zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Bài giảng môn Kiểm soát - Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Báo xấu

37
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng môn Kiểm soát - Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát" mô tả về các trung tâm kiểm soát; giải thích tại sao phải hình thành đúng các trung tâm kiểm soát; xác định được các loại trung tâm kiểm soát; giải thích các kỹ năng cần có trong quá trình hình thành trung tâm kiểm soát.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng môn Kiểm soát - Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát

Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát BÀI 4 HÌNH THÀNH CÁC TRUNG TÂM KIỂM SOÁT Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Nguyễn Ngọc Huyền (2015), Giáo trình Kiểm soát, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 2. Vũ Hữu Đức (2010), Kiểm soát nội bộ, Nhà xuất bản Phương Đông. 3. Victor Z.Brink và Herbert Witt (2000), Kiểm toán nội bộ hiện đại – đánh giá các hoạt động và hệ thống kiểm soát, Bản dịch của khoa Kế toán – trường Đại học kinh tế Quốc dân, Nhà xuất Tài chính Hà Nội. 4. Anthony (2007), Management control systems, Nhà xuất bản McGraw Hill Higher Education. 5. Kevin Adams (1997), Internal Controls and Auditing, Nhà xuất bản Prentice Hall Australia. 6. COSO (1992), Internal Control Report. 7. www.coso.org 8. www.internalcontrolsdesign.co.uk  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung Bài 4 trong học phần Kiểm soát nghiên cứu những vấn đề khái quát của trung tâm kiểm soát, ngoài ra cung cấp các kỹ năng cần có để có thể hình thành đúng trung tâm kiểm soát. Trung tâm kiểm soát được hình thành để phân quyền trong quản trị doanh nghiệp, giúp nhà quản trị quản lý tốt hơn doanh nghiệp của mình. Do đó, bài này cung cấp cho người học đặc điểm của từng trung tâm kiểm soát để từ đó có thể đánh giá được hiệu quả hoạt động của từng trung tâm đó. Mục tiêu • Mô tả về các trung tâm kiểm soát; • Giải thích tại sao phải hình thành đúng các trung tâm kiểm soát; • Xác định được các loại trung tâm kiểm soát; • Giải thích các kỹ năng cần có trong quá trình hình thành trung tâm kiểm soát. 52 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Tình huống dẫn nhập Công ty M sản xuất và bán các loại đèn. Bộ phận marketing của Công ty được tổ chức theo dòng sản phẩm. Bộ phận sản xuất sản xuất các loại đèn cho tất cả các bộ phận marketing. Trong quá trình lập kế hoạch, mỗi bộ phận marketing xác định số lượng mỗi loại đèn cần sản xuất. Nhà quản lý cấp cao đó giao nhiệm vụ sản xuất đèn cho các nhà máy khác nhau trong bộ phận sản xuất. Do công suất sản xuất là có hạn, một số hoạt động sản xuất được thuê ngoài. Nhà quản lý cấp cao xác định lịch trình sản xuất cho các nhà máy khác nhau trên cơ sở các nghiên cứu chi tiết về thời gian và chi phí sản xuất những loại đèn khác nhau tại các nhà máy. Giám đốc sản xuất được đánh giá trên cơ sở đạt được đầu ra trong khuôn khổ chi phí dự báo. 1. Xác định liệu bộ phận sản xuất là trung tâm chi phí hay trung tâm lợi nhuận? 2. Tại sao? TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 53
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát 4.1. Khái lược về trung tâm kiểm soát 4.1.1. Khái niệm Hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp là một chuỗi những quy trình nghiệp vụ đan xen nhau một cách hệ thống và ở bất kỳ ở khâu nào trong chu trình nghiệp vụ cũng cần phải kiểm soát nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu đề ra. Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển thì việc hình thành đúng các điểm kiểm soát càng chiếm vị trí quan trọng trong quá trình quản lý và điều hành kinh doanh, bởi vì thông qua các điểm kiểm soát nhà quản lý có thể đánh giá và chấn chỉnh hoạt động của từng bộ phận nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu đề ra với hiệu suất cao nhất. Thông thường, nhà quản trị cần phải chính xác các lĩnh vực hoạt động chịu sự quản lý của mình. Một trung tâm kiểm soát (nhiều tài liệu gọi đây là trung tâm trách nhiệm), được hiểu như một hoạt động, một bộ phận do một nhà quản trị chịu trách nhiệm kiểm soát. Chẳng hạn, nhà quản lý bộ phận bán hàng sẽ phải chịu trách nhiệm về số lượng hàng bán ra theo giá đã được xác lập từ trước và với chi phí hoạt động đã được phê duyệt. Như vậy, có thể thấy hoạt động của nhà quản lý trung tâm kiểm soát chịu tác động từ nhiều phía. Hiệu quả quản lý của họ có thể bị ảnh hưởng bởi hiệu suất làm việc từ những người khác. Sự phụ thuộc này không được loại bỏ hoàn toàn, mà chỉ có thể giảm thiểu được những tác động nếu nhà quản trị lựa chọn đúng loại trung tâm kiểm soát và sử dụng các nhà quản lý tại các trung tâm đó có chuyên môn cao. Trung tâm kiểm soát là đơn vị bộ phận của doanh nghiệp được giới hạn theo các tiêu thức xác định nhằm thực hiện hoạt động kiểm soát có kết quả và hiệu quả cao. Mỗi trung tâm kiểm soát phải là một đơn vị bộ phận nào đó của doanh nghiệp mà ở trung tâm đó những nhiệm vụ nhất định của quá trình sản xuất – kinh doanh được thực hiện. Một doanh nghiệp có thể có nhiều trung tâm kiểm soát. Trung tâm kiểm soát có thể thể là một thực thể pháp nhân hoặc có thể là một thực thể mà không có tính pháp nhân. Tuy nhiên, dù là thực thể loại nào đi nữa thì trung tâm kiểm soát tồn tại để thực hiện một hay nhiều mục tiêu của doanh nghiệp. 4.1.2. Vai trò của thiết kế trung tâm kiểm soát Việc thiết kế trung tâm kiểm soát phù hợp sẽ đóng vai trò quan trọng và qua đó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Cụ thể:  Tiếp cận tốt hơn với thông tin cơ sở. Các nhà quản trị trung tâm sẽ tiếp cận tốt hơn đối với thông tin từ cơ sở. Do đó, chất lượng ra quyết định có thể được cải thiện bởi vì những quyết định này được thực hiện bởi những người quản lý gần với điểm ra quyết định nhất. Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với các công ty đa quốc gia, nơi các bộ phận hoạt động ở các quốc gia khác nhau, tuân thủ các quy định và pháp lý khác nhau. 54 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát  Tăng tính cạnh tranh. Sự phân chia thành nhiều trung tâm kiểm soát cho phép doanh nghiệp xác định đóng góp của từng bộ phận, thông qua việc đánh giá hoạt động của từng loại trung tâm. Điều này làm cho từng bộ phận phải đối mặt với các áp lực cạnh tranh.  