Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------

T R Ầ N T H

Ị

TRẦN THỊ HỒNG MINH

H Ồ N G M I N H

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH 2011 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

K H Ó A 2 0 1 0 - 2 0 1 2

TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2012

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của

cá nhân.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu

và liên hệ thực tế, các thông tin trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ

ràng.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Hà Nội, ngày 20 tháng 8 năm 2012

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Thị Hồng Minh

Khoá: 2010 - 2012

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này là kết quả của một thời gian dài nghiên cứu và làm việc để áp

dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình của

TS.Nguyễn Danh Nguyên, sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tế

và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, sự hỗ trợ chân tình của Ban giám

hiệu, các đồng nghiệp đang công tác tại trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà

Bình cùng các cơ quan hữu quan.

Với tình cảm chân thành, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến:

- Thầy giáo TS. Nguyễn Danh Nguyên là người hướng dẫn khoa học đã rất tận

tình hướng dẫn và cho những lời khuyên sâu sắc không những giúp em hoàn thành luận

văn mà còn truyền đạt cho em những kiến thức quý báu về nghề nghiệp.

- Các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa

Hà Nội đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt hai năm học để tôi có

được những kiến thức ứng dụng trong công tác và là cơ sở thực hiện luận văn này.

- Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn này,

xin cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của quý thầy cô.

- Ban giám hiệu, các bạn đồng nghiệp tại trường Trung học Kinh tế - Kỹ

thuật Hoà Bình đã đóng góp ý kiến quý báu cho việc hoàn thành luận văn này.

- Các đơn vị doanh nghiệp đã cung cấp số liệu điều tra phục vụ cho quá trình

nghiên cứu và viết luận văn.

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn, kinh nghiệm và trình độ

bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn luận văn không tránh khỏi những sai sót,

tác giả rất mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô và các bạn đồng

nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, ngày 20 tháng 8 năm 2012

Học viên: Trần Thị Hồng Minh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ......................................................................... vi DANH MỤC HÌNH VẼ ....................................................................................... vii NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. viii MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ........................................................................................................... 4 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC .......................................... 4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược ........................................................................ 4 1.1.2. Phân loại chiến lược ............................................................................... 6 1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của tổ chức ...................................................... 6 1.1.2.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh ......................................................... 6 1.1.2.3. Chiến lược bộ phận chức năng ........................................................ 7 1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược ............................................................ 7 1.1.3.1. Khái niệm và yêu cầu của hoạch định chiến lược ............................ 7 1.1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược...................................................... 8 1.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ................................ 10 1.2.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức ............................................................................................................... 10 1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ........................................................ 10 1.2.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức ............... 10 1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực .............. 11 1.2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................ 11 1.2.2.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực .................................................. 11 1.2.2.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ....................... 11 1.2.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................................................... 12 1.2.3.1. Mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực ............................. 13 1.2.3.2. Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực ......... 13 1.2.3.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược ............................................ 18 1.2.3.4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực .................................................... 19 1.2.3.5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực .................................. 20 1.2.3.6. Hoạch định các phương án phát triển nguồn nhân lực và Thiết kế các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 20 1.2.3.7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ..................................................................................................... 21

iii

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.3. CÔNG CỤ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. ................................................................................................................. 22 1.3.1. Mô hình phân tích SWOT .................................................................... 22 1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ...................................... 24 1.4. CÁC ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO ĐÀO TẠO CĐ VÀ TCCN.................................... 26 1.4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào CĐ và TCCN ............................... 26 1.4.1.1. Đội ngũ giảng viên ........................................................................ 26 1.4.1.2. Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ................................................... 28 1.4.2. Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các trường cao đẳngvà trung cấp chuyên nghiệp .................................................. 28 1.4.2.1. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp ............................................. 28 1.4.2.2. Các đặc thù cơ bản của hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp. ............................ 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH ...................... 32 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH. ........................................................................................ 32 2.2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRƯỜNG TH KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH ..... 43 2.2.1. Phân tích môi trường nhân lực bên ngoài ............................................. 43 2.2.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ............................................... 43 2.2.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: .............................................. 47

2.2.2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình. ...................................................................................................... 51 2.2.2.1. Phân tích thực trạng về nguồn nhân lực ......................................... 51 2.2.2.2. Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình. ..................................................................... 60

2.3. TẬP HỢP CÁC CƠ SỞ, CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH SWOT .......................................................................................................................... 67 2.3.2. Những kết quả đạt được trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình trong thời gian qua....... 68 2.3.3. Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình trong thời gian qua ............... 69

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.3.4 Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội và thách thức trong công tác phát triển nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình ...................................................................................................................... 72 2.3.5. Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể ......... 73

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH 2011 - 2015 .......................................................................................................... 79 3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ............................................... 79 3.1.1. Định hướng phát triển chung ................................................................ 79 3.1.2. Các kế hoạch chiến lược cụ thể ............................................................ 80 3.1.2.1. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên............... 80 3.1.2.2. Phát triển cơ sở vật chất ................................................................ 81 3.1.2.3. Phát triển quy mô và ngành đào tạo ............................................... 81 3.1.2.4. Đổi mới và nâng cao bộ máy tổ chức và công tác quản lý của trường .................................................................................................................. 83

3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH 2011 - 2015. .. 87 3.2.1. Chiến lược 1: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................................................................................... 90 3.2.1.1. Cơ sở đề xuất ................................................................................ 90 3.2.1.2. Nội dung của giải pháp .................................................................. 90 3.2.1.3. Kết quả mong đợi .......................................................................... 94

3.2.2. Chiến lược 2: Đổi mới, hoàn thiện các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực .............................................................................................. 95 3.2.2.1. Cơ sở đề xuất: ............................................................................... 95 3.2.2.2. Nội dung của giải pháp .................................................................. 95 3.2.2.3. Kết quả mong đợi .......................................................................... 98 3.2.3. Chiến lược 3: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao về công tác tại trường. ........................................................................................ 98 3.2.3.1. Cơ sở đề xuất ................................................................................ 98 3.2.3.2. Nội dung của giải pháp .................................................................. 99 3.2.3.3. Kết quả mong đợi ........................................................................ 102 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 106

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả đào tạo từ năm 2000 đến năm 2010 ........................................ 35

Bảng 2.2: Các ngành nghề đào tạo của nhà trường................................................. 37

Bảng 2.3: Cơ sở vật chất của nhà trường hiện có ( Không tính tài sản đất)............ 39

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp tốc độ tăng GDP của Việt Nam ...................................... 43

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Hòa Bình .......................................... 44

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ quản lý và giảng dạy chuyển đi ................................... 48

Bảng 2.7: Bảng khảo sát chất lượng đào tạo từ các doanh nghiệp sử dụng ............. 49

Bảng 2.8: Nguồn nhân lực trường TH KT – KT HB theo trình độ chuyên môn ..... 51

Bảng 2.9: Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ nguồn nhân lực trường

TH KT – KT Hoà Bình năm 2010 ......................................................................... 53

Bảng 2.10: Cơ cấu lao động của trường TH KT – KT Hoà Bình theo giới tính ...... 55

Bảng 2.11: Cơ cấu nhân lực của trường TH KT – KT HB theo độ tuổi .................. 56

Bảng 2.12: Số lượng đề tài nghiệm thu trong các năm của ..................................... 57

Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả lấy ý kiến của CB, GV, NV trường TH KT-KT HB 59

Bảng 2.15: Một số lớp học được Nhà trường tổ chức từ năm 2006-2010 ............... 64

Bảng 2.16: Dự báo nhân lực trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình năm 2015 ... 74

Bảng 2.17. Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2011 – 2015 ................... 75

Bảng 2.18. Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2015 .............................................. 75

Bảng 2.19: Báo cáo dự kiến nhu cầu đội ngũ giảng viên cần có ............................. 76

Bảng 2.20: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ ......................................... 76

Bảng 2.21: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo....................................... 77

Bảng 3.1: Phát triển quy mô, ngành nghề đào tạo bậc TC chính quy ...................... 82

Bảng 3.2: Phát triển quy mô, ngành nghề đào tạo bậc CĐ chính quy ..................... 83

Bảng 3.3: Nhu cầu phát triển đội ngũ giảng viên đến năm 2015............................. 86

Bảng 3.4. Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực...................... 88

Bảng 3.5: Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động .......................................... 101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản ..................................................... 9

Hình 1.3. Xác định nhu cầu nhân lực cho tổ chức .................................................. 20

Hình 1.4: Mô hình ma trận SWOT......................................................................... 22

Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ........................................ 24

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của trường Trung học KT-KT Hòa Bình ........... 40

Hình 2.2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam...................................... 43

Hình 2.3: Biểu đồ so sánh nguồn nhân lực trường TH KT – KT HB ...................... 52

Hình 2.4: Biểu đồ biểu diễn nguồn nhân lực trường TH KT – KT HB ................... 54

Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ cơ cấu lao động của trường TH KT – KT Hoà Bình theo giới

tính ........................................................................................................................ 55

Hình 2.6: Biểu đồ số lượng đề tài, SKKN, giải pháp qua các năm ......................... 57

của trường TH KT – KT Hoà Bình ........................................................................ 57

Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của trường Cao đẳng KT-KT Hòa Bình ............... 85

vii

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

CBGV Cán bộ giáo viên

CBNV Cán bộ, nhân viên

CBQLGD&GV Cán bộ quản lý giáo dục và giáo viên

Cao đẳng CĐ

Đại học ĐH

GD&ĐT Giáo dục và đào tạo

Giáo viên GV

HC – TC Hành chính – Tổ chức

HĐND Hội đồng nhân dân

HSSV Học sinh sinh viên

KT – XH Kinh tế - Xã hội

NCKH Nghiên cứu khoa học

NNL Nguồn nhân lực

QTNL Quản trị nhân lực

TC Trung cấp

TCCN Trung cấp chuyên nghiệp

TH Trung học

THCN Trung học chuyên nghiệp

UBND Ủy ban nhân dân

VLVH Vừa làm vừa học

viii

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay nhân loại đang bước vào nền văn minh trí thức với những biến đổi

vô cùng to lớn cùng sự phát triển kỳ diệu của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đòi

hỏi mỗi quốc gia, mỗi dân tộc bằng truyền thống và nỗ lực của mình phải tạo ra

những bước đi thích hợp để nhanh chóng tiếp cận và hội nhập vào trào lưu đó. Đất

nước nào quan tâm và sử dụng con người đúng chỗ, đúng vị trí, đất nước đó sẽ phát

triển và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước đó sẽ thành công.

Thật không phải ngẫu nhiên mà trong chiến lược ổn định và phát triển kinh tế xã

hội, Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì

con người, do con người”. Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung

tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thể

lao động và của cả cộng đồng dân tộc.

Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của xã hội loài người không ai có

thể phủ nhận yếu tố con người. Thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội ở nước ta thời

gian qua đã cho thấy, trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh

gay gắt thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức có vị trí rất quan

trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó.

Trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước mục tiêu quan

trọng nhất trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội ở nước ta thì nguồn nhân lực

chính là chìa khoá của sự thành công. Nguồn nhân lực với trình độ tiên tiến sẽ chính

là nhân tố đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Với một

nước đang ở trình độ thấp kém phát triển như nước ta hiện nay không thể không

xây dựng một chính sách phát triển lâu bền, nâng cao dần chất lượng của người lao

động, phát huy nhân tố con người để phục vụ tốt nhất cho mục tiêu lớn lao của toàn

dân tộc, đưa nước ta tiến lên chủ nghĩa xã hội.

Nhân loại đã bước vào một thế kỷ mới và thiên niên kỷ mới với những biến

đổi to lớn, ghi đậm những dấu ấn cực kỳ sâu sắc. Sự phát triển mạnh mẽ của thế

giới trên nhiều lĩnh vực đặc biệt là khoa học và công nghệ, đã tạo ra thời cơ mới

đồng thời cũng đặt ra cho sự nghiệp của Đảng và nhân dân ta những thử thách to

lớn. Để cùng sánh vai với dân tộc phát triển trên thế giới trong thế kỷ mới với xu

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

thế toàn cầu hóa chúng ta cần tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội

lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, cần kiệm để công nghiệp hoá - hiện đại hoá

trong đó phải đặc biệt coi trọng tăng cường năng lực nội sinh, nâng cao chất lượng

hiệu quả của công tác giáo dục - đào tạo để tạo ra nguồn nhân lực có đủ trình độ

chuyên môn cao, có kỹ năng lành nghề, có tinh thần trách nhiệm và giàu sức sáng

tạo. Đây là một yêu cầu vô cùng cấp thiết dù chúng ta nhìn nhận nó trên một bình

diện một quốc gia hay từ góc độ - một tổ chức. Nguồn nhân lực của tổ chức là tài

sản vô giá của tổ chức, là yếu tố quan trọng để phát triển tổ chức.

Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình là trường đào tạo học sinh hệ

trung cấp chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật trực thuộc Sở giáo dục và đào tạo Hòa

Bình. Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình được đánh giá là trường có

chất lượng đào tạo tốt trong khối ngành kinh tế và kỹ thuật. Cùng với việc tập trung

vào đào tạo nguồn nhân lực cao cho xã hội, Nhà trường đã xác định nhiệm vụ trọng

tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cho chiến

lược phát triển của trường. Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tôi quyết

định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trường Trung

học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình 2011 - 2015” làm luận văn Thạc sỹ của mình.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp, luận văn tập trung phân tích nêu bật:

- Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, thực trạng nguồn nhân lực, các

chính sách nguồn nhân lực, những kết quả đạt được, những tồn tại cần khắc phục

trong quản lý nguồn nhân lực ở trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình.

- Đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm

bảo cho sự nghiệp phát triển KT - XH, đạt kết quả cao nhất cho Nhà trường.

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh

tế - Kỹ thuật Hòa Bình 2011 - 2015.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực của trường Trung học

Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnh

vực quản lý và đội ngũ cán bộ giảng dạy (giảng viên) của Nhà trường.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện thời gian và năng lực có hạn nên luận văn

chỉ mới triển khai tìm hiểu một số yếu tố liên quan đến phát triển nguồn nhân lực ở

trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình, đề ra các luận cứ nhằm xây dựng

chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát

triển nguồn nhân lực cho trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình đến năm

2015

4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu tình huống tại một đơn vị cụ thể.

- Nghiên cứu thực tiễn thông qua quá trình điều tra, tổng hợp

- Nghiên cứu thực tiễn thông qua thống kê, kế thừa và phân tích số liệu, thu

thập thông tin.

5. Những đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản xây dựng chiến lược; quản lý

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

và các chính sách nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình; nêu

lên những thành quả, tồn tại và nguyên nhân của của nó; những vấn đề đặt ra cần

phải giải quyết tiếp.

Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lược

nhằm đảm bảo nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu phát triển của trường

Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình 2011 - 2015.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì

luận văn được chia là 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và các căn cứ hình thành

chiến lược nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình.

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường Trung

học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình 2011- 2015.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý

nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển chỉ huy trận đánh. Trong quân sự cũng

có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển Larouse: “Chiến lược là nghệ thuật

chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”, từ điển Webster New World Dictionary

định nghĩa: ‘‘Chiến lược là khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về

quân sự”. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển

sang các lĩnh vực khoa học khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ,

…

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong

lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô,

chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về

những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược

phát triển thuộc quản lý vĩ mô.

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng

gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói

đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi

trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải luôn đối

mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì

chiến đấu trên chiến trường. Có rất nhiều cách tiếp cận, nhìn nhận kinh doanh từ

nhiều góc độ, mỗi cách tiếp cận đều cho ta một quan điểm khác nhau về chiến lược

kinh doanh.

Theo Chandler (1962) của đại học Havard "Chiến lược là việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu

này".

Theo Michael Porter (1980):" Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác

biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập

hợp giá trị độc đáo".

Theo Quinn (1980) "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục

tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết

một cách chặt chẽ"

Có thể tóm lại, chiến lược phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối hợp

các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức

đó. Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách thức diễn đạt do được

rút ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội

dung:

- Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

- Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Tuy nhiên, trên thực tế ta có thể thấy không chỉ có các doanh nghiệp kinh

doanh, mà các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có

chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng. Các cơ

quan đều hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai, nhưng chiến

lược đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là

lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất

lượng như mục tiêu phát triển trường trung cấp là một ví dụ điển hình nhằm vào sự

tăng trưởng số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi nhuận và mục

tiêu phát triển ngành kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP chứ không phải là

lợi nhuận. Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì

hầu như không có sự khác biệt vì đều vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi

phân tích toàn diện môi trường kinh doanh.

1.1.2. Phân loại chiến lược

Tùy theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành

các loại khác nhau. Luận văn chỉ xin giới thiệu cách phân loại căn cứ vào phạm vi

của chiến lược kinh doanh thì chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác

nhau bao gồm:

 Chiến lược tổng thể của tổ chức

 Chiến lược đơn vị kinh doanh

 Chiến lược bộ phận chức năng.

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự

tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ được phát triển ở

cấp độ các đơn vị kinh doanh, đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của

doanh nghiệp.

1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của tổ chức

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động

kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển

và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.

1.1.2.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,

một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa

một cách độc lập.

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh

doanh để cạnh tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học

công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này;

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến

lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.1.2.3. Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,

nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp

các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực

hiện một cách hiệu quả.

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các

cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược

1.1.3.1. Khái niệm và yêu cầu của hoạch định chiến lược

Chiến lược được hiểu như là một kết quả của một quá trình hoạch định hợp

lý được dàn xếp một cách cẩn thận. Hoạch định chiến lược là việc dự kiến triển khai

chiến lược để đạt được sự phù hợp giữa môi trường bên ngoài (cơ hội và rủi ro) với

những khả năng về nguồn lực (mạnh hay yếu) bên trong của một tổ chức.

Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và các nhà

quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến lược. Trong mỗi mô

hình có một khuôn khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Tuy nhiên, hoạch

định chiến lược phải đảm bảo đạt được các yêu cầu sau:

- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và

cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp (vì

chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp) tránh mâu

thuẫn nhau.

- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các

nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụng được các

cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tố bên trong và bên

ngoài.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc

xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm

trở lên.

1.1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược

Theo Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007) quá trình

hoạch định chiến lược có thể được chia thành năm bước chính, bao gồm:

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây

dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm

gì. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong

phạm vi trung và dài hạn.

(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách thức

Bộ phận thứ hai của quá trình hoạch định chiến lược là phân tích môi trường

hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức được

các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên

ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà

trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.

(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu

Phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ

chức, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của tổ

chức. Bối cảnh để hiểu rõ các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức là chuỗi giá trị,

tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của tổ chức.

(4) Xây dựng các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và

năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ

môi trường bên ngoài

Đây là bước thứ tư trong quá trình hoạch định chiến lược, thực chất là xác

định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách

thức thường được gọi là phân tích SWOT. Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến

lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công

ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự

thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh.

(5) Thực thi chiến lược

Một chiến lược được vạch ra tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của song

nếu nó không được thực hiện tốt thì cũng trở thành vô nghĩa. Có được một chiến

lược tốt đã khó biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều. Một chiến lược

thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải

được chú trọng ngay trong quá trình hình thành chiến lược. Sứ mạng được tuyên bố

phải được biến thành hành động cụ thể.

Sứ mệnh và mục tiêu

Phân tích bên ngoài (các cơ hội và thách thức)

Phân tích bên trong (các điểm mạnh và điểm yếu)

Có thể khái quát quy trình hoạch định chiến lược cơ bản theo sơ đồ sau:

Lựa chọn và xây dựng các chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

(Nguồn: Lê Thế Giới - Nguyễn Thanh Liêm - Trần Hữu Hải (2007))

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ

chức

1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con người

trong một tổ chức (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả

các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị

Boudreau, 2007).

đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức (Nguồn: George Milkovich và John

Nguồn nhân lực được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại

lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức

khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách.

1.2.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức

Đối với các tổ chức và doanh nghiệp nhân lực chính là yếu tố đầu vào có ảnh

hưởng quyết định to lớn đến sự tồn tại và phát triển tổ chức và doanh nghiệp. Tất cả

các hoạt động của tổ chức đều không thể thực hiện mà không có sự có mặt của

nguồn nhân lực. Hơn bao giờ hết, cùng với sự gia tăng của hàm lượng chất xám

trong sản phẩm dịch vụ, vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng và trở

thành nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển của một quốc gia nói

chung và của từng doanh nghiệp tổ chức nói riêng.

Chính bởi nguồn nhân lực có vai trò quan trọng như vậy, đối với sự thành

công của một tổ chức mà phát triển nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các nhà

quản lý những công cụ họ cần để quản lý và phát triển tổ chức. Từ khâu sản xuất,

marketing, bán hàng, nghiên cứu và phát triển chỉ có thể đạt hiệu quả nếu người lao

động được đào tạo, cung cấp thông tin đầy đủ, được quản lý, sử dụng và phát triển

tốt.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có khá nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, có thể trích dẫn dưới đây

một số khái niệm mang tính tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động

hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện

thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến

lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008)

“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh

vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,

bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công

việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao;

sức khỏe và an toàn lao động và tương quan lao động,…” (Nguồn: Lưu Trường

Văn, 2002)

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng chủ yếu là phân

tích công việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, tạo

điều kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả thù lao,

được đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của các nhà quản

trị nhân sự là mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức đề

ra.

1.2.2.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Nhằm đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả

nhất. Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp tổ chức

đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và lợi nhuận cao.

Quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúp tổ

chức đạt được những mục tiêu chiến lược.

1.2.2.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động của một tổ chức đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần

giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh,

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp

luật về lao động…

Có thể phân chia các hoạt động của QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu

Nhóm chức năng thu hút (hình thành nguồn nhân lực): Gồm các hoạt động

đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy,

tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích thiết kế công việc; biên

chế nhân lực; tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng

này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho

nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành

công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng

lực cá nhân.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Gồm 3 hoạt

động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và

phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.

1.2.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Ở bất cứ thời đại nào thì nhân lực luôn là yếu tố then chốt dẫn đến sự thành

bại của một tổ chức hay một doanh nghiệp hay của một cơ sở đào tạo. Chính vì vậy

cho nên xây dựng được một chiến lược để phát triển được nguồn nhân lực cho chính

đơn vị mình là điều tâm huyết của bất cứ một nhà lãnh đạo nào, dù ở cấp cơ sở, ở

cấp địa phương hay ở cấp trung ương. Tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược

phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả thì ta cần phải xác định được mục tiêu tổng

thể, phải dựa trên các yếu tố cơ bản như kinh tế, chính sách của nhà nước, dân số,

lực lượng lao động, yếu tố văn hóa, xã hội, yếu tố môi trường, cạnh tranh, sự phát

triển của khoa học kỹ thuật…

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.2.3.1. Mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận trong chiến lược tổng thể của tổ

chức. Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng để phục

vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức vì đây là nguồn lực có tính chất quyết định

đối với hoạt động của một tổ chức.

Phát triển nhân lực cần được đặt vị trí ưu tiên nhằm đảm bảo cho quá trình

hoạt động của tổ chức diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao. Phát triển nhân lực phải

đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa. Hệ thống chính sách

phát triển nhân lực quyết định khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất,

phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành chiến lược phát triển của tổ

chức.

1.2.3.2. Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực

a. Phân tích môi trường nhân lực bên ngoài

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

i. Yếu tố kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến phát

triển nguồn nhân lực, trong giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng

đi xuống, tổ chức một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt

khác phải giảm chi phí lao động bằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc

hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ

chức lại có nhu cầu phát triển mở rộng sản xuất đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm lao

động.

ii. Yếu tố dân số, lực lượng lao động

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố ảnh hưởng

không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Khi có sự gia tăng về dân số

sẽ dẫn đến lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng đông, nhu cầu về

vật chất và các loại dịch vụ tăng lên điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ô

nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty,

các tổ chức và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực như: đào

tạo - phát triển, bố trí lao động, cùng với đó là sự cạnh tranh giữa các tổ chức để thu

hút nguồn nhân lực chất lượng cao do có một số lượng không nhỏ lao động không

đáp ứng được yêu cầu của tổ chức bị thải loại khỏi tổ chức.

iii. Yếu tố chính sách của Nhà nước

Khi xây dựng chiến lược cấp cơ sở, các tổ chức phải căn cứ vào chiến lược

đã được Nhà nước thông qua. Chính vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn

nhân lực trong tổ chức cũng không phải là ngoại lệ. Sự ảnh hưởng của chính sách

đến phát triển nguồn nhân lực hiện nay chính là việc vận dụng các quy định của

ngành luật vào hoạt động của tổ chức như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi

dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng …trong tổ chức. Nhiệm vụ của tổ chức là phân

tích xem chính sách mà Nhà nước ban hành có tạo cơ hội phát triển hay gây nguy

cơ, khó khăn cho tổ chức của mình.

iv. Yếu tố văn hóa, xã hội

Văn hóa, xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân

lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội

không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân

tài cho tổ chức. Sự thay đổi giá trị văn hóa của một nước cũng làm ảnh hưởng đến

công tác phát triển nhân lực.

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ

chức. Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa

sang khu vực dịch vụ như ngành giáo dục, giao thông, truyền thông, các dịch vụ

kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân

hàng…Khi này, các tổ chức sẽ phải dựa vào sự thay đổi đó phát triển nguồn nhân

lực của mình như: bố trí lao động, thu hút lao động, thù lao lao động…cho phù hợp

với mục tiêu hoạt động của tổ chức mình.

v. Yếu tố sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng

không nhỏ đến yêu cầu phát triển nguồn nhân lực. Sự thay đổi của khoa học kỹ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

thuật đã đặt ra cho các tổ chức trong việc phát triển nguồn nhân lực của mình theo

kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi này đòi hỏi phải có

thêm lao động mới có khả năng trình độ đồng thời phải đào tạo lao động hiện có.

