zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh

Chia sẻ: Hoàng Thị Yến Vy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:30

Báo xấu

288
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh nhằm giúp các bạn nắm được tình huống lợi thế cạnh tranh của dell, trả lời câu hỏi tình huống, những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng,...Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TÌNH HUỐNG 9: LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG LỚP : QTKD – ĐÊM3 K22 NHÓM : 03 1/ Nguyễn Thị Nam Giao 2/ Hoàng Phương Nam 3/ Lê Ngọc Nhung 4/ Phạm Minh Quân 5/ Hồ Văn Phú Thành 6/Nguyễn Hữu Phú Thiện TP.HCM, 12/2013
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ STT Họ và tên Đánh giá 1 Nguyễn Thị Nam Giao 10/10 2 Hoàng Phương Nam 10/10 3 Lê Ngọc Nhung 10/10 4 Phạm Minh Quân 10/10 5 Hồ Văn Phú Thành 10/10 6 Nguyễn Hữu Phú Thiện 10/10 2
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 MỤC LỤC I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: .................................... 4 II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: ................................................................. 7 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì?...............................................................................................7 2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)?.........................10 3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell?....................................................................................................................14 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không?............16 5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell?.....................................................................................................19 6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào?......24 7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?............................................................................................26 III. TÀI LIỆU THAM KHẢO: ................................................................................ 29 3
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm được lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty). Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ (khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng “xuôi chèo mát mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng 4
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này. Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm khoảng 75% tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á. Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ. Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này nằm ở cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân. Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho nhà cung cấp của công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin từng phút về xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông đợi trong 412 tuần tới. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp nhất, điển hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để có thể có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của Đài Loan sản xuất máy 5
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 tính xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của Texas Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp. Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu cứ mỗi 36 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty. Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,050,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 23% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể. 6
