zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Bài giảng Tái lập doanh nghiệp - Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Báo xấu

80
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Tái lập doanh nghiệp - Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển" giúp người học nắm được lý do vì sao cần quản trị sự thay đổi, nhận diện các nhân tố tác động đến thay đổi, phân tích hiện trạng để chủ động lập kế hoạch thay đổi, lập kế hoạch thay đổi và tổ chức thay đổi theo kế hoạch.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Tái lập doanh nghiệp - Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển

Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển BÀI 2 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ĐỂ CHỦ ĐỘNG PHÁT TRIỂN Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Nguyễn Ngọc Huyền (2009), Thay đổi và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Phụ Nữ, Hà Nội, Chương 3. 2. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2004), Quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội, chương 13. 3. Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Quản trị kinh doanh – tập 2, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, chương 18.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung Bài 2 trong học phần Tái lập doanh nghiệp nghiên cứu năm vấn đề quan trọng là vì sao cần quản trị sự thay đổi, nhận diện các nhân tố tác động đến thay đổi, phân tích hiện trạng để chủ động lập kế hoạch thay đổi, lập kế hoạch thay đổi và tổ chức thay đổi theo kế hoạch. Mục tiêu  Hiểu bản chất của quản trị sự thay đổi, lý do phải quản trị sự thay đổi và các nhân tố tác động đến thay đổi;  Hiểu rõ về việc phân tích hiện trạng để chủ động lập kế hoạch thay đổi;  Nắm vững cách lập kế hoạch thay đổi và tổ chức thay đổi theo kế hoạch. Khi thực hành người học cần trả lời được câu hỏi:  Lý do tổ chức phải thay đổi là gì?  Các bước thực hiện sự thay đổi.  Khi thực hiện sự thay đổi các tổ chức phải chú ý những gì? 14 TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển Tình huống dẫn nhập Trong môi trường kinh doanh ngày càng hội nhập sâu rộng của nước nhà, những áp lực cạnh tranh từ trong và ngoài nước đã buộc nhiều hãng phải xem xét các cách khác nhau để cắt giảm chi phí và loại trừ lãng phí. Tuy cắt giảm chi phí, họ vẫn phải tìm kiếm những ý tưởng sáng tạo. Nhiều công ty trong đó có công ty An Duy đã thực hiện điều này bằng việc giảm các cấp quản trị và tăng phạm vi kiểm soát. Cấu trúc phẳng hơn này có những lợi thế của giảm chi phí bằng việc loại trừ một số công việc quản trị và tăng ý tưởng bằng việc trao cho các cá nhân nhiều quyền lực hơn để ra quyết định. Hãy cho biết áp lực nào khiến công ty An Duy phải tiến hành thay đổi. Họ thay đổi cái gì? Lợi ích của việc thay đổi? Ai có thể không thích sự thay đổi này? TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206 15
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển 2.1. Vì sao cần quản trị sự thay đổi? 2.1.1. Khái niệm về quản trị sự thay đổi  Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động.  Quản trị sự thay đổi: nhận thức trước thay đổi của môi trường để chủ động thay đổi.  Quản trị sự thay đổi: mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp. 2.1.2. Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi  Môi trường kinh doanh ngày càng biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới hoạt động kinh doanh và cung cách quản trị.  Quản trị sự thay đổi giúp doanh nghiệp thay đổi chủ động, đúng hướng và đúng thời điểm cần thiết.  Các tổ chức thành công đã quản trị sự thay đổi hiệu quả, nếu chống lại sự thay đổi sẽ đi vào con đường dẫn tới sụp đổ. 2.1.3. Chu trình tiến hành thay đổi Quản trị sự thay đổi không có nghĩa là cứ cần là thay đổi, mà là nghiên cứu thấu đáo trước khi trả lời câu hỏi và ra quyết định thay đổi. Chu trình tiến hành thay đổi là quá trình liên tục theo chu trình khép kín gồm: Phát hiện, hoạch định và tổ chức thực hiện sự thay đổi.  Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi: Xác định hiện trạng, các lực lượng ngăn cản và thúc đẩy. Ở giai đoạn này, các nhà quản trị cần nhạy cảm đối với thực trạng đang diễn ra. Sự thay đổi có diễn ra được hay không phần lớn nhờ nhận thức của nhà quản trị.  Hoạch định thay đổi: Xác định trạng thái mới, xác định giải pháp. Giai đoạn này đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu và trả lời thấu đáo câu hỏi trạng thái mới của hiện trạng sẽ như thế nào và cần giải pháp gì để đạt được điều đó?  Tổ chức thực hiện sự thay đổi: Tạo ra trạng thái mới, giai đoạn này đòi hỏi nỗ lực vận động, lôi kéo mọi người cùng tham gia vào tạo ra trạng thái mới. 2.1.4. Các nguyên tắc thay đổi hiệu quả  Phá vỡ quy tắc cũ: Thông thường, người ta thích giữ nguyên hơn, giữ nguyên như cũ thì nhàn hơn, đỡ phải suy nghĩ hơn, đỡ gặp các thắc mắc… Giữ nguyên đồng nghĩa với không thay đổi, không cải tiến, không đổi mới,… nhưng điều này lại dẫn đến cản trở sự phát triển của doanh nghiệp vì muốn phát triển thì phải thay đổi.  Học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác: Có thể có mô hình chung cho các doanh nghiệp có hoàn cảnh tương tự nhau. Vì thế, các nhà quản trị sẽ tìm kiếm và học hỏi được nhiều hơn ở các doanh nghiệp khác. 16 TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển  Không ép buộc nhân viên phục tùng kế hoạch thay đổi mà tìm cách thu phục những người chống đối: Theo tính quy luật, mọi người đều lo sợ về những điều chưa biết – phản ứng chống lại sự thay đổi. Sở dĩ như vậy là vì với mỗi cá nhân, mọi sự thay đổi đều đe dọa sự cân bằng cuộc sống hiện có và đòi hỏi phải có sự điều chỉnh nhất định về sức lực, tâm lý, tình cảm… Trước mọi sự thay đổi, mỗi cá nhân đều phải chuyển từ trạng thái hiện tại sang bước quá độ để cuối cùng mới chuyển sang trạng thái mong muốn. Các nhà quản trị rất cần hiểu quy luật tâm lý này.  Tìm kiếm những người tiên phong.  Nắm lấy những cơ hội thành công ngay từ ban đầu.  Tiếp cận được nguồn thông tin cần thiết. 2.1.5. Lựa chọn phương pháp tiếp cận sự thay đổi Các phương pháp tiếp cận sự thay đổi  Thuyết E: Phương pháp tiếp cận về kinh tế: Tăng tối đa và nhanh chóng giá trị cho các cổ đông. Thuyết này thường tiến hành thay đổi từ trên xuống.  Thuyết O: Phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức: Mục tiêu thay đổi của thuyết O là phát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân. 2.1.6. Lựa chọn quan điểm thay đổi thích hợp Không có phương pháp tiếp cận nào đảm bảo chắc chắn thành công, vì vậy cần tránh sử dụng riêng lẻ từng thuyết trên, nên kết hợp những điểm phù hợp của cả hai thuyết với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. 2.2. Nhận diện các nhân tố tác động đến thay đổi 2.2.1. Nhận diện nhu cầu thay đổi  Có thể rõ rệt thông qua các dấu hiệu cụ thể, như doanh nghiệp lâm vào tình trạng khủng hoảng, tình hình kinh doanh bi đát, lỗ vốn, các chỉ tiêu doanh thu liên tục giảm. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dưới mức trung bình, không tăng hoặc không ổn định. Khách hàng không hài lòng với sản phẩm hoặc cung cách cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhân viên không hài lòng với cách thức tổ chức quản trị, xuất hiện các phản ứng tiêu cực từ phía họ.  Dấu hiệu nhận diện “kém” rõ ràng.  Dấu hiệu nhận diện khá mờ nhạt: trường hợp của các doanh nghiệp tiên tiến.  Doanh nghiệp đang rất tốt: thay đổi để tránh bị đi sau trong cạnh tranh. 2.2.2. Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi  Cạnh tranh: Trong bối cảnh cạnh tranh, doanh nghiệp nào cung cấp cho khách hàng sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, tạo cho khách hàng cảm giác dễ chịu hơn, thuận tiện hơn với giá cả “mềm” hơn, doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng và ngược lại. Điều này thúc đẩy mọi doanh nghiệp phải luôn tìm ra cách thức mới sản xuất sản phẩm với chất lượng và giá cả phù hợp với khách hàng nhất, phục vụ khách hàng tốt nhất – các doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới mình, phải thay đổi. TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206 17