Điều này đã ảnh hưởng lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và doanh

nghiệp.

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

vi. Yếu tố về đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh thị

trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực.

Để tồn tại và phát triển không còn con đường nào ngoài con đường phát triển nguồn

nhân lực của tổ chức một cách hiệu quả, vì phát triển nguồn nhân lực tốt là nguồn

gốc cho mọi thành công của tổ chức.

Để thực hiện được việc phát triển nguồn nhân lực tổ chức phải có các chính

sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra

bầu không khí văn hóa gắn bó… Ngoài ra tổ chức phải có một chế độ chính sách

lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm

việc và cải tiến các chế độ phúc lợi. Nếu không thực hiện được tổ chức có thể mất

đi các nhân tài, sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng,

phúc lợi mà nó còn tổng hợp của nhiều vấn đề khác.

vii. Yếu tố về khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy mới có câu: “khách

hàng là thượng đế”. Khách hàng là đối tượng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ

của tổ chức, là một phần của yếu tố môi trường ngành tác động vào chiến lược phát

triển nhân lực của tổ chức.

Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đối với chiến lược phát triển

nhân lực, tổ chức cần sử dụng nhân viên hợp lý, bố trí, biên chế lao động cho phù

hợp với chuyên môn nghiệp vụ, có chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt,

tổ chức những lớp học, những khóa đào tạo để giúp nhân viên phục vụ khách hàng

tốt hơn, nhất là những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đối với một trường trung học thì khách hàng chính là những học sinh, sinh

viên được đào tạo tại trường. Nhiệm vụ của Nhà trường là đào tạo được những học

sinh sinh viên khi ra trường làm việc đáp ứng được nhu cầu của xã hội. Vì vậy, nhà

trường cần có một đội ngũ nhân viên đặc biệt là đội ngũ giảng viên đáp ứng được

chất lượng đào tạo đặt ra. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường cần

phải giải quyết được yêu cầu đó.

viii. Yếu tố về nhà cung ứng nhân lực

Phân tích nhà cung ứng nhân lực nhằm mục đích tìm ra những đe dọa từ phía

nhà cung ứng với tổ chức. Tìm ra và phân tích những đe dọa, những thua thiệt mà

nếu nhà cung ứng thay đổi điều kiện cung ứng hoặc chuyển sang cung cấp cho

khách hàng khác, để từ đó tìm ra cách ứng xử chiến lược trong tương lai của tổ

chức.

Đối với các tổ chức hiện nay họ còn rất quan tâm đến những nhà cung ứng

nhân lực để đáp ứng chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức. Chất lượng nguồn

nhân lực bắt nguồn từ chính các nhà cung cấp nhân lực cho tổ chức.

Các trường học hoàn toàn có khả năng cung cấp một nguồn nhân lực có trình

độ phù hợp với hoạt động của các tổ chức và doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế hiện

nay đối với các nhà cung ứng này là số người có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu

cầu công việc. Mặt khác, chất lượng đào tạo của các trường còn phải cố gắng nhiều

về các phương diện như kiến thức khoa học, năng lực thực hành nghề, phương pháp

tư duy sáng tạo, khả năng nắm bắt công nghệ hiện đại.

Sau khi phân tích môi trường nhân lực bên ngoài, tổ chức rút ra được những

cơ hội và thách thức chủ yếu nhất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân

lực của tổ chức. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân

tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác

động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho việc phát

triển nguồn nhân lực.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

b. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định các điểm mạnh, điểm

yếu, khó khăn, thuận lợi của tổ chức để từ đó xây dựng các phương án chiến lược

phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Phân tích hiện

trạng nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm những nội dung sau:

i. Mục tiêu chiến lược của tổ chức:

Mục tiêu của tổ chức là mục đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn

đấu đạt được. Từ các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức sẽ có các mục tiêu,

chiến lược chức năng như chiến lược nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu phát

triển. Mục tiêu, chiến lược của tổ chức là yếu tố môi trường nội bộ ảnh hưởng đến

các lĩnh vực chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, phát triển nhân lực, marketing.

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của tổ chức mà những nhà quản lý tổ chức hoạch

định các chính sách phát triển nói chung và chính sách phát triển nguồn nhân lực

nói riêng. Tùy thuộc vào mỗi tổ chức có những mục tiêu khác nhau mà có chiến

lược phát triển nguồn nhân lực khác nhau.

ii. Các chính sách về nhân lực của tổ chức:

Ngoài các chính sách chung của Nhà nước đối với nguồn nhân lực trong tổ

chức thì các chính sách riêng của mỗi tổ chức cũng có ảnh hưởng rất lớn đến quá

trình phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đó. Các chính sách của tổ chức không

phải là luật lệ cứng nhắc mà nó mềm dẻo, uyển chuyển phù hợp với các giai đoạn

khác nhau trong chiến lược phát triển của tổ chức để đạt được mục đích của mình.

Một số chính sách về nhân lực của tổ chức ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn

nhân lực như:

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích

thiết kế công việc, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức

có đủ nhân lực cả về số lượng cũng như chất lượng

+ Chính sách về đào tạo nguồn nhân lực: việc công bố và thực hiện chính

sách này là thể hiện rõ quyết tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

và người lao động trong tổ chức có trách nhiệm tự nâng cao, phát triển bản thân để

phục vụ sự phát triển của tổ chức

+ Chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực: thực hiện chính sách này

nhằm khuyến khích nguồn nhân lực làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả;

tổ chức có thể đưa ra các chính sách ưu tiên đối với người lao động như: đảm bảo

cho họ sẽ được bố trí vào các vị trí thích hợp nhất nếu họ có năng lực…, thực hiện

tốt các chính sách này sẽ ảnh hưởng tích cực đến công tác duy trì người lao động có

trình độ và năng lực cho tổ chức

iii. Các yếu tố khác:

Các yếu tố khác trong nội bộ tổ chức ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân

lực bao gồm: Kết quả hoạt động của tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức, các tổ

chức đoàn thể trong tổ chức…Đây là các yếu tố có tác động lớn tới hành vi ứng xử

của con người trong công việc, tác động đến sự hình thành tính cách và phẩm chất

riêng của mỗi người lao động ở mỗi tổ chức. Do vậy, các yếu tố này cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

1.2.3.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược

Các cơ sở, căn cứ cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức:

- Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động)

của tổ chức đối với nhân lực;

- Hiện trạng nguồn nhân lực của tổ chức

- Các nguồn lực tiềm tàng mà tổ chức kinh tế – xã hội dự định nhằm tới;

- Vị thế của tổ chức đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu;

- Hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh;

- Những quy định pháp luật của Nhà nước có liên quan;

- Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức…

Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ trước khi

xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách phát triển NNL.

Mục tiêu của chính sách phát triển NNL là đảm bảo nhân lực đáp ứng các

yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao. Ở các giai đoạn

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

khác nhau, với mục tiêu và chủ trương của các tổ chức khác nhau, trên thị trường có

quan hệ cung cầu về nhân lực khác nhau, tương quan thế lực khác nhau. Hệ thống

chính sách phát triển NNL phải đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai

gần và xa.

Chất lượng của hệ thống chính sách phát triển NNL quyết định chủ yếu khả

năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho

thực hiện, hoàn thành mục tiêu đã đề ra của tổ chức, cho việc tạo ra và luôn duy trì

ưu thế về chất lượng và thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệu quả hoạt động trong

tương lai.

Khi phân tích chính sách phát triển nguồn nhân lực cần tập hợp, xác định

được:

- Số lượng các văn bản pháp quy đã được ban hành trực tiếp và gián tiếp liên

quan đến quản lý nguồn nhân lực;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nêu

ví dụ điển hình;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực đáng kể,

nêu ví dụ điển hình;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, tác

dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình.

Trên cơ sở các căn cứ đã được nghiên cứu, các căn cứ này có thể từ những

vấn đề mới nảy sinh hoặc một vấn đề đã quen thuộc và đã từng giải quyết. Các căn

cứ này cần được tập hợp và xâu chuỗi lại để các chuyên gia, các cơ quan quản lý

nguồn nhân lực có thẩm quyền có bước nghiên cứu “tiền khả thi ” để nắm bắt tình

hình thực tế, đối chiếu với cái mà họ mong muốn đạt được.

1.2.3.4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, thực hiện trên cơ sở các dự

báo về khối lượng công việc phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng

thay đổi kỹ thuật công nghệ, thay đổi tổ chức sản xuất...để có thể dự báo tương đối

chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, áp dụng các phương pháp dự báo như: Phương

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

pháp phân tích xu hướng; phương pháp phân tích tương quan; phương pháp chuyên

gia...

Hình 1.3. Xác định nhu cầu nhân lực cho tổ chức

ChiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp

KÕ ho¹ch, ph¬ng ¸n s¶n xuÊt KD cô thÓ

Tr×nh ®é trang bÞ m¸y mãc, thiÕt bÞ cho lao ®éng Tr×nh ®é cña nh©n lùc

§Þnh møc lao ®éng

Nhu cÇu nh©n lùc (C¬ cÊu nh©n lùc cÇn cã)

Nhu cÇu thay thÕ cho sè vÒ hu, sè sÏ chuyÓn ®i n¬i kh¸c, sè sÏ ®i ®µo t¹o

Nhu cÇu tuyÓn thªm

Sè hiÖn cã phï hîp víi c¸c yªu cÇu cña c¸c vÞ trÝ míi kÓ c¶ chuyÓn ®æi vµ ®µo t¹o l¹i cÊp tèc

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,2008)

1.2.3.5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở dự báo nhu cầu nhân lực trong kế hoạch dài hạn và ngắn hạn,

khảo sát và phân tích khả năng cung ứng nhân lực: Trong nội bộ tổ chức và thị

trường lao động. Cần có đủ thông tin về các nguồn cung nhân lực, đáp ứng yêu cầu

của tổ chức trước mắt và trong dài hạn (các trường cao đẳng, các cơ sở đào tạo, dạy

nghề…). Đồng thời, cũng cần phân tích các yếu tố pháp luật, đối thủ cạnh

tranh…ảnh hưởng đến thị trường lao động.

1.2.3.6. Hoạch định các phương án phát triển nguồn nhân lực và Thiết kế

các giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Trên cơ sở mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực đã được xác

định, cần đề ra nhiều phương án để lựa chọn và phải xác định được các điều kiện

khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận được. Các điều kiện ở

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

đây có thể là các ý kiến đóng góp của chuyên gia hoặc có thể là thông tin tham

khảo.

Để việc lựa chọn phương án chính sách tối ưu, trong mỗi phương án cần xác

định hai yêu tố cơ bản là:

+ Các giải pháp của phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi phải làm gì

để thực hiện được mục tiêu ?

+ Các công cụ thực hiện phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi thực

hiện mục tiêu bằng gì ?

Xác định các phương án phát triển nguồn nhân lực thực chất là việc xác định

hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu.

Từ các phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực được lựa chọn, các

nhà hoạch định sử dụng các phương pháp xác định giải pháp, công cụ thực hiện

phương án để có thể cân nhắc thứ tự ưu tiên của các giải pháp và soạn thảo thành

các phương án phát triển nguồn nhân lực. Để phân tích, đánh giá những giải pháp

có khả thi, những giải pháp tối ưu các nhà hoạch định phương án phát triển nguồn

nhân lực cần có một quá trình cân nhắc và lựa chọn.

Sau khi lựa chọn được một phương án chính sách đáp ứng ở mức cao nhất

những tiêu chuẩn đặt ra, phương án được lựa chọn sẽ được trình lên cấp có thẩm

quyền thông qua để trở thành phương án phát triển nguồn nhân lực có hiệu lực thực

thi.

1.2.3.7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn

nhân lực

Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn

nhân lực nhằm hướng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực

hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.3. CÔNG CỤ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC.

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược. Dưới đây trình bày hai công

cụ quan trọng để nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức là mô

hình phân tích SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.

1.3.1. Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện

Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Mô hình này biểu thị

bằng ma trận SWOT như sau:

Hình 1.4: Mô hình ma trận SWOT

Tổ chức Điểm mạnh Điểm yếu Môi trường (S - Strengths) (W- Weaknesses) bên ngoài

Cơ hội (O-Opportunities) Phối hợp S – O Phối hợp S – T

Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để

để tận dụng cơ hội vượt qua mối đe dọa

Thách thức (T-Threats) Phối hợp W – O Phối hợp W – T

Tận dụng các cơ hội để Giảm thiểu các điểm yếu và

khắc phục điểm yếu tìm cách tránh mối đe dọa

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc

nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh

nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích

chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một tổ chức. SWOT phù hợp

với cách làm việc và phân tích theo nhóm, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ

cạnh tranh…

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và

thách thức là các nhân tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu tố

khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ

chức. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo

dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình

bày thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài tổ chức

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của tổ chức

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu trong nội bộ tổ chức

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ

hội.

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án ST thích hợp. Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy

cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và

phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho

mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì

mục tiêu lợi nhuận như trường trung cấp, cao đẳng, bệnh viện… Mô hình phân tích

SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và

cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt

động của tổ chức kinh tế. Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính

khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh

doanh Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh

tranh trong một ngành kinh doanh được thể hiện ở hình sau:

Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép giá của nhà cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khả năng ép giá của khách hàng

Nhà cung cấp

Khách hàng

Cường độ cạnh tranh

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành: mức độ cạnh tranh

trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn.

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua

các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự

đoán. Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế

kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển

đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan

đến quy mô. Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một trường trung cấp

thì nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành chính là các trường trung cấp và

cao đẳng mới thành lập

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: đây là áp lực thứ hai trong

mô hình. Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

cạnh tranh giữa các tổ chức tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ

chức. Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao đẳng, trung cấp,

các cơ sở dạy nghề về kinh tế, kỹ thuật thì các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong

ngành là các trường CĐ, trung cấp, các cơ sở dạy nghề về kinh tế, kỹ thuật khác.

Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các tổ chức, doanh nghiệp trong một

ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp, tổ chức ở các ngành khác có sản phẩm

có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi

nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa mà các tổ chức,

doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có tính thay

thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm

chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.

Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng

là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này

làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao

mức lợi nhuận của ngành. Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một

trường trung cấp, khách hàng là những người sử dụng học sinh-sinh viên đã tốt

nghiệp của trường

Áp lực từ người cung ứng: người cung ứng có thể khẳng định quyền lực

của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng.

Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng

bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Đối với chiến lược phát triển

nguồn nhân lực cho một trường trung cấp, người cung ứng nhân lực đó là những

trường ĐH, CĐ, trung cấp.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.4. CÁC ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CHO ĐÀO TẠO CĐ VÀ TCCN.

1.4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào CĐ và TCCN

1.4.1.1. Đội ngũ giảng viên

Giảng viên là những nhà giáo có chuyên môn đảm nhiệm nhiệm vụ giảng

dạy và đào tạo ở bậc CĐ, TCCN thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường CĐ,

TCCN. Các nhiệm vụ cụ thể của giảng viên bao gồm:

- Giảng dạy được phần giáo trình hay giáo trình môn học được phân công, tham

gia hướng dẫn và đánh giá chấm luận văn, đồ án tốt nghiệp CĐ, TCCN

- Soạn bài giảng, biên soạn tài liệu tham khảo môn học được phân công đảm

nhiệm.

- Tham gia các đề tài nghiên cứu khoa học, chủ yếu ở cấp khoa hoặc trường

- Thực hiện đầy đủ các quy định về chuyên môn và nghiệp vụ theo quy chế của

các trường CĐ, TCCN

- Tham gia quản lý đào tạo (nếu có yêu cầu, chủ nhiệm lớp, chỉ đạo thực tập)

Trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, đội ngũ giảng viên có ý nghĩa quyết định

sự phát triển bền vững của nhà trường. Đội ngũ giảng viên là lực lượng trung tâm

trong sự nghiệp giáo dục, giữ vai trò quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch

đào tạo của nhà trường.

a. Về phẩm chất:

- Thế giới quan khoa học: Thế giới quan của nhà giáo chi phối nhiều mặt hoạt

động cũng như thái độ đối với các mặt hoạt động đó, như việc lựa chọn nội dung và

phương pháp giảng dạy và giáo dục; việc kết hợp giữa giáo dục với nhiệm vụ chính

trị, xã hội; việc gắn nội dung giáo dục, giảng dạy với thực tiễn đời sống,, cũng như

phương pháp xử lý và đánh giá các biểu hiện tâm lý của học sinh

- Lý tưởng đào tạo thế hệ trẻ: Lý tưởng đào tạo thế hệ trẻ là hạt nhân trong cấu

trúc nhân cách nhà giáo. Đó là “ngôi sao dẫn đường” cho mọi hoạt động tích cực

của nhà giáo, giúp họ thấy được giá trị lao động của mình, tự hào và có trách nhiệm,

lương tâm nghề nghiệp…

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Lòng yêu mến học sinh, sinh viên: Nghề dạy học đòi hỏi tính nhân đạo thể

hiện ở sự yêu mến, cảm thông, tôn trọng, có trách nhiệm với học sinh. Tình yêu và

sự tôn trọng là cơ sở của sự giao tiếp ứng xử đúng đắn, có trách nhiệm với các em,

“tất cả vì học sinh thân yêu” là động lực cho những cảm hứng, tìm tòi, sáng tạo

phương pháp, nghệ thuật giáo dục, giảng dạy

- Lòng yêu nghề: Yêu người và yêu nghề dạy học gắn liền với nhau. Nghề dạy

học có mức độ tự do, sáng tạo cá nhân, trách nhiệm cá nhân cao. Do vậy, chỉ có say

mê nghề nghiệp mới thúc đẩy tính tự giác, tích cực học hỏi, rèn luyện để không

ngừng nâng cao phẩm chất và năng lực nghề nghiệp đáp ứng những đòi hỏi ngày

càng cao của xã hội.

b. năng lực:

Đội ngũ giảng viên trong nhà trường phải đạt trình độ đào tạo chuẩn do Nhà

nước quy định; hiểu biết tình hình chung của đất nước, tình hình văn hóa xã hội và

nghề nghiệp ở địa phương, thực hiện chương trình bồi dưỡng thường xuyên về văn

hóa, chuyên môn nghiệp vụ, không ngừng nâng cao năng lực để dạy tốt môn mình

phụ trách, đáp ứng được yêu cầu phân hóa môn học, tham gia các hoạt động giáo

dục, có năng lực tổ chức phối hợp hoạt động giáo dục giữa trường học, gia đình và

các lực lượng xã hội.

Một số năng lực cụ thể của giảng viên trong nhà trường như:

- Tri thức và tầm hiểu biết của giảng viên.

- Năng lực ngôn ngữ và giao tiếp sư phạm.

- Năng lực hiểu biết và cảm hóa học sinh-sinh viên.

- Năng lực giảng dạy.

- Năng lực tổ chức hoạt động giáo dục.

Giảng viên là những người đã qua một quá trình đào tạo và bồi dưỡng chuyên

môn nhất định, đủ điều kiện (tiêu chuẩn) được giao nhiệm vụ giảng dạy ở một lĩnh

vực khoa học nào đó tương ứng với trình độ được đào tạo.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.4.1.2. Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục

Cán bộ quản lý giáo dục là những người chịu trách nhiệm trong việc tổ chức,

điều hành và quản lý các hoạt động trong các trường CĐ, TCCN. Cán bộ quản lý

giáo dục với vai trò quan trọng trong hoạt động GDCĐ, TCCN có nhiệm vụ không

ngừng học tập, rèn luyện, nâng cao phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn và

năng lực quản lý.

Quản lý giáo dục là một hoạt động có tính đặc thù, trong đó, đối tượng quản

lý không chỉ đơn thuần là quản lý đội ngũ giảng viên, nhân viên mà các tác động

quản lý phải nhằm đạt đến kết quả cao nhất đối với người học, đó là các em học

sinh – sinh viên. Chính vì vậy, cán bộ quản lý giáo dục không những phải có uy tín

về mặt chuyên môn mà còn cần phải có những hiểu biết nhất định về khoa học quản

lý, đặc biệt là về vấn đề quản lý trường học (đối với hiệu trưởng, phó hiệu trưởng

hoặc tương đương), kiến thức về quản lý nhà nước (đối với cán bộ, chuyên viên).

1.4.2. Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong

các trường cao đẳngvà trung cấp chuyên nghiệp

1.4.2.1. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các

trường cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp

Chúng ta đang sống trong thời đại mà hơn bao giờ hết, các tổ chức ngày càng

phụ thuộc vào vấn đề con người. Giáo dục cao đẳng – trung cấp chuyên

nghiệpcũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Phát triển nguồn nhân lực trong giáo

dục cao đẳng – trung cấp chuyên nghiệp có vai trò quan trọng trong việc đào tạo

nguồn nhân lực cho xã hội. Có mối quan hệ nhân quả giữa nguồn nhân lực GDCĐ,

TCCN với nguồn nhân lực của xã hội. Nếu nguồn nhân lực GDCĐ, TCCN thấp

kém thì lẽ dĩ nhiên xã hội sẽ không thể trông đợi vào nguồn nhân lực đầu ra có chất

lượng vì giáo dục CĐ, TCCN sẽ trực tiếp đào tạo ra những con người lao động có

tri thức khoa học, có trình độ công nghệ hiện đại. Nguồn lực con người là quan

trọng nhất, quí báu nhất, có tính chất quyết định sự phát triển chung. Cho nên để

phát triển giáo dục CĐ, TCCN cần phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường CĐ, TCCN nhằm xây

dựng một hệ thống chính sách nhân lực nhằm có được một đội ngũ giảng viên, cán

bộ quản lý của nhà trường phù hợp cả về số lượng và có chất lượng cao, thông qua

hoạt động của họ để không ngừng nâng cao hoạt động của Nhà trường, làm cơ sở và

động lực cơ bản cho sự phát triển của nhà trường.

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp nhà trường có thể tạo ra

nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, giúp nhà trường nâng cao

được tính ổn định và tính năng động trong các hoạt động của nhà trường tạo điều

kiện thuận lợi cho việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào hoạt động

của nhà trường. Thông qua chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nhà trường có thể

tạo ra đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giỏi, duy trì được đội ngũ nguồn nhân

lực đó và thu hút được người lao động giỏi đến với nhà trường, nhờ đó có thể tạo

lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp các hoạt động quản lý

nguồn nhân lực của nhà trường có kế hoạch và phương hướng hành động cụ thể từ

đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác quản lý nguồn nhân lực trong nhà

trường. Vì vậy, bất kỳ một trường cao đẳng – trung cấp chuyên nghiệp nào cũng cần

đưa ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu đạt được

những giá trị cho nhà trường. cho người lao động, cho học sinh – sinh viên và cho

xã hội.

1.4.2.2. Các đặc thù cơ bản của hoạch định chiến lược phát triển nguồn

nhân lực tại các trường cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp.

Để có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chiến lược phải

được bắt đầu từ mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của trường đó. Tầm nhìn, sứ mệnh

và giá trị đóng vai trò cốt yếu cho tạo dựng sự thành công trong nhà trường. Từ tầm

nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức, những nhà quản lý nhân sự bắt đầu dựa vào

những tiêu chuẩn về sự hiểu biết, kỹ năng cũng như đạo đức làm việc với từng lĩnh

vực cụ thể trong quy trình quản lý. Từ đây, nhà trường sẽ thực hiện chức năng của

mình nhằm đạt được và tạo ra nguồn nhân lực có hiệu quả nhất. Hoạch định chiến

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

lược phát triển nguồn nhân lực của nhà trường nhằm tuyển được những người tài

nhất, đào tạo nên những người tài nhất, phát huy khả năng tối đa của những người

tài và giữ chân được tất cả những người ấy.

Sau đây xin đưa ra một số đặc thù cơ bản của hoạch định chiến lược phát

triển nguồn nhân lực trong giáo dục cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp:

- Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải căn cứ vào chiến lược

phát triển của nhà trường trong từng giai đoạn.

- Khi hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần chú ý trong giáo dục

cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp là nguồn nhân lực có trình độ cao nhất để đảm

bảo việc truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm, thực hiện vai trò là người nắm giữ

trọng trách đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội.

- Ngoài ra, khi hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các nhà hoạch

định cần quan tâm đến vấn đề đào tạo, bố trí, thu hút người lao động giỏi nhằm

nâng cao phẩm chất, năng lực của nguồn nhân lực. Vì các phẩm chất và kỹ năng đặc

trưng của nhân lực GDCĐ, TCCN sẽ không thể không ảnh hưởng tới việc hình

thành phẩm chất, kỹ năng của nguồn nhân lực chất lượng cho xã hội.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Kết luận chương 1

Phần trên đã trình bày những vấn đề lý luận chung cơ bản nhất về chiến lược

phát triển nguồn nhân lực. Đối với giáo dục trung cấp nói riêng, nguồn nhân lực bao

gồm đội ngũ giảng viên và đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục. Việc phát triển nguồn

nhân lực phụ thuộc vào chính sách phát triển giáo dục trung cấp, cao đẳng, đại học;

nguồn kinh phí đầu tư cũng như cơ chế chính sách tuyển dụng, đánh giá, bố trí và

sử dụng nhân lực.

Để có thể xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực luận văn sử dụng

công cụ nghiên cứu là mô hình phân tích SWOT là mô hình phù hợp nhất để phân

tích đối với một tổ chức như trường học. Bởi vì theo tác giả, mô hình phân tích

SWOT đã thống kê được tất cả các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức

trong các trường CĐ – TCCN nói chung và trường trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa

Bình nói riêng. Tuy nhiên, mô hình phân tích SWOT là phù hợp nhất nhưng không

phải là duy nhất vì mỗi mô hình đều có lợi thế và yếu điểm của riêng nó.