Tốc độ các quyết định thi hành được cải thiện. Nếu quyết định là nhà quản trị cấp cao thực hiện, sẽ cần có thời gian để truyền thông tin từ cơ sở đến trụ sở chính và theo chiều ngược lại, từ trụ sở chính đến các cơ sở. Sự truyền thông tin theo hai hướng có thể gây ra sự trì hoãn và giảm đáp ứng nhu cầu đối với khách hàng. Với việc thiết kế các trung tâm kiểm soát, việc khó khăn này có thể được loại trừ.  Cung cấp nền tảng đào tạo tốt cho nhà quản trị cấp trung. Nhà quản trị tại các trung tâm vừa ra quyết định, lại vừa thực hiện quyết định. Điều này, cung cấp một nền tảng đào tạo tốt cho quản lý chung. Những nhà quản trị trung tâm sẽ có kinh nghiệm trong việc quản lý tất cả các lĩnh vực, thông qua đó các nhà quản trị cấp cao sẽ có cơ hội đánh giá tiềm năng của họ cho công việc cao hơn.  Giảm nhẹ công việc cho các nhà quản trị cấp cao. Khi phân quyền việc ra quyết định hoạt động, việc quản lý của nhà quản trị cấp cao sẽ được giảm nhẹ khỏi việc ra quyết định hàng ngày, lúc này họ có thể tập trung vào các vấn đề lớn hơn. Nhà quản trị cấp cao sẽ tập trung hơn vào việc lập kế hoạch chiến lược, ra quyết định chiến lược cũng như phối hợp giữa các bộ phận khác nhau để nhằm đạt được mục tiêu đề ra. 4.1.3. Các yêu cầu cần đảm bảo khi thiết kế trung tâm kiểm soát Theo định nghĩa, một doanh nghiệp có thể hình thành một hệ thống các trung tâm kiểm soát tuỳ theo tiêu thức cụ thể lấy làm cơ sở hình thành chúng. Điều này cũng có nghĩa là bạn có thể hình thành một hệ thống các trung tâm kiểm soát trong doanh nghiệp bạn. Dù hệ thống các trung tâm kiểm soát cụ thể như thế nào thì các yêu cầu sau cần được bạn quan tâm thực hiện: Thứ nhất, phải đảm bảo thực hiện đầy đủ các chức năng kiểm soát. Ở trên đã đề cập đến các chức năng kiểm soát của mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, do tính tự chủ của hoạt động kiểm soát, do đặc điểm, nhân tố tác động đến hoạt động kiểm soát ở các doanh nghiệp khác nhau là không giống nhau nên mỗi doanh nghiệp có thể xác định nhiệm vụ cụ thể cho hoạt động kiểm soát ở doanh nghiệp mình. Càng trao cho hoạt động kiểm soát nhiều nhiệm vụ bao nhiêu thì việc xác định các trung tâm kiểm soát càng phải chi tiết bấy nhiêu. Hình thành các trung tâm kiểm soát là điều kiện không thể thiếu để đảm bảo hoàn thành được các chức năng, nhiệm vụ kiểm soát. Một doanh nghiệp khi cân nhắc, phải tính đến việc phải thiết kế hệ thống các trung tâm kiểm soát như thế nào để các chức năng, nhiệm vụ kiểm soát được thực hiện. Để đánh giá được tính rủi ro có thể xuất hiện ở từng bộ phận, cá nhân bạn phải nghĩ đến việc hình thành các trung tâm kiểm soát đến tận từng nơi làm việc sản xuất và nơi làm việc quản trị. Mặt khác, muốn thực hiện được các chức năng phối hợp và chức năng dịch vụ của kiểm soát thì việc rất quan trọng là phải đánh giá được chính xác mức độ TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 55
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát hoạt động của từng bộ phận để so sánh mức độ thực hiện với mục tiêu, so sánh tính “đồng điệu” về mức độ hoạt động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp trong mối quan hệ với những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì rất cần thiết phải thiết kế các bộ phận kiểm soát có ranh giới rất rõ ràng, đánh giá được rất chính xác các kết quả cũng như hao phí nguồn lực ở từng trung tâm kiểm soát. Thứ hai, phải gắn trung tâm kiểm soát với chế độ trách nhiệm cá nhân của người phụ trách. Một trong các nhiệm vụ rất quan trọng của kiểm soát là để điều chỉnh và xác định tính hiệu quả hoạt động của từng bộ phận, cá nhân. Kiểm soát, kết luận mà không gắn với trách nhiệm cá nhân thì hoạt động kiểm soát cũng trở thành vô ích. Để kiểm soát cung cấp tài liệu tin cậy xác định chế độ trách nhiệm cá nhân thì ngay từ khâu thiết kế phải tuân thủ nguyên tắc gắn trung tâm kiểm soát với chế độ trách nhiệm cá nhân của người phụ trách. Đáp ứng yêu cầu này, tốt nhất là phải chú ý đến sự phù hợp giữa hệ thống các trung tâm kiểm soát với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chẳng hạn ở ví dụ trên, nếu toàn bộ hoạt động mua sắm, vận chuyển và dự trữ nguyên vật liệu của doanh nghiệp được trao cho một nhà quản trị đảm nhiệm và chịu trách nhiệm thì sau khi xác định được hoạt động ở lĩnh vực này là có đạt hay không đạt kết quả và hiệu quả sẽ có thể thực hiện việc thưởng hay phạt đối với anh ta một cách chuẩn xác. Nếu không gắn với trách nhiệm cá nhân thì việc xác định tốt/xấu, tiết kiệm/lãng phí, có/không có hiệu quả sẽ ít có ý nghĩa. Thứ ba, phải đảm bảo ranh giới rõ ràng giữa các trung tâm kiểm soát. Yêu cầu cần đáp ứng khi hình thành trung tâm kiểm soát là ranh giới giữa các trung tâm kiểm soát phải rõ ràng. Chỉ trên cơ sở rõ ràng thì việc xác định tốt/xấu, tiết kiệm/lãng phí, có/không có hiệu quả mới được đánh giá chính xác và gắn với một bộ phận hay cá nhân cụ thể. Để đáp ứng yêu cầu này, trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cần:  Gắn mỗi (một số) bộ phận, cá nhân với một quá trình cụ thể.  Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận, cá nhân rõ ràng.  Phân công nhiệm vụ hàng ngày phải khoa học. Thứ tư, việc hình thành các trung tâm kiểm soát phải gắn với tính hiệu quả và khả năng bao quát của người phụ trách trung tâm kiểm soát đó. Tính hiệu quả đòi hỏi phải hình thành hệ thống các trung tâm kiểm soát sao cho hoạt động kiểm soát diễn ra với chi phí kinh doanh phát sinh thấp nhất có thể. Vì gắn với chế độ trách nhiệm các nhân, mỗi cá nhân phụ trách trung tâm kiểm soát phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của trung tâm kiểm soát đó nên việc hình thành các trung tâm kiểm soát phải gắn với khả năng bao quát của anh ta. Nếu không đáp ứng yêu cầu này, việc quy trách nhiệm cho cá nhân người phụ trách sẽ không mang tính thuyết phục, việc thưởng phạt sẽ không công minh và do đó không có ý nghĩa. 56 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Để đáp ứng yêu cầu này trong tổ chức bộ máy quản trị và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh phải tính toán sao cho cá nhân người phụ trách một bộ phận hoặc một nơi làm việc cụ thể phải bao quát được toàn bộ nhiệm vụ của anh ta:  Mỗi nhân viên hay công nhân phải bao quát được toàn bộ công việc do anh ta đảm nhiệm.  