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? Những lợi thế mà Dell có được: Ngoài nước Mỹ, Dell sở hữu cơ sở sản xuất ở Brazil, Ailen, Malaysia và Trung Quốc. Những nơi này cung cấp lao động với chi phí thấp, năng suất cao và các vị trí này thuận lợi là gần những thị trường quan trọng của Dell. Chi phí thấp là một lợi thế đáng kể giá Dell so với đối thủ cạnh tranh. Họ có thể cung cấp cùng một sản phẩm với chi phí thấp hơn. Nhiều công việc sản xuất đang được chuyển tới các nước có chi phí lao động thấp. Dell dùng lợi thế về chi phí này để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu. Có thể dẫn đến sự gia tăng doanh số bán hàng và tăng tỷ suất lợi nhuận. Kết quả năng suất cao trong nhiều máy tính hơn sản xuất trong cùng một thời gian. Vị trí thuận tiện để nhắm mục tiêu thị trường là một lợi thế khác, bởi vì nó sẽ tạo ra chi phí vận chuyển thấp và giao hàng đặt hàng nhanh chóng. Đây được xem như lợi thế về chuỗi cung ứng, điều này sẽ giúp Dell cải thiện được chuỗi cung ứng khi Dell thiết lập các nhà máy sản xuất tại các lục địa lớn của Thế giới như Nam Mỹ, Bắc Âu hay Châu Á tạo nên mối liên kết và tương tác hiệu quả và nhanh chóng. Khi thiết lập các địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ, Dell sẽ tận dụng được những nguồn tài nguyên khan hiếm ở các khu vực khác này thay vì sử dụng nguồn lực và tài nguyên chỉ trên đất Mỹ. Khai thác và tận dụng những phân khúc thị trường mới giúp Dell phát triển doanh số, đồng thời có thể trải rộng quy mô Công ty sang các phân khúc thị trường lân cận khi lấy địa điểm sản xuất làm trung tâm phân bổ hàng hóa sang các thị trường 7
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 lân cận một cách nhanh chóng. Đây là những lợi thế chiến lược của Dell trong việc hình thành nhà máy sản xuất tại các địa điểm sau : Bắc Mỹ Texas, Tennessee: Ưu đãi thuế địa phương / lực lượng lao động chi phí thấp tương đối (so với các địa điểm khác của Mỹ) / xu hướng mở rộng năng suất hiện có Cơ sở hạ tầng giao thông tốt / cung cấp lao động chất lượng / vị trí trung tâm gần các thị trường East Coast Nam Mỹ Brazil: Để tham gia vào thị trường Bắc Mỹ bằng cách tránh thuế nhập khẩu và chi phí vận chuyển Lực lượng lao động dồi dào Khuyến khích kinh tế để thu hút các công ty sản xuất công nghệ cho khu vực Vị trí chiến lược như là một trung tâm xuất khẩu sang các nước Nam Mỹ khác Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA) Ireland: Ban đầu được đặt do chi phí thấp và chất lượng lao động cao. Hiện nay chi phí lao động cao hơn rất nhiều nhưng lực lượng lao động vẫn còn có tay nghề cao Thuế doanh nghiệp thấp / có thể vận chuyển sản phẩm sang châu Âu mà không phải trả thuế GTGT Lợi ích của việc áp dụng đồng Euro của Ireland tránh rủi ro tỷ giá ở châu Âu Ưu đãi về thuế và hỗ trợ khác được cung cấp bởi Cơ quan Phát triển Ireland Sự hiện diện của các nhà cung cấp như Intel và Microsoft và các nhà sản xuất hợp đồng như SCI ở Ireland 8
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Châu Á Thái Bình Dương Malaysia, Trung Quốc: Vị trí trung tâm trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương Gần nhà cung cấp của họ Mức lương hợp lý Ưu đãi của chính phủ hấp dẫn như miễn thuế Để nắm bắt được thị trường lớn nhất ở Trung Quốc và Nhật Bản Trực tiếp qua eo biển Đài Loan, và là nơi có nhiều nhà thiết kế, sản xuất linh kiện, máy tính, các thiết bị hỗ trợ khác của Đài loan Để tránh thuế quan và thuế nhập khẩu của Trung Quốc Yêu cầu bắt buộc để có sản xuất ở Trung Quốc để bán cho các cơ quan chính phủ và nhà nước Trung Quốc Những bất lợi tiềm năng: Sự khác biệt về văn hóa có thể là một thách thức chính đối với Dell. Đó là một nhiệm vụ khó khăn để Dell hiểu về các nền văn hóa làm việc khác nhau tại các nhà máy sản xuất của họ, cần lập kế hoạch chiến lược để khai thác tối đa khả năng nhân viên khác nhau. Cần có các cách khác nhau để đào tạo khi họ có thể có cách tiếp cận, tiếp thu và học tập khác nhau . Ví dụ, người lao động Mỹ sẽ tìm hiểu một quy trình công nghệ trong vòng một tuần , còn các công nhân thuộc quốc tịch khác có thể mất một tháng cho việc ấy. Một rủi ro khác là sự khác biệt của lòng trung thành. Mặc dù Dell đang cung cấp việc làm cho công dân của nước khác, vẫn có một cảm giác không hài lòng, và thù địch đối với các công ty từ Mỹ. Nó sẽ không cho phép nhân viên này làm việc hết mình, dẫn đến việc làm việc thiếu hiệu quả. Và cũng có thể, nhiều địa điểm có thể tạo ra độ trễ trong dây chuyền sản xuất. 9
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Dell cần phải đi đến năm địa điểm khác nhau trên toàn thế giới và đào tạo riêng khi họ muốn thay đổi một quy trình sản xuất. Điều này sẽ gây lãng phí nhiều thời gian và nguồn lực cho Dell. Do đó, các địa điểm khác nhau sẽ tạo ra rào cản đối với chuyển giao kiến thức có hiệu quả giữa các nơi trên thế giới. Không giống như ở Mỹ, việc cung cấp điện bị gián đoạn và điểm yếu trong mạng lưới giao thông có thể làm hỏng các đề xuất bán hàng độc đáo của Dell là cho ra sản phẩm chất lượng đúng lúc, nhanh chóng cho khách hàng. Dell có thể gặp trở ngại do chính sách và pháp luật ở các nước khác nhau. Các chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước, chính phủ nội tại sẽ quy định các chính sách tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa Dell và các hãng sản xuất linh kiện khác trong nước, tạo ra chính sách lợi thế cho các hãng sản xuất trong nước làm giảm vị trí của Dell ở nước sở tại hoặc áp đặt các tiêu chuẩn hóa thiết kế công nghệ làm cho việc đáp ứng của Dell khó thực hiện. Bất lợi liên quan đến vấn đề đạo đức kinh doanh, bảo vệ môi trường đòi hỏi Dell phải có những chính sách xử lý chất thải, bảo vệ môi trường ở các nước đặt cơ sở sản xuất. 2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? Lợi thế cạnh tranh của Dell là giá cả, sản phẩm tùy biến theo nhu cầu và thực hiện đơn hàng nhanh chóng. Dell đã đạt được tất cả những lợi thế thông qua quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa trong số đó nằm bên ngoài nước Mỹ. Trên 50% các nhà cung cấp chính của Dell là ở châu Á. Do đó Dell mua hầu hết các linh kiện của máy tính từ các nhà cung cấp bên ngoài thay vì tự sản xuất , chẳng hạn như bo mạch chủ và vi xử lý máy tính. Nhìn chung, Dell thích để giữ quyền kiểm soát các quá trình lắp ráp cấu hình cuối cùng đối với phần lớn các sản 10
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 phẩm của mình. Mua các bộ phận, linh kiện riêng lẻ hoặc toàn bộ sản phẩm, từ các nhà cung cấp có thể cung cấp cho các công ty xử lý linh hoạt hơn, làm giảm cơ cấu chi phí của công ty, hỗ trợ các đơn đặt hàng từ công ty khách hàng quốc tế. Trong trường hợp của Dell, mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập đã cho phép thực hiện thành công mô hình kinh doanh của mình với những ưu điểm sau: Sự linh hoạt về chiến lược Mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập cho Dell một sự linh hoạt chiến lược và chuyển đổi đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp dựa trên các hoàn cảnh khác nhau. Ví dụ việc thay đổi về tỷ giá hối đoái và các rào cản thương mại có thể làm giảm sự hấp dẫn của một trong những nguồn cung cấp của Dell, công ty sẽ lựa chọn nhà cung cấp khác thuận lợi hơn. Do đó điều này sẽ hoạt động như một hàng rào tự nhiên chống lại sự thay đổi về chi phí , tỷ giá hối đoái... Sản phẩm nguồn từ các nhà cung cấp khác nhau cũng là lợi thế khi vị trí thuận lợi để sản xuất sản phẩm bị ảnh hưởng bởi những rủi ro chính trị. Tuy nhiên Dell có khả năng để giảm thiểu những rủi ro này bằng cách mua từ các nhà cung cấp độc lập trong nước và duy trì sự linh hoạt để chuyển sang tìm nguồn cung ứng đến nước khác trong trường hợp bất ổn chính trị sẽ ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của nước đó. Đối với một số linh kiện và thiết bị ngoại vi , các địa điểm sản xuất là: * Màn hình châu Âu và châu Á (Phillips, Nokia, Samsung, Sony, Acer) * PCBs Châu Á, Scotland và Đông Âu (SCI, Celestica) * Drives Châu Á, chủ yếu là Singapore (Seagate, Maxtor, Western Digital) * Máy in Châu Âu (Barcelona) * Box xây dựng Châu Á và Đông Âu (Hon Hai / Foxteq) 11
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 * Vỏ máy Châu Á và Ailen (Hon Hai / Foxteq) Chi phí thấp hơn Mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập có thể làm giảm cơ cấu chi phí của Dell so với việc phải tích hợp sản xuất sản phẩm theo chiều dọc. Vì những bất lợi như sau: Dẫn đến gia tăng số lượng đơn vị trong một tổ chức, khó khăn trong việc phối hợp và kiểm soát những đơn vị dẫn đến hoạt động thiếu hiệu quả. Thiếu động lực để giảm chi phí khi công ty tích hợp theo chiều dọc không phải cạnh tranh các đơn đặt hàng với các nhà cung cấp khác. Khó khăn trong việc định giá chuyển nhượng thích hợp đối với thiết bị, máy móc chuyển giao tới các đơn vị trong công ty. Tình trạng này có thể xấu thêm với các doanh nghiệp quốc tế ở các quốc gia có chế độ thuế khác nhau, biến động tỷ giá... Trong khi tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu cho máy tính ( linh kiện chính và hệ thống ) được thực hiện tập trung, tìm nguồn cung ứng hàng tiêu dùng là địa phương ( hộp và vật liệu vận chuyển , in ấn các bàn phím, in hướng dẫn sử dụng...). Phần lớn các nguồn là từ các nhà cung cấp chi phí thấp ở