Xuất phát từ yêu cầu không ngừng phát triển đội ngũ nhân lực giáo dục trung

cấp, cao đẳng, đại học để giáo dục trung cấp, cao đẳng, đại học có thể tồn tại ngày

càng phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, luận văn có mục

đích xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của trường trung học Kinh tế -

Kỹ thuật Hòa Bình đến năm 2015 bằng cách đánh giá thực trạng nguồn nhân lực về

số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trên cơ sở phù hợp với chiến lược phát

triển của nhà trường từ đó đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn

nhân lực hợp lý.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ

THUẬT HÒA BÌNH.

Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình được thành lập tại Quyết

định số 454/QĐ-UB ngày 23 tháng 5 năm 2000 của Chủ tịch UBND tỉnh Hòa Bình

trên cơ sở sáp nhập hai trường Trung học Kỹ thuật Hoà Bình và Trung học Kinh tế

Hoà Bình.

Trường Trung học Kinh tế-Kỹ thuật Hoà Bình được thành lập nhằm đào tạo

nguồn nhân lực khoa học kỹ thuật cho tỉnh Hoà Bình. Là Trường trung cấp chuyên

nghiệp (TCCN) đa hệ, đa ngành có nhiệm vụ đào tạo, đào tạo lại, liên kết đào tạo

người lao động có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp ở trình độ Đại học, Cao đẳng,

TCCN và các trình độ thập hơn; Có đạo đức lương tâm nghề nghiệp, có ý thức kỷ

luật, tác phong công nghiệp, sức khoẻ tốt, có khả năng tạo dựng và tìm kiếm việc

làm; Cung cấp nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật cho các cơ quan Đảng, đoàn

thể, lực lượng vũ trang, các đơn vị hành chính sự nghiệp, các cơ sở sản xuất kinh

doanh thương mại, dịch vụ trong và ngoài tỉnh, đặc biệt là các cơ sở xã, phường, thị

trấn. Góp phần phát triển kinh tế văn hóa xã hội, củng cố an ninh, chính trị trật tự và

an toàn xã hội, thực hiện tốt mục tiêu xoá đói giảm nghèo cho nhân dân các dân tộc,

góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa tỉnh Hòa Bình.

Trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập quốc tế và yêu cầu

của xã hội hiện nay về phát triển số lượng, chất lượng nguồn nhân lực có khả năng

thích ứng với thị trường lao động, đòi hỏi Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà

Bình cần phải nâng cao chất lượng đào tạo nhằm đáp ứng về chiến lược phát triển

kinh tế - xã hội, tạo khả năng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và khai thác các

nguồn lực của tỉnh Hoà Bình cùng các tỉnh miền núi thuộc khu vực Tây Bắc.

Với những nỗ lực cố gắng của tập thể cán bộ quản lý, giáo viên, công nhân

viên trong nhiều năm qua tập thể nhà trường và các cá nhân đã được UBND tỉnh;

Đảng ủy khối các cơ quan tỉnh; Sở Giáo dục và Đào tạo; Công an tỉnh; Liên đoàn

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

lao động tỉnh; Hội cựu chiến binh tỉnh; Trung ương đoàn và Tỉnh đoàn trao tặng

nhiều bằng khen, giấy khen, cờ thi đua.

Năm học 2007-2008 được UBND tỉnh tặng Bằng khen 10 năm thực hiện quy

chế dân chủ cơ sở từ 1998 - 2008;

Năm học 2009 - 2010 được Bộ Công an đã tặng bằng khen phong trào giữ

gìn an ninh trật tự;

Trường được Ủy Ban nhân tỉnh Hòa Bình tặng cờ đơn vị dẫn đầu phong trào

thi đua khối giáo dục trung học chuyên nghiệp năm học 2008-2009, 2009-2010 và

nhiều năm liền đạt tập thể lao động xuất sắc.

Đảng bộ Trường nhiều năm liền được công nhận ”Trong sạch vững mạnh”;

Năm 2008, 2009, 2010 Đảng bộ được công nhận” Trong sạch vững mạnh” tiêu

biểu.

Công đoàn nhà trường được Liên đoàn lao động tỉnh Hòa Bình tặng Bằng

khen về phong trào công tác công đoàn năm 2008.

Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh trường nhiều năm liền được Trung

ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh và Tỉnh đoàn Hòa Bình tặng Bằng khen, cờ thi đua

về thành tích xuất sắc trong phong trào Thanh, Thiếu niên và công tác đoàn.

Địa điểm của trường hiện nay

Cơ sở chính: Số 79/18 Đường Bà Triệu, phường Chăm Mát, thành phố Hoà

Bình, tỉnh Hòa Bình. Điện thoại: (0218) 3858300 – Fax: (0218) 3893745.

Là khu giảng đường và hiệu bộ, đây là địa điểm chính của Trường Trung học

Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình. Hiện tại cơ sở có giảng đường 2 tầng, giảng đường 4

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

tầng, thư viện 2 tầng, khu làm việc, Hội trường lớn và đang thi công xây dựng nhà

Thực hành, thí nghiệm và giảng đường 4 tầng. Đây là nơi diễn ra mọi hoạt động

làm việc, giảng dạy, hội họp và hoạt động chung của nhà trường.

Cơ sở 2: Số 52/25, đường Võ Thị Sáu, phường Chăm Mát

Là khu ký túc xá của trường. Hiện tại đang thi công xây dựng nhà ở cho sinh

viên với nguồn vốn đầu tư là 139 tỷ đồng, sức chứa 2.000 học sinh sinh viên nội trú.

Cơ sở 3: Xã Thống Nhất, thành phố Hoà Bình

Là khu Thể thao - Quốc phòng; đào tạo khối nông lâm và thực hành, thực tập

sản xuất. Hiện tại đang hoàn tất công tác quy hoạch chi tiết xây dựng tỉ lệ 1/500 và

đền bù và giải phóng mặt bằng.

Email: th.kit@mail.hoabinh.edu.vn

Website: www.kinhtekythuathoabinh.edu.vn

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 2.1: Kết quả đào tạo từ năm 2000 đến năm 2010

Hệ đào tạo

TT

Ngành đào tạo

Chính

Tại

Ngắn

Tổng

quy

chức

hạn

cộng

A Đã tốt nghiệp ra trường

I Hệ trung cấp

2029

672 2701

1 Hạch toán Kế toán

950

396

1346

2 Quản lý kinh tế

112

276

388

3 Chăn nuôi thú y

551

4 Trồng trọt – Bảo vệ thực vật

216

5 Lâm sinh - Khuyến lâm

180

6 Công nghệ thông tin

II Đào tạo ngắn hạn

3528

1 Giám sát công trình xây dựng

430

2 Vận hành, bảo trì các công trình hạ tầng cơ sở

869

3 Giám sát mô hình nông lâm nghiệp

329

4 Ngân sách phát triển xã

993

5 Lập kế hoạch PTKTXH cơ sở

650

6 Nghề trồng trọt ( sơ cấp)

315

7 Nghề lâm sinh ( sơ cấp)

228

8 Nghề chăn nuôi lợn ( sơ cấp)

550

9 KT nông lâm nghiệp ( sơ cấp)

B Đang học tại trường

I Hệ trung cấp

642

95

737

1 Hạch toán Kế toán

275

2 Quản lý kinh tế

3 Chăn nuôi thú y

4 Trồng trọt – Bảo vệ thực vật

5 Lâm sinh - Khuyến lâm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

6 Công nghệ thông tin

III Liên kết đại học (đang học)

732

340

Kinh tế nông nghiệp

Khoa học cây trồng

Quản lý đất đai

109

Kế toán DN

Chăn nuôi thú y

CĐ Quản lý Kinh tế NN

(Nguồn: Phòng đào tạo-Trường TH KT – KT Hoà Bình)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 2.2: Các ngành nghề đào tạo của nhà trường

TT Ngành đào tạo Chuyên ngành đào tạo Ghi chú

I. Đào tạo trình độ trung cấp chính quy

Kế toán doanh nghiệp sản xuất

Kế toán hành chính sự nghiệp Các ngành Kinh tế, Tài 1 chính - Kế toán Quản lý ngân sách nhà nước

Quản lý kinh tế nông nghiệp

Chăn nuôi và Thú y

Trồng trọt tổng hợp Các ngành khối kỹ thuật 2 Bảo vệ thực vật nông lâm nghiệp Lâm sinh tổng hợp

Khuyến lâm nông

Tin học ứng dụng Các ngành khối kỹ thuật 3 Xây dựng dân dụng và công nghiệp công nghiệp và công nghệ Xây dựng cầu đường

II. Đào tạo trình độ sơ cấp, bồi dưỡng và dạy nghề

Chăn nuôi -Thú y

Lâm sinh

Trồng trọt Các ngành khối kỹ thuật

nông lâm nghiệp Hoa cây cảnh

Sản xuất giống cây trồng

Sản xuất Rau an toàn

III. Đào tạo hệ vừa làm vừa học

Kế toán doanh nghiệp sản xuất

Kế toán hành chính sự nghiệp Các ngành Kinh tế, Tài 1 chính - Kế toán Kế toán ngân sách xã

Quản lý kinh tế nông nghiệp

2 Các ngành khối kỹ thuật Chăn nuôi và Thú y nông lâm nghiệp

(Nguồn: Phòng đào tạo-Trường TH KT – KT Hoà Bình)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Các hoạt động đào tạo bồi dưỡng và liên kết

Nhà trường liên kết với các trường Đại học, Học viện đào tạo các trình độ

Cao học, Đại học tại chức, các lớp liên thông từ Trung cấp lên Cao đẳng và các lớp

bồi dưỡng, dạy nghề theo yêu cầu của các đơn vị trong tỉnh. Hiện nay, nhà trường

có các lớp liên kết sau:

- Liên kết đào tạo các lớp liên thông từ Trung cấp lên Cao đẳng với trường

Cao đẳng Cộng đồng Hà Tây.

- Liên kết đào tạo trình độ cử nhân kinh tế, cử nhân kỹ thuật (hệ ĐH tại

chức) với trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội.

- Liên kết đào tạo trình độ cử nhân kinh tế (hệ ĐH tại chức) với Học viện Tài

chính Hà Nội, Đại học Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên.

- Liên kết với trường Đại học Bách Khoa Hà Nội mở lớp cao học QTKD.

Công tác hợp tác quốc tế

Trong những năm vừa qua ,nhà trường đã tích cực tham gia đào tạo nâng cao

năng lực cho các chương trình, dự án quốc tế do chính phủ và các tổ chức phi chính

phủ đầu tư vào Việt Nam như: Dự án giảm nghèo các tỉnh miền núi phía Bắc do

Ngân hàng thế giới (WB) và Bộ phát triển quốc tế vương quốc Anh (DFID) tài trợ

(2003-2007); Dự án Đào tạo nâng cao năng lực nông nghiệp và phát triển nông

thôn vùng cao tỉnh Hòa Bình ETSP (2004-2007) và Chương trình Cải thiện cung

cấp dịch vụ công trong nông nghiệp và phát triển nông thôn PS-ARD ( 2008-2010)

do Cơ quan hợp tác phát triển Thụy Sỹ (SDC) tài trợ; Dự án Đổi mới lập kế hoạch

phát triển kinh tế xã hội tỉnh Hòa Bình HPRP (2008-2011) do tổ chức JICA Nhật

Bản tài trợ; Dự án giảm nghèo các tỉnh Miền núi phía Bắc giai đoạn II (2010-2014)

do Ngân hàng thế giới tài trợ. Nhà trường đã tổ chức đào tạo, tập huấn nâng cao

năng lực cho cán bộ và người lao động thuộc các xã nghèo, các huyện, các xã thuộc

vùng dự án. Thông qua các Chương trình, dự án, năng lực cán bộ, giáo viên đã được

cải thiện nâng cao trong các lĩnh vực quản lý, đào tạo và nghiên cứu khoa học. Các

chương trình dự án đánh giá cao về sự tham gia hợp tác của trường trong công cuộc

xóa đói giảm nghèo cho nhân dân các dân tộc miền núi Hòa Bình.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 2.3: Cơ sở vật chất của nhà trường hiện có ( Không tính tài sản đất)

Đơn vị Số Ghi Hạng mục TT tính lượng Diện tích m2 chú

I. NHÀ 33.811

1. Công trình đã đưa vào sử dụng 4.972

1 Nhà Giảng đường 4 tầng Phòng 26 2.530

2 Nhà Thư viện tổng hợp 2 tầng Phòng 8 540

3 Nhà Giảng đường 2 tầng Phòng 4 564

4 Nhà Hội trường Đa năng Phòng 3 642

5 Nhà làm việc Phòng 13 156

6 Nhà khách Phòng 16 540

2. Công trình đang xây dựng 28.839

1 Khu số 1 Nhà ở học sinh sinh viên (2 nhà 9 tầng ) Phòng 24.967

2 Nhà thí nghiệm. thực hành và giảng đường 4 tầng Phòng 32 3.872

II. TRANG THIẾT BỊ. THỰC HÀNH THỰC TẬP

1 Phòng thực hành kế toán máy Phòng 1

2 Phòng thực hành máy tính Phòng 2

3 Phòng thực hành ngoại ngữ Phòng 1

4 Phòng thực hành cơ bản lý hóa sinh Phòng 3

5 Thư viện điện tử Phòng 1

6 Máy chiếu (Projector) Bộ 28

7 Máy vi tính làm việc Bộ 26

III. TRẠI. VƯỜN

1 Khu chuồng trại chăn nuôi m2 1 500

2 Khu cấy trồng. ươm cây m2 2 2.667

IV. CƠ SỞ VẬT CHẤT KHÁC.

1 Xe ôtô 4 chỗ chiếc 1

2 Sân thể thao sân 5 2.400

CỘNG TÀI SẢN HIỆN CÓ

(Nguồn: Phòng Quản trị đời sống -Trường TH KT – KT Hoà Bình)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của trường Trung học KT-KT Hòa Bình

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình)

Thực hiện Quyết định số 24/2000/QĐ-BGD&ĐT ngày 20 tháng 7 năm 2000

của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT về việc ban hành điều lệ trường trung học chuyên

nghiệp. Và Quyết định số 454/QĐ-UB ngày 23tháng 5 năm 2000 của UBND tỉnh

Hòa Bình về việc phân cấp quản lý công tác tổ chức. Hiện nay biên chế bộ máy của

trường là: 71 người. Trong đó cán bộ giảng dạy: 49 người, cán bộ nhân viên phục

vụ: 22 người.

- Ban giám hiệu (có 04 người): 01 Hiệu trưởng và 03 hiệu phó.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hiệu trưởng là người chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của Trường

trong việc thực hiện tốt các nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng quản lý

của đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên.

Các phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho Hiệu trưởng trong công tác quản

lý nhà trường, thực hiện và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về các nhiệm

vụ được phân công; đồng thời thay mặt hiệu trưởng điều hành các hoạt động của

trường khi được hiệu trưởng uỷ quyền.

- Phòng Đào tạo (có 08 người): Giúp Hiệu trưởng trong việc xác định mục

tiêu giáo dục, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức tuyển sinh; xây dựng đề cương

môn học, bài giảng, giáo trình, tài liệu; quản lý thư viện; xây dựng và tổ chức công

tác nghiên cứu khoa học, thi giáo viên dạy giỏi, thi học sinh giỏi; tổ chức quá trình

thực hiện quá trình đào tạo của Nhà trường.

- Phòng Quản trị - Đời sống (có 07 người): Giúp Hiệu trưởng xây dựng

kế hoạch, tổ chức thực hiện mua sắm, quản lý và bảo trì các loại thiết bị, cơ sở vật

chất; tham mưu đề xuất công tác sửa chữa, cải tạo, nâng cấp, bảo trì, bảo dưỡng tài

sản, nhà làm việc, phòng học, thực hành, thí nghiệm, giám sát xây dựng cơ bản,

quản lý và thanh lý tài sản theo quy định nhà nước; vệ sinh môi trường, chăm sóc

vườn hoa, cây cảnh; xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện công tác an ninh, an

toàn Nhà trường.

- Phòng Công tác học sinh – sinh viên (có 04 người): Giúp Hiệu trưởng

trong việc giáo dục và quản lý học sinh; xây dựng nội dung, chương trình hoạt động

của hội đồng giáo viên chủ nhiệm; phối hợp với Đoàn TN tổ chức các hoạt động

văn hoá, văn nghệ, thể dục, thể thao, lao động sản xuất và những hoạt động ngoài

giờ học; phối hợp với chính quyền địa phương trên địa bà trường đóng quản lý học

sinh ngoại trú để giải quyết các vấn đề liên quan đến học sinh về an ninh trật tự, trật

tự an toàn xã hội ….; đề xuất và thực hiện các chính sách chế độ ưu đãi, kiến nghị

về khen thưởng và kỷ luật học sinh; y tế, vệ sinh phòng bệnh.

- Phòng Tổ chức hành chính (có 07 người): Là đơn vị tham mưu giúp việc

Hiệu trưởng các mặt công tác về cơ cấu tổ chức, công tác cán bộ, các chế độ chính

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

sách; công tác văn thư, lễ tân đối ngoại; công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật

trong công chức, viên chức; quản lý, phục vụ nhà khách; công tác an ninh chính trị

trật tự an toàn xã hội và công tác quốc phòng.

- Tổ Kế hoạch - Tài chính (có 04 người): Giúp Hiệu trưởng quản lý công

tác tài chính; lập kế hoạch thu, chi; thực hiện các khoản thu, chi lập quyết toán hàng

quý, hàng năm đúng quy định về chế độ kế toán, tài chính; xây dựng quy chế, chế

độ định mức thu- chi quy chế chi tiêu nội bộ của Nhà trường; tổ chức kiểm tra, kiểm

kê, đánh giá tài sản theo đúng quy định của Nhà nước.

- Khoa Cơ bản – Môn chung (có 15 người): Tổ chức thực hiện quá trình

đào tạo, giảng dạy các môn văn hóa và môn chung; Đào tạo, giảng dạy các môn

thuộc chuyên ngành Công nghệ thông tin; Giáo dục và rèn luyện học sinh và các

hoạt động giáo dục khác theo chương trình, kế hoạch giảng dạy của Nhà trường;

Quản lý giáo viên và học sinh, tổ chức biên soạn giáo trình các môn học, tổ chức

nghiên cứu cải tiến phương pháp giảng dạy, học tập, các hoạt động thực nghiệm,

nghiên cứu khoa học, dịch vụ và công nghệ, gắn đào tạo với sử dụng.

- Khoa Kinh tế Tài chính – Kế toán (có 09 người): Tổ chức thực hiện quá

trình đào tạo, giảng dạy các môn thuộc chuyên ngành Kế toán, Quản lý kinh tế;

Giáo dục và rèn luyện học sinh và các hoạt động giáo dục khác theo chương trình,

kế hoạch giảng dạy của Nhà trường; Quản lý giáo viên và học sinh, tổ chức biên

soạn giáo trình các môn học, tổ chức nghiên cứu cải tiến phương pháp giảng dạy,

học tập, các hoạt động thực nghiệm, nghiên cứu khoa học, dịch vụ và công nghệ,

gắn đào tạo với sử dụng.

- Khoa Kỹ thuật Nông Lâm Nghiệp (có 13 người): Tổ chức quá trình đào

tạo, giảng dạy các môn thuộc chuyên ngành: Chăn nuôi thú y, Trồng trọt, Bảo vệ

thực vật, Lâm sinh, Quản lý kinh tế; Quản lý, giáo dục và rèn luyện học sinh và các

hoạt động giáo dục khác theo chương trình, kế hoạch giảng dạy của Nhà trường,

quản lý giáo viên và học sinh, tổ chức biên soạn giáo trình các môn học, tổ chức

nghiên cứu cải tiến phương pháp giảng dạy, học tập, các hoạt động thực nghiệm,

nghiên cứu khoa học, dịch vụ và công nghệ, gắn đào tạo với sử dụng.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRƯỜNG TH KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH

2.2.1. Phân tích môi trường nhân lực bên ngoài

Phân tích lượng cung về nhân lực bên ngoài là công việc rất quan trọng vì

cho phép Nhà trường thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung

cấp cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu Nhà

trường khi cần thiết. Lượng cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét

và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy

mô và cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội.

2.2.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

a. Yếu tố kinh tế: Trong những năm vừa qua, tốc độ phát triển kinh tế cả

nước ta ngày một tăng, đời sống của bộ phận dân cư ngày càng được cải thiện và

nâng cao, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam thuộc loại cao nhất thế giới.

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp tốc độ tăng GDP của Việt Nam

Năm 2006 2007 2008 2009 2010

Tăng trưởng GDP (%) 8.2 6.2 5.3 8.5 6.78

Tăng trưởng GDP (%)

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

2006

2007

2008

2009

2010

Hình 2.2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam

(Nguồn:Tổng cục thống kê)

Qua kết quả trên ta thấy tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta trong thời gian

qua tăng cao trong những năm giữa thập niên và trong 03 năm gần đây chỉ số này có

tăng nhưng giảm tương đối so với những năm trước đó do cuộc khủng hoảng tài

chính toàn cầu.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hòa cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, tình hình kinh tế xã hội của

tỉnh Hòa Bình có nhiều chuyển biến tích cực, Kinh tế tiếp tục phát triển ổn định và

đạt mức tăng trưởng cao, từ năm 2007-2011 bình quân đạt 9.75%. Cơ cấu kinh tế

chuyển dịch theo hướng tích cực, giảm dần tỷ trọng nông nghiệp, tăng tỷ trọng công

nghiệp và dịch vụ. Song với điểm xuất phát thấp, kinh tế hộ gia đình chủ yếu trồng

trọt, chăn nuôi truyền thống, chưa có nhiều ngành nghề mũi nhọn tạo ra sự đột phá

về kinh tế đến nay Hòa Bình vẫn là một tỉnh nghèo và rất khó khăn trong việc phát

triển kinh tế.

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Hòa Bình

Năm 2006 2007 2008 2019 2010

Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 13.5 11.8 10.95 12.5 10.2

(Nguồn: Cục thống kê tỉnh Hòa Bình)

Hoà Bình là tỉnh miền núi cửa ngõ Tây Bắc, toàn tỉnh có 10 huyện, 01 thành

phố, gồm 210 xã, phường, thị trấn. Dân số tỉnh Hoà Bình tính đến năm 2010 có

khoảng 793,5 nghìn người gồm 6 dân tộc anh em chung sống, dân số phân bố không

đều. Hiện nay số lao động đã qua đào tạo chỉ chiếm tỉ lệ khiêm tốn khoảng 23%, chất

lượng lao động còn thấp, nhất là trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn và vùng sâu,

vùng xa. Do vậy nhu cầu đào tạo để trẻ hoá nguồn lao động nhất là cán bộ quản lý

cấp cơ sở, cán bộ kỹ thuật Nông nghiệp, Lâm nghiệp và các thành phần kinh tế là rất

quan trọng và cấp thiết.

Để đáp ứng được yêu cầu công tác đào tạo trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hòa

Bình gặp phải thách thức là chưa đảm về nguồn nhân lực và tổng thể chung chưa

đáp ứng được yêu cầu công việc. Nhà trường cần phải tuyển thêm người có trình

độ, tiến hành đào tạo, tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để

thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao. Với sự phát triển kinh tế hiện nay,

mức sống của người dân cũng tăng lên điều đó tạo cơ hội tốt cho cán bộ công nhân

viên trong trường nâng cao thu nhập. Tuy nhiên, mức thu nhập của cán bộ công

nhân viên trong trường so sánh với mức thu nhập của các doanh nghiệp thì vẫn thấp

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

hơn điều đó tạo ra thách thức với Nhà trường trong vấn đề thu hút và giữ chân

người lao động.

b. Yếu tố dân số, lực lượng lao động: Dân số tỉnh Hoà Bình tính đến năm

2010 có khoảng 793,5 nghìn người, tỷ lệ tăng dân số tự nhiên hàng năm là 11,15%,

số lao động là 55 vạn người. Với tốc độ tăng như trên đến năm 2015, dân số tỉnh Hoà

Bình có khoảng trên 122 vạn người và có gần 85 vạn lao động, trong đó có khoảng 12

vạn đến 17 vạn lao động trẻ, số lao động đã qua đào tạo, chất lượng lao động còn

thấp, nhất là trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn và vùng sâu, vùng xa. Cùng với

sự gia tăng dân số là sự tăng lên nhanh chóng của số lượng học sinh đăng ký vào

các trường ĐH, CĐ và THCN. Năm 2010 tỉnh Hòa Bình có 10.854 lượt thí sinh

đăng kí dự thi vào các trường ĐH, CĐ. Theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo,

số thí sinh đỗ vào các trường ĐH, CĐ năm 2010 đạt tỷ lệ 33,54%, một phần nhỏ các

em theo học tại các trường TCCN, các trường nghề trong tỉnh, như vậy, khoảng 50%

số học sinh không đỗ vào các trường ĐH, CĐ, không theo học TCCN và dạy nghề

đều ở địa phương tham gia lao động tự do. Một thực tế cho thấy tỷ lệ học sinh tỉnh

Hoà Bình học đại học, cao đẳng ở các trường Trung ương sau khi tốt nghiệp trở về

công tác tại địa phương rất thấp.

Trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình hằng năm tuyển sinh trung bình

khoảng 400 – 700 học sinh hệ trung cấp và khoảng 300 học sinh, sinh viên các lớp

CĐ, ĐH; tổng số học sinh – sinh viên hiện đang học tập tại trường là khoảng 1.000

người. Như vậy thực tế tỷ lệ HS-SV/GV của Nhà trường xấp xỉ 20/1, tỷ lệ này đã

phù hợp với tỷ lệ theo quy định của Bộ GD&ĐT là 28/1. Tuy nhiên tỷ lệ này phân

bố không đều trong giảng viên nhà trường, như đối với giáo viên văn hoá thì tỷ lệ

khoảng là 10/1, nhưng đối với giáo viên kinh tế thì khoảng 35/1. Trong hoạt động

phát triển nguồn nhân lực, ngoài vấn đề về số lượng nhân lực thiếu, còn phải quan

tâm đến chất lượng nguồn nhân lực nên một số chuyên ngành của nhà trường các

hoạt động giảng dạy của Nhà trường mới chỉ đủ về lượng mà không đủ về chất

lượng. Vì thiếu giảng viên, nên khi giáo viên được tuyển vào trường sau thời gian

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

thử việc 1,5 tháng là đã được lên giảng dạy do đó giảng viên chưa tích lũy kinh

nghiệm lên lớp đã phải lên đứng lớp ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo Nhà trường.

Như vậy, thách thức đặt ra cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Nhà

trường là sự thiếu hụt về đội ngũ giảng viên cả về mặt số lượng và chất lượng để

đáp ứng nhu cầu đào tạo ngày càng tăng. Hiện nay, cán bộ quản lý chủ yếu là cán

bộ trẻ, đa phần là được điều chuyển từ khối giảng viên sang nên còn thiếu kinh

nghiệm trong công tác quản lý, dẫn đến tình trạng các công việc không kịp thời giải

quyết hết được các tình huống hoặc yêu cầu công việc.

c. Yếu tố chính sách của Nhà nước: Hoạt động phát triển nguồn nhân lực

tại các ĐH, CĐ, TCCN hiện nay đang được Nhà nước rất quan tâm, Nhà nước đã

tạo những điều kiện rất thuận lợi để công tác phát triển nguồn nhân lực của các

trường được thực hiện tốt được thể hiện qua các qua các chính sách như: chiến lược

phát triển giáo dục các giai đoạn, các quan điểm chỉ đạo của Đảng và Nhà

nước…Chẳng hạn như chỉ thị số 40/CT-TW ngày 15-06-2004 của Ban Bí thư Trung

ương về việc xây dựng và nâng cao đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý giáo dục,

Đại hội Đảng bộ tỉnh Hoà Bình lần thứ XV xác định rõ mục tiêu "Tăng

cường đào tạo nguồn nhân lực, ưu tiên đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao,

công nhân kỹ thuật lành nghề, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý, công chức Nhà

nước, cán bộ cơ sở; phấn đấu đến năm 2015 tỷ lệ lao động được đào tạo lên 45%”.

Nhà trường đã quán triệt và xác định đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý là lực

lượng nòng cốt trong việc duy trì và phát triển nhà trường, là yếu tố quan trọng nhất

ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo.

Đại hội Đảng bộ tỉnh Hoà Bình lần thứ XV khẳng định:“ Tập trung đầu tư

nâng cấp cơ sở hạ tầng các cơ sở dạy nghề như: Trường Cao đẳng nghề, Trường

Trung học Kinh tế-Kỹ thuật, Trường Cao đẳng sư phạm, Trường Trung học Y tế.

Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên, mở rộng ngành nghề đào tạo. Nâng cấp

trường Trung học Kinh tế-Kỹ thuật, Trường Trung học Y tế lên trường Cao đẳng”.

Trên cơ sở đó, Nhà trường coi trọng theo hướng chuẩn hóa việc xây dựng đội ngũ

nhà giáo và cán bộ quản lý, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu,

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

đặc biệt nâng cao phẩm chất đạo đức, lương tâm nghề nghiệp và trình độ chuyên

môn của nhà giáo, nâng cao năng lực đội ngũ đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự

nghiệp giáo dục. Đây là một cơ hội rất lớn đối với việc phát triển nguồn nhân lực

của trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình.

d. Yếu tố văn hóa, xã hội: Văn hóa xã hội ở Việt Nam cũng như tỉnh Hòa

Bình đã và đang tạo cơ hội thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực của trường TH

Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình. Sự thay đổi vai trò của phụ nữ trong xã hội đã tạo điều

kiện thuận lợi cho việc thu hút lao động nữ làm việc tại trường. Tuy nhiên, việc

tuyển dụng nhiều lao động nữ cũng tạo ra những thách thức trong công tác phát

triển nhân lực của Nhà trường đó là sự hạn chế về thời gian của lao động nữ, sự tận

tâm với công việc do họ phải tập trung nhiều vào vấn đề sinh con, nuôi con, chăm

sóc gia đình. Ngoài ra công tác đào tạo, phát triển, nâng cao trình độ cho lao động

nữ cũng khó khăn hơn đối với lao động nam cũng với lý do tương tự.

e. Sự phát triển của khoa học – kỹ thuật: Cơ sở vật chất trang thiết bị của

các trường trung cấp là yếu tố hết sức quan trọng, nó tác động trực tiếp đến công tác

phát triển nguồn nhân lực. Ứng với mỗi ngành nghề dù đơn giản hay phức tạp phải

có những máy móc trang thiết bị chuyên dùng phục vụ cho giảng dạy và làm việc.

Việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công việc đã hỗ trợ rất hiệu quả cho

hoạt động của giảng viên và cán bộ quản lý Nhà trường như: sử dụng máy chiếu

giảng vào giảng dạy; sử dụng máy tính để thiết kế và giảng dạy; sử dụng hệ thống

mạng, máy in, máy scan…để thực hiện các công việc của khối phòng ban…

Như vậy, cơ hội đến từ sự phát triển khoa học-kỹ thuật đối với phát triển

nguồn nhân lực Nhà trường đó là nguồn nhân lực trẻ có khả năng ứng dụng tốt thiết

bị máy móc hiện đại và thách thức đến từ sự phát triển khoa học - kỹ thuật đó là sự

hạn chế về năng lực, điều kiện kinh tế của người cán bộ, trong công tác quản lý

nhân sự không có cơ chế đào tạo, không có cơ chế hỗ trợ trong việc ứng dụng.

2.2.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

f. Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh về nguồn nhân lực của trường TH

Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình là những trường CĐ, TC và các trung tâm dạy nghề

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

trên địa bàn như: Trường CĐ nghề Sông Đà, trường CĐ nghề Hòa Bình, Trường

CĐ Hòa Bình,... đây là một thách thức lớn đối với hoạt động phát triển nguồn nhân

lực của Nhà trường. Để nâng cấp trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật lên trường

Cao đẳng Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình trong thời gian tới Nhà trường

cần có chính sách đãi ngộ đối với cán bộ, giáo viên vừa có thể giữ chân người tài

vừa phát huy được thế mạnh của nguồn lao động.

Hiện nay, các trường đã và đang thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao là

những người đã có nhiều kinh nghiệm và đã tốt nghiệp đại học, thạc sỹ bằng những

chế độ về lương bổng, đãi ngộ tốt hơn. Khi chuyển đến các cơ quan khác các đồng

chí cán bộ, giáo viên đều vị trí nhất định trong cơ quan. Vì vậy, trường TH Kinh tế -

Kỹ thuật muốn giữ chân được nhân tài và thu hút được nhân tài đến công tác tại

trường thì cần phải đưa ra chiến lược tối ưu và phù hợp với tình hình thực tế hiện

nay tại tỉnh.

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ quản lý và giảng dạy chuyển đi

Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Trình độ

- Thạc sỹ 1 1 1 1 2

- Đại học 0 1 0 1 1

Tổng 1 2 1 2 3

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình)

Từ bảng trên cho ta thấy một thực trạng là từ năm 2006 đến 2010 năm nào

cũng có cán bộ, giảng viên của trường chuyển sang công tác tại các cơ quan khác,

năm ít thì cũng có tới 1 cán bộ chuyển đi, còn năm nhiều thì lên tới 3 cán bộ chuyển

đi. Và số cán bộ chuyển đi đều thuộc diện là các cán bộ quản lý, giáo viên cơ thâm

niên công tác tại nhà trường đã có bằng đại học, thạc sỹ - nguồn nhân lực cốt cán

của nhà trường. Chủ yếu họ chuyển sang trường, cơ quan là những đơn vị sẽ tạo cho

họ nhiều cơ hội phát triển hơn, môi trường làm việc tốt hơn và chế độ đãi ngộ cũng

tốt hơn. Điều này đã, đang và sẽ đặt ra những thách thức không nhỏ tới hoạt động

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

phát triển nguồn nhân lực cụ thể là: chế độ đãi ngộ, lương bổng và các cơ chế quản

lý khác nhằm thu hút và giữ chân người lao động có trình độ.

g. Áp lực từ quyền thương lượng của khách hàng: Khách hàng của trường

TH Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình chính là những doanh nghiệp sử dụng học sinh-

sinh viên đã tốt nghiệp của Nhà trường. Do sự phát triển của nền kinh tế, sự phát

triển của khoa học kỹ thuật..v..v.. nên yêu cầu của người sử dụng lao động càng

ngày càng cao, họ đòi hỏi được sử dụng những lao động được đào tạo có chất lượng

cao. Đây cũng chính là thách thức lớn nhất đối với nhà trường và chính điều này

cũng tạo ra những thách thức đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực vì người

sử dụng lao động luôn đòi hỏi những lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của

mình.

Bảng 2.7: Bảng khảo sát chất lượng đào tạo từ các doanh nghiệp sử dụng

học sinh - sinh viên của trường

Mức độ chất lượng nhân lực (%) Các mặt chất lượng của STT TB Tốt Rất tốt Kém trình độ nhân lực (3) (4) (5) (2)

1 Về kiến thức 55 15 20 10

2 Về kỹ năng tay nghề 60 20 10 10

3 Về thái độ, tác phong nghề nghiệp 55 25 5 15

4 Về cơ hội phát triển 55 25 10 10

10 Trung bình 57,5 21,25 11,25

(Nguồn: Phòng đào tạo-Trường TH KT – KT Hoà Bình)

Mức độ đánh giá ở các tiêu chí gồm rất tốt, tốt, trung bình, kém, rất kém.

Đánh giá này tuy chỉ ở khía cạnh chủ quan của các chủ doanh nghiệp nhưng cũng

phần nào phản ánh được thực tế chất lượng đào tạo của các sinh viên Trường Trung

học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình. Trong khuôn khổ làm việc của luận văn, ta tiến

hành khảo sát trên quy mô nhỏ, lấy ý kiến của 20 doanh nghiệp tại thành phố Hòa

Bình và các huyện đã và đang sử dụng học sinh - sinh viên đã tốt nghiệp của trường.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Căn cứ vào kết quả điều tra người sử dụng lao động ta thấy, số lượng sinh

viên được đánh giá là kém chỉ chiếm 10% trong khi đó số lượng sinh viên trung

bình chiếm tỉ lệ khá cao chiếm 57,5%. Điều này giúp ta đánh giá chung về công tác

đào tạo của trường là đạt mức trung bình theo đánh giá của khách hàng.

Chiến lược của nhà trường từ nay tới năm 2015 nâng cấp trường thành

trường TH KT – KT đa ngành, đa nghề. Do vậy muốn có được những lao động đáp

ứng sự đòi hỏi ngày càng cao của thị trường lao động, Nhà trường cần phải nâng

cao chất lượng quản lý, chất lượng giảng dạy bằng cách đào tạo, bố trí, sử dụng

nguồn nhân lực của mình cho phù hợp.

h. Nhà cung ứng nhân lực: là những trường đại học cung cấp nguồn nhân

lực cho Nhà trường. Hiện nay, cùng với sự phát triển của đất nước, sự phát triển của

giáo dục nói chung nên số lượng các trường ĐH xuất hiện ngày càng nhiều nên

nguồn cung ứng nhân lực là rất đa dạng và phong phú, điều này đã tạo cơ hội để

Nhà trường có thể thu hút lao động từ nhiều loại hình đào tạo, và có nhiều cơ hội dể

lựa chọn nhân lực có chất lượng cao. Qua thống kê cho thấy, cán bộ quản lý và

giảng viên của Nhà trường chủ yếu tốt nghiệp từ các trường đại học có danh tiếng

như là: ĐH Kinh tế quốc dân, Học viện Tài chính Kế toán, ĐH Nông nghiệp Hà

Nội, ĐH Lâm nghiệp, ĐH Sư phạm,… Tuy nhiên, thách thức đặt ra từ phía nhà

cung ứng nhân lực đó là hầu hết các sinh viên xếp loại khá, giỏi của những trường

đại học khi tốt nghiệp ra trường, họ đều quan tâm đến các trường đại học có nhiều

cơ hội để thăng tiến, điều kiện làm việc ưu đãi và chế độ chính sách đầy hứa hẹn khi

đi xin việc chứ họ ít lưu tâm đến các trường TCCN và nhất là các trường TCCN tại

các tỉnh. Do đó, chất lượng cán bộ đầu vào của Nhà trường còn chưa cao, đây cũng

là nguyên nhân làm cho công tác đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ vẫn còn gặp

nhiều khó khăn và chất lượng đầu ra của sinh viên nhà trường chưa đủ sức thuyết

phục người sử dụng lao động.

Qua việc phân tích và nhìn nhận thấu đáo hơn về tác động của môi trường

nhân lực bên ngoài giúp ta nhìn nhận rõ hơn những cơ hội và thách thức của nhà

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

trường trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Và từ đó ta có thể đề ra các giải pháp

chiến lược cho quá trình phát triển nguồn nhân lực của nhà trường.

2.2.2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của trường TH Kinh tế - Kỹ

thuật Hòa Bình.

2.2.2.1. Phân tích thực trạng về nguồn nhân lực

Việc đánh giá đầy đủ, chính xác về thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý giáo

dục và giảng viên là cơ sở để Nhà trường xác định được những điểm mạnh, điểm

yếu từ đó có các biện pháp phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân lực nòng cốt và có

vai trò rất quan trọng này. Tuy nhiên, việc phân tích này là một quá trình khá phức

tạp đòi hỏi tính thường xuyên, liên tục với nhiều phương thức đánh giá luôn đòi hỏi

đổi mới và cải tiến. Luận văn chỉ xin nêu ra một số phân tích thông qua các thống

kê cơ bản về trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ tin học, giới tính, độ tuổi,

kinh nghiệm công tác, khả năng nghiên cứu khoa học, phẩm chất đạo đức và thực

hiện điều tra lấy ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về một số vấn đề liên quan đến

thực trạng nguồn nhân lực của Nhà trường.

a. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn:Trường TH Kinh tế - Kỹ

thuật Hòa Bình có đội ngũ cán bộ giảng dạy, NCKH, đội ngũ cán bộ quản lý được

đào tạo cơ bản và có trình độ cao, vững về chuyên môn nghiệp vụ. Đội ngũ cán bộ

được đào tạo đa dạng tại các trường đại học như: ĐH Kinh tế quốc dân, Học viện

ngân hàng, ĐH Tài chính – Kế toán, ĐH Nông nghiệp Hà Nội, ĐH Lâm nghiệp, ĐH

Sư phạm,…

Bảng 2.8: Nguồn nhân lực trường TH KT – KT HB theo trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn Năm Tổng số Trên Đại học Đại học Khác

2006 69 43 22 4

2007 73 48 21 4

2008 72 45 19 8

2009 67 43 14 10

2010 65 29 11 25

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Qua bảng 2.3, theo thống kê của phòng Tổ chức – Hành chính của Nhà

trường hiện nay, trong tổng số cán bộ quản lý và giảng viên chưa có trình độ tiến

sỹ; 25 người có trình độ thạc sỹ, 6 lao động đang học thạc sỹ. Bất cập hiện nay

trường chưa có cán bộ, giáo viên có học vị Tiến sĩ, học vị Thạc sỹ chiếm khoảng

48%.

Hình 2.3: Biểu đồ so sánh nguồn nhân lực trường TH KT – KT HB

Trên ĐH

ĐH

Khác

2006

2007

2008

2009

2010

theo trình độ chuyên môn

Qua biểu số liệu cho thấy, số lượng lao động chất lượng cao của Nhà trường

ngày càng tăng. Số lượng lao động đạt trên chuẩn ngày tăng từ năm 2006 là 4 người

(chiếm 5,8%), năm 2010 là 25 người (chiếm 38,5%) và số lượng lao động trình độ

chưa đạt chuẩn giảm dần, do số lao động đó chủ yếu là nhân viên phục vụ nghỉ hưu.

Tuy nhiên, theo quyết định phê duyệt quy hoạch mạng lưới các trường đại

học và cao đẳng giai đoạn 2006 – 2020, nhà trường nâng cấp thành trường Cao

đẳng Kinh tế - Kỹ thuật thì đến năm 2010 có trên 30% giảng viên cao đẳng có trình

độ thạc sỹ trở lên và 5% giảng viên cao đẳng có trình độ tiến sỹ. Như vậy, có thể

thấy số lượng CBQLGD&GV có trình độ thạc sỹ đã đạt tiêu chuẩn so với tỷ lệ

chung của GDĐH-CĐ Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên số CBQLGD&GV có trình độ

tiến sỹ chưa đạt tiêu chuẩn. Đây là vấn đề rất đáng quan tâm và Nhà trường cần có

các biện pháp khuyến khích, bồi dưỡng tạo mọi điều kiện thuận lợi để ngày càng có

nhiều cán bộ tiếp tục học tập, nâng cao trình độ đặc biệt là trình độ tiến sỹ.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Như vậy, qua việc phân tích về trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực thì

điểm mạnh về là đáp ứng được yêu cầu về số lượng lao động có trình độ thạc sỹ,

điểm yếu là chưa đảm bảo được quy định về số lượng lao động có trình độ tiến sỹ.

b. Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ, tin học: Đối với người lao

động khi được tuyển dụng vào làm việc tại nhà trường chưa bắt buộc phải kiểm tra

trình độ tin học hay trình độ ngoại ngữ. Tuy nhiên, việc sử dụng tin học của cán bộ

và giáo viên trong nhà trường trong công việc và giảng dạy được đa số các cán bộ

và 100% giáo viên của trường sử dụng thành thạo. Riêng việc sử dụng ngoại ngữ

trong công việc cũng như giảng dạy và nghiên cứu chưa được chú trọng mặc dù

trình độ ngoại ngữ của đa số cán bộ quản lý và giáo viên đều từ trình độ B trở lên.

Đây là một vấn đề rất đáng quan tâm của Nhà trường nhằm đáp ứng kịp thời nhu

cầu giảng dạy và nghiên cứu đồng thời phù hợp với xu hướng hội nhập quốc tế.

Bảng 2.9: Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ nguồn nhân lực

Trình độ ngoại ngữ

Trình độ tin học

Chứng chỉ

Tổng

C trở lên

số

Số

Tỉ

Số

Tỉ

Số

Tỉ

Số

Tỉ

Số

Tỉ

Số

Tỉ

(người)

lượng

lệ

lượng

lệ

lượng

lệ

lượng

lệ

lượng

lệ

lượng

lệ

(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

12,3

18,5

44,6

10,8

63,1

7,7

trường TH KT – KT Hoà Bình năm 2010

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình)

Theo thống kê ở bảng 2.4, số lượng người lao động đạt chứng chỉ C trở lên

về ngoại ngữ là 29 người chiểm tỷ lệ 44,6% còn số lượng lao động có chứng chỉ C

trở lên về tin học là 5 người chiếm 7,7%.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hình 2.4: Biểu đồ biểu diễn nguồn nhân lực trường TH KT – KT HB

Trinh độ tin học

Trình độ ngoại ngữ

Chứng chỉ A

Chứng chỉ B Chứng chỉ C trở lên

theo trình độ tin học và ngoại ngữ.

Hình 2.4 cho thấy khả năng sử dụng các phần mềm ứng dụng cơ bản (tin học

văn phòng) còn đối với các phần mềm chuyên ngành thì hiện nay chưa thực hiện

thống kê cụ thể. Đi sâu vào nghiên cứu nhận thấy những cán bộ có chứng chỉ A về

ngoại ngữ chủ yếu là những cán bộ có độ tuổi từ 40 trở lên và những nhân viên văn

phòng. Nhìn chung tỷ lệ đạt chứng chỉ C trở lên về tin học ở mức thấp. Chúng ta

đều biết rằng ngoại ngữ và tin học có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng nghiên cứu

khoa học, tham khảo tài liệu và thiết kế bài giảng của giảng viên cũng như công

việc của cán bộ quản lý giáo dục, cũng tức là có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dạy

học cũng như hiệu quả công việc của họ. Do đó, nâng cao khả năng ngoại ngữ và tin

học mà đặc biệt là khả năng ngoại ngữ cho nguồn nhân lực là một việc làm khẩn

trương, thường xuyên với số lượng đào tạo cán bộ được đào tạo ngày càng tăng.

Qua phân tích trên, có thể nhận thấy rõ điểm yếu về khả năng ngoại ngữ và

sự vận dụng ngoại ngữ vào công việc của nhân lực Nhà trường. Đặc biệt đối với

những cán bộ trên 40 tuổi việc cải thiện trình độ ngoại ngữ cho họ là việc làm tương

đối khó.

c. Cơ cấu lao động theo giới tính: Do đặc thù của Nhà trường là đào tạo cử

nhân và chuyên viên kinh tế nên đa số CBQLGD&GV của Nhà trường là nữ. Tỷ lệ

lao động nữ gấp đôi lao động nam thể hiện ở bảng 2.4

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 2.10: Cơ cấu lao động của trường TH KT – KT Hoà Bình theo giới tính

Số lượng Năm Tổng số Nam Nữ

2006 69 31 38

2007 73 31 42

2008 72 30 42

2009 67 28 39

2010 65 28 37

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình)

Qua bảng số liệu trên, từ các năm 2006 đến 2010 số lượng lao động nữ vẫn

chiếm đa số.

Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ cơ cấu lao động của trường TH KT – KT Hoà Bình theo

Nam

Nữ

2006

2007

2008

2009

2010

giới tính

Biểu đồ số liệu trên cho thấy tỷ lệ lao động nữ của Nhà trường từ năm 2006

đến 2010 luôn cao hơn lao động nam. Số lượng lao động nữ chủ yếu tập trung ở các

khoa làm công tác giảng dạy, còn ở khối phòng ban tập trung nhiều lao động nam

hơn. Xét trên góc độ quản lý, qua sơ đồ tổ chức của Nhà trường đã giới thiệu ở

trên, cán bộ lãnh đạo Nhà trường không có nữ giới, điều này cũng do nhiều yếu tố

như do quan niệm, do điều kiện hoàn cảnh, do trình độ quản lý, do khả năng quyết

đoán trong công việc…Tuy nhiên, cần phải nhìn nhận một thực tế là hiện nay số

lượng lao động nữ áp đảo lao động nam điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến công tác

phát triển nguồn nhân lực như việc nâng cao trình độ cho người lao động, bố trí

công việc, sắp xếp thời gian làm việc của Nhà trường. Ngoài ra vì lao động nữ hiện

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

nay tập trung ở độ tuổi là lao động trẻ và độ tuổi sắp nghỉ hưu nên họ giành nhiều

thời gian tập trung vào nhiệm vụ với gia đình như sinh con, chăm sóc gia đình…

Như vậy, điểm yếu về nguồn nhân lực đang gặp phải của Nhà trường khi xét

đến yếu tố giới tính là số lượng lao động nữ đang chiếm ưu thế. Từ đây cũng định

hướng cho công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của nhà trường sao cho cơ cấu lao

động theo giới tính ở tỷ lệ phù hợp.

d. Cơ cấu lao động theo độ tuổi, thâm niên công tác: Đây là một trong

những yếu tố quan trọng cần xét đến khi đánh giá khả năng giảng dạy và công tác

của cán bộ, giảng viên và khả năng thực hiện công việc của cán bộ quản lý giáo

dục. Thâm niên công tác cao thường đi kèm với lượng kiến thức thực tế nhiều hơn,

các kỹ năng cần thiết khi đứng lớp, khả năng xử lý tình huống cũng như việc nắm

bắt tâm lý sinh viên được dễ dàng hơn. Từ đó mà chất lượng giảng dạy được nâng

cao đáng kể.

Bảng 2.11: Cơ cấu nhân lực của trường TH KT – KT HB theo độ tuổi

và thâm niên công tác

Tuổi đời < 35 tuổi Thâm niên > 12 năm Năm Tổng số Số lượng % Số lượng %

2006 69 34 49,28 33 47,83

2007 72 36 50 34 47,22

2008 73 35 47,95 31 42,47

2009 67 34 50,75 24 35,82

2010 65 37 56,92 20 30,77

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình)

Qua bảng thống kê trên cho thấy, giai đoạn 2006-2010, số lượng đội ngũ

nhân lực có độ tuổi dưới 35 tăng, đến năm 2010 đạt 56,92% nhưng bình quân thâm

niên công tác chuyên môn của đội ngũ nhân lực trên 12 năm giảm xuống chỉ còn

30,77% (năm 2006 là 47,83%). Có thể nói, trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật

Hoà Bình có một nguồn nhân lực có thâm niên công tác ở mức cao, nhiều kinh

nghiệm, nhưng chủ yếu tập trung ở khối cán bộ phục vụ. Hiện nay bình quân về tuổi

đời trung bình nhà trường khoảng 34 tuổi, tỷ lệ bình quân thâm niên công tác trên

12 năm của đội ngũ vẫn chiếm trên 25%. Một số đơn vị khác tuổi bình quân vẫn

còn cao. Nguồn nhân lực của trường vẫn đang được trẻ hóa, Nhà trường cần có

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

chiến lược trong công tác bồi dưỡng, đào tạo đảm bảo tính hợp lý về cơ cấu tuổi đời

và thâm niên công tác đồng thời có chính sách phát triển đội ngũ lao động trẻ này để

có thể nhanh chóng trưởng thành, tiếp thu, học hỏi kinh nghiệm từ thế hệ trước.

e. Khả năng nghiên cứu khoa học của nguồn nhân lực: Hoạt động nghiên

cứu khoa học của trường cũng có tăng về số lượng và chất lượng nhưng vẫn còn ít

thể hiện ở số lượng các đề tài được nghiệm thu không nhiều. Các giảng viên chưa

tập trung trong việc nghiên cứu khoa học, khả năng nghiên cứu còn hạn chế.

