hỗ trợ ưu đãi của nhà nước cho các doanh nghiệp FDI

cùng hành lang pháp lý thông thoáng cũng là những yếu tố tạo điều kiện thuận

lợi cho Mytel trong thời gian tới. Kết quả ma trận EFE cũng cho thấy các điều

kiện về kinh tế, chính trị, dân số, tài chính … đều thuận lợi cho sự tăng trưởng

ngành viễn thông tại Myanmar trong thời gian tới.

Các yếu tố ảnh hưởng không thuận lợi tới tình hình hoạt động của Mytel

sắp tới bao gồm sự cạnh tranh của các nhà mạng còn lại tại Myanmar; mật độ

xâm nhập thuê bao/dân số đã ở mức khá cao 85%. Trong đó nguy cơ đe dọa từ

các đối thủ cạnh tranh là vô cùng lớn, nếu các đối thủ hoạt động mạnh có thể

khiến cho Mytel không thể gia tăng được thị phần như mong muốn hoặc có thể

biến Mytel thành “kẻ chết yểu”. Việc mật độ xâm nhập thuê bao cao, cùng với

việc Mytel là “lính mới” tại thị trường, do vậy khách hàng sẽ đòi hỏi chất lượng

dịch vụ tốt và giá cả cạnh tranh cũng sẽ là những thách thức không nhỏ đối

vưới Mytel khi xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Myanmar. Sự thay đổi công

nghệ đặc biệt là cuộc cách mạng 4.0 vừa là điều kiện thuận lợi cũng là thách

thức cho Mytel. Bởi lẽ Mytel mới bắt đầu gia nhập thị trường sẽ có cơ hội ứng

dụng công nghệ mới nhất tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ. Tuy nhiên với

tốc độ phát triển công nghệ nhanh chóng như hiện nay cũng là thách thức của

Mytel phải làm chủ công nghệ nếu không sẽ trở nên lạc hậu và có thể thua lỗ

do đầu tư ban đầu là vô cùng lớn. Do vậy Mytel cần có chiến lược cạnh tranh

phù hợp với các đối thủ trong nước, đặc biệt trong cuộc đua giành thị phần thuê

bao (yếu tố then chốt ảnh hưởng tới doanh thu của nhà mạng).

3.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

Bảng 3.4: Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

S Mytel MPT Ooredoo Telenor Trọng T Yếu tố số

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

Chất lượng 1 0,20 4 0,80 4 0,80 3 0,60 3 0,60 dịch vụ

Cạnh tranh 2 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45 3 0,45 về giá

Tác động

từ quảng 3 0,15 3 0,45 1 0,15 4 0,60 4 0,60 cáo truyền

thông

Tiềm lực

tài chính, 4 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40 4 0,40 khả năng

đầu tư

Danh tiếng 5 0,10 1 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40 công ty

Khách

hàng trung 6 0,15 1 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45 thành với

các hãng

Thị phần 7 0,15 1 0,15 4 0,60 3 0,45 2 0,30 các hãng

Tổng điểm 1.00 2,65 3,15 3,10 3,20

Nguồn: Dữ liệu phân tích ma trận CPM

Nhận xét: Mặc dù Mytel có số điểm CPM thấp hơn so với các đối thủ cạnh

tranh hiện tại tuy nhiên khả năng cạnh tranh trong thời gian sắp tới của Mytel

là tương đối tốt. Điểm số thấp bởi lẽ Mytel chưa chính thức khai trương do vậy

mà danh tiếng còn chưa lớn, thị phần còn nhỏ, chưa có khách hàng trung thành.

Tuy nhiên tiềm lực tài chính dồi dào, chất lượng dịch vụ sẽ được chú trọng và

mức giá cước dự kiến sẽ cạnh tranh so với các đối thủ hiện tại là những lợi thế

cạnh tranh của công ty so với các đối thủ hiện tại.