châu Á, nhưng một số nguồn là từ các nhà sản xuất địa phương. Ví dụ , màn hình cho khu vực EMEA được mua từ Sony, Samsung và Acer, và vận chuyển bằng đường biển từ châu Á, nhưng màn hình cũng được mua tại địa phương từ Phillips và Nokia . Điều này có thể là do thông số kỹ thuật sản phẩm, cần phải cung cấp bản sao lưu ho ặc giá cả . Đối với các linh kiện chính, Dell sẽ cho các nhà cung cấp với khả năng tốt nhất như Intel, SCI , IBM, Samsung , Toshiba, Sony và Seagate . Đối với mỗi thành phần chính , nó thường chỉ làm việc với một vài nhà cung cấp, ví dụ như , với Seagate, Maxtor, Western Digital và IBM cho các ổ đĩa . Các nhà cung cấp địa phương trong 12
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 từng khu vực sẽ cung cấp các bộ phận khác . Các nhà cung cấp phải duy trì hàng tồn kho ở gần hoặc trong các nhà máy Dell để hỗ trợ việc sản xuất theo chuẩn “BuildToOrder” của Dell . H ọ có thể sản xuất ở nơi khác và gửi đến các trung tâm cung cấp , hoặc họ có thể thiết lập một dây chuyền sản xuất gần đó. Dành cho EMEA (Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi ) và châu Mỹ , các nhà cung cấp châu Á tăng cường cung cấp cho cả hai nơi. Các nhà cung cấp được yêu cầu duy trì quyền sở hữu sản phẩm cho đến khi nó thực sự kéo ra khỏi xe tải và lên dây chuyền lắp ráp (Intel là một ngoại lệ, với sức mạnh thị trường cho phép Intel thiết lập các điều khoản riêng của mình , đòi hỏi các nhà sản xuất máy tính thực hiện quyền sở hữu sản phẩm ngay sau khi sản phẩm rời khỏi cơ sở của Intel ) . Do đó công ty như Dell mà mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập có thể vượt qua những khó khăn và chi phí liên quan đến hội nhập theo chiều dọc . Các nhà cung cấp độc lập có ít đơn vị hoạt động hơn nên dễ kiểm soát. Cũng bởi vì giá nhà cung cấp độc lập được định giá bởi thị trường , vấn đề chuyển giá sẽ không tồn tại. Kết nối chặt chẽ hơn tới khách hàng Bằng cách tận dụng năng lực và quy mô của nhà cung cấp, Dell có thể kiểm soát nhiều thứ quan trọng nhất dành cho khách hàng. Phân tích của công ty cho thấy nhu cầu của khách hàng đã trở nên khá phức tạp. Thị trường B2B đòi hỏi khả năng dự báo , tốc độ, tuỳ biến sảnh phẩm, dịch vụ và giao hàng chính xác. Người tiêu dùng muốn có nhiều kênh lựa chọn , khả năng tùy chọn cho các sản phẩm thích hợp, lựa chọn giá rẻ. Do đó bằng cách gia công phần mềm thành phần từ các nhà cung cấp độc lập đã làm cho Dell để triển khai các nguồn lực, tập trung vào việc kiểm soát hình ảnh , giao hàng và các bộ phận về thiết kế. Chính điều này đem đến các giải pháp tạo ra giá trị tốt nhất , đem lại cho khách hàng các giá trị cảm nhận cao nhất. Tóm lại, có thể khẳng định rằng với chiến lược gia công phần mềm của mình , 13
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Dell không mang rủi ro đến với hàng tồn kho như lỗi thời , Dell có thể duy trì sự linh hoạt trong sản xuất của mình , và Dell có chi phí điều phối thấp hơn hẳn nếu nó được tích hợp theo chiều dọc, sản xuất phụ tùng riêng của mình . Do đó gia công phần mềm đã cho phép Dell tập trung vào những gì nó làm tốt nhất và để cung cấp một dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. 3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? Mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell kết hợp nhiều yếu tố nhằm cung cấp những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Đó là những sản phẩm được tùy biến với mức giá thấp, thêm vào đó là hình thức giao hàng nhanh và dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Với phương thức hoạt động theo mô hình kinh doanh trực tiếp, tất cả các sản phẩm của Dell cung cấp cho khách hàng đều được sản xuất theo đơn đặt hàng. Một khách hàng có thể gọi điện thoại tới chi nhánh Dell hay truy cập tới www.dell.com để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình mà mình mong muốn. Trong vòng 5 ngày chiếc máy sẽ được giao tận tay khách hàng và cùng một cấu hình đó, mức giá Dell đưa ra thấp hơn 1015% giá của các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá là rất hoàn hảo. Kết quả là Dell có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản phẩm tin cậy và dịch vụ hoàn hảo. Nhờ bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung gian. Do đó giá thấp hơn mức bình quân tới 12% so với các đối thủ. Gần 2/3 lượng sản phẩm của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ chức giáo dục. Đẩy nhanh tốc độ xử lý đơn hàng.Với hệ thống máy tính tự động hóa tổng hợp dữ liệu và kịp thời đã đẩy nhanh tốc độ giải quyết các khâu của quá trình sản xuất. Nhờ vậy mà số lượng đơn đặt hàng được đáp ứng cũng tăng lên nhanh chóng. 14
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Số liệu cho thấy vào năm 1996 năm bắt đầu hoạt động bán hàng trực tuyến chỉ trong vòng một năm Dell đã đạt được doanh số bán hàng 1 triệu USD một ngày qua mạng internet đạt doanh thu 5,3 tỷ USD. Và con số này không ngừng tăng ở những năm sau đó. Các kết quả đạt được cho cơ cấu chi phí và lợi nhuận của Dell: Trong những năm 1984, Dell đã sử dụng đến 800 số điện thoại dành cho khách hàng gọi điện đặt mua máy tính với giá thấp hơn nhiều so với các công ty khác. Dell nhanh chóng trở thành nhà phân phối lớn nhất về máy tính cá nhân qua bưu điện. Với doanh số khá khiêm tốn khoảng $6 triệu trong năm 1985, Dell nhanh chóng đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào ngay năm sau đó. Năm 1995, giá trị cổ phiếu của Dell lên đến 100 USD/CP và năm 1997, Dell bán ra chiếc PC thứ 10 triệu. Từ năm 1996, Dell bán sản phẩm trực tuyến trên mạng Internet. Chỉ riêng trong năm 2000, doanh số bán ra của Dell đã đạt mức $32 tỷ và sử dụng hơn 38.000 nhân viên trên toàn thế giới. Từ năm 2002, Dell xâm nhập lĩnh vực truyền thông đa phương tiện. Năm 2004, hầu hết các nhà sản xuất máy vi tính thua lỗ nhưng Dell vẫn có lợi nhuận cao. Từ năm 2007, Dell thay đổi chiến lược tiêu thụ sản phẩm bằng cách vừa sử dụng các đại lý vừa hợp tác với các hãng bán lẻ. Chiếm 2% thị phần toàn cầu. Dell đã tiếp cận được với thị trường toàn cầu (1/3 doanh số đến từ bên ngoài Mỹ). Giá cả sản phẩm thấp  cạnh tranh với đối thủ và hấp dẫn khách hàng. 15
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Giảm lượng hàng hóa tồn kho đến mức thấp nhất trong ngành. Đồng bộ hóa cung và cầu ở 1 phạm vi mà không phải công ty khác nào cũng có thể.  Tiết kiệm được chi phí và có một cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành. 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ hơn. Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (onlineordertaking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với các hãng khác. Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có: Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động.. 16
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho Với Dịch vụ khách hàng điện tử (eCustomer Servic), Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRMcustomer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua m ạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn. Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (buildtoorder), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (ordertodelivery), nâng cao dịch vụ khách hàng. Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máycủa Dell trên khắp thế giới, cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh, đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu và quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hình esupply chain. Tóm lại, Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình buildtoorder (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu. Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gianvà giảm lượng hàng lưu kho. Để 17
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Dell áp dụng mô hình eCRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô. Các nhà sản xuất máy tính khác có thể học theo, áp dụng mô hình kinh doanh trên của Dell. Tuy nhiên khó có một ai đủ khả năng bắt chước họ. Do các hãng phải đối mặt với những mâu thuẫn không tránh khỏi giữa các kênh bán hàng trực tiếp của chính hãng với hợp đồng cùng các đại lý bán lẻ. Và để tìm cách cân bằng mối quan hệ này đòi hỏi tốn khá nhiều thời gian, chưa kể các kỹ năng quản lý và các hệ thống phần mềm hỗ trợ rất khó để xây dựng. Mô hình kinh doanh trực tiếp của Micheal Dell không hề bắt nguồn từ những ý tưởng nào to tát cả, song chính mô hình này đã tạo ra nét độc đáo riêng , giúp công ty trở thành một tổ chức trị giá tới hơn 30 tỷđôla. Mô hình kinh doanh trực tiếp có một vài đặc điểm đặc biệt, việc luôn nắm bắt được nhu cầu của khách hàng rõ ràng là một trong những thuộc tính cơ bản nhất. Khó có tập đoàn nào quan tâm và lấy khách hàng làm trung tâm như tập đoàn của Dell, khi mỗi sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng và công ty được cơ cấu theo từng đối tượng hoặc từng nhóm khách hàng. Trong những năm qua một vài tổ chức đã áp dụng mô hình của Dell: Nhà sản xuất máy tính: Gateway (2000) WalMart Best Buy 18
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 Toyota 5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? Các giá sách hiện đang đầy rẫy những cuốn sách bàn về cách thức áp dụng tối ưu mô hình của hãng Dell: bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất máy tính cá nhân (PC) theo đơn đặt hàng. Các quan chức điều hành các tập đoàn truyền thống khổng lồ như General Motors thường hành hương đến Austin (Texas) để học tập mô hình của Dell. Theo Chủ tịch tập đoàn General Motors Jack Welch, thật hiếm có một vị chủ tịch hãng nào được ông ngưỡng mộ bằng Michael Dell, người đã biến ngành sản xuất PC thành một mỏ vàng thông qua một phương pháp kinh doanh độc đáo, khác thường. Các hãng khác có thể áp dụng một phần mô hình của Dell, nhưng không một hãng nào có thể áp dụng toàn bộ mô hình này. Đối thủ lớn nhất của Dell là Compaq vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so với 6% của Dell trong cùng thời điểm. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell. Đối với Michael Dell, hiếm có hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh. Ngay cả khi muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. Khi bắt đầu lao vào công việc kinh doanh, Michael Dell không hề có ý định cách mạng hóa ngành sản xuất PC. Ông chỉ muốn lắp ráp và bán các PC ra ngoài ký túc xá đại học. Ông đã làm được điều này vì ngành công nghiệp nhân bản PC vừa mới nổi lên sau khi IBM cho ra đời chiếc PC đầu tiên, cộng thêm sự ra đời của một loạt các nhà sản xuất. Cho tới thời điểm đó, các hãng sản xuất PC không cần phải bỏ tiền đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất linh kiện mà có điều kiện tập trung vào công việc lắp ráp và tiếp thị. Mặc dù chưa nắm bắt được xu thế trên, nhưng ông Dell đã nhận thấy ngành công nghiệp này đã nhen nhóm một số ý tưởng độc đáo cho việc 19
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 bán hàng trực tiếp. Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phi đặt hàng dài hạn. Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu này có giới hạn: họ muốn bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có dung lượng nhiều hoặc ít chứ không cần đến màu sắc của PC. Yêu cầu hạn chế trên khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích của khách hàng mà không cần đến một mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện. Hơn thế nữa, do việc các PC đắt tiền nhanh chóng bị lỗi thời và mất giá theo thời gian, lợi nhuận của các hãng sản xuất PC phụ thuộc vào tính hiệu quả chứ không vào qui mô đầu tư. Theo ông Dell, nếu hãng sản xuất PC có thể giảm khối lượng linh kiện dự trữ thông qua việc hoạt động hữu hiệu hơn các đối thủ, thì hãng này sẽ kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả năng các ngành công nghiệp khác có thể áp dụng mô hình của ông. Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một lượng hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, trong đó có 50 tỷ USD để đón lõng các đơn đặt hàng. Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, thì ngành sẽ nhanh chóng vấp phải những vấn đề nan giải. Các tập đoàn sản xuất ô tô thường có một mạng lưới tiêu thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mọi mưu toan thủ tiêu sự tồn tại của nó. Hơn thế nữa, việc bán ô tô không qua các đại lý là bất hợp pháp ở Mỹ. Liệu các tập đoàn công nghệ lớn có thể áp dụng mô hình của Dell? Các sản phẩm đắt tiền nhất của Cisco là các bộ vi xử lý và linh kiện điện tử mà hãng tự thiết kế hoặc đặt thiết kế ở bên ngoài. Điều này không thỏa mãn yêu cầu sử dụng các linh kiện tiêu chuẩn của Dell. Do việc yêu cầu các nhà sản xuất linh kiện cung cấp cho tập đoàn các linh kiện độc đáo, Cisco phải đặt hàng trước. Nếu tiên đoán của hãng về nhu cầu tiêu thụ quá cao, thì hãng sẽ có một khối lượng hàng hóa khổng lồ đang ngày càng bị mất giá vì ế ẩm. Trong trường hợp Cisco dự đoán nhu cầu tiêu thụ quá thấp, thì hãng không thể 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1253 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.