Bảng 2.12: Số lượng đề tài nghiệm thu trong các năm của

đội ngũ nhân lực trường TH KT – KT HB

Đề tài SKKN Giải pháp Tổng CB/đề tài Năm

2006 2 5 7 14 14/14

2007 3 4 8 15 15/15

2008 7 7 6 20 20/20

2009 9 8 5 22 27/22

2010 11 2 3 16 30/16

(Nguồn: Phòng Đào tạo - Trường TH KT – KT HB)

Hoạt động NCKH mặc dù đã được Nhà trường quan tâm, được triển khai có

kế hoạch, đánh giá, nghiệm thu nghiêm túc, đúng hạn.

Hình 2.6: Biểu đồ số lượng đề tài, SKKN, giải pháp qua các năm

Đề tài

SKKN

Giải pháp

SKKN

2006

Đề tài

2007

2008

2009

2010

của trường TH KT – KT Hoà Bình

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Qua hình 2.6 cho thấy công tác nghiên cứu khoa học của nhà trường tăng

đáng kể, số lượng đề tài nghiên cứu năm 2006 là 02 đề tài thì năm 2010 là 11 đề tài.

Đặc biệt năm 2009, 2010 nhà trường đã có đề tài cấp Tỉnh và có tính ứng dụng cao

được áp dụng vào thực tế nhà trường. Tuy nhiên, có thể thấy số lượng đề tài được

nghiệm thu qua các năm có tăng nhưng tăng không đáng kể. Điều này cho thấy đội

ngũ giảng viên đã tham gia hoạt động NCKH nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu

NCKH. Ngoài ra, một số người còn có những quan niệm chưa đúng về nhiệm vụ

NCKH. Một số đề tài còn nặng về lý thuyết, hạn chế về ứng dụng thực tiễn. Sự quá

tải về giảng dạy của giảng viên cũng là điều bất cập trong hoạt động NCKH. Từ đây

đòi hỏi nhà trường phải có chiến lượng phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với

tình hình thực tế.

f. Phẩm chất, kỹ năng của nguồn nhân lực: Thực trạng về nguồn nhân lực

ngoài đánh giá qua các yếu tố trình độ chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm công

tác, trình độ ngoại ngữ, tin học còn được thể hiện qua phẩm chất, kỹ năng quản lý

và giảng dạy; sự phù hợp của chuyên môn đào tạo với công việc, loại hình đào tạo.

Đây là những yếu tố rất quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng đào tạo. Để có

đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên đảm bảo được nhiệm vụ của Nhà trường trong

những năm tới về trình độ sư phạm, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, các

kiến thức xã hội khác, phẩm chất, đạo đức… luận văn đã thực hiện việc điều tra

thăm dò ý kiến của cả cán bộ quản lý giáo dục lẫn giảng viên trực tiếp đứng lớp để

từ đó xây dựng được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực thích hợp nhất với

trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình hiện nay trong bối cảnh chung của

giáo dục CĐ - TCCN Việt Nam trong thời kỳ kinh tế thị trường.

Tác giả tiến hành điều tra toàn bộ cán bộ, giáo viên, công nhân viên trong

Nhà trường vì vậy số phiếu phát ra là 65 phiếu, số phiếu thu về là 65 phiếu.

Kết quả điều tra về loại hình đào tạo, chuyên môn đào tạo và phẩm chất đạo

đức được tổng hợp ở bảng 2.8 như sau:

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả lấy ý kiến của CB, GV, NV trường TH KT-KT HB

CBQL giáo dục Giảng viên

(21 CB) (44GV) Tiêu thức Đánh giá

SL % SL %

Loại hình đào tạo - Đại học chính quy 3 14,3 44 100

- Khác 18 85,7 0 0

Chuyên môn đào tạo - Phù hợp với công việc 12 57,1 41 93,2

- Chưa phù hợp với công việc 9 42,9 3 6,8

Phẩm chất đạo đức - Tốt (4-5 điểm) 13 61,9 24 54,6

- Đạt (3 điểm) 7 33,3 17 38,6

- Chưa đạt (1 điểm) 1 4,8 3 6,8

Kết quả điều tra cho thấy đội ngũ giảng viên của Nhà trường được đào tạo

chính quy 100%, có 41 giảng viên có chuyên môn đào tạo phù hợp chiếm 93,2% và

chỉ có 3 giảng viên có chuyên môn đào tạo chưa phù hợp. Về phẩm chất đạo đức

của giảng viên, tác giả thống kê được có 54,6 % trong tổng số cán bộ đánh giá đội

ngũ cán bộ có phẩm chất tốt, 38,6% có nhận xét phẩm chất đạo đức của cán bộ Nhà

trường ở mức đạt và chỉ có 6,8% cho rằng phẩm chất đạo đức của cán bộ ở mức

chưa đạt. Như vậy, nhìn chung đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn, loại

hình đào tạo phù hợp với công việc và phẩm chất đạo đức được đánh giá là tốt.

Đối với đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục, qua cuộc điều tra có thể nhận xét

như sau: cán bộ tốt nghiệp đại học chính quy chỉ có 3 cán bộ tốt nghiệp đại học

chính quy chiếm 14,3%, còn lại là tốt nghiệp các hệ khác như cao đẳng, trung cấp,

đại học tại chức …Có 9 cán bộ quản lý giáo dục trong trường có chuyên môn đào

tạo chưa phù hợp với công việc chiếm 42,9%, những cán bộ này hầu hết đều chưa

được đào tạo quản lý giáo dục, một số được đi học những lớp bồi dưỡng ngắn hạn

về quản lý giáo dục. Đây là điều mà Nhà trường cần lưu ý khi xây dựng chiến lược

phát triển nguồn nhân lực. Còn về phẩm chất đạo đức theo thống kê cho thấy có

61,9% cán bộ cho rằng phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý giáo dục là tốt, 33,3%

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

cho rằng phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý giáo dục ở mức đạt. Như vậy, nhìn

chung phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý được đánh giá là tốt.

Qua các phân tích về hiện trạng nguồn nhân lực trường Trung học Kinh tế -

Kỹ thuật Hoà Bình, có thể nhận thấy, đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên

đang thiếu về số lượng, chưa đảm bảo về chất lượng (trình độ chuyên môn, khả

năng quản lý, khả năng nghiên cứu khoa học, trình độ ngoại ngữ, tin học…); nguồn

nhân lực của Nhà trường đang được trẻ hóa và đa số là nữ vừa tạo ra thế mạnh

nhưng đồng thời cũng tồn tại những điểm yếu mà trong chiến lược phát triển nguồn

nhân lực cần phải đề cập tới. Ngoài ra, đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục hầu hết

chưa được đào tạo về chuyên ngành quản lý giáo dục nên Nhà trường cũng cần

quan tâm đến việc bổ sung kiến thức quản lý giáo dục để đội ngũ cán bộ này thực

hiện công việc đạt yêu cầu, nhiệm vụ của Nhà trường đề ra.

2.2.2.2. Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của trường Trung học

Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình.

a. Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình tuyển dụng hàng năm căn cứ trên

nhu cầu lao động của Nhà trương trong năm học. Phòng HC – TC xây dựng phương

án hợp đồng thử việc cán bộ, giảng viên,. Cơ sở lập kế hoạch nhu cầu tuyển dụng

lao động căn cứ theo kế hoạch lao động được trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật

Hoà Bình duyệt trong phương hướng nhiệm vụ công tác năm học của Nhà trường;

số lượng lao động hiện có; dự kiến số lao động nghỉ chế độ trong năm; phòng TC-

HC thống kê nhân sự và khối lượng công tác của năm học và lên kế hoạch định biên

cho từng đơn vị xác định nhu cầu lao động cần tuyển báo cáo Hiệu trưởng phương

án tuyển lao động của năm kế hoạch. Qua tìm hiểu chiến lược phát triển của trường

Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình đến năm 2015, có thể thấy nhu cầu nhân lực

của nhà trường đến năm 2015 khoảng 150 lao động mà hiện nay tính đến thời

điểm 31/12/2010 mới có 65 lao động, chưa kể những lao động chuyển công tác, lao

động về hưu…như vậy nhu cầu tuyển thêm lao động của Nhà trường là rất lớn.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hiện nay, trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình đang đứng trước một thực

trạng là không cân đối giữa cung và cầu về nhân lực.

Chỉ tiêu và đối tượng tuyển dụng của từng năm được công khai trên bảng tin

của phòng Tổ chức – Hành chính và gửi đến từng đơn vị cũng như trên các phương

tiện thông tin đại chúng và website của nhà trường. Việc tuyển dụng được tiến hành

theo một quy trình chặt chẽ, được ban hành theo quyết định của Hiệu trưởng bao

gồm các bước:

- Phòng HC-TC nhận hồ sơ xin tuyển dụng theo các tiêu chuẩn quy định.

- Hội đồng tuyển dụng sơ tuyển, lên danh sách ứng viên qua vòng sơ tuyển

- Hội đồng tuyển dụng tổ chức thi tuyển gồm: Đối với giảng viên thi tuyển

bằng giảng dạy; Đối với cán bộ, cán bộ quản lý giáo dục không thi tuyển.

- Hội đồng tuyển dụng thông qua kết quả, ra quyết định danh sách tuyển

dụng trình Sở Giáo dục và đào tạo ra quyết định công nhận kết quả.

Như vậy việc tuyển dụng của Nhà trường được thực hiện theo nguyên tắc tập

trung, dân chủ, rõ ràng và minh bạch. Qua trình tuyển dụng mới chỉ đánh giá được

giáo viên thông qua giảng dạy 01 tiết về chuyên môn, các khả năng khác chưa đánh

giá. Đối với cán bộ, cán bộ quản lý giáo dục chưa có quy trình đánh giá khi tuyển

dụng. Việc tuyển dụng đội ngũ cán bộ được thực hiện liên tục trong năm thông

thường là vào đầu năm học và hoặc cuối năm học đã phần nào đáp ứng được nhu

cầu lao động của Nhà trường. Tuy nhiên, trong quá trình tuyển dụng Nhà trường

vẫn có xem xét ưu tiên khi xét tuyển đối với trường hợp ứng viên là người nhà như

vợ (chồng), con của cán bộ công nhân viên trong Nhà trường dẫn đến tình trạng

không bình đẳng trong tuyển dụng, chất lượng lao động được tuyển dụng chưa cao,

không đáp ứng được yêu cầu công việc của trường, rất khó bố trí công việc. Có

những trường hợp, Nhà trường phải thuyên chuyển công tác đối với một số giảng

viên (là con em của cán bộ) sang làm những phòng ban chức năng vì họ không thể

thực hiện được công tác giảng dạy.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 2.14: Số lượng tuyển dụng của trường TH KT – KT HB 2006-2010

Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Trình độ

- Tiến sỹ 0 0 0 0 0

- Thạc sỹ 0 0 1 1 1

- Đại học 3 4 3 1 2

- Khác 0 0 0 0 1

Tổng 3 4 4 2 4

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình)

Qua bảng số liệu trên, có thể thấy hằng năm Nhà trường tuyển dụng một số

lượng cán bộ ở mức khoảng 3 - 4 người/năm. Để đáp ứng được nhu cầu đào tạo và

sự phát triển cũng như chiến lược phát triển của Nhà trường trong những năm tới

nâng cấp trường thành trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật thì chỉ tiêu tuyển dụng

của Nhà trường là khoảng 17 người/năm, như vậy số lượng tuyển dụng hàng năm ở

mức thấp.

Hiện nay, nhà trường chưa có chính sách thu hút tài năng, thu hút nhân lực

có trình độ cao vì vậy Nhà trường chưa tuyển được những cán bộ trình độ về công

tác tại trường.

Như đã trình bày ở chương 1, nguồn nhân lực trong giáo dục cao đẳng,

TCCN là nguồn nhân lực có trình độ cao, đội ngũ giảng viên phải có trình độ tối

thiểu là đại học, đối với cán bộ quản lý giáo dục, Nhà trường cũng ưu tiên những

người có trình độ đại học trở lên. Các nguồn cung nhân lực của Nhà trường tốt

nghiệp đại học các chuyên ngành như: Đại học Kinh tế quốc dân, Học viện Tài

chính kế toán, ĐH Sư phạm Hà nội…Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra đối với việc thu

hút nhân lực của Nhà trường đó là đại bộ phận lao động được tuyển vào trường đều

là những lao động trẻ, vừa tốt nghiệp đại học, số lượng người có trình độ thạc sỹ

vào trường rất thấp, tiến sỹ thì không tuyển được. Điều này đặt ra vấn đề cần thiết

phải xây dựng chính sách thu hút ngày càng hợp lý, hấp dẫn thu hút được người tài

người có trình độ cao về trường giảng dạy đảm bảo chất lượng đào tạo của Nhà

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

trường. Bên cạnh đó, Nhà trường cần sớm có biện pháp hợp lý nhằm giữ chân

người lao động tránh tình trạng cán bộ sau khi làm việc tích lũy đủ kinh nghiệm,

bằng cấp thì chuyển sang các trường khác làm việc do chế độ đãi ngộ của những

trường đó tốt hơn nhiều.

b. Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Từ năm 2006 Nhà trường đã quan tâm và tập trung xây dựng đội ngũ lao

động có phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực và trình độ chuyên môn vững vàng,

đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ đào tạo của Nhà trường. Nhà trường đã tập trung đào tạo

đội ngũ cán bộ, xây dựng chính sách, biện pháp, có kế hoạch tạo điều kiện cho đội

ngũ cán bộ có điều kiện nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Nhà trường tạo điều kiện

cho các cán bộ trong trường được đào tạo sau đại học, các cán bộ, giảng viên kể cả

những người trẻ, những người mới được tuyển dụng đều được dự tuyển sau đại học.

Nhà trường cũng hỗ trợ về thời gian cho các cán bộ đi học như việc tạo điều kiện về

thời gian cho cán bộ đi học. Ngoài việc hỗ trợ về thời gian, Nhà trường còn hỗ trợ

về học phí cụ thể: mỗi cán bộ đi học thạc sỹ sẽ hỗ trợ 2.500.000đ/năm học. Có thể

nhận thấy, số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ Nhà trường còn ở

mức thấp, chưa đủ sức hấp dẫn để cán bộ nâng cao trình độ và yên tâm công tác tại

trường, đặc biệt đối với cán bộ trẻ là những người có tiềm lực tài chính yếu, họ cần

sự hỗ trợ về tiền bạc nhiều hơn. Vì vậy đến nay Nhà trường chưa có cán bộ, giảng

viên đăng ký tham gia theo học tiến sỹ.

Hằng năm, Nhà trường tổ chức bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho

CBQL&GD ở trong nước. Trong các năm từ 2006-2010, mỗi năm nhà trường cũng

tổ chức các lớp tập huấn, bồi dưỡng cho cán bộ và giảng viên để phục vụ nhu cầu

đào tạo. Nhà trường cũng khuyến khích các giảng viên trẻ tự học ngoại ngữ và tin

học.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 2.15: Một số lớp học được Nhà trường tổ chức từ năm 2006-2010

Năm Tên lớp Đối tượng học Số lượng

học viên

2007 - Tập huấn ToT về phương pháp - Giáo viên chủ chốt các 30

lấy học viên làm trung tâm phòng, khoa, tổ

2008 - Tập huấn kỹ năng thúc đẩy - Giáo viên nhà trường 40

- Bồi dưỡng trình độ Tiếng Anh - Cán bộ, giáo viên 35

-Tập huấn ToT về phương pháp - Giáo viên các khoa 25

lấy học viên làm trung tâm

- Tập huấn ToT về quản lý tài - Giáo viên Khoa Kinh tế, Tài 10

chính cơ sở chính – Kế toán

- Tập huấn ToT về phương pháp - Giáo viên Khoa kỹ thuật 10

khuyến nông mang định hướn thị Nông Lâm nghiệp

trường

- Tập huấn về tiêu chuẩn đánh giá - Cán bộ, giáo viên chủ chốt 20

chất lượng giáo dục các trường

chuyên nghiệp

- Tập huấn phương pháp và kỹ - Giáo viên các phòng, khoa, 45

năng phát triển chương trình đào tổ

tạo

2009 - Tập huấn công tác nghiên cứu - Cán bộ, giáo viên 25

khoa học

- Tập huấn công tác quản lý, giáo - Cán bộ, giáo viên 55

dục học sinh và chủ nhiệm lớp

- Tập huấn kỹ năng STVB. - Cán bộ, giáo viên 35

- Tập huấn kỹ năng LĐQL, điều - Lãnh đạo, trưởng, phó các 20

hành phòng, khoa, tổ phòng, khoa, tổ

- Tập huấn kỹ năng viết báo cáo, - Cán bộ, giáo viên chủ chốt 20

tài liệu hoá hoạt động.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Tập huấn phần mềm kế toán - Giáo viên Khoa Kinh tế, Tài 10

MiSA. chính – Kế toán

- Tập huấn đổi mới PP giảng dạy - Cán bộ, giáo viên được lựa 5

& đánh giá cho giảng viên các chọn

trường CĐ, THCN

40 - Tập huấn nâng cao nhận thức về - Cán bộ, giáo viên

giới và bình đẳng giới

35 - Bồi dưỡng nâng cao trình độ - Cán bộ, giáo viên

Tiếng Anh Toefl

- Tập huấn kỹ năng soạn giảng và - Giáo viên và cán bộ được 40

trình chiếu Powrpoint lựa chọn

2010 - Tập huấn công tác nghiên cứu - Cán bộ, giáo viên 25

khoa học.

- Tập huấn kỹ năng giảng dạy - Giáo viên các phòng, khoa 50

thực hành.

- Tập huấn kỹ năng, phương pháp - Giáo viên các phòng, khoa 50

giảng dạy tích cực cho lớp đông

người.

- Tập huấn kỹ năng biên soạn tài - Giáo viên các phòng, khoa 50

liệu giảng dạy, bài giảng cho bậc

trung cấp, cao đẳng.

(Nguồn: Phòng Đào tạo -Trường TH KT – KT HB)

Như vậy, đối với chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, Nhà trường đã có

những khóa đào tạo phù hợp với hoạt động của Nhà trường góp phần nâng cao trình

độ chuyên môn của người lao động. Tuy nhiên, công tác đào tạo bồi dưỡng mới chỉ

tập trung ở việc phổ biến những nội dung văn bản về cơ chế điều hành của cấp trên

liên quan đến Nhà trường, bồi dưỡng kiến thức cho những cán bộ quản lý chưa đảm

bảo đủ tiêu chuẩn chức danh công việc đang đảm nhiệm; thiếu hẳn chương trình đào

tạo, bồi dưỡng mang tầm chiến lược như đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận trong diện

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

quy hoạch (trung và dài hạn), ngoại ngữ, du học, nghiên cứu khoa học…Chẳng hạn,

đối với đào tạo ngoại ngữ có thể nhận thấy Nhà trường chưa quan tâm đến việc bồi

dưỡng ngoại ngữ cho cán bộ, giáo viên, công nhân viên của Nhà trường. Năm 2008

và 2009, Nhà trường cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng tiếng Anh cho cán bộ tuy

nhiên số lượng chỉ là 35 cán bộ, giáo viên chủ yếu là cán bộ chủ chốt (ban giám

hiệu, trưởng phó khoa các phòng ban và một số giáo viên được lựa chọn) như vậy

còn một bộ phận lớn đội ngũ cán bộ trẻ chưa có cơ hội được Nhà trường tạo điều

kiện nâng cao trình độ ngoại ngữ. Điều này đặt ra một yêu cầu đối với cán bộ trẻ

cần tự đào tạo, nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học thông qua các lớp học bên

ngoài. Ngoài ra, mức hỗ trợ người được cử đi học còn thấp. Cán bộ nhân viên làm

công tác đào tạo chưa được đào tạo bài bản, thiếu kiến thức về sư phạm.

c. Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động

Đối với việc sử dụng nhân lực, Nhà trường thực hiện bình đẳng theo thoả

ước lao động tập thể, nội quy lao động, quy chế nội bộ của Nhà trường. Công tác bổ

nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển cán bộ do Hiệu trưởng quyết định.

Về chính sách đãi ngộ: Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình trả

lương cho đội ngũ cán bộ dựa trên thang, bảng lương, hệ số lương cơ bản quy định

chức danh, trình độ chuyên môn và thâm niên công tác. Khối lượng giảng dạy định

mức được quy định cụ thể: đối với giảng viên thông thường quy định số tiết tiêu

chuẩn/tuần là 14 tiết; như vậy đối với 1 giảng viên phải giảng tối thiểu là 504

tiết/năm. Riêng đối với giáo viên giảng dạy các môn Văn hoá quy định số tiết tiêu

chuẩn/tuần là 16 tiết; như vậy đối với 1 giảng viên phải giảng tối thiểu là 612

tiết/năm. Đây là một khối lượng công việc không nhỏ của giảng viên. Cán bộ hoàn

thành định mức được hưởng thêm trợ cấp tùy theo hệ số lương và thời gian làm việc

tại trường. Ngoài ra là tiền lương trả thêm cho khối lượng vượt giờ, tiền thưởng và

tiền phúc lợi. Số lượng đội ngũ cán bộ của Nhà trường hiện nay có tổng số 65

người, thu nhập bình quân của cán bộ vào khoảng 3-4 triệu đ/tháng. Mức thu nhập

của cán bộ của trường ở mức trung bình so với cán bộ các khối hành chính sự

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

nghiệp và cán bộ của ngành giáo dục nói chung. Tuy nhiên so với thu nhập của các

ngành khác thì còn ở mức khiêm tốn.

Chính sách hỗ trợ về nhà ở và phương tiện đi lại: Cá nhân tự lo, Nhà

trường không có cơ chế khuyến khích và ưu tiên về các chính sách này.

Qua một số phân tích về chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động có thể

nhận thấy, Nhà trường đã cố gắng sử dụng tốt nguồn nhân lực hiện có, tuy nhiên

chưa tạo ra sức hấp dẫn để thu hút nhân lực có chất lượng cao, chưa tạo động lực

tăng năng suất lao động, phát huy tinh thần sáng tạo, tinh thần trách nhiệm cao với

công việc còn hạn chế; cơ hội thăng tiến không rõ ràng do vậy làm giảm ý chí cầu

tiến của cán bộ quản lý và giảng viên của Nhà trường và điều này đã và đang làm

chảy máu chất xám của Nhà trường.

2.3. TẬP HỢP CÁC CƠ SỞ, CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH

SWOT

Dựa trên các cơ sở, căn cứ chiến lược và mô hình SWOT về chiến lược phát

triển nguồn nhân lực, ta có thể đưa ra một số kết luận sơ lược ban đầu như sau:

2.3.1. Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh tế

- Kỹ thuật Hoà Bình.

Thứ nhất, cũng như các trường cao đẳng kinh tế khác trong ngành giáo dục,

trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình có đặc thù là lao động có trình độ

chuyên môn cao cho nên việc thu hút nhân lực có chất lượng cao gặp nhiều khó

khăn.

Thực tế cho thấy, chủ yếu những người học đại học vừa mới tốt nghiệp mới

có nhu cầu xin vào trường làm việc, còn những người đã học thạc sỹ, tiến sỹ, hoặc

những người đã từng công tác tại các trường khác hầu như rất ít xin vào công tác tại

trường. Vì vậy, chất lượng nguồn nhân lực của trường chưa cao.

Thứ hai, về tình hình thu hút và sử dụng lao động nhất là lao động có trình

độ chuyên môn cao (người quản lý giỏi, giảng viên giỏi..), chưa được quan tâm

đúng mức về các chế độ như: Tiền lương (còn thấp), nhà ở tự túc, thủ tục tiếp nhận

chưa được giảm nhẹ, cơ hội thăng tiến không rõ ràng.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Những lý do đó, đã làm hạn chế cơ hội nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công tác của CBNV trong Nhà trường.

Thứ ba, chưa có hệ thống chính sách đồng bộ về đào tạo, định hướng nghề

nghiệp (hướng nghiệp), chưa có dự báo nhu cầu lao động theo từng ngành nghề đào

tạo ở từng giai đoạn, quy hoạch đào tạo…do vậy, đã ảnh hưởng đến chất lượng

nguồn nhân lực của Nhà trường.

2.3.2. Những kết quả đạt được trong công tác quản lý và phát triển nguồn

nhân lực ở trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình trong thời gian

qua

Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình đã chủ động ban hành có hệ

thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản lý nhân lực, bao quát hầu hết các vấn

đề và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực, đó là các văn bản: quy chế

tuyển dụng lao động; quy chế đào tạo; nội quy lao động; thoả ước lao động tập thể;

quy chế trả lương, quy chế thu chi nội bộ. Các quy chế thể hiện rõ ràng, đều có tác

động tích cực đến vấn đề phát triển đội ngũ nhân lực. Các cơ chế của nhà trường đề

cập ngày càng sát hơn với thực trạng phát triển kinh tế - xã hội, nhất là về thực trạng

cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính cho đào tạo, đãi ngộ nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực.