3.5.4. Ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE

Bảng 3.5: Kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên trong IFE

Mức độ quan Điểm số Trọng số Các yếu tố môi trường trọng quan trọng STT rating (R) bên trong Weghting (W) (W*R)

Thuận lợi

Chất lượng dịch vụ (sóng

khỏe, ổn định, truy cập

1 internet nhanh), phủ sóng 0,20 4 0,80

rộng dự kiến 95% lãnh thổ

sau khi khai trương

Chính sách giá cước, gói

2 cước phù hợp với nhu cầu 0,15 4 0,60

của người dân

3 Tiềm lực tài chính mạnh 0,10 3 0,30

Mức độ quan Điểm số Các yếu tố môi trường Trọng số STT trọng quan trọng bên trong rating (R) Weghting (W) (W*R)

Hệ thống kênh phân phối

sẽ xây dựng sâu rộng, và 4 0,10 2 0,20 công tác chăm sóc khách

hàng được chú trọng

Khó khăn

Chưa có uy tín, thương 5 0,10 3 0,30 hiệu tại Myanmar

Chưa có thị phần và khách 6 0,10 1 0,10 hàng trung thành

Hệ thống quản lý chồng 7 0,05 2 0,10 chéo trong liên minh

Nguồn nhân lực huy động

từ Việt Nam và các thị 8 0,20 3 0,60 trường có thể không đồng

đều

Tổng cộng 1.00 3,00

Nguồn: Dữ liệu phân tích IFE

Nhận xét:

Với mức điểm 3,6 cho thấy nội lực của Mytel khá là mạnh, có những bước

chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi chính thức khai trương trong thời gian tới. Yếu tố

chất lượng mạng lưới cùng với giá cả hợp lý luôn là vũ khí sắc bén của Viettel

tại các thị trường đã đầu tư. Và đó sẽ được coi là những ưu tiên hàng đầu của

Viettel khi khai trương mạng Mytel. Trọng số điểm của công tác chăm sóc

khách hàng cùng với hệ thống phân phối khá cao, cho thấy Mytel sẽ chú trọng

vào 2 hoạt động này nhằm tạo ra sự thiện cảm và gây dựng niềm tin với người

dân đồng thời có thể thúc đẩy công tác bán hàng trong thời gian tới.

3.5.5. Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh QSPM

Tác giả áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM nhằm

có đánh giá và lượng hóa khách quan mức độ hấp dẫn của các chiến lựơc được

đề xuất. Ma trận QSPM được xây dựng dựa trên các nguồn dữ liệu đầu vào cụ

thể như sau:

 Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn từ các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên

trong ảnh hưởng tới chiến lược của Mytel từ các ma trận EFE và IFE đã

phân tích ở trên.

 Đưa vào phân tích đánh giá các chiến lược được đề xuất từ ma trận SWOT

bao gồm: Chiến lược tập trung hóa theo chi phí thấp và chiến lược khác biệt

hóa theo đa dạng hóa sản phẩm. Các chiến lược này được phân loại so sánh

theo các nhóm chiến lược liên quan đến sản phẩm và chiến lược liên quan

đến Marketing - Bán hàng.

 Mức quan trọng của các yếu tố bên ngoài/bên trong và mức độ ảnh hưởng

của từng yếu tố đó đến các chiến lược đề xuất được đánh giá trọng số điểm

bởi hội đồng tư vấn trong buổi phỏng vấn các nhân sự quản lý cấp trung tại

thị trường Myanmar và công ty mẹ là Tổng Công ty đầu tư Quốc tế Viettel

Global.

Bảng 3.6: Kết quả phân tích ma trân lựa chọn chiến lược QSPM

Chiến lược sản phẩm Chiến lược Marketing bán hàng

Các yếu tố quan trọng (1) Sản phẩm cốt lõi với giá cước thấp (từ 1-5) Marketing lan tỏa, lấy nông thôn vây thành thị (từ 1-5) Đa dạng hóa sản phẩm: 3G-4G only, sản phẩm ICT (từ 1- 5) Marketing rầm rộ, đẩy mạnh quảng bá trên toàn đất nước Myanmar (từ 1-5) Mức quan trọng (từ 1-5) AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong:

0,12 5 0,58 3 0,35 5 0,58 5 0,58

Chất lượng dịch vụ (sóng khỏe, ổn định, truy cập internet nhanh), phủ sóng rộng dự kiến 95% lãnh thổ sau khi khai trương

0,09 5 0,47 3 0,28 4 0,37 3 0,28

Chính sách giá cước, gói cước phù hợp với nhu cầu của người dân

0,07 4 0,28 0,14 5 0,35 3 0,21 2

Hệ thống kênh phân phối sẽ xây dựng sâu rộng, và công tác chăm sóc khách hàng được chú trọng

Tiềm lực tài chính mạnh 0,07 4 0,28 0,35 3 0,21 5 0,35 5

Chiến lược sản phẩm Chiến lược Marketing bán hàng

0,09 2 0,19 0,28 0,19 0,37 2 4 3 Năng lực quản trị trong liên minh nhiều đối tác

0,07 2 0,14 0,21 0,35 0,28 5 4 3

Nguồn nhân lực giữa người Viettel và nhân sự bản địa không đồng đều.

0,05 1 0,05 0,14 0,09 0,23 2 5 3

Thương hiệu mới, chưa có uy tín trên thị trường Myanmar

Yếu tố bên ngoài:

0,12 3 0,35 4 0,47 4 0,47 2 0,23

Nhu cầu liên lạc ngày càng gia tăng, tốc độ tăng trưởng thuê bao cao ~130%/năm; Mức sống người dân ngày càng nâng cao

Chiến lược sản phẩm Chiến lược Marketing bán hàng

0,07 1 0,07 0,21 0,14 0,14 2 2 3

Chính trị ổn định, chính sách pháp luật về viễn thông ngày càng hoàn thiện

0,02 3 0,07 0,02 0,05 0,07 2 3 1

Chính phủ hạn chế và thận trọng cấp phép viễn thông mới cho các doanh nghiệp

0,07 2 0,14 0,28 0,14 0,21 2 3 4

Công nghệ thay đổi => cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế OTT, VOIP, MVNO…

0,05 5 0,23 0,14 0,19 0,19 4 4 3

Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty đối thủ lớn hiện tại

0,02 3 0,07 0,09 0,07 0,05 3 2 4 Mật độ xâm nhập thuê bao đã ở mức cao 85%

Chiến lược sản phẩm Chiến lược Marketing bán hàng

0,07 5 0,35 3 0,21 4 0,28 3 0,21

Áp lực từ phía khách hàng đòi hỏi chất lượng và giá phải tốt hơn các công ty hiện tại

Các nhóm dân tộc, tôn giáo 0,02 2 0,05 2 0,05 3 0,07 2 0,05

Tổng số: 1 3,30 3,21 3,53

3,44 Nguồn: Dữ liệu phân tích QSPM

Căn cứ theo kết quả từ ma trận QSPM có thể thấy các chiến lược được đánh

giá mức độ hấp dẫn, xứng đang để theo đuổi như sau:

1) Chiến lược sản phẩm:

 Chiến lược xây dựng sản phẩm dịch vụ viễn thông cơ bản với giá cước thấp

hơn so với đối thủ có tổng số điểm TAS là 3,30.

 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm khác biệt

so với đối thủ có tổng số điểm TAS là 3,21.

=> Như vậy chiến lược tập trung giá thấp (Cost leadership) với các sản phẩm cơ

bản có sức hấp dẫn hơn khi Mytel tiến hành xâm nhập thị trường viễn thông

Myanmar. Chiến lược này được coi là an toàn đối với Mytel bởi giá SIM CARD,

các gói cước viễn thông cơ bản trên thị trường Myanmar vẫn còn khá cao so với

giá trị thực. Do vậy chiến lược này sẽ giúp Mytel dễ dàng tiếp cận với người tiêu

dùng hơn nhờ độ nhạy cảm về giá của ngành viễn thông là vô cùng lớn. Đồng thời

với kinh nghiệm chinh chiến nhiều năm và thành công trên các thị trường tương

đồng với chiến lược tương tự sẽ là cơ sở vững chắc để Mytel lựa chọn chiến lược

này khi mới xâm nhập thị trường.

2) Chiến lược Marketing - Bán hàng

 Chiến lược Marketing lan tỏa, kết hợp bán hàng phát triển thuê bao tại các khu

vực nông thôn, vùng sâu vùng xa có tổng số điểm TAS đạt 3,53.

 Chiến lược Marketing, quảng cáo rầm rộ trên toàn quốc có số điểm TAS thấp

hơn ở mức 3,44.