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển  Những mục tiêu thực hiện cao: Các mục tiêu thực hiện cao đòi hỏi toàn bộ doanh nghiệp và các bộ phận bên trong phải “gồng” mình lên để thực hiện và trong nhiều trường hợp sự “gồng” mình đó vẫn chưa đủ để thực hiện mục tiêu. Trường hợp này, mục tiêu trở thành áp lực thay đổi.  Công nghệ kỹ thuật, thiết bị mới: Công nghệ kỹ thuật nào đòi hỏi các kỹ năng làm việc cũng như quản trị phù hợp. Thay đổi công nghệ dẫn đến đòi hỏi thay đổi nguồn lực đầu vào bao gồm cả nguồn nhân lực và các nguồn vật lực khác như nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc, nhà xưởng, trang thiết bị… Tất cả điều này đều dẫn đến đòi hỏi phải thay đổi.  Người lao động có những kỹ năng và kiến thức mới: Khi đã có kiến thức và kỹ năng làm việc mới, họ sẽ làm việc với quy trình đơn giản hơn, năng suất lao động cao hơn. Điều này làm xuất hiện những mâu thuẫn mới trong dây chuyền sản xuất hoặc thực hiện công việc. Đây là nguyên nhân phải thay đổi.  Ước muốn ảnh hưởng và phần thưởng nhiều hơn: Trong nhiều doanh nghiệp, nếu thực trạng cứ diễn ra như cũ thì ước muốn của một số người về thu nhập cao hơn sẽ không thành hiện thực mà chỉ có sự thay đổi mới có thể biến mong muốn của họ thành hiện thực, vì thế họ sẽ thúc đẩy và tạo ra áp lực thúc đẩy sự thay đổi. 2.2.3. Các nhân tố cản trở sự thay đổi  Sự tự mãn: Nhiều người thường tưởng tượng ra “thành tích” để tự mãn, họ tưởng tượng ra sự “không có nhược điểm” để tự mãn. Những người này luôn chống lại sự thay đổi ở bất cứ góc độ nào vì họ quan niệm mọi sự làm “khác đi” so với “cách” mà họ đang làm đều là “cái gì đó” có tính làm giảm thể diện của họ và do đó là điều không thể được.  Chuẩn mực về sản lượng: Chuẩn mực về sản lượng theo kế hoạch định sẵn cũng là một lực cản đối với sự thay đổi. Tuy nhiên, nền kinh tế ngày nay luôn biến động. Nếu các nhà hoạch định và điều hành “nhạy cảm” với sự biến động của thị trường sẽ quan niệm thay đổi kế hoạch cho phù hợp là điều cần thiết.  Sự quen thuộc với môi trường hiện tại: Con người có thói quen ít thích thay đổi, thông qua công việc, mỗi người gắn bó với những cá nhân nhất định và họ muốn duy trì mối quan hệ gắn bó đó. Khi thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi của tổ chức, làm xáo trộn cơ cấu tổ chức cũ và vì thế sẽ phá vỡ quan hệ truyền thống.  Cần phải học những kỹ năng mới: Thứ nhất, người lao động được đào tạo và có thói quen điều khiển máy móc thiết bị theo một quy chuẩn đã có sẵn mà họ đã được đào tạo. Điều này vừa làm dễ dàng công việc của họ và vừa tạo ra sức ỳ đối với mọi sự “làm khác đi” nên tạo ra áp lực cản trở sự thay đổi. Hơn nữa, thay đổi sẽ dẫn đến đòi hỏi thay đổi về quy trình và kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong nhiều trường hợp dẫn đến đòi hỏi người trong cuộc phải học tập kỹ năng mới. Việc này gây ra chi phí cơ hội đối với họ và vì thế tạo ra phản ứng chống lại sự thay đổi.  Sự mất đi ảnh hưởng và giảm thu nhập.  Tính ì. 18 TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển 2.3. Phân tích hiện trạng 2.3.1. Mục đích  Phát hiện nhu cầu thay đổi;  Đánh giá tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở thay đổi. 2.3.2. Nhiệm vụ  Phát hiện và khẳng định nhu cầu thay đổi: nhu cầu phải mang tính thuyết phục;  So sánh tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở để trả lời câu hỏi: Đối tượng nào cần thay đổi? Đã đúng thời điểm thay đổi chưa? Hình thành bước đầu giải pháp vượt qua cản trở và khuyến khích lực lượng thúc đẩy sự thay đổi. 2.3.3. Yêu cầu  Khách quan, toàn diện;  Đầy đủ chứng cứ;  Áp dụng các phương pháp thích hợp với từng đối tượng. 2.3.4. Thời điểm và nơi tiến hành  Phân tích hiện trạng được tiến hành ở thời điểm xuất hiện các hiện tượng không bình thường, khi có các báo cáo bất thường hoặc khi xuất hiện các dấu hiệu khác thường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.  Phân tích hiện trạng ở nơi chịu tác động của thay đổi. 2.3.5. Nội dung phân tích  Phân tích nhu cầu thay đổi: nhằm trả lời câu hỏi về tính cấp bách phải thay đổi. Có những thay đổi rất cấp bách, có những thay đổi chỉ đòi hỏi sửa chữa không quá lớn, và có những thay đổi chỉ những người tiên phong mới phát hiện ra.  Phân tích từng áp lực thúc đẩy và cản trở: Phải lượng hóa từng lực đẩy cũng như lực cản ở thời điểm phân tích cũng như dự kiến tương lai gần. Sau đó tổng hợp lại, đánh giá chung về lực đẩy và lực cản.  Kết luận liệu có cần thay đổi hay không, mức độ thay đổi, cường độ và xu hướng diễn biến của các lực lượng cản trở và thúc đẩy, từ đó xác định thời điểm tiến hành thay đổi. 2.4. Lập kế hoạch thay đổi 2.4.1. Căn cứ Hoạch định sự thay đổi dựa trên cơ sở:  Hiện trạng đối tượng cần thay đổi và nhu cầu thay đổi;  Kết quả phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi. 2.4.2. Nội dung  Xác định mục tiêu thay đổi: Phải xác định chính xác và rõ ràng thay đổi nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể nào? Đây là kim chỉ nam thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận và cá nhân có liên quan. TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206 19
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển  Xác định đối tượng thay đổi: Trả lời chính xác câu hỏi thay đổi sẽ diễn ra ở phạm vi nào? Thay đổi toàn doanh nghiệp hay chỉ thay đổi ở bộ phận cụ thể nào của doanh nghiệp?  Xác định người điều hành, người thực hiện và người liên quan đến sự thay đổi: Việc xác định chính xác các đối tượng này là điều kiện để thay đổi thành công. Khó nhất là xác định người điều hành.  Xác định thời điểm tiến hành thay đổi: Doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: Bao giờ thì tiến hành thay đổi?  Xác định tính công khai của sự thay đổi: Phải xác định sẽ thông báo về sự thay đổi với ai, vào lúc nào, bằng cách nào và tính chất của thông báo (thông báo để biết hay có tính thuyết phục?). Có những thay đổi không nên công bố hoặc không công bố với một số người nào đó để có thể kiểm soát và hạn chế những phản ứng đối với sự thay đổi.  Tiến độ thực hiện sự thay đổi: Điều này có thể căn cứ vào việc trả lời một số câu hỏi cơ bản sau: Cần bao nhiêu thời gian lập kế hoạch cho sự thay đổi? Sự thay đổi cần diễn biến nhanh hay chậm thì thuận lợi hơn? Dự trù bao nhiêu thời gian để tiếp thu cái mới và sửa chữa sai sót (nếu có)? Có bao nhiêu thời gian để thay đổi trong điều kiện nhu cầu khách hàng, cạnh tranh và những điều kiện môi trường hiện có?  Xác định các giải pháp cần thiết: thường gồm 3 nhóm: nhóm các giải pháp khuyến khích lực lượng thúc đẩy, nhóm các giải pháp vượt qua lực cản đối với sự thay đổi, và nhóm các giải pháp đảm bảo tiến trình thay đổi đi đến thành công. 2.4.3. Yêu cầu đối với một kế hoạch thay đổi hiệu quả  Đơn giản: Nếu biểu đồ hoạt động và các điểm mốc của bạn trông giống như một lưới điện chằng chịt thì hãy suy nghĩ lại theo hướng đơn giản và ngắn gọn hơn.  Được hình thành từ những nhân viên ở tất cả các cấp có ảnh hưởng: Với chủ trương “cùng xác định vấn đề và nêu giải pháp”, cần lôi cuốn được mọi thành viên từ mọi cấp tham gia xây dựng kế hoạch. Từ đó, họ sẽ nhiệt tình hơn trong việc hỗ trợ sáng kiến hành động.  Tính khả thi.  Xác định được vai trò và trách nhiệm: Kế hoạch thay đổi nên trình bày chi tiết các vai trò và trách nhiệm rõ ràng cho tất cả mọi người tham gia. Mỗi một kết quả đã được lập kế hoạch nên là trách nhiệm của một hay nhiều cá nhân.  Tính linh hoạt: Thông thường, các chương trình thay đổi hiếm khi đi theo những con đường hoặc lịch trình đã định. Nếu doanh nghiệp tự trói buộc mình vào những lịch trình, mục tiêu, sự kiện khắt khe, cuối cùng sẽ nhận ra chính họ đang bị tách ra khỏi thế giới đầy biến đổi xung quanh. 2.5. Tổ chức thay đổi theo kế hoạch 2.5.1. Triển khai kế hoạch thay đổi  Truyền đạt thông tin về kế hoạch thay đổi: Những nội dung cơ bản của kế hoạch thay đổi cần được thông tin sớm đến những người liên quan. 20 TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển  Chi tiết hóa các kế hoạch hành động: Mục tiêu chính của công việc này là xác định và sắp xếp những hành động cụ thể cần phải tiến hành để quá trình thay đổi có thể diễn ra thành công.  Phân công trách nhiệm: Thực hiện chương trình thay đổi là trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp nhưng muốn cho chương trình thay đổi thành công cần phải có sự ủng hộ, đóng góp của mọi thành viên trong doanh nghiệp.  Khuyến khích sự thay đổi: Vì trạng thái tương lai thường chứa đựng rủi ro, mạo hiểm nên nó có thể ảnh hưởng một cách tiêu cực tới năng lực, tinh thần, khả năng thích ứng của các thành viên. Do đó, để chương trình thay đổi thành công, các cấp quản trị cần lôi kéo, khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình thay đổi.  Thay đổi văn hóa: Văn hóa doanh nghiệp tác động qua lại với cơ cấu chính thức để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên doanh nghiệp noi theo. Hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng khi thực hiện một chương trình thay đổi. 2.5.2. Củng cố sự thay đổi  Giám sát tiến trình thay đổi: Trong quá trình thay đổi phải thường xuyên giám sát và đánh giá chính xác tiến trình thay đổi, đo lường các kết quả đạt được và so sánh những kết quả này với những mục tiêu đặt ra cho chương trình thay đổi theo thời gian. Mặt khác, cũng cần đo lường phản ứng của các bên có liên quan đến sự thay đổi. Việc giám sát thường xuyên sẽ dẫn đến những điều chỉnh, những thay đổi cần thiết so với kế hoạch đặt ra.  Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi: Phải luôn thúc đẩy quá trình thay đổi đó bằng cách củng cố điểm tựa cho nó, như cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi, tạo nên hệ thống ủng hộ cho người khởi xướng, tạo lập khả năng và kỹ xảo mới, khuyến khích những hành vi mới phù hợp với quá trình thay đổi.  Xem xét lại các giả định.  Đánh giá và phân tích: Doanh nghiệp cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình.  Duy trì sự thay đổi: Chương trình thay đổi sẽ đi đến đích nếu các nhà quản trị có tư tưởng tránh tự mãn, thay đổi liên tục và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên. 2.5.3. Các giải pháp đảm bảo thay đổi thành công  Áp dụng mô hình Lewin vào tổ chức: Thuyết này phân tích áp lực được rút ra từ những quy luật vật lý về sự cân bằng lực: vị trí của một đối tượng và hướng vận động của nó được xác định bởi các lực tác động lên nó.  Một số phương pháp vượt qua những cản trở đối với sự thay đổi: o Thông cảm và ủng hộ; o Giáo dục và thông tin; o Sử dụng quyền lực; o Lôi cuốn sự tham gia và nhiệt tình của mỗi cá nhân; o Sử dụng ảnh hưởng của nhóm cộng sự.  Giải pháp động viên, thúc đẩy động cơ hành động.  Giải pháp phát triển nhân viên. TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206 21
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển Tóm lược cuối bài Trong bài này, sinh viên đã tìm hiểu những nội dung sau:  Vì sao cần quản trị sự thay đổi?  Nhận diện các nhân tố tác động đến thay đổi.  Phân tích hiện trạng để chủ động lập kế hoạch thay đổi.  Lập kế hoạch thay đổi.  Tổ chức thay đổi theo kế hoạch. Đây là những nội dung quan trọng giúp doanh nghiệp quản trị sự thay đổi để có thể chủ động phát triển. 22 TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206
Bài 2: Quản trị sự thay đổi để chủ động phát triển Câu hỏi ôn tập 1. Bạn hãy chỉ ra các nguyên tắc thay đổi hiệu quả? 2. Bạn hãy cho biết những dấu hiệu chứng tỏ một doanh nghiệp cần thay đổi? 3. Chỉ ra và phân tích các nhân tố tạo áp lực thúc đẩy thay đổi? 4. Chỉ ra và phân tích các nhân tố tạo áp lực cản trở thay đổi? 5. Bạn hiểu việc phân tích hiện trạng cần được thực hiện như thế nào? 6. Trình bày kỹ năng lập kế hoạch thay đổi? 7. Hãy mô tả quy trình thay đổi theo kế hoạch? TXQTTH04_Bai2_v1.0016101206 23

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.20: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quy Trình Quản Lý Nhân Sự Dành Cho Lãnh Đạo

380 tài liệu

1800 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.