intTypePromotion=1

Bài học về xây dựng một tổ chức trường tồn

Chia sẻ: Sunflower Sunflower_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
68
lượt xem
9
download

Bài học về xây dựng một tổ chức trường tồn

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kỷ niệm 100 năm ngày thành lập Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, TS Vũ Minh Khương (ĐHQG Singapore)có bài viết về vấn đề xây dựng một tổ chức trường tồn,Tuần Việt Nam trân trọng giới thiệu vớiđộc giả. Tháng 10 năm 1908, với vẻn vẹn 15 giáo viên (kể cả hiệu trưởng), 33 học sinh chính khóa và một số học sinh không chính khóa, trường Quản trị Kinh doanh (QTKD) Harvard được thành lập. Trải qua một trăm năm hoạt động, trường QTKD Harvard với ảnh hưởng lừng lẫy không chỉ vươn lên vị thế đỉnh cao và sẵn...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài học về xây dựng một tổ chức trường tồn

  1. Bài học về xây dựng một tổ chức trường tồn Kỷ niệm 100 năm ngày thành lập Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, TS Vũ Minh Khương (ĐHQG Singapore)có bài viết về vấn đề xây dựng một tổ chức trường tồn,Tuần Việt Nam trân trọng giới thiệu vớiđộc giả. Tháng 10 năm 1908, với vẻn vẹn 15 giáo viên (kể cả hiệu trưởng), 33 học sinh chính khóa và một số học sinh không chính khóa, trường Quản trị Kinh doanh (QTKD) Harvard được thành lập. Trải qua một trăm năm hoạt động, trường QTKD Harvard với ảnh hưởng lừng lẫy không chỉ vươn lên vị thế đỉnh cao và sẵn sàng cho những cống hiến lớn lao hơn nữa trong 100 năm tới, mà còn làm nên một ví dụ sinh động về một tổ chức trường tồn. HBS 100 năm Nhân dịp kỷ niệm 100 năm ngày thành lập trường QTKD Harvard, bài viết này, do thời gian và khuôn khổ có hạn, xin dừng ở việc khảo lược đơn giản mô hình phát triển của một tổ chức (gia đình, trường học, công ty) để bạn đọc cùng chia sẻ suy ngẫm trong nỗ lực kiến tạo nên nền móng cho phát triển tới vị thế trường tồn cho tổ chức của mình. 1
  2. Mô hình về động thái phát triển của một tổ chức Mô hình về động thái phát triển Một tổ chức (gia đình, trường học, công ty, tổ chức xã hội) được thành lập nhằm tạo nên giá trị nhất định thông qua sự tồn tại và vận hành của mình. Khi khởi đầu, một tổ chức (có thể là gia đình mới cưới hay một trường học/ công ty/ tổ chức mới thành lập hoặc mới bước vào giai đoạn phát triển mới) nằm ở điểm M trong tuyến trình động thái phát triển của mình. Điểm M được gọi là điểm cân bằng không bền vững vì tổ chức chỉ ổn định nhất thời ở đó để rồi bước vào trạng thái vận động hoặc theo “Vòng xoáy lên” (điểm M tới điểm V rồi vươn tới điểm H) hoặc theo vòng “Vòng xoáy xuống” (điểm M xuống điểm U rồi trượt xuống điểm L). Ở khoảng lân cận của điểm M (từ U đến V), xu thế phát triển của tổ chức chưa định hình vững chắc, bối cải khách quan hay sai lầm chủ quan có thể làm cho tổ chức tụt từ động thái “Vòng xoáy lên” xuống động thái “Vòng xoáy xuống”. Ngược lại, nểu tổ chức có nỗ lực đặc biệt, có sức đột phát, nó sẽ có thể vượt ra được “Vòng xoáy xuống” để bật lên động thái “Vòng xoáy lên”. Khi tổ chức bước vào được động thái “Vòng xoáy lên”, tình trạng hoạt động và cơ chế vận hành của nó, về cơ bản, sẽ mỗi ngày một tốt lên. Đặc biệt khi tổ chức đã vượt qua được giai đoạn phát triển chập chững, bước qua điểm V để vào giai đoạn “Cường Phát” (từ điểm V đến điểm H). Trong động thái “Cường Phát” này, xu thế phát triển trở nên mạnh mẽ, có sức kiến tạo nội sinh, và trở nên không thể đảo ngược. Trong động thái này, khó khăn, thách thức, hay thất bại, dù khắc nghiệt và nặng nề đến mấy, chỉ 2