=> Điều này cho thấy chiến lược lan tỏa, lấy nông thôn vây lấy thành thị thành

công bấy lâu nay vẫn có sức hấp dẫn hơn đối với Mytel khi xâm nhập thị trường

Myanmar. Chiến lược này cho phép Mytel tiếp cận được với tập khách hàng còn

đang bỏ ngỏ bởi 3 nhà mạng còn lại, đồng thời âm thầm đánh chiếm thị phần của

các đối thủ đó trong thời gian ngắn. Hơn nữa Mytel có thể vận dụng được kinh

nghiệm thành công từ các thị trường khác để nhanh chóng thực thi chiến lược thay

vì phải đi thận trọng từng bước thử nghiệm các giải pháp, đánh giá phản ứng của

thị trường.

Từ kết quả trên, Mytel có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp làm chiến lược chủ

đạo khi xâm nhập vào thị trường viễn thông Myanmar. Bằng cách đưa ra các gói

cước giá rẻ, cạnh tranh và các chiến dịch marketing lan tỏa tốn ít chi phí sẽ giúp

cho Mytel linh hoạt và có cơ hội tiếp cận người dân, đưa sản phẩm dịch vụ tới

đúng đối tượng khách hàng mục tiêu của Mytel.

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI

4.1. Đề xuất, khuyến nghị các chiến lược cạnh tranh cho Mytel

Từ những phân tích đánh giá tại chương 3 có thể thấy chiến lược cạnh tranh

xâm nhập và phát triển thị trường thông qua chiến lược chi phí thấp (giá cước

thấp và Marketing bán hàng lan tỏa tới tập khách hàng còn đang bị bỏ ngỏ) tỏ ra

hấp dẫn hơn đối với Mytel. Đồng thời với những thành công của Viettel khi triển

khai chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tương tự tại Việt Nam, Lào,

Campuchia sẽ tiếp thêm niềm tin cho Mytel sẽ thành công với chiến lược này tại

Myanmar.

Trên cơ sở những đánh giá thị trường tại chương 3, Mytel có thể xác định thị

trường mục tiêu để theo đuổi chiến lược trên như sau:

Thị trường vùng nông thôn, vùng xa nơi tập trung nhiều cộng đồng các dân

tộc ở Myanmar. Đây là đối tượng thị trường vô cùng tiềm năng, bởi nền kinh tế

Myanmar đang ngày càng phát triển, đồng nghĩa với thu nhập của người dân

những khu vực này cũng tăng. Cùng với đó sẽ là những làn sóng chuyển dịch lao

động từ khu vực nông thông sang thành thị. Do đó, nếu Mytel thành công trong

việc chinh phục khách hàng tại khu vực này thì khi di chuyển ra thành phố họ

vẫn duy trì sử dụng dịch vụ của Mytel, góp phần tăng trưởng thị phần của Mytel

tại khu vực thành phố, mà khu vực nông thôn thì Mytel sẽ chiếm lĩnh thị trường.

Đối tượng khách hàng phân theo ngành nghề thì Mytel nên tập trung vào

lớp khách hàng học sinh, sinh viên, người lao động phổ thông. Đây là những đối

tượng khách hàng nhạy cảm với giá cước (dễ bị thu hút bởi giá rẻ), phù hợp với

chiến lược giá cước thấp được lựa chọn. Hơn nữa, đối tượng khách hàng này sẽ

là khách hàng trung thành trong tương lai, khi họ tốt nghiệp và tham gia vào thị

trường lao động họ sẽ vẫn duy trì thuê bao Mytel ít nhất để liên lạc với người

thân. Khi đó Mytel có vị thế cao trên thị trường Myanmar thì họ sẽ càng tin dùng

và sử dụng là SIM chính. Đồng thời việc lan tỏa trong giới học sinh, sinh viên là

vô cùng lớn và nhanh chóng. Do vậy thành công với đối tượng khách hàng này

sẽ giúp cho Mytel phát triển tăng trưởng thị phần một cách bền vững trong tương

lai.

4.2. Đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược cạnh tranh

4.2.1. Đầu tư hạ tầng mạng lưới, mở rộng vùng phủ và duy trì chất lượng

Ngành viễn thông là lĩnh vực đặc thù mà có chất lượng dịch vụ tốt, sóng khỏe

mạng nhanh sẽ chiếm được lợi thế vô cùng lớn. Hiểu được tầm quan trọng của

chất lượng mạng lưới hiện nay Mytel đang gấp rút xây dựng hạ tầng truyền dẫn

hiện đại đồng bộ trên khắp lãnh thổ Myanmar nhằm đảm bảo khi khai trương dịch

vụ là 95% lãnh thổ Myanmar sẽ sử dụng được dịch vụ của Mytel. Đồng thời Mytel

cũng triển khai giải pháp tích hợp trạm 3G-4G chung trạm BTS truyền thống nhằm

đảm bảo sóng 3G-4G cũng có vùng phủ rộng khắp và chất lượng vượt trội. Đồng

thời trong quá trình vận hành mạng lưới, luôn cần phải kiểm tra giám sát chất

lượng thường xuyên nhằm đảm bảo hệ thống ổn định và tối ưu được chất lượng đi

đôi với vùng phủ.

4.2.2. Xây dựng gói sản phẩm dịch vụ với giá cước cạnh tranh

Với lợi thế của hãng viễn thông đến sau, cùng với sự hậu thuẫn tài chính

mạnh mẽ từ phía Tập đoàn viễn thông Quân đội, Mytel đã sẵn sàng sử dụng giá

cước để xâm nhập và cạnh tranh với các đối thủ hiện tại trên thị trường Myanmar.

Khoảng thời gian nghiên cứu thị trường nằm vùng 10 năm tại Myanmar là lợi thế

lớn để Mytel đưa ra các chính sách giá cước cạnh tranh và đánh đúng đối tượng

khách hàng mục tiêu là người dân vùng sâu vùng xa, học sinh sinh viên, lao động

phổ thông. Với xu thế xây dựng gói cước tích hợp sẽ là gợi ý tốt để Mytel đưa ra

các gói cước combo (Thoại, SMS, data) ngay từ đầu để xâm nhập thị trường, các

gói combo có thể là các nhóm gói cước Thoại – SMS, Thoại – Data, Thoại-SMS-

Data. Hiện nay các gói cước hiện tại của các nhà mạng khác đang dừng ở mức đáp

ứng nhu cầu liên lạc cơ bản, do vậy với các gói cước linh hoạt với chi phí thấp sẽ

là sức hút lớn đối với khách hàng của Mytel. Đồng thời với sự phát triển nhanh

chóng của mạng 4G cũng là cơ hội để Mytel thiết kế được các gói cước Data giá

rẻ, tốc độ cao hơn so với đối thủ hiện tại vẫn đang chủ yếu cung cấp dịch vụ trên

nền 3G.

4.2.3. Giải pháp Marketing lan tỏa

Ngoài các hoạt động marketing truyền thông quảng bá hình ảnh và thương

hiệu của Mytel, đưa tin về sự kiện khai trương, quảng cáo các gói cước thì Mytel

có thể tập trung và các hoạt động Marketing lan tỏa như sau:

 Tài trợ cho các hoạt động, chương trình của học sinh, sinh viên như ngày tựu

trường, các lễ hội lớn trong năm. Tổ chức các chương trình thu hút đối tượng học

sinh, sinh viên tham gia như: Color Me Run (đã rất thành công tại Cambodia),

chương trình roadshow đạp xe ...

 Tổ chức các hoạt động kỉ niệm các lễ hội trong năm, kết hợp hợp động

marketing bán hàng. Các lễ hội lớn cần lưu tâm như: Lễ hội chùa Ananda (tháng

1), Lễ hội chùa Kyaik Khauk, lễ hội nấu cơm nếp Htamane (tháng 2),lễ hội nhập

chùa cho trẻ em trai và lễ hội chùa Shwe Nattaung (tháng 3), lễ hội té nước đón

năm mới (tháng 4), lễ hội Waso Chin-Lone - lễ hội thi đấu cầu mây (tháng 7), lễ

hội chùa Manuha (tháng 9), lễ hội ánh sáng (tháng 10) và lễ hội khinh khí cầu

(tháng 11).

 Đối với các khách hàng tại khu vực nông thôn có thể sử dụng các chương

trình tặng SIM miễn phí kết hợp với các hoạt động y tế, chăm sóc sức khỏe cộng

đồng, các chương trình nhân đạo. Với khu vực này cần lưu ý kết nối với những

người uy tín trong cộng đồng, hoặc các nhà sư bởi những người này có sức ảnh

hưởng và lan tỏa rất lớn trong cộng đồng người dân Myanmar.

4.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực

Mytel công ty liên danh phức tạp với nhiều chủ sở hữu, do vậy việc xây dựng

bộ máy tổ chức, cơ cấu nguồn lao động hài hòa giữa người bản địa và nhân sự từ

Việt Nam đưa sang. Từ đó đảm bảo được bộ máy điều hành và vận hành được

xuyên suốt và thống nhất từ trên xuống dưới. Chính sách lương thưởng, chế độ

phúc lợi cần đảm bảo công bằng giữa nhân viên bản địa và nhân viên luân chuyển

từ các công ty của Viettel sang Myanmar. Việc tuyển chọn và đào tạo nhân sự bản

địa cần được chú trọng thực hiện ngay từ đầu nhằm tận dụng được lợi thế am hiểu

thị trường, am hiểu văn hóa xã hội tại Myanmar của nhân viên bản địa. Đồng thời,

có thể đào tạo, bồi dưỡng và chuyển giao được công việc, nghiệp vụ hệ thống cho

nhân viên bản địa sau này khi các nhân viên của Viettel hết nhiệm kỳ làm việc tại

Myanmar.

Mytel cũng cần có công tác truyền thông nội bộ tốt để cả nhân viên bản địa

cũng thấm nhuần được tư tưởng, văn hóa của Viettel. Từ đó có thể vận hành được

bộ máy một cách trơn tru, không vấp phải những xung đột giữa văn hóa địa phương

và văn hóa doanh nghiệp.

4.3. Tổ chức thực hiện

Nhằm có thể thực thi chiến lược được một cách hiệu quả, Mytel cần xây dựng

được các kế hoạch, chương trình hành hành động một các xuyên suốt và cụ thể.

Các hoạt động mà Mytel có thể tham khảo như sau:

 Xây dựng mục tiêu hàng năm, hàng quý, hàng tháng: Với việc đặt ra các

mục tiêu này sẽ giúp Mytel định hình được con đường và các hoạt động cụ thể để

đạt được mục tiêu đó. Đồng thời có thể định lượng được tốc độ thâm nhập và tăng

trưởng thị phần của công ty trong từng giai đoạn phát triển.

 Xây dựng hệ thống chính sách, hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ: Việc

xây dựng hệ thống chính sách, quy trình hợp lý sẽ giúp cho việc bộ máy vận hành

hài hòa, thống nhất. Đồng thời với chiến lược giá cước rẻ, linh hoạt thì hệ thống

công nghệ thông tin là vô cùng cần thiết để có thể quản lý được toàn trình dịch vụ

đáp ứng được nhu cầu kinh doanh, chăm sóc khách hàng.

 Xây dựng các chương trình hành động cụ thể: Các kế hoạch triển khai cần

xây dựng chi tiết và rõ ràng, đảm bảo tối thiểu các nội dung sau: Mục đích, nội

dung công việc, phạm vi quy mô thực hiện, lộ trình triển khai phân bổ nguồn lực

(nhân sự, cơ sở vật chất, tài chính...), ngân sách thực hiện...

 Tổ chức thực hiện, kiểm tra giám sát các hoạt động: Trong quá trình thực

thi các kế hoạch, giải pháp luôn cần có các hoạt động giám sát, kiểm tra nhằm đảm

bảo việc tổ chức thực thi chiến lược đúng đắn và đúng tiến độ. Đồng thời có thể

phát hiện ra những điểm chưa tốt để điều chỉnh và cải thiện nhằm đạt được mục

tiêu đã đề ra.

4.4. Hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong

tương lai

Mặc dù kết quả nghiên cứu đã phần nào đáp ứng được mục tiêu đã đặt ra, tuy

nhiên đề tài cũng không thể tránh được những hạn chế. Bài nghiên cứu được thực

hiện trong bối cảnh Mytel chưa chính thức khai trương mạng viễn thông tại

Myanmar, do vậy mà các chiến lược cạnh tranh đề xuất từ đề tài nghiên cứu chưa

có sự kiểm chứng tính khả thi và hiệu quả. Bên cạnh đó, do hạn chế về thời gian

và kinh phí nghiên cứu, do đó đề tài chưa thể khám phá và phân tích thị trường

Myanmar được một cách cụ thể và toàn diện.

Sau khi thực hiện đề tài, tác giả nhận thấy việc nghiên cứu xây dựng chiến lược

cạnh tranh cho Mytel là một hướng đi đầy tính thực tiễn, góp phần vào sự phát

triển và thành công của thương hiệu Mytel trong tương lai. Vì thế tác giả đề xuất

nghiên cứu này được thực hiện với quy mô lớn hơn, thu thập và sử dụng thêm các

dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra, khảo sát nhằm có thêm tư liệu củng cố chiến

lược và đề xuất được các bước thực thi cụ thể.

KẾT LUẬN

Lựa chọn và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho một công ty đặc biệt là công

ty mới gia nhập thị trường là vô cùng khó khăn và phức tạp. Nội dung của đề tài

nghiên cứu đã phân tích được tổng quát hiện trạng cạnh tranh trên thị trường viễn

thông Myanmar. Đồng thời kết hợp được với những kinh nghiệm thành công trên

các thị trường của Viettel như Lào, Campuchia. Dựa vào đó tác giả kì vọng có thể

khuyến nghị được cho Mytel lựa chọn được chiến lược đúng đắn để xâm nhập và

phát triển tại thị trường Myanmar với mục tiêu chiếm lĩnh thị phần khống chế sau

2 năm triển khai kinh doanh dịch vụ. Ngoài việc triển khai các chiến lược theo

khuyến nghị của đề tài, Mytel cũng cần chú trọng giữ vững vị thế khi đạt được

1) Tiếp tục giữ vững triết lý kinh doanh: “Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm

thành công trong tương lai bằng các biện pháp sau:

xã hội”. Đẩy mạnh các chương trình dành cho người nghèo, các chính sách

2) Củng cố và phát triển chiến lược:

về giáo dục, y tế cộng đồng.

 Chiến lược giá cước: Đa dạng hóa các gói cước, có chiến lược cụ thể cho

từng phân khúc khách hàng (khách hàng VIP, khách hàng tiềm năng như học

sinh sinh viên, khách hàng đại trà,...) để có thể duy trì vị trí dẫn đầu thị trường,

không để đối thủ đánh vào những phân khúc khách hàng còn bỏ ngỏ.

 Chiến lược Marketing: Tiếp tục xây dựng hình ảnh thân thiện, gần gũi với

người tiêu dùng. Giữ vững uy tín với các chính sách giá cước minh bạch.

 Chiến lược nhân sự: Sau khi triển khai xong hạ tầng và khai trương chính

thức dịch vụ, nhân sự người Việt Nam sẽ rút hết về để sử dụng nhân sự người

bản địa. Việc này vừa tiết kiệm được chi phí nhân công, vừa tăng được hiệu

quả kinh doanh do người bản địa hiểu sâu hơn về văn hóa, dễ dàng tiếp cận với

khách hàng, ra được các gói cước phù hợp với hành vi tiêu dùng của người

dân.

 Chiến lược mở rộng lĩnh vực kinh doanh: Hiện tại các dịch vụ viễn thông

truyền thống trên thế giới đang trên đà suy giảm, do vậy Viettel nói chung và

Mytel nói riêng cần phải sớm đầu tư các lĩnh vực kinh doanh mới để thay thế

nguồn doanh thu mất đi từ dịch vụ truyền thống

 Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp công nghệ thông

tin như smart home, smart city,...

 Mua lại các sản phẩm, dịch vụ hoặc các công ty startup để cung cấp cho

tập khách hàng lớn mà Viettel đang nắm giữ thị phần.

 Bán trọn gói các dịch vụ cho mỗi khách hàng của Viettel, bao gồm từ hộ

gia đình, các doanh nghiệp và hệ thống hành chính công của cơ quan quản

lý nhà nước,....

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Đặng Hoàng Phúc, 2006 Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

2. Bùi Văn Đông, 2011. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội: Nhà

xuất bản Lao Động.

3. Michael E. Porter, 2008. Lợi Thế Cạnh Tranh, Dịch từ tiếng Anh. Người

dịch Nguyễn Ngọc Toàn. Hà Nội: Nhà xuất bản Trẻ.

4. Michael E. Porter, 2009. Chiến Lược Cạnh Tranh, Dịch từ tiếng Anh. Người

dịch Nguyễn Ngọc Toàn. Hà Nội: Nhà xuất bản Trẻ.

5. Ngô Kim Thanh – Lê Văn Tâm, 2009. “Giáo trình quản trị chiến lược”,

NXB đại học Kinh tế Quốc dân.

6. Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam, 2006. “Chiến lược và chính sách

kinh doanh”, NXB Lao động – Hà Nội.

7. Từ điển bách khoa Việt Nam, 2011. Nhà xuất bản từ điển Bách khoa.

Tiếng Anh

8. Bourreau, M., and P. Dogan., 2001. “Regulation and innovation in the

telecommunications industry”. Telecommunications Policy 25.

9. Chandler, Alfred D. Jr., 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the

History of the American Industrial Enterprise (MIT Press).

10. Chung, H. F. L., E, Rose., and P. H. Huang., 2010. “Linking international

adaptation strategy, immigrant effect, and performance: the case of home-

host and cross-market scenario”. International Business Review.

11. David, Fred.R , 1998/2015, Strategic Management. Concepts and Cases.

12. Department of Population, Ministry of Labour, Immigration and Population

Myanmar, 2016, Myanmar Population and Housing Census.

13. Directorate of Investment and Company Administration (DICA), 2017,

Cost of doing business in Myanmar.

14. Geetha., 2011 “Market analysis and foreign market entry strategies”.

15. H. Kurt Christensen, (2010) "Defining customer value as the driver of

competitive advantage", Strategy & Leadership.

16. Jeroen De Flander, 2010, Strategy Execution Ambassador.

17. Lonely Planet Publications Pty Ltd, 2016, Welcome to Myanmar (Burma).

18. Sanchez, R. and Heene, A. (2004) The new strategic management -

Organization, competition, and competence.

19. TeleGeography, A Division of PriMetrica, Inc., 2015. “Myanmar

Overview”. TeleGeography GlobalComms Database.

20. Thomas L.Wheelen and J.David Hunger (2011), Strategic Management &

Business Policy.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn viễn thông Quân Đội tại thị trường viễn thông Myanmar

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ

TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR

Hà Nội – 2017

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Kết luận

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO MYTEL.

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu chất lượng dịch vụ viễn thông di động tại Tổng công ty viễn thông Viettel

Luận văn Thạc sĩ tóm tắt: Pháp luật về điều kiện đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Sự nghiệp nghiên cứu phê bình văn học của Hoài Thanh

Luận văn Thạc sĩ: Tiểu thuyết của Đỗ Phấn từ góc nhìn sinh thái

Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp ứng phó với nhập cư ở Liên minh Châu Âu

Luận văn Thạc sĩ: Diễn ngôn về giới nữ trong văn xuôi nữ Việt Nam đương đại (khảo sát sáng tác của Dạ Ngân, Y Ban, Lý Lan, Nguyễn Thị Thu Huệ)

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mức phát thải tham chiếu rừng khu vực huyện Bảo Lâm tỉnh Lâm Đồng

Luận văn Thạc sĩ: Đặc điểm nhân vật chính trong ba tác phẩm của Franz Kafka: Lâu đài, Vụ án, Hóa thân

Kháo luận tốt nghiệp: Vận dụng lí thuyết học tập trải nghiệm vào dạy học Thống kê - Xác suất ở lớp Hai

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng hệ thống điều khiển và thu nhận dữ liệu cho Robot dịch vụ

Luận văn Thạc sĩ: Thế giới nhân vật trong truyện ngắn Lê Minh Khuê sau năm 1975

Luận văn Thạc sĩ: Tác động của cấu trúc vốn đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Kiểm soát rủi ro tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thủ Thiêm

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đức

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố tác đồng đến nợ xấu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Tiền Giang

Luận văn Thạc sĩ: Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

Luận văn Thạc sĩ tóm tắt: Pháp luật về du lịch biển, thực tiễn tại tỉnh Bình Định

Luận văn Thạc sĩ: Ảnh hưởng của các yếu tố thương hiệu với vai trò trung gian của Marketing truyền miệng đến quyết định chọn việc làm của nhân viên GenZ tại chuỗi nhà hàng gà rán Popeyes khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán