intTypePromotion=3

Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh

Chia sẻ: Hoàng Thị Yến Vy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:30

0
88
lượt xem
12
download

Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh nhằm giúp các bạn nắm được tình huống lợi thế cạnh tranh của dell, trả lời câu hỏi tình huống, những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng,...Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP NHÓM MÔN  QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TÌNH HUỐNG 9:  LỢI THẾ CẠNH TRANH  CỦA DELL GVHD           : TS.  NGUYỄN HÙNG PHONG LỚP            : QTKD – ĐÊM3 ­ K22  NHÓM          : 03 1/ Nguyễn Thị Nam Giao              2/ Hoàng Phương Nam 3/ Lê Ngọc Nhung         4/ Phạm Minh Quân  5/ Hồ Văn Phú Thành 6/Nguyễn Hữu Phú Thiện TP.HCM, 12/2013
  2. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ STT Họ và tên Đánh giá 1 Nguyễn Thị Nam Giao 10/10 2 Hoàng Phương Nam 10/10 3 Lê Ngọc Nhung  10/10 4 Phạm Minh Quân 10/10 5 Hồ Văn Phú Thành 10/10 6 Nguyễn Hữu Phú Thiện 10/10 2
  3. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 MỤC LỤC  I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL:                                        ....................................      4  II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG:                                                                     .................................................................      7 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì?...............................................................................................7 2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)?.........................10 3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell?....................................................................................................................14 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không?............16 5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell?.....................................................................................................19 6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào?......24 7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?............................................................................................26  III. TÀI LIỆU THAM KHẢO:                                                                                    ................................................................................       29 3
  4. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa   tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong  những công ty máy tính lớn nhất thế  giới, với thị  phần dẫn đầu trong ngành máy  tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các   công ty máy tính thua lỗ  do sự  sụt giảm toàn cầu về  nhu cầu máy tính cá nhân,  doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ  6 tỷ  USD lên 41 tỷ  USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ  USD và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên  ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi  trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ  có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong  ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả  của chiến lược quản trị  chuỗi   cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc,   bên cạnh ba địa điểm sản xuất  ở  Mỹ  (địa điểm thứ  tư  đang xây dựng). Địa điểm   được lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động  địa phương, và sự  gần gũi với các thị  trường khu vực quan trọng. Dell thích sản  xuất ở gần những thị  trường khu vực để  cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc  độ phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao   động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty). Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ  khách hàng của Dell   được thực hiện bên ngoài nước Mỹ  với một trung tâm chính  ở  Bangalore,  Ấn Độ  (khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối   tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp   mà còn vì sự  sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo.   Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng   “xuôi chèo mát mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và  nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ  khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001,   năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng  4
  5. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ vẫn đặt   ở  Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của trung   tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này. Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà   cung cấp, hơn một nửa là  ở  bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm   khoảng 75% tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á. Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực  tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở  chỗ  bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách  hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông   qua điện thoại và thư  tín, nhưng từ  giữa thập niên 1990, đa số  các giao dịch của  Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện   qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả  năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ  vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo  thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ. Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên  sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này  nằm ở cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn   kho trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng   cá nhân. Dell sử  dụng Internet để  báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho  nhà cung cấp của công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin   từng phút về xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông  đợi trong 4­12 tuần tới. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để  điều  chỉnh kế  hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ  sản xuất đủ  các linh kiện theo   nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp nhất, điển hình   là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để  có thể  có mặt kịp lúc   sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell chia sẻ dữ liệu chủ  chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của Đài Loan sản xuất máy   5
  6. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 tính xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của Texas Instruments.  Để  hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc  chuyển cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của   họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp. Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi   cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả  bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm  lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ  hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ  cạnh tranh.   Đây là một lợi thế đáng kể  trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh  kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị  mỗi tuần do tốc độ  lỗi thời nhanh   chóng. Ví dụ, khi những  ổ  đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới  thiệu cứ mỗi 3­6 tháng, giá trị  của các  ổ đĩa cứng đời cũ sẽ  mất giá mạnh. Vì thế  nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ  cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này  dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa   lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu   của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty. Việc đặt hàng qua mạng và hệ  thống thu mua của Dell cũng cho phép công  ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell   thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể  điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho  đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để  cân bằng cung cầu, Dell có thể  đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung  cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời.  Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05­0,1% tổng chi phí  nguyên vật liệu so với 2­3% của các đối thủ  cạnh tranh đã mang về  cho Dell một  lợi thế chi phí đáng kể.           6
  7. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? Những lợi thế mà Dell có được: Ngoài nước Mỹ, Dell sở  hữu cơ  sở  sản xuất  ở  Brazil, Ai­len, Malaysia và Trung  Quốc. Những nơi này cung cấp lao động với chi phí thấp, năng suất cao và các vị trí  này thuận lợi là gần những thị trường quan trọng của Dell. Chi phí thấp là một lợi thế đáng kể  giá Dell so với đối thủ  cạnh tranh. Họ  có thể  cung cấp cùng một sản phẩm với chi phí thấp hơn. Nhiều công việc sản xuất đang  được chuyển tới các nước có chi phí lao động thấp. Dell dùng lợi thế về chi phí này  để  cạnh tranh trong thị trường toàn cầu. Có thể dẫn đến sự  gia tăng doanh số  bán   hàng và tăng tỷ  suất lợi nhuận. Kết quả  năng suất cao trong nhiều máy tính hơn  sản xuất trong cùng một thời gian.  Vị trí thuận tiện để nhắm mục tiêu thị trường là một lợi thế khác, bởi vì nó sẽ tạo  ra chi phí vận chuyển thấp và giao hàng đặt hàng nhanh chóng. Đây được xem như  lợi thế  về  chuỗi cung  ứng, điều này sẽ  giúp Dell cải thiện được chuỗi cung  ứng  khi Dell thiết lập các nhà máy sản xuất tại các lục địa lớn của Thế  giới như  Nam   Mỹ, Bắc Âu hay Châu Á tạo nên mối liên kết và tương tác hiệu quả  và nhanh   chóng. Khi thiết lập các địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ, Dell sẽ  tận dụng được  những nguồn tài nguyên khan hiếm ở các khu vực khác này thay vì sử dụng nguồn  lực và tài nguyên chỉ trên đất Mỹ. Khai thác và tận dụng những phân khúc thị  trường mới giúp Dell phát triển doanh  số, đồng thời có thể  trải rộng quy mô Công ty sang các phân khúc thị  trường lân   cận khi lấy địa điểm sản xuất làm trung tâm phân bổ hàng hóa sang các thị trường   7
  8. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 lân cận một cách nhanh chóng. Đây là những lợi thế chiến lược của Dell trong việc hình thành nhà máy sản xuất  tại các địa điểm sau : Bắc Mỹ ­ Texas, Tennessee: ­  Ưu đãi thuế địa phương / lực lượng lao động chi phí thấp tương đối (so với các  địa điểm khác của Mỹ) / xu hướng mở rộng năng suất hiện có ­ Cơ sở hạ tầng giao thông tốt / cung cấp lao động chất lượng / vị trí trung tâm gần   các thị trường East Coast Nam Mỹ ­ Brazil: ­ Để  tham gia vào thị  trường Bắc Mỹ  bằng cách tránh thuế  nhập khẩu và chi phí  vận chuyển ­ Lực lượng lao động dồi dào ­ Khuyến khích kinh tế để thu hút các công ty sản xuất công nghệ cho khu vực ­ Vị trí chiến lược như là một trung tâm xuất khẩu sang các nước Nam Mỹ khác Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA) Ireland: ­ Ban đầu được đặt do chi phí thấp và chất lượng lao động cao. Hiện nay chi phí   lao động cao hơn rất nhiều nhưng lực lượng lao động vẫn còn có tay nghề cao  ­ Thuế doanh nghiệp thấp / có thể  vận chuyển sản phẩm sang châu Âu mà không   phải trả thuế GTGT ­ Lợi ích của việc áp dụng đồng Euro của Ireland ­ tránh rủi ro tỷ giá ở châu Âu ­ Ưu đãi về thuế và hỗ trợ khác được cung cấp bởi Cơ quan Phát triển Ireland ­ Sự hiện diện của các nhà cung cấp như Intel và Microsoft và các nhà sản xuất hợp  đồng như SCI ở Ireland 8
  9. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Châu Á Thái Bình Dương ­ Malaysia, Trung Quốc: ­ Vị trí trung tâm trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương ­ Gần nhà cung cấp của họ ­ Mức lương hợp lý ­ Ưu đãi của chính phủ hấp dẫn như miễn thuế ­ Để nắm bắt được thị trường lớn nhất ở Trung Quốc và Nhật Bản ­ Trực tiếp qua eo biển Đài Loan, và là nơi có nhiều nhà thiết kế, sản xuất linh   kiện, máy tính, các thiết bị hỗ trợ khác của Đài loan ­ Để tránh thuế quan và thuế nhập khẩu của Trung Quốc ­ Yêu cầu bắt buộc để  có sản xuất  ở  Trung Quốc để  bán cho các cơ  quan chính  phủ và nhà nước Trung Quốc Những bất lợi tiềm năng: ­ Sự  khác biệt về  văn hóa có thể  là một thách thức chính đối với Dell. Đó là một  nhiệm vụ khó khăn để Dell hiểu về các nền văn hóa làm việc khác nhau tại các nhà  máy sản xuất của họ, cần lập kế hoạch chiến lược để  khai thác tối đa khả  năng   nhân viên khác nhau. Cần có các cách khác nhau để  đào tạo khi họ  có thể  có cách   tiếp cận, tiếp thu và học tập khác nhau . Ví dụ, người lao động Mỹ  sẽ  tìm hiểu   một quy trình công nghệ  trong vòng một tuần , còn các công nhân thuộc quốc tịch  khác có thể mất một tháng cho việc ấy. ­ Một rủi ro khác là sự khác biệt của lòng trung thành. Mặc dù Dell đang cung cấp  việc làm cho công dân của nước khác, vẫn có một cảm giác không hài lòng, và thù  địch đối với các công ty từ  Mỹ. Nó sẽ không cho phép nhân viên này làm việc hết  mình, dẫn đến việc làm việc thiếu hiệu quả.  ­ Và cũng có thể, nhiều địa điểm có thể  tạo ra độ  trễ  trong dây chuyền sản xuất.   9
  10. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Dell cần phải đi đến năm địa điểm khác nhau trên toàn thế giới và đào tạo riêng khi   họ muốn thay đổi một quy trình sản xuất. Điều này sẽ gây lãng phí nhiều thời gian   và nguồn lực cho Dell. Do đó, các địa điểm khác nhau sẽ  tạo ra rào cản đối với   chuyển giao kiến thức có hiệu quả giữa các nơi trên thế giới. Không giống như   ở  Mỹ, việc cung cấp điện bị  gián đoạn và điểm yếu trong  mạng lưới giao thông có thể  làm hỏng các đề  xuất bán hàng độc đáo của Dell là   cho ra sản phẩm chất lượng đúng lúc, nhanh chóng cho khách hàng. Dell có thể  gặp trở  ngại do chính sách và pháp luật  ở  các nước khác nhau. Các   chính sách bảo hộ  nền sản xuất trong nước, chính phủ  nội tại sẽ  quy định các  chính sách tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa Dell và các hãng sản xuất linh kiện   khác trong nước, tạo ra chính sách lợi thế  cho các hãng sản xuất trong nước làm  giảm vị  trí của Dell  ở  nước sở  tại hoặc áp đặt các tiêu chuẩn hóa thiết kế  công   nghệ làm cho việc đáp ứng của Dell khó thực hiện. Bất lợi liên quan đến vấn đề đạo đức kinh doanh, bảo vệ môi trường đòi hỏi Dell   phải có những chính sách xử lý chất thải, bảo vệ môi trường ở các nước đặt cơ sở  sản xuất.  2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? Lợi thế  cạnh tranh của Dell là giá cả, sản phẩm tùy biến theo nhu cầu và thực   hiện đơn hàng nhanh chóng. Dell đã đạt được tất cả những lợi thế thông qua quản  lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa trong số đó nằm bên ngoài nước   Mỹ. Trên 50% các nhà cung cấp chính của Dell là  ở  châu Á. Do đó Dell mua hầu  hết các linh kiện của máy tính từ  các nhà cung cấp bên ngoài thay vì tự  sản xuất , chẳng hạn như  bo mạch chủ  và vi xử  lý máy tính. Nhìn chung, Dell thích để  giữ  quyền kiểm soát các quá trình lắp ráp cấu hình cuối cùng đối với phần lớn các sản   10
  11. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 phẩm của mình. Mua các bộ phận, linh kiện riêng lẻ hoặc toàn bộ sản phẩm, từ các nhà cung cấp   có thể cung cấp cho các công ty  xử lý linh hoạt hơn, làm giảm cơ cấu chi phí của  công ty, hỗ trợ các đơn đặt hàng từ  công ty khách hàng quốc tế. Trong trường hợp  của Dell, mua linh kiện từ  các nhà cung cấp độc lập đã cho phép thực hiện thành   công mô hình kinh doanh của mình với những ưu điểm sau: Sự linh hoạt về chiến lược Mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập cho Dell một sự linh hoạt chiến lược  và chuyển đổi đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp dựa trên các hoàn cảnh khác nhau.   Ví dụ việc thay đổi về tỷ giá hối đoái và các rào cản thương mại có thể làm giảm  sự hấp dẫn của một trong những nguồn cung cấp của Dell, công ty sẽ lựa chọn nhà  cung cấp khác thuận lợi hơn. Do đó điều này sẽ  hoạt động như  một hàng rào tự  nhiên chống lại sự thay đổi về chi phí , tỷ giá hối đoái... Sản phẩm nguồn từ các nhà cung cấp khác nhau cũng là lợi thế  khi vị  trí thuận   lợi để sản xuất sản phẩm bị  ảnh hưởng bởi những rủi ro chính trị. Tuy nhiên Dell  có khả  năng để  giảm thiểu những rủi ro này bằng cách mua từ  các nhà cung cấp   độc lập trong nước và duy trì sự linh hoạt để chuyển sang tìm nguồn cung ứng đến  nước khác trong trường hợp bất  ổn chính trị  sẽ  ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của   nước đó. Đối với một số linh kiện và thiết bị ngoại vi , các địa điểm sản xuất là: * Màn hình ­ châu Âu và châu Á (Phillips, Nokia, Samsung, Sony, Acer) * PCBs ­ Châu Á, Scotland và Đông Âu (SCI, Celestica) * Drives ­ Châu Á, chủ yếu là Singapore (Seagate, Maxtor, Western Digital) * Máy in ­ Châu Âu (Barcelona) * Box xây dựng ­ Châu Á và Đông Âu (Hon Hai / Foxteq) 11