Vì vậy, nguồn nhân lực trong những năm qua đã không ngừng được gia tăng

về số lượng và nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tổ chức, phẩm chất, kỹ

năng làm việc. Hiện nay, Nhà trường chưa có cán bộ, giảng viên nào làm nghiên

cứu sinh, mặc dù đầu năm có 02 giáo viên đăng kí. Hằng năm tuyển dụng thêm

được khoảng 3 - 4 cán bộ, giáo viên, đã và đang học thạc sỹ 6, 12 cán bộ quản lý

giáo dục đã được đi học về nghiệp vụ quản lý; thu nhập của cán bộ ngày càng tăng

điều đó đã tạo ra động lực làm việc cho các cán bộ Nhà trường và phần nào làm cán

bộ công nhân viên yên tâm hơn khi công tác tại trường.

Quản lý NNL đã thể hiện rõ sự nhận thức ngày càng rõ hơn về vai trò, vị trí

của NNL trong quá trình phát triển của Nhà trường, để từ đó có những đầu tư thích

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

đáng cho công tác nâng cao chất lượng nhân lực, đảm bảo cho chiến lược phát triển

của Nhà trường.

Tuy nhiên, nếu so với yêu cầu thực tiễn nhất là yêu cầu của quá trình phát

triển KT-XH NNL còn chưa đáp ứng được trên nhiều phương diện. Mức độ không

đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn biểu hiện ở những mức độ khác nhau theo từng

lĩnh vực.

2.3.3. Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở

trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình trong thời gian qua

Bên cạnh những kết quả đạt được nêu trên, quá trình quản lý và phát triển

nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình còn có những

tồn tại sau:

- Việc đánh giá giảng viên và cán bộ các phòng ban còn chưa triệt để. Nhà

trường chưa có quy định cụ thể về giảng viên thực hiện tự đánh giá, chưa lấy ý kiến

đánh giá đồng nghiệp và cán bộ quản lý trực tiếp một cách thường xuyên, chưa có

các đánh giá cụ thể hằng năm về đội ngũ giảng viên và cán bộ các phòng ban

- Việc tuyển dụng những giảng viên, cán bộ quản lý giáo dục có trình độ đòi

hỏi phải có thời gian trong khi đó quy mô đào tạo ngày càng được mở rộng. Nhà

trường đã phải tuyển dụng nhiều giảng viên trẻ mới ra trường chưa có nhiều kinh

nghiệm thực tế và chưa qua đào tạo nghiệp vụ sư phạm để có thể duy trì được tốc

độ mở rộng chỉ tiêu tuyển sinh.

- Chưa có chính sách thu hút cụ thể người tài về làm công tác giảng dạy tại

trường.

- Chưa thực hiện phân tích công việc, lấy ý kiến của chính đội ngũ CB, GV,

CNV khối phòng ban về nhu cầu đào tạo và các nguyện vọng khác của họ. Đây là

một trong những nguyên nhân làm giảm hiệu quả của các khóa đào tạo, bồi dưỡng.

- Cơ chế khuyến khích, hỗ trợ việc tự đào tạo còn thiếu.

- Cơ chế khuyến khích giảng viên tham gia NCKH còn chưa đủ sức thu hút.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Kinh phí dành cho NCKH còn ít gây khó khăn cho việc triển khai nghiên

cứu của đội ngũ GV&CB các phòng ban. Sự quá tải trong công việc cũng như trong

giảng dạy cũng làm hạn chế hoạt động NCKH của các GV&CB các phòng ban.

- Chưa có đánh giá toàn diện hiệu quả công tác phát triển đội ngũ NNL.

- Chưa chú trọng đến việc nâng cao kỹ năng mềm cho đội ngũ cán bộ các

phòng ban và đội ngũ giảng viên như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng trao đổi thông

tin, kỹ năng viết, kỹ năng trao đổi thông tin, kỹ năng làm việc theo nhóm.

- Chính sách thưởng chưa tính kết quả công tác, mức chi thưởng đa phần là

bằng nhau.

- Chưa chú trọng đến công tác đánh giá kết quả của các khóa đào tạo, bồi

dưỡng cán bộ, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ

sau khi được cử đi đào tạo về nhưng không sử dụng được kiến thức đã học.

- Nghiệp vụ công tác quản lý và phát triển NNL chưa được qua đào tạo bài

bản, quá trình phát triển đội ngũ cán bộ chưa có quy trình, quy chế đồng bộ, cụ thể

trong dài hạn.

- Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy và thực hiện công việc còn

chưa được đáp ứng đầy đủ.

Qua phân tích, đánh giá các vấn đề nêu trên cho thấy trong thời gian tới

trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình cần tập trung giải quyết các vấn đề

- Về mặt nhận thức, Nhà trường đã có chuyển biến về vai trò, vị trí và các

đặc điểm của nguồn nhân lực, đã có những chuyển biến trong ban hành chính sách

theo các nhận thức đó. Tuy nhiên, Nhà trường vẫn chưa lường hết những khó khăn

của vấn đề phát triển nguồn nhân lực, nhất là đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát

triển Nhà trường các giai đoạn.

Trong xây dựng kế hoạch nhân lực mới chỉ xác định việc hoàn thành kế

hoạch nhân lực trong thời gian ngắn (thường là một năm), chưa có quy hoạch và

tầm nhìn chiến lược về nguồn nhân lực.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Từ nhiều năm nay, vấn đề xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của công ty

chưa được đề cập đến mà mới chỉ tập trung ở việc xây dựng kế hoạch kinh tế - xã

hội của năm kế hoạch, kế hoạch lao động tiền lương quý, tháng. Đó là một hạn chế

lớn Nhà trường cần phải khắc phục.

- Chính sách đào tạo nhân lực mà Nhà trường đã và đang thực thi, thể hiện sự

cố gắng lớn của Nhà trường trong vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. So

với yêu cầu thì sự đầu tư đó là chưa tương xứng nguồn kinh phí dành cho công tác

đào tào và bồi dưỡng còn hạn chế, quỹ thời gian dành cho đào tạo không lớn...

- Các chính sách tập trung nhiều đến thu hút, hỗ trợ đào tạo mà các nội dung

triển khai của các chính sách còn xem nhẹ, nhiều giải pháp chưa phù hợp với các

điều kiện cụ thể, nhất là đặc điểm về tâm lý của người lao động.

- Các chính sách liên quan đến các hoạt động quản lý, sử dụng cán bộ còn

chưa chặt chẽ, đặc biệt việc triển khai giám sát, đánh giá còn buông lỏng.

- Các chính sách mới chỉ đề cập đến vấn đề khuyến khích người tài bằng việc

ưu tiên trong tuyển dụng đầu vào mà thôi. Mà chưa quan tâm nhiều đến yếu tố vật

chất, tinh thần, quan niệm giá trị của người lao động, điều kiện công tác phát huy

được trí lực và tâm lực.

- Các chính sách nhân lực không phát huy cao hiệu quả, chưa đúng mục đích.

- Chính sách sử dụng, đãi ngộ còn thiếu nhiều nội dung: Chính sách chưa đề

cập đến vấn đề tuyển dụng, phân công công việc cũng như chế độ lao động và nghỉ

ngơi của người lao động.

- Chưa có chiến lược phát triển nhân lực, nên việc hoạch định chính sách

nhân lực chưa dựa trên cơ sở, căn cứ khoa học.

- Công tác xây dựng chiến lược từ nhiều năm nay chưa được đề cập đến, chỉ

mới tập trung ở việc xây dựng kế hoạch của năm kế hoạch.

Qua những phân tích trên đây, có thể tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh¸

điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân lực của Nhà

trường như sau:

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.3.4 Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội và thách thức trong công

tác phát triển nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà

Bình

a. Những điểm mạnh: Nguồn nhân lực trẻ dồi dào, nhiệt tình, giàu tâm huyết,

được tiếp thu những tri thức mới tiên tiến…; Đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm

trong công tác và giảng dạy và ngày càng được trẻ hóa, cân đối giữa tuổi đời và

thâm niên công tác

b. Những điểm yếu

Qua việc phân tích thực trạng có thể thấy đội ngũ cán bộ của trường mặc dù

đã phát triển cả về mặt số lượng và chất lượng nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu

nhiệm vụ của Nhà trường trong giai đoạn mới thể hiện:

- Nguồn nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm, thiếu bản lĩnh, tiềm lực tài chính

thấp

- Số lượng nhân lực có sự thiếu hụt, đặc biệt là đội ngũ giảng viên.

- CBQLGD và GV chưa biết sử dụng các phần mềm tin học ứng dụng trong

chuyên môn, trình độ ngoại ngữ đạt từ C trở lên còn thấp.

- CBQLGD và GV còn yếu về chuyên môn, tinh thần trách nhiệm chưa cao,

phẩm chất đạo đức chưa tốt…

- CBQLGD đa phần chuyên môn đào tạo chưa phù hợp với công việc

- Chưa có chính sách cụ thể để thu hút cán bộ trẻ, chất lượng cao

- Chính sách đào tạo chưa đảm bảo về nội dung, kinh phí, thời gian

- Chính sách sử dụng, đãi ngộ chưa hấp dẫn

c. Những cơ hội: Chính sách khuyến khích phát triển nguồn nhân lực giáo dục

CĐ - TCCN của Nhà nước; Phát triển kinh tế của đất nước tạo điều kiện cho cán bộ

Nhà trường nâng cao thu nhập; Sự phát triển của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện

cho cán bộ Nhà trường có khả năng tiếp cận và ứng dụng kỹ thuật tiên tiến; Sự đa

dạng về các nhà cung ứng nhân lực tạo điều kiện cho Nhà trương có thể thu hút

được nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

d. Những thách thức: Mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các trường

CĐ – TCCN và các cơ sở dạy nghề với nhau; Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về

chất lượng học sinh-sinh viên tốt nghiệp.

Những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức mà tác giả đưa ra trong

phân tích chưa phải là tất cả mà chỉ là những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách

thức mà tác giả cho rằng là cơ bản nhất để xây dựng chiến lược phát triển nguồn

nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình.

Dựa trên những phân tích trên ta có thể nhận thấy trường Trung học Kinh tế -

Kỹ thuật Hoà Bình đang phải đối mặt với cả các yếu tố khách quan lẫn các yếu tố

chủ quan trong quá trình đi tìm lời giải cho bài toán nhân lực của nhà trường, những

khó khăn từ sự cạnh tranh nhân lực với cả các doanh nghiệp lẫn các trường cùng

chuyên nghành đào tạo khác và những khó khăn từ chính cơ chế, chính sách hiện

hành mà nhà trường đang áp dụng.

2.3.5. Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể

Sau khi xác định được điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội thách thức trong

công tác phát triển nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà

Bình, luận văn xin đưa ra một số dự báo để thực hiện mục tiêu phát triển của Nhà

trường như sau:

Căn cứ để dự báo:

- Quy mô phát triển, cơ cấu ngành đào tạo đã được xác định trong chiến lược

phát triển trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình;

- Số lượng học sinh – sinh viên, công tác thực hiện trong quy hoạch;

- Dự kiến lao động biến động trong kỳ (tăng, giảm) theo các lý do;

- Cơ cấu nhân lực các bộ phận: cán bộ quản lý giáo dục, giảng viên các khoa

- Định mức tiêu chuẩn khối lượng công việc, khối lượng công việc vượt

ngoài định mức.

* Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

Từ sự phân tích chiến lược phát triển của trường Trung học Kinh tế - Kỹ

thuật Hoà Bình đến năm 2015, những quan điểm và mục tiêu phát triển - đào tạo

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

nguồn nhân lực trong thời gian tới kết hợp với các phương pháp dự báo, dự kiến

được nhu cầu nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển Nhà trường, nhằm đạt được

các mục tiêu của Nhà trường;

Như trên đã phân tích, nhu cầu nhân lực của nhà trường đến năm 2015 là 180

lao động, mà hiện nay tính đến thời điểm 31/12/2010 mới có 65 lao động, chưa kể

những lao động chuyển công tác, lao động về hưu…như vậy nhu cầu tuyển thêm lao

động của Nhà trường là rất lớn.

Nguồn cung cấp nhân lực cho Nhà trường chủ yếu từ các trường đại học như:

Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Lâm nghiệp, Đại học Nông nghiệp Hà Nội, Học

viện Tài chính – kế toán, ĐH Thương Mại, ĐH Quốc gia, ĐH Hà nội, ĐH Luật, ĐH

Sư phạm Hà nội…

Thực tế cho thấy, trong những năm từ năm 2006 trở lại đây, do nhu cầu đào

tạo sinh viên kinh tế ngày càng tăng nên số người xin vào làm việc tại Nhà trường

lớn, tuy nhiên số người xin vào làm việc chủ yếu là nữ, tuổi còn trẻ và mới tốt

nghiệp đại học nên Nhà trường không tuyển nhiều. Còn những người đã và đang

học thạc sỹ trở lên và có kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo thì Nhà trường hầu như

không tuyển được. Đây là một vấn đề lớn trong quá trình thu hút nguồn nhân lực.

* Xây dựng các mục tiêu cụ thể của chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Từ các dữ liệu, dự báo nhu cầu nhân lực tổng số cũng như theo từng loại lao

động (lao động quản lý, giảng viên) tại từng thời điểm, giai đoạn cụ thể:

Bảng 2.16: Dự báo nhân lực trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình năm 2015

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Tổng số 180 100

Số giảng viên 150 83

Cán bộ quản lý giáo dục 30 17

(Nguồn: Trường TH KT - KT(2011), Đề án phát triển Nhà trường đến năm 2015)

Để thực hiện được các hoạt động của Nhà trường, theo kế hoạch về nguồn

nhân lực, đến năm 2015, Nhà trường cần một số lượng cán bộ, giảng viên là 180

người.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngoài ra, trong số cán bộ hiện đang làm việc tại Nhà trường, sẽ có những cán

bộ về hưu, chuyển công tác nên cần dự báo số lao động về nghỉ chế độ trong giai

đoạn 2011 – 2015. Căn cứ vào tuổi đời của nguồn nhân lực, có thể dự báo số lao

động đến tuổi nghỉ chế độ trong giai đoạn 2011 – 2015 là 02 người trong đó cán bộ

lãnh đạo là 01 người, cán bộ là 01 người. Số lượng lao động của nhà trường tương

đối trẻ, do đó số lao động nghỉ chế độ không nhiều.

Bảng 2.17. Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2011 – 2015

TT Chức danh Số lao động có đến Số lao động dự kiến nghỉ chế

31/12/2010 độ giai đoạn 2011 - 2015

1 Cán bộ quản lý 16 1

2 Giảng viên 32 0

3 Cán bộ, công nhân viên 17 1

Tổng số 65 2

(Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức bộ máy quản lý của trường TH KT – KT HB)

* Quy hoạch cán bộ kế cận giai đoạn 2011 - 2015

Để làm tốt công tác quy hoạch cán bộ kế cận, bổ sung kịp thời vào các chức

danh cán bộ quản lý, thay thế một số cán bộ đến tuổi về hưu hoặc chuyển công

tác… căn cứ công văn số 407/SGD&ĐT-TCCB ngày 22/3/2011 của Sở GD&ĐT về

việc hướng dẫn công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo quản lý 2011 -2015, Nhà

trường đã xây dựng quy hoạch cán bộ đến năm 2015 với các chức danh và nhu cầu

ở bảng 2.13.

Bảng 2.18. Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2015

TT Chức danh Số lượng (người) Tiêu chuẩn

1 Kế cận Hiệu trưởng 2 - Trình độ đào tạo

2 Dự bị Hiệu trưởng 2 - Tuổi đời

3 Kế cận Phó hiệu trưởng 2 - Sức khỏe

4 Dự bị Phó hiệu trưởng 2

(Nguồn: Quy hoạch cán bộ– Trường TH KT – KT HB đến năm 2015)

Cộng 8

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

* Kế hoạch xây dựng đội ngũ giảng viên

Với quy mô phát triển của nhà trường cả ở bậc cao đẳng, trung cấp và hệ liên

thông thì số lượng giảng viên mà hiện nay Nhà trường đang có không chỉ thiếu mà

còn là thiếu trầm trọng cả về chất lượng lẫn số lượng. Chính vì điều đó mà Nhà

trường cần phải lên kế hoạch dự kiến cho nhu cầu đội ngũ giảng viên cần có trong

giai đoạn từ nay đến năm 2015. So với số lượng giảng viên mà Nhà trường đang có

hiện nay thì năm nay Nhà trường cần tuyển thêm khoảng 10 giảng viên nữa, và từ

năm 2011 đến năm 2015 thì hàng năm nhà trường phải tuyển thêm khoảng 10-15

giảng viên mới đủ đáp ứng nhu cầu phát triển của nhà trường.

Bảng 2.19: Báo cáo dự kiến nhu cầu đội ngũ giảng viên cần có

giai đoạn 2011-2015 như sau:

Năm

2011 2012 2013 2014 2015

Nhu cầu

Giảng viên 61 73 96 108 122

(Nguồn: Trường TH KT - KT(2011), Đề án phát triển Nhà trường đến năm 2015)

* Kế hoạch đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực

Nhà trường phải lên kế hoạch chi tiết nghiên cứu các chính sách động viên,

bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, tạo nên và duy trì tỷ lệ hợp lý về số

lượng viên chức, công chức giữa các ngạch, đặc biệt là giữa ngạch giảng viên, cán

bộ quản lý và phục vụ giảng dạy, với các chỉ số thực hiện như sau:

Bảng 2.20: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ

trường TH KT – KT HB năm 2015

Tỷ lệ SV/GV  28

CB có trình độ tiến sỹ 3% - 7%

CB có trình độ thạc sỹ 45% - 50%

Tuổi đời bình quân đội ngũ CB 35

(Nguồn: Trường TH KT - KT(2011), Đề án phát triển Nhà trường đến năm 2015)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

* Kế hoạch nhân lực qua đào tạo

Công tác bồi dưỡng, đào tạo được xem như một hướng chiến lược đảm bảo

chất lượng nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của

Nhà trường. Xác định nhu cầu nhân lực qua đào tạo trên cơ sở tương quan giữa yêu

cầu công việc và cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo, giữa số lao động hiện có và

số lao động tăng (giảm) hằng năm.

Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình muốn khẳng định vị trí của

mình trong khu vực và nâng cấp lên thành một trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

như theo chiến lược phát triển của Nhà trường thì đòi hỏi nguồn nhân lực phải được

bồi dưỡng, nâng cao trình độ, phải có trình độ và kỹ năng tương xứng với quy định

của quốc gia và các quốc gia khác trong khu vực.

Bảng 2.21: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo

ĐVT:người

Diễn giải Năm 2011 Năm 2015 TT

1 Tổng số lao động 80 150

2 Nhu cầu nhân lực cần được đào tạo:

a Tổng số 16 28

b Tỷ lệ so với tổng số lao động (%) 20 18,7

c Theo trình độ:

Tiến sỹ 1 8

Thạc sỹ 15 20

(Nguồn: Phòng HC – TC trường TH KT – KT HB)

Như vậy, trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình cần nỗ lực đề ra các giải

pháp cụ thể, kịp thời cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích đáp

ứng yêu cầu, nhiệm vụ phát triển của Nhà trường và nhu cầu phát triển nhân lực cho

đất nước.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Kết luận chương 2

Trong chương 2, sau khi trình bày giới thiệu khái quát về Trường TH Kinh tế

- Kỹ thuật Hoà Bình, tác giả đã nêu ra một số căn cứ hình thành chiến lược phát

triển nguồn nhân lực bằng việc phân tích môi trường nhân lực bên ngoài và thực

trạng nguồn nhân lực đồng thời phân tích thực trạng các chính sách nguồn nhân lực

nhằm tập hợp các cơ sở, căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực của

Nhà trường. Nhìn chung, nguồn nhân lực của Nhà trường hiện đang phát triển cả về

số lượng và chất lượng, có trình độ chuyên môn, nhiều kinh nghiệm, có sự hỗ trợ

của nhà trường thông qua các chính sách đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ. Nhà trường cũng không ngừng nâng cao cơ sở vật chất

nhằm hỗ trợ cán bộ trong công tác giảng dạy, NCKH và triển khai công việc.

Phân tích cũng cho thấy những mặt còn tồn tại (điểm yếu) trong công tác

phát triển nguồn nhân lực. Số lượng cán bộ và giảng viên ở một số khoa, phòng ban

còn thiếu nhiều dẫn đến hiện tượng quá tải trong giảng dạy và trong công tác thực

hiện công việc. Số lượng cán bộ có chuyên môn cao còn thiếu rất nhiều, chưa đáp

ứng được nhiệm vụ của Nhà trường trong giai đoạn mới. Các cán bộ và giảng viên

chưa chú trọng đến nhiệm vụ NCKH. Nguyên nhân dẫn đến những điểm yếu còn

tồn tại trong nguồn nhân lực của Nhà trường chủ yếu nằm trong công tác phát triển

đội ngũ cán bộ và giảng viên. Những bất cập nằm trong công tác tuyển dụng cán bộ

chưa có quy trình cụ thể; phân tích công việc, phân tích nhu cầu giảng viên chưa

được quan tâm nhiều; công tác đánh giá chất lượng còn chưa triệt để và chưa hoàn

toàn thuyết phục. Nhà trường còn thiếu chính sách cụ thể để thu hút người tài về

công tác tại trường, đây là một vấn đề hết sức lưu nhân lực của Nhà trường, luận

văn xin đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015

nhằm đáp ứng với yêu cầu phát triển của trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình

trong giai đoạn tiếp theo.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO

TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH

2011 - 2015

3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ

THUẬT HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

3.1.1. Định hướng phát triển chung

Trong giai đoạn từ năm 2011-2015, Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật

Hòa Bình thực hiện chiến lược phát triển nhà trường nâng cấp trường thành trường

Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình đa cấp đa ngành nhằm đào tạo nguồn nhân

lực trong các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật trình độ cao, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh

tế – xã hội của tỉnh Hoà Bình.

- Trên cơ sở tốc độ phát triển của những năm qua, Nhà trường tiếp tục phát

huy các mặt mạnh đã tạo được để phát triển mạnh về quy mô hàng năm tuyển sinh

đào tạo từ 500 đến 1.000 học sinh, sinh viên đưa quy mô lên từ 3.000 đến 4.000

HSSV.

- Tạo dựng cơ sở vật chất, hệ thống giảng đường, phòng thực hành, thư viện

và các cơ sở vật chất khác để đáp ứng yêu cầu nâng cấp trường, nâng diện tích đất nhà trường từ 29.000 m2 lên khoảng gần 170.000m2.

- Xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên đủ về số lượng

và chất lượng để đáp ứng yêu cầu đưa trường trở thành trường đào tạo có chất

lượng cao.

- Nâng quy mô và mở rộng ngành nghề đào tạo đáp ứng yêu cầu xã hội và

các cơ quan, doanh nghiệp của tỉnh.

- Hoàn thiện bộ máy và công tác quản lý Nhà trường nhằm đáp ứng yêu cầu

phát triển, hội nhập và nâng cấp trường.

- Mở rộng hợp tác với các trường trong và ngoài nước tiến hành liên kết đào

tạo ở trình độ cao.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Xây dựng nhà trường phát triển trở thành trường đào tạo có chất lượng cao

tầm quốc gia và khu vực.

3.1.2. Các kế hoạch chiến lược cụ thể

Quy hoạch, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, giảng vien cho những năm trước

mắt và lâu dài. Trên cơ sở biên chế hiện có, cần bố trí, tuyển dụng, hợp đồng, tăng

thêm biên chế đến năm 2015 có khoảng 120 giáo viên, giảng viên kiêm giảng, 30 cán

bộ quản lý, công nhân viên được cơ cấu theo hướng sau:

- Hiệu trưởng và các Phó Hiệu trưởng: 3 người.

- Phòng Quản lý Đào tạo - Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế: 10 người

- Phòng Hành chính tổng hợp: 12 người

- Phòng Khảo thí và quản lý chất lượng: 4 người

- Phòng Quản lý học sinh sinh viên: 4 người

- Phòng Kế hoạch tài chính : 3 người

- Khu thực nghiệm: 5 người

- Khu kí túc xá học sinh sinh viên : 5 người.

- Trung tâm thông tin thư viện: 04 người

- Các khoa: 102 giáo viên, giảng viên

* Các công việc mang tính chất dịch vụ chuyển sang hợp đồng lao động.

Đối với cán bộ quản lý, cán bộ công nhân viên: Trường sắp xếp lại cơ cấu và

chất lượng của các phòng ban, yêu cầu cán bộ quản lý, cán bộ, công nhân viên các

phòng ban tiếp tục đi học để nâng cao trình độ.

3.1.2.1. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên

Thực hiện có hiệu quả việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng

viên và cán bộ QLGD theo tinh thần Chỉ thị số 40-CT/TW của Ban Bí thư TW

Đảng.

Chú trọng phát triển chất lượng đội ngũ giảng viên, tạo điều kiện cho cán bộ,

giảng viên, công nhân viên có điều kiện theo học sau đại học và các lớp bồi dưỡng

chuyên môn nghiệp vụ ngắn hạn và dài hạn. Tuyển dụng thêm các giảng viên có

trình độ cao về trường.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

* Giải pháp chung:

- Nhà trường phải lên kế hoạch tuyển giảng viên tối thiểu trước 1 năm, thực

hiện chính sách ưu đãi đối với những ứng viên tốt nghiệp loại giỏi và xuất sắc và

các chính sách ưu đãi đặc biệt đối với những ứng viên đã có trình độ tiến sỹ và thạc

sỹ.

- Tiếp tục thực hiện và nâng cao các chính sách hỗ trợ để yêu cầu giảng viên

và cán bộ quản lý theo học sau đại học để đáp ứng yêu cầu tối thiểu của Bộ

GD&ĐT.

- Lập kế hoạch dài hạn cho việc bồi dưỡng về ngoại ngữ, tin học, nghiệp vụ

sư phạm và nghiệp vụ chuyên môn cho giảng viên và cán bộ quản lý toàn trường cả

ở trong nước và ở nước ngoài.