Người phụ trách một bộ phận nào đó phải bao quát được việc thực hiện nhiệm vụ của mọi nhân viên dưới quyền. 4.1.4. Kỹ năng thiết kế các trung tâm kiểm soát Một doanh nghiệp sắp hoạt động, cần nghiên cứu thiết kế các trung tâm kiểm soát. Một doanh nghiệp đang hoạt động nhưng phát hiện ra hoạt động kiểm soát có vấn đề, cần tìm hiểu nguyên nhân để xử lý các vấn đề phát sinh; trong nhiều trường hợp nguyên nhân do cách thức tổ chức các trung tâm kiểm soát không phù hợp thì cần nghiên cứu để đổi mới, hoàn thiện hay tổ chức lại các trung tâm kiểm soát đó. Để hình thành hệ thống các trung tâm kiểm soát hay đổi mới, hoàn thiện hoặc tổ chức lại các trung tâm kiểm soát trong doanh nghiệp cần tuân thủ theo quy trình sau: Thứ nhất, phân tích nhiệm vụ kiểm soát. Nhiệm vụ kiểm soát và các công việc rất cụ thể kiểm soát phải hoàn thành trong hệ thống quản trị thống nhất. Nhiệm vụ kiểm soát phải được xác định trên cơ sở các chức năng kiểm soát xác định: chức năng phối hợp và chức năng dịch vụ. Phải đặt ra và trả lời các câu hỏi:  Để thực hiện chức năng phối hợp thì cần có các nhiệm vụ cụ thể nào? Trong các nhiệm vụ cụ thể đó thì nhiệm vụ nào do kiểm soát đảm nhận? Để thực hiện các nhiệm vụ đó thì khối lượng công việc phải hoàn thành là bao nhiêu?  Để thực hiện chức năng dịch vụ thì cần thực hiện các nhiệm vụ cụ thể nào? Nhiệm vụ nào do kiểm soát đảm nhiệm? Để thực hiện các nhiệm vụ đó thì khối lượng công việc phải hoàn thành là bao nhiêu? Trả lời cụ thể các câu hỏi trên chính là đã phân tích nhiệm vụ kiểm soát thành các nhiệm vụ bộ phận và cuối cùng là các bước công việc cần thiết. Sau khi phân tích, cần vẽ sơ đồ mô tả nhiệm vụ kiểm soát. Khối lượng nhiệm vụ kiểm soát là cơ sở để tiếp tục thiết kế các trung tâm kiểm soát. Thứ hai, nghiên cứu mô hình quản trị của doanh nghiệp. Cần nghiên cứu xem doanh nghiệp đang quản trị theo mô hình nào? Mô hình quản trị truyền thống theo chức năng, theo nguyên tắc chuyên môn hóa cao nhất hay mô hình quản trị hiện đại, theo tính thống nhất của quá trình. Từ đó hình thành các trung tâm kiểm soát theo nguyên lý:  Nếu là quản trị truyền thống sẽ hình thành các trung tâm kiểm soát chức năng ở phạm vi toàn doanh nghiệp. Trong mỗi trung tâm kiểm soát chức năng đó, lại tiếp tục thiết kế các trung tâm kiểm soát nhỏ hơn đến trung tâm kiểm soát nhỏ nhất là trung tâm kiểm soát – nơi làm việc chuyên môn hóa. TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 57
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát  Nếu là mô hình quản trị theo quá trình sẽ nghĩ đến tính thống nhất, tính trọn vẹn đến mức có thể của từng quá trình. Trên cơ sở đó mà hình thành các trung tâm kiểm soát – quá trình hoạt động. Trong mỗi trung tâm kiểm soát quá trình hoạt động lại tiếp tục thiết kế các trung tâm kiểm soát nhỏ hơn và trung tâm kiểm soát nhỏ bé nhất vẫn là trung tâm kiểm soát – nơi làm việc với mức chuyên môn hóa đến mức vẫn còn có lợi. Thứ ba, nghiên cứu và xác định nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi trung tâm kiểm soát. Để hoạt động kiểm soát diễn ra có kết quả và hiệu quả cao cần xác định:  Các nhiệm vụ cho từng trung tâm kiểm soát bao gồm nhiệm vụ thuộc chức năng phối hợp và nhiệm vụ thuộc chức năng dịch vụ (trợ giúp quyết định, cung cấp thông tin). Điều kiện là các nhiệm vụ phải hết sức cụ thể, rõ ràng và phải phù hợp với mô hình quản trị. Việc xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng trung tâm kiểm soát phải trên cơ sở xác định khối lượng công việc kiểm soát cũng như các hình thức kiểm soát sẽ được áp dụng tại từng trung tâm đó: nhiệm vụ nào tự kiểm soát và nhiệm vụ nào được kiểm soát từ bên ngoài.  Quyền hạn của mỗi trung tâm kiểm soát. Quyền hạn là quyền được sử dụng nguồn lực của trung tâm kiểm soát. Muốn kiểm soát có kết quả và hiệu quả mong muốn, mỗi trung tâm kiểm soát phải được sử dụng những nguồn lực nhất định. Điều kiện được đặt ra khi xác định quyền hạn cho từng trung tâm kiểm soát là quyền hạn tại mỗi trung tâm kiểm soát phải rõ ràng và cân xứng với nhiệm vụ kiểm soát được xác định cho trung tâm kiểm soát đó. Sau khi thiết kế hệ thống kiểm soát từ trung tâm kiểm soát cao nhất là trung tâm kiểm soát đến thấp nhất là trung tâm kiểm soát nơi làm việc thì việc cần tiến hành là mô hình hóa các mối quan hệ kiểm soát trong toàn hệ thống. 4.2. Thiết kế các trung tâm kiểm soát Tùy theo góc nhìn của nhà quản trị cao cấp mà các trung tâm kiểm soát có thể được thiết kế khác nhau. Cụ thể: 4.2.1. Thiết kế theo chức năng hoạt động Nếu căn cứ vào các chức năng hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp, có thể phân chia toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp thành các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Mỗi chức năng hoạt động sẽ hình thành một trung tâm kiểm soát - chức năng. Trung tâm kiểm soát - chức năng gắn với trách nhiệm của người phụ trách chức năng hoạt động cụ thể. Nếu xét ở phương diện tổ chức hoạt động chuyên môn hóa, người ta chia toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp thành các chức năng tiêu thụ - sản xuất - hậu cần - tài chính - tính toán - quản trị doanh nghiệp. Theo mô hình quản trị hiện nay, các hoạt động tài chính, tính toán cũng được quan niệm là quản trị doanh nghiệp nên có thể hình thành các trung tâm kiểm soát - chức năng sau đây: Thứ nhất, trung tâm kiểm soát nguyên vật liệu. 58 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Trung tâm kiểm soát nguyên vật liệu gắn với chức năng mua sắm, vận chuyển và dự trữ nguyên vật liệu trong doanh nghiệp. Toàn bộ hoạt động mua sắm, vận chuyển và dự trữ nguyên vật liệu được kiểm soát và điều chỉnh tại trung tâm kiểm soát nguyên vật liệu. Thứ hai, trung tâm kiểm soát chế biến. Trung tâm kiểm soát chế biến gắn với chức năng sản xuất sản phẩm (ở doanh nghiệp sản xuất) hoặc tạo ra dịch vụ (ở doanh nghiệp dịch vụ) của doanh nghiệp. Toàn bộ hoạt động chế biến sản phẩm được kiểm soát và điều chỉnh ở trung tâm kiểm soát chế biến của doanh nghiệp. Thứ ba, trung tâm kiểm soát nghiên cứu và phát triển. Trung tâm kiểm soát nghiên cứu và phát triển gắn với chức năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp. Cần chú ý là không phải doanh nghiệp nào cũng hình thành trung tâm kiểm soát nghiên cứu và phát triển. Sẽ chỉ hình thành trung tâm này ở những doanh nghiệp có quy mô đủ lớn, việc tổ chức hoạt động nghiên cứu và phát triển ở các doanh nghiệp đó là cần thiết. Kiểm soát và điều chỉnh hoạt động nghiên cứu và phát triển được thực hiện tại trung tâm kiểm soát nghiên cứu và phát triển. Thứ tư, trung tâm kiểm soát tiêu thụ. Trung tâm kiểm soát tiêu thụ sản phẩm gắn với chức năng tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất hoặc trực tiếp cung cấp dịch vụ ở doanh nghiệp dịch vụ. Ở những doanh nghiệp sản xuất theo đơn đặt hàng, sản phẩm hoàn thành được bàn giao ngay cho khách hàng thì nếu có hình thành, trung tâm kiểm soát tiêu thụ cũng khá đơn giản, có thể chỉ bao gồm bộ phận thực hiện dịch vụ bảo hành sản phẩm. Còn ở những doanh nghiệp dịch vụ mà do tính chất không tách rời giữa hoạt động tạo ra và cung cấp dịch vụ cho khách hàng thì có thể chỉ cần hành thành một trung tâm kiểm soát - chức năng chung cho cả hoạt động tạo ra và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Toàn bộ hoạt động lưu kho, vận chuyển thành phẩm, bán hàng và tổ chức dịch vụ sau bán hàng cũng như các hoạt động nghiên cứu thị trường, marketing,... được kiểm soát và điều chỉnh tại trung tâm kiểm soát tiêu thụ của doanh nghiệp. Thứ năm, trung tâm kiểm soát quản trị doanh nghiệp. Trung tâm kiểm soát quản trị doanh nghiệp gắn với chức năng quản trị doanh nghiệp. Về nguyên tắc, toàn bộ hoạt động quản trị ở cấp doanh nghiệp thuộc trung tâm kiểm soát này. Nếu quan niệm và bố trí hoạt động tài chính, tính toán thuộc chức năng quản trị doanh nghiệp thì các hoạt động này cũng được xếp vào trung tâm kiểm soát quản trị doanh nghiệp. Trong trường hợp này, dưới trung tâm kiểm soát quản trị doanh nghiệp sẽ có trung tâm kiểm soát tài chính, trung tâm kiểm soát hoạt động tính toán,... Quy mô của trung tâm kiểm soát quản trị doanh nghiệp ở mức nào hoàn toàn phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và mô hình quản trị cụ thể. Doanh nghiệp tổ chức theo mô hình truyền thống thường dẫn đến quy mô của trung tâm kiểm soát quản trị lớn hơn so với mô hình hiện đại. Thứ sáu, trung tâm kiểm soát chung. Ngoài các trung tâm kiểm soát - chức năng trên, xét ở phương diện cung cấp dịch vụ bên trong bạn còn nhận thấy trong các doanh nghiệp thường có các bộ phận mà bản TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 59
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát thân chúng được hình thành để tạo ra và cung cấp các dịch vụ cho toàn bộ hoặc gần như toàn bộ các bộ phận còn lại của doanh nghiệp. Đó chẳng hạn là các bộ phận cung cấp điện, nước, gas, sưởi trung tâm, điều hoà trung tâm, nhà ăn, thư viện Do tính chất cung cấp dịch vụ cho toàn bộ hoặc gần như toàn bộ các bộ phận còn lại của doanh nghiệp nên về nguyên tắc, bạn nên nghĩ đến việc hình thành trung tâm kiểm soát - chức năng gắn với các hoạt động có tính chất chung này. Trung tâm kiểm soát - chức năng loại này được gọi là trung tâm kiểm soát chung. Mỗi bộ phận trên có thể hình thành một trung tâm kiểm soát chung. 4.2.2. Theo không gian hoạt động Nếu lấy tiêu thức không gian hoạt động người ta có thể hình thành các trung tâm kiểm soát – không gian hoạt động. Để hình thành các trung tâm kiểm soát – không gian hoạt động cần đặt ra và trả lời các câu hỏi cụ thể sau:  Có dấu hiệu chia cắt về không gian hay không? Tất nhiên, điều kiện đầu tiên để hình thành trung tâm kiểm soát – không gian hoạt động là phải có dấu hiệu chia cắt về không gian. Sự chia cắt về không gian bên trong doanh nghiệp biểu hiện như sự chia cắt theo địa điểm đặt các bộ phận của doanh nghiệp chẳng hạn như một doanh nghiệp có bộ phận ở Hà Nội, có bộ phận ở thành phố Hồ Chí Minh, có bộ phận ở nước ngoài Sự chia cắt về không gian bên ngoài doanh nghiệp biểu hiện ở sự phân chia khu vực thị trường, khu vực mua sắm  Dấu hiệu thứ hai cần xét đến là khối lượng công việc và khả năng bao quát của cá nhân người phụ trách. Trung tâm kiểm soát – không gian hoạt động nhỏ nhất cũng là trung tâm kiểm soát - nơi làm việc/không gian hoạt động. Khi hình thành trung tâm kiểm soát loại này phải tính đến khả năng bao quát, kiểm soát công việc của người phụ trách trung tâm kiểm soát đó. Sẽ hình thành trung tâm kiểm soát đến phạm vi không gian nào mà người phụ trách còn kiểm soát được công việc ở phạm vi đó. Trả lời 2 câu hỏi này là cơ sở hình thành trung tâm kiểm soát – không gian hoạt động. Ví dụ một doanh nghiệp may mặc là vừa tiêu thụ trong nước, vừa xuất khẩu hàng may mặc sang các nước. Trên cơ sở tính toán đến không gian và khối lượng tiêu thụ sản phẩm của mình mà doanh nghiệp tiếp tục chia trung tâm kiểm soát - chức năng tiêu thụ thành Trung tâm kiểm soát tiêu thụ trong nước và trung tâm kiểm soát tiêu thụ ngoài nước.  Tại trung tâm kiểm soát tiêu thụ trong nước, do khối lượng tiêu thụ ở thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là khá lớn, mỗi nơi cần phải có ít nhất một nhân viên (bộ phận) phụ trách thì doanh nghiệp sẽ lập trung tâm kiểm soát tiêu thụ Hà Nội riêng, trung tâm kiểm soát tiêu thụ thành phố Hồ Chí Minh riêng. Hoàn toàn tương tự, doanh nghiệp thấy cần hình thành trung tâm kiểm soát tiêu thụ miền Nam cho các tỉnh còn lại ở phía nam, trung tâm kiểm soát tiêu thụ miền Trung cho các tỉnh miền Trung và trung tâm kiểm soát tiêu thụ miền Bắc cho các tỉnh còn lại của miền Bắc. 60 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát  Tại trung tâm kiểm soát tiêu thụ ngoài nước, doanh nghiệp xuất khẩu hàng may của mình sang các nước châu Âu, Mỹ, Á, Úc Do khối lượng tiêu thụ ở Hoa Kỳ và Nhật là khá lớn, mỗi nơi cần phải có ít nhất một nhân viên phụ trách thì doanh nghiệp cần lập trung tâm kiểm soát tiêu thụ Hoa Kỳ riêng, trung tâm kiểm soát tiêu thụ Nhật riêng. Hoàn toàn tương tự, có thể hình thành trung tâm kiểm soát tiêu thụ châu Âu cho các nước ở châu Âu, trung tâm kiểm soát tiêu thụ ngoài nước khác cho tất cả các thị trường xuất khẩu còn lại vì mỗi nơi này chỉ cần có một người phụ trách công việc tiêu thụ sản phẩm là đủ. Như thế, trung tâm kiểm soát – không gian hoạt động gắn với trách nhiệm của người chịu trách nhiệm mọi hoạt động với không gian hoạt động cụ thể nào đó. 4.2.3. Theo cơ cấu tổ chức Theo quan điểm này, doanh nghiệp hình thành các trung tâm kiểm soát theo cơ cấu tổ chức của mình. Về nguyên tắc, trung tâm kiểm soát - cơ cấu tổ chức gắn với trách nhiệm cá nhân người đứng đầu bộ phận hoặc người phụ trách nơi làm việc. Mỗi trung tâm kiểm soát là một bộ phận trong cơ cấu tổ chức sản xuất và cơ cấu bộ máy quản trị của doanh nghiệp. Theo đó, tại trung tâm kiểm soát sản xuất có thể hình thành:  Mỗi xí nghiệp thành viên (nếu có) một trung tâm kiểm soát.  Trong mỗi xí nghiệp thành viên sẽ hình thành mỗi xưởng (nếu có) một trung tâm kiểm soát.  Trong mỗi xưởng sẽ hình thành mỗi phân xưởng (nếu có) một trung tâm kiểm soát.  Trong mỗi phân xưởng sẽ hình thành mỗi ngành (nếu có) một trung tâm kiểm soát.  Trong mỗi ngành sẽ hình thành mỗi đội (nhóm hay tổ sản xuất) một trung tâm kiểm soát.  Trong mỗi đội (nhóm, tổ sản xuất) sẽ hình thành mỗi nơi làm việc một trung tâm kiểm soát. Tại trung tâm kiểm soát quản trị có thể hình thành:  Mỗi phòng chức năng một trung tâm kiểm soát.  Trong mỗi phòng chức năng sẽ hình thành mỗi bộ phận một trung tâm kiểm soát.  Trong mỗi bộ phận sẽ hình thành mỗi nơi làm việc - quản trị một trung tâm kiểm soát. Như thế, theo cơ cấu tổ chức (sản xuất và quản trị) sẽ hình thành trung tâm kiểm soát thấp nhất, nhỏ bé nhất là trung tâm kiểm soát – nơi làm việc (trung tâm kiểm soát – nơi làm việc sản xuất và trung tâm kiểm soát – nơi làm việc quản trị). 4.2.4. Theo kỹ thuật kiểm soát Công cụ kiểm soát phải phù hợp với đối tượng kiểm soát. Có thể có các công cụ kiểm soát sử dụng thước đo hiện vật, có các công cụ kiểm soát sử dụng thước đo giá trị. TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 61
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Cho đến nay để đánh giá, kiểm soát các hoạt động kinh doanh, trong phổ biến các trường hợp người ta sử dụng thước đo giá trị. Tùy vào đặc điểm cơ cấu bộ máy quản trị của công ty và mục tiêu của nhà quản trị mà sẽ phân chia thành các loại trung tâm kiểm soát khác nhau. Thông thường có 4 loại trung tâm kiểm soát: trung tâm thu nhập, trung tâm lợi nhuận, trung tâm chi phí và trung tâm đầu tư. Các trung tâm kiểm soát gắn liền với từng cấp quản trị trong tổ chức. Mỗi loại trung tâm sẽ xác định trách nhiệm và quyền kiểm soát đối với từng đối tượng cụ thể của nhà quản trị. Trong thực tế, việc lựa chọn trung tâm thích hợp cho một bộ phận của tổ chức là điều không dễ dàng. Cơ sở để xác định một bộ phận trong một tổ chức là trung tâm gì là căn cứ trên nguồn lực, trách nhiệm, quyền hạn mà nhà quản lý trung tâm đó được giao, ngoài ra còn căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, để phân biệt rõ ràng một trung tâm chỉ mang tính tương đối. Nhà quản lý trung tâm này thường là trưởng chi nhánh, trưởng bộ phận bán hàng… 4.2.5. Trung tâm kiểm soát – thu nhập (Trung tâm thu nhập) Trung tâm thu nhập là trung tâm mà người quản lý chịu trách nhiệm về việc tạo ra doanh thu, nhà quản lý trung tâm này không chịu trách nhiệm về lợi nhuận hay vốn đầu tư. Các quyết định của nhà quản trị trung tâm này thường liên quan đến hoạt động bán hàng. Trung tâm này, thường gắn với cấp quản lý cơ sở như bộ phận kinh doanh, trưởng bộ phận bán hàng… Trong một số trường hợp, trung tâm thu nhập không tách biệt mà gắn với trung tâm lợi nhuận, bởi đôi khi khuyến khích tăng doanh thu lại có thể dẫn đến tăng lợi nhuận. Trách nhiệm của nhà quản trị trung tâm này là tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ sao cho đạt được doanh thu lớn nhất mà không kiểm soát đối với việc thiết lập giá bán hay lập dự toán về chi phí của trung tâm. Xuất phát từ mục tiêu của nhà quản trị, hệ thống chỉ tiêu được xây dựng để đánh giá trung tâm này đước xét trên hai mặt: kết quả và hiệu quả. Về mặt kết quả: được đánh giá dựa vào so sánh doanh thu đạt được thực tế so với doanh thu dự toán của bộ phận (hay trung tâm thụ nhập). Xem xét dự toán tiêu thụ, trên cơ sở phân tích chênh lệch do ảnh hưởng bởi những nhân tố liên quan đến doanh thu như: đơn giá bán, số lượng bán, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ… Chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán Qua việc đánh giá này để xem trung tâm này có đạt được doanh thu như dự toán hay không? Tìm hiểu các nguyên nhân gây lên, tác động đến việc thực hiện mục tiêu. Xác định được mức đóng góp của trung tâm vào mục tiêu chung của tổ chức. Về mặt hiệu quả: việc đánh giá về mặt hiệu quả của trung tâm này là tương đối khó vì đầu ra của trung tâm được lượng hóa bằng tiền nhưng đầu vào của trung tâm thì không (trung tâm này không chịu trách nhiệm về giá thành hay giá vốn hàng bán). Chi phí của trung tâm không thể so sánh với doanh thu của trung tâm. Do vậy, để đánh giá tính hiệu quả của trung tâm này thường so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán của trung tâm. 62 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Với mục tiêu của nhà quản trị trung tâm thu nhập là tăng doanh thu, nhà quản trị cấp cao sẽ thông qua hệ thống báo cáo để đánh giá về mặt kết quả và hiệu quả hoạt động của trung tâm. Trên cơ sở so sánh doanh thu thực hiện với doanh thu dự toán đã được phê duyệt; đồng thời phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu doanh thu như giá bán, khối lượng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ… Mặt khác, tùy theo cơ cấu quản trị của tổ chức mà nhà quản trị chịu trách nhiệm về trung tâm thu nhập có thể là giám đốc kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh, cửa hàng trưởng… mức độ chi tiết phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức và yêu cầu thông tin của tổ chức. 4.2.6. Trung tâm kiểm soát – lợi nhuận (Trung tâm lợi nhuận) Trung tâm lợi nhuận là trung tâm mà người quản lý chịu trách nhiệm về tạo ra doanh thu, chịu trách nhiệm với kết quả sản xuất và tiêu thụ của trung tâm. Nhà quản lý của trung tâm này có quyền quyết định sản xuất sản phẩm nào, với giá, cơ cấu sản phẩm sản xuất như thế nào cũng như hệ thống phân phối và bán hàng. Ở trung tâm này, một loạt các con số về lợi nhuận được sử dụng để đo lường hiệu quả hoạt động, trong một số trường hợp, chỉ có chi phí trực tiếp được sử dụng để xác định lợi nhuận của trung tâm, một số trường hợp khác việc tính toán lợi nhuận bao gồm một số hoặc tất cả các chi phí gián tiếp. Trung tâm lợi nhuận là một bộ phận độc lập của doanh nghiệp, nhà quản lý trung tâm có quyền mua đầu vào với mức giá hợp lý và bán sản phẩm tại mức giá tối đa hóa doanh thu. Do đó, trung tâm này thường gắn với bậc quản lý cấp trung, đó là, giám đốc điều hành công ty, các công ty kinh doanh trong tập đoàn như công ty phụ thuộc hay các chi nhánh… Do nhà quản lý trung tâm này không có quyền quyết định đầu tư vào các thành viên khác trong công ty nên chỉ tiêu lợi nhuận là chỉ tiêu thích hợp nhất để đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm này. Mục tiêu của trung tâm lợi nhuận là tối đa hóa lợi nhuận, để tối đa hóa được lợi nhuận thì một mặt sẽ phải cố gắng tăng doanh thu, mặt khác sẽ phải tìm cách tối thiểu hóa được chi phí. Do vậy, trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận không chỉ dừng ở doanh thu mà có trách nhiệm về cả chi phí. Khi đánh giá trách nhiệm của nhà quản trị trong trung tâm này thường theo các nội dung: Về mặt kết quả: Để đánh giá và kiểm soát hoạt động quản lý tại trung tâm lợi nhuận, chúng ta phải xem xét và so sánh lợi nhuận thực tế đạt được với lợi nhuận ước tính theo dự toán Chênh lệch lợi nhuận = Lợi nhuận thực tế  Lợi nhuận kế hoạch Qua đó phân tích chênh lệch lợi nhuận và các nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận như: Doanh thu, giá vốn, chi phí bán hàng, chi phí quản lý. Để từ đó trả lời các câu hỏi: Trung tâm có đạt được mức doanh thu dự toán không? Giá bán và cơ cấu sản phẩm có được đảm bảo thực hiện đúng như dự toán không? Trên cơ sở đó xác định những nguyên nhân tác động đến sự tăng giảm của lợi nhuận. TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 63
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Về mặt hiệu quả: Do trung tâm này có thể lượng hóa bằng tiền cả đầu vào và đầu ra nên hiệu quả hoạt động của trung tâm này có thể được đo bằng các tiêu thức như: Tỷ lệ lợi nhuận góp, Lợi nhuận bộ phận, Tỷ lệ lợi nhuận bộ phận trên doanh thu. Lợi nhuận góp Tỷ lệ lợi nhuận góp = Doanh thu Lợi nhuận bộ phận = Lợi nhuận góp – Định phí bộ phận Lợi nhuận bộ phận Tỷ lệ lợi nhuận bộ phận = Doanh thu Các chỉ tiêu này thể hiện mức đóng góp lợi nhuận của từng bộ phận vào lợi nhuận của toán doanh nghiệp. Qua các chỉ tiêu này, nhà quản trị có thể đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như khả năng sinh lời của từng bộ phận vào doanh nghiệp, từ đó có những chính sách, quyết định kinh doanh phù hợp. Ngoài ra, còn có thể sử dụng các số tương đối như: tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất doanh thu trên chi phí… để đánh giá hiệu quả của trung tâm lợi nhuận. Trung tâm lợi nhuận là trung tâm mà nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về doanh thu và chi phí, hay nói cách khác là làm thế nào để tối đa lợi nhuận. Ở trong doanh nghiệp phân cấp, các doanh nghiệp có thể bán sản phẩm của mình cho bộ phận khác trong nội bộ doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi cần phải xác định giá chuyển giao nội bộ, giá chuyển giao nội bộ là giá bán sản phẩm trong nội bộ doanh nghiệp. Trung tâm lợi nhuận với mục tiêu là đạt được lợi nhuận cao nhất mà không ảnh hưởng đến mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, cần xác định giá bán chuyển giao nội bộ cho phù hợp mà vẫn đảm bảo lợi ích và hiệu quả của các bộ phận với các yêu cầu như: bù đắp được chi phí cho bộ phận có sản phẩm chuyển giao, đảm bảo lợi ích chung của doanh nghiệp. Có 3 phương pháp định giá chuyển giao nội bộ:  Xác định giá chuyển giao nội bộ theo chi phí thực tế: phương pháp này định giá sản phẩm chuyển giao đúng bằng chi phí phát sinh để tạo ra sản phẩm đó.  Xác định giá chuyển giao theo giá thị trường: phương pháp này xác định giá chuyển giao nội bộ theo căn cứ của giá thị trường, từ đó xác định giá chuyển giao.  Xác định giá chuyển giao theo giá thỏa thuận: là giá thỏa thuận giữa bên mua và bên bán trong một số trường hợp: bộ phận mua khó tìm thấy sản phẩm tương tự của bộ phận bán trên thị trường. Bộ phận bán khó bán ra thị trường sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu riêng của bộ phận mua, đồng thời không xác định được giá thị trường cho sản phẩm. 4.2.7. Trung tâm kiểm soát – chi phí (Trung tâm chi phí) Trung tâm chi phí là bộ phận sản xuất hay bộ phận hỗ trợ của doanh nghiệp nhằm bảo đảm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Ở trung tâm này, đầu vào có thể được lượng hóa và đo lường bằng đơn vị tiền tệ nhưng đầu ra thông thường được đo lường bằng đơn vị hiện vật hoặc theo mục tiêu hoạt động. 64 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Trung tâm chi phí gắn liền với cấp quản lý mang tính tác nghiệp, trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ như bộ phận sản xuất. Một trung tâm chi phí có thể tương đối nhỏ có thể là bộ phận chỉ có vài người, tuy nhiên cũng có thể khá lớn, chẳng hạn như toàn bộ một nhà máy hay khu vực hành chính của một doanh nghiệp. Một trung tâm chi phí có thể được bao gồm một số trung tâm chi phí nhỏ. Ví dụ, một nhà máy có thể được phận thành các bộ phận sản xuất khác nhau, mỗi bộ phận sản xuất là một trung tâm chi phí. Nhà quản lý trung tâm chi phí có quyền quyết định cơ cấu các yếu tố đầu vào (lao động, dịch vụ mua ngoài và nguyên vật liệu) để tạo ra đầu ra, nhưng họ không chịu trách nhiệm về bán sản phẩm hay dịch vụ đầu ra nên họ không chịu trách nhiệm về doanh thu hay lợi nhuận. Với những đặc điểm của trung tâm chi phí, thì trung tâm này sẽ gặp khó khăn trong việc định giá dịch vụ cung cấp. Sản phẩm đầu ra của trung tâm không chỉ đáp ứng về số lượng, chất lượng mà còn có phải thỏa mãn yêu cầu về tính kịp thời, nên khó định giá chính xác. Bên cạnh đó, thông tin so sánh để định giá cũng có thể không sẵn có. Thông thường có hai dạng trung tâm chi phí: trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí tự do. Trung tâm chi phí định mức Là trung tâm mà các yếu tố chi phí và các mức hao phí về nguồn lực để sử dụng nhằm sản xuất một đơn vị sản phẩm, dịch vụ đều được xây dựng định mức cụ thể. Trung tâm này thường gắn với cấp quản trị cơ sở, chẳng hạn như: nhà máy sản xuất, bộ phận sản xuất… nhà quản lý của trung tâm này là giám đốc nhà máy, trưởng phòng sản xuất, quản đốc phân xưởng… Tại trung tâm này, nhà quản lý trung tâm có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh đảm bảo việc chi phí phát sinh theo đúng định mức chi phí đơn vị sản phẩm. Đối với trung tâm, nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về mặt kết quả và hiệu quả trong phạm vi hoạt động của trung tâm. Về mặt kết quả: được đánh giá thông qua việc trung tâm có hoàn thành được kế hoạch sản xuất trên cơ sở đảm bảo đúng thời hạn và tiêu chuẩn kỹ thuật quy định không. Sau đó tiến hành phân tích, xác định các biến động về lượng và biến động về giá Biến động về lượng = (Lượng thực tế  Lượng định mức) × Giá định mức Biến động về giá = (Giá thực tế  Giá định mức) × Lượng thực tế Biến động về lượng: phản ánh mức tiêu hao vật chất và lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một sản phẩm đã thay đổi như thế nào. Biến động về giá: phản ánh giá của một đơn vị nguyên liệu để sản xuất ra một sản phẩm đã thay đổi ra sao. Về mặt hiệu quả: được đo lường thông qua việc so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí định mức. Trên cơ sở đó nhà quản lý sẽ phân tích biến động chi phí và xác định nguyên nhân tác động đến tình hình thực hiện định mức chi phí. Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế  Chi phí dự toán (định mức) Sử dụng phương pháp so sánh chi phí thực tế và chi phí dự toán, nhà quản trị có thể biết được chênh lệch nào là tốt, chênh lệch nào là xấu. Đồng thời, sử dụng phương pháp số chênh lệch để phân tích biến động của các nhân tố, tìm hiểu nguyên nhân để TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 65
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát từ đó có các giải pháp thích hợp nhằm đáp ứng mục tiêu tối thiểu hóa chi phí của trung tâm. Kết quả so sánh biến động giữa chi phí thực tế và chi phí định mức xảy ra trong các trường hợp sau:  Nếu thực tế lớn hơn định mức, tức là biến động cho kết quả dương, nhìn chung kết quả này là không tốt, bởi chi phí thực tế phát sinh lớn hơn so với định mức. Nhà quản trị cần tìm hiểu rõ nguyên nhân vì sao như vậy?  Nếu thực tế bằng định mức, đây là trường hợp đảm bảo thực tế đung bằng định mức.  Nếu thực tế nhỏ hơn định mức, được đánh giá là trường hợp tốt (nếu vẫn đảm bảo về mặt chất lượng). Phân tích biến động đúng biến động chi phí và tìm hiểu rõ nguyên nhân ảnh hưởng đến biến động sẽ giúp cho nhà quản trị có cái nhìn cụ thể và chính xác từ đó có những giải pháp hợp lý và kịp thời, từ đó hạn chế rủi ro hay phát huy thế mạnh và tạo điều kiện tốt nhất cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu tối thiểu hóa chi phí. Trung tâm chi phí tự do Là trung tâm chi phí mà các yếu tố được dự toán và đánh giá căn cứ trên nhiệm vụ được chung, không thể xác định cụ thể cho từng đơn vị sản phẩm hoặc cho từng công việc cụ thể của trung tâm. Nhà quản trị của trung tâm này có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh sao cho phù hợp với chi phí dự toán, đồng thời đản bảo hoàn thành đúng nhiệm vụ được giao. Các trung tâm này bao gồm: phòng kế toán, phòng quản trị nhân sự, phòng hành chính… Đặc điểm của trung tâm này là đầu ra không thể lượng hóa bằng tiền một cách chính xác, mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra của trung tâm này không chặt chẽ. Giống như trung tâm chi phí định mức, nhà quản trị trung tâm chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất, đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm có hoàn thành kế hoạch đặt ra không? Chi phí phát sinh có vượt dự toán (kế hoạch) không? Từ đó, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng và đưa ra các giải pháp nhằm hạn chế tối thiểu hóa chi phí. Để đánh giá trách nhiệm của trung tâm, thông thường được đánh giá dựa trên hai mặt, đó là kết quả và hiệu quả. Về mặt kết quả: được đánh giá thông qua việc so sánh giữa đầu ra và mục tiêu đạt được của trung tâm. Về mặt hiệu quả: được đánh giá dựa vào chi phí phát sinh và dự toán đã được phê duyệt. Thành quả của nhà quản trị trung tâm được đánh giá và kiểm soát dựa vào khả năng kiểm soát chi phí của họ trong trung tâm. Tuy nhiên, so sánh này chỉ cho kết quả tương đối, nên cần phải kết hợp với một số các chỉ tiêu phi tài chính về mức độ và chất lượng dịch vụ mà trung tâm cung cấp, cụ thể: Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế  Chi phí dự toán Chỉ tiêu trên chỉ ra, trung tâm có thực hiện được định mức chi phí theo mục tiêu chung trong kì kế hoạch hay không. Những nguyên nhân tác động và trách nhiệm cá nhân, bộ phận khi thực hiện mục tiêu chi phí của trung tâm chi phí trong kì kế hoạch. Mức đóng góp lợi nhuận cho mục tiêu trong kì kế hoạch. 66 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát 4.2.8. Trung tâm kiểm soát – đầu tư (Trung tâm đầu tư) Trung tâm đầu tư là nơi nhà quản trị kiểm soát cả về doanh thu, chi phí, lợi nhuận và đầu tư tài sản. Trung tâm chủ yếu thực hiện hoạt động đầu tư vào các thành viên khác. Trong một công ty thường gồm có nhiều trung tâm đầu tư và trung tâm lợi nhuận. Trung tâm này có đặc điểm là đầu vào và đầu ra đều được đo lường bằng đơn vị tiền tệ. Giám đốc trung tâm không chỉ chịu trách nhiệm về việc tạo doanh thu, lập kế hoạch nhằm kiểm soát các khoản chi phí của trung tâm mà còn chịu trách nhiệm về mua sắm, sử dụng, thanh lý tài sản theo nguyên tắc sinh lời. Do vậy, để tạo ra trung tâm này thì thường nhà quản lý trung tâm phải có kiến thức chuyên môn về các cơ hội đầu tư và cách thức thu thấp thông tin phù hợp để ra các quyết định cho trung tâm. Trung tâm thường là bộ phận độc lập hoặc là chi nhánh của doanh nghiệp. Để đánh giá hoạt động của trung tâm, nhà quản trị cấp cao thường xem xét thông qua lợi nhuận thu được từ các khoản đầu tư so với khoản đầu tư vào các thành viên khác. Thông thường, trung tâm được đánh giá trên cả hai mặt kết quả và hiệu quả. Về mặt kết quả: được đánh giá tương tự như trung tâm lợi nhuận. Tức là, để đánh giá và kiểm soát hoạt động quản lý tại trung tâm, chúng ta phải xem xét và so sánh lợi nhuận thực tế đạt được với lợi nhuận ước tính theo dự toán. Về mặt hiệu quả: để đánh giá thì cần có sự so sánh giữa lợi nhuận đạt được với tài sản hay giá trị đã đầu tư vào các thành viên khác. Hai công cụ thường được sử dung để đánh giá là tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) và lợi nhuận thặng dư (RI). ROI (Return on investment): là công cụ để đánh giá của trung tâm đầu tư, với chỉ tiêu này có thể so sánh hiệu quả giữa các trung tâm đầu tư. Thông thường, nhà quản trị sử dụng chỉ tiêu này để đánh giá 2 nội dung:  Đánh giá hiệu quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các doanh nghiệp có vốn đầu tư khác nhau.  Sử dụng chỉ tiêu để tìm ra nhân tố tác động đến hiệu quả quản lý, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp giúp cho công ty đạt được doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Lợi nhuận ROI = Vốn đầu tư Lợi nhuận Lợi nhuận Doanh thu ROI = = × Vốn đầu tư Doanh thu Vốn đầu tư ROI chịu ảnh hưởng của hai nhân tố: tỷ lệ sinh lãi của doanh thu và số vòng quay của vốn đầu tư. Như vậy, để ROI cao cần sử dụng các biện pháp để tăng ROI như: tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc giảm vốn đầu tư. Chỉ tiêu ROI được sử dụng tương đối phổ biến, cơ sở cho việc lựa chọn đầu tư, và khi có quyết định mở rộng đầu tư thì thường ưu tiên bộ phận ROI cao. Khi sử dụng ROI có thể so sánh được hiệu quả hoạt động của các bộ phận khác nhau về quy mô và số vốn. Bên cạnh đó, ROI cũng có một số nhược điểm:  ROI thường có khuynh hướng chú trọng đến quá trình sinh lời ngắn hạn hơn là quá trình sinh lời dài hạn, do vậy nhà quản trị nếu chỉ quan tâm đến đánh giá hiệu quả trung tâm thông qua ROI, có thể bỏ qua cơ hội đầu tư khác mà những cơ hội này TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 67
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát chỉ thể hiện hiệu quả trong tương lai (có những dự án những năm đầu tỷ lệ ROI có thể không cao, nhưng lại có kết quả cao ở những năm sau, như vậy nếu chỉ đánh giá trong ngắn hạn sẽ không chính xác).  ROI không phù hợp với mô hình vận động của các dòng tiền (dòng thu và dòng chi) khi sử dụng trong phân tích vốn đầu tư. Ngoài ra, trong trường hợp có lạm phát thì khoản vốn đầu tư dùng để xác định lại ROI thực, nếu không sẽ không đánh giá đúng thành quả của nhà quản trị trung tâm.  ROI có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của nhà quản trị cấp trung, vì chỉ có trung tâm đầu tư mới có quyền điều tiết ROI. Từ một số lý do trên, có thể thấy nếu chỉ xét chỉ tiêu ROI không có đủ cho các nhà đầu tư quyết nên hay không nên đầu tư vào trung tâm. Chính vì vậy, để đánh giá hiệu quả hoạt động của trung tâm, thường sử dụng thêm chỉ tiêu RI. RI (Residual income): là phần thu nhập còn lại sau khi trừ đi thu nhập mong muốn tối thiểu từ tài sản hoạt động của trung tâm đầu tư. Chỉ tiêu RI là khoảng chênh lệch giữa ROI thực tế và ROI tối thiểu. RI thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả của trung tâm theo cách tiếp cận thu nhập thăng dư. Mục đích là tối đa hóa lợi nhuận thặng dư chứ không phải tối đa hóa ROI, như vậy RI đã khắc phụ được nhược điểm của ROI. RI = Lợi nhuận – (Vốn đầu tư × ROI mong muốn) Với chỉ tiêu RI, có thể đánh giá đúng kết quả của trung tâm đầu tư, vì chỉ tiêu này cho biết lợi nhuận thực tế đã mang về là bao nhiêu sau khi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn để có được lợi nhuận. Thông qua các chỉ tiêu trên nhà quản trị trung tâm sẽ đánh giá tỷ lệ hoàn vốn đầu tư, chỉ tiêu này luôn phải cải thiện, xem xét cân đối mở rộng vốn đầu tư để từ đó có những điều chỉnh cho phân cấp nhằm quản lý vốn hiệu quả và mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, RI sẽ không tạo ra sự công bằng khi sử dụng để so sánh thành quả của các trung tâm đầu tư có vốn khác nhau, vì RI nghiêng về những dự án có vốn đầu tư cao. Như vậy, có thể nhận thấy ROI và RI là hai công cụ hữu hiệu để đánh giá hiệu quả hoạt động của trung tâm đầu tư trong ngắn hạn và là nền tảng trong dài hạn. Tuy nhiên, nếu quá nhấn mạnh trong ngắn hạn bằng cách quá tập trung cho hai chỉ tiêu này thì sẽ ảnh hưởng đến kết quả trong dài hạn. Ví dụ, những dự án trong ngắn hạn có ROI và RI thấp nhưng nó có hiệu quả cao trong dài hạn hoặc có những ý nghĩa phi kinh tế khác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp phải chấp nhận và đánh đổi trong ngắn hạn. Để có thể giải quyết các điểm hạn chế trên của chỉ tiêu ROI và RI, các nhà quản trị doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp 2 chỉ tiêu trên với một một số chỉ tiêu phi tài chính như:  % tăng trưởng của thị phần;  % tăng trưởng của hoạt động sản xuất kinh doanh;  Khả năng mở rộng kinh doanh;  Số vòng quay của các khoản phải thu và của vốn tồn kho. 68 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Tóm lược cuối bài  Một trung tâm kiểm soát, được hiểu như một hoạt động, một bộ phận do một nhà quản trị chịu trách nhiệm kiểm soát.  Việc thiết kế trung tâm kiểm soát phù hợp sẽ đóng vai trò quan trọng và qua đó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Cụ thể:  Tiếp cận tốt hơn với thông tin cơ sở.  Tăng tính cạnh tranh  Tố độ các quyết định thi hành được cải thiện.  Cung cấp nền tảng đào tạo tốt cho nhà quản trị cấp trung.  Giảm nhẹ công việc cho nhà quản trị cấp cao.  Dù hệ thống các trung tâm kiểm soát cụ thể như thế nào thì các yêu cầu sau cần được bạn quan tâm thực hiện:  Phải đảm bảo thực hiện đầy đủ các chức năng kiểm soát.  Phải gắn trung tâm kiểm soát với chế độ trách nhiệm cá nhân của người phụ trách.  Phải đảm bảo ranh giới rõ ràng giữa các trung tâm kiểm soát.  Việc hình thành các trung tâm kiểm soát phải gắn với tính hiệu quả và khả năng bao quát của người phụ trách trung tâm kiểm soát đó.  Tùy theo góc nhìn của nhà quản trị cấp cao mà các trung tâm kiểm soát có thể được thiết kế khác nhau. Cụ thể:  Theo chức năng hoạt động.  Theo cơ cấu tổ chức.  Theo kỹ thuật kiểm soát. TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203 69
Bài 4: Hình thành các trung tâm kiểm soát Câu hỏi ôn tập 1. Khái niệm và vai trò của việc thiết kế trung tâm kiểm soát trong quá trình kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. 2. Theo bạn đâu là những yêu cầu cần thiết trong việc thiết kế trung tâm kiểm soát. 3. Hãy nêu các cách thiết kế trung tâm kiểm soát. 4. Hãy nêu một số kỹ năng cần thiết trong thiết kế trung tâm kiểm soát. 5. Trình bày nội dung của từng cách thiết kế trung tâm kiểm soát. 70 TXQTTH06_Bai4_v1.0015108203

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.20: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quy Trình Quản Lý Nhân Sự Dành Cho Lãnh Đạo

380 tài liệu

1800 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.