  3. làm tăng thêm ý chí và động lực phát triển của tổ chức. Trong quá trình phát triển ở động thái “Vòng Xoáy Lên”, tổ chức hình thành ngày càng đậm nét các đặc trưng của một tổ chức trường tồn có được ở “Điểm Đỉnh Cao” H, như mô tả ở cột trái của Bảng 1 dưới đây. Ngược lại, khi tổ chức bị rơi vào động thái “Vòng Xoáy Xuống”, tình trạng và cơ chế vận hành, về cơ bản, mỗi ngày một suy giảm. Đặc biệt khi tổ chức bị trượt sâu qua điểm giới hạn U để đi vào giai đoạn sa sút với sức hủy hoại nội sinh thì xu thế suy tàn không thể còn cưỡng lại được nữa. Trong động thái “Sa Sút” (từ điểm U đến điểm L), thuận lợi khách quan hay thành công vụ việc chỉ có tác dụng kéo dài thêm giai đoạn suy tàn này. Vận hành trong động thái “Sa Sút”, tổ chức sẽ ngày càng khắc sâu các đặc trưng của một tổ chức ở điểm Cặn Đáy như mô tả ở cột phải của Bảng 1. Bảng 1: Đặc trưng chính của tổ chức trong hai động thái phát triển: Cường Phát và Sa Sút rưng Tổ Chức Trường Tồn (Hình thành trong “Vòng Tổ Chức Lụi tàn (Sa Sút trong “V Xoáy Lên” tới điểm Đỉnh Cao) Xoáy Xuống” tới điểm Cặn Đáy) m nhận của đại § Phấn chấn, tin tưởng, tự hào § Cam chịu, cay đắng, tủi hổ ận trong tổ § Minh bạch và nhất quán § Tiền hậu bất nhất § Nhìn về tương lai với kỳ vọng và trách nhiệm § Khai thác cạn kiệt di sản và tài sản củ quá khứ § Nội bộ gắn bó trong mục tiêu nhưng thành tâm § Nội bộ lục đục, nghi kỵ, nhưng cố tạo trong tranh luận tìm ra chân lý sự đoàn kết hình thức bằng cách tránh n những vấn đề then chốt, sống còn cho đ thay. ện trạng tổ chức § Hành động khác xa với lời nói trong § Lời nói đi đôi với hành động trong một chiến cái nhìn mơ hồ và lầm lẫn về tương lai. lược mạch lạc và sáng suốt hướng tới tầm nhìn tương lai § Dùng lỗi mơ hồ để truy bức người ng § Bao dung, giúp đỡ động viên người có lỗi. thẳng chân chính, Vô cảm 3
  4. § Thấu cảm § Tầm nhìn cao cả có tính khích lệ rất cao, được § Tầm nhìn mơ hồ; mâu thuẫn; mục tiê mọi thành viên chia sẻ và khao khát vươn tới. hoặc duy ý chí hoặc thấp kém, tầm thườ § Thước đo đánh giá khoa học và minh bạch, huân § Đánh giá dựa trên cảm tính và vụ lợi dự vẻ vang nhằm tưởng thưởng cống hiến chân nhân. Huân dự và thăng tiến có thể mua chính. bằng tiền hoặc quan hệ. § Cá nhân nắm vai trò chủ thể trong động thái phát § Cá nhân cảm thấy bất lực trong đóng triển của tổ chức. Mỗi thành viên thấy có khả năng cho tổ chức đi lên, nhưng có thể lạm dụ và cơ hội rõ rệt trong nỗ lực đóng góp, nhưng khó quyền lực để vụ lợi cá nhân và làm cho có thể lạm dụng quyền lực để gây hại cho tổ chức. chức sa sút. § Mọi người đều thấy thôi thúc tiến lên tuyến đầu, đóng góp và lập chiến công. § Mỗi thành viên cố tìm sự an toàn cho mình trong vỏ ốc của sự cầu an của từn nhóm nhỏ; đồng thời căng măt tìm cơ h để kiếm lợi riêng. § Mọi thành viên đều được tổ chức trân trọng và kỳ § Thành viên trong tổ chức không cảm ng lực và Cơ vọng vào đóng góp của mình. được quí trọng; luôn ở cảm giác bất an, ận hành bị trù dập hoặc mất ghế. § Mọi người thấy rõ lợi ích từ hợp tác chân chính; § Mọi người không thấy lợi ich từ hợp mỗi thành viên đều thành tâm trong niề m tin rằng gắn bó. Sự thành tâm trở thành dại dột, người cộng sự của mình cũng sẽ hết lòng trong nỗ hết long với tổ chức bị nhạo báng trong lực chung vươn tới tầm nhìn mà cả tổ chức đều chia vòng xoáy của danh lợi và nỗ lực chụp sẻ. § Kiểm soát, trấn áp, bắt lỗi hoặc xuê s § Công cụ quản lý theo kết quả được sử dụng hữu tùy theo đối tượng khi có vụ việc bị lộ hiệu nên mọi khuyết tật, lỗi lầm đều được phát hiện, xử lý kịp thời, thấu tình đạt lý. § Lợi ích vật chất và tinh thần được coi trọng và § Lợi ích vật chất và tinh thần không đ ngày càng được nâng cao cùng với thành quả đạt quan tâm thỏa đáng. Bổng lộc, đặc qu được của tổ chức. và hối lộ là nguồn thu mặc định của thành viên có chức quyền. 4
  5. § Thực chất kết quả công việc § Sự sủng ái của thủ trưởng (quà cáp, b xén, nịnh bợ, rèm pha, tạo tình thủ túc) § Khả năng đánh bóng bản thân và sự l § Phẩm chất chân chính, lòng nhiệt tâm với tổ chức, lợi trong nắm bắt các cơ hội thăng tiến. và khả năng làm việc § Khả năng loại bỏ đối thủ. § Khả năng gắn kết và hỗ trợ đồng đội cùng tiến § Tìm được phương cách, thủ đoạn tạo u chí phấn đấu lên. thêm lợi thế cho phe cánh của thủ trưởn án bộ nhân viên § Năng lực tìm tòi, đề xuất ý tưởng hay, kiến thức ành đạt trong tổ § Tìm được lý lẽ, chứng cớ, dù là mơ h giá trị, và thông tin chiến lược rằng hiện trạng là tốt; khó khăn chủ yếu § Góp ý chân thành về hiện trạng và đưa ra giải do khách quan. pháp kiến nghị hữu ích § Loại bỏ người có tài đức hơn mìn mình nổi trội § Tiến cử được thêm người hiền tài § Tôn trọng qui luật khách quan § Chủ quan, duy ý chí § Coi con người là mục tiêu và trụ cột cho mọi nỗ lực phát triển § Chữa cháy theo sự vụ: rất tất bật, vất để dẹp hết sự cố này đến sự cố khác § Lãnh đạo và nhân viên đều thành tâm lắng nghe, § Không lắng nghe; hàm lượng trí tuệ t ương cách điều dốc lòng học hỏi túi khôn nhân loài quyết định rất thấp của người lãnh § Luôn tự thấy lỗi của bản thân và hệ thống trong mọi lỗi lầm của cấp dưới. § Luôn thấy cấp dưới kém, thiếu trách nhiệm; cảm thấy thiều uy quyền. § Coi trọng xây dựng nền móng và cải cách hệ § Dốc mọi sức lực vào giải quyết vụ vi thống, đặc biệt khi phải đối đầu với những thất bại cụ thể; ngộ nhận kết quả có được từ xo và thách thức mới. sở vụ việc là thành công trong phát triể Phương cách đột phá 5
  6. Mahatma Gandhi từng có câu nói nổi tiếng với hàm ý là “Không ai có thể đẩy ta vào con đường sa sút, lụi tàn nếu không được ta cho phép” (nguyên văn: “Nobody can hurt me without my permission”). Thế nhưng, do nhiều lý do khách quan và chủ quan nhiều gia đình, trường học, công ty, và tổ chức có thể rơi vào trạng thái suy giảm trong “Vòng Xoáy Xuống” mà không hề ý thức được hết tính nghiêm trọng của động thái hủy hoại năng lực nội sinh này. Nếu người chịu trách nhiệm chính trong gia đình, trường học, công ty, và tổ chức bội bạc với quá khứ, vô cảm với hiện tại, và thoái thác trách nhiệm với tương lai thì sẽ để gia đình, trường học, tổ chức của mình tiếp tục trượt dốc và sẽ đến một ngày tổ chức vượt qua điểm giới hạn U để rơi động thái “Sa Sút” theo một xu thế không thể cưỡng lại. Khi đó, việc đi đến suy tàn của tổ chức chỉ còn là vấn đề thời gian. Thế nhưng, nếu người chịu trách nhiệm chính trong gia đình, trường học, công ty, và tổ chức thành tâm với quá khứ, xót sa với hiện tại, và đầy lòng trách nhiệm với tương lai thì nỗ lực đột phá để vượt lên động thái phát triển ở “Vòng xoáy lên” là Mệnh Lệnh Thiêng Liêng không thể biện bạch hay chối từ. 6
  7. Phương cách đột phá, tuy nhiên, không phải như nhiều người vẫn hiểu là một số quyết sách hay hành động quyết liệt chưa từng làm trước đây, như thưởng nhiều tiền cho người có công tích, sáp nhập mạnh mẽ tổ chức, truy bắt hay qui trách nhiệm cứng rắn với một số đối tượng, đốc thúc một số dự án đang dang dở… Thực chất, đột phá là một nỗ lực vô cùng nhân bản, sáng suốt về trí, thấu đáo về tầm, và ý thức trách nhiệm cao cả với cả quá khứ, hiện tại, và tương lai. Nỗ lực đột phá do vậy, khởi đầu bằng việc trân trọng và thành tâm lắng nghe những người ngay thẳng trong sáng cho dù họ có những nỗi lầm hoặc sơ xuất nhỏ. Bước đi tiếp theo của đột phá là tìm cách cấy vào và nuôi dưỡng trong tổ chức những đặc trưng then chốt của một tổ chức trường tồn, đặc biệt là trong các nội dung về “Động lực và Cơ chế vận hành” và “Phương cách điều hành của lãnh đạo” (cột trái của Bảng 1). Một dân tộc sẽ không hy vọng có được một ngày mai ngẩng đầu cùng thế giới nếu các nỗ Phương cách đột phá HBS lực đột phá và khát vọng xây dựng tổ chức trường tồn của thế hệ hôm nay bị tê liệt trong sự vô cảm của danh lợi cá nhân hay trong tham vọng hủ bại của một số nhóm lợi ích. 7
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2