3.1.2.2. Phát triển cơ sở vật chất

Nhà trường tiếp tục đề nghị UBND tỉnh Hòa Bình quan tâm, tạo điều kiện

triển khai các thủ tục xây dựng cơ bản, xây dựng các hạng mục công trình đảm bảo

tiến độ theo đề xuất.

Ngoài hệ thống trang thiết bị hiện có đã đáp ứng được yêu cầu trước mắt

đào tạo trình độ cao đẳng và các trình độ khác. Từ năm 2011 bằng mọi nguồn vốn

triển khai kế hoạch đầu tư kinh phí bổ sung thiết bị các phòng thí nghiệm cơ bản,

phòng thí nghiệm kỹ thuật Nông lâm nghiệp, phòng thực hành kế toán, phòng học

ngoại ngữ, tin học, bổ sung sách, máy tính tra cứu Internet cho thư viện. Ưu tiên

kinh phí đầu tư trang thiết bị theo hướng hiện đại từng bước theo kế hoạch phát

triển trường.

3.1.2.3. Phát triển quy mô và ngành đào tạo

a. Phát triển về quy mô

Chỉ tiêu tuyển sinh ổn định dự kiến giai đoạn 2011 – 2015, cụ thể như sau:

- Bậc Cao đẳng: 450 – 650

- Bậc Trung cấp: 350 - 550

- Dạy nghề, đào tạo nghề ngắn hạn: 500 - 1000

- Liên kết đào tạo và liên thông: 300 – 450

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

b. Quy mô ngành nghề đào tạo

Để phù hợp với nhu cầu phát triển của xã hội, nhà trường thực hiện đa dạng hoá

các hình thức đào tạo và loại hình đào tạo, dự kiến:

- Đào tạo cao đẳng chính quy và không chính quy

- Đào tạo trung cấp chính quy và không chính quy.

- Đào tạo nghề.

- Liên kết đào tạo đại học.

- Đào tạo liên thông Trung cấp chuyên nghiệp lên cao đẳng.

Bảng 3.1: Phát triển quy mô, ngành nghề đào tạo bậc TC chính quy

năm 2011 - 2015

Năm Năm Năm Năm Năm Ngành nghề đào tạo 2011 2012 2013 2014 2015

Kế toán DNSX 150 150 150 150 150

Công nghệ thông tin 80 80 80 80 80

Chăn nuôi – thú y 80 80 80 80 80

Trồng trọt 80 80 80 80 80

Lâm sinh 80 40 40 40 80

Khuyến lâm nông 80 80 80 80 80

Bảo vệ thực vật 80 80 80 80 80

Kế toán DN TM-DV 50 50 50 50

Quản trị doanh nghiệp V&N 50 50 50 50

Phát triển nông thôn 40 40 80 80

KT Xây dựng công trình 40 40 80

Quản lý bảo vệ rừng và MT 40 40 40

Nghiệp vụ nhà hàng, KS 40 40 40

Tổng số lớp mới 17 19 20 21 15

Số sinh viên mới 630 770 850 890 930

(Nguồn: Phòng đào tạo-Trường TH KT – KT Hoà Bình)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 3.2: Phát triển quy mô, ngành nghề đào tạo bậc CĐ chính quy

năm 2013 - 2015

TT Ngành nghề đào tạo Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

1 Kế toán DNSX 90 90 90

2 Quản lý Kinh tế NN 45 45 45

3 Nông lâm kết hợp 45 0 0

4 Chăn nuôi – thú y 45 45 45

5 Lâm sinh 45 45 45

6 Trồng trọt & Bảo vệ thực vật 45 45 45

7 Kế toán thương mại 45 90

8 Công nghệ thông tin 45 45

9 Quản lý bảo vệ rừng và môi trường 45 45

10 Quản trị kinh doanh 45

11 Phát triển nông thôn 45

Tổng số lớp mới 7 9 12

Số sinh viên mới 315 405 540

(Nguồn: Phòng đào tạo-Trường TH KT – KT Hoà Bình)

3.1.2.4. Đổi mới và nâng cao bộ máy tổ chức và công tác quản lý của trường

Để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quy mô và hình thức đào tạo của Trường

Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình, trường xin đề xuất mô hình tổ chức, bộ máy

từ 2011 đến 2015.

Hiệu trưởng và 2 Phó Hiệu trưởng

Các Hội đồng

Các phòng chức năng

- Phòng Đào tạo – Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế

- Phòng Hành chính tổng hợp

- Phòng Công tác học sinh - sinh viên

- Phòng khảo thí và đảm bảo chất lượng

- Phòng Kế hoạch và tài chính

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Tổ thanh tra

Các khoa, bộ môn trực thuộc khoa

- Khoa Kinh tế - Tài chính – Kế toán

+ Bộ môn Tài chính + Bộ môn Kế toán

+ Bộ môn Kinh tế + Bộ môn Quản trị

+ Bộ môn Phát triển nông thôn

- Khoa Kỹ thuật nông lâm nghiệp

+ Bộ môn Chăn nuôi + Bộ môn Thú y

+ Bộ môn Trồng trọt + Bộ môn Bảo vệ thực vật

+ Bộ môn chế biến nông lâm sản + Bộ môn Lâm sinh

+ Bộ môn Quản lý bảo vệ rừng + Bộ môn Môi trường

- Khoa công nghệ và kỹ thuật xây dựng

+ Bộ môn Khoa học máy tính + Bộ môn Kỹ thuật máy tính

+ Bộ môn Công nghệ phần mềm + Bộ môn Cầu đường

+ Bộ môn Xây dựng. + Bộ môn Thủy lợi

- Khoa khoa học cơ bản và Du lịch

+ Bộ môn Khoa học đại cương

+ Bộ môn Giáo dục đại cương

+ Bộ môn cơ bản.

+ Bộ môn ngoại ngữ.

+ Bộ môn lữ hành.

+ Bộ môn Lễ tân, buồng, bar.

Các cơ sở phục vụ đào tạo.

Các trung tâm.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của trường Cao đẳng KT-KT Hòa Bình

Hiệu trưởng

Các tổ chức chính trị - xã hội Các Hội đồng tư vấn

các phó hiệu trưởng

g n ờ ư

n ê v

n á o t

g n ợ ư

g n ô n

g n ự d

g n u h c

g n ò h p

h n í h c i à t

h n í h c i à T

p ệ h g n m â l

h n à h g n ò h P

á x c ú t ý K u h K

r t c ộ u h t

c ố u q o a h t ể h t

h n s - h n s c ọ h

n ô m & n ả b ơ c

t ậ u h t ỹ K a o h K

m â t g n u r t c á C

t ấ h c ý l n ả u q à v

p ợ h g n ổ t h n í h c

T Q T H & H K C N

c ọ h a o h K a o h K

, o ạ t o à đ g n ò h p

y â x à v n i t g n o h t

ế k , ế t h n K a o h k

c á t g n ô C g n ò h P

, í h t o ả h K g n ò h P

h c ạ o h ế k g n ò h P

ệ h g n g n ô c a o h K

u h k à v n ờ ư v i ạ r T

Các lớp học sinh, sinh viên

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Với quy mô hình thức tổ chức của Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Hòa

Bình như trên thì nhu cầu tuyển dụng nhân lực là rất lớn.

Bảng 3.3: Nhu cầu phát triển đội ngũ giảng viên đến năm 2015

Nhu cầu tuyển dụng giảng viên Chuyên ngành Hiện có Ghi chú 2011 2012 2013 2014 2015

1. Toán học 1 0 1 0 1 2

2. Vật lý 0 0 1 0 0 1

3. Hóa học 0 0 0 1 0 1

4. Sinh học 0 1 0 1 0 1

5. Chính trị 3 2 1 1 1 1

6. Anh văn 3 1 0 1 0 0

7. Luật 1 1 0 1 0 1

8. Giáo dục thể chất 1 0 0 0 0 2

9. Xây dựng 1 0 1 0 0 0

10. Giao thông 0 1 0 1 0 0

11. Thuỷ lợi 1 0 1 0 0 0

12. Công nghệ T.Tin 1 2 2 1 0 3

13. Kế toán 1 1 1 2 0 3

14. Tài chính 1 1 1 1 1 3

15. Thương mại 1 2 1 0 1 0

16. Quản trị kinh doanh 1 1 1 0 0 3

17. Kinh tế 1 0 0 0 0 2

18. Lâm nghiệp 2 1 0 1 2 3

19. Nông nghiệp 2 0 0 1 0 5

20. Chăn nuôi – Thú y 2 0 0 1 1 6

21. Phát triển nông thôn 1 1 0 0 0 0

22. Ngữ văn 0 0 0 0 0 2

23. Địa lý 0 0 0 0 0 1

24. Du lịch 1 1 2

8 Tổng 45 12 23 12 14

(Nguồn: Phòng HCTC-Trường TH KT - KT Hòa Bình)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH 2011 - 2015.

Có thể khẳng định công tác nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự

sống còn của tổ chức đòi hỏi sự nhận thức, cam kết, ủng hộ của những người đứng

đầu tổ chức đối với các chính sách, chương trình và hoạt động của công tác này.

Trước những tác động của quá trình hội nhập cùng với xu thể phát triển chung của

xã hội¸ Nhà trường cần phải nhận thức được vai trò ngày càng quan trọng của

nguồn lực con người đối với sự tồn tại, phát triển và năng lực cạnh tranh của mình

trong tương lai, do vậy việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực này cần mang tính

chuyên nghiệp và tính chiến lược hơn, góp phần tích cực trong việc hình thành và

thực hiện các mục tiêu, chiến lược chung của Nhà trường.

Công tác nhân lực phải được tiến hành thường xuyên, có hệ thống, dựa trên

phương hướng nhiệm vụ của Nhà trường đề ra. Trước sự thiếu hụt về nguồn nhân

lực, để có đủ số lượng và chất lượng lao động phù hợp đáp ứng các mục tiêu đề ra,

công tác phát triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Trên cơ sở xác định nhu cầu

về nhân lực và đánh giá nguồn cung nhân lực bên trong Nhà trường, Nhà trường có

thể đề ra chính sách và tiêu chuẩn về thu hút, đào tạo, phát triển…chủ động đáp ứng

về nhu cầu nhân lực nhằm thực hiện các mục tiêu trong từng giai đoạn phát triển

đồng thời thỏa mãn mong muốn phát triển nghề nghiệp của người lao động. Để thu

hút và giữ người lao động có năng lực và trình độ thì bên cạnh các chính sách về

kinh tế như tiền lương, tiền thưởng, Nhà trường cần chú ý đến các chi phí như đào

tạo, phát triển nghề nghiệp, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, các chính sách nhân lực này

phải được cụ thể hóa trong các chương trình với các tiêu chí và yêu cầu rất rõ ràng

nhằm hướng tới việc tạo ra một lực lượng lao động tâm huyết với Nhà trường.

Từ kết quả phân tích môi trường nhân lực bên ngoài và thực trạng nguồn

nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình đã được trình bày ở

phần 2.2, chúng ta có thể xây dựng ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn

nhân lực ở trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình như sau:

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bảng 3.4. Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực

ở trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình

Điểm yếu

(W - Weaknesses) Điểm mạnh W1. Nguồn nhân lực trẻ (S - Strengths) thiếu kinh nghiệm, thiếu bản S1. Nguồn nhân lực trẻ dồi lĩnh, tiềm lực tài chính thấp Nhà trường dào, nhiệt tình, giàu tâm W2. Số lượng nhân lực có huyết, được tiếp thu những sự thiếu hụt, đặc biệt là đội tri thức mới tiên tiến… ngũ giảng viên S2. Đội ngũ cán bộ có W3. CBQL và GV còn hạn nhiều kinh nghiệm trong chế trong sử dụng các phần công tác và giảng dạy mềm tin học ứng dụng vào

chuyên môn, trình độ ngoại

ngữ đạt từ C trở lên còn thấp Môi trường

W4. CBQL&GV tinh thần bên ngoài

trách nhiệm chưa cao, phẩm

chất đạo đức chưa tốt…

W5. Chưa có chính sách cụ

thể để thu hút cán bộ trẻ,

chất lượng cao

W6. Chính sách đào tạo

chưa đảm bảo về nội dung,

kinh phí, thời gian

W7. Chính sách sử dụng, đãi

ngộ chưa hấp dẫn

Cơ hội (O-Opportunities) Phối hợp S – O Phối hợp W – O

O1. Chính sách khuyến SO1: Nâng cao chất lượng ST1. Nâng cao năng lực

khích phát triển nguồn nhân đào tạo và phát riển nguồn chuyên môn và trình độ đào

lực giáo dục CĐ, THCN của nhân lực tạo cho đội ngũ cán bộ quản

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

lý giáo dục Nhà nước …

… O2. Phát triển kinh tế của

đất nước tạo điều kiện cho

cán bộ Nhà trường nâng cao

thu nhập

O3. Sự phát triển của khoa

học kỹ thuật tạo điều kiện

cho cán bộ Nhà trường có

khả năng tiếp cận và ứng

dụng kỹ thuật tiên tiến

O4. Sự đa dạng về các nhà

cung ứng nhân lực

Thách thức ((T-Threats) Phối hợp S – T Phối hợp W – T

T1. Mức độ cạnh tranh về ST1. Hoạch định chính WT1: Hoạch định chính

nguồn nhân lực giữa các sách đào tạo và có chế độ sách thu hút nhân lực chất

trường CĐ, TCCN với nhau đãi ngộ thích hợp với lượng cao từ các đơn vị

T2. Khách hàng đòi hỏi nguồn nhân lực trẻ khác.

ngày càng cao về chất lượng … WT2. Nâng cao chất lượng

học sinh-sinh viên tốt công tác của đội ngũ cán bộ

nghiệp. quản lý từ lực lượng cán bộ

quản lý nhân sự, cán bộ

quản lý đào tạo cho đến cán

bộ quản lý chất lượng....

WT3. Đổi mới, nâng cao

hiệu quả của các chính sách

sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân

lực hiện có để khuyến khích

người lao động tự trau dồi

và vươn lên...

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Từ mô hình ma trận SWOT nêu trên, Nhà trường cần có các chiến lược phát

triển nguồn nhân lực mà dựa trên các chiến lược đó nhà trường có thể lựa chọn dần

từng bước để thực hiện. Theo tác giả các chiến lược chính sẽ gồm các đề xuất chiến

lược phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường đến năm 2015 như sau :

Chiến lược 1: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Chiến lược 2: Đổi mới, hoàn thiện các chính sách sử dụng, đãi ngộ NNL.

Chiến lược 3: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao về

công tác tại trường.

3.2.1. Chiến lược 1: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực

3.2.1.1. Cơ sở đề xuất

Căn cứ vào chính sách khuyến khích phát triển nguồn nhân lực của Nhà

nước đặc biệt là chính sách phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục CĐ, TCCN.

- Căn cứ vào sự phát triển của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện cho cán bộ

Nhà trường có khả năng tiếp cận và ứng dụng kỹ thuật tiên tiến.

- Nguồn nhân lực trẻ của Nhà trường dồi dào, giàu tâm huyết nhưng thiếu

kinh nghiệm, chưa đảm bảo về trình độ theo yêu cầu.

3.2.1.2. Nội dung của giải pháp

Để thực hiện được giải pháp này cần thực hiện các biện pháp sau:

* Nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý giáo dục của Nhà trường:

Qua phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Nhà trường cho đến thời

điểm hiện nay vẫn bị đánh giá vừa yếu, vừa thiếu và mang nặng tư tưởng quản lý

theo kiểu bao cấp, lỗi thời vì chủ yếu đối tượng cán bộ quản lý của Nhà trường hiện

nay đặc biệt là các cán bộ quản lý nòng cốt đều là những cán bộ quản lý từ lúc Nhà

trường vẫn còn là trường trung cấp với quy mô đào tạo nhỏ lẻ nên đội ngũ cán bộ

quản lý của trường không kịp thích nghi với quy mô mới của Nhà trường hiện tại.

Chính vì vậy, rất nhiều cán bộ giảng viên của trường vừa phải làm công tác giảng

dạy, vừa phải kiêm thêm công tác quản lý và một số cán bộ giảng viên còn được

điều chuyển hẳn sang làm công tác quản lý mà chưa hề được đào tạo một cách

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

chính quy, đầy đủ về quản lý giáo dục. Vì vậy, theo tác giả Nhà trường cần thực

hiện một số giải pháp sau với hy vọng là sẽ nâng cao được chất lượng của đội ngũ

cán bộ quản lý:

- Nhu cầu bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ là điều không thể thiếu và

phải được xem như việc làm thường xuyên;

- Để thực hiện tốt công việc quản lý, phải có một chính sách đào tạo nâng

cao trình độ cho đối tượng này. Trước hết, mục tiêu, yêu cầu của chính sách là lựa

chọn, đào tạo một tập thể lao động đồng bộ về số lượng và trình độ;

- Hoàn thiện, mở rộng, đầu tư đào tạo theo nhiều hình thức, theo một cơ cấu

kiến thức và cách thức thích hợp…nhằm có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý

muốn.

- Thời gian của cán bộ quản lý giáo dục rất hạn hẹp, họ chỉ có thể dự được

những lớp học 3-4 ngày đến một tuần. Nội dung gồm nhiều môn thì phải chia ra làm

nhiều đợt. Vì thời gian hạn hẹp, nên nội dung của chương trình học phải súc tích, cô

đọng. đòi hỏi qua mỗi kỳ học phải thu được cái gì thật bổ ích, thật thiết thực cho

công tác trước mắt và lâu dài của họ; Vì vậy, phải chọn môn học, lựa chọn quy trình

đào tạo. Xác định thời lượng cho mỗi khâu, trên cơ sở đó hình thành chương trình

đào tạo;

- Không thể có một chương trình đào tạo cho mọi cán bộ quản lý, mà phải có

nhiều chương trình, mỗi chương trình nhằm vào một đối tượng xác định cho nên

cần làm tốt công tác thiết kế, tổ chức chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhằm đáp

ứng đối tượng học;

- Xây dựng chương trình đào tạo linh hoạt, gồm các nội dung như:

+ Chương trình đào tạo về quản lý cao cấp cho hiệu trưởng, hiệu phó và cán

bộ kế cận: Thời gian từ 3 đến 4 tháng, chia làm nhiều đợt;

+ Chương trình đào tạo về quản lý cho đối tượng là trưởng, phó các phòng,

khoa, trung tâm: Thời gian 2 tuần;

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Về phương pháp đào tạo: Tập trung đào luyện khả năng tư duy phức tạp

một cách độc lập, vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do

thực tiễn đặt ra. Vì vậy, cần đào tạo theo một cách thức riêng thích hợp. Chẳng hạn:

+ Xây dựng, phân tích và xử lý các tình huống điển hình trong quản lý;

+ Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, quản lý qua bài giảng;

+ Thảo luận qua nhiều kiểu khác nhau;

+ Sử dụng các phương pháp mô phỏng;

- Bên cạnh đó, Nhà trường cần chú trọng đến việc phát triển nghề nghiệp cho

người lao động: phát triển nghề nghiệp là chiến lược nhằm mục đích giữ những

người lao động có giá trị nhất và bù đắp vào những vị trí trống do về hưu, chuyển

cơ quan... Đào tạo chính thức kết hợp với các nhiệm vụ cụ thể, sự cố vấn thường

xuyên từ các nhà quản lý giỏi là một yếu tố quan trọng đối với các cấp bậc khác

nhau của nấc thang nghề nghiệp

* Nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ giảng viên của Nhà trường:

Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình tiền thân là trường Trung cấp

Kinh tế và trường Trung học Kỹ thuật do trước đây quy mô của Nhà trường rất nhỏ,

chủ yếu đào tạo theo ngành dọc vì vậy cả đội ngũ CBQL và giảng viên của Nhà

trường vẫn còn mang nặng tư tưởng độc quyền. Chính vì thế khi Nhà trường được

sáp nhập năm 2000 với sự phát triển của hệ thống các trường ĐH, CĐ, TCCN nên

đã phải chấp nhận sự cạnh tranh từ các trường ĐH, CĐ, TCCN nên sự thiếu và yếu

của đội ngũ giảng viên của Nhà trường mới được bộ lộ rõ. Ngoài ra, trong quá trình

tuyển dụng giảng viên thì hầu hết giảng viên được tuyển là những cán bộ trẻ còn

thiếu kinh nghiệm đứng lớp, chưa đảm bảo về trình độ, non về trình độ sư phạm. Vì

vậy theo tác giả để nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ giảng viên thì Nhà trường

cần tiến hành một số công việc sau đây:

- Xây dựng quy trình cụ thể về việc huấn luyện về trình độ sư phạm cho đội

ngũ cán bộ trẻ: cán bộ trẻ khi mới được tuyển dụng về trường điểm yếu nhất là trình

độ sư phạm và kinh nghiệm đứng lớp, nhà trường cần đặt ra một quy trình cụ thể để

giúp họ sớm tự tin trong công tác giảng dạy. Quy trình này bao gồm cả việc quy

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

định rõ ràng các khóa đào tạo kỹ năng sư phạm nào cán bộ trẻ phải tham gia, thời

gian tham gia và yêu cầu về kiểm tra đánh giá sau khi kết thúc khóa học. Tăng

cường để giảng viên trẻ đi thực tế tại các doanh nghiệp để nâng cao kinh nghiệm

thực tế.

- Tăng cường các khóa đào tạo về kỹ năng mềm cho đội ngũ giảng viên:

giảng dạy cũng như bất kỳ công việc nào rất cần các kỹ năng mềm như khả năng

giao tiếp, khả năng thuyết trình, kỹ năng sáng tạo...Tuy nhiên thực tế cho thấy các

trường hiện nay chỉ chú trọng đến các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn hoặc

phương pháp giảng dạy mà quên đi việc phát triển các kỹ năng mềm ở đội ngũ cán

bộ giảng dạy của họ. Giảng viên dù có trình độ, bằng cấp cao, dù có rất nhiều kinh

nghiệm thực tế nhưng nếu họ không có khả năng truyền đạt đến sinh viên của họ,

không có khả năng thuyết trình bài giảng một cách thuyết phục, không có năng lực

sáng tạo để luôn cải tiến phương pháp làm việc thì chất lượng giảng dạy của họ sẽ ở

mức rất thấp. Nhà trường nên tổ chức khóa học này cho cán bộ của mình ở một mức

thường xuyên hơn, giúp cho đội ngũ cán bộ giảng dạy có thể vận dụng tất cả các

kiến thức và kỹ năng trong quá trình giảng dạy.

- Thực hiện thường xuyên việc lấy ý kiến của chính đội ngũ cán bộ về nhu

cầu đào tạo và các nguyện vọng khác của họ, nhận xét của họ về các chính sách và

điều kiện làm việc, lấy đó làm cơ sở để thiết kế các chương trình đào tạo, bồi

dưỡng, nâng cao trình độ cho giảng viên, từ đó mà tăng thêm sự hào hứng tham gia

cũng như kết quả học tập của họ.

- Thường xuyên tập huấn cho giảng viên về phương pháp giảng dạy và cải

tiến chất lượng giảng dạy: thực hiện ban hành quy chế bắt buộc đối với đội ngũ

giảng viên phải tham gia tất cả các hội nghị khoa học về phương pháp giảng dạy

của Nhà trường. Ngoài ra, Nhà trường cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo

về phương pháp giảng dạy, tăng cường hợp tác quốc tế, trao đổi kinh nghiệm với

các trường bạn về các phương pháp giảng dạy hiệu quả.

- Khuyến khích cán bộ giảng dạy tham gia NCKH: bằng cách tăng cường

cho NCKH, lấy việc tham gia NCKH là một tiêu chí quan trọng trong đánh giá

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CBGD, người thầy nên có kinh nghiệm làm NCKH, vì nếu không người thầy chỉ là

“thợ giảng”. NCKH giúp giảng viên đánh giá lại việc giảng dạy của bản thân đồng

thời giúp cho việc giảng dạy đến gần người học hơn. Tuy vậy thực tế các giảng viên

của trường hiện nay coi nhẹ công tác NCKH, điều này xuất phát từ phía giảng viên

chưa thấy được tầm quan trọng của NCKH, phần khác kinh phí dành cho NCKH

còn thấp. Thêm vào đó là thời gian giảng dạy chiếm quá nhiều, một số đơn vị do số

cán bộ còn thiếu dẫn đến tình trạng quá tải trong giảng dạy.

Để góp phần thúc đẩy công tác NCKH của Nhà trường ngày càng phát triển,

luận văn xin nêu ra ở đây một số đề xuất cụ thể như sau:

 Khắc phục tình trạng giảng dạy quá tải bằng cách: đối với những đơn vị xảy ra tình

trạng quá tải cần ưu tiên bổ sung thêm cán bộ, nếu chưa thể tuyển dụng thì có thể

mời giảng viên của các trường ngoài

 Kết hợp với các doanh nghiệp để tăng nguồn kinh phí dành cho NCKH

 Có chế độ khuyến khích, đãi ngộ hợp lý đối với những giảng viên được đánh giá

tham gia công tác NCKH tích cực và hiệu quả.

 Tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ giảng viên được cung cấp và sử dụng trang thiết

bị, cơ sở vật chất kỹ thuật, tư liệu khoa học, thư viện, mạng để phục vụ công tác

nghiên cứu khoa học.

 Thiết lập chế độ thưởng theo thành tích, thưởng và ghi nhận các giảng viên có

những cải tiến trong công tác giảng dạy, học tập và nghiên cứu.

3.2.1.3. Kết quả mong đợi

- Công tác phát triển đội ngũ cán bộ được hoàn thiện hơn

- Chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy của trường được nâng cao. Đến năm

2015 đáp ứng được yêu cầu đặt ra trong chiến lược phát triển NNL của trường.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

3.2.2. Chiến lược 2: Đổi mới, hoàn thiện các chính sách sử dụng, đãi ngộ

nguồn nhân lực

3.2.2.1. Cơ sở đề xuất:

Qua phân tích về một sô điểm yếu và thách thức cho chiến lược phát triển

nguồn nhân lực của Nhà trường có thể thấy căn cứ để đưa ra các giải pháp cho chiến

lược này như sau:

- Chính sách sử dụng, đãi ngộ của Nhà trường chưa hấp dẫn vì vậy nhà trường

phải không ngừng được đổi mới, hoàn thiện chính sách này cho phù hợp với thực tế

của xã hội và xu hướng phát triển của thời đại cũng như tương quan với các trường

bạn trong khu vực;

- Mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các trường CĐ, TCCN với nhau

ngày càng gay gắt, nếu Nhà trường không chủ động đổi mới và nâng cao hiệu quả

của chính sách sẽ không tạo động lực trong lao động, không khuyến khích người lao

động yên tâm công tác và tâm huyết với nghề nghiệp.

3.2.2.2. Nội dung của giải pháp

Qua một số phân tích về chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động có thể

nhận thấy mặc dù Nhà trường đã cố gắng sử dụng tốt nguồn nhân lực hiện có, tuy

nhiên chính sách này còn một số vấn đề chưa phù hợp, chưa quan tâm nhiều đến đời

sống vật chất và tinh thần cho cán bộ như: chưa có chính sách hỗ trợ về phương tiện

và nhà ở; chưa có chế độ động viên thích hợp đối với những cán bộ có thành tích

trong công tác và giảng dạy, cơ hội thăng tiến của cán bộ không rõ ràng và đặc biệt

đối với đội ngũ cán bộ trẻ vì Nhà trường còn tồn tại tư tưởng “ sống lâu lên lão

làng”. Vì vậy, theo tác giả để đổi mới nâng cao hiệu quả của chính sách sử dụng đãi

ngộ nguồn nhân lực, Nhà trường cần thực hiện các biện pháp sau:

- Hiệu trưởng và phòng quản lý nhân sự cần phải sắp xếp bố trí, quản lý và

sử dụng nhân lực, nhân tài sao cho đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn được

đào tạo, và đúng năng lực và sở trường của họ;

- Chú trọng ưu tiên xây dựng quy hoạch chi tiết và cụ thể đội ngũ cán bộ, đặc

biệt là đội ngũ lãnh đạo quản lý, để từ đó có kế hoạch bồi dưỡng lâu dài

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Xây dựng một cơ chế hợp đồng lao động rõ ràng đối với những cán bộ làm

công tác nghiên cứu khoa học tuy hết tuổi lao động nhưng vẫn rất có năng lực và rất

tâm huyết với nghề.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho toàn thể cán bộ của nhà trường có cơ hội được

học tập, đào tạo, bồi dưỡng hoặc trao đổi kinh nghiệm tại các cuộc hội thảo cả ở

trong nước và nước ngoài, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn

có năng lực;

- Nên quan tâm xem xét tới các ưu đãi về vật chất, ưu tiên về chính sách như

là thi đua, khen thưởng, đề bạt, hay luân chuyển công tác. Tuyên dương, khen

thưởng, động viên kịp thời đối với những người có nhiều thành tích và đặc biệt là có

thành tich xuất sắc trong nghiên cứu, giảng dạy và quản lý.

- Nhà trường nên thiết lập một chế độ ưu đãi đối với cán bộ quản lý và giảng

viên có thành tích cao. Ngoài ra những cán bộ này cũng nên được ưu tiên, khuyến

khích trong việc chọn cử tham gia các lớp bồi dưỡng, học tập trong và ngoài nước

để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; tạo cơ hội thăng tiến trong công tác;

- Lập quy hoạch cán bộ theo từng chuyên ngành cho từng giai đoạn, để có kế

hoạch bồi dưỡng, đào tạo, và thử thách cán bộ qua thực tế công tác, để cán bộ tự rèn

luyện, có cơ sở để chọn lọc và sử dụng đúng người, đúng việc. Tránh tình trạng quy

hoạch nửa vời, bị động về công tác cán bộ, và sử dụng cán bộ sai mục đích;

- Nên quan tâm tìm hiểu đời sống riêng tư của anh em cán bộ trong trường để

có thể từ đó tác động đến việc trau dồi lối sống đạo đức, tác phong của cán bộ và

xây dựng cho cán bộ của mình động cơ làm việc trong sáng và tích cực;

- Phải có báo cáo tổng hợp định kỳ về kết quả đánh giá đội ngũ cán bộ, lấy

đó làm cơ sở để khen thưởng, đề bạt cán bộ sau khi xây dựng được một hệ thống

tiêu chí đánh giá giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục, bản mô tả công việc của

giảng viên, cán bộ quản lý giáo dục đồng thời căn cứ kết quả tự đánh giá của giảng

viên, đánh giá của đồng nghiệp, phòng TC-HC, ban thanh tra giáo dục tập hợp

thành một bản báo cáo định kỳ cuối năm học về kết quả đánh giá đội ngũ cán bộ.

Các báo cáo này cần phải được lưu lại như là một cơ sở quan trọng để xét khen

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

thưởng cũng như cân nhắc đề bạt sau này. Đồng thời, thông qua những lần đánh giá

này, các giảng viên, cán bộ không đáp ứng yêu cầu sẽ cần phải được có kế hoạch

bồi dưỡng thêm về chuyên môn nghiệp vụ, hoặc học tập thêm để trau dồi thêm kiến

thức. Và thậm chí là những cán bộ nào sau khi đã được tạo điều kiện để bồi dưỡng

thêm mà vẫn không đáp ứng được yêu cầu của nhà trường thi cần phải điều chuyển

công tác và thậm chí có thể cho nghỉ việc nếu cần.

- Quan tâm và chăm lo ngày càng tốt hơn đời sống của cán bộ Nhà trường cả

về mặt vật chất lẫn tinh thần như: xây dựng các công trình công ích, phúc lợi xã hội,

phục vụ như nhà ăn tự chọn, nâng cấp trung tâm y tế, tạo quỹ đất làm nhà ở, ngoài

ra con nên thường xuyên tổ chức các phong trào văn thể, các hoạt động vui chơi giải

trí, hơn thế nữa cần cải thiện điều kiện lao động và cơ sở vật chất và các trang bị

cần thiết để cán bộ yên tâm công tác như: đèn chiếu sáng, giảng đường hoặc không

gian làm việc, hệ thống máy móc dùng trong công việc…

Ngoài ra muốn phát triển được nguồn nhân lực thì trước hết đội ngũ cán bộ

quản lý cần phải là những cán bộ thực sự công tâm để đưa ra được những nhận xét

đúng đắn, hợp lý và khách quan về cán bộ và nhân viên của mình, để từ đó mới có

thể thấy rõ các điểm mạnh cũng như điểm yếu của đội ngũ cán bộ và những thành

tựu cũng như những hạn chế trong công tác phát triển. Bởi vì chỉ sau khi nhận xét

được chính xác thì mới có thể có được những hoạch định, chính sách cho việc quy

hoạch cán bộ, đào tạo, hay bồi dưỡng cán bộ một cách hợp lý để đội ngũ cán bộ

không ngừng được nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng để có thể đáp ứng được

mục tiêu phát triển của Nhà trường đến năm 2015. Tác giả hy vọng một số đóng

góp trên sẽ thiết thực và hữu ích cho quá trình phát triển đội ngũ giảng viên của Nhà

trường nói riêng cũng như việc hoạch định chính sách nguồn nhân lực cho Nhà

trường nói chung. Và xét một cách toàn diện thì phát triển nguồn nhân lực một cách

hiệu quả chính là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất để đảm bảo chất lượng giáo dục

CĐ, TCCN ở nước ta hiện nay.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

3.2.2.3. Kết quả mong đợi

- Chất lượng và số lượng đội ngũ nhân lực của trường sẽ được nâng cao, cán

bộ giảng viên được đào tạo đúng chuyên môn theo yêu cầu, phát huy hết trình độ

chuyên môn cũng như các khả năng và các kỹ năng mà họ đã được đào tạo và bồi

dưỡng.

- Chính sách đãi ngộ, sử dụng lao động sẽ có hiệu quả hơn vì đã tác động trực

tiếp, tích cực tới người lao động và gắn liền với thực tiễn, đáp ứng được mục tiêu

phát triển của Nhà trường.

3.2.3. Chiến lược 3: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao

về công tác tại trường.

3.2.3.1. Cơ sở đề xuất

Như đã trình bày trong phần phân tích thực trạng NNL và thực trạng các

chính sách NNL để thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức

trong chiến lược phát triển NNL của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình,

một hạn chế cần khắc phục là giải quyết cầu nhân lực chuyên môn cao luôn lớn.

Đây là cơ sở để tác giả đề xuất giải pháp thu hút, tuyển dụng nhân lực phù hợp với

hoàn cảnh đặc điểm của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình, các cơ sở

đề xuất cụ thể như sau:

- Nhà trường chưa có chính sách cụ thể và hấp dẫn để thu hút cán bộ trẻ, chất

lượng cao nên không thu hút được cán bộ có trình độ về làm việc và Nhà trường

đang mất đi những cán bộ có trình độ.

- Số lượng nhân lực của Nhà trường có sự thiếu hụt đặc biệt là đội ngũ giảng

viên vì vậy Nhà trường cần xây dựng chính sách thu hút nhân lực để có được đội

ngũ nhân lực đảm bảo yêu cầu.

- Mức độ cạnh tranh về NNL giữa các trường CĐ, TCCN với nhau ngày

càng gay gắt vì thế các đơn vị, các trường phải xây dựng lại chính sách thu hút nhân

lực mới, vì nếu không xây dựng thì rất dễ mất nhân tài và ảnh hưởng xấu đến công

tác hoạt động của trường.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

3.2.3.2. Nội dung của giải pháp

Thực hiện giải pháp này cần tập trung thực hiện các nội dung sau:

* Đổi mới, nâng cao tính hấp dẫn của chính sách thu hút nhân lực

Qua phân tích có thể thấy hiện nay Nhà trường chưa có bất kỳ chính sách

nào để thu hút NNL có chất lượng cao từ các đơn vị khác; NNL được bổ sung hằng

năm của Nhà trường chủ yếu là từ tuyển mới vì vậy Nhà trường phải đầu tư cả về

tài chính lẫn thời gian và sắp xếp nhân sự hợp lý để đưa những CBGV mới được

tuyển đi đào tạo nâng cao trình độ. Chính vì thế Nhà trường cần phải xây dựng một

chính sách thích hợp để thu hút nhân lực chất lượng cao từ đơn vị khác. Và theo tác

giả thì Nhà trường cần phải thực hiện một số các đổi mới chính sách thu hút nhân

lực như sau:

- Đối với việc thu hút người tài về với Nhà trường, cần có cơ chế chính sách

hấp dẫn, có những chính sách mở phù hợp với tâm tư nguyện vọng của từng người.

- Có cơ chế khuyến khích vật chất hấp dẫn bằng cách trợ cấp đối với nhân

lực chất lượng cao, với các mức trợ cấp cụ thể là:

 Những người là thạc sỹ nếu về công tác và làm việc tại cho Nhà trường và cam kết

gắn bó lâu dài thì Nhà trường có thể trả lương gấp đôi so với mức lương cơ bản mà

họ đang được nhận.

 Sinh viên tốt nghiệp đại học loại giỏi nếu về làm việc cho Nhà trường thì trợ cấp lần

đầu là 10 triệu đồng nếu họ cam kết làm việc lâu dài cho Nhà trường.

 Chính sách hỗ trợ toàn bộ học phí và ưu tiên tuyển dụng những học viên đang học

thạc sỹ có đủ điều kiện và cam kết làm việc cho Nhà trường lâu dài.

- Tuy nhiên, coi trọng lợi ích kinh tế không có nghĩa là xem nhẹ lợi ích khác

như chính trị tư tưởng, văn hóa, tinh thần.

- Khách quan, khoa học để đánh giá các loại nhu cầu và lợi ích từ đó khuyến

khích phát triển nhu cầu, lợi ích chính đáng, ngăn chặn nhu cầu và lợi ích không

chính đáng.

- Đa dạng hóa các hình thức tận dụng NNL như: sử dụng chuyên gia, tư vấn,

giảng viên thỉnh giảng…để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực chất lượng cao

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

* Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng

Qua phân tích trong chương 2, công tác tuyển dụng NNL của Nhà trường

còn nhiều hạn chế. Việc tuyển dụng đội ngũ cán bộ được thực hiện liên tục trong

năm thông thường là vào đầu năm học và hoặc cuối năm học đã phần nào đáp ứng

được nhu cầu lao động của Nhà trường tuy nhiên vẫn chưa đảm bảo được đội ngũ

cán bộ phù hợp với công việc. Hơn nữa, trong quá trình tuyển dụng Nhà trường vẫn

có xem xét ưu tiên khi xét tuyển đối với trường hợp ứng viên là người nhà như vợ

(chồng), con của cán bộ công nhân viên trong Nhà trường dẫn đến tình trạng không

bình đẳng trong tuyển dụng, chất lượng lao động được tuyển dụng chưa cao, không

đáp ứng được yêu cầu công việc của trường, rất khó bố trí công việc. Có những

trường hợp, Nhà trường phải thuyên chuyển công tác đối với một số giảng viên (là

con em của cán bộ trong trường) sang làm những phòng ban chức năng vì họ không

thể thực hiện được công tác giảng dạy

Qua tham khảo quy trình tuyển dụng giáo viên của một số trường và các

đơn vị khác., tác giả nhận thấy rằng: Muốn thực hiện tốt công tác tuyển dụng Nhà

trường cần đổi mới, nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động, áp dụng giải

pháp quy trình tuyển dụng 12 bước. Muốn vậy cần thực hiện tốt các công việc sau:

+ Xác định yêu cầu công việc:

- Mục đích tuyển dụng, vị trí cần tuyển, các kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và

đặc điểm cá nhân cần có (khả năng sáng tạo, động cơ, phong cách…);

- Trình độ học vấn và kinh nghiệm là hai tiêu chí nền tảng quan trọng nhất

khi đánh giá ứng viên;

- Xây dựng bảng mô tả công việc của cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên

(sơ lược về công việc, các chức năng, quan hệ…) để làm cơ sở đánh giá, tuyển

chọn, đăng thông báo tuyển dụng.

Lý thuyết về quản trị nhân lực cho thấy xây dựng bản mô tả công việc là cơ

sở quan trọng trong quá trình tuyển dụng, đánh giá, lập kế hoạch cán bộ, xây dựng

cơ chế lương thưởng…Đồng thời bản mô tả công việc cũng cho người lao động

100

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

thấy được những nhiệm vụ, công việc chính, các kỹ năng, yêu cầu đặt ra để hoàn

thành công việc.

Qua tham khảo một số bản mô tả công việc, luận văn xin đề xuất một bản mô

tả công việc bao gồm những nội dung cơ bản nhất cho vị trí giảng viên của trường.

+ Tuyển chọn:

- Sàng lọc hồ sơ là một phần chủ yếu của bước này;

- Công thức tuyển dụng là “học vấn phù hợp + kinh nghiệm phù hợp + cá

tính có thể tương thích = người phù hợp”

+ Phỏng vấn:

- Nhằm mục đích cung cấp cho cả người phỏng vấn lẫn ứng viên tìm việc cơ

hội có được thông tin mà họ cần để ra quyết định khả dĩ nhất;

- Xây dựng ngân hàng câu hỏi dùng để phỏng vấn các ứng viên, làm cơ sở để

so sánh và đánh giá ứng viên.

+ Đánh giá ứng viên:

- Khi tất cả các ứng viên đã được phỏng vấn, người tuyển dụng phải thực

hiện việc đánh giá khách quan từng ứng viên;

- Ma trận ra quyết định giúp cho doanh nghiệp hệ thống các ghi chú thực hiện

trong phỏng vấn, thông tin cần thiết, để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất.

Bảng 3.5: Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động

Tên công việc:

Đánh giá từng lĩnh vực chính

Tên ứng Học Kinh Thành Kỹ năng Tính Khen Tổng

viên vấn nghiệm tích và kiến cách thưởng hay cộng

thức công đánh giá

việc trước đây

101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

+ Bố trí thử việc, đánh giá, ra quyết định tuyển dụng chính thức:

- Hồ sơ xin việc, phỏng vấn, kiểm tra người tham khảo, kết quả thử việc…

đều là những cơ sở để xem xét ra quyết định tuyển dụng chính thức;

- Phân tích, rút kinh nghiệm, đánh giá hiệu quả của từng bước trong quy

trình, xác định các điểm yếu và tìm nguyên nhân căn bản, nhận diện các nguyên

nhân.

* Xây dựng chính sách tuyển dụng, hấp dẫn, hiệu quả

- Xây dựng phương án tuyển chọn lao động theo các nội dung: số lượng, cơ

cấu, thời gian, tiêu chuẩn, trình độ của từng loại lao động, trách nhiệm quyền hạn

của người lao động và các yêu cầu cần thiết khác cho tuyển dụng.

- Tuyển chọn lao động theo đúng nguyên tắc và thứ tự ưu tiên, đảm bảo

khách quan chính xác, chấm dứt việc ưu tiên tuyển dụng vợ (chồng), con …của cán

bộ công nhân viên trong Nhà trường.

- Nâng cao chất lượng cán bộ làm công tác tuyển dụng.

3.2.3.3. Kết quả mong đợi

- Chuyên nghiệp hóa công tác tuyển dụng nhân lực và nâng cao chất lượng

công tác tuyển dụng

- Thu hút được những lao động có chất lượng về công tác tại Nhà trường

đảm bảo đáp ứng được yêu cầu trong chiến lược phát triển Nhà trường đề ra.

102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Kết luận chương 3

Căn cứ vào kết quả phân tích thực trạng đội ngũ nhân lực của trường Trung

học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình và thực trạng các chính sách nhân lực đề xuất một

số chiến lược phát triển NNL của Nhà trường đến năm 2015 và một số giải pháp

chủ yếu để thực hiện các chiến lược:

- Chiến lược 1: Nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Chiến lược 2: Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đãi

ngộ nguồn nhân lực

- Chiến lược 3: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao về

công tác tại trường.

Từ những tìm hiểu và phân tích trên ta có thể nhận thấy muốn phát triển

được nguồn nhân lực cần phải có những đánh giá đúng đắn, hợp lý và khách quan,

từ đó mới có thể thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của NNL cũng như cơ hội và thách

thức trong chính sách phát triển nhân lực. Sau khi đánh giá được chính xác những

điều này lại cần có những quy định, chính sách đối với NNL để NNL không ngừng

được nâng cao về chất lượng, đảm bảo về số lượng để đáp ứng được mục tiêu mà

Nhà trường trong giai đoạn mới. Tác giả hy vọng một số đóng góp trên sẽ hữu ích

cho quá trình hoạch định và phát triển NNL của Nhà trường. Phát triển NNL một

cách hiệu quả chính là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất để đảm bảo và nâng cao

chất lượng đối với giáo dục cao đẳng và THCN.

103

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KẾT LUẬN

Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá và

hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam, lộ trình tăng nhanh tốc độ phát triển kinh tế

- xã hội của các doanh nghiệp, các tổ chức và các đơn vị hành chính sự nghiệp thì

vấn đề nhân sự là một yêu cầu vô cùng cấp bách. Bài toán nhân sự này hiện vẫn

đang là bài toán chưa có lời giải đối với rất nhiều đơn vị, và không ít cán bộ quản lý

vẫn chưa ý thức hết được tầm quan trọng của yếu tố này. Chính vì vậy, hơn bao giờ

hết yếu tố nhân lực cần được các tổ chức kinh tế – xã hội nhận thức một cách đúng

đắn và đầy đủ hơn.

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực là

công tác không thể thiếu đối với bất cứ tổ chức kinh tế – xã hội nào. Khi nguồn

nhân lực được coi trọng và xem là quí giá thì lúc đó quản trị nguồn nhân lực sẽ

được xem là một nghệ thuật.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng và triển khai tốt sẽ giúp

cho bất cứ tổ chức cũng dễ dàng đạt các mục tiêu mà mình đã đề ra. Do vậy, tìm

kiếm và phát triển những biện pháp tốt nhất để thu hút nhân lực chất lượng cao, có

kế hoạch đào tạo hợp lý và chính sách sử dụng và đãi ngộ nhân sự thích hợp, để

người lao động vừa có thể phát huy được hết khả năng của bản thân và mang lại lợi

ích cho đơn vị, vừa mang lại lợi ích cho chính bản thân họ.

Trong suốt những năm qua, hoạt động đào tạo của trường Trung học Kinh tế

- Kỹ thuật Hoà Bình đã đạt được một số kết quả khả quan, góp phần vào sự nghiệp

phát triển chung trong sự nghiệp giáo dục và đào tạo của đất nước. Tuy nhiên, trong

quá trình hoạt động của nhà trường còn có những khiếm khuyết chẳng hạn như

chậm đổi mới, chưa tận dụng được tối đa các lợi thế của Nhà trường, đặc biệt là

trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Để đạt được các mục tiêu phát triển đã đề ra, Nhà trường cần phải thực hiện

đồng bộ các chiến lược với một hệ thống các giải pháp hữu hiệu mà trong đó vấn đề

quản trị nguồn nhân lực là một trong những khâu quan trọng nhất trong quá trình

phát triển của Nhà trường. Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân

lực trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình 2011 - 2015” được tiến hành

nhằm góp phần để thực hiện một trong số những mục tiêu đó.

104

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Trên cơ sở tổng hợp lý luận của phân tích về đảm bảo nguồn nhân lực phục

vụ sự nghiệp phát triển chung của Nhà trường và đồng thời xuất phát từ việc phân

tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách nguồn nhân lực của Nhà

trường, luận văn góp phần:

- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Nhà trường. Cho thấy cơ

cấu và chất lượng nguồn nhân lực, thực trạng thực thi các chính sách về thu hút

nhân lực, đào tạo nhân lực, sử dụng và đãi ngộ, vai trò và những đóng góp cho sự

phát triển của Nhà trường, cho thấy bức tranh toàn cảnh về nhân lực, nêu ra những

nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Đồng thời, làm rõ những tồn tại

về vấn đề nhân lực của Nhà trường.

- Từ sự tổng hợp, phân tích lý luận và đánh giá thực trạng nhân lực, các

chính sách nguồn nhân lực của trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình, luận

văn đã nghiên cứu đề ra các luận cứ để hoạch định hệ thống chính sách để đáp ứng

nhân lực cho chiến lược phát triển Nhà trường. Đề xuất một hệ thống giải pháp

chiến lược nhằm phát triển và nâng cao quản lý nguồn nhân lực của trường Trung

học Kinh tế - Kỹ thuật Hoà Bình, đảm bảo cho các mục tiêu phát triển của Nhà

trường trong những năm tới.

Hy vọng rằng, với những lợi thế, tiềm năng sẵn có, cùng với một hệ thống

chính sách đảm bảo nhân lực hoàn chỉnh hoạt động của trường Trung học Kinh tế -

Kỹ thuật Hoà Bình sẽ thu được kết quả tốt.

Đây là một đề tài phức tạp, mang tính đặc thù cao, khó thu thập thông tin, do

thời gian nghiên cứu có hạn, hơn nữa do trình độ bản thân còn nhiều hạn chế nên

không thể tránh khỏi thiếu sót. Tuy nhiên được sự giúp đỡ của các thầy cô là giảng

viên Viện Kinh tế và Quản lý của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là sự

hướng dẫn tận tình và chu đáo của TS. Nguyễn Danh Nguyên, người đã tận tình góp

ý, sửa luận văn và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này.

Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của tất cả các thầy cô giáo, đồng

nghiệp và những người quan tâm tới đề tài này.

105

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Arthur A. Thompson, Jr A.J. Strickland III, Strategic Management, Concepts

and Case. McGraw- Hill Irwin.

2. Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách lược kinh doanh. NXB Lao động.

3. David A.Aaker, Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ, 2003.

4. Đào Duy Huân (2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB

Thống Kê, TP HCM.

5. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, TP HCM

6. Fred R, David. Người dịch: Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần Thị

Tường Như (2003). Khái luận về quản trị chiến lược. Hà nội .NXB Thống

Kê.

7. George Milkovich và John Boudreau (2007), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà

xuất bản Thống kê.

8. Lê Thế Giới - Nguyễn Thanh Liêm - Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến

lược, Nhà xuất bản Thống kê.

9. Lưu Trường Văn (2002), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê

10. Nguyễn Hữu Lam (2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh,

Nhà xuất bản Thống kê.

11. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động xã hội

12. Nguyễn Ngọc Điện (2011), Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách

Khoa Hà Nội "Bài giảng Quản trị chiến lược"

13. Nguyễn Ngọc Sơn (2010), Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB Giáo dục

Việt Nam

14. Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Hòa Bình lần thứ XV- Nhiệm kỳ

2010 – 2015.

15. Trường TH Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình - Đề án thành lập trường Cao đẳng

Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình.

106

Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Hòa Bình 2011 - 2015

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ kinh tế

Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------

T R Ầ N T H

Ị

TRẦN THỊ HỒNG MINH

H Ồ N G M I N H

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT HÒA BÌNH 2011 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

K H Ó A 2 0 1 0 - 2 0 1 2

TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2012

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Lựa chọn và xây dựng các chiến lược

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ChiÕn l­îc kinh doanh cña doanh nghiÖp

KÕ ho¹ch, ph­¬ng ¸n s¶n xuÊt KD cô thÓ

Nhu cÇu nh©n lùc (C¬ cÊu nh©n lùc cÇn cã)

Nhu cÇu tuyÓn thªm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hệ đào tạo

TT

Ngành đào tạo

Chính

Tại

Ngắn

Tổng

quy

chức

ChiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp

KÕ ho¹ch, ph¬ng ¸n s¶n xuÊt KD cô thÓ