  12. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 * Vỏ máy ­ Châu Á và Ai­len (Hon Hai / Foxteq) Chi phí thấp hơn Mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập có thể  làm giảm cơ  cấu chi phí của  Dell so với việc phải tích hợp sản xuất sản phẩm theo chiều dọc. Vì những bất lợi  như sau:  ­ Dẫn đến gia tăng số lượng đơn vị trong một tổ chức, khó khăn  trong việc phối   hợp và kiểm soát những đơn vị dẫn đến hoạt động thiếu hiệu quả. ­ Thiếu động lực để giảm chi phí khi công ty tích hợp theo chiều dọc không phải  cạnh tranh  các đơn đặt hàng với các nhà cung cấp khác. ­ Khó khăn trong việc định giá chuyển nhượng thích hợp đối với thiết bị, máy  móc chuyển giao tới các đơn vị  trong công ty. Tình trạng này có thể  xấu thêm với   các doanh nghiệp quốc tế  ở các quốc gia có chế  độ  thuế  khác nhau, biến động tỷ  giá... Trong khi tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu cho máy tính ( linh kiện chính và  hệ  thống ) được thực hiện tập trung, tìm nguồn cung  ứng hàng tiêu dùng là địa   phương ( hộp và vật liệu vận chuyển , in  ấn các bàn phím, in hướng dẫn sử  dụng...). Phần lớn các nguồn là từ  các nhà cung cấp chi phí thấp ở  châu Á, nhưng   một số  nguồn là từ  các nhà sản xuất địa phương. Ví dụ  , màn hình cho khu vực  EMEA được mua từ  Sony, Samsung và Acer, và vận chuyển bằng đường biển từ  châu Á, nhưng màn hình cũng được mua tại địa phương từ Phillips và Nokia . Điều  này có thể là do thông số kỹ thuật sản phẩm, cần phải cung cấp bản sao lưu ho ặc   giá cả . Đối với các linh kiện chính, Dell sẽ cho các nhà cung cấp với khả năng tốt nhất   như Intel, SCI , IBM, Samsung , Toshiba, Sony và Seagate . Đối với mỗi thành phần   chính , nó thường chỉ làm việc với một vài nhà cung cấp, ví dụ  như  , với Seagate,   Maxtor, Western Digital và IBM cho các ổ đĩa . Các nhà cung cấp địa phương trong  12
  13. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 từng khu vực sẽ cung cấp các bộ phận khác . Các nhà cung cấp phải duy trì hàng tồn kho  ở  gần hoặc trong các nhà máy Dell  để  hỗ  trợ  việc sản xuất theo chuẩn “Build­To­Order” của Dell . H ọ  có thể  sản   xuất ở nơi khác và gửi đến các trung tâm cung cấp , hoặc họ có thể  thiết lập một   dây chuyền sản xuất gần đó. Dành cho EMEA (Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi )  và châu Mỹ , các nhà cung cấp châu Á tăng cường cung cấp cho cả hai nơi. Các nhà  cung cấp được yêu cầu duy trì quyền sở hữu sản phẩm cho đến khi nó thực sự kéo   ra khỏi xe tải và lên dây chuyền lắp ráp (Intel là một ngoại lệ, với sức mạnh thị  trường cho phép Intel thiết lập các điều khoản riêng của mình , đòi hỏi các nhà sản   xuất máy tính thực hiện quyền sở hữu sản phẩm ngay sau khi sản phẩm rời khỏi   cơ sở của Intel ) . Do đó công ty như  Dell mà mua linh kiện từ  các nhà cung cấp độc lập có thể  vượt qua những khó khăn và chi phí liên quan đến hội nhập theo chiều dọc . Các   nhà cung cấp độc lập có ít đơn vị hoạt động hơn nên dễ kiểm soát. Cũng bởi vì giá   nhà cung cấp độc lập được định giá bởi thị  trường , vấn đề  chuyển giá sẽ  không  tồn tại. Kết nối chặt chẽ hơn tới khách hàng Bằng cách tận dụng năng lực và quy mô của nhà cung cấp, Dell có thể kiểm soát  nhiều thứ quan trọng nhất dành cho khách hàng. Phân tích của công ty cho thấy nhu   cầu của khách hàng đã trở nên khá phức tạp. Thị trường B2B đòi hỏi khả năng dự  báo , tốc độ, tuỳ biến sảnh phẩm, dịch vụ và giao hàng chính xác. Người tiêu dùng  muốn có nhiều kênh lựa chọn , khả năng tùy chọn cho các sản phẩm thích hợp, lựa   chọn giá rẻ. Do đó bằng cách gia công phần mềm thành phần từ các nhà cung cấp   độc lập đã làm cho Dell để triển khai các nguồn lực, tập trung vào việc kiểm soát  hình ảnh , giao hàng và các bộ phận về thiết kế. Chính điều này đem đến các giải  pháp tạo ra giá trị tốt nhất , đem lại cho khách hàng các giá trị cảm nhận cao nhất. Tóm lại, có thể khẳng định rằng với chiến lược gia công phần mềm của mình ,   13
  14. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Dell không mang rủi ro đến với hàng tồn kho như  lỗi thời , Dell có thể  duy trì sự  linh hoạt trong sản xuất của mình , và Dell có chi phí điều phối thấp hơn hẳn nếu   nó được tích hợp theo chiều dọc, sản xuất phụ  tùng riêng của mình . Do đó gia  công phần mềm đã cho phép Dell tập trung vào những gì nó làm tốt nhất và để cung  cấp một dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. 3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? Mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell kết hợp nhiều yếu tố nhằm cung cấp  những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Đó là những sản phẩm được  tùy biến với mức giá thấp, thêm vào đó là hình thức giao hàng nhanh và dịch vụ  khách hàng hoàn hảo.  Với phương thức hoạt động theo mô hình kinh doanh trực tiếp, tất cả các sản  phẩm của Dell cung cấp cho khách hàng đều được sản xuất theo đơn đặt hàng. Một khách hàng có thể gọi điện thoại tới chi nhánh Dell hay truy cập tới  www.dell.com để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình mà mình mong muốn.  Trong vòng 5 ngày chiếc máy sẽ được giao tận tay khách hàng và cùng một cấu  hình đó, mức giá Dell đưa ra thấp hơn 10­15% giá của các đối thủ cạnh tranh. Bên  cạnh đó, dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá là rất hoàn hảo. Kết  quả là Dell có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản phẩm tin  cậy và dịch vụ hoàn hảo. Nhờ bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung  gian. Do đó giá thấp hơn mức bình quân tới 12% so với các đối thủ. Gần 2/3 lượng  sản phẩm của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ chức  giáo dục. Đẩy nhanh tốc độ xử lý đơn hàng.Với hệ thống máy tính tự động hóa tổng hợp  dữ liệu và kịp thời đã đẩy nhanh tốc độ giải quyết các khâu của quá trình sản xuất.  Nhờ vậy mà số lượng đơn đặt hàng được đáp ứng cũng tăng lên nhanh chóng. 14
  15. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Số liệu cho thấy vào năm 1996 năm bắt đầu hoạt động bán hàng trực tuyến chỉ  trong vòng một năm Dell đã đạt được doanh số bán hàng 1 triệu USD một ngày qua  mạng internet đạt doanh thu 5,3 tỷ USD. Và con số này không ngừng tăng ở những  năm sau đó. Các kết quả đạt được cho cơ cấu chi phí  và lợi nhuận của Dell: ­ Trong những năm 1984, Dell đã sử dụng đến 800 số điện thoại dành cho khách  hàng gọi điện đặt mua máy tính với giá thấp hơn nhiều so với các công ty khác.  Dell nhanh chóng trở thành nhà phân phối lớn nhất về máy tính cá nhân qua bưu  điện. ­ Với doanh số khá khiêm tốn khoảng $6 triệu trong năm 1985, Dell nhanh chóng  đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào ngay năm sau đó.  ­ Năm 1995, giá trị cổ phiếu của Dell lên đến 100 USD/CP và năm 1997, Dell bán  ra chiếc PC thứ 10 triệu. ­ Từ năm 1996, Dell bán sản phẩm trực tuyến trên mạng Internet. ­ Chỉ riêng trong năm 2000, doanh số bán ra của Dell đã đạt mức $32 tỷ và sử  dụng hơn 38.000 nhân viên trên toàn thế giới.  ­ Từ năm 2002, Dell xâm nhập lĩnh vực truyền thông đa phương tiện.  ­ Năm 2004, hầu hết các nhà sản xuất máy vi tính thua lỗ nhưng Dell vẫn có lợi  nhuận cao. ­ Từ năm 2007, Dell thay đổi chiến lược tiêu thụ sản phẩm bằng cách vừa sử  dụng các đại lý vừa hợp tác với các hãng bán lẻ.     ­ Chiếm 2% thị phần toàn cầu. ­ Dell đã tiếp cận được với thị trường toàn cầu (1/3 doanh số đến từ bên ngoài  Mỹ). ­ Giá cả sản phẩm thấp  cạnh tranh với đối thủ và hấp dẫn khách hàng. 15
  16. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 ­ Giảm lượng hàng hóa tồn kho đến mức thấp nhất trong ngành. ­ Đồng bộ hóa cung và cầu ở 1 phạm vi mà không phải công ty khác nào cũng có  thể.  Tiết kiệm được chi phí và có một cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành. 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp  cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng   việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể  cung cấp máy tính cho khách hàng  với giá rẻ hơn. Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở  nên phổ  biến từ  năm  1993 đem lại cho Dell cơ  hội để  mở  rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell  triển khai hệ  thống đặt hàng trực tuyến (online­order­taking) và mở  các chi nhánh   tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website   Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế  mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với   các hãng khác. Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử  chính của Dell, các nhóm  khách hàng chính của Dell gồm có: ­ Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng ­ Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên ­ Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên ­ Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại  dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động.. 16
  17. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Dell sử  dụng hệ  thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối   hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ  của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và   vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế  của công nghệ  thông tin và web để  chia sẻ  thông tin giữa các đối tác nhằm giảm  thiểu hàng hóa lưu kho Với Dịch vụ  khách hàng điện tử  (e­Customer Servic), Dell sử  dụng rất nhiều   công cụ  và phương tiện điện tử  nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để  triển   khai   tốt   nhất   hoạt   động   quản   trị   quan   hệ   khách   hàng   (CRM­customer  relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua m ạng 24.7   cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Sử dụng các  phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được   nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó có kế hoạch   và giải pháp phục vụ tốt hơn. Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build­to­order), nâng cao độ chính   xác của dự  đoán nhu cầu và hiệu quả  trong dự trữ  để  sản xuất, giảm thời gian từ  khi đặt hàng đến khi giao hàng (order­to­delivery), nâng cao dịch vụ  khách hàng.  Dell hợp tác với Accenture để  xây dựng hệ  thống quản trị  chuỗi cung cấp (SCM­  supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà  máycủa Dell trên khắp thế  giới, cho phép Dell có thể  thích nghi với môi trường  kinh doanh và công nghệ  biến đổi nhanh, đồng thời duy trì được hiệu quả  hoạt   động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu   cầu và quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hình e­supply chain. Tóm lại, Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử  điển hình bắt đầu   bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh  doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build­to­order (BTO) với quy mô  lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu. Dell thu được lợi nhuận nhờ  giảm trung gianvà giảm lượng hàng lưu kho. Để  17
  18. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng  cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và   nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Dell áp dụng mô hình e­CRM để  duy trì quan hệ  tốt với khách hàng. Mô hình   kinh doanh của Dell đã trở  thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp  dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô. Các nhà sản xuất máy tính khác có thể học theo, áp dụng mô hình kinh doanh trên  của Dell. Tuy nhiên khó có một ai đủ khả năng bắt chước họ. Do các hãng phải đối   mặt với những mâu thuẫn không tránh khỏi giữa các kênh bán hàng trực tiếp của   chính hãng với hợp đồng cùng các đại lý bán lẻ. Và để tìm cách cân bằng mối quan   hệ  này đòi hỏi tốn khá nhiều thời gian, chưa kể  các kỹ  năng quản lý và các hệ  thống phần mềm hỗ trợ rất khó để xây dựng. Mô hình kinh doanh trực tiếp của Micheal Dell không hề  bắt nguồn từ  những ý  tưởng nào to tát cả, song chính mô hình này đã tạo ra nét độc đáo riêng , giúp công   ty trở thành một tổ chức trị giá tới hơn 30 tỷđôla. Mô hình kinh doanh trực tiếp có một vài đặc điểm đặc biệt, việc luôn nắm bắt  được nhu cầu của khách hàng rõ ràng là một trong những thuộc tính cơ  bản nhất.  Khó có tập đoàn nào quan tâm và lấy khách hàng làm trung tâm như  tập đoàn của   Dell, khi mỗi sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng và công ty được cơ  cấu theo từng đối tượng hoặc từng nhóm khách hàng. Trong những năm qua một vài tổ chức đã áp dụng mô hình của Dell: ­ Nhà sản xuất máy tính: ­ Gateway (2000) ­ Wal­Mart ­ Best Buy 18
  19. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 ­ Toyota 5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? Các giá sách hiện đang đầy rẫy những cuốn sách bàn về  cách thức áp dụng tối   ưu mô hình của hãng Dell: bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất máy tính  cá nhân (PC) theo đơn đặt hàng. Các quan chức điều hành các tập đoàn truyền   thống khổng lồ như General Motors thường hành hương đến Austin (Texas) để học  tập mô hình của Dell. Theo Chủ  tịch tập  đoàn General Motors Jack Welch, thật  hiếm có một vị chủ tịch hãng nào được ông ngưỡng mộ bằng Michael Dell, người   đã biến ngành sản xuất PC thành một mỏ  vàng thông qua một phương pháp kinh   doanh độc đáo, khác thường. Các hãng khác có thể  áp dụng một phần mô hình của Dell, nhưng không một   hãng nào có thể áp dụng toàn bộ mô hình này. Đối thủ lớn nhất của Dell là Compaq  vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ  sản  phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư  của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so   với 6% của Dell trong cùng thời điểm. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng   ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell. Đối với Michael Dell, hiếm có  hãng nào có đủ  điều kiện để  sao chép đầy đủ  mô hình kinh doanh. Ngay cả  khi  muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ  công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. Khi bắt đầu lao vào công việc kinh doanh, Michael Dell không hề có ý định cách   mạng hóa ngành sản xuất PC. Ông chỉ muốn lắp ráp và bán các PC ra ngoài ký túc  xá đại học. Ông đã làm được điều này vì ngành công nghiệp nhân bản PC vừa mới   nổi lên sau khi IBM cho ra đời chiếc PC đầu tiên, cộng thêm sự ra đời của một loạt   các nhà sản xuất. Cho tới thời điểm đó, các hãng sản xuất PC không cần phải bỏ  tiền đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất linh kiện mà có điều kiện tập trung vào công   việc lắp ráp và tiếp thị. Mặc dù chưa nắm bắt được xu thế trên, nhưng ông Dell đã  nhận thấy ngành công nghiệp này đã nhen nhóm một số ý tưởng độc đáo cho việc   19
  20. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 bán hàng trực tiếp.  Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ  nhiều   nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phi đặt hàng dài hạn. Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu   này có giới hạn: họ muốn bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có dung  lượng nhiều hoặc ít chứ  không cần đến màu sắc của PC. Yêu cầu hạn chế  trên   khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích của khách hàng mà không cần đến một  mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện. Hơn thế nữa, do việc các PC đắt tiền   nhanh chóng bị lỗi thời và mất giá theo thời gian, lợi nhuận của các hãng sản xuất  PC phụ thuộc vào tính hiệu quả chứ không vào qui mô đầu tư. Theo ông Dell, nếu   hãng sản xuất PC có thể  giảm khối lượng linh kiện dự  trữ  thông qua việc hoạt   động hữu hiệu hơn các đối thủ, thì hãng này sẽ kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả năng các ngành công nghiệp khác có thể áp dụng mô   hình của ông. Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ  phải để  một lượng   hàng lưu kho trị  giá 80 tỷ  USD, trong đó có 50 tỷ  USD để  đón lõng các đơn đặt  hàng. Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, thì ngành sẽ nhanh chóng vấp phải  những vấn đề nan giải. Các tập đoàn sản xuất ô tô thường có một mạng lưới tiêu   thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mọi mưu toan thủ tiêu sự tồn tại của nó. Hơn   thế nữa, việc bán ô tô không qua các đại lý là bất hợp pháp ở Mỹ. Liệu các tập đoàn công nghệ  lớn có thể  áp dụng mô hình của Dell? Các sản  phẩm đắt tiền nhất của Cisco là các bộ  vi xử  lý và linh kiện điện tử  mà hãng tự  thiết kế hoặc đặt thiết kế ở bên ngoài. Điều này không thỏa mãn yêu cầu sử dụng   các linh kiện tiêu chuẩn của Dell. Do việc yêu cầu các nhà sản xuất linh kiện cung   cấp cho tập đoàn các linh kiện độc đáo, Cisco phải đặt hàng trước. Nếu tiên đoán  của hãng về  nhu cầu tiêu thụ  quá cao, thì hãng sẽ  có một khối lượng hàng hóa   khổng lồ đang ngày càng bị mất giá vì ế ẩm.  Trong trường hợp Cisco dự đoán nhu cầu tiêu thụ  quá thấp, thì hãng không thể  20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản